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1 - INTRODUO ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
Definio de Administrao
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma
organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus
dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao
financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:
Figura 1 - CHA
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas
indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas
universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao
dos subordinados.
ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O
prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou
escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar
as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das
razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as
principais teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedos. Com. isto,
pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente
com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada,
comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.
Funes do administrador.
Racionalidade organizacional
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis,
omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
Anos 70 85 92 93 97 98
1) O que faz com que a administrao seja uma das reas mais
desafiantes do conhecimento?
2) Quais os tipos de habilidades necessrias para um
administrador?
3) Como se pode alcanar os resultados em uma empresa?
4) Quais so as variveis bsicas da Tga, explique cada uma
delas?
5) Porque o administrador no pode cometer erros?
6) Porque o administrador deve ter uma formao ampla?
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma
hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar
integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme
organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja
autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus
princpios e normas administrativas.
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura
social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo
o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas
empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois
eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes
cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras,
indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes
bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a
administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes
comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que
permitia integrar produo e distribuio.
Exerccios de Fixao
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em
organizao. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalizao de
estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.
Marta, porm, est criando um problema para a empresa. Ela no consegue cumprir o
horrio de entrada e de sada: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a
jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a mdia das demais pessoas da
empresa.Tal postura est provocando grande insatisfao nos demais consultores. Em funo
desse fato, a empresa criou o horrio mvel de trabalho, extensivo a todos os funcionrios.
Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites do horrio flexvel; passou mesmo a
faltar com mais freqncia.
Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta exps seu problema: ela
notvaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposio
fsica e psicolgica ocorre justamente no perodo noturno, adentrando a madrugada. Marta
argumentou, tambm, que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, no
demandando a colaborao e a participao de outros consultores - realmente, alguns
consultores trocam informalmente idias com os demais, mas cada consultor desenvolve
sozinho seu projeto, do incio ao fim. Marta ainda acrescentou que, em se tratando de
qualidade do projeto, o horrio de trabalho influencia muito pouco, pois o que interessa so os
resultados obtidos e o cumprimento do cronograma.
O Sr. Jorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe qual deve ser. A
princpio, no gostaria de perd-la, mas percebe que a insatisfao dos consultores tende a
aumentar cada vez mais. Identifique e justifique as sugestes que voc daria ao Sr. Jorge
para resolver esse problema.
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4 - ADMINISTRAO CIENTFICA
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho
dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso
do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na
proporo de sua produo.
Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio
de ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.
4.4.8 - Padronizao
Exerccios de aplicao
2 Seu chefe, o gerente Pedro, no se entende bem com o diretor, Joo. Num belo dia,
o diretor pede para voc preparar um relatrio. Seu chefe est no escritrio. Voc faz o
relatrio e o entrega a quem?
3 Um mecnico est desempregado h seis meses. Voc tem uma vaga para office-
boy. Ele insiste muito e voc o contrata. Trs meses depois ele pede demisso, empregando-se
em uma metalrgica. Como voc explicaria o ocorrido ao seu chefe?
7 Faa uma pequena lista do que voc entende como desperdcios em uma empresa?
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1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase
dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular
constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao
Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes
(operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).
Administrao Geral
Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que
substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva
substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem
as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo, reduzindo a
improvisao.
PREVER
ORGANIZAR
FUNES COMANDAR
ADMINISTRATIVAS
COORDENAR
CONTROLAR
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Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete
elementos da administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser
feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs
da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas
para o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies
favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e
instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da
empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do
trabalho.
f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que
acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de
registros, documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao,
execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a
contabilidade e o controle.
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Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores
clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o
quanto for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho.
Este princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. A
coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por
especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente
definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao
at cada indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada
superior no deve ter mais do que certo nmero de subordinados. O
superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e
principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada
cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito
e comunicados a todos.
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com
uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de
organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais , rgidas e hierarquizadas.
Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para
tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo
Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.
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Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da
direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da
abordagem da Administrao Cientfica.
4 - "Teoria da Mquina
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a
organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve
ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola
do sistema. Essas abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da organizao foi o fator
principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.
Exerccios de aplicao
1 Voc acha que sua empresa no oferece boas condies fsicas de trabalho aos
empregados. Que sugestes faria sua chefia para melhorar/aperfeioar as condies de
trabalho aos funcionrios?
2 Sua empresa precisa demitir alguns empregados. Que recomendaes faria para
tornar o processo mais justo? Que critrio adotaria na escolha dos empregados a demitir?
Quais os benefcios que daria em caso de demisso?
3 Voc recebe uma carta annima afirmando que o supervisor de produo est
desviando material da empresa. Como chefe dele, que medida tomaria?
4 Joo honesto, tem vinte anos de empresa, comeou como operrio e chegou a
supervisor de produo. No evoluiu desde ento, resistindo a qualquer tipo de mudana,
alm de ser muito autoritrio e polmico. pessoa conceituada na cidade e primo do prefeito
local. Como demiti-lo?
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Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes,
organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade,
hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da
Administrao etc, passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e
temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores
motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes
primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de
superviso e liderana.
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A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca
da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso
persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de
uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente
relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so
satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as
necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do
moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao
fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo
acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com
relao ao trabalho.
6.6.4 Liderana
6.6.5 - Comunicao
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou
membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo
servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar
com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da
empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de
satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz
de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro
lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Exerccios de aplicao
1 O que foi a teoria das relaes humanas?
2 O que administrao para Tead?
3 O que um administrador segundo Tead?
4 O que liderana segundo Tead?
5 O que a administrao democrtica garante?
6 Quais so os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar de acordo
Tead?
7 Qual a funo da psicologia na administrao?
8 O que organizao como um sistema social?
9 Quando existe organizao?
10 Qual a origem da teoria das relaes humanas?
11 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?
12 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de Hawtorne?
13 Quais so as funes bsicas da organizao industrial?
14 Compare e diferencie a teoria clssica e relaes humanas?
15 Defina o homem social?
16 O que foi a teoria da motivao de Maslow e explique cada uma das caractersticas
da pirmide?
17 O que ciclo motivacional?
18 Defina frustrao e compensao?
19 - Defina moral e atitude?
20 Defina liderana?
21 Qual o propsito da comunicao?
22 O que organizao informal?
23 - O que dinmica de grupo?
Exerccios de aplicao
1 Em sua opinio, para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve
preencher?
2 Sua empresa vai lanar um programa de motivao dirigido aos funcionrios. O que
dever constar nesse programa?
3 Como voc comunicaria s pessoas que concorrem a uma mesma promoo quem foi
o candidato escolhido?
4 Em sua opinio, quais as qualidades mais apreciadas em um empregado?
5 Voc tem um cargo vago de supervisor de distribuio. Trs so os candidatos.
Joaquim seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom
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candidato, tem tempo de casa, mas os clientes reclamam dele. Manoel no qualificado
para o servio, mas sobrinho do gerente. Quem voc promoveria? Por Qu?
por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados
princpios de aplicao e utilizao.
O processo administrativo:
EFICINCIA EFICCIA
Qual o ideal?
Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter
resultados) no for alcanada.
APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
Exerccios de aplicao
1 Defina a abordagem neoclssica?
2 Quais as principais caractersticas da abordagem neoclssica?
3 Quais so os princpios fundamentais da organizao formal?
4 Quais so as funes do administrador na teoria neoclssica?
5 Defina planejamento, organizao, direo e controle?
6 Quais so as origens da APO?
7 Quais so as caractersticas da APO?
8 Qual o objetivo da administrao na APO?
9 Defina e diferencie eficincia e eficcia?
10 O que fez com que a APO casse em desuso?
11 Quais so as criticas relacionadas a APO?
Exerccios de aplicao
2 Sua empresa j existe h muito tempo e est preocupada em melhorar o
relacionamento com a comunidade. Qual sugesto voc daria?
5 Voc foi escolhido para chefiar o departamento de crdito. Por qual das
alternativas iniciaria seu trabalho?
A Junto direo;
B junto aos demais departamentos;
C Com os funcionrios do departamento;
D Com os clientes em geral; e
E Com o mercado. Justifique a sua escolha.
8 - TEORIA DA BUROCRACIA
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo
oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura
como dos participantes da organizao.
Exerccios de aplicao
1 Seu chefe rene-se com voc e explica que a empresa est pedindo sugestes
para reduzir custos, e ele deseja sua opinio. Quais sugestes voc daria?
4 A constituio brasileira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito detalhista.
Muitos pases tm constituio de apenas uma folha. Voc acha que o nmero de regras
que ajuda a administrar bem um pas? Uma empresa bem administrada requer grande
nmero de regras?
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9 - TEORIA ESTRUTUALISTA
Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais
eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes
sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico
de organizao, as chamadas organizaes formais.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores
estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com
certas caractersticas distintivas.
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Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com
uma organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do
conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica
da organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas,
pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e
aspectos crticos das organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais
descritiva e crtica do que propositiva.
No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica
que sustenta a Teoria dos Sistemas.
Exerccios de aplicao
10 - CURIOSIDADES
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta
de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes,
das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas
doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc.
Qualquer organizao composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de
relaes recprocas, para atingir objetivos comuns.
2. As empresas
Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas,
seus recursos, seus objetivos, etc.
As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas
por pessoas qualificadas.
So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. As
empresas no trabalham em condio de certeza.
As empresas so dirigidas por uma filosofia de negcios: Os administradores tomam
decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, governos, etc.
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uma organizao que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. uma
organizao social por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a
explorao de algum negcio.
(Chiavenato, 2000)
Objetivo Principal
A produo de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado.
Classificao: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:
Quanto a propriedade as empresa so:
- Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios
pblicos fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia
eltrica, etc) e, por esta razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas
por lei e so de Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos
elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.
Quanto ao tamanho:
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios
nveis hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa
Econmica Federal considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um
faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. So organizadas na forma de
sociedades annimas de capital aberto, com aes livremente negociveis nas bolsas
de valores.
sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma empresa de pequeno porte
seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.
- Firma Individual: a empresa constituda por uma nica pessoa que exerce atividade
comercial, industrial ou da prestao de servio, respondendo ilimitadamente pelas
obrigaes contradas em nome da mencionada firma. Na Firma Individual o nome
comercial deve ser o de seu Titular. Havendo nome igual j registrado, este poder ser
abreviado, desde que no seja o ltimo sobrenome, ou ser adicionado um termo que
indique a principal atividade econmica explorada pela empresa, como elemento
diferenciador.
Exs: Francisco Caldas Ribeiro
F. Caldas Ribeiro
Francisco Caldas Ribeiro Mercearia
OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial no pode reunir elementos de
razo social, devendo esta quando for adotada, indicar sempre a atividade principal.
Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda
Funo da Administrao
1. Desempenho Econmico:
Segundo DRUCKER, (1981) em cada deciso e medida que tomar, a administrao deve
colocar o desempenho econmico em primeiro lugar. Ela s pode justificar sua existncia e
sua autoridade mediante os resultados econmicos que produzir. Mesmo que haja grandes
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2. Administrar administradores:
Para haver desempenho econmico preciso antes haver uma empresa. A segunda funo da
administrao portanto, transformar recursos humanos e materiais numa empresa produtiva.
administrar administradores.
Uma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor que os recursos que a compem.
Deve constituir uma entidade genuna: maior ou no mnimo diferente que a soma das suas
partes, cuja produo maior que a soma de todos os insumos. A organizao dos
administradores e de suas funes o que queremos dizer, falamos de liderana e do esprito
de uma firma. Se uma empresa apresenta um desempenho medocre, ns contratamos um
novo presidente e no novos trabalhadores.
Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos, transformando-
os num empreendimento. E a administrao algo to complexo, com tantas facetas, mesmo
nas menores empresas, que a administrao de administradores inevitavelmente no s uma
tarefa vital, mas tambm enormemente complexa.
Couvre (1982) diz que a evoluo de tais cursos se apresenta como uma faceta do
desenvolvimento do esprito modernizante. neste sentido, isto , na mudana e
desenvolvimento da formao social brasileira, que devemos buscar as condies e as
motivaes para a criao desses cursos. Para a autora, tais motivaes esto relacionadas
com o carter de especializao e com o uso crescente da tcnica, tornando imprescindvel a
necessidade de profissionais para as diferentes funes de controlar, analisar e planejar as
atividades empresariais.
Para Martins (1989), a grande preocupao com assuntos econmicos tem seu marco em
1943. Neste ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso Brasileiro de
Economia, onde se manifestava grande interesse pela industrializao do pas, postulando-se
iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econmicos.
Porm, tais estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito na disciplina
de economia, vista como "formao geral".
Somente em 1945, surgiram os primeiros resultados quanto implantao desse ensino. Neste
ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, encaminhou Presidncia da
Repblica um documento que propunha a criao de dois cursos universitrios, o de Cincias
Contbeis e Cincias Econmicas. O documento afirmava que as atividades de direo e
orientao, tanto nos negcios pblicos como empresariais, atingiram um nvel de maior
complexidade, exigindo de seus administradores e tcnicos conhecimentos especializados.
Isto permitiu que os cursos de economia passassem a ter um carter de especializao, no
mais de natureza genrica, como anteriormente.
A criao desses cursos assume um papel relevante, uma vez que passou a ampliar a
organizao escolar do pas que, at ento, se constitua apenas de engenheiros, mdicos e
advogados.
Couvre (1982) vm confirmar o pensamento dos autores j referidos, afirmando que o ensino
de administrao est relacionado ao processo de desenvolvimento do pas. Salienta que sua
criao intensificou-se, sobretudo, aps a dcada de sessenta, com a expanso do ensino
superior, no qual o ensino de administrao est inserido.
Segundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois momentos
histricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getlio Vargas, representativo do projeto
"autnomo", de carter nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek,
evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado, caracterizado pelo tipo de abertura
econmica de carter internacionalista. Este ltimo apresentou-se como um ensaio do modelo
de desenvolvimento adotado aps 1964. Neste perodo, o processo de industrializao
acentuou-se, sobretudo devido importao de tecnologia norte-americana.
A Moderna Administrao
Surgiu no sculo XXI, atravs do americano Taylor que desenvolveu a chamada Escola da
Administrao Cientfica, e do francs Henry Fayol que desenvolveu a Escola Clssica da
Administrao.
A histria da Administrao Moderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou escolas
que lhes sucederam:
c) Teoria das Relaes Humanas: Desenvolvida a partir de 1940 nos EUA. Preocupada
com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Recentemente
esta escola ressurgiu com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional.
A administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos
para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento.
Como cincia, a administrao gera teorias e hipteses que permitem uma abordagem
prescritiva e normativa intimamente vinculada tcnica de administrao. Como tcnica, atua
sem o conhecimento do que est acontecendo, tratando de conduzir as organizaes e
empresas aos objetivos visados.
O Desafio da Administrao
A Necessidade de Viso;
A Necessidade de Treinamento;
A Necessidade de tica;
A Necessidade de Diversidade Cultural;
Especialidades da Administrao
Administrao Geral
Adm. de Materiais
O administrador a pessoa que gerencia, dirige uma organizao, faz com que ela seja bem-
sucedida em alcanar seus objetivos.
Soluciona problemas;
Dimensiona recursos;
Desenvolve estratgias;
Efetua diagnsticos de situaes;
Toma decises embasadas em fatos concretos.
Competncias Gerenciais
5. O maestro e cirurgio
O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de
assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de
chefe de uma equipe de ajudante. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe
da tripulao. Esse papel caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na
base da pirmide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de
informaes, projetos de arquitetura e engenharia so algumas situaes que exigem
gerentes cirurgies.
Tipos de Administradores
So classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao e pelo mbito das
atividades organizacionais pelas quais so responsveis.
Nveis de Administrao
a) Gerentes de Primeira Linha: O nvel mais baixo em que os indivduos so
responsveis pelo trabalho de outros. Dirigem apenas os empregados de execuo, no
supervisionam outros gerentes.
b) Gerentes Mdios: Dirigem as atividades dos gerentes dos nveis mais baixos e s
vezes tambm as de empregados de execuo.
c) Gerentes de Topo: Responsveis pela administrao global da organizacional.
Todo administrador assume uma variedade muito grande de papis para levar a organizao a
seus objetivos estabelecidos. Papel, consiste nos padres de comportamento que se podem
esperar de um indivduo dentro de uma unidade social. Os papis so inerentes s funes.
Papis Interpessoais;
Papis Informacionais;
Papis Decisrios.
Ser Empresrio
a pessoa responsvel pelo bom funcionamento da empresa. Para ser empresrio preciso ter
uma srie de qualidades pessoais. Essas qualidades podem ser inatas ou podem ser adquiridas
atravs do estudo e da prtica.
O sucesso do empreendedor est na sua capacidade de assumir riscos e conviver com eles.
Quem se arrisca tem de ter iniciativa e muita determinao para se manter independente.
Outro ponto fundamental demonstrar sua liderana e para isso necessrio saber se
comunicar. Isto , ter a capacidade de expor e ouvir idias.
[Digite texto]
Organizao
Concorrncia
....Verifique seus concorrentes atravs das mercadorias e servios que eles oferecem sob os
seguintes aspectos: qualidade, preo, acabamento, atendimento, disposio na vitrine etc.
Avalie os pontos fortes e fracos, veja o que pode ser melhorado e inovado.
Ramo de Atividade
Faa um plano de trabalho e anote o ramo de atividade que sua empresa ir atuar e acrescente
as razes que determinam a sua escolha. Trace o plano depois de analisar e identificar seu
mercado consumidor mantenha-o sempre como objetivo final de cada ao.
[Digite texto]
11 - EXERCCIOS
Exerccio 1
Por que trabalhamos?
Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de homens que estava
trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a mesma
coisa. O engenheiro perguntou a um deles: O que voc est fazendo? O
trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente irritao:
Eu estou tentando quebrar esta maldita pedra. Ao trabalhador seguinte repetiu a
mesma pergunta. Mostrando pouca emoo, ele respondeu: Eu estou preparando
pedras para um edifcio. Do terceiro, que cantarolava alegremente enquanto
trabalhava, ouviu a seguinte resposta, com visvel orgulho: Eu estou ajudando a
construir uma catedral. Apesar das aparncias, o engenheiro concluiu que aqueles
trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes.
Quais as lies dessa velha histria para os Administradores de hoje?
Por que eu estou trabalhando? Qual o significado de meu trabalho?
Exerccio 2
ESTUDO DE CASO
O vice- Presidente, o Gerente de Produtos e o Mal- entendido
Pedro da Silva, um dos gerentes de vendas externas da empresa Tudo Vai Bem & Cia. Ltda.,
foi promovido para seu primeiro cargo na sede da empresa, como subgerente de produto para
um grupo de produtos com os quais no estava muito familiarizado. Pouco depois dele
assumir esse novo cargo, Nick Smith, um dos vice-presidentes da companhia, convocou uma
reunio com gerentes de produtos e outros administradores, com o objetivo de planejar
estratgias de marketing. Paulo Ricardo convidou Pedro para a reunio, visando ajud-lo em
seu novo trabalho.
Devido ao grande nmero de participantes, Paulo foi breve ao apresentar Pedro a Smith que,
como vice-presidente, estava presidindo a reunio. Depois da reunio iniciada, Smith um
veterano rude e com fama de grosseiro comeou a fazer uma srie de perguntas que a
maioria dos gerentes de produtos teve condies de responder em detalhes. De repente, virou-
se para pedro e comeou a question-lo pormenorizadamente sobre seu grupo de produtos.
Meio confuso, Pedro confessou que no sabia as respostas.
Paulo percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou no entendera, que Pedro era novo
no cargo e viera reunio mais para se orientar do que para contribuir. Estava em vias de
oferecer uma explicao discreta quando Smith, visivelmente aborrecido com o que pensou
ser falta de preparo por parte de Pedro, anunciou:
[Digite texto]
Paulo precisava tomar uma deciso rpida. Podia interromper Smith e mostrar que ele fizera
um julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaraar tanto seu superior quanto seu
subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da reunio e oferecer uma explicao
particular. Como Smith passou rapidamente para outra conversa, Paulo decidiu-se pela
segunda abordagem. Olhando para Pedro, notou que sua expresso era uma mistura de raiva e
desnimo. Depois de atrair o olhar de Pedro, Paulo piscou para ele, mostrando discretamente
que havia compreendido o que acontecera e que o dano poderia ser reparado.
- Olhe disse. Quero que voc me diga francamente. Acha que fui muito rude com
aquele rapaz?
Aliviado, Paulo disse:
- Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso.
Smith explicou que o fato de Pedro ser novo no cargo no fora perfeitamente registrado
durante a apresentao, e que somente algum tempo depois de sua exploso ele percebera ter
feito algo inadequado e injusto.
- Voc o conhece bem? perguntou. Acha que eu o ofendi?
Durante um momento Paulo avaliou o superior. Ento respondeu de modo tranqilo:
1 - Que efeito voc acha que teve sobre Pedro e os outros administradores a exploso de
Smith durante a reunio?
[Digite texto]
2 Smith estava certo ao se desculpar com Pedro, ou ser que ele deveria ter deixado as
coisas como estavam?
3 O que voc acha que aquele pedido de desculpas significou para Pedro?
4 Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordinado?
5 Como Smith define as responsabilidades de Pedro como subgerente de produtos? E como
ele define seu prprio papel como administrador de topo?
6 Qual o aspecto mais importante das relaes entre os nveis de administrao nessa
empresa?
Exerccio 3
Com a admisso do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou
a exibir certa eficincia, do ponto de vista tcnico. Ocorre, porm, que esse engenheiro nunca
havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqentemente, passou a exibir atitudes
altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando
decises, demonstrando certa arrogncia diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou
ser tcnico competente, mas um pssimo gerente: os funcionrios comearam a conflitar entre
si, a desmotivao em relao s tarefas passou a ser alta, o absentesmo aumentou. 0 Sr.
Marcos, diretor da empresa, convidou voc, na condio de consultor, para explicar os erros
que aconteceram na empresa e propor soluo para evitar que tais desacertos se repetissem no
futuro. Faa isso agora, por escrito.
[Digite texto]
12 - PARTICULARIDADES DA ADMINISTRAO
"A pedra do Administrador a safira azul-escuro, pois a cor que identifica as atividades
criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de construir para o
aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupaes no serem especulativas".
Dia do Administrador
Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei n.
4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de Administrador.
O Dia do Administrador foi instituido pela Resoluo CFA n65/68, de 09/12/68.
Sem ADMINISTRADOR, no se chega a lugar nenhum.
Juramento do Administrador
Smbolo do Administrador
O quadro como ponto de partida: uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso
de linhas recproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo
recproco de tenso.
[Digite texto]
"Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em seus
objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar,
coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma
questo para o objetivo comum".
"O quadro regularidade, possui sentido esttico quando apoiado em seu lado, e
sentido dinmico quando apoiado em seu vrtice (a posio escolhida)".
"As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um
princpio de ao (o centro)".
"As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...)
as laterais, as metas a serem atingidas".
Orao do Administrador
Senhor, diante das organizaes devo ter CONSCINCIA de minhas responsabilidades como
ADMINISTRADOR.
Reconheo minhas limitaes, mas humildemente, junto com meus companheiros de trabalho
busco o consenso para alcanar a SOLUO e tornar o trabalho menos penoso e mais
produtivo:
Senhor, despido de egosmo quero crescer, fazendo crescer, tambm, os que me cercam e que
so a razo de minha escolha profissional;
Senhor, ADMINISTRE o meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim
caber realizar obras sadias para tornar as organizaes cada vez melhores e mais humanas.
13 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora
Campus; 2004.
CROSBY, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo;
Makron books.
DRUCKER, Peter. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So
Paulo: Pioneira, 1994.
Acionista http://www.acionista.com.br/
Consultores http://www.consultores.com.br/
ISO http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage
News Papers all over the world (links para jornais) http://www.indekx.com/
RH central http://rhcentral.com.br/
SEBRAE http://www.biblioteca.sebrae.com.br/
14 ARTIGOS DO PROFESSOR
H pessoas que tem boas intenes em realizar as coisas. Elas so sinceras, possuem
integridade, so bem vistas e tem uma possibilidade muito grande de ter sucesso em suas
respectivas carreiras, mas esbarram em um pequeno problema: a m administrao do tempo.
Quando falamos em administrar o tempo, a primeira reao do ouvinte, na maioria das vezes
negativa. No sei administrar meu tempo, Isso muito difcil, Duvido que algum
consiga aplicar essas tcnicas que falam em cursos, No posso administrar meu tempo, pois
meu dia cheio de imprevistos e nunca consigo fazer o que me proponho, Meu dia deveria
ter mais de 24hs, Meu chefe no me deixa livre para administrar meu tempo da forma como
eu gostaria... Enfim, dificilmente encontramos respostas positivas e otimistas quando
tocamos neste assunto, no mximo, um Eu quero muito aprender. Realmente, a maioria das
pessoas possui uma grande dificuldade em administrar o prprio tempo, e as razes so as
mais variadas.
O tempo distribudo entre as pessoas de forma bem mais democrtica que muitos
dos outros recursos de que ns dependemos (como, por exemplo, a inteligncia).
Todos os dias cada um de ns recebe exatamente 24 horas (a menos que seja o
ltimo dia de nossas vidas): nem mais, nem menos. Rico no recebe mais do que
pobre, professor universitrio no recebe mais do que analfabeto, executivo no
recebe mais do que operrio. Entretanto, apesar desse igualitarismo, uns conseguem
realizar uma grande quantidade de coisas num dia, enquanto outros, ao final do dia,
tm o sentimento de que o dia acabou e no fizeram nada. A diferena que os
primeiros percebem que o tempo, apesar de democraticamente distribudo, um
recurso altamente perecvel. Um dia perdido hoje (perdido no sentido de que no
realizei nele o que precisaria ou desejaria realizar) no recuperado depois:
perdido para sempre.
[Digite texto]
Por outro lado, ser produtivo no equivale a estar ocupado. H muitas pessoas que
esto o tempo todo ocupadas exatamente porque so improdutivas, ou seja, no
sabem onde concentrar seus esforos e, por isso, ciscam aqui, ciscam ali, mas nunca
produzem nada. Ser produtivo , em primeiro lugar, saber administrar o tempo, ter
sentido de direo, saber aonde se vai e principalmente delegar.
Ento qual seria a grande chave para a administrao do tempo?
Todas as dicas aqui mencionadas podem auxiliar na busca de uma melhor administrao do
tempo, mas nada substitui a vontade de mudar, se voc deseja algo preciso organizar-se em
busca de tal objetivo, alm de querer, preciso fazer. Lembre-se: Gesto do tempo uma
expresso inadequada o desafio no gerenciar o tempo, mas a prpria vida.
Para entendermos a vida preciso olhar para trs, mas para que possamos viver a vida
preciso olhar para frente, eis a grande diferena entre os que fazem e os que pensam em fazer.
Pense nisso e aja!
Certo dia, um homem caminhava por uma estrada deserta, quando comeou a sentir fome.
No estava prevenido, pois no sabia que a distncia a ser percorrida era to longa.
Continuou andando e foi vencido pela fome e o cansao. Sentou-se beira do caminho e ficou
[Digite texto]
No demorou muito e ele avistou outro viajante que vinha pelo mesmo caminho. Quando o
viajante se aproximou, o homem notou que ele estava comendo os frutos saborosos que no
pudera alcanar. Assim, perguntou-lhe:
- Ah, mas isso no nada! So apenas alguns arranhes que ficaram pelo esforo que fiz ao
subir na rvore e colher os frutos.
E o homem, agora com mais fome ainda, ficou sentado, resmungando, de estmago vazio,
enquanto o outro viajante seguiu em frente.
muito comum ouvir pessoas gritando por um lugar ao sol, mas as que verdadeiramente
querem um lugar ao sol trazem algumas queimaduras, fruto da luta pelo ideal que almejam.
Outras, mais acomodadas, dizem que Deus alimenta at mesmo os pssaros. Por que no
haveria de providenciar o de que necessitam? Essas esto certas, em parte, pois se verdade
que Deus d alimento aos pssaros, tambm certo que ele no o joga dentro do ninho.
O trabalho de busca pelo alimento por conta de cada pssaro, e muitas vezes isso no fcil.
H situaes em que eles se arriscam e at saem com alguns arranhes.
Buscar movimento, esforo, ao. No entanto, preciso saber o que se busca e por qual
porta desejamos entrar.
Ainda a, nossa escolha totalmente livre. Nossa vontade que nos conduzir aonde
queremos chegar. Sendo assim, faamos a nossa escolha e optemos por chegar l, e chegar
bem.
Muito tem se falado em competitividade ultimamente, porm pouco tem sem falado no
papel das pessoas na busca da mesma.
As empresas buscam sucesso, aumentar suas receitas e melhorar seu lucro, porm a
minoria tem um olhar apurado para aquilo que realmente pode dar lucro para uma empresa,
ou seja, Gente. Isso mesmo, gente, pessoas, ou como queiram chamar... Recursos
Humanos...
Vejo a maioria dos empresrios contratando consultores, investindo em tecnologia,
comprando carros novos... Mas ainda so poucos aqueles que olham para aquilo que poder
trazer lucro para uma empresa pessoas motivadas. Porm, como uma pessoa pode estar
motivada para desempenhar sua funo, se ela tratava como lixo, um mal necessrio, um
custo a mais para a empresa?
Nas minhas experincias como consultor, professor e, sobretudo como funcionrio,
ouo histrias e me deparo com situaes que me causam tristeza. Os gestores acham que
pelo simples fato de empregarem uma pessoa, se tornam donos dela ( qualquer semelhana
com escravido mera coincidncia), e podem fazer com as pessoas o que quiserem, e
utilizam de algumas expresses nos causam calafrios, vejamos:
Voc no pago para pensar... Se voc no quer o emprego, tem um monte que quer...
Voc um custo invivel para empresa... Funcionrio meu que estuda no serve... Entre
outras...
Agora eu te pergunto: Como algum pode trabalhar motivado com este tipo de
tratamento?
A questo simples de se responder: - Impossvel!
Aquele que trabalha com pessoas deve entender que o principal trunfo de uma
empresa so pessoas engajadas, motivadas, envolvidas e que defendem a empresa com unhas,
dentes, e, sobretudo com muita inspirao e dedicao e isso s pode ocorrer se estas pessoas
forem respeitadas, tratadas como seres humanos.
Gostaria de lembrar a voc profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar
pessoas, que voc pode fazer mais e melhor do que est fazendo. Oua seus colaboradores,
pea opinies, se interesse pelas histrias deles, valorize aqueles que se dedicam e vestem de
fato a camisa da empresa, no s os bajuladores, mas sim aqueles que acreditam na sua
empresa e lutam para que ela seja a cada dia melhor.
empresa vai crescer, se desenvolver, ampliar seu faturamento, diminuir o grau de desperdcio,
dentre outros benefcios, pois pessoas motivadas e felizes te daro o resultado que voc
precisa sem maiores esforos, pois elas sabem mais do que ningum como fazer, quando fazer
e para quem fazer, pois afinal, as pessoas so a empresa.
Pense nisso e aja!
Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor
em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi
programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br
15 - REFLEXES
As Trs Peneiras...
Olavo foi transferido de projeto.
Logo no primeiro dia, para fazer mdia com o novo chefe, saiu-se com esta:
- Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que ele ...
Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou:
-Espere um pouco, Olavo. O que vai me contar j passou pelo crivo das Trs Peneiras?
- Peneiras? Que Peneiras, Chefe?
- A primeira, Olavo, a da VERDADE.
Voc tem certeza de que esse fato absolutamente verdadeiro?
- No. No tenho, no. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu acho que...
E, novamente, Olavo interrompido pelo chefe:
- Ento sua histria j vazou a primeira peneira.
Vamos ento para a segunda peneira que a da BONDADE.
O que voce vai me contar, gostaria que os outros tambem dissessem a seu respeito?
- Claro que no! Deus me livre, Chefe!
- diz Olavo, assustado.
- Ento, - continua o chefe - sua histria vazou a segunda peneira.
Vamos ver a terceira peneira, que a da NECESSIDADE.
Voce acha mesmo necessrio me contar esse fato ou mesmo pass-lo adiante?
- No chefe. Pensando desta forma, vi que no sobrou nada do que eu iria contar - fala Olavo,
surpreendido.
-Pois Olavo! J pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem essas peneiras?- diz o
chefe sorrindo e continua:
- Da prxima vez em que surgir um boato por ai, submeta-o ao crivo das Trs Peneiras:
VERDADE BONDADE NECESSIDADE
Antes de obedecer ao impulso de pass-lo adiante, porque:
Salmo 129
Um padre estava dirigindo para sua parquia quando viu na estrada uma freira conhecida
sua. Ele para e diz:
* Irm, suba que eu a levo ao convento.
A freira sobe e senta no banco do passageiro, cruza as pernas e o hbito se abre deixando uma
coxa escultural mostra.
O padre olha e continua dirigindo. Numa troca de marcha ele coloca a mo sobre a perna e a
freira lhe diz:
* Padre, lembre-se do salmo 129.
O padre pede desculpas e continua dirigindo. Aquela pernona enlouquecendo-o.
Mais adiante, em outra troca de marcha, ele coloca a mo novamente sobre a perna da freira,
que repete:
* Padre, lembre-se do salmo 129.
O padre se desculpa dizendo:
* Perdoe-me irm, mas voc sabe que a carne fraca.
Chegando ao convento a freira desce. O padre logo chega sua igreja e corre at a Bblia para
ler o tal Salmo 129:
"SIGA BUSCANDO, QUE LOGO ACIMA ENCONTRARS A GLRIA..."
A Serpente e o Vaga-lume
Conta a lenda que uma vez uma serpente comeou a perseguir um vaga-lume.
Este fugia rpido, com medo da feroz predadora e a serpente nem pensava em desistir.
Fugiu um dia e ela no desistia, dois dias e nada...
No terceiro dia, j sem foras o vaga-lume parou e disse a cobra:
- Posso lhe fazer trs perguntas?
- No costumo abrir esse precedente para ningum, mas j que vou te devorar mesmo, pode
perguntar...
- Perteno a sua cadeia alimentar ?
- No.
- Eu te fiz algum mal?
- No.
- Ento, por que voc quer acabar comigo?
- Porque no suporto ver voc brilhar...
Pense nisso e selecione as pessoas em quem confiar!