INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO

DAVID AUSUBEL
SEMIPRESENCIAL

TECNOLOGA EN: CONTABILIDAD Y

AUDITORIA

MODULO DE:

GERENCIA EMPRESARIAL
I

AUTOR DEL MDULO

ING. DANNY PUCHAICELA.

QUITO - ECUADOR

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 Pregunta en el Examen
Durante mi segundo semestre en la escuela, nuestro
profesor nos dio un examen sorpresa.

Yo era un estudiante consciente y le rpidamente todas las

preguntas, hasta que le la ltima:

Cul es el nombre de la mujer que limpia la escuela?

Seguramente este era algn tipo de broma. Yo haba visto

muchas veces a la mujer que limpiaba la escuela. Ella era
alta, cabello oscuro, como de cincuenta aos, pero, cmo
iba yo a saber su nombre?

Entregu mi examen, dejando la ltima pregunta en

blanco.

Antes que terminara la clase, alguien le pregunt al

profesor si la ltima pregunta contara para la nota del
examen.

Absolutamente, dijo el profesor.

En sus carreras ustedes conocern muchas personas.

Todas son importantes!!!. Ellos merecen su atencin y
cuidado, aunque solo les sonran y digan:

Hola!

Yo nunca olviden esa leccin...

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 IMPORTANCIA DE LA GERENCIA EMPRESARIAL

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una

organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar

sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma,
de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que
puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial
de la organizacin.

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se

llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la

eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero
el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es
lo que se quiere lograr y hacia dnde va.

Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el

logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el
lxico comn.

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 CONTENIDO

UNIDAD 1. LA GERENCIA EMPRESARIAL

1.1. Gerencia.

1.2. Tipos de Gerencia.

1.3. Las Necesidades de la gerencia.

1.4. Las funciones de la gerencia.

1.5. Objetivos de la gerencia.

1.6. La Gerencia por objetivos.

1.7 Tipos de Objetivos de una gerencia.

UNIDAD 2. EL LIDERAZGO.

2.1 El liderazgo.

2.2 Definicin de Liderazgo.

2.3 Importancia del liderazgo

2.4 Tendencia del liderazgo

2.5 Tipos de liderazgo.

UNIDAD 3. EL GERENTE EMPRESARIAL.

3.1. Gerente.

3.2. Tipos de gerentes.

3.3. Habilidades de un gerente.

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3.4. Descripcin de las funciones generales de un gerente.

3.5. Explicacin de las funciones generales y su aplicacin.

UNIDAD 4. LA GERENCIA ESTRATEGICA.

4.1 Terminologas claves para el estudio de la Gerencia.

4.2 Definicin de la Gerencia Estratgica.

4.3 Etapas del proceso de la Gerencia estratgica

4.4 Modelo de la gerencia estratgica.

4.5 Beneficios de la gerencia estratgica.

4.6 Funciones de la gerencia estratgica.

4.7 Motivacin de la gerencia estratgica.

4.8 Criticas de la gerencia estratgica.

UNIDAD 5. LA GERENCIA ADMINISTRATIVA

5.1 Objetivos generales de la gerencia administrativa.

5.2 Definiciones de administracin.

5.3 Teoras de la excelencia administrativa.

5.4 La administracin moderna.

5.5 Evolucin de las ideas administrativas.

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 CAPITULO I
LA GERENCIA EMPRESARIAL

1.1 GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin,
direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo.

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.

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1.2 TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia
extensa.

Es aquella que se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares

con los socios, los puestos son retenidos por miembros de una familia y
muchas de las veces el nico requisito para ocupar el cargo es ser propietario
o ser familiar de propietarios, sin importar si es honesto o tener una formacin
acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades necesarias para
ocupar el cargo.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y
de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

1.3 LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello

se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales
como por qu y cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de

la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso
de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica
cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,

consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

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Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia

es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

1.4 LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es
una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace
con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es

la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar
adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una
influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.

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Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al pblico viajero,
necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de

motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente
que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima
posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su

propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

1.5 OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posicin en el mercado

2. Innovacin

3. Productividad

4. Recursos fsicos y financieros

5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6. Actuacin y desarrollo gerencial

7. Actuacin y actitud del trabajador

8. Responsabilidad social

1.6 LA GERENCIA POR OBJETIVOS

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La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la
medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan
conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de
cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y

destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan

frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no
hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que
no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser
definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de
un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte
en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos
predeterminados.

1.7 TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial.

Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son
de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son
miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar
cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la
empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al
mximo grado.

Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo

es tener lucro y, al juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda
costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos
solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus
Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha
no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino
porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio
adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio
a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo
secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de

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transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio
pblico.

Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad

no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del
pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el
producto que se pone a su disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La
contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico,
aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas
si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un
ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es
aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos,
y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no
resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como
para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora
mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivar a todos

los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio
una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario
de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.

Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte

de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad
en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello
es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y
por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en
cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados
por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas
prohben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la
prctica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es
prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar
operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la

comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos
que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de
ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una

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compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor nmero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma.

As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de
las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del
negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones
mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener sub objetivos
propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los

accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus
inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos
internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus
competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en

externos e internos.

Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales

deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o
servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad.

Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus

competidores y seala metas especficas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos
dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro,
nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como
motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades
de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus
objetivos sean sancionados por la sociedad.

CAPITULO II
EL LIDERAZGO
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2.1 EL LIDERAZGO.

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,

mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una

imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencian a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,
es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la

pirmide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es

suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo?."

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Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse
con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un
seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual
que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo,
las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios
del liderazgo.

El segundo es actitud, un poco ms complicado pero no de imposible solucin.

Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le
ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo
personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser
reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito.
Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organizacin y de su cargo est en juego.

2.2 DEFINICIN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,

seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.

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El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la
historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,

dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administrar. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobre administrado y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

2.3 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

2.4 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a

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lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba

el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera
a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente

comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo
se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los

productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia (obsoleto = antiguo o arcaico).

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez

en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.

Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber cmo se utilizan las nuevas, van a necesitar saber cmo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.

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Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

2.5 TIPOS DE LIDERAZGO

A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan

situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa

ntima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se
llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de
carcter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat

otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de confecciones
de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y
ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la
hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y
quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya
que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le
responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a
sus amigas.

Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes

Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron
mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.
Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho
que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a
Melisa que no poda ir con ellas.

Tipo de Liderazgo: Autcrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la

siguiente situacin:

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El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una
decisin en cuanto de unos de sus empleados.

En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador

Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona
inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en su oficina:

Martnez, buenos das!

Te he llamado para informarte que a partir del da lunes no trabajaras en el rea

de despacho.

Martnez pregunta Por qu.

Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un

poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja
de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable
por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia
y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber qu opinas al respecto?

Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a

nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a
conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez

Tipo de Liderazgo: Demcrata

CAPITULO III
EL GERENTE EMPRESARIAL
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3.1 GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta
y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de
cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

El trmino gerente general (proviene del ingles: general manager) es un

trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa que operan los
negocios. Se considera tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de
negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un gerente general
varan segn la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades
determinada empresa.

Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo

que tenga la responsabilidad general de administrar los ingresos y los
costos de empresa. Esto significa que un gerente general generalmente se
preocupa por todas las funciones de mercadeo y ventas, de finanzas y de
recursos humanos de una empresa, as como tambin de las operaciones del
da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de
liderar y coordinar las funciones de planteamiento estratgico de la empresa.
Es necesario conceptualizar el trmino de gerente.

a) DITCHER, seala que: "El trmino gerente es un eufemismo para

designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan,
dar y ejecutar rdenes".

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 b) ALVARADO, seala que: "El gerente existe para ejecutar el objetivo o
misin de la organizacin". A pesar de que esta misin vara segn las
caractersticas del contexto donde acte existen seis
responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin,
esta son las siguientes:

1) Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin;

2) Perpetuar la organizacin;

3) Proporcionar direccin a la organizacin;

4) Incrementar la productividad;

5) Satisfacer a los empleados;

6) Contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia
es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a
ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una
organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de
otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

En muchos casos, el puesto de gerente general de una empresa o un negocio

tiene otros nombres. Algunos gerentes son llamados Presidentes, otros menos
frecuentes gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo, pero
que pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. En todo caso,
dependiendo de la compaa, las personas con los puestos de Vicepresidente,
Gerente regional, Gerente de Recursos Humanos,, Gerente Financiero,
Gerente de producto o Gerente de Segmento los mismos que pueden tener
tambin responsabilidades de administrador general. Del mismo modo, en las
empresas publicas y organizaciones sin fines de lucro, el gerente general
puede ser llamado Director Ejecutivo.

Como status ocupacional, administrador , directivo, manager y gerente pueden

usarse como trminos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el
trmino gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa
denominacin, sino a cualquier persona(un supervisor de lnea, por ejemplo)
que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

Finalmente, cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo

capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograra objetivos; depende de l su
existo personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De ah
resulta necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que
acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la

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administracin , de la concepcin del hombre y una ideologa de trabajo, que
le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y trascendencia merece entrega.

3.2 TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de

cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de
sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se ver tambin que
diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms
bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.
Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes;
no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera
lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el
supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre
de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de beisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los

gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas

comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la
organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las

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polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su
entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".

3.3 Habilidades de un Gerente

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de

sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT
KATZ, en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determin que
los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como,
GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN coinciden en
sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el

conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios
necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica en los problemas,
facilidad para el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de
trabajo. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la
experiencia personal o de otros.

HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente

para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes
necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos
hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento
(conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la
empata y las habilidades para la comunicacin.

HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la capacidad para percibir

a la organizacin como un todo (en trminos de sistemas), reconocer
sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios
en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems
elementos. Es la capacidad para entender y para leer el entorno y para
disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.

ALVARADO, seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades

descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la
organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores
conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos
tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la
escala jerrquica.

Finalmente, KATZ, determin que la importancia relativa de estas habilidades

vara segn el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es
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crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a
medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad
conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms
elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es esencial en todos
los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos,
donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de

directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para
determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.

El Gerente en la Administracin Tradicional y la Gerencia Moderna.

FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administracin

tradicional y la gerencia moderna, a partir de una definicin nominal

Caractersticas de un Gerente.

Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de

tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de
meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el

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Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa.
Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y
capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena
tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la
globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.

Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que

consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial.
Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre
teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente
de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del
inicio del siglo XX.

1) Motivacin para dirigir

2) Inteligencia

3) Capacidad de anlisis y de sntesis

4) Capacidad de comunicacin

5) Dotes de Psicologa

6) Capacidad de escucha

7) Espritu de observacin

8) Dotes de mando

9) Capacidad de trabajo

10) Espritu de lucha

11) Perseverancia y constancia

12) Fortaleza mental y fsica

13) Capacidad de liderazgo

14) Integridad moral y tica

15) Espritu crtico

El trabajo gerencial

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CHUNG y MEGGINSON, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial, desde dos puntos de vista.

1. EL NORMATIVO. Especifica lo que se espera que haga el gerente y

se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas
por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin,
organizacin, coordinacin y control.

2. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se

centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden
resumir en cuatro categoras:

a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera,

manejar sus asuntos;

b) De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: -

Directivas (gerente, enlace, lder), - Informacionales (monitor,
diseminador, portavoz) y - Decisionales (asignador de recursos,
solucionador de problemas y, negociador, tomador de decisiones);

c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y

documentos, la evaluacin de polticas y procedimientos y la
preparacin y administracin del presupuesto;

d) Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de

habilidades tcnicas para la solucin de problemas.

3.4 Descripcin de las funciones gerenciales.

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos

individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales. Estas funciones son:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.

Las Funciones Gerenciales.

HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: planeacin,

organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el
desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de
planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin)
y control; entre los ms destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y
Hersey. Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en
un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan
seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos,

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organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos las cuatro
funciones tpicas del quehacer gerencial.

1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye

el establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus
miembros.

2) Organizacin. Esta funcin opera y da sentido prctico a los planes

establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades
concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos,
el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad
(arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de
decisiones.

3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo

humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de
las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un
liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia
el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados

obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de
los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados
con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin
para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los

diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de
una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.

1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la

responsable de de administrar toda la empresa u organizacin.
Establecen las polticas de las operaciones y dirige la interaccin de la
empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de las
funciones de gestin y habilidades. Deben ser conscientes de de los
factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en
base a un anlisis directivo, conceptual o de comportamiento de
procesos.

2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o

reas los mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de la organizacin y equilibra la demanda del
gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas

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 tareas de gestin. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas
por la gerencia del nivel superior o lato nivel.

3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos

responsables dirigen a los empleados de la produccin de la planta
fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones
adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus
decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre
la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y
las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y ms
especificas.

Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales,

FERMIN y RUBINO, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial.

1) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que

la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la
suma de los recursos incorporados a la misma.

2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los

actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada

rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y
comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la

eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como
tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes (habilidades), actitudes
(comportamiento) y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que
conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

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Un gerente efectivo es aquel que:

a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su

departamento y de la organizacin.

b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin,

toma de decisiones y solucin de problemas.

d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de

manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.

f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros

alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.

g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les

presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.

i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones,

dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.

j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para

buscar culpables.

k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para

aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito
personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que
resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que
acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la
administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y transcendencia merece entrega.

Roles gerenciales

| 28
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos
cientficos.

HENRY MINTZBERG, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que

esa visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente,
orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades
rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente,
apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

Para MINTZBERG, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal.

Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar
con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que
permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.

As, MINTZBERG, estableci diez roles que todo gerente desempea

cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:

ROL INTERPERSONAL. Se encuentra asociados con la interaccin del

gerente con otros miembros de la organizacin: superiores,
subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.

a) Figura ceremonial. Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la

representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.

b) Lder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que

integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para
contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems
de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de
la organizacin.

c) Enlace. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente

establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la
toma de decisiones.

ROL INFORMATIVO. Se encuentra relacionados con la recepcin,

procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en
la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos
(externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo
general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

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 a) Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la
red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le
llega de manera verbal e informal.

b) Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de su

organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos
externos.

c) Vocero. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o

unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin
al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.

ROL DECISIVO. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El

gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia
de opciones entre diferentes alternativas.

a) Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o

unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo
general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.

b) Manejador de perturbaciones. Atiende alteraciones imprevisibles que

generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos
internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidente,
por ejemplo.

c) Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al

interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante
sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la
autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.

d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o

conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad
que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se

trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.

3.5 Explicacin de las funciones gerenciales y su aplicacin

Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el
mismo tipo de tareas en todas las empresas. Si una persona maneja una

| 30
peluquera o una fbrica, el trabajo del administrador consiste en tareas
similares. Planificacin, organizacin, direccin y control de todos cumplen un
papel importante en el logro de la visin de la direccin. Cada componente es
importante y uno no puede funcionar bien sin los otros.

Las funciones gerenciales son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Esta funciones tambin se presentan en cada nivel de la estructura orgnica de
una empresa en los niveles: Superior, Medio y Operativo.

1) La Planeacin. Es la primera funcin ejecutiva, desarrolla la misin,

la visin, el objetivo de toda la empresa El primer componente de la
gestin es la planificacin. Un administrador debe determinar cules son
los objetivos de las organizaciones y la forma de lograr esos objetivos.
Mucha de esta informacin vendr directamente de la visin y misin de
la empresa. El establecimiento de objetivos para la meta y el
seguimiento de la ejecucin del plan son los dos componentes crticos
de la funcin de planificacin. Por ejemplo, un gerente de un restaurante
de la zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un plan de
contratacin y un plan de ventas. Es decidir lo que suceder en el futuro.

2) La Organizacin. Es la segunda funcin, establece la estructura

orgnica de la empresa. Distribuye la autoridad a responsable del
trabajo. Los gerentes son responsables de la organizacin de la
empresa y esto incluye la organizacin de personas y recursos. Saber
cuntos empleados se necesitan para los cambios en particular puede
ser crtica para el xito de una empresa. Si los empleados no tienen los
recursos necesarios para completar su trabajo, la organizacin no ha
ocurrido. Sin un lugar de trabajo organizado, los empleados ven a un
gerente como preparados y puede perder el respeto.

3) La Direccin. Es la tercera funcin, influye en el comportamiento de

las personas a travs de la motivacin, comunicacin, liderazgo,
dinmica de grupo y disciplina. A su vez permite cumplir la misin y
objetivos. La gestin y de liderazgo no son la misma actividad. Un
administrador gestiona los empleados; esta persona se asegura de que
las tareas se completan a tiempo y las polticas se siguen. Los
empleados suelen seguir a los administradores porque l o ella es el
supervisor y encargado de los empleados. Los empleados ven a un lder
como alguien que motiva a ellos y les gua para ayudar a cumplir los
objetivos de la empresa. En una situacin ideal, el gestor tambin sirve
como el lder. Los gerentes que quieren llevar con eficacia la necesidad
de descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a alcanzar los
objetivos de la empresa.

4) El Control. Es la cuarta funcin, establece normas de rendimiento;

mide e informa sobre el desempeo real, realiza la comparacin y
adopta medidas correctivas o preventivas. La funcin de control consiste
en la supervisin del rendimiento de la empresa para asegurarse de que
| 31
 los objetivos se estn cumpliendo. Los gestores tienen que prestar
atencin a los costos en comparacin con el rendimiento de la
organizacin. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo de
incrementar las ventas un 5% durante los prximos dos meses, el
administrador puede comprobar el progreso hacia la meta al final de un
mes. Un manager (gerente) eficaz compartir esta informacin con sus
empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de participacin
para los empleados.

Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones

administrativas deben dedicar a cada funcin administrativa un determinado
tiempo: Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican ms tiempo
a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel medio. La
direccin les consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel
operativo. L a diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara
ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. A continuacin se
describe grficamente el tiempo dedicado al desempeo de las funciones
administrativas por los administradores de los niveles superior, medio y
operativo.

Cada una de las funciones implica una solucin creativa de problemas. Estas
funciones gerenciales son aplicadas en cada nivel jerrquico de la estructura
orgnica, sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son
complementadas con algunas funciones del gerente:

a) Designar los cargos gerenciales.

b) Realizar evaluacin peridica de los puestos.

c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.

| 32
 d) Coordinar con los administrativos

e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y

proveedores.

f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.

El Estilo Gerencial.

Para analizar:

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,

influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes
de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como
liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad
y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener
resultados con un alto nivel de desempeo.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y

consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la
contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que
maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio
no estructurado ( consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente
estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo

gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el
perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y
principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerencia da. Es
diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta
calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos,
que en uno de trabajos variables caso a caso.

El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva

de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus
aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la
mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de
liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su
estilo coincide ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y
tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen

diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo
| 33
de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo
el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se
hacen importantes; pero una vez que termina esa etapa, ya su estilo no es el
adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste

impacta en los resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes
necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el
que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo
que mayor influencia tiene sobre el ambiente y la motivacin de la gente. La
manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un
estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu
manera, evitando aquellas que no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin de cada

aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad
adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una
innecesaria conflictividad ( stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las
caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una
organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn
dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando
la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos
del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al trabajo

El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que

vive nuestra Amrica Latina, se convierte en importante identificar la
combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como
resultado el xito.

Gerentes y lderes

Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la

relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos
conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores
consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades
del gerente.

1) DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte

importante de la administracin, pero no es la nica". Adems de liderar,
sealan, "los gerentes tambin planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos".

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 2) HERSEY, seala:"En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio
que administracin. La administracin es una clase especial de
liderazgo, regida por la consecucin de metas organizacionales".

3) BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los lderes

son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus
perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la
organizacin. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo
completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo
tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz".

4) CAROSELLI, en la lnea con este enfoque, precisa: "Mientras un

directivo trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin
del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los
antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin".

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la

administracin (gerencia o management). Finalmente, otros estudiosos
simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y
a veces hasta incompatibles.

Conclusiones

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para

el logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del
desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales
aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano
de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales,
informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una
comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del
funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento
organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan
tambin como guas de su actuacin gerencial.

Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar
una posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y
muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades
gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

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 Captulo IV
LA GERENCIA ESTRATEGICA

4.1 La gerencia estratgica

El artculo que a continuacin se desarrolla versa sobre la idea de

ofrecer un compendio de informacin vinculada a la Gerencia Estratgica. Va
dirigido en un tratamiento conceptual del tema y algunos aspectos generales
que esperan ubicar al lector para que obtenga una visin universal de los que
se conoce como gestin Estratgica. El desarrollo se orientar, en primera
instancia en la definicin de Gerencia Estratgica, inmediatamente, la
terminologa usada para el anlisis de sta, las etapas en su proceso, el
modelo de la Gerencia Estratgica y finalmente su aplicacin en algunas
empresas. El argumento que se presenta es de considerable importancia
ya que muestra a la Gerencia Estratgica como una herramienta que permite a
una organizacin estar capacitada para articular su futuro ms adecuado, a
travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones estratgicas que
permitirn a un determinado ente el logro de sus objetivos y en las metas
propuestas. Tambin, la Gerencia estratgica permite que una
organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse
de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las
amenazas externas. Igualmente, son esas actividades de enunciacin, de
realizacin y evaluacin de tcticas que hacen posible que una organizacin
desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

| 36
4.2 Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica

Estrategas:( Son individuos claves responsables del xito o fracaso de

una o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes,
presidentes, propietario, decano, empresarios, directivos, etc. Debido a que los
estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido
de tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo
contra la preocupacin por el largo plazo y estilo Formulacin de la(gerencial.
Misin: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una
empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado.
Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto
de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la Fortalezas Internas:(firma se propone satisfacer.
Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
Debilidades Internas:(importancia. Se refiere a las actividades internas
de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que
limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar
de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con Oportunidades
Externas:(debilidades internas. Son tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma
significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los
computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y
actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez
mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios
ms Amenazas Externas:(importantes. Ellas consisten en tendencias
econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos
que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura
de una (organizacin. Objetivos: Resultados que una organizacin
aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles,
razonables, claros, coherentes y Estrategias:(estimulantes. Son los
medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica,
diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de
proveedores, Metas:(penetracin en el mercado. Son puntos de
referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de
alcanzar en el futuro objetivo a un plazo ms largo. Deben ser medibles,
cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser
fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin.
Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin e (investigacin y desarrollo. Polticas: Forma por medio de
la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para
respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas
para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel
empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel

| 37
de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades
operativas.

4.3 Definicin la Gerencia Estratgica

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una

organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma
establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos
de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en
forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la
ejecucin y formulacin. Ms detalladamente, la gerencia estratgica es el
proceso de especificar los objetivos, las polticas que se convierten y los
planes de una organizacin para lograr estos objetivos, y el asignacin de
recursos para poner los planes en ejecucin. Es el nivel ms alto de la
actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de
la compaa (CEO) y ejecutivo. Proporciona la direccin total a la empresa
entera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus
recursos, condiciones econmicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar
de las ventajas estratgicas de sociedades al ambiente de negocio que la
organizacin hace frente. Un objetivo de una estrategia de la corporacin total
es poner la organizacin en una posicin para realizar su misin con eficacia y
eficientemente. Una buena estrategia de la corporacin debe integrar metas de
las organizaciones, polticas, y las secuencias de la accin (tctica) en un
entero cohesivo.

T. Strickland define la estrategia de una empresa como "el plan de accin que
tiene la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su
mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeo del negocio".

Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos
deben implantar para obtener el xito de la organizacin, permitiendo
establecer los objetivos de la empresa y los cursos de accin fundamentales
segn las caractersticas del entorno competitivo y de las condiciones actuales
y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe direccin que seguir,
ningn mapa que consultar, ningn plan de accin coherente que produzca los
resultados deseados y la adaptacin de la empresa al entorno cambiante. La

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mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su
capacidad de reaccin (contar con estrategias formuladas) ante un entorno que
cambia con gran velocidad, no slo en lo econmico sino tambin en lo social,
en lo tecnolgico y en lo poltico. De acuerdo a esto, la Gerencia Estratgica,
tal como se sealo al inicio de esta seccin referida a la definicin, es el arte y
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que
permiten que una organizacin logre sus objetivos. La gerencia incluye los
elementos de la administracin tradicional, pero concede ms importancia a
seis elementos fundamentales:

1. La visin de la organizacin.
2. La actuacin prospectiva de la organizacin.
3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin.
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo.
5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin.
6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo.

4.4 Etapas en el proceso de Gerencia Estratgica

a) Formulacin de estrategias: Es el proceso conducente a la fijacin

de la misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de
establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando
objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas
deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de
vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas
claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades
importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La
investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas
y administrarlas para examinar factores internos, tales como: el estado de
nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere
en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de
posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.

b) Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados

como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste
en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms
difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las
estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una
ciencia.

c) Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y

externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas

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que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen
siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades
externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la
organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y
objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos
como externos sufren cambios.

4.5 Modelo de la Gerencia Estratgica

La indagacin sobre la temtica lleva a la oportunidad de presentar las

siguientes pautas, para lo que se considera un modelo de establecer la
gerencia estratgica: (objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar
investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y Realizar
investigacin (oportunidades. Interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de fijar la misin de la empresa. Llevar a cabo anlisis
de(industria. Formulacin de estrategias con el objeto de generar y
Fijar(evaluar alternativas factibles. Fijar( Fijar estrategias.(Objetivos. ( Fijar
polticas.(Metas. Analizar bases internas y(Asignar recursos. Medir
los( externas para estrategias actuales. Resultados y tomar las medidas
correctivas del caso.

4.6 Beneficios de la Gerencia Estratgica

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio,

en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su
destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva
para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que
pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades
claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,
utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las
organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y
exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y
utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una
mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo /
recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una
empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan
orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.

4.7 Funciones de la Gerencia Estratgica

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 La Gerencia Estratgica tiene bsicamente tres grandes funciones:

1. La Administracin Tradicional

a. Con sus funciones de Planificacin, Organizacin, Direccin, Administracin

de personal, Coordinacin, Control y Gestin financiera

b. Gestin de la Calidad

c. Mercadotecnia

2. Dirigir

a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuacin

inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.

b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la

mejor estrategia de desarrollo.

c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de

desarrollo institucional y guiarlo en la consecucin de los objetivos.

d. Monitoreando constantemente la organizacin y el ambiente con el fin de

corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando
continuamente el plan a las condiciones que se presenten.

3. Apoyar

a. Constantemente la actuacin del personal operativo.

b. Asignando los recursos con visin estratgica.

c. Involucrndose en la labor operativa para conocer los pormenores del

proceso.

d. Adelantndose a las circunstancias.

e. Integrando el mejor equipo de trabajo.

4.8 La motivacin dentro de la Gerencia Estratgica

Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque algunas

personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y
las polticas no tienen muchas posibilidades de xito, si los empleados y
gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto
ellas se formulan. La funcin motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro

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componentes importantes, el liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos de
comunicacin y el cambio organizativo. Un factor final clave en la
motivacin de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el
cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una
realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y
direccin de los cambios varan con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el
tipo de industria y de organizacin. Los gerentes debern tratar de crear un
ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y
beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a l con mayor
facilidad.

La Gerencia Estratgica aplicada a las empresas

La gerencia estratgica es de vital importancia en todas las empresas y

organizaciones. El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma
tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su
concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen
nicamente en las operaciones cotidianas. Algunos problemas que
presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratgica, las pequeas
industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades
ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las
investigaciones recientes sacan en conclusin que: El proceso de
gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las
empresas grandes. Las empresas pequeas que realizan planificacin
estratgica tienen un mejor desempeo que las que no lo hacen.

4.9 Crticas hacia la Gerencia Estratgica

En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser ms importante que un

comps estratgico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la
corporacin, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada.
Adicionalmente, puede tambin hacer que una organizacin tienda a definirse
con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopa
de la comercializacin. La mayora de las teoras de la gerencia estratgica
parecen tener una esperanza de vida menor que la del dolo adolescente ms
reciente de la msica (Vida muy corta). Muchos crticos demandan que es esto
se debe a que generalmente no trabajan tan bien como se esperaba. Muchas
teoras tienden para ser demasiado estrechas en su enfoque de construir una
estrategia de la corporacin completa, o demasiado general y abstracto para
ser aplicables a las situaciones especficas. Algunos crticos al contrario,
afirman no hay suficiente teoras disponibles, y cuando las que llegan, son
demasiado atrasadas (obsoletas). Estos comentaristas nos recuerdan que el
propsito bsico de la gerencia estratgica es emparejar la estrategia de una
compaa con el ambiente de negocio en el que la organizacin est inmersa.
Dado a que el ambiente est cambiando constantemente, la gerencia
estratgica eficaz requiere un flujo continuo de nuevas teoras favorables para
las nuevas condiciones econmicas. El problema con la mayora de las teoras
es que solucionan problemas de ayer.
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Conclusiones

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a

nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso
para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los lmites del
combate. La organizacin y estrategia empresarial ha tomado mucho de la
organizacin y estrategia militar y viceversa. En esta era de la nueva economa
ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin
fragmentaria o parcial. En ste caso si las cosas salen bien ser por una
simple cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero estratega no depende ni
de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estticos
donde los competidores no reaccionan o donde no existen las
discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente
administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o
controlable. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmeno objetivo
que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen
involuntariamente de sus participantes, hoy da puede ser favorable, pero
maana puede ser un peligro. La estrategia en la empresa es un tema
importante hoy en da y lo seguir siendo y, aunque el objetivo no es igual que
la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al
competidor y/o enfrentarse con una rpida contramaniobra. La estrategia hoy
en da es aplicada no slo por los militares o por los hombres de negocios sino
tambin por los deportistas, diplomticos, polticos y por el comn de los
mortales en su dura vida diaria. Cuando la cabeza defina la estrategia en forma
democrtica deber considerar: bsqueda de nuevas ideas, configurar
escenarios dinmicos, ser audaces, desterrar mayor participacin de mercado,
crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama
ms amplio, tener conciencia de los cambios tecnolgicos y ambientales,
conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes
no deserten y, dirimir el conflicto a su favor. No debemos confundir la
Gerencia Estratgica con la Planificacin, que es solamente uno de sus
componentes.

CAPITULO V
La Gerencia Administrativa.

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La palabra Administracin significa hacer algo, y podemos entenderla, hacer
algo con un fin en comn y bajo el mando de otro, quien se basa en ciertas
tcnicas para poder lograr los objetivos propuestos de la mejor manera
posible.

La ciencia (y arte) Administrativa presenta en la actualidad nuevas teoras y

prcticas que exigen de los Administradores requisitos indispensables,
inherentes a la profesin; Ligados estrechamente a la necesidad de realizar
cambios en su " comportamiento Tcnico, y Professional".

Millones de palabras se han escrito describiendo todas las ideas, tips

sugerencias y tcnicas para ayudar a los ejecutivos a tener una mejor
Administracin. La mayor parte de estas ideas son de inters, sin embargo
tanta informacin puede llegar a ser abrumadora para algunos.

An persiste en la mentalidad de muchos, (en nuestro pas, solamente) la tan

equivocada creencia de que "es fcil Administrar", o que "Cualquiera Puede
Administrar". Y quizs lo fue en otros tiempos, cuando los errores pasaban casi
desapercibidos. Hoy da, asumen las consecuencias de los desaciertos
incurridos por esos "Cerebros de la administracin" y enfrentan una realidad
totalmente diferente (lastimosamente a destiempo). En la actualidad los
empresarios (invadidos a veces por la crisis, la competencia, la globalizacin
y los adelantos tecnolgicos) se dan cuenta de que para Administrar necesitan
de tcnicos y especialistas quienes antes relegados, deben ahora encargarse
no solamente de tomar el timn de las empresas, sino tambin de arreglar los
entuertos cometidos por aquellos "Genios Improvisados".

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Actualmente, la Administracin, es una ciencia que ha ido experimentando
cambios importantes dentro de sus teoras o estructuras. Las bases han sido
modificadas en base a lo que ciertos autores pueden considerar ms
importante. Algunos consideran un factor importante la tecnologa existente:
otros, consideran importante al ser humano como principal factor dentro de la
Administracin.

La Administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad

unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre
otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos,
objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:

planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.

5.1 Objetivos Generales

Dentro de los objetivos, se puede ver la necesidad de conocer ms a fondo la

Administracin como ciencia y cuyo origen se remonta a los inicios de la
humanidad, quiz en una manera rudimentaria, pero que a travs del tiempo ha
ido adquiriendo una mayor sofistificacion como ciencia u objeto de estudio.

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio

en el cual se desarrolla.

Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

5.2 Definicin de Administracin

La palabra Administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y

ministrar (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin
bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin
embargo en la actualidad, La palabra Administracin tiene un significado
distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin)
trminos como" "recursos", "logro de objetivos, eficiencia ","eficacia, entre
otros, que han cambiado radicalmente su significado original.

Administracin

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La Administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas,
mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave
dentro de un sistema organizacional, comprende a toda organizacin y es
fuerza vital que enlaza todo los dems subsistemas. La Administracin es un
rgano social indispensable.

Que es Administracin? Es el proceso de disear un ambiente con el

objetivo de lograr, en forma eficiente, las metas seleccionadas, lo que implica
que de alguna manera se utilizan todos los recursos disponibles para el logro
de los objetivos de la organizacion.la Administracin como practica, es un arte ;
el conocimiento organizado en que se sustenta la prctica se puede denominar
ciencia.

Dentro de la Administracin encontramos:

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el

logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las

necesidades de la sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especficas como determinar objetivos,

planear, asignar recursos, instrumentar, etc.

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Cul es la caracterstica de un Administrador? Es ser Lder

Que es el liderazgo? El liderazgo es el proceso en el que se involucra la

habilidad de influir en un grupo de personas, inspirando apoyo y confianza,
para que voluntariamente participen en el esfuerzo de alcanzar las metas y los
objetivos de la organizacin.

El liderazgo tendr como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a

cumplir mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrn,
intensidad en la ejecucin del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El
lder anima, motiva, empuja, apoya y as tira del grupo en pos de las metas de
la organizacin.

Administradores. Son individuos, en una organizacin que dirigen las

actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas
responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:

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 Los Operativos. Son personas que trabajan directamente en un puesto
o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.

Los Administradores dirigen las actividades de otras gentes.

5.3 Teora de la Excelencia

La nocin de la excelencia organizacional surge como un mbito conceptual y

estratgico en las ciencias de la Administracin en la dcada de 1980, que se
caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la
Administracin, estrechamente vinculados. Que se caracteriz por el impacto
de tres nuevos modelos tericos de la Administracin, estrechamente
vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la
calidad (desde shigeru Kobayashi 1972 y William ouchi 1982). El Segundo,
derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller" de petes y
waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se
centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como
Eva Kras (1990).

La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica,

establecer un cuerpo de conocimiento de validez universal. Universalidad que
surge al depender la teora. Como todas las dems propuestas cientficas, de
un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones
est conformado por las variables, tanto externas como internas de las
organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone por
tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de
manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas,
la tecnologa y la cultura con las variables internas de la organizacin, ya sean
estructurales o de procesos.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTTRACION

Universalidad: El fenmeno Administrativo se da donde quiera que

existe un organismo sociales el proceso global de toma de decisiones
orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y
eficiente, mediante la planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas
viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr,
por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y
eficiencia. Los elementos esenciales en todas las clases de
Administracin sern los mismos, Por ejemplo: en el estado, en las
fuerzas armadas, instituciones hospitalarias o religiosas, en la empresa:
aunque lgicamente existan variantes accidentales.

Especificidad: Aunque la Administracin va siempre acompaada de

otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno Administrativo es

| 47
 especfico y distinto. La Administracin tiene caractersticas especficas
que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica.

Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, frases y elementos del

fenmeno Administrativo, este es nico. En todo momento de la vida de
una empresa se estn dando, en mayor o menor grado los elementos
Administrativos. Es por eso que nunca se deja de mandar, controlar,
organizar, etc.

Unidad jerrquica: Todos cuando tienen un carcter de jefe en un

organismo social, participan en distintos grados de modalidades, de la
misma Administracin, de esta forma la empresa forma un solo cuerpo
Administrativo; desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

Valor Instrumental. La Administracin es un medio para alcanzar un fin.

Se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicios: Se aplica en todos los niveles de un organismo

formal.

Interdisciplinaria: La Administracin hace uso de los principios,

progresos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que est
relacionada con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadstica, economa, psicologa, derecho, etc.

Flexible: Los principios y tcnicas Administrativas se pueden adaptar a

las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

5.4 Administrador Moderno

Que es y Que necesita un Administrador Moderno?

Para determinar las caractersticas de un Administrador, primero es necesario

definir un perfil directivo-gerencial acorde con nuestra realidad cultural,
econmica y social, en el que se tome en cuenta la idiosincrasia propia de cada
pas, sin caer en xenophobia o chauvinismo que nos atrase con respecto al
mundo industrial. La teora y la tecnologa deben ser adaptadas y tanto como
sea posible, desarrollar marcos tericos acordes con la idiosincrasia nacional y
regional.

Orgenes de la Administracin por Objetivos

La Administracin por objetivo (APO) o Administracin por Resultados,

constituye un modelo Administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su

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aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO.

La Administracin por Objetivos, surgi como mtodo de evaluacin y control

sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y Administracin por
resultados.

Que significan las siglas APO?

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el

control Administrativo basada en el principio de alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a donde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las
reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El
Administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeos
espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber
que contribucin puede exigir y esperar de l. Juzgndolo de conformidad con
la misma.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de Administracin de Empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas Principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su

superior.

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de

objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos

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Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades
o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.

Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis

en la medicin y el control.

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su

superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el

control.se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin

y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta
algunas revisiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.

Participacin activa de la direccin

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una Administracin por objetivos.

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente

entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el STAFF.

Presuponemos aqu que un Administrador debe ser alguien que:

a). Dirige las actividades de otras personas y b).Asume la responsabilidad de

lograr determinados objetivos por medio de la suma de esfuerzos .Segn esa
definicin, una Administracin exitosa parece apoyarse en tres habilidades
bsicas que ya citamos ms arriba: tcnica, humana y conceptual. Estaramos
huyendo de la realidad si afirmramos que tales aptitudes no estn
interrelacionadas; no obstante, vale la pena examinarlas y exponerlas a cada
una por separado.

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Habilidad Tcnica: Entendida como la capacidad tcnica profesional estudios
de especializacin) en un determinado tipo de actividad, especialmente aquella
que envuelva mtodos, procesos, procedimientos o tcnicas.

La habilidad tcnica comprende conocimiento especializado, aptitud y analtica

dentro de la especialidad y facilidad en el uso de los instrumentos y tcnicas de
cada materia

Habilidad Humana: De acuerdo a su utilizacin en esta oportunidad, el termino

habilidad humana es aquella cualidad que tiene el ejecutivo de trabajar en
forma eficiente como integrante de un grupo y de realizar un esfuerzo conjunto
con los dems componentes del equipo que dirige.

La persona dotada de habilidad humana tiene conciencia de sus propias

aptitudes, opiniones y convicciones acerca de los otros y de sus respectivos
grupos; es capaz de aquilatar la utilidad y las limitaciones de tales
sentimientos. La misma, trabaja para crear un ambiente de Buena voluntad y
seguridad en el cual sus subalternos se sientan a gusto para expresarse sin
recelos de ser Censurados o ridiculizados, incentivados para participar en el
planeamiento y ejecucin de todo lo que directamente les infunde respeto.

Habilidad Conceptual: Comprende la capacidad de considerar a la empresa

como un todo; incluye el reconocimiento de como las diversas funciones de una
organizacin dependen unas de otras, y de qu manera los cambios en
cualquiera de esas partes afectan a los dems (Enfoque Sistemtico). Al
reconocer tal relacionamiento y tomar conocimiento de los elementos
importantes en cada situacin, el Administrador debe, entonces, estar en
condiciones de actuar de forma a promover el bienestar general de toda la
organizacin.

Por consiguiente, el xito de cualquier decisin depende de la habilidad

conceptual de las personas que toman la decisin y de aquellas que la
ejecutan. En este sentido, el accionar del Administrador define el carcter de la
organizacin y determina la " personalidad empresarial" que distingue la
manera de trabajar de una empresa con respecto a las dems.

5.5 Evolucin de las ideas de Administracin

Las actuales concepciones Administrativas son la resultante de un proceso

iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando
y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso Administrativo se inicio como un hecho obligado cuando dos

individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno
de ellos pudo hacer por si solo y evoluciono hasta convertirse en un acto previa
y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los
individuos.

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El estudio histrico de esa evolucin Administrativa nos muestra los enfoques
que tuvo esta ciencia en Egipto , China, Grecia y Roma, y la influencia que
tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas
prcticas actuales en el campo, entre de la organizacin funcional de los
poderes del Estado.

El conocimiento de la organizacin de la iglesia Catlica Apostlica Romana es

tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en
Administracin el adoctrinamiento para la persecucin de un objetivo, a pesar
de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los
principios tericos Administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia

de la Administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con
los valiosos estudios de Woodrow Wilson.

Las Teoras y experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor marcaron una

nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios
ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente
siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo
econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector
publico.

Frederick Taylor (1856 1912)

Se reconoce a Taylor como el "Padre de la Administracin Cientfica". Su

preocupacin primordial fue aumentar la eficiencia en la produccin, no solo
para disminuir los costos y aumentar utilidades, sino tambin para hacer
posible una remuneracin ms alta para los trabajadores.

Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y

cooperacin en el grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los
trabajadores. Sus principales seguidores fueron Gantt y los esposos Gilbreth.

Henry L. Gantt (1861 -1919)

Conocido por su desarrollo de mtodos grficos para describir planes y hacer

posible un mejor control Administrativo. A la larga, esto condujo a la Grafica de
Gantt, precursora de la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
administrativos.

Frank y Lillian Gilbreth (1868 -1924 / 1878 1972)

El inters de Lillian por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su

esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea
determinada) dieron lugar

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A una rara combinacin de talentos. Por consiguiente, no sorprende que Frank
insistiera en que, en la aplicacin de los Principios de la Administracin
Cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y
comprender sus personalidades y necesidades.

Henry Fayol (1841 1925)

Es quizs el verdadero padre de la teora moderna de la Administracin.

Propuso 14 principios que son los siguientes:

Divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de direccin

Subordinacin del inters individual al general

Remuneracin

Centralizacin

Cadena escalar

Orden

Equidad

Estabilidad en el puesto

Iniciativa

Espritu de equipo

H. Fayol encontr que las actividades de una empresa se podan dividir en 6

grupos:

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 Tcnicas (produccin)

Comerciales (compra, venta e intercambio)

Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital)

De Seguridad (proteccin de las propiedades y de las personas)

Contables (incluyendo estadsticas)

Administrativas (planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y

control)

Max Weber

Tena la creencia de que la jerarquzada autoridad y la burocracia (incluyendo

reglas claras, definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de
todas las organizaciones sociales.

Aportaciones que realiza weber a la Administracin

El enfoque social y el anlisis de la estructura que existen en la

autoridad y en toda organizacin Administrativa.

Aportes que se analizan aos despus de que se formularon por los

tericos de la organizacin

Los principales conceptos que desarrollaremos a continuacin.

Concepto de burocracia

Weber da a conocer como burocracia a la racionalizacin de la actividad

colectiva

Aunque hay tres conceptos de burocracia que debemos aclarar:

1. En la literatura poltica, econmica y Administrativa es cuando se

dirige mediante oficinas sistematizadas (bur), Sin participacin de los
que dirigen.

2. En el sentido cotidiano, es ineficiencia de las funciones de una

organizacin, por las demoras y los impedimentos de las oficinas de una
actividad.

3. Tambin se la suele llamar a todo el trabajo que se realizan en las

oficinas estatales.

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Elton Mayo (1880 1949)

Encontr que el mejoramiento de la productividad se deba a factores sociales

tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un
grupo laboral (un sentido de pertenencia) y la Administracin eficaz: "una clase
de Administracin que comprendiera la conducta humana, en especial la
conducta en grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales tales
como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin.

Chester Barnard (1886 1961)

Su anlisis del Administrador es verdaderamente un enfoque de sistemas

sociales puesto que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los
ejecutivos, Barnard estudio sus principales tareas en el sistema donde operan.

Estructura de Mckinsey para el anlisis Administrativo (Las 7s)

Estrategia

Estructura

Sistemas

Estilo

Staff

Valores Compartido

Habilidades

Las siete eses constituyen un plan desarrollado entre fines de la dcada de

1970 y comienzos de la siguiente para analizar las organizaciones y buscar
diversos elementos que aseguren el xito. El plan tiene siete aspectos y cada
uno de ello comienza con la letra "S" en ingles; de aqu surge la regla
nemotcnica:

1. Estratgica: El camino que la organizacin ha elegido para su

crecimiento futuro.

2. Estructura: La forma en la que la organizacin se conforma;

como se relacionan sus diferentes partes entre s.

3. Circuitos: Los procedimientos formales e informales que rigen

la actividad diaria; hoy en da esto incluye cada vez ms la
implementacin de la tecnologa e informacin.

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 4. Habilidades: Las diversas capacidades de las personas que
trabajan para la organizacin.

5. Valores Compartidos: Originalmente llamados objetivos

superiores, es aquello que influye en un grupo para trabajar junto
por un objetivo en comn.

6. Personal: Los recursos humanos de una organizacin.

7. Estilo: La forma en que los empleados de la organizacin se

presentan a s mismos ante el mundo exterior, los proveedores y
los clientes.

Las siete eses ayudaron a cambiar el pensamiento de los gerentes con

respeto a la forma en que podan mejorar la compaa. La teora les deca que
no era solo cuestin de disear una nueva estrategia y seguirla. Tampoco se
trataba de establecer nuevos sistemas y dejarlos que generaran mejoras. Para
mejorar, las compaas tenan que prestar atencin a las siete eses al mismo
tiempo.

Las siete solan subdividirse en dos grupos: las primeras tres (estrategia,
estructura y sistemas), a las que se hace referencia como las "eses duras", y
las ultima cuatro, llamadas las "eses blandas". La teora se desarrollo en el
marco de un progreso asombrosamente rpido de las compaas de Occidente,
eran mejores en las eses duras. Pero las japonesas eran mucho ms exitosas
porque combinadas ambas ese, las duras y las blandas.

Las siete eses estn interrelacionadas, de modo que un cambio en una de

ellas tiene repercusin en las dems. Por eso, es imposible que progrese una
sin hacer mucha atencin de la Administracin es una causa de fondo para
explicar su bajo rendimiento.

En forma de diagrama, las siete eses suelen representarse en un crculo para

transmitir la idea de que todas poseen la misma importancia. Ninguna de ellas
es ms importante que las otras, aunque Richard Pscale, el gur de esta
teora, les dio un estatus especial a los objetivos superiores. Segn sus
palabras estos "constituyen el pegamento que mantiene unidos a los otros
seis".

Ese posicionamiento de los objetivos superiores en el centro del crculo

estimulo algunos de los trabajos subsiguientes en la cultura corporativa, ya
que la cultura es, en cierto sentido, una combinacin de los objetivos
superiores de una organizacin y su estilo.

F.W.Taylor: Sus ideas se fueron gestando a travs de la experiencia ya que

comenz a trabajar como diseador de modelos, llegando a ingeniero. Pens
que el hombre era una mquina que poda producir ms, en su vejez se
arrepiente de ello. Baso su anlisis hacia la ingeniera y la produccin.
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En 1895 presenta un documento sobre mtodos de pagos de salario, que
luego tendra reconocimiento mundial.

Sus ideas principales:

Estudiar cada una de las operaciones del trabajo. Ello deriva en la

fijacin de mtodos y tiempos estndares y su especificacin a travs de
rdenes de trabajo, tarjetas de instruccin, etc.

Seleccionar, entrenar, ensear y formar al trabajador (antes cada

trabajador elega su propio trabajo y lo haca como poda).

Colaborar con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza

de acuerdo con los principios elaborados.

Dividir la responsabilidad y el trabajo entre la gerencia y los

trabajadores. Esto implica la separacin de la responsabilidad de
planeamiento y control de la produccin de la ejecucin.

Proporcionar a los trabajadores un incentivo monetario con el fin de

motivarlos a realizar al mximo la productividad mediante el esfuerzo
fsico.

Establecer una adecuada supervisin a travs de capataces

especializados en cada tipo de tarea a efectos de instruir al personal y
controlar mejor el trabajo.

Separar el trabajo de los instrumentos y herramientas que se utilizan

para realizarlo, estudiando estos para poder seleccionarlos mejor y
perfeccionarlos.

Aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin.

Aplicar el principio de control por excepcin.

H. Fayol: Discpulo de Taylor, analiza las unidades, se dedica a la

Administracin que para l es prever (ver el futuro y trazar la accin), organizar
(construir el organismo material y social), dirigir (guiar y orientar al personal),
coordinar (ligar, unir y armonizar todos los actos) y controlar (verificar que todo
suceda segn lo planeado).

Dentro del rea de operaciones dice que hay 6 funciones: tcnica (producir),
comercial (compra-venta e intercambio), financiera (bsqueda y gerencia de
capitales), seguridad (proteccin de los bienes y las personas), contable
(tareas contables) y Administrativas (integracin de las dems funciones).

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No centra su anlisis en el trabajo del empleado sino en la estructura en su
conjunto. Sus teoras son ms humanizadas ya que contempla el aspecto
psicolgico del individuo, le da prioridad a un ambiente propicio y al
crecimiento del empleado antes que al aumento de la produccin.

Tambin aporta los 14 principios de administracin:

La divisin del trabajo: mayor eficiencia cuando ms especializada esta

la persona.

La autoridad y la responsabilidad: autoridad personal (liderazgo, lograr la

obediencia).

La disciplina: respecto de reglas y convenios a travs de acuerdos

equitativos y sanciones Justas.

La unidad de mando: ordenes emanada de una sola autoridad.

La unidad de direccin: las operaciones de igual objetivo deben estar

incorporadas en un mismo plan y ejecutadas por un mismo gerente.

La subordinacin de los intereses particulares al inters general: el

inters propio del empleado no puede prevalecer sobre los de la
organizacin.

La remuneracin: debe ser equitativa para empleados y patrones.

La centralizacin: los gerentes necesitan delegar a los subalternos

autoridad adecuada pero ser propia la responsabilidad final.

La jerarqua: los organigramas deben clarificar la lnea de actividad.

El orden: un lugar para cada uno y cada uno en su lugar, tanto para las
personas como para los materiales que integran la organizacin.

La equidad: los Administradores deben ser equitativos, amistosos.

La estabilidad del personal: debe ser estable ya que su rotacin no es

conveniente para lograr la eficacia.

La iniciativa: debe dar a los subalternos libertad para concebir y llevar a

cabo sus propias iniciativas.

El espritu de equipo: lograr la sensacin de unidad, de perteneca.

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 Taylor: mtodo cientfico. Anlisis de mediciones de distintos aspectos
del trabajo para lograr mayor eficiencia (trabajo del empleado). Fayol: en
la estructura en todo su conjunto.

Taylor prioriza el fundamento tcnico de la empresa y Fayol el

Administrativo.

"La tarea bsica de la Administracin es hacer las cosas por medio de las
personas de manera eficaz y eficiente" Idalberto Chiavenat

Escuelas de la Administracin

Escuela Clsica de la Administracin.

El Enfoque clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores:

Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la

complejidad en la Administracin. Esto exigi un enfoque cientfico ms
depurado.

La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para

poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar
de la mejor forma la competencia.

Por otra parte, el Enfoque clsico de la Administracin est basado en los

postulados de dos Escuelas creadas por diferentes autores dentro de los
cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan.
Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clsico son:

Teora Clsica, creada por Henry Fayol (1841 1925)

Teora cientfica, creada por Frederick Taylor (1856 1915)

Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a

la organizacin, ya que la Administracin Cientfica se basa en la
racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora
Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin formal.

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BIBLIOGRAFIA:

CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Crculo. Plaza &

Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs.

FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana,

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Empresas. SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638
Pgs.

SENLLE, Andrs. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestin 2000 S.A.

Barcelona, 1992, 191 Pgs.

ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentacin de un

Trabajo Monogrfico. Fe y Alegra, Caracas, 1980.

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