UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMATICA

(F.A.F.I)

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y GESTIN

EMPRESARIAL

PERFIL DE TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIN DEL TITULO DE INGENIERO COMERCIAL

TEMA:

GESTION ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN LA RECUPERACION

DE LAS CUENTAS POR COBRAR DE LA ASOCIACIN DE MONTUBIOS
AUTNOMOS EL ROBLE DEL SECTOR DE PUERTO PECHICHE.

DIRECTOR:

Ec. Carlota Vera Mrquez

ESTUDIANTE:

Leandro Hermogenes Gastesi Junco

AO: 2015

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 ESQUEMA DE PROYECTO DE TESIS

CAPTULO 1. EL PROBLEMA

1.1 Marco Contextual De La Investigacin

1.1.1 Contexto Internacional

La prctica de administracin ha existido desde los tiempos ms remotos, los relatos

Judo Cristianos de No, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de grandes
nmeros de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos, desde la
construccin de arcas a gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos
administrativos citan a Jetro el suegro de Moiss como el primer consultor
administrativo, l ense a Moiss los conceptos de delegacin, la administracin por
excepcin y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia,
Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena prctica administrativa en la
produccin de asuntos polticos, el advenimiento de Frederick, W. Taylor y la escuela de
administracin cientfica, iniciaron el estudio general de administracin como
disciplina.

En tiempos antiguos especialmente Egipto exista un sistema administrativo amplio con

una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la
compulsin, aqu se cre el primer sistema de servicio civil mientas que en el Imperio
Romano la administracin se caracteriz por la descentralizacin.

Para que la administracin sea lo que es hoy en da, es un hecho que existieron
personajes destacados que con sus aportes colaboraron para el desarrollo de la misma.
Entre ellos se encuentran: Confucio: Filsofo, proporcion una serie de reglas para la
Administracin pblica y recomendando que las personas que ocupan posiciones
pblicas deben conocer bien el pas para as estar en condiciones de resolver sus
problemas, excluir de la seleccin del personal el favoritismo y el partidarismo y que los
funcionarios seleccionados deberan ser personas honradas desinteresadas y capaces.

Adn Smith enunci el principio de la divisin del trabajo considerndolo necesario

para la especializacin y para el aumento de la produccin.

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Henary Metacalfe se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativo
e ide una nueva manera de control considerada como muy eficiente.

Woodrow Wilson hizo una separacin entre poltica y Administracin y le dio el

calificativo de ciencia a la administracin propugnando su enseanza a nivel
universitario.
A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos
como CAMERALISTAS que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar
los sistemas administrativos usados en esa poca.
Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el
de seleccin y adiestramiento de
personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

A medida del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolucin Industrial Inglesa, la cual precis
de una nueva generacin de administradores que desarrollaron sus propios conceptos y
tcnicas, surgiendo algunos de los principios administrativos bsicos.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer
por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente
planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos
posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

1.1.2 Contexto Nacional

La gnesis de la Administracin en el Ecuador podra encontrarse en las formas
primarias de organizacin de los asentamientos indgenas que residieron en lo que hoy
constituye el territorio nacional, formas que se caracterizaron ms bien por su
simplicidad y que nacieron de un sistema autctono de valores.

En la poca colonial dos fueron los rganos creados por la Corona a fin de
centralizadamente administrar no slo las riquezas de sus pueblos, sino tambin sus
aspectos polticos, jurdicos y hasta de orden moral. Por una parte el Real y Supremo
Consejo de Indias, rgano superior, de ltima instancia en lo poltico social y la Casa de
Contratacin, rgano superior, en materia econmico financiera, cuyos excesos fueron
de tal naturaleza que llegaron a general rupturas sociales contraproducentes an para los
propios intereses de Espaa.

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En la historia del Ecuador se puede dividir a la administracin en dos ramas, las primera
la administracin pblica est conformada por un conjunto de instituciones y de
organizaciones de carcter pblico que disponen de la misin de administrar y gestionar
el estado y algunos entes pblicos, y la administracin privada es la ejercida en todas las
empresas que sus recursos son de origen privado y que toda su operacin est dirigida
con fines de lucro.

En su paso por las diferentes etapas la administracin moderna en el pas se estableci

como emprica y no cientfica debido a la falta de profesionales en la materia este factor
tomo fuerza y se expandi en todo el territorio.

Mediante el ingreso de compaas trasnacionales al pas, donde sus administradores

eran personas ilustradas en la materia, algunos de los pequeos empresarios comenzaron
a duplicar sus estrategias tomando as conciencia del poder de la gestin administrativa
para generar una ventaja competitiva sobre su competencia.

Con el paso de los aos la gestin administrativa ya formaba parte de las mayas
curriculares de las Universidades del pas, formando as los primeros administradores
con fundamentos slidos sobre la administracin donde su tarea principal diagnosticar
las problemtica de las empresas que en ese entonces existan.

1.1.3 Contexto Local o Institucional

La asociacin de montubios autnomos El Roble se encuentra ubicado en el recinto

Tres Bocas, en la parroquia Puerto Pechiche, cantn Puebloviejo.

La infraestructura, que tuvo una inversin aproximada a los 227.000 dlares, cuenta
con una capacidad de almacenamiento de 300 toneladas mtricas (Tm) de maz
amarillo.

El presidente es Aurelio Zeas destaca que este centro de acopio facilita la venta de la
gramnea a las industrias que elaboran alimento balanceado para animales.

Fue inaugurado el 17 de julio del 2014 con la presencia del Vicepresidente de la

Repblica, Jorge Glas Espinel, Javier Ponce, Ministro de Agricultura, Asamblestas
provinciales, el Gobernador de Los Ros, Jess Narvez entre otras autoridades.

La ejecucin del proyecto beneficiar a 196 familias de las comunidades de Los Ros,
quienes se dedican a la produccin y comercializacin de maz. El objetivo es brindar

38
un mejor servicio de secado de maz con enfoque de empresa asociativa rural, lo que
permitir a los productores mejorar su calidad de vida e incrementar los ingresos
econmicos.

1.2 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN

1.2.1 SITUACIN PROBLEMTICA

El problema que existe en la actualidad en la Asociacin de Montubios el Roble es la

ineficiente recuperacin de sus cuentas por cobrar, esto a su vez se caracteriza por la
prdida de su productividad y la confianza de sus socios, la gnesis de estos
inconvenientes se debe a la inadecuada administracin que ha tenido la organizacin.

Los efectos que posee la gestin administrativa comprende el estudio de todos los
factores que afecta de manera positiva o negativa a la actividad de la empresa, esto
depender de los conocimientos y experiencias del administrador.

En nuestro pas la administracin emprica se ha arraigado en las mentes de las

personas, tanto que han procedido a tomar decisiones financieras enfocadas en sus
experiencias y no en bases cientficas.

En esta investigacin se tratara de establecer si existe relacin significativa entre la

ineficiente recuperacin de las cuentas por cobrar y la gestin administrativa.

1.2. 2 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

Cmo afecta la disminucin de la productividad a la asociacin El Roble?

Qu estrategias debe de desarrollar la Asociacin para mejorar el cobro de los
aportes de los socios?
Qu herramientas ayudan a superar el dficit de dinero en la asociacin?
1.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

La presente investigacin tendr como epicentro en la Asociacin De Montubios

Autnomos El Roble localizada en la provincia de Los Ros, en el Canto Pueblo Viejo
Provincia de Los Ros comprendido entre el periodo abril agosto del ao 2015.

Estar dirigida hacia la capacitacin de todo el personal administrativo de la

organizacin en materia de gestin administrativa para que sirva como una gira de
estudios dirigida hacia la adecuada direccin de la empresa.

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Se utilizara las teoras de mltiples estudiados en la rama de la gestin, tales es el caso
de Chiavenato, Mnch, L, Lopez M. J.

La investigacin servir para superar el descalabro financiero que atraviesa la

organizacin por culpa de un mal manejo de las cuentas por cobrar pese a mltiples
intentos no lo ha logrado superar.

1.4 JUSTIFICACIN
Esta investigacin surge de la necesidad de plantear una posible solucin al problema
financiero que enfrenta la Asociacin El Roble, atendiendo la importancia de
implementar una eficaz gestin administrativa dentro de la empresa ya que no se ha
desarrollado en su plenitud por motivos de la administracin emprica.

La puesta en marcha de esta propuesta mejorar significativamente el manejo de la

empresa, volvindola ms efectiva al momento del cobro de sus deudores, requiere de
un gran equipo de trabajo, donde cada uno de sus integrantes se concentre y
comprometen en realizar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos planteados.

Una adecuada gestin administrativa pertinente en la cartera de cobro debe responder a

la integracin de todos los factores y proceso internos y externos que influyen en la
actividad a la que la empresa se dedica.

38
1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear un modelo de Gestin Administrativa que permita una oportuna y eficaz
recuperacin de las cuentas por cobrar de la Asociacin de Montubios El Roble.

1.5.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Realizar un diseo de Modelo de Gestin Administrativa aplicado en la estructura
organizacional de la Asociacin de Montubios El Roble.

Ejecutar un estudio de la capacidad productiva de mayores agricultores que en la

actualidad cuenta la Parroquia Puerto Pechiche.

Formular un sistema eficaz de retorno de las cuentas por cobrar de los productores
que adeudan a la Asociacin de Montubios El Roble

38
CAPITULO 2.

MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Durante el trascurso de la investigacin se ha procedido a visitar la biblioteca de la

Universidad Tcnicas De Babahoyo para tomar referencias de distintos autores, en ese
tiempo se pudo constatar que la informacin ha sido de gran ayuda especialmente para
el punto de partida de esta investigacin como es el caso del libro de la Administracin
de Robbin Coulter y Fundamentos de Administracin de Lourdes Munch Galindo en
donde detalla que la administracin es la coordinacin y supervisin de las actividades
de una organizacin, generalmente guiada por un gerente, de tal forma que este lleve a
cabo de forma eficaz y eficiente los trabajos que le son asignados.

Estos libros parten del hecho de que la administracin a ser eminentemente prctica,
pierde su naturaleza y razn de ser si no se aplica en una organizacin, demostrando la
necesidad de la adecuada administracin para logar el xito de cualquier institucin.

2.2 MARCO CONCEPTUAL

La Gestin Administrativa: Detalla el conjunto de procedimientos y acciones a

ser tomadas por parte del administrador desarrolladas de acuerdo al proceso
administrativo.

La Gestin Del Financiamiento: Forma parte de la gerencia financiera, permite la

optimizacin

Transaccin Econmica: Se considera una transaccin econmica cualquier

intercambio de bienes, servicios o recursos efectuado por dos o ms personas
naturales y/o jurdicas. Es un acto donde ambas partes dirimen sus diferencias, si
las hubiere, a efectos de llegar a un acuerdo, quedando reflejada al final como un
acto de comercio.

Administracin Financiera: La administracin financiera de una organizacin se

ocupa del movimiento de dinero o valores que lo representen. Tiene a su cargo
la supervisin correcta de los recursos financieros. Su tarea tiene que ver con
el clculo de: inversiones, ingresos y gastos.

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 Administracin De Inventarios: La administracin de un inventario es un punto
determinante en el manejo estratgico de toda organizacin, tanto de prestacin de
servicios como de produccin de bienes.
Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se relacionan con
la determinacin de los mtodos de registro, la determinacin de los puntos de
rotacin, las formas de clasificacin y el modelo de reinventario determinado por
los mtodos de control

FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL : El financiamiento empresarial puede

definirse como la obtencin de recursos por medios de pago, que se destinan a la
adquisicin de los bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento
de sus fines

ESTRATEGIA FINANCIERA: Es un conjunto de fines, misiones y objetivos que

tiene cada empresa indistinta de su actividad, as como acciones que han de
emprenderse para alcanzar algo.

FINANCIACIN EXTERNA: Se llama financiacin financiera a aquellos

recursos financieros que la empresa ha obtenido de su entorno para financiar sus
proyectos y su actividad.

FINANCIACIN INTERNA: La financiacin interna o automtica est formada

por los recursos que genera la propia empresa. Es una fuente financiera que integra
el Pasivo, concretamente forma parte del patrimonio neto o recursos propios de la
empresa.

RIESGO DE LIQUIDEZ: El riesgo de liquidez puede definirse como la perdida

potencial ocasionada por eventos que afecten a la capacidad de disponer de recursos
para enfrenten a la capacidad de disponer de recursos para enfrentar sus
obligaciones pasivas

INSOLVENCIA: La insolvencia es una situacin que enfrentan persona o

empresas, cuando ya no existen forma alguna de poder pagas sus deudas.

2.3 MARCO TERICO

LA GESTION ADMINISTRATIVA

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 La Administracin Y Su Importancia

La administracin es una actividad indispensable en cualquier organizacin, de hecho es

la manera ms efectiva para garantizar su competitividad. Existen diversos conceptos de
administracin, coloquialmente se dice que: administracin es hacer algo a travs de
otros, otra acepcin es lo que se conoce como la ley de oro de la administracin,
entendida como hacer ms con menos. (Mnch, 2010)
Para entender el proceso de administracin basta con analizar en qu consisten cada uno
de los elementos de la anterior definicin: (Mnch, 2010)

Objetivos. La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

(Mnch, 2010)
Eficiencia. Se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la mxima
calidad. (Mnch, 2010)
Competitividad. Es la capacidad de una organizacin para generar productos
y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, caractersticas y
calidad, con respecto a los de otras empresas de productos similares. (Mnch,
2010)
Calidad. Implica la satisfaccin de las expectativas del cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos. (Mnch, 2010)
Coordinacin de recursos. Es cuando se optimizan los recursos necesarios para
lograr la operacin de cualquier empresa a travs de la administracin. (Mnch,
2010)
Productividad. Implica la obtencin de los mximos resultados con el mnimo
de recursos. En este sentido, la productividad es la relacin que existe entre la
cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio y
los resultados obtenidos. Es la obtencin de los mximos resultados con el
mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. De esta forma se aplica
la administracin como disciplina. (Mnch, 2010)

Si se analizan los elementos anteriores es posible concluir que la administracin es la

herramienta ms poderosa para la permanencia y competitividad de cualquier
organizacin. (Mnch, 2010)

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La importancia de la administracin es indiscutible debido a que reporta mltiples
ventajas:
A travs de sus tcnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad y
simplificacin en el trabajo con los consecuentes ahorros de tiempo y costo.
De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad y
competitividad de cualquier organizacin.
Propicia la obtencin de los mximos rendimientos y la permanencia en el
mercado. (Mnch, 2010)

Caractersticas Inherentes De La Disciplina Administrativa

La administracin posee ciertas caractersticas que la diferencian de otras disciplinas:

Universalidad. Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una empresa pblica
o privada o en cualquier tipo de institucin. (Mnch, 2010)
Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente prctica, siendo la administracin
un medio para lograr los objetivos de un grupo. (Mnch, 2010)
Multidisciplina. Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y tcnicas.
Especificidad. Aunque la administracin se auxilia de diversas ciencias, su campo de
accin es especfico, por lo que no puede confundirse con otras disciplinas. (Mnch,
2010)
Versatilidad. Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las
necesidades de cada grupo social en donde se aplican. (Mnch, 2010)

La Empresa Como Un Sistema

Un sistema se puede definir como un conjunto de elementos de cualquier clase

(conceptos, ideas, objetos, personas, etc.), cumplindose que cada parte influye sobre el
todo, pero no de forma aislada respecto a los dems componentes del sistema. En esta
definicin sobresale el hecho de la interactividad que se produce entre los componentes
que integran el sistema. (Fuentes, Cmara, Marn, Bautista, & Jurado, 2011)

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De esta manera, tambin podemos considerar la empresa como un sistema, en el que es
posible reconocer:

Un conjunto de elementos: factores humanos, econmicos, financieros, etc.

Un conjunto de relaciones (estructura del sistema).
Un plan comn: objetivos que hay que alcanzar, tanto a corto como a largo
plazo.
Unas funciones caractersticas (funciones de transformacin) para llevar a cabo
el plan comn.
Un conjunto de estados observables a lo largo del tiempo. (Fuentes, Cmara,
Marn, Bautista, & Jurado, 2011)

Subsistemas Administrativos

Otra caracterstica de los sistemas es el principio de jerarqua, segn el cual un sistema

se puede dividir en unidades ms pequeas (subsistemas) que siguen manteniendo las
mismas propiedades presentes en todo el sistema. (Fuentes, Cmara, Marn, Bautista, &
Jurado, 2011)

Fuente: ADMINISTRACION DE EMPRESAS: Un enfoque terico y Practico

Siendo la empresa un sistema, podemos identificar dentro de ella diferentes subsistemas

interrelacionados entre s. A su vez, la propia empresa puede considerarse como un
sistema englobado en otro sistema superior (al que podemos denominar entorn).
Una empresa se puede dividir en tres subsistemas: Real, Financiero Y Directivo, lo que
ayuda a comprender su funcionamiento normal (Fuentes, Cmara, Marn, Bautista, &
Jurado, 2011)

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El subsistema real: Comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin, es decir, el acopio de factores productivos que sern transformados
para obtener un producto que se distribuir en el mercado. (Fuentes, Cmara, Marn,
Bautista, & Jurado, 2011)

En cuanto al subsistema financiero: Es el encargado de la captacin y gestin de los

recursos medios financieros. S u relacin con el subsistema real es muy estrecha, ya que
por una parte proporciona los recursos para su funcionamiento (compra de materias
primas, mantenimiento de maquinaria, gastos de comercializacin, etc.) y por otra
recibe los ingresos derivados de las ventas. (Fuentes, Cmara, Marn, Bautista, &
Jurado, 2011)

El subsistema directivo: Engloba las funciones de planificacin, organizacin,

direccin y control; siendo su misin la toma de decisiones para alcanzar los objetivos
de la empresa. Para el ejercicio de sus funciones se nutre de informacin sobre la
actividad y resultados de los otros dos subsistemas, que a su vez sern los encargados de
poner en prctica las decisiones que este adopte. (Fuentes, Cmara, Marn, Bautista, &
Jurado, 2011)

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

La empresa se encuentra inmersa dentro del entramado social y econmico de un

sistema econmico global e interacta con el resto de los elementos que conforman el
sistema. Por tanto, podemos decir que la empresa no es ms que un elemento de un
sistema econmico ms amplio. En este sentido, si pudiramos trazar una lnea divisoria
imaginara entre la empresa y el resto de los elementos de ese sistema ms amplio,
tendramos, por una parte, elementos que quedaran en el interior de la lnea, por estar
ntimamente ligados a la empresa y, por otra parte, elementos que se situaran en el
exterior pero que tambin influirn en el desarrollo normal de las actividades de la
empresa. En esta lnea imaginaria, a las fuerzas que se sitan en el exterior de la
empresa, pero que ejercen su influencia sobre ella, es a lo que denominamos (Fuentes,
Cmara, Marn, Bautista, & Jurado, 2011)

Entorno De La Empresa.

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En otras palabras, el entorno est conformado por las condiciones ambientales o fuerzas
que influyen o modifican las acciones de una organizacin. As, los elementos que
forman parte del sistema econmico ejercern su fuerza sobre el elemento empresa, que
se ver sometida a determinadas fuerzas externas, como, por ejemplo, las procedentes
de los factores econmicos, de los distintos grupos sociales, de las leyes por la que se
rijan o de sus relaciones con otras empresas y, en definitiva, se ver afectada por todos
aquellos aspectos que pueden influir directa o indirectamente en el desenvolvimiento de
su actividad. (Fuentes, Cmara, Marn, Bautista, & Jurado, 2011)

Tipos De Entorno

Dependiendo de si las fuerzas procedentes del exterior afectan a todas las empresas de
un sistema econmico global, o solo a un grupo determinado, es posible distinguir entre
dos tipos de entorno:
1) Entorno genrico, formado por aquellos elementos del entorno que afectan a
todas las empresas de un determinado sistema econmico.
2) Entorno especfico, formado por los elementos que afectan directamente a cada
empresa o conjunto de empresas (sector industrial) (Fuentes, Cmara, Marn,
Bautista, & Jurado, 2011)

El Entorno Genrico: Se puede definir como el conjunto de factores econmicos,

socioculturales, poltico-legales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego y el
marco legal en que las empresas se van a desenvolver As, para estudiar el entorno
genrico de las empresas bastar con analizar estos grupos de factores. Entre los
factores econmicos estn las variables macroeconmicas (la inflacin, los tipos de
inters, la situacin de crecimiento o crisis econmica, etc.). (Fuentes, Cmara, Marn,
Bautista, & Jurado, 2011)

Los factores socioculturales hacen referencia al comportamiento de la sociedad, como

los hbitos sociales, el nivel educativo, las modas, la distribucin de la renta, la
inmigracin, la edad media de la poblacin u otras variables demogrficas. (Fuentes,
Cmara, Marn, Bautista, & Jurado, 2011)

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El Entorno Especfico: Tiene que ver con los factores del medioambiente que afectan
de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se
denomina sector industrial.
Un sector industrial est determinado por una serie de caractersticas de las empresas
que lo integran, como el nmero y tamao relativo de las empresas existentes en e l
sector; la presencia o ausencia de barreras de entrada (impedimentos a la entrada de
nuevas empresas en el sector, y que pueden ser barreras legales, tecnolgicas,
econmicas, etc.) (Fuentes, Cmara, Marn, Bautista, & Jurado, 2011)

Competitividad Y Administracin

Adems de la calidad del producto o servicio, existen mltiples factores que promueven
una mayor competitividad, por ejemplo, el precio, las estrategias de mercado y el
servicio. Un excelente producto o servicio, sin el soporte de una adecuada
administracin no tendr permanencia en el mercado. De ah la importancia de esta
disciplina y sus tcnicas para garantizar la competitividad y el xito empresarial.
Los productos o servicios deben reunir ciertas caractersticas particulares que los
diferencien de otros similares, de tal forma que cumplan con las expectativas del cliente,
con la finalidad de asegurar su aceptacin en el mercado. (GESTIN DE LA
CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS, 2006)

Proceso Administrativo

La administracin comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento

resulta esencial para aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina
correctamente.
En la administracin de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a
partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional,
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante
el periodo de estructuracin. (GESTIN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS,
ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS, 2006)
Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administracin mecnica y dinmica. La
mecnica administrativa es la parte de diseo y arquitectura de la administracin en la
que se establece lo que debe hacerse. Mientras que durante la dinmica se implanta lo

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establecido durante la mecnica, en poca palabras se refiere a la operacin de la
empresa. (GESTIN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y
SISTEMAS, 2006)

Existen diversos criterios acerca del nmero de etapas que constituyen el proceso
administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos o funciones de la
administracin sean los mismos. A continuacin se menciona el criterio que se utilizar
en este texto. (GESTIN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS
Y SISTEMAS, 2006)

Fuente: ESTIN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y

SISTEMAS. (2006). Madrid: PEARSON EDUCACIN, S. A.,.

Planeacin. Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se

dirige la empresa, as como la definicin de los resultados que se pretenden obtener y
las estrategias para lograrlos minimizando riesgos. (GESTIN DE LA CALIDAD:
CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS, 2006)

Caractersticas De La Planificacin:
Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes:

La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en

ningn plan de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.

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 La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla
ligada a la previsin.
La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisin.
La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas:
la planificacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas
de caminos potenciales.
La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad.
(CHIAVENATO, 2007)

Principios De La Administracin Aplicados A La Planificacin

Estos principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificacin. Entre los
innumerables principios sealados por los diversos autores destacan dos:
(CHIAVENATO, 2007)

1. Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de

determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijacin del objetivo que se
pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificacin
es determinar quin, cundo y cmo se alcanzara la idea o el objetivo.
(CHIAVENATO, 2007)
2. Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el
comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y
aplicable a las actividades que no estn en funcionamiento como a las que si lo
estn. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar
ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.
(CHIAVENATO, 2007)

Importancia De La Planificacin

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin

38
estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante
un ambiente de constante cambio. (CHIAVENATO, 2007)

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planificacin. Ayuda
a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria
para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de
la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
(CHIAVENATO, 2007)

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los

recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms
no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista
teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Reduce al
mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al
eliminar la improvisacin. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una
identificacin constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa.
(CHIAVENATO, 2007)

Por ltimo, cabe destacar que la planificacin es la primera funcin del proceso
administrativo, por tanto, realizar una buena planificacin conlleva a tener una buena
organizacin, direccin y control de la empresa lo cual se traduce en una administracin
cien por ciento efectiva. (CHIAVENATO, 2007)

Organizacin. Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos,

funciones y responsabilidades, as como el establecimiento de mtodos, y la aplicacin
de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo. (GESTIN DE LA CALIDAD:
CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS, 2006)

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Actividades Importantes De Organizacin.

Subdividir el trabajo en unidades operativas Agrupar

las obligaciones operativas en puestos
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
(CHIAVENATO, 2007)

Principios Generales De La Organizacin.

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el
acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han
establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa, se
pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera.

1. Principio del Objetivo: De acuerdo con este principio, la organizacin debe

establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina la
organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la administracin
denominan misin a esta constelacin a fines ms generales y permanentes. As
se habla de la misin de la universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y
Asistencia Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisin bien definida: Segn este principio,
en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin que deben estar
conectados por canales de comunicacin. Toda unidad debe ser supervisada por
otra de jerarqua mayor.
3. Principio del espacio control: De acuerdo con este principio, se debe
establecer el nmero de personas que deben depender de otra directamente. Se
aconseja que el nmero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la
naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados,
el medio ambiente fsico.

38
4. Principio del equilibrio direccin-control: Este principio establece que, a
medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o de la
parte de sta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: De acuerdo con este
principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara
para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo debe
conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
6. Principio de fijacin de responsabilidades: Este principio establece que la
responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debera ser menor.
7. Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: Se enuncia diciendo
que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego
debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
8. Principio de la excepcin: Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos
deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben
resolverlos los subjefes del nivel jerrquico correspondiente.
9. Principio de identificacin: Este principio establece que todos los actos o
hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucin y la
cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificacin adecuada, para
evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.
10. Principio de simplicidad: Establece que dentro de cualquier organismo slo
deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del
organismo.
11. Principio de la moral interna: Este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo
como subalterno.

12. Principio de la unidad de mando: Afirma que el subordinado no debe recibir

rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: Establece que debe existir una
cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el

38
 ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs de toda
organizacin.
14. Principio de especializacin: Establece que a medida que la empresa se amplia
y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen
en una sola especialidad o rea de actividades.
15. Principio de centralizacin descentralizacin: Se enuncia diciendo que hay
centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn
centradas en la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin
cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la
responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una buena
descentralizacin distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de
ejecucin y concentra en la direccin superior las decisiones de poltica y de
orden normativo. (CHIAVENATO, 2007)

Integracin. Es la funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los recursos

necesarios para poner en marcha las operaciones. (GESTIN DE LA CALIDAD:
CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS, 2006)

Etapas de la Integracin
a) Reclutamiento
b) Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
c) Introduccin: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo
mejor y ms rpidamente posible a la empresa.
d) Desarrollo: Todo elemento en una empresa, busca y necesita progresar. (GESTIN
DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS, 2006)

Direccin. Consiste en la ejecucin de todas las fases del proceso administrativo

mediante la conduccin y orientacin de los recursos, y el ejercicio del liderazgo.

Control. Es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen

estndares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. (GESTIN DE LA
CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS, 2006)

38
 Fuente: ESTIN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES,
MODELOS Y SISTEMAS. (2006). Madrid: PEARSON EDUCACIN, S. A.,.

Etapa Del Proceso Administrativo: Integracin De Personal.

La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y
mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo, tanto
de candidatos como de empleados en funciones; a fin, de que puedan cumplir eficaz
y eficientemente sus tareas. (Lopez, 2007)

Dentro de la integracin de personal, juega un papel importante la administracin

y seleccin del recurso humano, debido a que en el se fundamenta el desarrollo de
las operaciones orientadas al cumplimiento de metas de la organizacin.
A pesar de lo anterior, no es comn encontrar un inventario de los recursos
humanos disponibles, por lo que se vuelve indispensable el desarrollo de
procesos de reclutamiento y seleccin de personal a todo nivel. (Lopez, 2007)

38
Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos,
debe ser vlida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la
siguiente pregunta: los datos miden efectivamente lo que se supone que deben
medir? En el caso de la seleccin, la validez es el grado en el que los datos predican
el xito de un candidato como administrador. Asimismo la informacin debe contener
un alto grado de confiabilidad, trmino que se refiere a la precisin y consistencia
de las medidas. (Lopez, 2007)

En un proceso de seleccin, lo primero que se establecen son los criterios en base a

los cuales se medir el cumplimiento de los requisitos vigentes del puesto. Estos
criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y
experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud. Tercero, se sostiene
una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto,
en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de
aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. (Lopez, 2007) Una vez se ha
seleccionado al recurso humano idneo, debe llevarse a cabo el proceso de
induccin y socializacin de los nuevos empleados.

La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre

la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen
contar con un programa formal de induccin, por medio del cual se explican las
siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y
prcticas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica),
prestaciones (seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto,
seguridad y otras disposiciones. (Lopez, 2007)

La socializacin organizacional se presta a varias definiciones. Una visin general

implica tres aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales, aceptacin
de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de
trabajo. (Lopez, 2007)

Despus del proceso de induccin se da paso al desarrollo laboral del recurso humano

38
dentro de la organizacin; pero debido a los cambios dinmicos existentes en toda
organizacin y a la necesidad de generar una mayor productividad dentro de ella, se
hace importante crear un sistema de evaluacin que permita medir el desempeo del
recurso humano. La evaluacin es parte integral de un sistema de administracin,
saber en qu grado un administrador planea, organiza, se encarga de la integracin de
personal, dirige y controla debidamente es en realidad la nica manera de
garantizar que quien ocupa puestos administrativos realizan en efecto una
administracin eficaz. Para ello, es necesario definir criterios de evaluacin y la
formulacin de estrategias de desarrollo profesional. (Lopez, 2007)

Modelo De Gestin Administrativa

Un sistema de gestin administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro de

los objetivos de una institucin; a travs del cumplimiento y la ptima aplicacin del
proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Lopez, 2007)

Importancia De Un Modelo De Gestin Administrativa.

Los modelos de gestin administrativa permiten la optimizacin en la ejecucin de los

procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios.
La incorporacin de un modelo de gestin al procedimiento administrativo permite una
reduccin en el tiempo empleado en los trmites y consultas, as como, una mayor
calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario. (Lopez, 2007)
Considerando los beneficios anteriores, se presentar una propuesta de aplicacin del
Modelo de Gestin Administrativa diseado para la Alcalda Municipal de
Cojutepeque. (Lopez, 2007)

En los ltimos aos muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestin que
permiten la automatizacin en la ejecucin de los procesos con el fin de aumentar la
cantidad y eficacia en la gestin de los servicios que realiza. Estos sistemas
denominados flujo de trabajo son sistemas informticos que permiten la integracin de
los distintos procesos as como, el control automtico de los elementos que participan
en los mismos, desde personas y ordenadores hasta informacin y documentacin.
(Lopez, 2007)

38
La aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los procesos administrativos
permite agilizar la circulacin tanto de informacin como de documentos,
obtenindose una mayor eficacia en el servicio prestado. (Lopez, 2007)

Pero es importante considerar, que la automatizacin es fcilmente aplicable en

instituciones que cuentan con una estructura organizativa funcional y procedimientos
administrativos definidos y efectivamente aplicados, as como tambin, capacidad
financiera que les permita invertir en la tecnologa requerida. (Lopez, 2007)

Objetivo De Un Modelo De Gestin Administrativa.

La aplicacin de un Modelo de Gestin Administrativa persigue los objetivos
siguientes:
Optimizar los procesos de gestin, logrando un trabajo ms eficaz y fcil de
realizar.

Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.

Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y

de los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a
partir del conocimiento de la situacin existente y de su evolucin histrica.
Incorporar nuevas tecnologas para mejorar e incrementar la oferta de
productos o servicios. (Lopez, 2007)

La incorporacin de un nuevo modelo de gestin administrativa propone una

evaluacin preliminar y exhaustiva de la situacin actual, de tal forma que se
conozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de la
institucin y los elementos que interviene en ellos, tanto personal como material.
(Lopez, 2007)

El Contexto De La Administracin De Recursos Humanos

38
El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y
las organizaciones.
Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo requiere
los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas,
quienes dependen de aqul para su subsistencia y xito personal. Separar la existencia
de las personas de su trabajo es muy difcil, por no decir casi imposible, dada la
importancia o el efecto que ste tiene para ellas. De modo que las personas dependen de
las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener xito depende de que se
crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones tambin
dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes
y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos
globales y estratgicos. Por supuesto, las organizaciones jams existiran sin las
personas que les dan vida, dinamismo, energa, inteligencia, creatividad y racionalidad.
En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relacin de mutua
dependencia que proporciona beneficios recprocos, una larga simbiosis entre las
personas y las organizaciones. (Chiavenato, 2008)
Las organizaciones se caracterizan por su increble heterogeneidad, pueden ser
industrias, comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas,
prestadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeas, en cuanto a su
tamao, as como pueden ser pblicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo
que necesita una sociedad es producido por organizaciones. (Chiavenato, 2008)
Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos,
trabajamos y pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas. (Chiavenato,
2008)
Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sita la
administracin de recursos humanos. En resumen, las organizaciones estn constituidas
por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones
(Chiavenato, 2008)

La Importancia En Los Recursos Humanos

38
Hace poco tiempo que la cultura organizacional imperante en las empresas dej de
privilegiar las tradiciones antiguas y pasadas y se concentr en el presente; con ello,
provoc que el conservadurismo y la preservacin del statu quo dieran paso a la
innovacin y al cambio de hbitos en las maneras de pensar y actuar. La vieja
concepcin de las relaciones industriales se sustituy por una nueva manera de
administrar al personal, la cual recibi el nombre de administracin de recursos
humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) empezaron a ver a las
personas como recursos vivos e inteligentes, y ya no como factores inertes de
produccin. (Chiavenato, 2008)

Los RH se convirtieron en el recurso ms importante de la organizacin y en el factor

determinante del xito de la empresa. La tecnologa pas por un increble e intenso
desarrollo y comenz a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las
personas que participaban en ellas. El mundo segua cambiando. Adems, los cambios
eran cada vez ms veloces. (Chiavenato, 2008)

Aspectos Fundamentales De La Administracin Moderna De Recursos Humanos

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

1) Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente
diferentes entre s, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de
conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida
administracin de los dems recursos de la organizacin.
Las personas como individuos y no como meros recursos de la organizacin.
(Chiavenato, 2008)

2) Las personas como activadores de los recursos de la organizacin, como elementos

que impulsan a la organizacin, capaces de dotarla del talento indispensable para su
constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos.
(Chiavenato, 2008)

Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin y no

como agentes pasivos, inertes y estticos. (Chiavenato, 2008)

3) Las personas como asociadas de la organizacin, capaces de conducirla a la

excelencia y al xito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la

38
 organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc, con la
esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios,
incentivos econmicos, crecimiento profesional, satisfaccin, desarrollo de carrera,
etc. (Chiavenato, 2008)

4) Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como

elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el xito de la
organizacin. (Chiavenato, 2008)

Cualquier organizacin puede comprar mquinas y adquirir tecnologas para

equipararse con sus competidores; esto es relativamente fcil, pero construir
competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difcil,
lleva tiempo, maduracin y aprendizaje. (Chiavenato, 2008)

5) Las personas como el capital humano de la organizacin, como el principal activo de

la empresa que agrega inteligencia a su negocio, (Chiavenato, 2008)

Los Procesos De La Administracin De Recursos Humanos

La administracin moderna de recursos humanos (ARH) consiste en varias actividades
integradas con el propsito de obtener efectos sinrgicos y multiplicadores, tanto para
las organizaciones como para las personas que trabajan en ellas. (Chiavenato, 2008)

En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o supervisor, desempea

cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar. La ARH busca ayudar al administrador a desempear
todas esas funciones, porque ste no realiza su trabajo solo, sino a travs de las personas
que forman su equipo. Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las
tareas y alcanza metas y objetivos. (Chiavenato, 2008)

La ARH se refiere a las polticas y las prcticas necesarias para administrar el trabajo de
las personas:

1) Integrar talentos a la organizacin.

38
 2) Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y
emprendedora.
3) Disear el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y
motivador.
4) Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeo
excelente y por alcanzar los resultados.
5) Evaluar el desempeo humano y mejorarlo continuamente.
6) Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentacin intensiva.
7) Formar y desarrollar talentos para crear una organizacin de aprendizaje.
8) Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del
mismo.
9) Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad
en general.
10) Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano
de la organizacin y, en consecuencia, el capital intelectual. (Chiavenato, 2008)
11) Incentivar el desarrollo de la organizacin. (Chiavenato, 2008)

CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar constituyen el crdito que la empresa concede a sus clientes a
travs de una cuenta abierta en el curso ordinario de un negocio, como resultado de la
entrega de artculos o servicios. Con el objetivo de conservar los clientes actuales y
atraer nuevos clientes, la mayora de las empresas recurren al ofrecimiento de crdito.
Las condiciones de crdito pueden variar segn el tipo de empresa y la rama en que
opere, pero las entidades de la misma rama generalmente ofrecen condiciones de crdito
similares. (Robbins, 2008)

38
Las ventas a crdito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente
incluyen condiciones de crdito en las que se estipula el pago dentro de un nmero
determinado de das. Si bien es conocido que todas las cuentas por cobrar no se cobran
dentro del perodo de crdito, s es cierto que la mayora de ellas se convierten en
efectivo en un plazo muy inferior a un ao; en consecuencia, las cuentas por cobrar se
consideran como parte del activo circulante de la empresa, por lo que se presta
muchsima atencin a la administracin eficiente de las mismas. (Robbins, 2008)

El objetivo que se persigue con respecto a la administracin de las cuentas por cobrar
debe ser no solamente el de cobrarlas con prontitud, tambin debe prestarse atencin a
las alternativas costo - beneficio que se presentan en los diferentes campos de la
administracin de stas. Estos campos comprenden la determinacin de las polticas de
crdito antes mencionada, el anlisis de crdito, las condiciones de crdito y las
polticas de crdito. (castaeda, 2006)

Las cuentas por cobrar forman parte del balance general de las organizaciones como
parte de su Crdito o Haber, ya que con el tiempo se convertirn en efectivo para la
compaa. (Robbins, 2008)

Adems de todo lo que hemos expuesto hasta el momento es importante conocer que el
proceso de cuentas por cobrar se compone bsicamente de dos fases o pilares
fundamentales. Por un lado, est lo que sera la facturacin, y por otro, los pagos.
(Robbins, 2008)

Es fundamental tener claro que estas cuentas por cobrar que nos ocupan son importantes
y requieren que la empresa las tenga perfectamente anotadas y registradas. Por ello, es
habitual que, en muchos casos, se opte por acometer auditoras para poder comprobar
esa accin, que realizarn tareas tales como verificar lo que sera la identidad de los
deudores incobrables. (Robbins, 2008)

El otorgamiento de productos o servicios a crdito es una de las herramientas que tienen

las empresas para conservar a los clientes actuales y captar nuevos. Dichos crditos se
reflejan en las cuentas a cobrar, aun cuando presenten distintas condiciones y formas de
pago. (garcia, ravelo, & s., 2011)

38
Al administrar las cuentas por cobrar, una empresa puede agilizar el cobro del crdito y
analizar el costo-beneficio de la modalidad. (garcia, ravelo, & s., 2011)

Que Es El Crdito

El crdito es una operacin financiera en la que se pone a nuestra disposicin una

cantidad de dinero con un lmite especificado y durante un perodo de tiempo
determinado, un crdito es un prstamo, el cual se debe devolver en el tiempo
establecido ms el pago de los intereses. (garcia, ravelo, & s., 2011)

Por Qu Utilizar Un Crdito?

El crdito te ofrece liquidez inmediata, en tiempos o situaciones que se nos hace muy
difcil tener ciertas cantidades de dinero. No es fcil reunir el dinero necesario para
comprar una casa y mientras lo renes puedes estar gastando dinero en arriendos, que
bien pudieran ser cuotas de tu propio hogar, es aqu donde el crdito juega un papel
importante. (garcia, ravelo, & s., 2011)

Es importante tambin en situaciones de emergencia, en donde el crdito acta como un

colchn. Si el crdito se utiliza con prudencia, puede ser una magnfica herramienta
para darle un poco de seguridad para los gastos inesperados. (garcia, ravelo, & s., 2011)

Aplicacin De La Nif C-3 Cuentas Por Cobrar

A travs de los aos la autoridad fiscal se ha percatado que la base de su fiscalizacin

reside en la informacin financiera de los contribuyentes. Si ellos aplican debidamente
las Normas de Informacin Financiera (NIF), entonces, los trabajos de revisin y
deteccin de irregularidades sern ms sencillos y eficientes. (Quezada & Ayala, 2010)

Clasificacin De Cuentas Por Cobrar

Atendiendo a su origen, las cuentas por cobrar, se pueden clasificar en dos grupos:

A cargo de clientes
A cargo de otros deudores

38
En el primer grupo, se deben presentar los documentos y cuentas a cargo de clientes de
la entidad, derivados de la venta de mercancas o prestacin de servicios, que
representan la actividad normal de la misma. (Quezada & Ayala, 2010)

En el segundo, debern mostrarse las cuentas y documentos por cobrar a cargo de otros
deudores, agrupndolas por concepto y de acuerdo a su importancia. Estas cuentas se
originan por transacciones distintas a aquellas para las cuales fue constituida la entidad,
tales como: prstamos a accionistas y a funcionarios y empleados, ventas de activo fijo,
impuestos pagados en exceso, etc. (Quezada & Ayala, 2010)

Se considera que las cuentas por cobrar comerciales son Instrumentos Financieros por
Cobrar (IFC) al estar basadas en un contrato, el cual establece las obligaciones de las
contrapartes. (Quezada & Ayala, 2010)

Normas De Presentacin

Estado de situacin financiera

La entidad debe presentar las cuentas por cobrar comerciales en forma segregada de las
otras cuentas por cobrar, ya sea dentro del estado de situacin financiera o en las notas.
(Quezada & Ayala, 2010)

Estos rubros pueden presentarse netos de sus estimaciones para incobrabilidad,

bonificaciones, descuentos y devoluciones, o pueden presentarse las estimaciones por
separado, a continuacin del monto correspondiente de cuentas por cobrar. (Quezada &
Ayala, 2010)

Considerando su plazo de recuperacin, las cuentas por cobrar deben clasificarse en

corto (plazo no mayor a un ao) y largo plazo, salvo que la entidad considere que una
presentacin diferente proporciona mejor informacin al usuario de los estados
financieros. (Quezada & Ayala, 2010)

Las cuentas por cobrar a cargo de partes relacionadas, que provengan de compra de
bienes o servicios deben presentarse o revelarse por separado, ya que la naturaleza del
deudor les confiere una caracterstica especial en cuanto a su exigibilidad. (Quezada &
Ayala, 2010)

38
En el caso de existir saldos acreedores de importancia en las cuentas por cobrar, deben
de reclasificarse como una cuenta por pagar o como un anticipo de clientes. (Quezada &
Ayala, 2010)

Normas de revelacin

La entidad debe revelar los principales conceptos que integran el rubro de cuentas por
cobrar, tales como aquellas cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar,
as como las estimaciones para incobrabilidad relativas. (Quezada & Ayala, 2010)

Se debe revelar la poltica para determinar la estimacin para incobrabilidad, as como

para dar de baja cuentas que sean incobrables. As mismo, revelar un anlisis de los
cambios entre el saldo inicial y final de dicha estimacin por cada periodo presentado.
(Quezada & Ayala, 2010)

La entidad debe de revelar las concentraciones de riesgo que tenga en sus cuentas por
cobrar. En el caso de cuentas por cobrar comerciales, se considera que los saldos
individual (SOTO, 2011) es o de un mismo grupo econmico, tal como partes
relacionadas, que representen ms del 10% de dichas cuentas por cobrar son una
concentracin importante que debe revelarse. (Hernan & Frank, 2009)

Objetivo De Las Cuentas Por Cobrar

Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadas por adeudos de

clientes, de terceros o de funcionarios y empleados de la compaa. (SOTO, 2011)

Las cuentas por cobrar fundamentalmente son un instrumento de mercadotecnia para

promover las ventas, el director de finanzas debe cuidar que su empleo ayude a
maximizar las utilidades y el rendimiento de la inversin y que no se abuse del
procedimiento hasta el grado en que el otorgamiento de crditos deje de ser rentable y
atractivo en trminos de rendimiento sobre inversin. (SOTO, 2011)

El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiende a considerar las

cuentas por cobrar como un medio para vender el producto y superar a la competencia.
Por lo regular se observa que la mayora de los vendedores, por ejemplo, se inclinan

38
hacia una poltica de crdito muy liberal, porque favorece las ventas. Si la competencia
ofrece crdito, la propia empresa tendr que hacerlo tambin para proteger su posicin
en el mercado. Esto se puede aplicar a una tienda de departamentos que se ve obligada
a ofrecer a sus clientes tarjetas de crdito para poder competir, lo mismo que a una
empresa internacional de ingeniera que tiene que otorgar o arreglar crdito a largo
plazo como parte de sus operaciones a fin de competir con xito por la adjudicacin de
contratos de construccin de presas, refineras y otros grandes proyectos de inversin de
capital. Muchas veces ha sucedido que la empresa que ofrece facilidades de crdito
como parte de sus servicios ha triunfado en la licitacin, a pesar de que otras firmas, que
no ofrecan arreglos de crdito, presentaron presupuestos ms bajos. (SOTO, 2011)

Aunque los vendedores de la empresa recomienden una poltica de crdito muy liberal,
corresponde al director de finanzas cuidar que la ciudad de crdito que se otorgue sea
ptima y lleve a la empresa hacia sus objetivos generales. Esto exige que las cuentas
por cobrar maximicen las utilidades y ofrezcan un rendimiento atractivo. Es necesario
comparar los costos y los riesgos de la poltica de crdito con las mayores utilidades que
se espera habrn de generar. Tambin se tratar de evitar que se otorgue crdito a
clientes potenciales que probablemente tendrn dificultades para pagar o que
inmovilizarn los recursos de la empresa |demorando el pago por largo tiempo. (SOTO,
2011)

El Proceso De Las Cuentas Por Cobrar

Facturacin
Notas de Crdito y Cargo.
Pagos
Cuentas Incobrables.

Facturacin.
Se inicia cuando se enva un pedido o cuando se completa la prestacin de un servicio; y
es responsable de la asignacin del precio y de la emisin de una factura al cliente.
(Bolten, 2009)

Notas De Crdito Y Cargo.

38
En ellas se registran todos aquellos descuentos y devoluciones que se concede a
clientes. Estos se tramitan a travs del departamento encargado de la facturacin el cual
se encarga de elaborar las notas. (Bolten, 2009)

Pagos.
La consideracin de pagos de clientes es una actividad constante e importante del
proceso de las cuentas por cobrar. Al final de las actividades de cobranza de cada da, el
departamento de crdito y cobranza turna la informacin correspondientes a cuentas por
cobrar y esta actualiza el auxiliar de clientes. (Bolten, 2009)

Cuentas Incobrables.
Es sumamente importante analizar los casos en donde a pesar de los esfuerzos de
cobranza, se aprecie una baja probabilidad de cobro. Cuando esto sucede se debe enviar
al cliente un aviso de cobro ya sea por medio de cartas, o funcionarios de mayor
jerarqua con lo cual se exija el cobro. Estas funciones las analizaremos en el siguiente
captulo que es el que corresponde al departamento de Crdito y Cobranza. (Bolten,
2009)
Fuentes De Informacin De Crdito

Estados Financieros.- La primera fuente de informacin es el conjunto de estados

financieros que se requiere que presente cada solicitante de crdito. Los solicitantes
pueden presentar sus declaraciones de impuestos en lugar de otros estados.
Los datos que incluyen los estados financieros permiten que el departamento de crdito
realice un anlisis de razones financieras, el nfasis caer sobre la liquidez. (J.Gitman,
2001)

Intercambios De Informacin De Crdito.- Los administradores de crdito de las

empresas que hacen sus ventas a una industria en particular se renen peridicamente
para intercambiar informacin de crdito. (J.Gitman, 2001)

Polticas De Crdito

El nivel de las cuentas por cobrar de una empresa est determinado por el volumen de
sus ventas y por el periodo promedio entre el momento en el que se hace una venta y el

38
momento en que se cobra el efectivo correspondiente a dicha venta, o el periodo
promedio de cobranza. (Horne, 2012)

El periodo promedio de cobranza, a la vez, depende en parte de las condiciones

econmicas y en parte de un conjunto de factores que son controlables por la empresa.
(Horne, 2012)

Las principales variables de poltica incluyen:

Las normas de crdito, o el riesgo mximo aceptable de las cuentas de crdito.

Los trminos de crdito que incluyen el plazo de tiempo durante el cual se
concede el crdito, denominado periodo de crdito y el porcentaje de descuento
dado por la prontitud de pago. (Horne, 2012)

Normas De Crdito

Si una empresa extendiera crdito sobre las ventas solo a sus clientes fuertes, tendra
pocas prdidas por cuentas malas y pocos gastos por operar un departamento de crdito;
al hacer esto probablemente estara perdiendo ventas, y las utilidades que se
abandonaron sobre estas ventas prdidas podran ser mucho mayores a los costos
implcitos en la extensin del crdito necesarias para hacer ventas a clientes ms
dbiles. La determinacin de las normas ptimas de crdito implica igualar los costos
incremntales asociados con una poltica activa de crdito con las utilidades
incremntales provenientes del aumento en ventas. (Horne, 2012)

Los costos incremntales incluyen costos de produccin y de ventas, as como aquellos

costos asociados con la calidad de las cuentas marginales, o costos de crdito. Estos
costos de crdito incluyen. (Horne, 2012)

Prdidas por incumplimiento de pago o por cuentas malas.

Costos elevados de investigacin y cobranzas.
Mayores costos asociados con el capital invertido en las cuentas por cobrar
provenientes de ventas a clientes con menor dignidad de crdito, quienes pagan

38
 sus cuentas ms lentamente, y quienes consecuentemente hacen que el periodo
promedio de cobranza se vea agrandado. (Horne, 2012)

Para evaluar los riesgos de crdito de un cliente, los administradores de crdito

empiezan con lo siguiente:

Carcter: Se refiere a la posibilidad de que el cliente trate de hacer honra a sus

obligaciones; (referente a lo moral.) (Horne, 2012)

Capacidad: Es un juicio subjetivo de la habilidad del cliente para pagar sus

obligaciones. Se evala a travs de los antecedentes del cliente y de sus mtodos de
negocios. (Horne, 2012)

Capital: Se mide en la posicin financiera general de la empresa tal como la indicara

en anlisis de razones financieras, con un nfasis especial sobre las razones de riesgo.
(Horne, 2012)

Colateral: Est representado por los activos que ofrezca el cliente en cuestin como
garanta del crdito extendido. (Horne, 2012)

Condiciones: Se refieren al impacto de las tendencias econmicas generales sobre la

empresa y a los desarrollos especiales en ciertas regiones geogrficas, o sectores de la
economa, que puedan afectar la habilidad del cliente para cumplir sus diversas
obligaciones. (Horne, 2012)

Trminos De Crdito

Especifican el periodo durante el cual se extiende el crdito y el descuento, si es que lo

hay, por pronto pago. Por ejemplo, si los trminos de crdito de una empresa para todos
los clientes aprobados se estipulan como "2/10, neto 30", entonces se concede un 2% de
descuento sobre el precio de venta si el pago se hace dentro de 10 das, o bien, la
totalidad del monto se deber pagar 30 das despus de la fecha de factura si no se toma
el descuento. (Horne, 2012)

38
Periodo De Crdito
El agrandar el periodo de crdito estimula las ventas, pero existe un costo en los fondos
invertidos bajo cuentas por cobrar (saldos). Determinar el periodo ptimo de crdito
implica localizar el punto en el cual las utilidades marginales provenientes del
incremento en ventas quedan exactamente compensadas por los costos de mantener un
monto ms elevado de sus saldos. (Horne, 2012)

A continuacin se mencionaran cuatro funciones principales que toda empresa debe

tomar en cuenta dentro de sus polticas: (Horne, 2012)

a) Mantenimiento de Lmites de Crdito.

Es sumamente importante, que la funcin encargada de los pedidos, conozca los lmites
de crdito de cada cliente. Por esta razn, la primera obligacin del departamento de
crdito y cobranza, es establecer lneas de crdito apropiadas para cada cliente y
revisarlas peridicamente. (Horne, 2012)

Ejemplo de un Listado de Lmites de Crdito.

NUMERO CLIENTES LIMITE DE ESTADO CREDITO

DE CUENTA CREDITO AUTORIZADO
684 IBM 100,000 20,000 80,000
465 GM 100,000 10,000 90,000
312 FMC 100,000 20,000 80,000
789 IH 25,000 5,000 20,000
591 HP 100,000 50,000 50,000
723 BMW 35,000 5,000 30,000
Fuente: (Horne, 2012)

Ntese que las cifras contenidas en la columna Crdito Autorizado, representa el

resultado del lmite de crdito menos la cantidad que adeuda el cliente. (Horne, 2012)

b) Cobranza
Con el objeto de recibir pagos por las ventas realizadas, los departamentos de crdito y
cobranza deben interactuar con clientes. (Horne, 2012)

38
Poltica De Cobranza
Se refiere a los procedimientos que la empresa usa para cobrar las cuentas vencidas y no
pagadas. Los procedimientos estandarizados de cobranza incluyen el envo de cartas que
con severidad creciente requieran el pago, hacer llamadas telefnicas, entregar la cuenta
por cobrar a una agencia externa de cobradores, o entablar una demanda civil. (Horne,
2012)

El proceso de cobranza puede ser muy costoso en trminos de los gastos que se
requieran y del crdito mercantil que se pierda, pero se necesita por lo menos alguna
firmeza para prevenir una prolongacin indebida del periodo de cobranza y para
minimizar las perdidas resultantes. (Horne, 2012)

c) Registro de pagos de clientes.

Se encarg de controlar fsicamente el dinero efectivo y depositar el efectivo en la
cuenta bancaria de la compaa adems de turnar a otras funciones nter compaa,
documentos que certifiquen la recepcin y el correcto depsito de dinero. (Horne, 2012)

d) Registro de ajustes.
A causa de errores en la facturacin, entrega de cantidades o artculos equivocados, mal
estado de los bienes entregados, facturas vencidas y otros problemas, puede ser
necesario entregar notas de crdito o de cargo de clientes. (Horne, 2012)

Al descubrir una excepcin en el estado de cuenta del cliente, los vendedores, los
mismos clientes y los departamentos de facturacin y cuentas por cobrar deben iniciar
un proceso de ajuste. (Horne, 2012)

Basndose en las polticas internas y en los factores especficos del caso, el gerente del
departamento de crdito y cobranza autoriza una nota de crdito o de cargo y despus
enva la autorizacin al departamento de factorizacin. (Horne, 2012)

La funcin de Crdito y Cobranza comparte informacin con varios departamentos de

toda la empresa. Dicha informacin se refiere al efectivo recibido, a los ajustes
realizados y a los reportes de historial crediticio. Con el siguiente diagrama se puede

38
observar cmo fluye la informacin entre el departamento de Crdito y Cobranza y
otras reas de un negocio. (Horne, 2012)

2.4 POSTURA TERICA ASUMIDA

En concreto se ha elegido a los libros de la Gestin de la Calidad de Cesar Camison;

Sonia Cruz Tomas Gonzales, Fundamentos de Administracin de Lourdes Munch
Galindo ya que contiene parmetros de fundamentos para ser enfocados hacia la
variable independiente, y la posible solucin hacia el problema central de esta
investigacin.
Los ejemplares de la Administracion de las cuentas por cobrar De SOTO, B. C. y
Administracin Financiera Bsica por J.Gitman, L. detallan los problemas y la solucin
a las falencias de los cobros de las deudas hacia la empresa

2.5 HIPOTESIS O IDEA A DEFENDER

2.5.1 HIPOTESIS GENERAL

Podr un modelo de Gestin Administrativa permitir una oportuna y eficaz recuperacin

de las cuentas por cobrar de la Asociacin de Montubios El Roble

2.5.2 HIPOTESIS ESPECFICAS

Servir un diseo de Modelo de Gestin Administrativa aplicado en la estructura

organizacional de la Asociacin de Montubios El Roble.

Valdr realizar un estudio de la capacidad productiva de los mayores agricultores

que en la actualidad cuenta la Parroquia Puerto Pechiche.

Facilitar un sistema eficaz de retorno de las cuentas por cobrar de los productores
que adeudan a la Asociacin de Montubios El Roble

2.6 VARIABLES

Variable Independiente: Gestin Administrativa

Variabe Dependiente: Cuentas por Cobrar

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 BIBLIOGRAFA

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SOTO, B. C. (2011). Administracion de las cuentas por cobrar. Mexico:
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