Casos Reais de Implantação Do Modelo de Gestão Do Conhecimento para A Administração Pública Brasileira PDF

1941
CASOS REAIS DE IMPLANTAO

DO MODELO DE GESTO DO
CONHECIMENTO PARA A
ADMINISTRAO PBLICA
BRASILEIRA
Fbio Ferreira Batista

Alceu Roque Rech
Cleide de Andrade Gomes
Diana Leite Nunes dos Santos
Eron Campos Saraiva de Andrade
Marthin Leo Mallmann
Rosane Maria Pimentel Magalhes Ferreira
Veruska da Silva Costa
1941
TEXTO PARA DISCUSSO
Braslia, maro de 2014
CASOS REAIS DE IMPLANTAO DO MODELO DE GESTO

DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO
PBLICA BRASILEIRA
Fbio Ferreira Batista*

Alceu Roque Rech**
Cleide de Andrade Gomes***
Diana Leite Nunes dos Santos****
Eron Campos Saraiva de Andrade*****
Marthin Leo Mallmann**
Rosane Maria Pimentel Magalhes Ferreira**
Veruska da Silva Costa ******
* Tcnico de Planejamento e Pesquisa da Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) do Ipea e professor do mestra-
do em gesto do conhecimento e da tecnologia da informao da Universidade Catlica de Braslia (MGCTI/UCB).
** Analista snior da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT).
*** Gerente da Gerncia Tcnica de Gesto do Conhecimento em Aeronavegabilidade (SAR) da Agncia Nacional de
Aviao Civil (ANAC).
**** Assessora de Governana Secretaria de Tecnologia da Informao e Comunicao (STIC) Procuradoria Geral da Re-
pblica do Ministrio Pblico Federal.
***** Tcnico snior de projeto da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).
****** Gerente do Repositrio do Conhecimento do Ipea (RCIpea) na Dides do Ipea.
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Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ipea 2014
Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica,
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Texto para discusso / Instituto de Pesquisa Econmica
aes governamentais possibilitando a formulao Aplicada.- Braslia : Rio de Janeiro : Ipea , 1990-
de inmeras polticas pblicas e programas de
desenvolvimento brasileiro e disponibiliza, ISSN 1415-4765
para a sociedade, pesquisas e estudos realizados 1.Brasil. 2.Aspectos Econmicos. 3.Aspectos Sociais.
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SUMRIO
SINOPSE
ABSTRACT
1 INTRODUO....................................................................................................... 7
2 REVISO DA LITERATURA..................................................................................... 8
3 MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO

PBLICA BRASILEIRA ........................................................................................... 10
4 A GESTO DO CONHECIMENTO NA AERONAVEGABILIDADE:

O CASO DA IMPLEMENTAO DA GC NA ANAC................................................... 17
5 ELIMINANDO-SE LACUNAS DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR

A GESTO DO CEP: A IMPLEMENTAO DA GC NOS CORREIOS........................... 34
6 ALINHANDO-SE A ESTRATGICA DE GC E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL:

A IMPLEMENTAO DA GC NO IPEA.................................................................... 57
7 GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA:

A IMPLEMENTAO DA GC NA ABDI.................................................................... 106
8 AVALIAO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC: O CASO DO DTI DO MPDFT........ 113
9 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 132
REFERNCIAS.......................................................................................................... 137
APNDICES.............................................................................................................. 142
SINOPSE
Este trabalho analisa casos reais de implantao do modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira (MGCAPB) em cinco organizaes pblicas:
Superintendncia de Aeronavegabilidade (SAR) da Agncia Nacional de Aviao Civil
(ANAC); Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT); Ipea; Agncia Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (ABDI); e Ministrio Pblico do Distrito Federal e
Territrios (MPDFT). Este modelo e um mtodo de implementao da GC so descritos
no livro, publicado pelo Ipea, em 2012, intitulado Modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012).
Como o incio da implantao do MGCAPB nessas instituies ocorreu recentemente
(entre 12 e 18 meses), ainda no houve impacto observvel em termos de aumento
de eficincia e melhoria da qualidade de processos, produtos e servios. Por isto, para
conhecer a efetividade da aplicao do modelo, ser necessrio acompanhar estes
casos de implementao nos prximos anos. Este trabalho revela, no entanto, que
a adoo do modelo trouxe resultados relevantes para a institucionalizao da GC
nestas organizaes.
Palavras-chave: modelo de gesto do conhecimento; administrao pblica; implanta-
o de modelo de gesto do conhecimento.
ABSTRACT
This paper aims to analyse the implementation of the Knowledge Management
(KM) Framework for the Brazilian Public Administration in five organizations: The
Brazilian National Civil Aviation Agency; The Brazilian Postal Service Company;
The Institute for Applied Economic Research; The Brazilian Industrial Development
Agency; and The Prosecution Office of the Federal District and Territories. This
framework and a KM implementation method are described in a book published by
the Institute for Applied Economic Research in 2012 entitled KM Framework for
Brazilian Public Administration.
Because the adoption of the KM framework is recent in these organizations (the
implementation process started in the last 12 to 18 months), efficiency and quality
improvements in processes, products and services cannot be noticed yet. Therefore, to find
out the framework effectiveness will require further studies in the upcoming years.
However, the paper shows that the framework adoption has brought important results
for KM institutionalization in these organizations.
Keywords: knowledge management framework; public administration; knowledge
management framework implementation.
Texto para
Discusso
Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
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1 INTRODUO
Este trabalho analisa casos reais de implementao da gesto do conhecimento (GC) em cinco orga-
nizaes pblicas: Superintendncia de Aeronavegabilidade (SAR) da Agncia Nacional de Aviao
Civil (ANAC); Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT); Ipea; Agncia Brasileira de De-
senvolvimento Industrial (ABDI); e Ministrio Pblico do Distrito Federal e Territrios (MPDFT).
A GC na administrao pblica entendida neste trabalho como:
(...) um mtodo integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficincia,
melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade
e publicidade na administrao pblica e para o desenvolvimento brasileiro (Batista, 2012).
Organizaes pblicas brasileiras adotaram nos ltimos anos modelos distintos de GC. A
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), por exemplo, optou em utilizar como pon-
to de partida para a construo do seu modelo de GC duas perspectivas complementares, a saber: o
SET KM model e o knowledge based view of organizations. O modelo construdo de forma partici-
pativa com a contribuio dos colaboradores da empresa constitudo por quatro eixos dinmicos:
i) estratgia (conceito estratgico do uso da informao e do conhecimento); ii) ambiente (quatro
grupos de condies promotoras social-comportamental, de comunicao/informao, de cogniti-
va/epistmica e gerencial/negcio); iii) caixa de ferramentas (conjunto de ferramentas de tecnologia
da informao TI) e prticas gerenciais; e iv) resultados (ativos tangveis e intangveis) (Alvarenga
Neto e Vieira, 2011).
O Instituto Nacional do Cncer (Inca), preferiu um modelo de sistema de GC com quatro

passos (criao, estruturao, compartilhamento e aplicao do conhecimento) baseados no traba-
lho de Bose (2003), que descreve o conhecimento como processo que extrai, transforma e dissemina
informao a ser compartilhada e reutilizada em toda a organizao. Este modelo conta com a con-
tribuio de Davenport e Prusak (1998), que descrevem os quatro maiores objetivos dos sistemas
de GC: criar a substituio do conhecimento, aumentar o acesso a este, melhorar seu ambiente e
gerenci-lo como ativo intangvel (Barbosa et al., 2009).
As organizaes analisadas neste texto decidiram implantar o modelo de gesto do conhe-

cimento para a administrao pblica brasileira (MGCAPB). Este modelo apresentado no livro
publicado pelo Ipea, em 2012. A obra, alm do modelo, prope um mtodo de implementao da
GC (Batista, 2012).
Alm desta introduo, o texto est organizado em oito sees. Na primeira, os autores apre-
sentam reviso da literatura para justificar a importncia da utilizao por parte de organizaes
pblicas de um modelo de GC genrico, holstico e com foco em resultados e especfico para a
administrao pblica brasileira, pois so precisamente estas as caractersticas do modelo implemen-
tado nos casos apresentados neste trabalho.
Na segunda e terceira sees, os autores detalham, respectivamente, o MGCAPB e o mtodo

de implementao da GC proposto na publicao do Ipea (Batista, 2012).
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Na quarta seo, descreve-se o caso de implantao do MGCAPB nessa superintendncia.
Na quinta seo, os autores explicam como a ECT implantou o MGCAPB, narram a histria
da GC da empresa, descrevem o modelo deste tipo de gesto do ECT e a implementao do projeto-
-piloto de GC no mbito do processo de gesto do Cdigo de Endereamento Postal (CEP), bem
como apresentam os prximos passos da institucionalizao da GC na organizao.
Na sexta seo, traa-se o perfil institucional e descreve-se o histrico da GC e como o Ipea

alinhou o modelo e o mtodo de GC propostos pelo prprio instituto com a implementao de
prtica de GC: o repositrio do conhecimento. Em seguida, detalha-se a implementao do Repo-
sitrio do Conhecimento do Ipea (RCIpea). Finalmente, na ltima parte desta seo, apresentam-se
as lies aprendidas, assim como facilitadores e barreiras tanto implementao do RCIpea como
institucionalizao da GC na instituio.
Na stima seo, os autores explicam como a agncia utilizou o mtodo de implementao

proposto pelo Ipea no seu esforo de institucionalizao da GC.
Na oitava seo, expem-se o processo de autoavaliao do grau de maturidade em GC do

Departamento de Tecnologia da Informao (DTI) do MPDFT e o Plano de Gesto do Conheci-
mento (PGC) do MPDFT, elaborado com base nesta avaliao.
Finalmente, nas consideraes finais, resumem-se os principais resultados, facilitadores e bar-

reiras implementao da GC com base no MGCAPB, nos casos examinados neste trabalho.
2 REVISO DA LITERATURA
Esta seo apresenta uma reviso da literatura para justificar a importncia da utilizao por parte
de organizaes pblicas de um modelo de GC que rene as seguintes caractersticas: i) genrico
concebido para todas as organizaes pblicas; ii) holstico permite um entendimento integral
de GC; iii) com foco em resultados que associe GC eficincia, eficcia, efetividade social, ao
desenvolvimento econmico e aos princpios de legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade
e eficincia; e iv) especfico para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012).
importante destacar que, neste trabalho, a administrao pblica entendida como:
(...) o conjunto de entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios p-
blicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda de adminis-
trao direta e indireta, esta formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades
de economia mista e organizaes sociais. subdividida em poderes (Executivo, Legislativo e
Judicirio) e em esferas (federal, estadual e municipal) (Brasil, 2007, p. 54).
Alguns autores defendem a importncia de um modelo de GC especfico para o setor

pblico. Os principais argumentos apresentados por estes autores so: i) necessrio um mode-
lo genrico de GC para o setor pblico, porque as diferenas entre os setores pblico e privado
alteram a implementao da estratgia de GC (Cong e Pandya, 2003); ii) o diferente contexto
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Discusso
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organizacional justifica a construo de modelos especficos de GC para o setor pblico, em vez

de adotar modelos do setor privado (Abdullah e Date, 2009; Woodford, 2003 apud Abdullah
e Date, 2009); e iii) no setor pblico, os sistemas de valores so diferentes e os de avaliao
tambm devem ser (Snowden, 2002 apud Abdullah e Date, 2009).
Batista (2012) concorda com a posio dos autores que defendem a necessidade de modelo
especfico de GC para o setor pblico e apresenta premissas que levam concluso de que neces-
srio com o intuito de orientar as organizaes pblicas na implementao da GC um modelo
de GC genrico, holstico, com foco em resultados e especfico para a administrao pblica.
A primeira premissa diz respeito dimenso cidado-usurio e dimenso sociedade da

GC. O pblico-alvo das organizaes pblicas so: cidados, usurios, governos municipal e esta-
dual, sindicatos, associaes de classe, servidores pblicos, grupos de presso etc. As empresas
privadas, por sua vez, procuram prestar servios de qualidade aos clientes para garantir retorno
de investimento a seus acionistas que so suas principais partes interessadas (Batista, 2012).
A segunda premissa refere-se aos resultados da GC. As organizaes privadas consideram

a GC ferramenta relevante de inovao de processos, produtos e servios. Com o uso de tais
ferramentas, esperam aumentar sua produtividade, manter os clientes atuais e conseguir novos,
bem como aumentar sua lucratividade e sua competitividade. O foco do conceito de inovao no
setor pblico aumentar a eficincia e melhorar a qualidade dos servios pblicos (Batista, 2012).
Finalmente, os modelos descritos na literatura no ligam a implementao de GC com as inicia-

tivas nas reas de gesto da qualidade ou de excelncia em gesto pblica, que atribuem peso relevante
relao de causa e efeito entre as prticas de GC e o desempenho organizacional (Batista, 2012).
Na reviso sistemtica de literatura, para conhecer as publicaes existentes sobre o

tema de modelos de GC no setor pblico, Batista (2012) conclui que, em primeiro lugar, os
pesquisadores no tm dedicado muito esforo para realizar estudos e pesquisas voltados para
identificar os principais fatores crticos de sucesso na implementao de GC, assim como para
propor modelos especficos deste tipo de gesto para organizaes pblicas.
Batista (2012) notou ainda que comum encontrar estudos de casos em que modelos constru-
dos inicialmente para a iniciativa privada so utilizados no setor pblico. Este autor constata, ainda,
que so escassos os trabalhos propondo modelo de GC para a administrao pblica e que at
mesmo os modelos propostos no trazem muitas contribuies para a construo de um modelo ge-
nrico e holstico, com foco em resultados e especfico, de GC para a administrao pblica brasileira.
Diante desse quadro e com base na anlise de alguns modelos, instrumentos de avaliao e
roteiros de implementao de GC utilizados por organizaes pblicas, Batista (2012) identificou
os seguintes componentes que foram utilizados na construo do MGCAPB a ser apresentado na
prxima seo deste trabalho:
1. Fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC na organizao:

liderana;
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pessoas;
tecnologia; e
processos.
2. Processos de GC:
identificao;
criao;
armazenamento;
compartilhamento; e
aplicao do conhecimento.
3. Alinhamento da GC com a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao.
4. Resultados da GC:
aprendizagem e inovao;
aumento da capacidade individual, das equipes, da organizao e da sociedade;
aumento da eficincia; e
melhoria da qualidade de processos, produtos e servios.
5. Partes interessadas da administrao pblica:
cidado-usurio; e
sociedade.
A prxima seo revela como o MGCAPB contempla tais componentes.
3 MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A

ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA
Esta seo descreve o MGCAPB. Alm disso, descreve passo a passo o roteiro para a elaborao do
PGC, fundamentado no mtodo de implementao de GC proposto pelo Ipea (Batista, 2012).
A figura 1 apresenta os seis componentes do MGCAPB, a saber: i) direcionadores estra-

tgicos: viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas; ii) viabilizadores: liderana, tecno-
logia, pessoas e processos; iii) ciclo de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar;
iv) ciclo knowledge do check act (KDCA); v) resultados de GC; e vi) partes interessadas: cidado
-usurio e sociedade (Batista, 2012).
O modelo foi construdo, conforme se destacou anteriormente, com base nos componentes
identificados na reviso da literatura sobre sistemas de GC, bem como nos modelos, instrumentos
de avaliao e roteiros de implementao de GC utilizados por organizaes pblicas.
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Texto para
Discusso
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FIGURA 1
Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira
Viabilizadores Processo de GC Partes interessadas
Liderana Aplicar Identificar
Tecnologia
Ciclo Cidado usurio
Resultados
KDCA e sociedade
Pessoas
Processos Compartilhar Criar
Armazenar
Viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas
Fonte: Batista (2012).
Os direcionadores estratgicos isto , a viso de futuro, a misso institucional, os objetivos

estratgicos e as metas so o primeiro componente e serve de fundamento para o modelo. es-
sencial para o xito da iniciativa alinhar a GC com tais direcionadores. Assim, a GC servir como
instrumento para alcanar os resultados organizacionais (Batista, 2012).
Os fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC constituem o segundo componente do

modelo. So estes: i) liderana; ii) tecnologia; iii) pessoas; e iv) processos (Batista, 2012).
A liderana desempenha papel relevante para o sucesso da implementao da GC. Em

resumo, cabe a esta:
apresentar e reforar a viso, os objetivos e as estratgias de GC;

estabelecer a estrutura de governana e os arranjos institucionais que servem para formalizar os
projetos de GC. Como exemplos de tais arranjos, podem-se citar, entre outros: uma unidade
central de coordenao e gesto da informao e do conhecimento; um gestor chefe de gesto
da informao e do conhecimento; e a criao de equipes de GC e comunidades de prtica;
alocar recursos financeiros para viabilizar os projetos de GC e garantir a utilizao da GC para
melhorar processos, produtos e servios;
definir a poltica de proteo do conhecimento; e
ser exemplo nas reas de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo
(Batista, 2012).
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Outro viabilizador importante da GC a tecnologia, pois com esta se torna possvel acelerar
os processos de GC, por meio de ferramentas desenhadas para criar, armazenar, compartilhar e
aplicar conhecimento. So exemplos de ferramentas tecnolgicas, entre outras: i) mecanismos de
busca; ii) repositrios digitais; iii) portais; iv) intranets; v) internets; vi) plataformas de comunidade
de prtica virtuais, e viii) gesto eletrnica de documentos (GED) (Batista, 2012).
As pessoas desempenham papel fundamental nos processos de GC. Por esta razo, so um dos
viabilizadores da GC. As pessoas captam, criam, armazenam, compartilham e aplicam conhecimento.
Disto decorre a importncia dos programas de educao e capacitao, assim como do trabalho de de-
senvolvimento de carreiras, para aumentar a capacidade dos colaboradores na execuo dos processos
de GC. Tudo isto poder contribuir para a melhoria do desempenho organizacional (Batista, 2012).
A disseminao de informaes sobre os benefcios, a poltica, a estratgia, o modelo, o plano

e as ferramentas de GC na organizao relevante para assegurar a participao dos colaboradores
no esforo de institucionalizar a GC (Batista, 2012).
Entre as prticas de GC destinadas a aumentar a capacidade dos colaboradores na execuo

dos processos de GC, podem-se citar, entre outras: fruns/listas de discusso; comunidades de prti-
ca; educao corporativa; narrativas; mentoring e coaching; e universidade corporativa (Batista, 2012).
Finalmente, para ter xito na implementao da GC, a organizao deve incorpor-la ges-
to de processos. Isto relevante porque processos sistemticos e modelados com o conhecimento
adequado contribuem para melhorar o desempenho organizacional (Batista, 2012).
As seguintes aes de GC contribuem para melhorar processos organizacionais:
definir competncias organizacionais essenciais e alinh-las viso, misso e aos objetivos

da organizao;
modelar sistemas de trabalho e processos de apoio e finalsticos principais para agregar valor
ao cidado-usurio e alcanar alto desempenho institucional;
adotar um sistema organizado para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos, com
o objetivo de assegurar a continuidade das operaes, da preveno e da correo;
gerenciar processos de apoio e finalsticos principais, para assegurar o atendimento dos requi-
sitos do cidado-usurio e a manuteno dos resultados da organizao; e
avaliar e melhorar continuamente os processos de apoio e finalsticos para aprimorar o desem-
penho, os produtos e os servios pblicos (Batista, 2012).
As seguintes prticas de GC relacionadas diretamente estruturao de processos organiza-
cionais que funcionam como facilitadores de identificao, criao, armazenamento, disseminao
e aplicao do conhecimento organizacional podem ser destacadas:
melhores prticas (best practices);

benchmarking interno e externo;
memria organizacional/lies aprendidas/banco de conhecimentos;
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Discusso
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sistemas de inteligncia organizacional;

mapeamento e auditoria do conhecimento;
sistema de gesto por competncias;
banco de competncias organizacionais;
banco de competncias individuais; e
gesto do capital intelectual ou gesto dos ativos intangveis (Batista, 2012).
O terceiro componente do MGCAPB o processo de GC. Para mobilizar de maneira siste-
mtica o conhecimento, para alcanar os objetivos organizacionais, cinco atividades deste processo
so necessrias: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento. Estas ativida-
des devem ser postas em prtica na gesto de processos e projetos. Para tal, deve-se utilizar o ciclo
KDCA, que ser detalhado adiante (Batista, 2012).
O quadro 1 apresenta uma sntese de cada uma dessas atividades:
QUADRO 1
Atividades do processo de GC
Atividade Descrio
A organizao pblica deve identificar as competncias essenciais e as lacunas do conhecimento para alcanar os objeti-
Identificar
vos estratgicos. Aps a identificao, poder definir sua estratgia de GC, bem como elaborar e implementar seu PGC.
A eliminao das lacunas do conhecimento ocorre quando a organizao converte este conhecimento (tcito em
Criar
explcito) e cria um novo. Esta criao pode ocorrer nos nveis individual, da equipe e organizacional.
O principal objetivo do armazenamento a preservao com vistas sua reutilizao do conhecimento organiza-
cional. No entanto, nem sempre possvel armazenar este conhecimento. A explicitao e o armazenamento de expe-
Armazenar
rincia e especialidade profissional so tarefas difceis, porque so formas de conhecimento tcito. O armazenamento
deve assegurar a rpida recuperao do conhecimento.
O compartilhamento crucial na GC porque promove a aprendizagem contnua e a inovao; portanto, ajudar a

Compartilhar organizao a alcanar seus objetivos. A promoo de cultura de compartilhamento fundamental para que esta se
torne prtica corrente na organizao.
Para que o conhecimento agregue valor, necessrio aplic-lo nos processos de apoio e finalsticos. Assim, o conheci-
Aplicar
mento contribuir para melhorar os produtos e os servios organizacionais.
O quarto componente do MGCAPB o ciclo KDCA, que descrito no quadro 2.
QUADRO 2
Ciclo de GC: o ciclo KDCA
Etapa Descrio
Nesta etapa, a organizao elabora o PGC. Para isto, necessrio: i) identificar o conhecimento relevante para
melhorar a qualidade do processo, do produto ou do servio; ii) definir o indicador e a meta de melhoria a serem
alcanados com o uso do conhecimento; iii) definir o mtodo para identificar e captar ou criar o conhe-
Knowledge (conhecimento)
cimento; e iv) desenvolver plano para: a) captar e/ou criar o conhecimento necessrio para atingir a meta; b)
compartilhar tal conhecimento para que as pessoas da fora de trabalho que o empregaro possam ter acesso a
este; e c) aplicao do conhecimento.
Do As seguintes fases so executadas nesta etapa: i) educar e capacitar; ii) executar o PGC; e iii) coletar dados e informa-
(executar) es, bem como aprender com o processo de girar o ciclo KDCA.
(Continua)
13
(Continuao)
Check Nesta etapa, a organizao verifica se a meta de melhoria da qualidade foi alcanada e se o PGC foi executado
(verificar) conforme previsto.
Caso a meta no tenha sido atingida, a organizao corrige eventuais erros nas atividades do processo de GC (identifi-
Act
cao, criao, compartilhamento e aplicao do conhecimento). Se a meta foi alcanada, a organizao armazena o
(corrigir ou armazenar)
novo conhecimento por meio da padronizao.
Como se trata de um modelo de GC com foco em resultados, o quinto e ltimo componente

resultados da GC. H dois tipos de resultados esperados com a implementao da GC: imediatos e
finais. Os resultados imediatos so aprendizagem e inovao. Como consequncia, h o incremento da
capacidade de realizao do indivduo, da equipe, da organizao e da sociedade na identificao, na
criao, no armazenamento, no compartilhamento e na aplicao do conhecimento (Batista, 2012).
Os resultados finais destacados no modelo so consequncia dos resultados imediatos (apren-

dizagem e inovao, bem como aumento da capacidade de realizao do indivduo, das equipes, da
organizao e da sociedade) e so: aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e a efetividade social;
e contribuir para a legalidade, a impessoalidade, a moralidade e a publicidade na administrao
pblica e para o desenvolvimento brasileiro (Batista, 2012).
Finalmente, o sexto e ltimo componente do modelo de GC para a administrao pblica

so as partes interessadas, a saber: o cidado-usurio e a sociedade. fundamental para a organizao
pblica gerenciar o conhecimento sobre os cidados-usurios, para que esta possa cumprir sua misso
e atender s necessidades e s expectativas em relao aos servios prestados. Identificar as necessida-
des e as expectativas da sociedade em geral uma tarefa relevante na GC nas organizaes pblicas.
Na GC da administrao pblica, importante abordar temas importantes para a sociedade, tais
como: desenvolvimento, responsabilidade pblica, incluso social, interao e gesto do impacto da
atuao da organizao na sociedade (Batista, 2012).
3.1 Roteiro para a elaborao do PGC

Esta subseo apresenta, em linhas gerais, as etapas do Manual de implementao da gesto do conhe-
cimento, proposto na obra Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira.
Em seguida, detalha o roteiro para o desenvolvimento da GC, elaborado para facilitar as etapas de
diagnstico e planejamento deste manual (Batista, 2012).
O manual de implementao da GC seguiria o MGCAPB descrito na seo 3 e constituir-

-se-ia de quatro etapas: i) diagnstico; ii) planejamento; iii) desenvolvimento; e iv) implementao.
Na primeira, realiza-se breve autoavaliao do grau de maturidade em GC por meio do instrumento
para avaliao da GC na administrao pblica. Aps a identificao de pontos fortes (PFs) e opor-
tunidades de melhoria (OMs), durante a autoavaliao, a organizao pblica elabora o business
case para justificar a importncia da GC. Na etapa de planejamento, as principais atividades so:
i) definir a viso da GC; ii) determinar seus objetivos; iii) definir suas estratgias; iv) identificar e
priorizar os projetos de GC nos nveis individual, de equipe, intraorganizacional e interorganiza-
cional; v) definir a estrutura de governana (comit estratgico, unidade central e equipes de GC);
vi) determinar as prticas de GC; vii) sensibilizar as pessoas; e viii) desenvolver o PGC. Em seguida,
implementa-se a etapa de desenvolvimento em que o que se busca : i) escolher um projeto-piloto
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Discusso
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para ser testado; ii) implementar este projeto; iii) avaliar o resultado obtido com o projeto-piloto; e
iv) aproveitar as lies aprendidas para implement-lo em toda a organizao. Finalmente, na quar-
ta e ltima etapa, implementao, a organizao pblica empenha-se para: i) discutir os fatores
crticos de sucesso na implementao do PGC; ii) definir meios para manter os resultados da imple-
mentao; iii) determinar formas para superar a resistncia implementao da GC; e iv) elaborar
a estratgia contnua de implementao do PGC (Batista, 2012).
Apresenta-se, a seguir, o roteiro para o desenvolvimento do PGC. A figura 2 apresenta as

perguntas que norteiam as etapas de elaborao do PGC: i) Onde se est agora?; ii) Onde se quer
estar? iii) Como se chegar l?; iv) Quais so as mtricas ou os indicadores para avaliar o grau de
sucesso?; e v) Est-se alcanando os objetivos e a viso de GC?
FIGURA 2
Roteiro passo a passo para a elaborao do PGC
Passo 1. Autoavaliao Grau de maturidade em GC benchmarking
Etapa 1 Passo 2. Pontos fortes e O que est bom e o que precisa

Como estamos agora? oportunidades de melhoria ser melhorado?
Passo 3. Lacuna estratgica

Onde ocorrer a interveno de GC?
do conhecimento
Etapa 2
Passo 4. Viso de GC Situao depois da implementao da GC
Onde queremos estar?
Passo 5. Objetivos e Identificao dos objetivos da GC

estratgias de GC e da estratgica a ser adotada
Etapa 3 Passo 6. PGC Projetos, atividades e prticas de GC

Como chegaremos l? para eliminar lacuna de conhecimento
Passo 7. Plano de melhoria do Aes para aumentar o nvel

grau de maturidade em GC de maturidade em GC
Passo 8. Indicadores dos Assegurar prestao de contas

resultados da estratgia (PGC) e sucesso da estratgia
Etapa 4
Quais so as mtricas para
avaliar o grau de sucesso?
Passo 9. Pontuao Assegurar o aumento do grau
na autoavaliao de maturidade em GC
Etapa 5 Passo 10. Monitoramento,

Sistema para monitorar o
Estamos alcanando nossos avaliao e elaborao
progresso dos relatrios
objetivos e viso de GC de relatrios
Elaborao dos autores.
15
Para responder a pergunta: Onde se est agora? (etapa 1), a organizao pblica deve, em
primeiro lugar, realizar a autoavaliao do grau de maturidade em GC (passo 1). A autoavaliao
baseada em sete critrios do instrumento para a avaliao do grau de maturidade em GC, a saber:
i) liderana em GC; ii) processo; iii) pessoas; iv) tecnologia; v) processo de GC; vi) aprendizagem e
inovao; e vii) resultados da GC. Cada um destes critrios constitudo de assertivas totalizando
42 que devem ser cuidadosamente analisadas e pontuadas com base em evidncias. A autoavalia-
o permite identificar o grau de maturidade em GC da organizao, assim como realizar benchma-
rking com organizaes congneres (Batista, 2012).
Os quadros 3 e 4 demonstram as escalas empregadas na aplicao do instrumento.
QUADRO 3
Escala 1 do instrumento para avaliao do grau de maturidade em GC1
Pontuao Descrio
1 As aes descritas so muito mal realizadas ou ainda no o so.
2 As aes descritas so mal realizadas.
3 As aes descritas so realizadas de forma adequada.
4 As aes descritas so bem realizadas.
5 As aes descritas so muito bem realizadas.
Nota: 1 A ser utilizada nos itens de 1 a 35 dos critrios de 1 a 6 e nos itens 37 e 38 do critrio 7.
QUADRO 4
Escala 21
Pontuao Descrio
1 A organizao no melhorou ou ainda no possvel comprovar melhorias por ausncia de indicadores.
2 Houve melhoria nos resultados de alguns indicadores utilizados.
3 Houve melhoria nos resultados da maioria dos indicadores utilizados.
4 Houve melhoria em quase todos os indicadores utilizados.
5 Houve melhoria em todos os indicadores utilizados.
Nota: 1 A ser utilizada no critrio 7 (resultados). Itens de 39 a 42.
Aps a realizao da autoavaliao, a organizao identifica seus PFs e suas OMs (passo 2).
Neste sentido, possvel determinar o que est bom (PF) e o que precisa ser melhorado (OM), para
que a efetiva institucionalizao da GC na organizao.
O passo seguinte na elaborao do PGC identificar as lacunas de conhecimento (passo 3).

Uma lacuna do conhecimento a diferena entre o que a organizao sabe e o que esta deveria
saber para alcanar seus objetivos estratgicos. neste mbito que ocorrer a interveno da GC.
No planejamento estratgico, procura-se eliminar as lacunas estratgicas (diferena entre o que a
organizao faz e o que esta deveria realizar para alcanar seus objetivos estratgicos) por meio da
eliminao das lacunas do conhecimento.
Aps identificar as lacunas do conhecimento e para responder pergunta Onde se quer

estar? (etapa 2), a organizao define a viso de GC (passo 4) isto , a situao futura aps a
16
Texto para
Discusso
1 9 4 1
implementao da GC em que a lacuna de conhecimento ter sido eliminada. Em seguida, para

sanar a questo Como se chegar l? (etapa 3), a organizao deve executar os seguintes passos:
i) definio dos objetivos e da estratgia de GC (passo 5); ii) elaborao do PGC (passo 6);
e iii) desenvolvimento do Plano de Melhoria do Grau de Maturidade em GC (PMM) (passo 7).
O PGC revela como a organizao eliminar as lacunas do conhecimento, enquanto o PMM

indica as aes a serem executadas para aproveitar as OMs identificadas na autoavaliao e, conse-
quentemente, para elevar o grau de maturidade em GC na organizao.
Em seguida, para responder pergunta: Quais so as mtricas para avaliar o grau de suces-
so? (etapa 4), a organizao dever elaborar os indicadores dos resultados da estratgia (passo 8),
para verificar o sucesso na eliminao das lacunas do conhecimento. Para avaliar se est havendo
ou no elevao no grau de maturidade em GC, a organizao comparar a pontuao obtida no
diagnstico atual com o a do anterior (passo 9).
Finalmente, para responder pergunta Est-se alcanando os objetivos e a viso de GC)? (etapa
5), a organizao deve realizar o monitoramento, a avaliao e a elaborao de relatrios (passo 10).
As prximas sees deste trabalho descrevem como as organizaes analisadas implantaram

o MGCAPB. Iniciar-se- com o caso da SAR/ANAC.
4 A GESTO DO CONHECIMENTO NA AERONAVEGABILIDADE:

O CASO DA IMPLEMENTAO DA GC NA ANAC
4.1 Introduo
Esta seo descreve a implantao do MGCAPB na SAR/ANAC. Esta seo est organizada em
cinco subsees. A primeira apresenta o perfil institucional da SAR/ANAC. A segunda narra o
histrico da GC na superintendncia. A terceira analisa como a SAR utilizou o MGCAPB para
rever seu projeto inicial de GC. A quarta detalha a elaborao do PGC. A quinta lista os resultados
preliminares obtidos at o momento. Finalmente, a sexta e ltima subseo identifica importantes
viabilizadores e barreiras enfrentados at o momento na execuo de aes e projetos. So descritas
tambm as lies aprendidas com a experincia.
4.2 Perfil institucional

A ANAC uma autarquia especial, vinculada Secretaria de Aviao Civil (SAC) da Presidncia da
Repblica (PR). Sua misso promover a segurana e a excelncia do sistema de aviao civil para
contribuir para o desenvolvimento do pas e o bem-estar da sociedade brasileira.
SAR compete desenvolver e propor requisitos mnimos de segurana para produtos aero-
nuticos nas etapas de elaborao do projeto, fabricao e manuteno. Alm disso, esta superinten-
dncia emite, suspende, revoga e cancela os certificados necessrios preservao da segurana das
pessoas, no mbito da aviao civil nacional.
17
H importante antecedente de transferncia do conhecimento na rea da aviao civil no

Brasil quando se iniciou na dcada de 1950 a fabricao da primeira aeronave nacional, o
Bandeirantes. Naquela poca, o pas no detinha o conhecimento necessrio para certificar esta
aeronave. A dificuldade foi superada por meio da cooperao entre o Brasil e os Estados Unidos, via-
bilizada com a intermediao do Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD).
A autoridade de aviao civil na nao estadunidense transferiu para especialistas brasileiros parte
do conhecimento essencial para realizar a certificao.
A realidade mudou consideravelmente. Hoje, o Brasil est entre as quatro autoridades de

aviao civil mais importantes do mundo. Contribuiu para isto, alm da transferncia de conheci-
mento mencionada no pargrafo anterior, o trabalho realizado nas ltimas dcadas. Atualmente, o
pas ocupa posio de destaque na indstria aeronutica e seus processos de certificao de produtos
so reconhecidos internacionalmente.
importante destacar que quase ocorreu no final de 2000 e no incio de 2001 retrocesso
nessa importante conquista. Nesse perodo, o pas no contava com especialistas em nmero sufi-
ciente para realizar a certificao de aeronaves em cenrio de crescente demanda.
Para agravar o quadro, havia escassez de recursos financeiros para o desenvolvimento das
competncias necessrias de profissionais com o objetivo de superar esta dificuldade. No
entanto devido ao envolvimento e ao apoio recebido de rgos governamentais , foi possvel
alterar a situao mediante a capacitao e o desenvolvimento de pessoas, assim como preparar o
pas para mudanas importantes que estavam prestes a acontecer.
Em 2005, o governo cria a ANAC, e, para compor o quadro de servidores e gestores da institui-
o, a equipe de profissionais que trabalhava com a certificao de produtos aeronuticos (por volta de
sessenta pessoas) foi transferida para a nova agncia. Com a criao da ANAC, novos servidores foram
contratados. Alguns com um pouco de experincia no setor aeronutico e outros recm-formados.
Com a chegada dos novos servidores, a ANAC teve de enfrentar o desafio de formar estes
profissionais o mais rapidamente possvel. Para isto, vrias aes foram executadas; uma destas,
de grande relevncia, foi o estabelecimento da parceria com uma organizao no governamental
(ONG), que tornou possvel a transferncia do conhecimento de profissionais com grande experi-
ncia na rea de certificao para os profissionais recm-ingressos na agncia.
Observa-se na histria da SAR/ANAC que, embora o mtodo integrado, organizado e

intencional de criar, compartilhar e aplicar conhecimento para alcanar os objetivos organiza-
cionais conhecido como GC passou a ser adotado apenas recentemente (2011), os processos
de disseminao, transferncia, armazenamento e aplicao do conhecimento esto presentes
desde antes do surgimento da instituio. Os dois primeiros processos, como destacado ante-
riormente, existem na dcada de 1950 (cooperao prestada pela autoridade de aviao civil dos
Estados Unidos) e em 2001 (capacitao e desenvolvimento de profissionais). Os dois ltimos
processos, armazenamento e aplicao do conhecimento, constam com a utilizao do banco de
interpretao de requisitos.
18
Texto para
Discusso
1 9 4 1
A capacitao e o desenvolvimento dos servidores da SAR ganhou novo impulso com a

posse, em fevereiro de 2008, do novo superintendente, Dino Ishikura. Alm disso, este profissional
passou a desempenhar um papel importante na sensibilizao e na formao da equipe que se tor-
naria responsvel pela implementao de iniciativas na rea de GC na superintendncia.
4.3 Histrico da GC
Havia na SAR desde o incio de suas atividades preocupao com o reconhecimento das noes
essenciais para o cumprimento da sua misso e com o melhor aproveitamento destas. Ademais,
havia uma busca pela identificao dos conhecimentos que seriam relevantes no futuro e o interesse
em conhecer mtodos para captar ou criar tais conhecimentos. Assim, graas a estes antecedentes e
ao apoio da alta administrao da superintendncia, foi possvel iniciar, em 2011, o projeto-piloto
de mapeamento dos conhecimentos crticos do processo de certificao de tipo de aeronaves.1
A SAR escolheu para assessor-la nesse projeto o Centro de Referncia de Inteligncia

Empresarial (Crie) do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Enge-
nharia (COPPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). O objetivo do trabalho era
reconhecer e registrar o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes a serem preservados
e disseminados para assegurar o nvel de excelncia requerido dos servios prestados pela superin-
tendncia. Alm disso, o projeto visava identificar os conhecimentos do processo de certificao de
tipo de aeronaves. A SAR pretendia adotar prticas de GC para promover a preservao e o com-
partilhamento dos conhecimentos crticos entre os servidores.
A figura 3 apresenta as etapas do projeto de mapeamento dos conhecimentos crticos do pro-

cesso de certificao de tipo de aeronaves. Observa-se na figura que os produtos finais do projeto eram:
i) o Mapa de Conhecimentos; e ii) o Plano de Ao do Processo de Certificao de Tipo.
FIGURA 3
Etapas e produtos do projeto de mapeamento
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 5:
Etapa 3: Etapa 4:
Levantamento dos Anlise dos Elaborao do
Consolidao Validao
conhecimentos conhecimentos plano de ao
Mapa de conhecimentos e plano de ao

do processo de certificao de tipo
Fonte: Gomes et al. (2012).
1. A certificao de tipo de aeronaves visa assegurar o cumprimento dos requisitos mnimos de segurana e aeronavegabilida-
de do projeto da aeronave. Para executar este processo, necessrio conhecer profundamente do ponto de vista tcnico os
projetos de aeronaves. A finalidade do processo de certificao reduzir as chances de fatalidade em acidentes aeronuticos.
19
O projeto foi iniciado com uma palestra de sensibilizao para todos os servidores en-
volvidos com o assunto e ministrada pelo professor doutor Marcos Cavalcanti (coordenador
do Crie). Em seguida, houve a elaborao com a participao de lideranas e servidores
envolvidos no processo do Mapa de Conhecimentos e do Plano de Ao do Processo de
Certificao de Tipo por meio de cinco etapas: i) levantamento dos conhecimentos; ii) anlise
dos conhecimentos; iii) consolidao; iv) validao; e v) desenvolvimento do Plano de Ao.
O projeto foi executado em trs meses. Em dezembro de 2011, o Crie entregou SAR o
Mapa do Conhecimento e a proposta do Plano de Ao em Gesto do Conhecimento, com o
diagnstico, as recomendaes gerais, as medidas para a gesto de mudana e as sugestes de aes
prticas de GC a serem implementadas.
A SAR/ANAC mobilizou servidores voluntrios para compor os comits de conhecimento

e, por meio destes, implementar dez aes prticas previstas no Plano de Ao de Gesto do Co-
nhecimento. O trabalho havia se iniciado com a participao de 120 pessoas. No entanto, com a
extenso das atividades para todas as reas da SAR, este nmero aumentou para trezentas pessoas.
Em 11 de maio de 2012, por meio da Portaria no 885, a SAR regulamentou o Projeto

Gesto do Conhecimento na Aeronavegabilidade (PGC-AER) da SAR (Boletim de Pessoal e
Servio BPS, v .7, n. 19), com o objetivo de pr em prtica aes estruturadas de gesto que
foquem o conhecimento de maneira alinhada com a misso, a viso, os valores e o planejamento
estratgico da ANAC. Todas as unidades gerenciais da SAR foram envolvidas no projeto.
4.4 A Implantao do MGCAPB

Em abril de 2012, a SAR/ANAC decidiu adotar o modelo e mtodo de implementao da GC,
proposto pelo Ipea no livro Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira
(Batista, 2012).
A SAR/ANAC viu no modelo e no mtodo propostos pelo Ipea uma maneira de estruturar
melhor o PGC-AER/SAR.
O Ipea prontificou-se a assessorar SAR/ANAC na utilizao do modelo e do mtodo de

GC, e, em maio de 2012, o especialista do instituto apresentou o contedo do livro Modelo de
gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012) lanado no ms
anterior em Braslia na I Oficina de Trabalho para Implementao da Gesto do Conhecimen-
to na Administrao Pblica Brasileira, realizada pela SAR/ANAC, pelo Instituto Nacional de
Pesquisa Espacial (Inpe) e pelo Departamento de Cincia e Tecnologia Aeroespacial (DCTA),
vinculado Fora Area Brasileira (FAB), em So Jos dos Campos-SP.
Aps essa oficina, a SAR/ANAC, com a assessoria do Ipea, iniciou a adequao do PGC-AER/
SAR ao modelo proposto pelo instituto. As seguintes atividades foram realizadas com esta finalidade:
reunies com o superintendente de aeronavegabilidade, gerentes, lderes de rea e servidores;

levantamento de dados da SAR e anlise das principais atividades desenvolvidas;
20
Texto para
Discusso
1 9 4 1
mapeamento de competncias por funo e dos conhecimentos, bem como definio da cri-
ticidade destes;
pesquisa de voluntrios para a implantao de aes prticas;
elaborao de propostas de curto, mdio e longo prazo;
realizao da primeira oficina de trabalho conjunta da ANAC/SAR e do Ipea, que visava sen-
sibilizar os participantes sobre a importncia da GC e a apresentao do mtodo proposto pelo
instituto. Este evento ocorreu em setembro de 2012 e contou com a participao de outras
instituies do servio pblico federal que tambm adotaram o mtodo proposto pelo Ipea;
realizao de uma segunda oficina de trabalho visando sensibilizao e ao entendimento dos
participantes do mtodo proposto, bem como ao desenvolvimento de atividades prticas para
a adoo da metodologia, sendo uma destas a avaliao do grau de maturidade de GC por
cada instituio participante;
realizao de oficinas de trabalho com os principais participantes do projeto;
realizao de oficina de trabalho com as demais instituies selecionadas pelo Ipea, para utili-
zao do modelo proposto;
desenvolvimento do PGC, de acordo com o modelo proposto pelo Ipea;
realizao do curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Organizacional ministrado
pelo especialista do Ipea Fbio Ferreira Batista; e
reunies peridicas para a elaborao do PGC.
4.5 A elaborao do PGC da SAR/ANAC
4.5.1 Etapa 1: diagnstico

A SAR/ANAC iniciou, em junho de 2012, a elaborao do PGC, com base no mtodo de imple-
mentao proposto pelo Ipea.
Na etapa 1: diagnstico, a superintendncia realizou, em junho de 2012, a autoavaliao do

grau de maturidade em GC. Para isto, utilizou o instrumento para a avaliao da GC (Batista, 2012).
O grfico 1 apresenta o resultado da autoavaliao. Observa-se que o critrio em que a SAR

obteve a melhor pontuao foi tecnologia (19 pontos) e o em que teve a pior foi resultados de GC
(6 pontos). A pontuao total (96 pontos) revela que a SAR se encontrava, em junho de 2012, no
nvel de maturidade em GC intitulado de iniciao, no qual a organizao comea a reconhecer
a necessidade de gerenciar o conhecimento. importante destacar que os nveis de maturidade de
GC proposto por Batista (2012) so:
QUADRO 5
Nveis de maturidade em GC
Pontuao Nvel Descrio
No se sabe o que GC e desconhece-se sua importncia para aumentar a eficincia
42-83 Reao
e melhorar a qualidade e a efetividade social
(Continua)
21
(Continuao)
Pontuao Nvel Descrio

84-125 Iniciao Comea-se a reconhecer a necessidade de gerenciar o conhecimento
126-146 Introduo (expanso) H prticas de GC em algumas reas
147-188 Refinamento A implementao da GC avaliada e melhorada continuamente
189-210 Maturidade A GC est institucionalizada na organizao pblica
Fonte: adaptada da figura proposta pela Asian Productivity Organization (APO), de acordo com Batista (2012).
GRFICO 1
Radar: pontuao por critrio de avaliao da GC
1. Liderana em GC
7. Resultados de GC 2. Processo
12
18
15 0 14
6. Aprendizagem e inovao 5 3. Pessoas
12 10
15
20 19
25
5. Processos de GC 30 4. Tecnologia
Pontuao por critrio Pontuao mxima
Fonte: PGC-AER/SAR.
Em seguida, a SAR elaborou o business case para justificar a importncia da GC para a

superintendncia. O quadro 6 apresenta seus elementos: justificativa; objetivos; descrio do
projeto; interveno da GC; fatores crticos de sucesso do projeto; e anlise de custo-benefcio.
QUADRO 6
Business case: PGC-AER
Ttulo do business case: PGC-AER/SAR
Identifica-se a necessidade de implementar, na SAR/ANAC, processo sistemtico de desenvolvimento, criao, organizao,
Justificativa compartilhamento e proteo dos ativos intangveis, para permitir sua reutilizao de forma segura e, desta forma, melhorar o
desempenho organizacional.
identificar, capturar e codificar o conhecimento dos servidores da rea de aeronavegabilidade;
manter a SAR atualizada sobre os conhecimentos na rea tecnolgica;
evitar a perda de conhecimento devido sada de colaboradores (turnover);
disponibilizar o conhecimento a todas as reas da SAR, para garantir a celeridade e a isonomia no tratamento dos requerentes;
Objetivos
aumentar a capacidade de realizao dos colaboradores;
promover o compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores por meio de aes motivacionais;
estimular a criatividade e a inovao; e
padronizar os procedimentos operacionais das reas da SAR.
O projeto visa implantar aes estruturadas de gesto, com foco no conhecimento na SAR de maneira alinhada com a misso,
Descrio do projeto
a viso, os valores e o planejamento estratgico da ANAC.
(Continua)
22
Texto para
Discusso
1 9 4 1
(Continuao)
Ttulo do business case: PGC-AER/SAR

Implantao das seguintes aes e prticas de GC na aeronavegabilidade:
criar unidade gerencial e equipes de trabalho para executar os projetos de GC;
revisar atos normativos e procedimentais;
comunidades de prtica;
mentoring;
Interveno da GC narrativas (storytelling);
banco de competncias;
trilhas de aprendizagem;
disseminar conhecimentos para viabilizar a melhoria dos macroprocessos da SAR;
lies aprendidas; e
repositrio digital.
habilidade de reconhecer a necessidade de mtodo de GC para resolver problemas;
apoio da alta administrao na alocao de recursos;
Fatores crticos de comprometimento e dedicao da equipe;
sucesso cumprimento do plano e do cronograma do projeto;
comunicao e participao das partes interessadas; e
habilidade de lidar com crises inesperadas e desvios do plano.
Anlise de custo Estima-se que o projeto custar R$ 1.847.700,00 e ser executado no perodo de, aproximadamente, dois anos e quatro meses.
-benefcio A relao custo-benefcio favorvel porque se espera, com o projeto, alcanar os objetivos estratgicos da SAR/ANAC.
Fonte: PGC-AER/SAR.
4.5.2 Etapa 2: planejamento

Nesta etapa, a SAR identificou, em primeiro lugar, a lacuna principal de conhecimento. Em
seguida, definiu a viso, o objetivo e as estratgias de GC.
O box 1 apresenta cada uma dessas definies. Observa-se que a organizao identificou
como lacuna do conhecimento a no utilizao, pelos servidores, do melhor conhecimento dispo-
nvel sobre normatizao, certificao e fiscalizao de aeronaves. A interveno de GC tem como
alvo eliminar tal lacuna.
importante destacar, ainda, que GC entendida na superintendncia como:
(...) um processo sistemtico que visa desenvolver, criar, organizar, compartilhar e preservar o
conhecimento para aumentar a eficincia dos processos, melhorar a qualidade dos servios pres-
tados e cumprir para elevar os nveis de segurana da aviao civil no tocante certificao de
empresas e de produtos aeronuticos em benefcio da (oficina de trabalho realizada pelos mem-
bros dos comits de conhecimento da SAR/ANAC).
BOX 1
Viso, objetivo e estratgias de GC: PGC-ERA/SAR/ANAC
Lacuna principal de conhecimento
Os servidores da SAR no utilizam o conhecimento tcito e explcito sobre as melhores prticas de certificao, fiscalizao e norma-
tizao, adotadas para reduzir o ndice de acidentes areos na aviao civil.
Viso de GC
Servidores da SAR que utilizam o conhecimento tcito e explcito sobre as melhores prticas de certificao, fiscalizao e normatiza-
o, adotadas para melhorar o ndice de acidentes areos na aviao civil.
Objetivo de GC
Transferir, reter e reutilizar o conhecimento tcito e explcito sobre as melhores prticas de certificao, fiscalizao e normatizao
adotadas pela SAR e pelas autoridades de aviao civil de referncia e buscar formas de inovar os processos de trabalho.
Fonte: PGC-AER/SAR.
23
A SAR decidiu adotar a estrutura de governana de GC proposta no livro Modelo de gesto do

conhecimento para a administrao pblica brasileira, a saber: comit estratgico, unidade central e equipes
de GC (Batista, 2012). O comit estratgico formado por membros da mdia e da alta gerncia e ser
responsvel pela superviso estratgica, pela direo e pela alocao de recursos para a implementao
da GC na superintendncia. Formulam as polticas e as diretrizes e tomam as decises na rea de GC
Dino Ishikura, superintendente de aeronavegabilidade, Nelson Elisaku Nagamine, gerente de programa, e
Cleide de Andrade Gomes, gerente tcnica de gesto do conhecimento de aeronavegabilidade. A unidade
central ser responsvel pela coordenao das aes de GC na SAR e tem a atribuio de oferecer apoio tc-
nico s equipes de GC na implementao do PGC-AER/SAR, com o objetivo de aumentar a efetividade
do trabalhador e do trabalho do conhecimento. Desempenhar as funes da unidade central a Gerncia
Tcnica de Gesto do Conhecimento de Aeronavegabilidade (GTGCA). Finalmente, cumpriro o papel
das equipes de GC os comits de conhecimento, compostos por equipes interfuncionais e multidisciplina-
res das diversas reas da SAR. O quadro 7 apresenta, para cada ao do PGC, os membros destes comits.
QUADRO 7
Equipes de GC
Aes/projetos de GC Membros dos comits de conhecimento
Criao de unidade gerencial e equipes de trabalho Cleide de Andrade Gomes (coordenao)
Reviso de atos normativos e procedimentos Maria Clara da Costa Teixeira (coordenao) e Henrique Shimanuki Muta
Rafaela Patti Caillaux (coordenao), Henrique Shimanuki Muta, Edvaldo Rodrigues de Oliveira e
Implantar comunidades de prtica
Daniel Dias da Silva
Marcelo Batista Saito (coordenao), Rafaela Patti Caillaux, Henrique Shimanuki Muta, Germano
Implantar programa de mentoring
Bayer Junior e Cleide de Andrade Gomes
Registrar experincias por meio de narrativas Cleide de Andrade Gomes (coordenao), Henrique Shimanuki Muta, Rafaela Patti Caillaux, Rui
(storytelling) Carlos Josino Alexandre e William Yoshinori Tanji
Marcos Vincios de Lima (coordenao), Seth Emanuel Couto Melo Filho, Henrique Shimanuki
Estruturar e implantar banco de competncias
Muta e Arthur Victor Ganzert
Daniel Dias da Silva, Adailton Ribeiro Martuscelli, Adenauer Silva Rezende, Alessandro Gonalves
Construir trilhas de aprendizagem Adinolfi, Fernando Lukas Miglorancia, Fernando Motta Assis de Lacerda, Henrique Shimanuki
Muta e Rodrigo Vieira M. de Moraes
Disseminar conhecimento para melhoria dos
Henrique Shimanuki Muta (coordenao)
macroprocessos
Maria Teresa C. Monnier Borges (coordenao), Marcos Vincios de Lima e Edvaldo Rodrigues de
Lies aprendidas
Oliveira
Repositrio digital Ftima Aparecida Fabrcio Siqueira (coordenao), Cleide de Andrade Gomes e Marcos Vincios de Lima
Fonte: PGC-ERA/SAR, conforme modelo proposto por Batista (2012).
Finalmente, aps definir viso, objetivo e estratgias de GC (passo 1), identificar e priorizar
os projetos de GC (passo 2) e definir a estrutura de governana para cada um destes projetos, a SAR
detalhou cada um dos projetos de GC, elaborando, assim, o plano detalhado de GC. Descreve-se, a
seguir, cada uma das aes e dos projetos contemplados neste plano.
4.5.3 Implantar unidade central de GC

A primeira ao do PGC a implantao da unidade central e a formao das equipes para executar
os projetos de GC. Com isto, ser possvel viabilizar a implantao de aes prticas voltadas para
a identificao, a captao, o armazenamento, a disseminao e a aplicao do conhecimento sobre
as melhores prticas de certificao, fiscalizao e normatizao.
24
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Hoje, existe na SAR a GTTC, que conta com equipe de voluntrios para a implantao do
PGC-AER/SAR. No entanto, no h oramento especfico para o projeto, nem suporte prprio de
TIs para as atividades de GC.
So os seguintes os objetivos desejados ao executar essa ao: i) estruturar a rea de GC com

equipe dedicada para o projeto; ii) formalizar a equipe de voluntrios do PGC-AER/SAR; iii) alocar
recursos oramentrios anuais para este projeto; iv) viabilizar suporte de TI para as atividades de
GC; v) promover a cultura da GC na SAR; e vi) servir como piloto para outras iniciativas de GC
na ANAC.
As expectativas das partes interessadas em relao a essa ao so que a gesto do conhecimento

se torne parte da cultura organizacional da SAR e que se apoie as equipes dos projetos de GC. Para avaliar
se estas expectativas foram atendidas, os seguintes indicadores sero utilizados: i) percepo da
GC na SAR; e ii) ndice de sucesso das prticas de GC.
4.5.4 Revisar os atos normativos e procedimentos

Esta ao visa incorporar o conhecimento captado sobre as melhores prticas nas normas e nos
procedimentos relacionados aos processos de certificao e fiscalizao. A SAR pretende revisar
os atos normativos e os procedimentos concernentes certificao e fiscalizao para incluir as
melhores prticas.
No momento, de forma recorrente, os servidores se confrontam com situaes e con-

textos no previstos ou muito diferentes daqueles descritos nas instrues normativas (INs)
e nos manuais de procedimento (MPRs). Estes adotam abordagens para situaes e contex-
tos especficos que se tornam prticas, muitas vezes consideradas como boas prticas por al-
guns, mas que no passam por processo de anlise crtica e posterior incorporao aos MPRs.
Os servidores designados para novas atividades e funes no podem contar de forma efetiva com
estes manuais como referncia. Finalmente, as melhores prticas no so uniformes em reas e pro-
cessos similares.
Com a reviso de atos normativos e procedimentos, espera-se alcanar os seguintes resulta-

dos: i) servidores desenvolvendo suas atividades de forma aderente e crtica s normas e aos proce-
dimentos; ii) servidores fazendo uso dos instrumentos existentes para correo e desvios dos proce-
dimentos; e iii) aplicao do ciclo da qualidade reviso dos atos normativos e procedimentais, de
forma crtica.
As expectativas das partes interessadas em relao a essa ao so que: i) os servidores

desenvolvam suas atividades com facilidade e de forma padronizada; ii) os documentos de refe-
rncia contenham as informaes necessrias para a execuo das atividades; e iii) sejam buscadas
a qualidade e a eficincia na prestao do servio pblico, por meio da reviso dos atos norma-
tivos e procedimentais. Para verificar se, de fato, estas expectativas foram atendidas, os seguintes
indicadores sero utilizados: i) quantidade de processos finalizados no prazo; e ii) quantidade de
no conformidades.
25
4.5.5 Comunidades de prtica

Comunidades de prtica ou comunidades de conhecimento
(...) so grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum.

As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaborao de pessoas internas ou
externas organizao; propiciam o veculo e o contexto para facilitar a transferncia de melhores
prticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilizao de modelos, do conhecimento e das
lies aprendidas (Batista et al., 2005, p. 13).
A estratgia da SAR criar ambientes de trabalho virtuais e presenciais colaborativos,

para compartilhar conhecimentos e facilitar a soluo de problemas.
As comunidades de prtica servem para os servidores armazenarem as discusses sobre assuntos

de interesse comum, com o objetivo de promover os aprendizados individual e organizacional.
Hoje, as discusses so realizadas por meio de mensagens eletrnicas, que se perdem muitas
vezes nas caixas de correio eletrnico dos servidores. Alm disso, no se prioriza na SAR encontros
presenciais para discutir assuntos importantes, mas no urgentes. A superintendncia pretende ao
implementar as comunidades de prtica alcanar os seguintes resultados: i) registro das discus-
ses tcnicas para que o conhecimento possa ser utilizado posteriormente por outros servidores;
ii) realizao de encontros presenciais frequentes para discutir assuntos importantes; e iii) ambiente
no qual servidores possam ter suas necessidades de informao e conhecimento atendidas.
As expectativas das partes interessadas em relao implementao de comunidades de pr-

ticas so que: i) os servidores tenham seus problemas de acesso informao e ao conhecimento
resolvidos; e ii) que suas dvidas sejam respondidas com rapidez. As comunidades de prtica sero
voltadas, portanto, para a soluo de problemas. Para avaliar a efetividade das comunidades, os
seguintes indicadores sero utilizados: i) ndice de problemas resolvidos; e ii) tempo mdio de
resposta s perguntas.
4.5.6 Mentoring
Mentoring pode ser definido como modalidade
(...) de gesto do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competncias

de um indivduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execuo das ativi-
dades do indivduo ou grupo (Batista et al., 2005, p. 14).
A estratgia da SAR implantar o programa de mentoring para transmitir de forma estruturada

conhecimentos tcitos e explcitos bem como prticas para a realizao dos processos de trabalho e,
assim, promover o aprendizado e o desenvolvimento das competncias dos servidores.
No h hoje, na superintendncia, transferncia de conhecimentos sobre certificao, fiscali-

zao, processos normativos e aeronavegabilidade continuada de produto aeronutico. Alm disso,
26
Texto para
Discusso
1 9 4 1
observa-se perda de conhecimento tcito, em virtude da sada de servidores por aposentadoria e ou-
tros motivos. Com o programa de mentoring, a SAR pretende estancar esta perda de conhecimentos
relevantes para a organizao.
As partes interessadas esperam que, como resultado da implementao desse programa, os

servidores desenvolvam as competncias conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ne-
cessrias para o desempenho de suas atividades. Para avaliar a efetividade do programa, os seguintes
indicadores sero acompanhados: i) ndice de mentores contribuindo para a transferncia de com-
petncias; e ii) melhoria do desempenho do servidor aps a transferncia de competncias avalia-
o a ser realizada pelo mentor, pelo mentorado e pelo lder.
4.5.7 Narrativas (storytelling)

Os autores de Gesto do conhecimento na administrao pblica afirmam que narrativas
(...) so tcnicas utilizadas em ambientes de Gesto do Conhecimento para descrever assuntos com-
plicados, expor situaes e/ou comunicar lies aprendidas, ou ainda interpretar mudanas culturais.
So relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos (Batista et al., 2005, p. 14).
A estratgia da SAR registrar experincias relevantes dos seus profissionais por meio de
narrativas. Com isso, pretende promover o compartilhamento de conhecimentos no registrados
ou at mesmo no registrveis, mas que so essenciais para a execuo dos seus principais processos
de trabalho por exemplo, o processo de certificao da aeronavegabilidade.
No momento, no h na SAR registro do conhecimento tcito dos servidores. Assim,

possvel supor que perda significativa de conhecimentos tcitos relevantes est ocorrendo, devido
sada de colaboradores.
A superintendncia pretende com a implementao da tcnica de narrativas explicitar,

registrar e compartilhar conhecimentos tcitos importantes para a execuo de suas atividades.
Alm disso, a execuo do projeto servir para valorizar as pessoas experientes na organizao e que
esto mais prximas da aposentadoria.
As expectativas das partes interessadas em relao ao projeto Narrativas que os servidores

mais experientes compartilhem seus conhecimentos, assim como o quadro de profissionais da su-
perintendncia tenha acesso, demonstre interesse e utilize os conhecimentos compartilhados. Para
avaliar se estas expectativas esto sendo atendidas, a SAR utilizar os seguintes indicadores: i) ndice
de servidores com conhecimento tcito relevante e que se aposentaro nos prximos cinco anos
que participaram do projeto Narrativas; e ii) nmero de registros realizados.
4.5.8 Banco de competncias

Um banco de competncias organizacionais (...) um repositrio de informaes sobre a locali-
zao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes de consulta e tambm as pessoas ou as
equipes detentoras de determinado conhecimento (Batista et al., 2005).
27
O objetivo desse projeto estruturar e implantar o Banco de Conhecimento e Expertise

(BCE). Trata-se de sistema referencial de especialistas para consultas, que permite, assim, identificar
e localizar os servidores por suas competncias.
No momento, no h na SAR registro para consulta com as competncias dos servidores. Alm
disso, observa-se que necessrio rever o mapeamento de conhecimentos, uma vez que muitas informa-
es no foram inseridas. preciso, ainda, elaborar a taxionomia dos conhecimentos.
A SAR pretende contar com a implementao do projeto com o BCE informatizado,

para identificar com rapidez os servidores com domnio de conhecimentos relevantes para a execu-
o de projetos e atividades em geral.
As expectativas das partes interessadas em relao a esse projeto so que, com este, se torne
possvel localizar os servidores com competncias relevantes para executar projetos e atividades im-
portantes e isto possa ocorrer com tempestividade. Para avaliar a efetividade do BCE, sero utiliza-
dos os seguintes indicadores: i) ndice de competncias necessrias localizadas; e ii) tempo mdio
para localizar o servidor com competncias de interesse.
4.5.9 Trilhas de aprendizagem

As trilhas de aprendizagem so caminhos definidos na organizao para que as pessoas possam de-
senvolver competncias, progredir nas suas carreiras e, desta forma, contribuir para o cumprimento
da misso e o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
A SAR pretende com as trilhas de aprendizagem definir como as pessoas devem proceder
para adquirir os conhecimentos relevantes para o cumprimento da misso da organizao. Para isto,
construir estas trilhas, que contemplaro todas as reas da superintendncia e as respectivas ativi-
dades, e implantar ferramenta de registro e acompanhamento.
No momento, a SAR possui nmero insuficiente de servidores com todas as competncias

necessrias para a execuo das atividades essenciais da superintendncia. Alm disso, no h metas
de desenvolvimento de competncias individuais. O projeto Trilhas de Aprendizagem pretende
mudar esta realidade.
Para avaliar o impacto das trilhas de aprendizagem, a SAR pretende utilizar os seguintes indica-
dores: i) ndice de servidores com competncias necessrias ao exerccio adequado de suas funes; e ii)
relao de servidores com o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de competncias.
O projeto contribuir de maneira importante para a gesto do capital humano da superinten-

dncia e, consequentemente, com a melhoria dos desempenhos individual e organizacional.
4.5.10 Disseminar conhecimento

A estratgia da SAR disseminar conhecimentos para melhorar os macroprocessos desta superin-
tendncia, por meio da realizao de palestras, fruns, encontros e oficinas de trabalho tcnicas e
gerenciais. Alm disso, a SAR promover eventos como tardes e manhs do conhecimento, com
28
Texto para
Discusso
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o objetivo de promover o intercmbio de informaes e experincias nas diversas especialidades

encontradas na organizao.
A SAR dispe, no momento, de um programa de disseminao de conhecimentos. No

entanto, observa-se a necessidade de mais incentivo por parte da liderana, para que as atividades de
disseminao em especial, a realizada pelos grupos de trabalho internacionais sejam mais efetivas.
Ademais, h servidores que no compartilham conhecimento, e os eventos realizados nem sempre
atingem as pessoas que, de fato, necessitam das informaes e dos conhecimentos disseminados.
Essa superintendncia pretende, com tal ao, promover o compartilhamento dos conheci-
mentos dos servidores sobre seus processos de certificao, fiscalizao e regulamentao, bem como
alcanar o pblico-alvo em cada evento de disseminao de conhecimentos.
So os seguintes os indicadores a serem utilizados para verificar a efetividade das aes de dissemi-
nao: i) nmero de eventos de disseminao realizados; e ii) ndice de servidores da rea pertinente aos
assuntos apresentados que participaram do evento de disseminao de conhecimentos.
4.5.11 Lies aprendidas

As lies aprendidas so relatos de experincias em que se registra o que aconteceu, o que se espe-
rava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas e o que foi aprendido durante o processo
(Batista et al., 2005).
A superintendncia pretende armazenar e disseminar as lies aprendidas para permitir sua

aplicao e, consequentemente, assegurar a melhoria dos processos de trabalho. Estas lies apren-
didas sero armazenadas em repositrio do conhecimento a ser implantado.
A SAR pretende estimular os servidores a registrar as lies aprendidas aps a concluso de

cada fase e ciclo dos processos de certificao, fiscalizao e regulamentao. Alm disso, espera-se
que os servidores consultem o registro de lies aprendidas para avaliar a relevncia de aplicar tais
lies no processo de tomada de decises.
A superintendncia espera tambm com a implementao desse projeto fomentar a

participao de servidores nos fruns presidenciais peridicos, com o objetivo de disseminar lies
aprendidas mais relevantes para a melhoria dos processos de trabalho e tornar o registro destas lies
um processo dinmico.
As expectativas das partes interessadas em relao a esse projeto so duas: i) que os servidores
trabalhem na busca de solues para problemas novos para evitar retrabalho; e ii) que apliquem
as solues encontradas e registradas na forma de lies aprendidas. Alm disso, o projeto visa fo-
mentar a apresentao de propostas de melhoria dos processos de trabalho da SAR. Para avaliar o
impacto do projeto, dois indicadores sero empregados: i) ndice de lies aprendidas validadas; e
ii) nmero de propostas de melhoria apresentadas.
29
4.5.12 Repositrio digital

Os repositrios digitais:
(...) podem ser vistos como uma prtica de GC, ligada gesto de processos e projetos. Para atin-
gir esse objetivo, o conhecimento no repositrio digital deve ser organizado de uma maneira que
a aprendizagem seja possvel. Dessa forma, h uma preocupao em alimentar o repositrio com
informaes teis para as equipes de projetos futuros: 1) metodologias de pesquisa empregadas,
2) lies aprendidas com erros e acertos, 3) softwares e base de dados utilizados durante a execuo
do projeto; 4) questionrios e instrumentos de pesquisa; 5) projetos de pesquisa semelhantes,
conduzidos por outras instituies de pesquisa etc. (Batista e Costa, 2013, p. 67).
A SAR pretende com esse projeto captar, armazenar e preservar conhecimento pro-
duzido no processo histrico de certificao de tipo de aeronave, tendo como exemplo o
Projeto-Piloto Bandeirante.
O repositrio digital ser implementado para assegurar a captao, o armazenamento e a

preservao do conhecimento sobre o processo de certificao da aeronave Bandeirante.
Atualmente, h ainda muitos registros apenas em papel. A ferramenta de busca existente no

atende completamente s necessidades da SAR e o tempo mdio de consulta excessivo e, muitas
vezes, no h retorno da pesquisa realizada. Alm disso, o armazenamento est fora dos padres, o
que acarreta a deteriorao e a perda de informaes. Outros problemas existentes so mobilirio
insuficiente e sistemas de TI inadequados.
Com a implantao do repositrio digital, a SAR espera: i) assegurar o fcil acesso de

documentos relevantes do processo de certificao em meio digital; ii) recuperar informaes
de maneira eficaz por meio de sistema de busca; iii) obter quantidade de mobilirio suficiente
para armazenar o acervo em papel e, assim, assegurar sua conservao e consulta; e iv) preservar
a memria organizacional.
Os principais indicadores para avaliar a efetividade do projeto so: i) ndice de consultas

realizadas com xito; e ii) tempo mdio de obteno da informao desejada.
4.6 Resultados
O grfico 2 apresenta a porcentagem de concluso de aes e projetos do PGC no mbito do
PGC-AER/SAR, at 25 de junho de 2013.
30
Texto para
Discusso
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GRFICO 2
Aes e projetos do PGC da SAR/ANAC
(Em %)
Banco de conhecimentos e Expertises 20 80
Comunidades de prtica 40 60
Disseminao de conhecimento 50 50
Lies aprendidas 20 80
Programa de mentoring 15 85
Registro de storytelling 10 90
Repositrio digital 38 62
Reviso de atos normativos 30 70
Trilhas de aprendizagem 60 40
Criar unidade gerencial de GC 10 90
0 50 100
Ao concluda A ser realizado
Fonte: PGC-AER/SAR, conforme modelo proposto por Batista (2012).
A anlise qualitativa da execuo dessas aes e desses projetos indica os seguintes resultados:
1. BCE comeou a ser desenvolvido; no entanto, em funo de sobrecarga de trabalho, no foi

possvel avanar muito em relao ao assunto.
2. Comunidades de prtica foram realizadas oficinas de trabalho setoriais para escolha dos te-
mas, e cinco foram implantadas com participao voluntria de coordenadores, moderadores e
servidores. Constatou-se que das cinco, apenas trs foram adiante, algumas em virtude da sada
do coordenador, outras por falta de participao dos servidores e outras pela falta de treinamen-
to, programa de incentivo e encontros presenciais.
3. Disseminao de conhecimento ao existente desde 2001, porm no de forma estrutura-
da. Apesar de ainda haver pequenas resistncias no compartilhamento de conhecimentos por
parte de alguns servidores, a maioria que participa de eventos de capacitao ou at mesmo
de outros tipos de eventos procura compartilhar os conhecimentos, seja ao disponibilizar o
material no acervo tcnico, seja ao realizar apresentaes com o suporte da GTTC.
4. Lies aprendidas apesar desta ao ter se iniciado um pouco mais tarde, est bem estru-
turada e tornou-se meta em determinada rea da SAR, o que ocasionou mais interesse em
participar das oficinas. importante destacar que esta ao no apenas deve ser interpretada
como tarefa, mas tambm como objetivo estratgico a ser alcanado.
5. Programa de mentoring o comit responsvel por esta ao avanou bastante na estruturao
do planejamento das atividades a serem desenvolvidas; entretanto, com a falta de conhecimen-
to sobre o assunto, o grupo procurou capacitar-se de forma autodidata, mas no foi muito
eficaz. A GTTC identificou curso especfico para auxiliar os servidores no desenvolvimento
das atividades relacionadas; no entanto, por falta de qurum, o evento no foi realizado, o que
contribuiu para que os trabalhos no avanassem muito.
31
6. Registro de storytelling o comit responsvel identificou um servidor experiente que concordou

em gravar em vdeo uma experincia que impactou h alguns anos diretamente na segurana de
voo. Como no h na ANAC a possibilidade de gravao em vdeo, o grupo tentou fazer um
trabalho amador; entretanto, no teve muito sucesso em virtude das limitaes de equipamentos
disponveis. Objetivou-se parceria com o uso de rdio e TV da Universidade do Vale do Para-
ba (UNIVAP), e assim foi possvel o registro do primeiro vdeo de storytelling de forma mais
profissional. Aps esta primeira gravao, a UNIVAP teve grande mudana em sua estrutura
organizacional e no foi possvel oferecer sequncia a esta ao. Espera-se buscar parcerias com
outras instituies, de forma a retomar as gravaes e tambm outras formas de realizar o registro
da experincia dos profissionais por meio de narrativas.
7. Repositrio digital possui o objetivo de preservar a memria da aeronavegabilidade; esta
ao est diretamente ligada seleo e digitalizao de todo o histrico relativo certifi-
cao da primeira aeronave fabricada no Brasil (o Bandeirante). Este subprojeto intitulado
MemoAir tem seu andamento no cronograma previsto, e espera-se, at dezembro de 2013,
disponibilizar todo este material para os servidores em um repositrio institucional. Para tan-
to, a equipe responsvel participar de treinamento especfico. A ANAC/SAR tambm contar
com o apoio do Ipea, que se prontificou a orientar as aes a serem realizadas.
8. Reviso de atos normativos ao que estava em andamento antes de o projeto ser implemen-
tado. Espera-se agregar a esta atividade processo de registro das melhores prticas. O comit
envolvido nesta atividade procura desenvolver instrumentos para facilitar o desenvolvimento
destas aes; porm, tem esbarrado na falta de recursos humanos para auxiliar na atividade e no
suporte tecnolgico necessrio.
9. Trilhas de aprendizagem esta ao avanou de maneira significativa. Foram realizadas ofi-
cinas com todas as reas, de forma a mapear os conhecimentos e filtrar e selecionar os mais
relevantes. Como se pretende utilizar as trilhas para o desenvolvimento do Plano de Capaci-
tao 2013, espera-se que, at o final de setembro, os trabalhos estejam concludos. Como a
SAR no dispe ainda de sistema para o controle das trilhas, utilizar planilhas em Excel at
que este seja desenvolvido.
10. Unidade gerencial de GC criada informalmente, aguarda a publicao do novo regimento in-
terno que est prevista para os prximos meses, e, consequentemente, intenta-se publicar tambm
portaria com informaes relativas aos comits existentes.
4.7 Comentrios finais

possvel identificar na implantao do MGCAPB na SAR/ANAC, at o momento, importantes
viabilizadores, barreiras e lies aprendidas. Entre os viabilizadores, podem ser destacados:
1. O papel da liderana:
o apoio da alta administrao da ANAC e da liderana da SAR na alocao de recursos e
na delegao de autonomia equipe de projeto;
apoio das chefias intermedirias; e
estabelecimento de metas individuais para avaliar a participao dos servidores na imple-
mentao de prticas de GC.
32
Texto para
Discusso
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2. O uso de ferramenta tecnolgica: utilizao do sharepoint como plataforma para as comuni-

dades de prtica virtuais.
3. Participao das pessoas:
trabalho voluntrio;
comprometimento dos servidores na aplicao das prticas de GC para assegurar a conti-
nuidade da implementao desta gesto;
realizao de oficinas de trabalho sistematizadas com os voluntrios para priorizao das
prticas a serem implementadas; e
equipes integradas e com objetivos em comum.
4. Eventos de capacitao: investimento no desenvolvimento da equipe do projeto servidores
participaram de cursos para aprender mtodos, ferramentas e tcnicas de GC. Merece desta-
que o evento sobre desenho e desenvolvimento de trilhas de aprendizagem.
5. Alinhamento entre GC e objetivos organizacionais:
definio das competncias organizacionais para assegurar o alinhamento das aes com
os objetivos estratgicos da ANAC; e
a implantao do subprojeto Memrias da Aeronavegabilidade, que visa preservar o co-
nhecimento gerado e a memria organizacional.
Entre as barreiras organizacionais para o sucesso da iniciativa, as seguintes devem ser
destacadas:
a distncia geogrfica entre as unidades gerenciais da SAR (So Jos dos Campos, So Paulo,
Rio de Janeiro e Braslia) prejudicou os encontros presenciais e dificultou a comunicao entre
estas unidades e a equipe de GC;
as culturas organizacionais diferentes existentes na SAR por razes histricas;
viso equivocada de parte dos servidores e das lideranas sobre GC. Muitos viam este tipo de
gesto como tarefa a mais, e no como forma diferente de trabalhar para alcanar os resultados
organizacionais;
dificuldade em implementar sistema de reconhecimento e recompensa para motivar a partici-
pao dos servidores nas aes de GC;
dvidas sobre os resultados a serem alcanados com a implementao das prticas de GC;
infraestrutura deficiente da rea de TI para apoiar as iniciativas de GC. Houve tambm dificul-
dade de obter consenso entre a rea finalstica e a de TI no desenvolvimento e na implemen-
tao de sistemas de informao;
nmero insuficiente de servidores para implementar as aes do projeto; e
falta de dedicao exclusiva dos servidores, tendo-se em vista que eles dividem o tempo entre
suas atividades dirias e as do projeto de GC.
33
A experincia de implementao do PGC-AER permitiu aos participantes aprender algumas

lies. Entre estas, podem ser citadas:
trabalhar com voluntrios facilita a gesto do projeto, pois os participantes esto de fato interessa-
dos no assunto e comprometidos com esforo de alcanar os resultados esperados;
priorizar os projetos. A SAR decidiu priorizar seis das dez aes previstas inicialmente. So estas:
comunidades de prtica; disseminao de conhecimento; lies aprendidas; repositrio digital;
reviso de atos normativos; trilhas de aprendizagem; e criao da unidade gerencial de GC;
envolver todas as lideranas para assegurar a continuidade do projeto;
aprender com os erros e acertos de outras instituies uma maneira interessante de iniciar a
implementao da GC, para evitar reinventar a roda;
implementar, para evitar frustraes, as aes de GC conforme a capacidade da organizao.
Por isto, deve-se pensar grande, mas comear pequeno buscando alcanar resultados no curto
prazo, para manter o comprometimento dos que esto envolvidos e conseguir novas adeses; e
adotar um mtodo facilita muito o desenvolvimento das aes de GC.
A experincia da SAR/ANAC revela que, apesar das dificuldades, possvel implementar
com xito a GC. Para isto, preciso entre outros aspectos reconhecer que os servidores so os
verdadeiros responsveis pelo sucesso da iniciativa.
5 ELIMINANDO-SE LACUNAS DE CONHECIMENTO PARA

MELHORAR A GESTO DO CEP: A IMPLEMENTAO
DA GC NOS CORREIOS
Esta seo descreve a implantao do modelo de gesto do conhecimento para a administrao

pblica brasileira na ECT e est organizada em cinco subsees. A primeira apresenta o perfil insti-
tucional dos Correios. A segunda narra o histrico da GC na empresa. A terceira detalha o modelo
de gesto do conhecimento dos Correios (MGC). A quarta apresenta o alinhamento entre os mo-
delos de GC do Ipea e dos Correios. A quinta relata a experincia de implementao deste tipo de
gesto na ECT por meio do MGCAPB. Destaque especial dado experincia de implementao
do projeto-piloto no qual a interveno da GC ocorreu no processo de gesto do CEP. A sexta e
ltima subseo cita resultados preliminares e lies aprendidas, assim como facilitadores e barreiras
para o xito da iniciativa.
5.1 Perfil organizacional

A ECT uma empresa pblica federal criada em 20 de maro de 1969. Cabe-lhe planejar, im-
plantar e explorar os seguintes servios: postais tradicionais, logstica, financeiros, eletrnicos/e-
-commerce, internacionais, capacitar seu pessoal para as competncias crticas, entre outras. Sediada
em Braslia-DF, sua estrutura compreende o Conselho Fiscal, o Conselho de Administrao, a
Diretoria Executiva, os departamentos, as centrais de servios e as diretorias regionais (DRs). Com
350 anos de existncia, os Correios contam com cerca de 160 mil colaboradores, dos quais mais
34
Texto para
Discusso
1 9 4 1
de 120 mil so empregados diretos e atendem a toda populao brasileira, conectam indivduos e
empresas, fomentam trocas comerciais, promovem o desenvolvimento e a coeso social, bem como
apoiam firmas a expandirem negcios e cidados a exercerem plenamente sua cidadania.
A ECT est presente em todos os 5.565 municpios brasileiros, por meio de suas unidades
de atendimento prprias e terceirizadas. Cerca de 90% da sua fora de trabalho so responsveis
pelos processos finalsticos da empresa. So estes: atendimento, encaminhamento, tratamento e
distribuio.
Como brao do governo, a ECT realiza importante funo de integrao e incluso

social papel indispensvel para o desenvolvimento nacional , com o atendimento aos ser-
vios monopolizados (carta, telegrama e correspondncia agrupada), de modo que a reserva
deste mercado um dos fatores essenciais para a sobrevivncia da instituio e a garantia
da universalizao. Lado a lado com a vertente social, os Correios oferecem solues, com
tecnologia de ponta, para atender s necessidades de comunicao de empresas e instituies
em mercado cada vez mais competitivo.
Conforme descrito anteriormente, os servios postais so um monoplio da Unio, presta-

dos pela ECT em regime de exclusividade. Por conseguinte, parte significativa do conhecimento
necessrio sua realizao de domnio exclusivo da instituio, que necessita desenvolv-lo in-
ternamente. Alm disso, os servios postais podem ser considerados predominantemente como
servios de massa e servios de massa customizados, conforme a tipologia de Corra e Caon (2006).
As principais caractersticas destes servios so: i) processos altamente padronizados que se repe-
tem nas vrias unidades da instituio espalhadas pelo territrio nacional; ii) baixo contato com o
cliente; iii) nfase nos processos, nos equipamentos e nas tecnologias de informao e comunicao
(TICs); e iv) adio de valor na retaguarda.
Os funcionrios da linha de frente tm reduzida autonomia. Como resultante, o paco-

te de servios fortemente padronizado, com baixa flexibilidade para mudanas e alteraes.
Considere-se, ainda, o fato de as operaes postais serem intensivas em trabalho humano. At
mesmo com a crescente mecanizao e informatizao das operaes, esta caracterstica se man-
tm (Mallmann, 2012).
Dadas essas caractersticas, a nfase maior tradicionalmente esteve na explicitao desse

conhecimento, na forma de manuais internos de normas e procedimentos disponibilizados a
todos antigamente, na forma impressa; atualmente, em formato digital na intranet. A disse-
minao do conhecimento ao corpo de funcionrios ocorre por meio de cursos e treinamento
para assegurar a padronizao ou a repetio rgida de procedimentos por todos os agentes e
operadores das unidades da instituio no pas, garantindo-se assim a qualidade operacional e o
cumprimento dos padres de atendimento estabelecidos pela ECT, a partir das demandas dos
clientes e da sociedade.
preciso destacar, no entanto, que a dinmica organizacional e os crescentes desafios institu-

cionais e de mercado enfrentados pela empresa levaram busca de formas de identificao e criao
de novos conhecimentos necessrios ao desenvolvimento de novos produtos e servios e processos
inovadores, tanto operacionais quanto de gesto (Mallmann, 2012).
35
5.2 Histrico da GC na empresa

A primeira iniciativa de GC da ECT, por volta de 2000, foi a criao do Centro de Informao
Tcnica (CITEC), voltado padronizao de termos, semntica e criao de codificao prpria
para o trato do conhecimento e da informao nos Correios.
Nessa poca, foi criado um grupo formal na Diretoria de Tecnologia e Infraestrutura para
tratar a GC tecnolgica. Como resultado, foi instituda a primeira comunidade de prtica da ECT,
a Comunidade de Prtica da Tecnologia dos Correios (COPTEC), ambiente virtual para troca de
conhecimento entre os empregados da rea de tecnologia.
Em 2001, quando da sua criao, havia, na funcional da Universidade dos Correios (Uni-
Correios), o Centro do Saber (Cesa), cujas atribuies estavam focadas na GC corporativa. Naquela
ocasio, foi desenvolvido pelo Cesa o projeto de comunidades virtuais denominado Comunidades
do Saber (COM.SABER), implementado no portal da UniCorreios na internet. Esta plataforma
tecnolgica funcionou at 2008, quando foi substituda pela COPTEC.
O Cesa implementou tambm outras iniciativas, tais como:
a estruturao, por meio de arquitetura da informao, das informaes da intranet da Uni-

Correios;
a criao da sala do educador, espao virtual ainda em pleno funcionamento, no qual so
disponibilizados todos os contedos de cursos e treinamentos desenvolvidos pela UniCorreios
e por suas unidades regionais;
a elaborao de projeto de biblioteca virtual em conjunto com as bibliotecas das DRs dos estados
do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul ainda no implantado; e
a participao no grupo de GC do governo, coordenado pelo Servio Federal de Proces-
samento de Dados (Serpro). Em 2003, devido a mudanas na gesto da UniCorreios, o Cesa foi
extinto e, com este centro, os projetos de GC para a empresa.
Em 2006, iniciou-se, na Agncia Central (AC), o mapeamento das competncias organi-
zacionais, que culminou com a elaborao de modelo integrado de competncias da ECT, pelo
qual foram identificadas competncias crticas para o negcio postal, competncias necessrias
s reas e s grandes unidades da empresa e, ainda, as competncias profissionais, estas ltimas
segmentadas em competncias gerais, tcnicas e de gesto subdivididas para os nveis estratgico,
ttico e operacional.
O modelo de competncias desenvolvido quela poca foi retomado e est sendo desenvol-
vido no momento.
importante registrar que iniciativas paralelas relacionadas GC vinham sendo desenvol-

vidas a partir de meados da dcada de 2000 pelas DRs de So Paulo metropolitana, Rio de
Janeiro, Bahia, Paran, Esprito Santo, Braslia e Santa Catarina, em decorrncia da adoo ante-
cipada por estas do modelo de excelncia da gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ, 2012). Este modelo hoje adotado corporativamente pela ECT.
36
Texto para
Discusso
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Devido crescente importncia atribuda GC no Brasil e no mundo, o tema motivou o in-

teresse do corpo funcional dos Correios. Dadas as limitaes de escopo e abrangncia das iniciativas
anteriores, bem como da percepo do risco da no incorporao da GC gesto da instituio, a AC
vislumbrou a necessidade de iniciativa corporativa deste tipo de gesto. Assim, com novo ajuste orga-
nizacional, implementado em 2007, foi criado o Departamento de Inovao Empresarial atualmente
denominado de Departamento de Inovao, Processos e Projetos , e a Unicorreios voltou a ter a
atribuio de gerir o processo de GC na ECT, por meio da Gerncia de Educao Corporativa (Gedu).
Conforme descrito no Relatrio de gesto do conhecimento (ECT, 2008), a definio de aes

corporativas direcionadas GC na ECT iniciou-se formalmente em novembro de 2007, com a ela-
borao da Declarao de Escopo. Nesta oportunidade, foi proposta uma srie de aes distribudas
em fases, com a finalidade de oferecer visibilidade imediata GC.
Os trabalhos at ento realizados decorreram de aes pontuais e no articuladas, as quais

demonstraram o interesse e o esforo inicial em implantar a GC nos Correios. Na poca, os tcnicos
envolvidos nestes trabalhos percebiam que a consolidao da GC na ECT demandaria a constitui-
o de uma cultura permanente e coordenada adequadamente por uma estrutura multidisciplinar,
dedicada ao trabalho de gerir todo o processo do conhecimento nas suas diversas vertentes.
O trabalho para a construo de um modelo corporativo de GC teve seu incio na Unicor-

reios, e foi marcado pela realizao do I Frum de Gesto do Conhecimento da ECT, de 28 a 30 de
julho de 2008, com a participao de gestores de alto nvel e tcnicos das DRs antes mencionadas,
e de departamentos das reas de recursos humanos, operaes e atendimento, inovao, planeja-
mento e sistemas e telemtica, alm de convidados externos e o presidente da Sociedade Brasileira
de Gesto do Conhecimento (SBGC). Neste evento, foi realizado pelos participantes um primei-
ro diagnstico da GC na ECT, com a utilizao do mtodo organizational knowledge assessment
(OKA), desenvolvido e disponibilizado pelo Instituto do Banco Mundial (World Bank Institute)
(Mallmann, 2012).
Nesse evento, foi produzida tambm a primeira verso do MGC da ECT. Ainda em 2008,
foram unificadas as duas comunidades de prtica que utilizavam softwares distintos e eram focadas
em pblicos especficos (COPTEC e COM.SABER). Dados os atributos de mais funcionalidade,
acessibilidade e nmero de usurios, a COPTEC , desde ento, a comunidade de prtica oficial da
ECT, que utiliza software livre customizado para a empresa. Considerando-se a relativamente reduzida
experincia da instituio com a GC e, ainda, as contingncias polticas que levaram a transies
administrativas, o desenvolvimento das aes corporativas concernentes GC voltou-se predomi-
nantemente para a ampliao da capacitao do corpo tcnico do projeto e de gestores das reas
mais diretamente a este relacionadas (Mallmann, 2012).
Cabe destacar o curso de Gesto da Inovao e do Conhecimento (Abreu et al., 2009), rea-
lizado por demanda da Unicorreios em 2009 e viabilizado na sede da Diretoria Regional de Santa
Catarina (DR/SC), em parceria com o Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de
Informao (IGTI) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), com carga de 88 horas/aula.
O curso teve a participao de 32 gestores da administrao central e de diversas

DRs, objetivando:
37
fornecer subsdios para a implantao de prticas de gesto da inovao e do conhecimento pela

transferncia de contedo terico e prticas nas reas apresentadas acima, de modo a levar os
alunos a desenvolver senso crtico sobre o assunto e refletir sobre as aes nesse sentido realizadas
dentro da sua organizao (Abreu et al., 2009, p. 1).
Impulsionados pelas mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais, a partir de 2009, os Cor-

reios adotaram uma nova identidade corporativa, mais adequada aos novos tempos e que melhor
posiciona a empresa frente aos crescentes desafios futuros, assumindo postura proativa diante dos
clientes, da sociedade, dos empregados, dos fornecedores e do governo.
Alm de oferecer e entregar produtos e servios, os Correios passaram a entender melhor as

demandas da sociedade, o que gerou solues para aproximar pessoas e organizaes, em qualquer
mbito em que estejam. Mais que honrar todos os compromissos assumidos com os clientes, este
servio quer se antecipar s suas necessidades e praticar a sustentabilidade, com vistas evoluo
do negcio e aos equilbrios econmico, ambiental e social.
A partir de ampla e profunda prospeco ambiental, a ECT elaborou seu Plano Estratgico
Correios 2020 (ECT, 2011). Neste detalhado estudo de cenrios e prospeco de mercados, esta em-
presa identificou que o setor postal vem tornando-se crescentemente intensivo em conhecimento,
e que este ativo representa um dos principais fatores de gerao de riquezas para os operadores
postais e de criao de valor para seus clientes. Logo, a ECT entende que a GC exercer papel
fundamental na sustentabilidade da empresa e no alcance de sua viso de tornar-se uma organizao
de classe mundial.
A respeito do novo modelo de gesto da ECT (MEG/FNQ), cabe destacar que sua adoo
pela instituio foi um dos fatores que impulsionaram a retomada da GC, dado que um dos funda-
mentos deste modelo est relacionado ao aprendizado organizacional (FNQ, 2012), para o qual a
ECT (2012a) definiu a seguinte estratgia: desenvolver e implantar modelo de gesto do conheci-
mento para os Correios, com vistas a alcanar um novo patamar no que se refere identificao,
criao, ao compartilhamento, proteo e ao gerenciamento dos ativos de conhecimento essenciais
consecuo dos objetivos estratgicos.
A partir de setembro de 2011, com o delineamento do Plano Estratgico e seus des-

dobramentos pr-definidos pela rea de planejamento da instituio em especial, a diretriz
estratgica relativa GC , foi retomado o projeto de elaborao do MGC/ECT, reunindo-se no-
vamente parte da equipe de tcnicos e gestores de 2008, aos quais se vincularam novas pessoas, e
utilizando-se como meio de interao a COPTEC em trabalho colaborativo virtual para revisar,
ajustar, atualizar e ampliar as propostas geradas anteriormente. Os trabalhos tiveram rpido de-
senvolvimento, e, no final de 2011, o novo modelo de GC foi apresentado a vrios profissionais
da empresa, a formadores de opinio e, posteriormente, vice-presidncia de gesto de pessoas
da ECT, sendo tambm discutido, o que culminou em sua aprovao. No incio de 2012, este
modelo foi apreciado pelo Comit de Gesto de Pessoas, que o homologou e o autorizou a pros-
seguir para a segunda macroetapa do projeto.
38
Texto para
Discusso
1 9 4 1
5.3 Modelo de gesto do conhecimento dos Correios

O MGC (ECT, 2012a) foi elaborado com base nos referenciais da literatura de GC.
A importncia das trs dimenses clssicas pessoas, processos e tecnologias foi traduzida em
aspectos considerados como fatores crticos para o sucesso e a consolidao do modelo, a saber:
liderana: o papel da liderana na tomada de decises e compromissos da alta administrao,

no apoio dos gestores dos nveis ttico e operacional;
foco: o foco de atuao corporativo com orientao para o processo e a gerao de valor para
a ECT;
contexto capacitante: a constituio e o desenvolvimento de contexto capacitante, ade-
quado aos processos de GC (ambientes fsicos apropriados; cultura organizacional que
induza o interesse e comprometimento das pessoas para a valorizao do conhecimento;
e infraestrutura e suporte de TICs) com respaldo nas melhores prticas de GC e em
um bom sistema de indicadores e metas , que possibilite mensurar adequadamente este
tipo de gesto nos seus vrios nveis (insumos input, processos troughput, resultados
output e impactos outcome), alm de avaliao peridica dos avanos da GC por meio
de mtodo adequado;
comunicao: comunicao abrangente e sistematizada, com linguagem simples e
padronizada, para estmulo permanente ao compartilhamento de conhecimento; e
governana: estrutura de governana adequada, com constituio e responsabilidades defini-
das e apoio de comit estratgico.
Tambm foram considerados os projetos de GC de firmas estatais federais, particularmente o
da Embrapa (Alvarenga Neto e Vieira, 2010), considerado naquele momento o mais bem embasado
entre os pesquisados.
Para a estruturao do MGC, esses pressupostos foram estabelecidos: i) interao com a

identidade e a estratgia da empresa; ii) viso corporativa; iii) facilidade de compreenso; iv) foco
em conhecimentos necessrios aos processos crticos; v) percepo de conhecimento conectado em
rede; e vi) socializao do conhecimento.
A identidade visual do modelo expressa na figura 4. A interpretao institucional do mo-

delo remete s:
Organizao conectada em rede num ambiente de colaborao, socializao e integrao das

Pessoas, Processos e Tecnologias que CRIAM, RETM, APLICAM e COMPARTILHAM
conhecimento, visando gerar INOVAO e contribuir para a SUSTENTABILIDADE dos
Correios (ECT, 2012a, p. 15).
39
FIGURA 4
Identidade visual do MGC/ECT
Fonte: ECT (2012a, p. 48).
Conceitualmente, alm dos elementos citados, o MGC envolve um conjunto de pol-

ticas e diretrizes, uma estrutura de governana de GC formada pelo Comit de Gesto do
Conhecimento e um rgo central de gesto, alm da ideia de fluxo da GC na ECT abrangen-
do toda a cadeia de valor. As polticas e as diretrizes estabelecidas para este modelo so descritas
no quadro 8.
QUADRO 8
Polticas e diretrizes do MGC/ECT
Polticas Diretrizes
assegurar a proteo dos ativos intangveis e da propriedade intelectual da ECT;

1. Gesto com foco na gerao, no compartilha- assegurar a absoro mxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da
mento e na reteno do conhecimento, em todos efetivao de terceirizaes nos servios; e
os nveis organizacionais. incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o aperfeioamento de
atividades, processos, projetos, servios e negcios.
melhorar continuamente a eficincia, a eficcia e a qualidade da formulao e da implemen-

tao de diretrizes estratgicas e servios de comunicao prestados aos clientes da ECT e
2. Aplicao da GC
sociedade brasileira em geral; e
como vantagem competitiva sustentvel.
promover a criao e o compartilhamento do conhecimento, como condio necessria para
gerar vantagem competitiva na empresa.
incentivar a criao de cultura voltada para a importncia e a utilidade da informao e do

conhecimento na gesto da empresa, entre a fora de trabalho, os fornecedores, os clientes
e a sociedade;
3. Incentivo cultura de GC.
disseminar a cultura colaborativa e o compartilhamento de conhecimentos entre a fora de
trabalho, os fornecedores, o governo, os clientes e a sociedade; e
promover ampla divulgao de aes, resultados e benefcios da GC nos Correios.
(Continua)
40
Texto para
Discusso
1 9 4 1
(Continuao)
Polticas Diretrizes
garantir o acesso dos empregados dos Correios e dos cidados s informaes e aos
4. Alinhamento com polticas governamentais e conhecimentos disponveis na empresa, zelando-se sempre pela vantagem competitiva que a
boas prticas em GC. proteo desta informao pode garantir ECT; e
promover o uso intensivo das TIs com aplicaes relacionadas s prticas de GC.
fomentar a incorporao de conhecimentos de forma inovadora aos processos, aos

produtos e aos servios da ECT; e
5. GC como contexto capacitante para a inovao.
facilitar o advento de modos inovadores de organizao e gesto para os Correios, que visem
a melhores usos e circulao do conhecimento.
comprometer as lideranas no processo de GC da ECT;

incentivar e apoiar os departamentos, a AC e as DRs no planejamento e na execuo de
6. Promoo da GC na ECT, visando ao aperfei-
iniciativas de GC;
oamento contnuo dos processos, melhoria da
formular propostas de responsabilidades s reas competentes para promover e coordenar
qualidade dos servios e preservao da memria
aes de GC em seus respectivos mbitos; e
da organizao.
prover recursos necessrios ao planejamento, execuo, ao monitoramento/acompanha-
mento e avaliao das aes de GC.
incentivar as aprendizagens individual e organizacional no mbito da ECT;

incentivar o desenvolvimento de competncias crticas, bem como de reas e profissionais dos
7. Aplicao da GC como orientador da aprendiza- empregados, orientadas para criao, compartilhamento, uso e preservao do conhecimento;
gem individual e organizacional. assegurar a atualizao do mapeamento das competncias institucionais; e
identificar os perfis profissionais adequados s atividades das reas de negcio da ECT, bem
como sistematizar o processo de captao destes perfis.
Fonte: ECT (2012a, p. 56-58).
A figura 5 demonstra os papis dos nveis estratgicos, ttico e operacional no fluxo da

GC. So estes:
1. Nvel estratgico redefinir e atualizar as polticas e as diretrizes, introduzir, disseminar e

manter as estratgias da gesto do MGC, bem como rever o modelo e seus elementos, luz
dos macro direcionadores do planejamento estratgico da empresa.
2. Nvel ttico elaborar o Plano de Ao de Gesto do Conhecimento e gerir o ciclo planejar/
executar/verificar/agir (PDCA): projetos e iniciativas para implementar o PGC na ECT, bem
como atividades especficas que visem controlar e avaliar seus resultados e prover feedback
para o nvel estratgico. Complementarmente ao controle, o nvel ttico dever diagnosticar
periodicamente o nvel de maturidade alcanado por esta empresa.
3. Nvel operacional representa a introduo da GC de modo natural nos processos, nas
atividades e nas rotinas realizados pelas pessoas na ECT, no representando tarefa a mais,
e sim processo de aprendizado que tende a proporcionar ganhos relevantes para os indiv-
duos e a empresa.
41
FIGURA 5
{
Fluxo integrado de GC
Cadeia de
Estratgia
valor
Estratgico
Modelo de GC Identificar
necessidade
Polticas e
Elementos Processos de GC
diretrizes
Prticas de
Identificar
Plano de ao de GC GC
conhecimentos
Operacional
Aes Metas Indicadores
Desenvolver
Execuo conhecimento
Ttico
Controle
Aprendizagem
Execuo
Melhorias
Diagnstico
Inovao
Fonte: ECT (2012a, p. 64).
5.4 Alinhamento entre os modelos de GC do Ipea e da ECT

A anlise comparativa do MGCAPB apresentado na subseo 3.1 e do MGC descrito na
subseo 5.3 permite afirmar que estes guardam entre si as seguintes semelhanas:
os processos de criao, compartilhamento e aplicao do conhecimento integram o ciclo

de GC;
foco em resultados. O MGC enfatiza como resultados a inovao e a sustentabilidade, en-
quanto o MGCAPB destaca a aprendizagem, a inovao, a eficincia, a eficcia, a efetividade,
a observncia dos princpios constitucionais da administrao pblica e o desenvolvimento;
alinhamento estratgico;
pessoas, processos e tecnologias como fatores crticos de sucesso na implementao da GC;
42
Texto para
Discusso
1 9 4 1
reconhecimento do importante papel a ser desempenhado pela liderana;

foco nos processos de trabalho e na agregao de valor; e
o contexto capacitante e a cultura do conhecimento destacados no MGC dos Correios
so contemplados tambm no viabilizador pessoas do MGCAPB e no instrumento para
a avaliao do grau de maturidade em gesto do conhecimento, proposto no mtodo de
implementao de GC do Ipea. Assim, com base nestas evidncias, pode-se afirmar que os
modelos embora com algumas diferenas esto alinhados e que no h contradio na
utilizao de ambos como referncia de GC.
5.5 A experincia de implementao da GC na ECT por meio do MGCAPB

A figura 6 apresenta os fundamentos da implementao da GC na ECT, a saber em ordem
inversa: i) o Plano Plurianual (PPA) do governo federal; ii) o Plano Estratgico Correios 2020;
iii) o modelo de excelncia em gesto do Prmio Nacional da Qualidade (MEG/FNQ) adotado
pela empresa; e iv) a estratgia: desenvolver e implantar modelo de GC na ECT.
FIGURA 6
Motivao para a implementao da GC na ECT
Estratgia: desenvolver e implantar modelo de gesto
Motivao do conhecimento -> VIGEP/UniCorreios
Critrio excelncia 5 item 5.2, ativos intangveis e conhecimento organizacional
Fundamento do MEG: aprendizado organizacional
Objetivo estratgico: alcanar o nvel de maturidade de uma

empresa de classe mundial
Linhas de gesto:
Planejamento estratgico 2020 2011/2014

ciclo de implementao da estratgia
PPA

Nota: 1 Vice-Presidncia de Gesto de Pessoas da UniCorreios.
O PGC dos Correios segue as quatro etapas previstas no livro Modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira: i) diagnstico; ii) planejamento; iii) desenvolvimento; e iv)
implementao (Batista, 2012). Cabe destacar que esta obra surgiu em momento absolutamente opor-
tuno para a ECT, visto que coincidiu com a etapa do GT voltada implementao da GC, quando se
debatia exatamente sobre a necessidade de desenvolvimento de um mtodo para tanto, visto no ter sido
localizado nenhum trabalho a respeito na literatura deste tipo de gesto.
43
5.5.1 Etapa 1: diagnstico

A etapa 1 (diagnstico) consistiu na realizao da autoavaliao do grau de maturidade em GC.
O resultado obtido por meio da aplicao do instrumento para avaliao da GC na administrao
pblica indicou total de 75 pontos, situao que posiciona a ECT no patamar de reao primeiro
grau de maturidade em GC, conforme escala definida pelo Ipea e ilustrada no grfico 3.
Esse resultado semelhante ao obtido no diagnstico geral de gesto que a ECT realizou em
2010 (MEG/FNQ) e coerente com o diagnstico de GC, realizado com o uso do mtodo OKA em
2012, e refora que existe muito trabalho a ser empreendido rumo excelncia em GC organizacional.
GRFICO 3
Radar: resultado do diagnstico de GC na ECT
Liderana em GC
30
25
Resultados de GC 20 Processo
15
10
5
Aprendizagem Pessoas
e inovao
Processos de GC Tecnologia
Pontuao mxima Pontuao obtida

Fonte: ECT (2012b, p. 11).
No houve, no caso dos Correios, a necessidade de elaborar o business case proposto na me-
todologia do Ipea, uma vez que, como mencionado, a importncia da GC havia sido estabelecida
anteriormente, inclusive com a insero de estratgia especfica no Plano Estratgico Correios 2020.
5.5.2 Etapa 2: planejamento

Na etapa de planejamento, conforme descrito na subseo 3.2, as principais atividades so:
definir a viso da GC;

definir os objetivos da GC;
definir as estratgias da GC;
identificar e priorizar os projetos de GC nos nveis individual, de equipe, intraorganizacional
e interorganizacional;
definir a estrutura de governana comit estratgico, unidade central e equipes de GC;
44
Texto para
Discusso
1 9 4 1
definir as prticas de GC;

sensibilizar as pessoas; e
elaborar o PGC.
Das atividades dessa etapa, os Correios definiram a viso, os objetivos, as estratgias e o PGC
relacionados ao processo de gesto do CEP. Identificaram tambm o projeto de GC no nvel intra-
organizacional e as prticas de GC (subseo 4.5.5).
A definio da estrutura de governana considerada passo fundamental. Batista afirma que:
(...) A estrutura de governana da GC na organizao deve ser clara para todos. preciso deixar
claro quem so os responsveis pelo planejamento, implementao, monitoramento, avaliao e
coordenao dos projetos de GC dentro da empresa (Batista, 2012, p. 115).
Tal premissa corroborada pelas experincias de organizaes do setor pblico como o

Banco do Brasil (BB), a Caixa Econmica Federal (CEF), a ANAC, a Petrleo Brasileiro S/A (Pe-
trobras), o Serpro, o Banco Central do Brasil (BCB), a Eletronorte, entre outras que contam
com unidades especficas de GC em suas estruturas organizacionais.
Para a ECT, GC deve ser considerada um processo de apoio, de carter transversal, visto que
o conhecimento organizacional permeia de ponta a ponta todas as suas reas. Est presente em todos
os processos organizacionais, sejam de negcios ou de suporte, e todas as reas da empresa so suas
clientes. Observa-se tambm que a GC tem fortes vnculos com as gestes de projetos e da inovao.
Para os fins do MGCAPB, Batista (2012, p. 104) utiliza a estrutura de governana proposta
pela APO, conforme a figura 7, exposta a seguir. Em razo das caractersticas da ECT, a estrutura
planejada segue esta hierarquia, como se observa na figura.
FIGURA 7 FIGURA 8
Estrutura de governana Governana de GC na ECT
Estratgico
Grupo de trabalho
Comit estratgico de GC
Ttico
Unidade central de GC Unidade funcional de GC
Operacional
Equipe de GC Equipe de GC Equipe de GC
Unidades da ECT
(usurios e/ou gestores)
Fonte: APO 2009, citado em Batista (2012, p.104).

45
O nvel estratgico ser representado por um grupo de trabalho (GT) de carter temporrio,
a ser designado para realizar as atividades de reviso do modelo conceitual de GC, reavaliao do
nvel de maturidade de GC e verificao do alinhamento ao Planejamento Estratgico 2020 e ao
MEG. Este grupo ser composto por integrantes da unidade funcional da estrutura de GC, mem-
bros da alta liderana das vice-presidncias e profissionais das DRs com atuao neste tipo de gesto.
Para o nvel ttico, projeta-se uma unidade funcional de GC. Em razo das caractersticas
mencionadas (GC como processo de apoio, de carter transversal), vislumbra-se que o nvel ttico
da estrutura de governana de GC deva ser unidade funcional vinculada a um nvel hierrquico da
estrutura organizacional com atribuies tambm de carter transversal, e prxima dos escritrios
de processos e de projetos, como o caso do nvel institucional. A proximidade com estes escritrios
justificada pela interao de GC com o mapeamento e a modelagem dos processos crticos (inte-
rao business process management BPM versus conhecimento organizacional), bem como com a
gesto de projetos estratgicos (conhecimento organizacional e lies aprendidas).
Essa unidade dever ser criada em nvel gerencial, com equipe de tcnicos e competncias
prprias, levando-se em conta um rol de atribuies relacionadas efetiva implantao de GC na
empresa, assim inicialmente definidas:
elaborao e monitoramento da execuo do PGC, que compreender os planos de demandas

de GC, capacitao e comunicao;
gesto e disseminao do banco de prticas de GC;
monitoramento dos indicadores de GC;
apresentao de demandas de tecnologia e gesto de pessoas para a GC;
criao e manuteno do portal de GC;
reviso da modelagem do processo de GC;
elaborao e manuteno das normas internas de GC;
anlise das OMs indicadas nos relatrios de avaliao bianuais do item 5.2 do MEG, dos
diagnsticos do nvel de maturidade em GC; e
conduo de aes de benchmarking junto a outras organizaes e pesquisa constante
literatura, para verificao das melhores prticas realizadas por outras organizaes que
adotam a GC.
O nvel operacional, por sua vez, integrado por todas as unidades funcionais da empresa,
usurios e gestores, em que o conhecimento necessrio para a execuo das atividades do processo.
Os tipos de conhecimentos aplicados so especficos de cada processo e tm naturezas distintas, po-
dendo ser mais simples e procedurais, nos processos operacionais bsicos por exemplo, tratamen-
to, distribuio e atendimento realizados por agentes dos Correios e de complexidade mdia
o caso da gesto de processos operacionais/administrativos realizados por tcnicos desta empresa ,
abrangendo, inclusive, processos intensivos em conhecimentos altamente complexos desempenha-
dos por analistas dos Correios por exemplo, anlises de alto nvel, desenvolvimento de sistemas
complexos, planejamento estratgico, inovao, gesto de alto nvel etc.
46
Texto para
Discusso
1 9 4 1
A soluo de problemas e desenvolvimento de solues inovadoras no nvel operacional de

GC depende cada vez mais de conhecimento, que ser aplicado diretamente pelos agentes, pelos
tcnicos, pelos analistas e pelos gestores, nos diversos processos e nveis da empresa. Para que a
GC ocorra nestas reas funcionais, necessria a participao de empregados e gestores, deten-
tores de conhecimento especializado sobre estes processos e que possam utiliz-lo, disponibiliz-lo,
explicit-lo, ret-lo e compartilh-lo, contribuindo para a criao de novos conhecimentos.
Imagina-se que, na medida da evoluo da GC, a prpria unidade na qual est a demanda
de conhecimento poder identificar sua necessidade e escolher, entre as prticas de GC disponibi-
lizadas, aquela que melhor atenda soluo desta demanda algo como um self-service. De acordo
com o nvel de complexidade da demanda, a rea poder contar com o apoio/assessoria/consultoria
da unidade funcional de GC.
A implementao dessa estrutura de governana bem como a realizao das respectivas

atribuies vislumbrada ao longo do tempo, em ciclos temporais de GC nos nveis estratgico,
ttico e operacional, devidamente alinhados aos ciclos do Plano Estratgico Correios 2020. A repre-
sentao grfica desta ideia apresentada na figura 9.
FIGURA 9
Ciclo da GC nos Correios
2011/2014 2015/2018 2019/2020
Diretoria executiva Grupo de trabalho
Reviso estratgica
Estratgico
Aprovao Aprovao
de GC
1. Proposta de implantao Atualizao do modelo GC
2. Criao da unidade funcional de CG Reavaliao do nvel de maturidade
3. Manualizao de GC Alinhamento ao PE 2020 e MEG
4. Institucionalizao do barco
de prticas
2011/2012 2013/2014 2015/2016 2017/2018 2019/2020 2021/2022
Unidade funcional Unidade funcional Unidade funcional Unidade funcional

Grupo de trabalho Grupo de trabalho
de GC de GC de GC de GC
Piloto de GC (CEP)
Elaborao da proposta de PGC PGC PGC PGC
Modelo de GC
implementao Plano de demandas de GC Plano de demandas de GC Plano de demandas de GC Plano de demandas de GC
da GC
Elaborao do 1o PGC Plano de comunicao Plano de comunicao Plano de comunicao Plano de comunicao
Diagnstico de GC
Ttico
Plano de capacitao Plano de capacitao Plano de capacitao Plano de capacitao

Unidade funcional de GC 2014
Atualizao do manual Atualizao do manual Atualizao do manual Atualizao do manual
Implementao da unidade de prticas de prticas de prticas de prticas
Elaborao do manual GC
Formatao do banco de Manuteno do banco Manuteno do banco Manuteno do banco Manuteno do banco
prticas de prticas de prticas de prticas de prticas
Implementao do 1o PGC
Monitoramento, Monitoramento, Monitoramento, Monitoramento,
Criao do portal do
avaliao e melhoria avaliao e melhoria avaliao e melhoria avaliao e melhoria
conhecimento
da GC da GC da GC da GC
Unidades da ECT Usurio/gestores do conhecimento
Criar, reter, aplicar, compartilhar o Criar, reter, aplicar, compartilhar o

Operacional
Operacionalizao do piloto de GC
no processo CEP conhecimento organizacional conhecimento organizacional
Expanso das unidades conforme Expanso das unidades conforme
processo de segmentao e, cadeia segmentao em cadeia 3a e 4a etapas
O banco de prticas de GC foi estabelecido com base nas prticas existentes na ECT, iden-
tificadas na etapa de diagnstico, quando foram verificadas as evidncias de utilizao, seus pontos
fortes e fracos, a adequao, a abrangncia e a continuidade de cada prtica.
47
Observou-se, para a integrao de cada prtica ao banco, as diretrizes pensar grande e co-
mear pequeno e recursos existentes, bem como consideraes sobre as dificuldades relativas
adequao, em curto e mdio prazos, da plataforma de TI da empresa.
Mesmo sendo realizadas atualmente sem foco em GC, essas prticas so de uso corrente na
ECT, pela razo de que podero atender, com ajustes, s demandas de GC. Como so gerenciadas
pelas diversas reas da empresa, ser necessrio esforo inicial de sensibilizao construo de
parcerias internas que permitam a ampla disseminao do uso das prticas, no apenas pelas reas
atualmente responsveis, mas tambm por toda a ECT.
No quadro 9, so apresentadas as prticas integrantes do banco de prticas, os processos de GC

contemplados por cada uma, bem como as reas atualmente detentoras de cada prtica na empresa.
QUADRO 9
Banco de prticas de GC da ECT
Prticas de GC Criar Reter Aplicar Compartilhar reas gestoras
Mtodo BPM X X X X Inovao, projetos e processos
COPTEC X X X Universidade corporativa
Presidncia, vice-presidncias, departamentos
GT X X X X
e DRs
Benchmarking X X X Desenvolvimento de mercado
Narrativas X X Desenvolvimento organizacional
Melhores prticas X Inovao, projetos e processos
Intranet X Relaes institucionais
Educao corporativa X X X X Universidade corporativa
Bibliotecas X X Universidade corporativa
Normatizao
X X X X Planejamento
(Normas da ECT)
Ambiente virtual de aprendizagem X X X X Universidade corporativa
Inovao na prtica X X Inovao, projetos e processos
Memria organizacional X X DEGEC1
Lies aprendidas X X Inovao, projetos e processos
Inteligncia competitiva X Desenvolvimento de mercado
Projetos Inovao, projetos e processos
Nota: 1 Departamento de Gesto Cultural.
Um dos principais projetos de GC elaborado na etapa de planejamento foi a atualizao tec-

nolgica da COPTEC, visto que esta uma das prticas que possibilitam mais abrangncia de uso na
ECT, alm de ter amplo respaldo na literatura e boa disponibilidade de softwares livres.
Em relao ao roteiro passo a passo para a elaborao do PGC, detalhado na subseo 3.2,
os Correios:
realizaram a autoavaliao (passo 1, descrita na subseo 5.5.1);

identificaram os PFs e as OMs (passo 2);
48
Texto para
Discusso
1 9 4 1
reconheceram lacunas do conhecimento (passo 3, subseo 5.5.5);

viso de GC (passo 4, subseo 5.5.5);
objetivos e estratgia de GC (passo 5, subseo 5.5.5);
PGC (passo 6, subseo 5.5.5);
desenvolvimento dos indicadores dos resultados da estratgia (passo 8); e
monitoramento, avaliao e elaborao de relatrios. Apenas os passos 8 (desenvolvimento do PMM)
e 9 (realizar avaliaes anuais para verificar a pontuao na autoavaliao) no foram ainda realizados.
5.5.3 Etapa 3: desenvolvimento

Nesta etapa de desenvolvimento, buscou-se: i) escolher um projeto-piloto para ser testado; ii) im-
plement-lo; iii) avaliar o resultado obtido com este projeto; e iv) aproveitar as lies aprendidas
para executar este projeto em toda a organizao.
O projeto-piloto de GC foi desenvolvido com foco no processo de gesto do CEP, entre

setembro de 2012 e abril de 2013, com orientao tcnica do Ipea e apresentado no VII Congresso
Nacional de Gesto do Conhecimento na Esfera Pblica (CONGEP) (Rech, 2013). Este processo
foi priorizado entre seis processos estratgicos indicados pela rea de operaes da ECT. Conduzido
com recursos de custeio, envolveu GT designado por portaria interna, formado por equipes tcnicas
multifuncionais das reas de educao corporativa, tecnologia, planejamento e inovao, bem como
por especialistas em GC e CEP da prpria empresa.
5.5.4 Apresentao do CEP

O CEP um conjunto numrico atribudo a mais de 900 mil localidades, logradouros, unidades
dos Correios, servios, rgos pblicos, firmas e edifcios no Brasil. Sua utilizao tem por finalida-
de racionalizar os mtodos de separao das correspondncias, por meio da simplificao das fases
dos processos de triagem, encaminhamento e distribuio. Alm disso, possibilita o tratamento
mecanizado com a utilizao de equipamentos eletrnicos de triagem e viabiliza a distribuio dos
objetos aos destinatrios nos prazos previstos.
O CEP com estrutura de oito dgitos foi adotado em 1992, em substituio ao de cinco
dgitos, implantado em 1971.
A disponibilizao do CEP aos clientes da ECT e ao pblico em geral ocorre atualmente

pelos seguintes meios: i) Guia Postal Brasileiro (GPB) eletrnico, criado em 2000; ii) Diretrio
Nacional de Endereos Eletrnicos (e-DNE), institudo em 2012; e iii) CEPnet, sistema informa-
tizado de gerao de cdigo de barras para correspondncias. Estes meios esto disponibilizados no
stio dos Correios na internet para os clientes e a populao em geral.
O CEP um produto/servio que marcou a melhoria da qualidade dos servios postais

brasileiros, aps a transformao do Departamento de Correios e Telgrafos (DCT) na atual ECT,
em 1969. marca registrada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi), portanto de
49
propriedade intelectual desta empresa, cujos profissionais dominam seu modus operandi e detm
seu know how. Somente os profissionais da ECT fazem a codificao postal no Brasil.
O CEP tem identificao total com o processo produtivo postal, o que possibilita melho-
rias de qualidade dos servios da empresa com sua correta utilizao. O tratamento e a entrega de
objetos ganham velocidade com o uso correto deste cdigo. A precificao de grande parte dos
servios oferecidos pela ECT feita com base nos CEPs de origem e destino dos objetos postados.
O CEP desempenha tambm funo de cidadania aos moradores nos seus respectivos
logradouros. Equivale a ter endereo identificado, sendo necessrio e indispensvel para qual-
quer procedimento de compras eletrnicas (compras on line). Dessa forma, a abertura de novo
estabelecimento comercial ou de qualquer outro empreendimento (pessoa jurdica) necessita
obrigatoriamente de um nmero de CEP para ter suas atividades liberadas pelos organismos
de controle e fiscalizao.
5.5.5 O projeto-piloto de GC: gesto do processo de gesto do CEP

O processo de gesto do CEP compreende, em linhas gerais, as seguintes etapas:
pesquisar mensalmente, junto s prefeituras municipais, s cmaras de vereadores, aos gover-

nos estaduais e s assembleias legislativas, sobre a criao de logradouros;
adquirir cpia das leis de criao dos novos logradouros;
analisar e propor novos CEPs aos logradouros, de acordo com as normas internas;
enviar proposta de novos CEPs ao gestor nacional da codificao postal, na administrao central;
analisar a proposta de novos CEPs;
cadastrar os novos logradouros no sistema DNE, de acordo com os critrios definidos para
tanto; e
divulgar dados cadastrados aos clientes e populao em geral.
Envolve tambm atividades de manuteno dos CEPs existentes, visando-se ajustar as
bases de codificao ao crescimento das cidades e de acompanhamento da utilizao de novos
CEPs pela populao, particularmente no caso de cidades que passaram a ter este cdigo por
rua (ECT, 2012c).
Uma equipe de profissionais especializados em CEPs, localizados nas DRs e na administra-

o central da ECT, responsvel pela gesto do processo em todas as etapas.
Para o projeto-piloto de GC, buscou-se observar os passos do roteiro para a elaborao do

PGC referente a este projeto, a saber:
autoavaliao (passo 1);

identificao de PFs e OMs (passo 2);
definio das lacunas de conhecimento (passo 3);
50
Texto para
Discusso
1 9 4 1
definio da viso de GC (passo 4);

definio de objetivos e estratgias de GC (passo 5);
elaborao do PGC (passo 6);
construo dos indicadores para avaliar a eficcia da estratgia (passo 8); e
monitoramento e avaliao dos resultados (passo 10).
O passo 1 (autoavaliao) foi realizado simultaneamente seleo do processo-piloto, uma
vez que os tcnicos da rea de operaes da ECT e os membros do GT de GC avaliaram deta-
lhadamente cada um dos seis processos apresentados para seleo ao piloto, por meio de critrios
padronizados de avaliao.
O passo 2 consistiu na elaborao de matriz de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas

(SWOT), ao detalhar as foras e as fraquezas, bem como as oportunidades e as ameaas, identifica-
das em relao ao CEP e a seu processo de gesto. Por tratar-se de informaes de carter estratgico,
sua divulgao neste trabalho no foi autorizada pela ECT.
No passo 3, definio das lacunas de conhecimentos estratgicos, foram identificadas quatro

destas lacunas: i) dificuldades em capturar insumos externos necessrios evoluo do processo de
codificao postal; ii) falta de estratgias de reteno dos conhecimentos do CEP de forma sistem-
tica; iii) falta de disseminao de informaes sobre este cdigo sociedade; e iv) baixa valorizao
da importncia do CEP internamente.
Dado o tempo e os recursos disponveis, o esforo de gesto de conhecimenta foi direcionado

para a priorizao das lacunas 2 e 4, cuja viso, objetivos e estratgias de GC (passos 4 e 5) so ex-
pressos no quadro 10.
QUADRO 10
Viso, objetivos e estratgias de GC do processo-piloto do CEP
Viso de GC
Tornar o CEP um bem tangvel de maior valor agregado para os Correios.
Objetivos de GC
Lacuna 2: prevenir a perda de conhecimentos e competncias relacionadas ao processo de codificao postal na ECT.
Lacuna 4: disseminar sistematicamente os conhecimentos sobre a codificao postal para resgatar sua relevncia no mbito da empresa.
Estratgias de GC
Lacuna 2:
2.1 Reter o conhecimento tcito na atividade do CEP.
2.2 Registrar os conhecimentos explcitos sobre CEP em repositrios.
2.3 Transferir conhecimento atualizado aos profissionais do CEP.
2.4 Revisar o processo CEP.
2.5 Alinhar as diretrizes de codificao com as regras de desenvolvimento de sistemas.
2.6 Criar ambientes colaborativos (virtuais e fsicos).
Lacuna 4:
4.1 U
tilizar os mecanismos de comunicao interna para divulgao do CEP (Primeira Hora, Rede Urgente, Boletim Tcnico, intranet, pop up, contrache-
que, Rede Agncia etc.) junto s reas de competncia.
4.2 Utilizar-se de eventos internos para veicular mensagens sobre o uso correto do CEP.
4.3 Utilizar-se das aes de educao corporativa para desdobrar os conhecimentos sobre o CEP.
51
O PGC (passo 6) contempla as aes apresentadas no quadro 11.
QUADRO 11
PGC dos Correios
Lacuna 2: falta de estratgias de reteno dos conhecimentos do CEP de forma sistemtica
Aes planejadas
criar repositrio para o conhecimento sobre o CEP;
redesenhar o processo de codificao postal, com o uso do mtodo de mapeamento e modelagem do processo CEP pela metodologia BPM;
realizar videoconferncia com a comunidade do CEP;
criar comunidade virtual de codificao postal para mobilizao de conhecimento;
realizar narrativas com especialistas em codificao postal para explicitao do conhecimento tcito;
formar GT multidisciplinar entre departamentos envolvidos no processo; e
compartilhar melhores prticas regionais sobre codificao postal.
Indicadores: i) nmero de acessos ao repositrio; ii) quantidade de contedo do CEP gerado; iii) porcentagem de execuo da modelagem do processo
CEP; iv) nmero de contribuies aceitas; e v) nmero de especialistas abordados em narrativas.
Lacuna 4: baixa valorizao da importncia do CEP em nvel interno
Aes planejadas
plano de comunicao interna ao realizada nas DRs de Santa Catarina e da Bahia e campanha interna enfatizando a importncia do CEP aos
empregados;
reformatar e aplicar cursos de educao a distncia (EAD) e treinamento no local de trabalho (TLT), para capacitao dos empregados sobre CEP
ao realizada nas DRs de Santa Catarina e So Paulo;
demandar Universidade Corporativa curso avanado de codificao postal para gestores e operadores regionais do CEP.
Indicadores: i) nmero de veiculaes internas realizadas; ii) quantidade de peas de comunicao; iii) quantidade de pblico envolvido; iv) porcentagem
de eventos regionais realizados; v) porcentagem de avaliao de aprendizagem; e vi) porcentagem de empregados nas aes de educao.
Em relao s aes planejadas para a lacuna 2, vale destacar alguns pontos positivos e difi-
culdades enfrentadas.
1. Como no foi vivel a adoo de software especfico, a COPTEC foi utilizada alternativamente
como repositrio para o conhecimento sobre o CEP, pela adoo de estrutura padronizada de
pastas para os diversos contedos.
2. O expressivo resultado obtido com a integrao GC-BPM, corroborando as indica-
es de Mertins et al. (2003, p. 17, traduo nossa) de que a integrao da GC aos pro-
cessos de negcios a recomendao dominante e um dos principais tpicos de pesquisa.
As sesses de mapeamento e modelagem dos processos atual e desejado (as is/to be) resultaram
na explicitao do conhecimento tcito dos especialistas, bem como na identificao e no
desenvolvimento de significativas melhorias e inovaes no processo. Resultaram tambm, em
especial, na visualizao das interfaces com outros processos organizacionais, bem como na sua
valorizao como elemento estratgico dos Correios.
3. As duas videoconferncias realizadas envolveram todos os principais tcnicos do CEP da ad-
ministrao central e das DRs, e tiveram por objetivo sensibilizar a todos sobre a GC e o
modelo conceitual de GC da ECT, bem como sobre o projeto-piloto de GC. Verificou-se,
entretanto, que foram insuficientes para os objetivos propostos.
4. A criao da comunidade virtual de codificao postal para mobilizao de conhecimento
foi positiva; porm, sua utilizao foi inferior ao esperado, por falta de mais sensibilizao e
capacitao dos envolvidos.
52
Texto para
Discusso
1 9 4 1
5. As duas narrativas com especialistas em codificao postal para explicitao do conhecimento

tcito proporcionaram o resgate de conhecimentos histricos do CEP. No entanto, houve difi-
culdades tcnicas para o compartilhamento e a disseminao do registro filmado, assim como
resistncias e restries por parte de pessoas convidadas a narrar suas experincias, e, ainda, falta
de oportunidades de apresentao formal dos filmes, com vistas ao compartilhamento das expe-
rincias narradas.
6. O GT multidisciplinar entre departamentos envolvidos no processo teve srias dificuldades de
agenda para maior envolvimento dos partcipes, devido a questes internas dos departamen-
tos, o que prejudicou os trabalhos.
7. O compartilhamento das melhores prticas regionais sobre codificao postal ocorreu conco-
mitantemente com o mapeamento e a modelagem do processo de gesto do CEP (integrao
GC-BPM), bem como pela participao de tcnicos de trs DRs e dois do departamento
responsvel pela gesto do CEP.
Quanto s aes da lacuna 4, pode-se afirmar:
1. O plano de comunicao interna compreendeu aes realizadas nas DRs de Santa Catarina e
da Bahia, tais como apresentaes sobre o CEP em reunies de gestores, banners e notas nos
meios de comunicao interna enfatizando a importncia do CEP aos empregados. At mesmo
se tratando de aes de abrangncia restrita, percebeu-se boa receptividade pelos empregados.
2. Realizou-se a atualizao dos contedos e a reaplicao dos cursos de capacitao dos emprega-
dos em geral sobre o CEP, nas DRs de Santa Catarina e So Paulo. Para tanto, foram utilizados
os formatos de EAD autoinstrucional e treinamento no TLT. Foram registradas mais de 12 mil
participaes, indicando o sucesso da ao.
3. Demandou-se, por fim, Universidade Corporativa a formatao de cursos avanados de codi-
ficao postal especficos para gestores e operadores regionais do CEP , em substituio ao
curso atualmente ministrado, que engloba ambos os pblicos.
4. Efetuou-se, adicionalmente, pesquisa interna de opinio sobre a importncia do CEP e das
aes de comunicao realizadas, que indicou a carncia de informao por parte dos em-
pregados e o claro reconhecimento destes sobre a grande importncia deste cdigo para os
processos e os negcios da ECT.
O perodo definido para a realizao da etapa-piloto estendeu-se de janei-
ro a maio de 2014, no qual todas as aes foram iniciadas e, na maioria, realizadas a contento.
As dificuldades enfrentadas levaram a redirecionamentos e ajustes, devido particularmente reduzida
disponibilidade de tempo dos envolvidos e a restries oramentrias, o que gerou lies aprendidas.
Quanto ao monitoramento, avaliao e elaborao de relatrios (passo 10), os se-

guintes impactos podem ser observados como resultado da implementao do projeto-piloto:
1. Internos:
mais valorizao do processo de CEP na organizao;
melhoria da autoestima dos profissionais do CEP; e
influncia favorvel no desenvolvimento de mecanismos de reteno, reconhecimento e
remunerao dos profissionais que trabalham com o CEP.
53
2. Externos: como as lacunas priorizadas no projeto-piloto tiveram foco interno e consideran-

do-se o curto prazo , os impactos externos no puderam ser mensurados, mas relacionam-se
com a melhoria do desempenho interno do processo de CEP, que vem proporcionando mais
agilidade e qualidade na disponibilizao dos novos projetos de codificao postal populao.
O CEP configura-se hoje em elemento-chave para a cidadania e o meio organizacional, na me-
dida em que base para cadastros de cidados e empresas junto a rgos pblicos, bancos e firmas em
geral, alm de programas de governo como o Minha Casa, Minha Vida. Atualmente, por exemplo,
sem este cdigo no possvel comprar pela internet nem constituir legalmente uma empresa. Como
mencionado antes, a melhoria do desempenho do processo do CEP vem proporcionando benefcios
relevantes sociedade brasileira. O fato de terem sido identificadas as lacunas 1 e 3, cujo foco externo,
tambm foi significativo, tendo-se em vista que foram explicitadas as interfaces externas do cdigo e os
impactos sociais devero ser ampliados na continuidade do projeto.
As principais lies aprendidas em decorrncia da implementao do projeto-piloto de GC,

consideradas importantes em toda a organizao, foram:
trabalhar na interdisciplinaridade;
aplicar o mtodo na prtica;
pensar grande e comear pequeno;
testar um modelo em um processo-chave;
descobrir que no h cenrio ideal para implantar GC;
notar que a GC muito dependente de pessoas (viabilizador);
lidar com resistncias localizadas;
apropriar-se dos recursos materiais e tecnolgicos existentes;
observar que a GC processo que precisa ser incorporado na estrutura da empresa. No
adequado depender de GT temporrio para consolid-lo;
capacitar os usurios sobre GC; e
notar que a GC um caminho em uma jornada sem data para acabar.
5.5.6 Etapa 4: implementao

Atualmente, o GT de GC desenvolve a quarta e ltima etapa, ao preparar a implementao defini-
tiva da GC em toda a organizao prevista para 2014.
Por ser uma organizao pblica de grande porte a maior, em muitos aspectos ,
o PGC est sendo aprofundado, na segunda etapa de planejamento, com foco no detalhamento
de macroaes para ataque aos fatores crticos de sucesso. So estas: i) a aprovao pela alta admi-
nistrao da proposta tcnica de implementao da GC na ECT. Isto envolve a definio de ciclos
temporais de GC nos nveis estratgico, ttico e operacional; ii) a criao da unidade de governan-
a corporativa de GC vinculada ao nvel institucional da estrutura organizacional; iii) a definio
de estratgias para a implementao segmentada junto administrao central e, gradativamente,
junto s 28 DRs; iv) o detalhamento de cada uma das prticas que inicialmente integraro o banco de
54
Texto para
Discusso
1 9 4 1
prticas de GC; vi) a elaborao dos planos de comunicao e de capacitao em GC, no modelo
de GC da ECT e nas diversas prticas que integram o banco; e vii) a concluso de mapeamento e
modelagem do processo de GC, de modo a tornar esta gesto um processo de apoio estruturado
para atendimento s demandas de conhecimento e suporte aos usurios.
A implementao gradativa, denominada processo de segmentao em cadeia, possi-

bilitar a insero gradativa dos rgos da administrao central e das DRs, em quatro on-
das de implantao, conforme o grau de envolvimento com a GC. Espera-se que proporcione:
i) visibilidade do incio, do meio e do fim do processo de implementao; ii) gerao de apren-
dizagem/lies aprendidas; iii) socializao e compartilhamento do processo; e iv) envolvimento e
integrao crescentes para a criao da cultura de GC.
A reavaliao do grau de maturidade em GC, bem como a elaborao do PMM, sero passos
a serem realizados mais adiante, aps a implementao efetiva e a mensurao dos primeiros resul-
tados da GC, como processo de apoio consolidado no mbito da ECT.
5.5.7 Contribuies e perspectivas futuras

Algumas contribuies ao aprimoramento do MGCAPB, decorrentes da experincia da ECT na
implementao da GC, podem ser assim expressas:
1. Avaliar a flexibilizao dos modelos de tabelas e formulrios do mtodo de implementao:

a experincia de adoo de algumas ferramentas que so de uso corrente na ECT (ma-
trizes SWOT e 5W2H) em substituio a tabelas previstas no manual, pois tm a mesma
finalidade e so conhecidas amplamente, inclusive nas empresas em geral, resultou positiva
para os Correios.
2. Introduzir perspectiva de temporalidade: a ideia de ciclos de GC para os nveis estratgico, t-
tico e operacional com o detalhamento de atividades atinentes a cada nvel em cada ciclo foi
considerada essencial para a ECT, na medida em que permite a visualizao do processo de GC
ocorrendo ao longo do tempo, de forma cclica e continuada.
3. Estruturao de processo operacional de GC: como aprendizado da etapa-piloto, sentiu-se a
necessidade de desenvolver o mapeamento e a modelagem do processo de GC a ser implanta-
do na ECT (etapa to be do mtodo BPM), para detalhar a ideia de operacionalizao efetiva
da GC como processo de apoio, de carter transversal (perpassa todos os processos, em todos
os nveis) na organizao (sistematizao do processo de identificao e soluo das lacunas/
demandas de conhecimento/GC).
4. Implementar a GC gradativamente iniciando-se pelo projeto-piloto e expandir de modo
gradual, de acordo com o porte e a estrutura da organizao.
5. Manter a organizao aberta ao ambiente externo, por meio da comparao das prticas realizadas
e dos resultados obtidos com os de outras organizaes que utilizam a GC. Sugere-se, para tanto, a
realizao de benchmarking externo junto s organizaes que adotam o MGCAPB do Ipea, bem
como quelas consideradas destaques no item 5.2 do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) da
FNQ, com vistas a identificar as melhores prticas e contribuir para o refinamento da GC.
55
Os maiores desafios da GC nos Correios, que representam as principais perspectivas futuras de

GC na ECT e que o GT de GC julga oportuno compartilhar, dizem respeito a (Rech et al., 2013, p. 24):
disseminar conceitos, tcnicas e ferramentas da GC luz do modelo dos Correios para assegu-
rar a adequada compreenso do tema;
criar cultura de valorizao do conhecimento;
inserir o conhecimento como valor declarado na identidade corporativa;
associar mecanismos de gesto de pessoas GC;
implementar a GC em toda a empresa;
viabilizar sistema de reconhecimento e recompensa para promover a efetiva participao nas
iniciativas de GC;
sensibilizar os funcionrios sobre a relao ganha-ganha que existe no compartilhamento do
conhecimento;
associar GC com as estratgias de negcios; e
assegurar infraestrutura de TICs adequadas e alinhadas com as estratgias de GC.

Com relao evoluo da GC na ECT, observa-se que a adoo do modelo e do mtodo propos-
tos pelo Ipea permitiu aos Correios implementar projeto-piloto de GC com, entre outras, as seguintes
caractersticas:
foco em resultados. A empresa definiu claramente as lacunas do conhecimento a serem elimi-

nadas e o processo de trabalho a ser aprimorado;
interveno da GC em processo relevante, a saber: a gesto do CEP;
gesto estratgica do conhecimento. A empresa definiu claramente viso, objetivos e estrat-
gias de GC;
monitoramento por meio de indicadores. Definiram-se os indicadores para monitorar o xito
das estratgias;
alinhamento estratgico. O processo de gesto do CEP crtico para assegurar a sustentabilida-
de da empresa e o alcance dos seus objetivos estratgicos;
continuidade. O projeto ter continuidade pela rea responsvel pelo CEP, que dever desen-
volver aes para as lacunas 1 e 3;
GC e business process management. A integrao entre GC e BPM, indicada na literatura
de GC e alinhada estratgia organizacional de gesto por processos, demonstrou adequa-
o aos objetivos propostos e dever ser objeto de estudos e novos experimentos para seu
aprimoramento; e
a implementao de prticas de GC como um meio para alcanar os objetivos da GC, e no
como um fim em si mesmas.
56
Texto para
Discusso
1 9 4 1
A experincia de implementao da GC nos Correios apresentou resultados bastante favo-

rveis, o que indicou a validade da metodologia do Ipea empregada para a implantao da GC em
mbito corporativo na empresa. Os resultados obtidos no projeto-piloto indicam que este tipo de
gesto poder contribuir de forma significativa para o alcance da viso da ECT: tornar-se empresa
de classe mundial.
6 ALINHANDO-SE A ESTRATGICA DE GC E A ESTRATGIA ORGA-

NIZACIONAL: A IMPLEMENTAO DA GC NO IPEA
Esta seo analisa a implantao do MGCAPB no Ipea. O texto est organizado em cinco subse-
es. A primeira apresenta o histrico da GC, assim como as atividades de pesquisa e assessoria
realizadas pela instituio. A segunda traa o perfil institucional da fundao. A terceira descreve
como a instituio utilizou o roteiro para a elaborao do PGC. A quarta analisa a implementao
do RCIpea. A quinta e ltima subsees discutem o que significou para a instituio a implemen-
tao do repositrio, apresentam resultados preliminares e descrevem os principais facilitadores e
barreiras enfrentados no esforo de eliminar a lacuna do conhecimento priorizada. Apresentam-se
tambm as principais lies aprendidas e as perspectivas futuras.
6.1 Perfil organizacional

O Ipea um instituto de pesquisa que integra a estrutura da Secretaria de Assuntos Estratgicos
(SAE) da PR. Os estudos e as pesquisas da instituio servem de subsdio ao governo federal no
processo de implementao de polticas pblicas, assim como nas atividades relacionadas ao plane-
jamento do desenvolvimento brasileiro.
A instituio dissemina os conhecimentos produzidos por meio de publicaes, semin-

rios, assessoramento tcnico, cursos e divulgao na imprensa e via programa semanal de TV em
canal fechado.
Criado em 1964, ainda como Escritrio de Pesquisa Econmica Aplicada, o Ipea assumiu
o nome atual em 1967, quando se tornou fundao pblica. Hoje, possui sete diretorias e um
conselho de orientao formado por nomes importantes do pensamento social brasileiro.
Desde sua criao, o Ipea busca contribuir para o planejamento do desenvolvimento na-
cional bem como para o melhor desenho e avaliao das polticas pblicas , por meio da reali-
zao de estudos e pesquisas aplicadas e da disseminao do conhecimento resultante, fornecendo
apoio tcnico e institucional ao governo e oferecendo, sociedade, elementos para a soluo
de problemas e desafios de superao do subdesenvolvimento. Por sua relevncia, passou a ser
conhecido, ao longo de sua existncia, como a entidade que tem a misso de pensar o Brasil.
A vinculao do instituto SAE/PR, desde setembro de 2007, ensejou o incio de amplo

processo de revitalizao institucional, por meio do qual se instalaria intenso e salutar debate acerca
da razo de ser, de suas capacidades e potencialidades, enfim, de sua misso institucional, seus de-
safios e algumas estratgias de ao.
57
A institucionalizao do planejamento estratgico no Ipea adquire, desde ento, especial

relevncia, o que representa marco na histria do instituto, um esforo de natureza articulada e
coletiva de pens-lo com um olhar no futuro. Como resultado deste processo, foram redefinidas
misso, valores e princpios, viso e formas de atuao.
Inscrito como misso institucional produzir e disseminar conhecimento com a fi-

nalidade de aprimorar as polticas pblicas essenciais ao desenvolvimento brasileiro ,
este mote pretende se realizar no cotidiano do Ipea, por meio das seguintes formas de atuao:
desenvolver e disseminar estudos e pesquisas aplicadas;

realizar estudos prospectivos aplicados;
subsidiar a elaborao de planos, polticas e programas governamentais;
acompanhar e avaliar os planos, as polticas e os programas governamentais;
assessorar processos decisrios de instituies governamentais;
realizar aes para a formao de quadros na gesto pblica; e
cooperar com governos e entidades nacionais e internacionais no seu campo de atuao.
Acredita-se que o leque de formas de atuao do Ipea explicitado anteriormente consiga, ao
longo do tempo, transformar o instituto em indutor da gesto pblica do conhecimento sobre pla-
nejamento governamental e desenvolvimento, oferecendo respostas aos imensos desafios que esto
postos para a instituio no perodo vindouro, a saber:
produzir estudos e pesquisas aplicadas, visando construir estratgias de desenvolvimento em

dilogo com atores sociais;
incrementar e institucionalizar as atividades de assessoramento junto a rgos e instncias do go-
verno federal, visando-se fortalecer sua integrao estratgica no Estado brasileiro;
ampliar sua participao no debate internacional soberano sobre planejamento governamental
e desenvolvimento; e
promover seu fortalecimento institucional, por meio de aes ligadas modernizao dos
processos internos de gesto e comunicao.
As principais publicaes do Ipea so:
Comunicados do Ipea;
livros;
Radar: tecnologia, produo e comrcio exterior;
Texto para discusso (TD);
Carta de conjuntura;
Revista Desafios do desenvolvimento;
Pesquisa e planejamento econmico (PPE);
58
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Revista tempo do mundo;

Conjuntura em foco;
Nota tcnica;
Boletim de economia e poltica internacional;
Mercado de trabalho: conjuntura e anlise;
Polticas sociais: conjuntura e anlise;
Boletim regional, urbano e ambiental;
Boletim de anlise poltico-institucional;
Relatrio de pesquisa;
Temas relevantes da agenda federativa; e
Situao social nos estados.
Apesar de a produo tcnica do Ipea estar disponvel na internet, a instituio precisava
de um sistema para organizar, armazenar, preservar, recuperar e disseminar o conhecimento em
qualquer suporte ou formato eletrnico. Para atender a esta necessidade, a instituio decidiu
implementar a GC.
O sistema a ser concebido deveria:
seguir as recomendaes internacionais de disseminao da informao para aumentar a visibi-

lidade e o acesso da pesquisa, bem como a interoperabilidade2 de toda a produo do Ipea
em rede;
recuperar os documentos pelo texto completo ou por meio de buscas simples e avanadas, sem
limite em relao ao tamanho e ao formato dos arquivos;
disponibilizar informaes estatsticas de acesso e downloads para identificar publicaes mais
acessadas, indicando-se como foi feito o acesso, de que pas ou cidade etc.; e
apresentar as relaes existentes entre as publicaes do Ipea, em seus diversos suportes
eletrnicos.
6.2 Histrico da GC no Ipea

Nesta subseo, apresenta-se o histrico da GC no Ipea no perodo 2007-2012, assim como as pesqui-
sas e as atividades de assessoria realizadas pela instituio sobre o tema, no perodo 2004-2013.
Institucionalizar a GC tornar a esta parte do modelo de gesto isto , da maneira de se

trabalhar na organizao. O processo de institucionalizao da GC no Ipea iniciou-se em novembro
2. A interoperabilidade permite que trabalhos publicados em um repositrio institucional possa ser acessado por outros repositrios e
stios de busca.
59
de 2007 quando a diretoria da fundao aprovou o Programa de Fortalecimento Institucional

(PFI) e, seis anos depois, ainda no foi concludo.
Como revela a experincia de rgos e entidades da administrao pblica federal, assim

como a de empresas estatais, institucionalizar a GC tarefa de mdio a longo prazo, pois requer
mudanas na cultura organizacional. Alm disso, a GC multidimensional. Diz respeito, alm da
cultura organizacional, a outras dimenses gerenciais, tais como: gesto da informao; gesto de
pessoas; liderana, estratgias e planos; e estrutura hierrquica. Assim, no se trata de desafio trivial.
No caso do Ipea, esse desafio ainda maior, tendo-se em vista que o processo de moderni-
zao da gesto na instituio recente, pois teve incio em 2008, com o Ciclo de Planejamento
Estratgico (CPE).
6.2.1 Programa de Fortalecimento Institucional (novembro de 2007)

O PFI proposto pelo ento diretor da Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) e
aprovado pela diretoria da instituio em novembro de 2007 contemplava a implementao de
proposta de GC com as seguintes caractersticas, que: i) contribusse para promover o incremento
da produo intelectual; ii) propiciasse o acesso amigvel interno e externo e permanente ao
contedo tcnico existente; e iii) possibilitasse intercmbio entre os produtores de conhecimento,
ao criar contexto colaborativo na produo de ideias.
Esse programa propunha que os seguintes princpios fossem observados na definio da

estratgia de poltica de GC:
promover a disseminao e o compartilhamento do conhecimento;

GC prtica estratgica e demanda definio clara de viso estratgica (relevncia e objetivos
a serem alcanados);
GC demanda reviso das prticas de gesto de pessoas, devido a seu impacto sobre as pessoas; e
prticas motivadoras do compartilhamento do conhecimento so crticas para a sustentabili-
dade do projeto de GC.
Finalmente, o PFI propunha a implantao das rvores de conhecimento para que se tor-
nasse possvel a visualizao das competncias e conhecimentos dos colaboradores, sob o formato
de cartograma ou mapa de saberes. Assim, a rvore de conhecimento foi a primeira ferramenta
proposta para mapear quem sabe o que na instituio.
6.2.2 Ciclo de Planejamento Estratgico 2008

Tendo o PFI como fundamento, entre maro e dezembro de 2008, a diretoria colegiada e os servi-
dores mobilizaram-se, por meio de diversas atividades, para formular coletivamente os direciona-
dores estratgicos da instituio, a saber: i) misso; ii) formas de atuao institucional; iii) valores e
princpios; iv) viso, at 2013, de desafios estratgicos para o perodo 2008-2010; e v) eixos tem-
ticos para o desenvolvimento.
60
Texto para
Discusso
1 9 4 1
O tema de GC aparece como uma das estratgias do desafio 5. Promover o fortalecimento

institucional do Ipea, a saber: elaborar e implantar uma arquitetura de gesto do conhecimento
para o Ipea (Brasil, 2009). Assim, em consonncia com o PFI que propunha a realizao de uma
proposta , o CPE 2008 contemplava o desenvolvimento e a implantao de uma arquitetura isto
, de estratgia e modelo de GC para a instituio.
6.2.3 Ciclo de Planejamento Estratgico 2009

O CPE 2009 institudo por meio da Portaria no 36, de 16 de abril de 2009, da SAE estabeleceu
que a elaborao e a proposio das metas institucionais deveriam guardar conformidade com os
direcionadores estratgicos formulado no CPE 2008. Assim sendo, foram estabelecidas as seguintes
metas definidas pela portaria como projeto ou atividade que deveria gerar um produto ou servio
mensurvel , diretamente relacionadas estratgia de GC citada na subseo anterior.
1. Elaborar proposta de estratgia e prticas de GC que visam armazenar, recuperar, disseminar e

utilizar o conhecimento produzido pelo Ipea; assim como gerar novos conhecimentos e criar
ambiente colaborativo de compartilhamento de conhecimentos individuais e organizacionais
por meio de redes de pesquisa.
2. Implantar, em articulao com a Presidncia, o software D-Space e o Sistema de Editorao
Eletrnica de Revista (Seer) utilizado pelo Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e
Tecnologia IBICT) para possibilitar a criao de repositrios digitais com funes de captura,
preservao e disseminao do conhecimento produzido pelo Ipea.
3. Ampliar os canais de discusso e colaborao do instituto no sentido de permitir a seus pesqui-
sadores a interao com outras instituies nacionais e internacionais, para tratar de estudos
e pesquisas sobre temas que contribuam para o aperfeioamento de polticas pblicas e o pla-
nejamento do desenvolvimento brasileiro, por meio da implantao de frum de discusses
na internet.
6.2.4 Ciclo Operacional Ipea de Gesto do Conhecimento (2009)

Em julho de 2009, o responsvel pela rea de planejamento e oramento da Diretoria de Administrao
e Finanas (Diraf) apresentou diretoria colegiada do instituto a proposta de Ciclo Operacional Ipea de
Gesto do Conhecimento (COPipea de GC) (figura 10). Trata-se de modelo em que a GC ocorre na
gesto de processos de trabalho, tanto os de apoio como os finalsticos. Este modelo pode ser utilizado
tambm no gerenciamento de projetos.
A GC na gesto de processos/projeto iniciada no COPIpea de GC, quando os membros

da equipe do processo/projeto/trabalho buscam aprender antes sobre como execut-lo. Para
isto, acessam o repositrio de conhecimentos, no qual so armazenadas informaes e conheci-
mentos sobre entre outros exemplos como realizar as atividades dos processos de trabalho,
assim como sobre informaes de projetos executados no passado. O aprendizado continua
durante a execuo dos processos/projetos. No final desta, possvel, ento, validar e renovar os
conhecimentos do repositrio.
61
O COPipea de GC prev tambm o funcionamento de comunidades de prtica, em que

servidores do Ipea podem interagir virtualmente com pesquisadores, especialistas e bolsistas. Em
sntese, os principais benefcios deste ciclo operacional so:
1. Permitir o armazenamento de informaes e conhecimentos essenciais para o cumprimento

da misso institucional, a saber:
anais de eventos;
artigos;
boletins;
cartas de conjuntura;
comunicados do Ipea;
livros;
notas tcnicas;
revistas (Pesquisa e planejamento econmico, Planejamento e polticas pblicas e Desafios
do desenvolvimento);
Textos para discusso;
trabalhos apresentados em eventos;
dissertaes;
teses;
material multimdia;
programas de rdio e TV;
notcias de jornais;
referncias;
materiais de ensino;
registros administrativos;
relatrios de gesto;
relatrios de pesquisa;
etc.
2. Promover o compartilhamento de informaes e conhecimentos entre servidores da institui-
o e especialistas, bem como pesquisadores e bolsistas, mediante a implantao de comuni-
dades de prtica virtuais.
62
Texto para
Discusso
1 9 4 1
FIGURA 10
Ciclo Operacional Ipea de GC
Gesto do Conhecimento
Repositrio do Conhecimento do Ipea
Pesquisadores, Comunidades de prticas

especialistas (Redes); e Acessa Aprendizado Valida
do Ipea
bolsistas e aplica contnuo e renova
Aprender
durante
Conhecimento
tcito e
conhecimento
Aprender Processo de Aprender Resultados explcito
Objetivos antes pesquisa depois
aplicada
Metas do CPE
2009
6.2.5 Projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea: Programa Ipea

Pesquisa (2009)
O esforo de elaborar proposta de estratgia e de prticas de GC, citada na subseo anterior
como uma das metas do CPE 2009, produziu o projeto Institucionalizao da Gesto do Co-
nhecimento no Ipea. Este projeto foi contemplado no componente III (desenvolvimento insti-
tucional) do Programa Ipea Pesquisa (Contrato de emprstimo 1841/OC-BR, firmado entre
o instituto e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em 15 de setembro de 2009.
O projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea foi inserido no Plano

Operativo Anual (POA) 2010 do Programa Ipea Pesquisa, tendo sido previsto o montante de
R$ 1 milho para suas atividades. Este projeto previa a contratao de firma consultora para sua
implantao, tendo-se em vista a inexistncia, nos quadros da instituio, de profissionais com
experincia prtica na implantao de estratgia e prticas de GC. O projeto previa a entrega dos
seguintes produtos.
1. Planejamento do projeto:
ambientao no Ipea;
definio da logstica do projeto; e
planejamento detalhado do projeto.
63
2. Arquitetura de GC:
avaliao de iniciativas e prticas de GC existentes no Ipea;
avaliao dos sistemas de informao e infraestrutura de TI;
avaliao do grau de maturidade em GC;
formalizao da viso, governana e estrutura de GC pgina 8; e
Diagnstico do grau de maturidade do Ipea em gesto do conhecimento: relatrio final (Ba-
tista, 2011, p. 8).
3. Portal corporativo:
mapeamento e inventrio detalhado dos sistemas de web existentes;
avaliao da maturidade de gesto dos ambientes de web existentes;
plano de trabalho para implementao do novo portal;
desenvolvimento de cenrios futuros da evoluo da plataforma central de TI;
definio dos requisitos detalhados para os ambientes de web (portal corporativo);
determinao da governana do portal; e
definio do plano de implementao do portal.
4. Pginas amarelas:
planejamento do trabalho;
definio de grandes estruturas de classificao;
determinao dos requisitos funcionais e tcnicos da ferramenta de suporte;
definio dos processos de atualizao e governana;
determinao dos metadados que caracterizam as estruturas taxonmicas; e
definio do plano de implementao.
5. Comunidades de prtica:
definio dos temas para lanamento das comunidades at cinco temas-piloto;
determinao dos metadados que caracterizam as estruturas taxonmicas dessas cinco
comunidades-piloto;
definio dos requisitos funcionais e tcnicos da ferramenta de suporte das co-
munidades;
determinao dos processos de governana das comunidades; e
definio do plano de implementao.
64
Texto para
Discusso
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6. Melhores prticas, benchmarking e lies aprendidas:

definio dos processos associados a melhores prticas, benchmarking e lies aprendidas;
determinao dos requisitos formais e tcnicos da ferramenta de suporte;
definio dos processos de governana; e
determinao do plano de implementao.
O quadro 12 apresenta as entregas para cada servio a ser prestado pela firma consultora no
mbito do projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea.
QUADRO 12
Entregas da firma consultora no mbito do projeto Institucionalizao da Gesto do
Conhecimento no Ipea
Servios Entregas
Relatrio tcnico com recomendaes especficas sobre processo e etapas de evoluo da GC no
Proposta de arquitetura de GC
Ipea.
documento de viso sobre estratgia do portal;
modelo de governana do portal;
padres mnimos de infraestrutura de portal aplicados GC e inovao;
Portal corporativo requisitos funcionais e tcnicos, arquitetura de informao da primeira verso da plataforma de
portal corporativo e tecnologias de suporte GC;
requisitos funcionais e tcnicos de futuro, bem como sistema de contratos e convnios; e
requisitos funcionais e tcnicos de futuro e sistema de desenvolvimento de carreiras.
estratgia, objetivos e forma de implementao;
requisitos funcionais e tcnicos para desenvolvimento da soluo;
Mapeamento de competncias organizacionais
documento com a taxonomia final;
e individuais
prottipo da arquitetura de informao; e
modelo de governana do mapa de competncias.
definies estratgicas;
rotinas da comunidade;
Comunidades de prtica virtuais papis a serem desempenhados nas comunidades;
especificaes das habilidades organizacionais necessrias; e
infraestrutura de colaborao.
definio de papis e fluxos associados coleta, validao e disseminao de lies apren-

didas, benchmarking e melhores prticas;
Melhores prticas, benchmarking e lies
determinao dos requisitos funcionais e tcnicos, bem como da estrutura de publicao e
aprendidas
validao de contedos; e
elaborao de regras detalhadas para gesto da participao e da aprendizagem.
Observa-se alinhamento entre o projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento

(2009), o PFI (2007), a estratgia do desafio 5 do planejamento estratgico (CPE 2008 pro-
mover o fortalecimento institucional do Ipea) e as metas do CPE 2009. Os quadros 13, 14 e 15
demonstram este alinhamento.
65
QUADRO 13
Alinhamento entre o Projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea
e o PFI
Aes contempladas no projeto Institucionalizao da Gesto do
Caractersticas da proposta de GC preconizada pelo PFI (2007)
Permitir acesso amigvel interno e externo e permanente ao contedo Definio de arquitetura de portal corporativo que permitir o acesso
tcnico existente. ao contedo, conforme proposto no PFI.
Promover intercmbio entre os produtores de conhecimento, ao criar contexto Implantao de comunidades de prticas virtuais que permitiro o
colaborativo na produo de ideias. intercmbio entre os produtores de conhecimento, proposto no PFI.
Determinao de comunidades de prticas virtuais que promover

Observar o princpio de promoo da disseminao e o compartilhamento do
a disseminao e o compartilhamento do conhecimento proposto
conhecimento.
pelo PFI.
Definir claramente uma viso estratgica de GC. Elaborao de proposta de arquitetura de GC.
Implantar rvores de conhecimento para que se torne possvel a visualizao Mapeamento de competncias organizacionais e individuais, com
de competncias e conhecimentos dos colaboradores, sob o formato de carto- resultado semelhante ao proposto pelo PFI (em vez de mapa de sabe-
grama ou mapa de saberes. res, o projeto viabilizar mapa de competncias).
QUADRO 14
Alinhamento entre o projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea e a
estratgia de GC relacionada ao desafio 5 do CPE 2008
Aes contempladas no projeto Institucionalizao da Gesto do
Estratgia de GC do CPE 2008
Elaborar e implantar uma arquitetura de gesto do conhecimento para o Ipea. Elaborao e implantao de proposta de arquitetura de GC.
QUADRO 15
Alinhamento entre o projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea e
as metas de GC do CPE 2009
Metas do CPE 2009 Aes contempladas no projeto Institucionalizao da GC no Ipea
Elaborao de proposta de arquitetura de GC e implantao das

Elaborar proposta de estratgia e de prticas de GC, visando-se armazenar, seguintes prticas de GC: i) portal corporativo; ii) pginas amarelas; iii)
recuperar, disseminar e utilizar o conhecimento produzido pelo Ipea. mapeamento de competncias; iv) comunidade de prticas virtuais; e v)
melhores prticas, benchmarking e lies aprendidas
Gerar novos conhecimentos e criar ambiente colaborativo de compartilha-

Implantao de comunidades de prticas virtuais.
mento de conhecimentos individuais e organizacionais.
6.2.6 Ciclo de Planejamento Estratgico 2010-2011

A Portaria SAE/PR no 47, de 8 de abril de 2010, publicada no Dirio Oficial da Unio, de 9 de abril
de 2010, instituiu o CPE do Ipea para o binio 2010-2011.
66
Texto para
Discusso
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A meta do CPE 2010-2011, diretamente ligada ao tema de GC, foi a de nmero 25, a saber
Implantar at dezembro de 2010 o Ciclo Operacional de Gesto do Conhecimento que contempla a

adoo das seguintes prticas: repositrio de conhecimentos RCIpea, comunidades de prticas virtuais,
banco de talentos/pginas amarelas, melhores prticas, benchmarking e lies aprendidas (Brasil, 2010).
Houve duas alteraes na meta relacionada GC do CPE 2010, em comparao com aque-
las fixadas no CPE 2009: i) a meno ao Ciclo Operacional Ipea de Gesto do Conhecimento, que
havia sido apresentado diretoria colegiada em julho de 2009; e ii) o projeto RCIpea.
As demais prticas de GC (comunidades de prticas virtuais, banco de talentos/pginas ama-

relas, melhores prticas, benchmarking e lies aprendidas) continuaram sendo contempladas no
projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea.
A prtica portal corporativo, embora no tenha aparecido no enunciado da meta, continuou

constando deste projeto.
Os projetos Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea e RCIpea foram con-

templados no POA 2011 do Programa Ipea Pesquisa (componente III). Para estes projetos, foram
reservados R$ 800 mil e R$ 200 mil, respectivamente.
O processo de contratao da firma consultora para implantar o projeto Institucionalizao da

Gesto do Conhecimento foi concludo em 11 de maro de 2011, quando o BID, em ofcio ao Ipea,
informou que no tinha objeo contratao da empresa TerraForum vencedora do certame.
6.2.7 Mapa estratgico na Dides e GC

A direo da Dides (diretor e coordenadores-gerais) validou, em 6 de agosto de 2010, o Mapa
Estratgico 2010-2015 da diretoria.
O mapa foi construdo com base na metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e so cinco
suas perspectivas: as de fortalecimento institucional, pblico-alvo, processos internos, pessoas e
tecnologias, bem como a oramentria-financeira.
O processo de construo do mapa teve trs etapas:
treinamento de servidores e colaboradores da Dides na metodologia BSC;

elaborao da verso preliminar do mapa estratgico, com base em entrevistas com servidores da
Dides e de outras diretorias e nos direcionadores estratgicos do Ipea por uma equipe de desen-
volvimento formada por servidores e colaboradores da diretoria; e
validao do Mapa Estratgico 2010-2015 por parte da direo.
Um dos objetivos estratgicos do Mapa Estratgico da Dides (apndices) desenvolver mode-
lo de gesto do conhecimento (Batista, 2011, p. 62). Associado a este objetivo, est a meta realizar
50% das aes de gesto do conhecimento deliberadas pelo Comit de Gesto do Conhecimento e
Inovao CGI do Ipea (op.cit., p. 62).
67
6.2.8 Acordo de Cooperao Tcnica Ipea-SBGC (2010)

Em junho de 2010, o Ipea assinou o acordo de cooperao tcnica com a SBGC.
O objeto do instrumento o estabelecimento de parceria entre essa sociedade e o instituto,

que visa implementao de aes conjuntas que assegurem a realizao de estudos e pesquisas,
bem como eventos de interesse mtuo sobre os seguintes temas:
GC;
gesto da inovao;
portais corporativos;
educao corporativa;
inteligncia competitiva;
comunidades de prtica;
ferramentas web 2.0;
GC em cadeias produtivas e arranjos produtivos locais;
GC e educao;
GC e sade pblica;
GC na rea de TI;
GC na administrao pblica;
GC e sustentabilidade;
GC nas pequenas e mdias empresas;
inteligncia no setor pblico;
entre outros.
6.2.9 Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao (2010)

O presidente do Ipea por meio da Portaria no 385, de 13 de outubro de 2010 (Ipea, 2010) instituiu,
no mbito da instituio, a Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao. A portaria que a ins-
tituiu constituda de cinco partes. Na primeira, instituda esta poltica, no mbito do instituto.
Na segunda, so definidos os objetivos da poltica. Merece destaque, nesta subseo, o ob-

jetivo de incentivar a criao de mecanismos que visem melhoria da eficincia, da eficcia e da
efetividade dos produtos e servios prestados pelo Ipea ao Estado e Sociedade (Ipea, 2010, Artigo
1o, Inciso II).
Na terceira parte, so apresentadas as definies de GC e os conceitos relacionados, tais

como: dado, informao e o Plano Estratgico de Gesto do Conhecimento. A proposta de
Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao adota a definio do Comit Executivo do
Governo Eletrnico.
68
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Na quarta parte, so apresentadas as diretrizes da Poltica de Gesto do Conhecimento e

Inovao do Ipea. Na quinta e ltima parte do documento, definido que o papel de gestor desta
poltica passou a ser desempenhado pelo Comit de Gesto do Conhecimento e Inovao.
6.2.10 Comit de Gesto do Conhecimento e Inovao (2010)

O presidente do Ipea por meio da Portaria no 386, de 13 de outubro de 2010 instituiu o Co-
mit de Gesto do Conhecimento e Inovao. A portaria que instituiu a poltica dividida em trs
sees. Na primeira, criado o Comit com a finalidade de gerenciar a Poltica de Gesto do
Conhecimento e Inovao do Ipea.
Na segunda seo, so apresentadas as competncias do Comit, entre as quais se pode

destacar propor ao presidente do Ipea o Plano Estratgico de Gesto do Conhecimento. Na
terceira e ltima seo do documento, definida a composio do comit, que conta com represen-
tantes de todas as reas do instituto.
As Portarias nos 385 e 386, que instituram respectivamente a Poltica de Gesto do Conhe-
cimento e Inovao do Ipea e o Comit de Gesto do Conhecimento e Inovao, foram propostas
por um GT institudo pelo presidente do instituto.
Na terceira reunio ordinria realizada no dia 15 de maro de 2011 , o CGI aprovou a

Resoluo no 1, em que prope ao presidente do Ipea as seguintes medidas:
1. Suspenso da contratao de empresa de consultoria at o segundo semestre de 2011.

2. A execuo, at o segundo semestre de 2011, das seguintes medidas:
constituio de equipe de servidores para assegurar a internalizao do conhecimento da
empresa de consultoria no Ipea ao longo da implantao do projeto Institucionalizao
da Gesto do Conhecimento no Ipea;
realizao de diagnstico do grau de maturidade do Ipea em GC, mediante a adoo do
mtodo OKA;
elaborao do Plano Estratgico de Gesto do Conhecimento; e
realizao de palestras com a apresentao de casos reais de implantao e institucionali-
zao da GC em instituies pblicas.
Em cumprimento deciso do CGI, o Ipea comunicou empresa vencedora do certame
(TerraForum Consultores), no dia 6 de abril de 2011, a deciso de suspender o processo de con-
tratao at o segundo semestre do ano em curso e solicitou a esta que se manifestasse quanto ao
interesse de firmar contrato no segundo semestre mantendo-se as mesmas condies acordadas ,
caso o CGI decida pela efetivao da contratao.
A empresa TerraForum Consultoria manifestou, em 12 de abril de 2011, o interesse em

prosseguir com o desenvolvimento do projeto de implantao da GC no Ipea no segundo semes-
tre desse ano e concordou em manter as condies acordadas previamente.
69
Como a equipe de servidores para assegurar a internalizao do conhecimento da empresa

de consultoria no foi constituda, o contrato com esta nunca foi assinado e as aes previstas no
foram implementadas.
Para realizar o diagnstico do grau de maturidade e elaborar proposta de Plano Estratgico de

GC, o CGI instituiu um GT.
6.2.11 Eventos de GC (2011)

Com a finalidade de cumprir a deciso do CGI, descrita na subseo anterior, foram realizados em
junho de 2011 em parceria com a Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, dois eventos
sobre GC. Estes eventos so os primeiros realizados no mbito da parceria estabelecida entre o Ipea
e a SBGC, em junho de 2010.
O primeiro, Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica: por onde comear?, foi

realizado no dia 16 de junho e teve como objetivo conhecer as respostas de representantes de insti-
tuies pblicas brasileiras s seguintes perguntas:
1. Por onde suas instituies comearam, de maneira sistemtica e organizada, a gerenciar o co-
nhecimento organizacional?
2. Se voc recebesse hoje a tarefa de iniciar, de maneira sistemtica e organizada, a GC na sua
instituio, por onde comearia?
3. Qual a estratgia de GC adotada hoje na sua instituio?
Participaram do evento as seguintes instituies pblicas:
Petrobras;
Operador Nacional do Sistema Eltrico (ONS);
BB;
CEF;
Cmara dos Deputados;
ECT;
UFSC;
Secretaria de Gesto do Governo do Estado de So Paulo;
Ministrio da Sade (MS); e
Embrapa.
Na abertura, o professor da Fundao Getulio Vargas (FGV), Andr Saito, proferiu palestra
sobre GC.
O evento contribuiu para ampliar o conhecimento dos membros do CGI sobre o tema e a
respeito de como instituies pblicas comearam a gerenciar o conhecimento organizacional, as
70
Texto para
Discusso
1 9 4 1
estratgias adotadas, as prticas de GC mais frequentes, as dificuldades enfrentadas e as principais

lies aprendidas.
O segundo evento, Oficina de Aprendizagem em Gesto do Conhecimento e Inovao:

da estratgia aos resultados direcionamento, solues e mtricas, ocorreu no dia 22 de junho de
2011, tambm em parceria com a SGBC.
O objetivo da oficina foi estabelecer uma base conceitual e compartilhar exemplos reais
que habilitassem os participantes (vinte servidores e colaboradores) para a implantao e a sus-
tentao da GC no Ipea. Com abordagem sistmica e pragmtica, foram discutidas metodologias
e promovidas dinmicas entre os participantes, visando-se abordar questes estratgicas, tticas e
operacionais relacionadas GC. Mapeamento e reteno de conhecimentos, redes sociais, apren-
dizagem colaborativa, governana e indicadores foram alguns dos temas abordados.
Os eventos contriburam para harmonizar o conhecimento dos membros do CGI sobre o

tema de GC, alm de permitir acesso a informaes sobre como outras organizaes buscam insti-
tucionalizar a GC.
A realizao do diagnstico somente foi possvel graas dedicao de servidores e gestores

do Ipea e de colaboradores de outras instituies. Os autores deste trabalho dedicam a prxima
subseo para agradecer a estas pessoas.
6.2.12 Projeto Implantao de Modelo de Gesto de Pessoas para o Ipea, baseado na GC

Alm dos projetos Institucionalizao da Gesto do Conhecimento e RCIpea (subsees 6.2.5 e
6.2.6), foi contemplado no POA 2011 do Programa Ipea Pesquisa (componente III), com ora-
mento de R$ 200 mil, outro projeto relacionado institucionalizao da GC no instituto. Trata-se
do projeto Implantao de Modelo de Gesto de Pessoas para o Ipea. Este projeto visa elaborar e
implementar modelo integrado de polticas, prticas e processos de gesto de pessoas, de acordo
com a legislao aplicvel, tendo-se como foco a gesto por competncias.
O modelo de gesto de pessoas por competncias pode ser visto como prtica relacionada
a processos facilitadores da GC como destacam Batista et al. (2005, p. 20) e, portanto, como
prtica de GC.
Os seguintes servios e produtos estavam previstos no mbito desse projeto:
relatrio com proposta de interveno no Ipea aps alinhamento da proposta com a equi-
pe da Coordenao-Geral de Gesto de Pessoas (CGPES) e relatrio de recomendaes/
aes propostas para a adaptao da equipe tcnica do instituto metodologia de gesto
por competncias;
treinamento da equipe tcnica do Ipea;
relatrio consolidado das reunies de orientao com o comit tcnico;
relatrio com o diagnstico das principais necessidades e expectativas do Ipea baseado nas
entrevistas com os gestores e a equipe tcnica do instituto e em anlise documental;
71
relatrio consolidado e validado do mapeamento, da descrio e da classificao das compe-

tncias essenciais do Ipea;
relatrio consolidado e validado do mapeamento das competncias tcnicas e comportamen-
tais de cada rea;
relatrio consolidado e validado do mapeamento, da descrio e da classificao dos nveis de
proficincia e consolidao do inventrio das competncias tcnicas e comportamentais de
cada cargo/funo;
banco de competncias contendo competncias essenciais do Ipea, de cada rea e de cada
cargo/funo;
relatrio com identificao das trilhas de aprendizagem;
relatrio de avaliao de competncias dos servidores do Ipea;
relatrio demonstrativo da estrutura do processo de avaliao de competncias do Ipea;
proposta de plano de capacitao para os servidores; e
manual de polticas internas de gesto de pessoas.
6.2.13 Diagnstico do grau de maturidade em GC e apresentao de propostas de

iniciativas na rea de GC
Nos meses de julho a agosto de 2011, o Ipea realizou, por meio de um GT, o diagnstico do grau de
maturidade em GC da instituio e props, com base neste, iniciativas a serem implementadas para
aumentar este grau de maturidade. Utilizou-se no diagnstico o mtodo OKA (Batista, 2011).
O GT seguiu as seguintes etapas na aplicao do mtodo: i) anlise documental; ii) entrevis-

tas; iii) aplicao do mtodo; e iv) anlise dos resultados.
O Instituto do Banco Mundial desenvolveu o mtodo OKA, com o propsito de quantificar

a capacidade das organizaes em mobilizar informaes, conhecimento, experincia e intuio,
para alcanar seus objetivos estratgicos e agregar valor a produtos e servios.
O mtodo apoia-se em trs elementos bsicos: pessoas, processos e sistemas. Cada elemento
constitudo de dimenses do conhecimento.
As quatorze dimenses do conhecimento contemplam mtricas, questionrio com 205 ques-

tes e pontuao associada a cada questo.
Aps a aplicao do questionrio, possvel por meio de aplicativo obter as seguintes in-
formaes: i) a pontuao associada a cada dimenso; ii) grfico individual (spider diagram) para
cada participante da pesquisa; e iii) grfico com a viso geral da organizao (mdia das pontuaes
obtidas com as respostas de todos os participantes da pesquisa).
A anlise dos resultados da aplicao do questionrio permite identificar: i) os PFs e as OMs

da organizao na institucionalizao da GC; ii) o grau de maturidade da organizao em GC isto
, o estgio atual em que esta se encontra em comparao com a pontuao mxima de cada uma
das quatorze dimenses; e iii) o grau de preparao para institucionalizar com xito a GC.
72
Texto para
Discusso
1 9 4 1
O foco do mtodo OKA avaliar a capacidade da instituio em ampliar seus ativos intelec-
tuais por meio dos elementos pessoas, processos e sistemas. A definio destas dimenses foi feita com
base na literatura sobre GC e na opinio de especialistas no tema e esto interligadas. A dimenso
compartilhamento do conhecimento, por exemplo, contm aspectos tecnolgicos (sistemas) e polticas
(processos), mas contribui mais na ampliao dos ativos intelectuais, quando h investimento no
elemento pessoas.
O GT encarregado da realizao do diagnstico do grau de maturidade do Ipea em GC

seguiu trs etapas na aplicao do mtodo OKA. Em primeiro lugar, foram definidos os critrios de
seleo de respondentes do questionrio de pesquisa. Em seguida, houve a definio da metodologia
de aplicao deste. Finalmente, foi realizado workshop com o objetivo de preparar os servidores e os
gestores convidados a responder ao questionrio.
Na seleo dos respondentes do questionrio de pesquisa do mtodo OKA, foram observa-

dos os seguintes critrios:
1. Incluram-se representantes de todas as reas de apoio, a saber: gesto de pessoas (Dides),

TIC (Dides); servios corporativos e apoio pesquisa (Dides); planejamento, gesto es-
tratgica e oramento (Dides); biblioteca (Diretoria de Estudos e Relaes Econmicas e
Polticas Internacionais Dinte); planejamento e articulao (Assessoria de Planejamento e
Articulao Institucional Aspla); comunicao (Assessoria de Imprensa e Comunicao
Ascom); e Assessoria Tcnica (Astec).
2. Foram convidados e participaram do preenchimento do questionrio representantes
das diretorias de pesquisa, a saber: Diretoria de Estudos e Polticas do Estado, das Insti-
tuies e da Democracia (Diest); Diretoria de Estudos e Polticas Setoriais de Inovao,
Regulao e Infraestrutura (Diset); Diretoria de Estudos e Polticas Regionais, Urbanas
e Ambientais (Dirur); Diretoria de Estudos e Polticas Sociais (Disoc); e Diretoria de
Estudos e Polticas Macroeconmicas (Dimac). Apenas a Dinte no enviou representante
da rea de pesquisa.
Todas as reas que participaram da etapa II (entrevistas) foram representadas tambm na
etapa III (aplicao do questionrio do mtodo OKA): Presidncia (Ascom, Aspla, Astep, Gabinete
da Presidncia); Dides; e diretorias de pesquisa (Disoc, Dimac, Diset, Diest e Dirur).
Quanto metodologia de aplicao do questionrio, foram seguidos os seguintes procedimentos.
1. Cada servidor/gestor respondeu individualmente em papel o questionrio de pesquisa.

2. No houve contato entre os respondentes durante o preenchimento do questionrio, para evitar
distores na percepo do que est de fato ocorrendo no Ipea no tocante GC.
3. Foi oferecido um prazo de cinco dias (de 13 a 18 de julho de 2011) para a entrega dos ques-
tionrios preenchidos.
4. Colaboradores da CGPGO/Dides inseriram as respostas no aplicativo SysOKA, no perodo
de 14 a 19 de julho de 2011. Este aplicativo permitiu a produo de grficos e tabelas com
os resultados individuais e globais (a mdia dos percentuais atribudos pelos indivduos) da
aplicao do mtodo.
73
5. Dividiram-se os servidores/gestores em trs grupos:

servidores que atuam em atividades de pesquisa;
ocupantes de cargo de direo; e
servidores que atuam em outras atividades (Batista, 2011).
O diagnstico revelou um grau de maturidade em GC baixo. Com exceo da dimenso
conhecimento e aprendizagem, em que a instituio obteve 30,5%, em todas as demais, a porcenta-
gem alcanada permaneceu abaixo de 25,2% da pontuao mxima possvel, o que revela o baixo
grau de maturidade. Em outras palavras, esclareceu-se que havia muito a fazer em todas as quatorze
dimenses para institucionalizar a GC na fundao (Batista, 2011).
Os resultados da etapa I (anlise documental), etapa II (entrevistas) e etapa III (aplicao do

mtodo OKA) revelam que o Ipea precisaria superar desafios para aumentar o grau de maturidade
em GC e, assim, avanar na institucionalizao da GC. O documento Diagnstico do grau de matu-
ridade do Ipea em gesto do conhecimento: relatrio final (Batista, 2011) indicava os seguintes desafios
a serem superados:
instituir estrutura de governana de GC;

desenvolver modelo e definir estratgia de GC;
modelar e implantar processos colaborativos de produo do conhecimento;
desenvolver e implementar processo de produo, avaliao, compartilhamento e utilizao do
conhecimento produzido pelos bolsistas;
modelar e implantar processo de disseminao interna das metodologias de pesquisa utiliza-
das, assim como desenvolver e implementar novos processos de disseminao do conhecimen-
to produzido;
modelar e implantar processo de produo do conhecimento entre as diretorias sobre temas
transversais, de forma alinhada com o planejamento estratgico;
organizar e sistematizar informaes dos projetos e atividades dos servidores (planos de traba-
lho, relatrio de atividades etc.), de forma a facilitar sua recuperao e seu acesso ao pblico
interno e externo;
implantar processo sistematizado de armazenamento, renovao, acesso e utilizao do conhe-
cimento produzido nos projetos e processos de apoio e finalsticos;
implementar mecanismo formal de identificao das reas de expertise e atuao do corpo
tcnico, bem como o reconhecimento de competncias;
implantar novas formas de captura de conhecimentos internos e externos; e
elevar o grau de maturidade e do stio do Ipea na internet (Batista, 2011).
O relatrio alertava que alguns dos desafios eram mais simples; outros, mais complexos. Uns
poderiam ser superados no curto prazo, outros exigiriam mais tempo. Todos, no entanto, deman-
dariam o comprometimento e a constncia de propsito da alta administrao (presidente, diretores
e chefes das assessorias ligadas Presidncia), envolvimento das chefias intermedirias (diretores
adjuntos, coordenadores-gerais e coordenadores) e participao ativa dos servidores da instituio.
74
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Os desafios, as iniciativas e as prticas apresentadas no relatrio estavam relacionados aos problemas

e s prioridades identificados nas etapas I e II e s dimenses de GC e questes do mtodo OKA
(Batista, 2011).
Em agosto de 2011, o documento Diagnstico do grau de maturidade do Ipea em gesto do

conhecimento: relatrio final (Batista, 2011) foi aprovada pelo GT encarregado do trabalho e pelo
Comit de Gesto do Conhecimento e Inovao e, em seguida, encaminhada para aprovao do
presidente do instituto.
O relatrio, alm dos resultados do diagnstico, trazia propostas de iniciativas a serem imple-
mentadas para aumentar o grau de maturidade do Ipea em GC. No houve pronunciamento oficial da
presidncia da instituio em relao ao diagnstico e quanto s aes propostas no documento.
Assim, a maioria dos desafios identificados no foi superada. As nicas excees foram os
desafios 2 (desenvolver modelo e definir estratgia de GC), 5 (modelar e implantar processo de dis-
seminao interna das metodologias de pesquisa utilizadas, assim como desenvolver e implementar
novos processos de disseminao do conhecimento produzido) e 8 (implantar processo sistemati-
zado de armazenamento, renovao, acesso e utilizao do conhecimento produzido nos projetos e
processos de apoio e finalsticos).
O desafio 2 foi superado com o lanamento, em abril de 2012, do livro Modelo de gesto do co-
nhecimento para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012). O modelo de GC proposto nesta
obra serve tambm para o Ipea. Os desafios 5 e 8 comearam a ser superados com o lanamento do
RCIpea, em dezembro de 2012, e com a implantao do Repositrio do Conhecimento Geren-
cial do Ipea (RCGIpea) iniciada em 2013.
Assim, apesar das aes implementadas no perodo 2007-2011, o primeiro projeto de GC

no Ipea s seria implementado em 2012, quando, entre maro e novembro, uma equipe de servido-
res construiu o prottipo do RCIpea. Este projeto de GC descrito na subseo 6.4.
Outro resultado das iniciativas de GC desse perodo foi a entrega dos produtos do Projeto
Implantao de Modelo de Gesto de Pessoas para o Ipea, baseado na gesto por competncias, que
ocorre tambm em 2012. Em setembro de 2013, estavam sob anlise do Comit Tcnico de Gesto de
Pessoas (CTGPES) os seguintes produtos deste projeto: i) competncias essenciais; ii) plano de capa-
citao, iii) polticas de gesto de pessoas; e iv) trilhas de aprendizagem. A expectativa que o projeto
seria aprovado pelo CTGPES e, em seguida, pelo presidente da instituio. Com isto, tais produtos
poderiam ser utilizados, a partir de outubro de 2013, pela rea de gesto de pessoas da instituio.
6.2.14 Pesquisas e assessorias na rea de GC (2004-2013)

No perodo 2004-2012, o Ipea publicou cinco trabalhos que tornariam a instituio referncia
nacional em estudos e pesquisas sobre GC na administrao pblica. So estes:
Governo que aprende: gesto do conhecimento em organizaes do Executivo federal

(Batista, 2004);
Gesto do conhecimento na administrao pblica (Batista et al., 2005);
75
O desafio da gesto do conhecimento nas reas de administrao e planejamento das instituies

federais de ensino (Ifes) (Batista, 2006);
Gesto do conhecimento em organizaes pblicas de sade (Batista et al., 2007); e
Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira: como implementar a
gesto do conhecimento para produzir resultados em benefcio do cidado (Batista, 2012).
O primeiro trabalho, Governo que aprende: gesto do conhecimento em organizaes do execu-
tivo federal, foi publicado em junho de 2004 e discute o conceito da GC e sua importncia para
a administrao pblica. Alm disso, identifica o estgio de implementao da GCO em que se
encontram seis organizaes do executivo federal, a saber: i) BB; ii) BCB; iii) CEF; iv) Embra-
pa; v) Serpro; e vi) Petrobras, com base no mtodo da American Productivity and Quality Center
(APQC): Road Map to Knowledge Management Results (Batista, 2004).
O estudo destaca algumas prticas de sucesso, situa o tema de GC nas organizaes pblicas
e no campo de estudo da gesto pblica, bem como defende a tese de que a finalidade da GC em
tais organizaes deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor produtivo. Ademais,
ressalta a importncia da implementao de poltica de GC com diretrizes e estratgias claramente
definidas para massificar e agilizar o processo de institucionalizao da GC na administrao
pblica (Batista, 2004).
O segundo trabalho, Gesto do conhecimento na administrao pblica, foi publicado em

junho de 2005 e analisa as mudanas que estavam ocorrendo na gesto pblica no que se refere
implementao de prticas de GC em 28 rgos da administrao direta e em seis empresas estatais
do Executivo federal brasileiro (Batista et al., 2005).
O texto analisa a situao atual das prticas de GC na administrao pblica direta (governo
federal); aborda as estratgias de implementao da GC; compara a situao do governo brasileiro com
os governos dos pases-membros da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econ-
mico (OCDE, 2003) participantes de pesquisa realizada em 2002; prope recomendaes e dire-
trizes para a poltica de governo eletrnico em gesto do conhecimento; e apresenta recomendaes
para a elaborao e a implementao de poltica de GC para o setor pblico (Batista et al., 2005).
Os resultados da pesquisa demonstraram a importncia de poltica de GC para sua efetiva

institucionalizao a exemplo do que ocorreu em empresas estatais nos rgos da administrao
direta (Batista et al., 2005).
O estudo conclui que os esforos de GC se encontravam em nveis bastante distintos na ad-

ministrao pblica federal. As grandes empresas estatais parecem encontrar-se em nveis de forma-
lizao, implementao e obteno de resultados semelhantes queles das organizaes pblicas dos
pases pertencentes OCDE. Este fato ocorria com alguns poucos ministrios avaliados: a maior
parte destes, no entanto, ainda apresentava iniciativas e resultados muito incipientes em torno do
tema (Batista et al., 2005).
Os resultados ainda tmidos eram, em grande medida, consequncia de iniciativas isola-

das e esforos pulverizados, muitas vezes em um mesmo ministrio; ausncia de comunicao e
compartilhamento de informaes internamente e entre as organizaes sobre prticas de GC;
76
Texto para
Discusso
1 9 4 1
e, finalmente, desconhecimento do tema entre membros da alta administrao, de chefias inter-

medirias e de servidores, de maneira geral. Tal situao demonstrava que para que ocorresse
a massificao da GC na administrao direta uma poltica de GC ampla se fazia necessria,
com direcionadores estratgicos, alocao de recursos especficos e treinamentos nos vrios nveis
organizacionais (Batista et al., 2005).
O terceiro trabalho, O desafio da gesto do conhecimento nas reas de administrao e planeja-

mento das instituies federais de ensino (Ifes), foi publicado em maio de 2006 e analisa como as reas
de administrao e planejamento de 45 Ifes tratavam na ocasio o tema de GC (Batista, 2006).
Na obra, avalia-se a situao da implantao de prticas de GC nessas organizaes em

2005; compara-se a situao da implantao de iniciativas de GC nas Ifes com o estgio em que se
situa a adoo de tais prticas nos rgos e nas entidades da administrao direta federal; avalia-se
o grau em que as instituies se encontravam em relao formalizao e explicitao da GC;
propem-se recomendaes sobre medidas que os pr-reitores, reitores e dirigentes do Ministrio
da Educao (MEC) deveriam adotar para consolidar processos de GC; e apresenta-se proposta de
Ciclo Operacional da Gesto do Conhecimento para as reas de administrao e planejamento das
Ifes (Batista, 2006).
Os resultados da pesquisa revelam que a implantao de prticas de GC nas reas de ad-

ministrao e planejamento das Ifes se encontrava no estgio inicial nas trs categorias analisadas.
A comparao dos resultados desta pesquisa com os de estudo anterior, publicada pelo Ipea,
demonstra que tais reas apresentam ndices de implantao inferiores aos de rgos e entidades da
administrao direta federal, na maioria das prticas de GC (Batista, 2006).
Com relao inteno estratgica, GC no era prioridade para a maioria das reas
administrativa e de planejamento das Ifes. Para mudar esta realidade, o trabalho recomendava
com base na literatura e em casos reais e bem-sucedidos de implantao a adoo de vrias
medidas, assim como a utilizao de ciclo operacional da GC para melhorar a gesto de pro-
cessos, com vistas a tornar a GC parte das atividades dirias das instituies (Batista, 2006).
O quarto trabalho, Gesto do conhecimento em organizaes pblicas de sade, foi publi-

cado em dezembro de 2007 e avalia como o tema de GC era tratado em organizaes pblicas
de sade. Centros de pesquisa clnica (unidades vinculadas a hospitais universitrios e a outras
organizaes de sade) e organizaes vinculadas ao Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (GesPblica) responderam, em parte ou totalmente, a trs instrumentos:
i) o mtodo da APQC, que analisa o grau de institucionalizao da GC; ii) o questionrio de-
senvolvido pelo Ipea para avaliar a implantao e o alcance de 27 prticas de GC; e iii) os requi-
sitos do item 4.3, GC do instrumento de avaliao do GesPblica, que verifica como a organi-
zao identifica, desenvolve, cultiva, protege e compartilha conhecimento (Batista et al., 2007).
O trabalho realizado por tcnicos do Ipea e da Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz) do MS

contou com o apoio do Departamento de Cincia e Tecnologia (DECIT) da Secretaria de Cincia,
Tecnologia e Insumos Estratgicos (SCTIE) do MS, bem como da Secretaria de Gesto (Seges) do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP).
77
Os resultados revelam que a maior parte dos centros de pesquisa clnica e das organizaes
vinculadas ao GesPblica esto em estgio inicial do processo de institucionalizao da GC (Batista
et al., 2007).
Apenas 26% (seis de 23) das organizaes pesquisadas se encontram no estgio mais avana-
do do mtodo da APQC (estgio 5 institucionalizao da GC). Somente trs das 24 instituies
que preencheram o questionrio relativo s prticas de GC adotam mais da metade do total de inicia-
tivas (27). Alm disso, a mdia das prticas com resultados importantes e relevantes reduzida (2,9
prticas por instituio); o que, como se observou, demonstra que a implantao de iniciativas de
GC tem sido, at o momento, pouco efetiva (Batista et al., 2007).
Com relao aos requisitos do item 4.3, apenas quatro das vinte instituies analisadas se
encontram em grau de atendimento acima de 80% (Batista et al., 2007).
O diagnstico realizado e os instrumentos da pesquisa ofereceram s organizaes pblicas

analisadas informaes relevantes sobre como traar estratgias ou definir polticas de instituciona-
lizao da GC (Batista et al., 2007).
Finalmente, o quinto trabalho, o livro Modelo de gesto do conhecimento para a administrao

pblica brasileira, foi publicado em abril de 2012 e prope MGCAPB formado por seis compo-
nentes: i) direcionadores estratgicos: viso e misso; objetivos estratgicos: viso, misso, objetivos
estratgicos, estratgias e metas; ii) viabilizadores: liderana, tecnologia, pessoas e processos; iii)
processo de GC: identificar, armazenar e aplicar; iv) ciclo KDCA; v) resultados de GC; e vi) partes
interessadas: cidado-usurio e sociedade (Batista, 2012).
O modelo foi concebido para as entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio
dos nveis federal, estadual e municipal, das administraes direta e indireta e visa facilitar o plane-
jamento e a implementao da GC na administrao pblica brasileira, com a finalidade de produzir
resultados em benefcio do cidado (Batista, 2012).
O trabalho foi pioneiro sob o aspecto terico porque, pela primeira vez, foi proposto um
modelo genrico (concebido para todas as organizaes pblicas), holstico, com foco em resultados
e especfico para a administrao pblica brasileira. Do ponto de vista prtico, o livro tambm cobre
uma lacuna, pois inclui um manual indito para a implementao da GC (Batista, 2012).
Aps o lanamento do livro, instituies pblicas solicitaram que o Ipea as ajudasse na

implantao do modelo e do mtodo de implementao da GC propostos na obra. Assim, no pe-
rodo de abril de 2012 a setembro de 2013, o instituto realizou atividades de capacitao e asses-
soria na implementao da GC, junto aos seguintes rgos e entidades da administrao pblica:
SAR/ANAC;
ECT;
ABDI;
DTI/MPDFT;
Fiocruz;
78
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais (SEPLAG/MG);

Polcia Civil do Estado de Minas Gerais (PCMG);
Polcia Militar do Estado de Minas Gerais (PMMG); e
Departamento de Educao e Cultura do Exrcito (Decex).
O Ipea assessorou tambm a SEPLAG/MG na elaborao do PGC do governo do estado de
Minas Gerais, e estavam previstas, para os meses de outubro e novembro de 2013, oficinas de capaci-
tao em GC para 1.600 gerentes do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), em seis capitais.
Finalmente, o Ipea participou de duas pesquisas realizadas pela Global Knowledge Survey
Network (Heisig e Samuel, 2013) (rede global de pesquisa em GC da qual faz parte) em 2012 e
2013. So estas: i) necessidades atuais e futuras de informao e conhecimento; e ii) exigncia
de pesquisa em GC. Representantes do instituto participaram da criao formal da Rede GKS, em
julho de 2013, na cidade de Leeds, Reino Unido.
A Rede GKS constituda por especialistas de mais de trinta pases de todo o mundo. No
encontro realizado no Reino Unido, os membros da rede definiram assim sua viso e seus objetivos:
(...) avanar na compreenso e na soluo de desafios tericos e prticos relacionados ao conheci-

mento de uma perspectiva multidisciplinar e global. Ns visamos oferecer solues prticas base-
adas em entendimento terico profundo e em pesquisa rigorosa. Ns convidamos pesquisadores e
praticantes a contribuir para o mapa de pesquisa da GKS baseada nos insumos de 200 especialistas
em gesto do conhecimento de mais de trinta pases ao redor do mundo (Heisig e Samuel, 2013).
6.3 Elaborao do Plano de Gesto do Conhecimento do Ipea
6.3.1 Passo 1: autoavaliao da GC

O Ipea iniciou a elaborao do PGC com a realizao da autoavaliao. A tabela 1 e o grfico 4 re-
velam que o instituto obteve pontuao total de 75,8 de total de 210 pontos. Com esta pontuao,
o Ipea encontra-se ainda na primeira etapa (reao) de maturidade em GC (grfico 5).
TABELA 1
Resultado da autoavaliao do grau de maturidade em GC do Ipea
Pontuao por critrio Colocao (1-7), em que 1 =
Critrios Pontuao mxima
Pontuao total da avaliao mais alta e 7 = mais baixa
Liderana em GC
1.0 8,6 30 6
(assertivas de 1 a 6)
Processo
2.0 9,2 30 5
Pessoas
3.0 10 30 3
Tecnologia
4.0 21,6 30 1
Processos de GC
5.0 9,6 30 4
(Continua)
79
(Continuao)
Pontuao por critrio Colocao (1-7), em que 1 =
Critrios Pontuao mxima
Pontuao total da avaliao mais alta e 7 = mais baixa
Aprendizagem e inovao
6.0 10,6 30 2
Resultados de GC
7.0 6,2 30 7
Total 75,8 210
GRFICO 4
Radar com o resultado da autoavaliao do grau de maturidade em GC do Ipea por critrios
Liderana em GC
30
25
Resultados de GC 20 Processo
15
10
5
0
Aprendizagem e inovao Pessoas
Processos de
conhecimento Tecnologia
GRFICO 5
Nvel de maturidade em GC do Ipea comparado com valores de referncia
(Em pontos obtidos na autoavaliao)
250
210
200 188
146
150
125
100 83
75,8
50
0
Reao Iniciao Introduo Refinamento Maturidade
(expanso)
Valores de referncia Ipea

80
Texto para
Discusso
1 9 4 1
6.3.2 Passo 2: PFs e OMs

Na autoavaliao, o Ipea identificou tambm os PFs e as OMs. O quadro 16 apresenta os PFs e as
OMs identificadas em cada um dos critrios do instrumento de autoavaliao do grau de maturi-
dade em GC.
importante destacar que no critrio 5.0, Processo de conhecimento o Ipea identificou

a OM inexistncia de um processo sistematizado de armazenamento, renovao, acesso e utilizao do
conhecimento produzido na instituio. Esta OM ajudou a identificar a lacuna do conhecimento na
qual a interveno de GC ocorreu.
QUADRO 16
Matriz dos PFs e OMs da GC
Critrio PFs OMs
inserir a GC na gesto estratgica e nos processos, nos projetos e na
Critrio 1.0: Capacidade do corpo tcnico de criar
cultura do Ipea; e
liderana em GC mtodos e, em especial, de GC.
convencer liderana sobre a importncia de GC.
implantar gesto de processos; e

Critrio 2.0:
- identificar competncias essenciais da organizao para a implementa-
processos
o da estratgia.
utilizar o mapeamento de competncias na implantao de gesto por

Critrio 3.0: Implantao em curso do mapeamento de competncias; e
pessoas competncias. implantar poltica de reconhecimento e recompensa da colaborao e
do compartilhamento.
promover o uso da TIC na GC; e

Critrio 4.0:
Boa infraestrutura de TIC existente. atualizar continuamente as fontes de conhecimento internas (intranet,
tecnologia
colabore, livraria digital, biblioteca etc.).
inexistncia de processo sistematizado de armazenamento, renovao,

acesso e utilizao do conhecimento produzido;
Critrio 5.0:
elaborar mapa de conhecimento e identificar lacunas de conhecimento; e
processos de conhecimento
ampliar o conhecimento sobre a metodologia da produo do Ipea e os
passos intermedirios realizados na produo e nas pesquisas.
Critrio 6.0: Organizao voltada para a pesquisa Promover a cultura de aprendizagem e inovao organizacional, valorizan-
aprendizagem e inovao aplicada. do-se iniciativas de mudana organizacional e aprendizagem.
Critrio 7.0:
Organizao intensiva em conhecimento. Criar mapa de indicadores de GC para o resultado.
resultados de GC
6.3.3 Passo 3: lacuna estratgica de conhecimento

O Ipea identificou que uma de suas principais lacunas de conhecimento era o fato do conhecimento
produzido na instituio no estar representado, organizado e armazenado de forma estruturada.
Alm disso, O Ipea no observava as recomendaes internacionais para a disseminao, o acesso e
a utilizao da informao, para ampliar a visibilidade de estudos e pesquisas e a interoperabilidade
em rede. Com isto, o conhecimento produzido no chegava com a rapidez necessria a quem deste
precisa (pesquisadores do prprio Ipea e de outras instituies parceiras, servidores e gestores pbli-
cos e partes interessadas na sociedade).
81
6.3.4 Passo 4: viso de GC

A viso de futuro do Ipea em relao GC isto , aquilo que se espera aps a interveno de GC
foi assim definida: conhecimento produzido pelo instituto representado, organizado e armazenado de
forma estruturada, seguindo-se as recomendaes internacionais para a disseminao, o acesso e a uti-
lizao da informao, permitindo-se, assim, sua utilizao adequada pelos pblicos interno e externo.
6.3.5 Passo 5: objetivos e estratgia de GC

Para que a viso de futuro se torne realidade, os seguintes objetivos foram estabelecidos:
aumentar a visibilidade e o acesso pesquisa, bem como a interoperabilidade de toda a pro-

duo do Ipea em rede;
recuperar os documentos pelo texto completo ou por meio de buscas simples e avanada;
disponibilizar informaes estatsticas de acesso e download;
identificar as publicaes mais acessadas; e
demonstrar as relaes existentes entre as publicaes do Ipea, em seus diversos suportes eletrnicos.
A estratgia definida para que os objetivos de GC sejam alcanados implantar processo
de representao, organizao, armazenamento, renovao, disseminao, acesso e utilizao do
conhecimento produzido nos projetos e processos de apoio e finalsticos do Ipea.
6.3.6 Passo 6: PGC

O PGC detalhado no quadro 17 revela como o instituto pretende eliminar a lacuna estratgica de co-
nhecimento identificada. O projeto selecionado para este fim foi a construo do prottipo do RCIpea.
QUADRO 17
PGC: construo do prottipo do RCIpea
Atividades Cronograma Responsveis
Instalar e realizar customizao inicial do software Dspace Abril de 2012 DVPPI1/Dides e CGTIC2/Dides
Definir a arquitetura inicial bsica e aplicar a identidade visual DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e ambiente
Abril a junho de 2012
do DSpace de web)
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e ambiente
Definir e implantar o padro de metadados Abril a junho de 2012
de web)
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e ambiente
Elaborar proposta de estrutura hierrquica (arquitetura) Abril a junho de 2012
de web)
Elaborar poltica de direitos autorais Maio a agosto de 2012 DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Definir diretrizes iniciais para o desenvolvimento do acervo Maio a agosto DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Definir os critrios de indexao, com utilizao de vocabulrios
Maio a agosto de 2012 DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
controlados
Definir busca simples e avanada Agosto de 2012 DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Delinear fluxo de submisso Maio a junho de 2012 DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Implementar padres para garantir a interoperabilidade Agosto de 2012 DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Nota: 1Diviso de Planejamento e Projetos Institucionais.
Nota: 2Coordenao-Geral de Tecnologia da Informao e Comunicaes.
82
Texto para
Discusso
1 9 4 1
6.3.7 Passo 8: indicadores dos resultados da estratgia

Os indicadores apresentados no quadro 18 serviro para avaliar o xito da estratgia de GC e
referem-se aos processos de representao, organizao, armazenamento/disseminao, acesso e uti-
lizao do conhecimento.
QUADRO 18
Indicadores dos resultados da estratgia
Processos Indicadores
ndice de cada uma das publicaes do Ipea, representadas, organizadas e armazenadas de forma estruturada;
nmero de trabalhos apresentados por pesquisadores em eventos no Brasil e no exterior, representados, organiza-
Armazenamento/disseminao dos e armazenados de forma estruturada;
ndice de vdeos de eventos realizados pelo Ipea, armazenados de forma estruturada; e
ndice de udios de entrevistas com pesquisadores, armazenados de forma estruturada.
nmero de acessos (pblico interno);
nmero de acessos (pblico externo);
nmero de downloads (pblico interno);
Acesso
nmero de downloads (pblico externo);
nmero de visualizaes (pblico interno); e
nmero de visualizaes (pblico externo).
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material para
fins acadmicos;
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material em
Utilizao rgos e entidades da administrao pblica;
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material em
empresas privadas; e
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material em ONGs.
O Ipea pretende realizar a autoavaliao do grau de maturidade em GC anualmente para po-

der medir o progresso na institucionalizao da GC. Por isto, os dados relativos pontuao obtidos
na autoavaliao (passo 9) sero coletados e analisados para subsidiar decises tambm todos
os anos. Os resultados da autoavaliao anual serviro de subsdios para o passo 10 isto , avaliao e
elaborao de relatrios.
Como se pode observar, a instituio observou o roteiro para a elaborao do PGC na reali-
zao deste plano, que se destina a eliminar a lacuna estratgica do conhecimento.
A prxima subseo descreve e analisa a implementao do RCIpea.
6.4 A Implementao do RCIpea

A implementao do RCIpea teve por finalidade eliminar lacuna estratgica do conhecimento refe-
rente aos processos de representao, organizao, disseminao, acesso e utilizao do conhecimen-
to produzido pela instituio (Batista e Costa, 2013).
O RCIpea uma iniciativa de GC porque, conforme destaca Dalkir (2011), trata-se de re-
positrio que contm conhecimento valioso, que uma mescla de conhecimento tcito e explcito.
O conhecimento explcito pode ser inserido neste repositrio na forma de livros, artigos, imagens
etc. O conhecimento tcito pode ser explicitado e includo no repositrio por meio de vdeos com
narrativas e compartilhamento de lies aprendidas e melhores prticas (Batista, 2012).
83
O RCIpea uma prtica de GC associada s atividades de armazenar, compartilhar e aplicar

o conhecimento no mbito do ciclo de GC do MGCAPB (subseo 3.1). Alm disso, contribui
para a melhoria do processo realizao de estudos e pesquisas. Assim sendo, est associado ao viabili-
zador processos do modelo. Este repositrio est vinculado tambm a todos os passos do roteiro para
a elaborao do PGC (passo 1: autoavaliao; critrio 5: processos de GC; passo 2: soluo para
OM; passo 3: soluo para lacuna de conhecimento; e assim por diante), conforme demonstrado
na subseo 3.2.
Os repositrios digitais podem ser vistos tambm como uma prtica de GC, ligada
gesto de processos e projetos. Para atingir este objetivo, o conhecimento no repositrio digi-
tal deve ser organizado de maneira que a aprendizagem seja possvel. Dessa forma, h preocu-
pao em alimentar o repositrio com informaes teis para as equipes de projetos futuros: i)
metodologias de pesquisa empregadas; ii) lies aprendidas com erros e acertos; iii) softwares
e base de dados utilizados durante a execuo do projeto; iv) questionrios e instrumentos de
estudos; e v) projetos de pesquisa semelhantes, conduzidos por outras instituies etc.
Repositrios institucionais so tambm repositrios digitais voltados para o armazenamento,

a preservao e a disseminao da produo intelectual de uma instituio (Costa e Leite, 2006).
Estes repositrios tm sido abordados tanto como ferramenta quanto estratgia para maximizar a vi-
sibilidade da pesquisa de uma instituio. Esta prtica de GC potencializa a troca de conhecimento
no seio das comunidades tcnicas e cientficas e alimentam a preocupao com o acesso pesquisa e
os impactos ocasionados pelo acesso aberto (open access) ao conhecimento gerado por pesquisadores
de todas as reas (op.cit.).
Como o Ipea produz conhecimento tcnico que serve para subsidiar aes governa-
mentais e cientfico que visa contribuir para o debate cientfico; em especial, na rea de
economia. Os pesquisadores do instituto, inclusive, publicam trabalhos em revistas e participam
de eventos cientficos. O RCIpea tem caractersticas tanto de repositrio do conhecimento
descrito na literatura de GC quanto de repositrio institucional citados na literatura sobre co-
municao cientfica.
Nesse sentido, o repositrio maximiza e acelera o impacto das pesquisas e, consequentemen-

te, sua produtividade, progresso e recompensas (Brody e Harnad, 2004). Resultados de pesquisas
recentes indicam isto. Lawrence (2001), por exemplo, apresenta resultados de um estudo que re-
velou crescimento de 336%, em mdia, nas citaes nos artigos disponveis online, em relao a
artigos publicados offline, na mesma fonte (Costa e Leite, 2006).
Tendo-se em vista essa abordagem tanto como prtica quanto como estratgia para maximizar
a visibilidade da pesquisa, os repositrios institucionais so hoje, no contexto brasileiro, uma realidade.
O RCIpea disponibiliza a produo do Ipea segundo os princpios da Iniciativa de Arqui-

vos Abertos, ou Open Archives Initiative (OAI). Alm da sua produo, este repositrio disponibi-
lizar no futuro tambm a produo tcnica e cientfica de instituies parceiras, que desenvolvem
e produzem trabalhos relevantes no campo de atuao do instituto, nas diversas reas relacionadas
aos desenvolvimentos econmico e social. Para tanto, tais instituies tambm devem seguir as
especificaes do OAI.
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Texto para
Discusso
1 9 4 1
A Iniciativa de Arquivos Abertos teve incio em 1999, quando Lagoze e Van de Sompel
(2000) fizeram uma chamada para explorar a cooperao entre arquivos de e-prints. Isto foi possvel
devido aos ideais e aos conceitos estabelecidos pela OAI e resumidos como: uso do software livre;
tambm denominado de open source; criao de repositrios de acesso aberto (open access); uso de
padres de preservao de objetos digitais etc. (Kuramoto, 2005).
Nesse contexto, o termo archive significa repositrio. O termo open utilizado na perspec-
tiva da arquitetura da informao, no sentido de definir e promover interfaces de mquina para
promover a disponibilidade de contedos (Lagoze e Van de Sompel, 2000). Alm disso, a OAI
estabeleceu o Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH), proto-
colo de comunicao que possibilita a coleta de metadados a partir de determinados provedores
de dados. Este protocolo, com um padro de metadados, gera alto nvel de interoperabilidade
entre os repositrios.
A criao do OAI-PMH foi uma das principais contribuies da OAI para o compar-
tilhamento eficiente de contedo entre repositrios digitais. A interoperabilidade entre repo-
sitrios digitais impulsiona o acesso simultneo aos dados contidos em diversos repositrios,
proporcionando visibilidade e integrao de informaes. O Ipea, na implementao do seu
repositrio institucional tendo-se em vista a interoperabilidade com outros repositrios ,
utilizou o Dspace, software open source; adotou o Dublin core (DC) como padro de metadados;
e habilitou o OAI-PMH.
6.4.1 A construo do RCIpea

O RCIpea foi construdo por um GT multidisciplinar. Participaram deste grupo representantes das
seguintes reas:
planejamento, representada pelo Ncleo de Gesto do Conhecimento e Qualidade

(NUCOQ) e pelo Ncleo de Gesto de Projetos, ambos da Diviso de Planejamento
e Projetos Institucionais (DVPPI), da Coordenao-Geral de Planejamento, Gesto
Estratgica e Oramento (CGPGO) da Dides;
cincia da informao (diviso de bibliotecas);
TIC (Coordenao-Geral de Planejamento, Gesto Estratgica e Oramento CGTIC);
assessoria de comunicao (Ascom); e
diretorias de pesquisa, representadas por tcnicos de Planejamento e Pesquisa (TPs) (pesqui-
sadores) (Batista e Costa, 2013).
O trabalho foi coordenado pelo NUCOQ/Dides. A equipe responsvel pela coordenao do
projeto contava com servidores experientes no que se refere GC, implantao de repositrios na
administrao pblica brasileira e configurao do software Dspace.
O trabalho em grupo objetivou, alm de buscar legitimidade para o projeto, a colaborao

e a participao das reas do instituto que se relacionariam futuramente com o repositrio. O tra-
balho foi enriquecido pela equipe multidisciplinar, que representou a diversidade dos usurios do
sistema de informao em construo (Batista e Costa, 2013).
85
Pode-se destacar, ainda, como fator relevante e vital para a implementao do RCIpea, o
apoio que o projeto recebeu de todas as diretorias de pesquisa, do diretor de Desenvolvimento Ins-
titucional e do presidente da instituio.
6.4.2 Definio das diretrizes para o desenvolvimento do acervo

Nessa etapa, buscou-se definir as diretrizes para o desenvolvimento do acervo. Tais diretrizes visam
embasar o planejamento das colees, ao oferecerem parmetros de consistncia e qualidade ao
acervo e evitarem o crescimento desordenado das colees. Foram definidos os objetivos gerais do
acervo e as estratgias de prospeco, seleo, alimentao e disponibilizao dos objetos digitais, de
acordo com: i) os interesses e as metas do Ipea; ii) os servios de informao que seriam disponibi-
lizados; e iii) o perfil dos usurios (Batista e Costa, 2013).
6.4.3 Instalao e parametrizao do software DSpace e aplicao da identidade visual

Aps a definio das diretrizes do acervo, instalou-se a verso mais atualizada do software Dspa-
ce, desenvolvido pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e pelos laboratrios do Hewlett-
-Packard; a verso disponvel, at novembro de 2012, era a verso 1.8. Uma das diretrizes definidas,
na primeira etapa, foi manter o software sem alteraes significantes em seu cdigo-fonte. Dessa
maneira, ter-se-ia mais facilidades na atualizao das futuras verses do DSpace, usufruindo-se
dos aperfeioamentos propostos pela comunidade responsvel pelo seu desenvolvimento e sua ma-
nuteno. A principal alterao feita no cdigo foi justamente para oferecer identidade visual ao
repositrio (Batista e Costa, 2013).
A verso 3.1 do software foi atualizada em maio de 2013, um ms antes do incio da alimen-
tao do repositrio. Importantes alteraes e funcionalidades foram implementadas nesta ltima
verso. Destaque importante deve ser atribudo s funcionalidades que somente esto disponveis
para identidades visuais desenvolvidas em XMLUI. Assim, o Ipea trabalha agora no desenvolvi-
mento da identidade do RCIpea em XMLUI, para que se possa usufruir do software por completo.
6.4.4 Fluxo geral do repositrio e fluxo de submisso dos objetos digitais

O fluxo geral foi definido conforme as necessidades do Ipea e as possibilidades de configurao do
software Dspace. Alm disso, este fluxo no que se refere ao RCIpea foi definido conforme as
necessidades iniciais do repositrio, que no prev, inicialmente, o autoarquivamento e a reviso
miditico-pedaggica.
Observam-se, a seguir, as possiblidades de configurao do software Dspace, de acordo com

seu manual.
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Texto para
Discusso
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FIGURA 11
Fluxo geral do Dspace
Edit Metadata Edit Metadata
Submitter's Submit Workflow Accept Workflow Accept Workflow Commit Item Added
"My DSpace" Step 1 Step 2 Step 3 to Archive
Reject
Reject
Fonte: DuraSpace (2010).

Traduo dos termos da figura: Submitters my DSpace: submetedores. Submit: submetido. Workflow step 1: primeira etapa do fluxo de submisso. Reject: rejeitado. Acept:
aceito. Workflow step 2: segunda etapa do fluxo de submisso. Edit metadata: edio de metadados. Workflow step 3: terceira etapa do
fluxo de submisso. Commit: enviado para publicao. Item added to archive: item publicado no repositrio
O fluxo geral no Dspace pode ser configurado em at trs etapas:
etapa 1: avaliao (aceita ou rejeita);

etapa 2: avaliao (aceita ou rejeita), mais reviso de metadados; e
etapa 3: reviso de metadados (edita metadados e os publica).
A configurao do fluxo realizada coleo por coleo no Dspace. A proposta foi de que
este fluxo fosse configurado para todas as colees previstas na arquitetura do RCIpea, tendo-se em
vista no estar previsto o fluxo diferenciado para nenhuma coleo do repositrio.
A etapa 1, que permite aceitar ou rejeitar o recurso, mas no permite reviso de metadados,
no foi habilitada inicialmente. Considerando-se algumas possibilidades futuras, tais como o au-
toarquivamento e a avaliao miditico-pedaggica, utilizar-se- a funcionalidade do Dspace, que
permite somente no se habilitar esta etapa para todas as colees, no se excluindo definitivamente
esta possibilidade.
A etapa 2, que permite aceitar ou rejeitar o recurso e ainda permite a reviso de metadados,
foi habilitada e ser til aos usurios com perfis de revisores. Dessa forma, caso necessrio, os reviso-
res podem rejeitar o recurso, que pode assim ser devolvido aos usurios com perfis de submetedores
para correes, principalmente no que se refere escolha da coleo.
A reviso de metadados foi sugerida como obrigatria desde o incio da implantao do

repositrio, pois executada por profissionais da rea de cincia da informao que atuam nas
bibliotecas do Ipea, contribuindo para que haja mais qualidade na descrio dos objetos e, conse-
quentemente, mais preciso na recuperao da informao.
A etapa 3, que no permite rejeitar o recurso que foi submetido, mas permite a reviso de
metadados antes da publicao, tambm no foi habilitada inicialmente no repositrio.
87
O fluxo de submisso foi definido conforme as possibilidades de configurao do software

DSpace e as definies relacionadas ao formulrio de entrada de dados e poltica de direitos autorais
do repositrio.
O formulrio de entrada de dados foi dividido em pginas, de acordo com os blocos de

metadados utilizados na organizao do conjunto de metadados definido. Alm disso, foi excluda
a etapa de licenciamento geral do repositrio, tendo-se em vista a poltica de direitos autorais pro-
posta para o RCIpea.
Apresentar-se-, a seguir, o fluxo de submisso, conforme a ordem de submisso estabelecida:
perguntas iniciais: o objeto foi publicado anteriormente em outra fonte? O objeto possui
ttulo alternativo?;
indicao da coleo: localizao especfica do objeto no repositrio;
preenchimento dos metadados do bloco de descrio geral (pgina 1 do formulrio);
preenchimento dos metadados do bloco de descrio temtica (pgina 2 do formulrio);
preenchimento dos metadados do bloco de direitos autorais e acesso informao (pgina 3
do formulrio);
upload (carga do arquivo); e
submisso finalizada.
Compreendidos os fluxos do RCIpea, preciso definir quais atores esto envolvidos em seu
desenvolvimento. Para isto, foram estabelecidos os seguintes perfis de usurios.
1. Administrador tem a atribuio de conceder permisses aos demais perfis e gerir o andamen-
to do fluxo geral. Este perfil possui permisso para alterar o preenchimento dos metadados
aps a publicao dos itens. As atividades de mapeamento e relacionamento, que so execu-
tadas aps a publicao dos itens, devem ser executadas por usurios com perfil de adminis-
trador. No RCIpea, alguns revisores possuem permisso para administrao de mapeamentos
e relacionamentos.
2. Responsvel pela submisso tem a atribuio de incluir, classificar e catalogar os
objetos digitais selecionados no RCIpea. Este usurio deve verificar as questes relativas aos
direitos autorais e fazer o carregamento dos arquivos para o repositrio. Ao final da sub-
misso, os objetos digitais sero automaticamente encaminhados para a reviso de metadados.
Este perfil no possui permisso para alterar o preenchimento destes ltimos aps a concluso
da submisso.
3. Responsvel pela reviso de metadados tem a atribuio de verificar o preenchimento de
todos os metadados e publicar os objetos digitais no RCIpea. Aps a submisso, os objetos
digitais so encaminhados para o perfil responsvel pela reviso de metadados, que possui a
responsabilidade de revisar e/ou completar o preenchimento destes antes da publicao no
repositrio. Este perfil tem permisso para alterar o preenchimento dos metadados.
4. Usurio possui permisso para realizar buscas e recuperao de objetos digitais conforme
seus interesses. Este perfil no possui permisso para submisso de objetos digitais ou alterao
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Texto para
Discusso
1 9 4 1
de metadados. Os usurios cadastrados no repositrio podem indicar quais colees lhes inte-
ressam mais especificamente, podendo receber alertas automticos de novas incluses. Assim,
podero usufruir do servio de disseminao seletiva da informao do RCIpea.
O acesso para os perfis dos usurios (administrador, responsvel pela submisso e responsvel
pela reviso de metadados) ser estabelecido mediante login, na rea do RCIpea denominada de rea
de trabalho.
Por sua vez, o acesso para o perfil do usurio (usurio) ser aberto mediante login
no RCIpea.
6.4.5 Realizao do estudo do domnio do repositrio e definio da sua estrutura

hierrquica (arquitetura informacional)
Segundo Brascher e Caf (2008), os sistemas de organizao do conhecimento (SOCs) so sistemas
conceituais que representam determinado domnio do conhecimento, por meio da sistematizao dos
conceitos e das relaes semnticas existentes entre estes. Englobam sistemas de classificao, cabea-
lhos de assunto, arquivos de autoridade, tesauros, taxonomias e ontologias (Batista e Costa, 2013).
A organizao da informao (OI) no RCIpea foi estabelecida a partir do estudo do domnio

do repositrio, por meio da anlise de conceitos e das relaes semnticas do MacroThesaurus da
OCDE, denominado de MacroThesaurus for Information Processing in the Field of Economic and
Social Development.
O estudo do domnio do RCIpea objetivou identificar os grandes temas do acervo e, ainda,

os assuntos relacionados rea central da cobertura temtica do repositrio; a saber, o desenvol-
vimento econmico. Refere-se cobertura temtica do repositrio e objetiva a classificao dos
objetos digitais de acordo com as reas do conhecimento s quais estes pertencem.
O resultado do estudo do domnio uma lista fechada de termos, simples ou compostos, que
ser utilizada na atividade de classificao dos objetos no repositrio. O estudo oferece esquema de classi-
ficao exclusivo, que utilizado na organizao principal e na secundria da informao no repositrio.
A organizao secundria da informao no Dspace est diretamente relacionada descri-

o fsica e temtica dos objetos, que compreende o preenchimento de seus metadados. As organi-
zaes secundrias no Dspace permitem visualizar o acervo de diferentes maneiras por exemplo,
ao percorrerem listas de autores, ttulos, assuntos e tipos de objeto (Batista e Costa, 2013).
Uma das atividades de anlise e representao dos assuntos de um documento chamada

de indexao. Pode-se atribuir vrios assuntos a apenas um documento, seja utilizando-se o que se
denomina de vocabulrios controlados, seja atribuindo-se palavras-chave em linguagem natural
utilizadas pelo autor e retiradas do prprio texto. Quanto mais especficos os termos utilizados
na indexao dos objetos, maior a preciso na recuperao da informao. No entanto, se observa
que a quantidade de assuntos disponveis nas listas secundrias da arquitetura ser sempre muito
grande. Percorrer estas listas de assuntos seria tarefa bastante trabalhosa para os usurios, tendo-se
em vista a quantidade de termos atribudos para cada objeto.
89
Para que a recuperao da informao no repositrio seja facilitada e os usurios possam

usufruir das listas secundrias na arquitetura informacional do repositrio para localizao
de objetos (recuperao da informao), por meio da navegao, foi proposto o metadado
classificao, que pertence ao bloco de descrio temtica, assim como as palavras-chaves, mas
atribui aos objetos assunto ou tema, por meio de lista fechada de termos (lista de opes). As
reas temticas que compem a lista de opes para a classificao dos itens refletem as reas de
atuao do Ipea ou a abrangncia temtica de suas pesquisas e seus estudos.
Essa lista de grandes temas poder ser ampliada conforme a necessidade do instituto. No
entanto, como foi elaborada, cobrindo toda a rea de concentrao (desenvolvimento econmico)
do RCIpea, a ampliao dever ser bastante cautelosa para que no se tenha duplicidade de obter o
mesmo significado no esquema de classificao.
O metadado classificao refere-se cobertura temtica do repositrio e classifica o objeto

digital de acordo com a rea do conhecimento a qual este pertence. Este metadado repetitivo; no
entanto, a recomendao que se selecione, preferencialmente, apenas uma rea temtica para cada
objeto digital, de acordo com o assunto principal do item. Permite-se escolher duas ou mais destas
reas, aps a anlise temtica do item, somente se o assunto principal do item pertencer a duas ou
mais categorias de assuntos. Por exemplo, um item cujo assunto principal seja educao em sade.
Pode-se selecionar as opes sade e educao para a classificao do objeto.
No Dspace, software utilizado para a construo do RCIpea, a organizao principal est es-
tabelecida em comunidades, subcomunidades e colees. As comunidades representam o primeiro
nvel de OI; as subcomunidades representam o segundo nvel; e as colees representam o terceiro
nvel (Batista e Costa, 2013).
FIGURA 12
Organizao do Dspace: comunidades, subcomunidades e colees
1o Nvel de Organizao 2o Nvel de Organizao 3o Nvel de Organizao

da Informao da Informao da Informao
Coleo de livros
Subcomunidade
1
Comunidades
Coleo de artigos
de peridico
Subcomunidade
2
Coleo de videoaulas
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Texto para
Discusso
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O Dspace tambm apresenta organizaes secundrias, que permitem visualizar os docu-

mentos ou objetos digitais do repositrio de diferentes maneiras. Considerou-se, neste caso, a pro-
posta conceitual de Brascher e Caf (2008), que definem a organizao da informao ao apresen-
tarem os aspectos que a diferenciam da organizao do conhecimento (OC). Segundo as autoras, a
OI um processo que envolve as descries fsica e temtica dos objetos informacionais. Esta com-
preende a organizao de um conjunto de objetos, para arranj-los sistematicamente em colees,
como a organizao da informao em bibliotecas, museus e arquivos, tanto tradicionais quanto
eletrnicos. A OI resulta na representao da informao, compreendida como o conjunto de atri-
butos que representa determinado objeto informacional, obtido pelos processos das descries fsica
e de contedo (Brascher e Caf, 2008).
As comunidades, que representam o primeiro nvel de organizao da informao, so os

28 grandes temas da rea de desenvolvimento econmico, resultantes do estudo do domnio do
repositrio. O segundo nvel, ou as subcomunidades, no foram utilizados na arquitetura informa-
cional. As colees, que representam o terceiro nvel de OI e foram definidas a partir da tipologia
documental do acervo, esto ligadas diretamente s grandes comunidades.
As comunidades so dinmicas e flexveis isto , so extensveis e adaptveis. Podero fu-

turamente ser ampliadas ou alteradas, com base no estudo do domnio do RCIpea, de acordo com
a necessidade de especificao dos assuntos por parte da instituio. Observem-se as comunidades
definidas para a arquitetura informacional do RCIpea, a seguir:
administrao pblica, governo e Estado;

agricultura, pecuria e pesca;
alimentao e nutrio;
cincia, pesquisa, metodologia e anlise estatstica;
comrcio internacional;
comrcio interno;
demografia e populao;
desenvolvimento regional;
desenvolvimento social;
direito e legislao;
economia e desenvolvimento econmico;
educao;
emprego e trabalho;
energia;
habitao;
indstria;
91
meio ambiente e recursos naturais;

pequenas, mdias e grandes empresas;
previdncia e previdncia social;
relaes internacionais;
saneamento;
sade;
sistema monetrio, finanas e bancos;
sistema tributrio;
sociedade, participao social e controle social;
tecnologia, inovao, informao e conhecimento;
terceiro setor, servios e turismo; e
transportes.
As colees foram criadas a partir da tipologia de objetos digitais. So nestas que os objetos
digitais so depositados e armazenados. No RCIpea, esto previstas as seguintes colees:
animaes;
artigos de peridico;
udios;
audiovisuais;
eventos;
grficos/diagramas;
imagens/ilustraes/desenhos;
livros;
mapas;
materiais interativos;
materiais multimdia;
peridicos;
projetos do Ipea;
relatrios de atividades/tcnicos;
slides/apresentaes;
softwares; e
vdeos.
92
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Discusso
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6.4.6 O Conjunto de metadados do RCIpea

Os metadados ou a metainformao so elementos de dados, ou informaes sobre outros dados.
So elementos estruturados que permitem representar objeto digital e torn-lo recupervel na web.
Web semntica uma web inteligente, capaz de estabelecer significado a um arquivo (objeto digital)
disponibilizado, que poder ser utilizado como fonte de pesquisa.
A importncia dos metadados para a web semntica est basicamente ligada facilidade de
recuperao dos dados, uma vez que estes tero significado e valor bem definidos. O conjunto de
metadados do RCIpea foi definido segundo o padro DC.
Esse padro um esquema de metadados que visa descrever objetos digitais, tais como: v-
deos; mapas; animaes; softwares; sons; imagens; textos, sites na web etc. A Dublin Core Metadata
Initiative (DCMI) uma organizao dedicada a promover a adoo de padres de interoperabi-
lidade de metadados e desenvolver vocabulrios especializados para descrever objetos digitais, que
tornem mais inteligentes os sistemas de recuperao da informao (Batista e Costa, 2013).
A qualificao dos metadados foi necessria em funo das necessidades do Ipea, e realizada
conforme orientaes da Dublin Core Metadata Initiative. A DCMI estabeleceu maneiras padroniza-
das para qualificar ou refinar os elementos e encorajar o uso de esquemas de codificao e vocabulrio.
Cada metadado Dublin core opcional e pode ser repetitivo. Alm disso, no h ordem no padro
DC para apresentar ou utilizar os metadados (elementos de dados). O princpio orientador para a
qualificao dos elementos Dublin core afirma que: uma aplicao que no compreende o metadado
qualificado deve ser capaz de ignorar o qualificador e tratar o valor dos metadados, como se fosse ele-
mento absoluto. Embora isto possa resultar em alguma perda de especificidade, o valor dos elementos
restantes sem o qualificador deve continuar a ser correto e til para a recuperao da informao e
a interoperabilidade em rede (Batista e Costa, 2013).
Pode-se afirmar que o esquema de metadados base do perfil de aplicao definido para o
RCIpea o DC. Um perfil de aplicao uma agregao de elementos de metadados selecionados
entre um ou mais esquemas de metadados para composio de um novo. O objetivo atender s
necessidades e manter a interoperabilidade com seu esquema-base.
Os metadados descritos por DC podem, ento, ser definidos como conjunto de elementos
de metadados planejados para facilitar a descrio de recursos eletrnicos. Estes so desenvolvidos
a partir e em funo de dados, por isto que designado como dados sobre dados ou informao sobre
a informao.
O conjunto de metadados do repositrio institucional da Ipea constitudo de 36 meta-

dados, agrupados em quatro blocos. So 31 metadados para preenchimento e reviso. Os outros
quatro metadados so de preenchimento automtico.
93
QUADRO 19
Conjunto de metadados do RCIpea
Bloco Ttulo Descrio Quantidade de metadados
Metadados que descrevem os objetos digitais, conforme seus atributos
Bloco 1 Descrio geral Quinze
gerais ou fsicos.
Metadados que descrevem os objetos digitais, de acordo com seus
Bloco 2 Descrio temtica Doze
atributos temticos seu ou contedo.
Direitos autorais e acesso Metadados que descrevem os objetos digitais, de acordo com seus
Bloco 3 Cinco
informao atributos relacionados aos direitos autorais e ao acesso.
Metadados relativos submisso, de preenchimento automtico. Por
Bloco 4 Submisso este motivo, tais metadados no aparecem no formulrio de entrada Quatro
de dados.
6.4.7 Regras para descrio fsica e temtica: o preenchimento dos metadados

To importante quanto definir os metadados, definir as regras de preenchimento para cada um
destes. Por esta razo, realizam-se estudos que fundamentaram a definio destas regras, que com-
preenderam no somente os estudos relacionados catalogao e classificao (descries fsica
e temtica) de diferentes tipos de objetos digitais, mas tambm os concernentes Lei Brasileira de
Direitos Autorais (Lei no 9.610/1998), no que se refere ao preenchimento de metadados tais como
autoria, coautoria, colaborao, detentor de direitos autorais etc. Garantem-se, assim, o correto
preenchimento dos metadados e a posterior recuperao dos objetos (Batista e Costa, 2013).
No RCIpea, foi definido apenas um formulrio de entrada de dados para todos os tipos de
objetos digitais. Determinaram-se metadados obrigatrios, que so utilizados para descrever todos
os tipos de objetos digitais por exemplo, autor e ttulo. Outros metadados so facultativos, pois
alguns objetos digitais no requerem a utilizao de todo o conjunto de metadados para a descrio
fsica e temtica (Batista e Costa, 2013).
So as regras para preenchimento de metadados que definem a diferenciao nas descries

fsica e temtica dos objetos digitais. Estas regras devem ser definidas considerando-se a tipologia
documental dos objetos digitais, e devem-se especificar regras diferenciadas para o preenchimento
de determinados metadados, conforme o objeto a ser descrito.
Descrever um objeto digital detalhar suas caractersticas fsicas, temticas, educacionais e

legais (poltica de acesso, direitos autorais e conexos). A fonte de informao principal para a des-
crio de objetos digitais so os prprios objetos digitais a serem descritos. Se o objeto digital a ser
descrito no fornece todos os dados necessrios, estas informaes podem ser retiradas de outras
fontes de informao disponveis.
A descrio a atividade de anlise e interpretao de dados. Estes, quando resultantes desta

atividade, sero utilizados na representao do objeto digital e em sua posterior recuperao. No
contexto digital, a descrio dos objetos realizada por meio dos seus metadados.
Destacam-se, a seguir, algumas regras constantes no Manual de submisso de objetos digitais:

descrio fsica e temtica e preenchimento de metadados do RCIpea (Costa, 2013).
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Texto para
Discusso
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Autoria
Autor, conforme a Lei no 9.610/1998 (Brasil, 1998), a Lei Brasileira de Direitos Autorais, a pes-
soa fsica criadora de obra literria, artstica ou cientfica. Sempre que possvel, considerar o autor
pessoa fsica, indicando-o no item como responsvel pela autoria da obra. Os nomes e sobrenomes
devem ser referenciados de acordo com a fonte.
A Lei no 9.610/1998, em seu Artigo 11, pargrafo nico, afirma que a proteo concedida
ao autor poder aplicar-se s pessoas jurdicas nos casos previstos na lei (Brasil, 1998). Em caso
de dvida, se um objeto digital deve ter como responsvel pela autoria uma entidade ou um autor
pessoal, a responsabilidade pela autoria deve ser do autor pessoal.
Um objeto digital ser sempre de autoria de uma ou vrias pessoas, seus criadores inte-
lectuais. Uma entidade no pode ser autora de um item, mas pode ser indicada como respon-
svel pela autoria, pela editorao ou pela publicao. Um documento deve ter como respon-
svel pela autoria uma entidade, se for resultante da atividade criativa e organizacional desta.
O resultado de atividade autoral independente e criativa, de um ou mais autores (autoria coletiva), no
deve ser atribuda a uma entidade.
Considere-se a indicao da responsabilidade pela autoria ou coautoria de uma obra como

de uma entidade, em funo do seu carter e da sua natureza, nos seguintes casos:
1. Sempre que o recurso tratar sobre a atuao da prpria entidade por exemplo, documentos
de natureza administrativa (polticas internas, procedimentos, finanas e operaes, catlogos,
inventrios etc.).
2. Sempre que os itens relatarem a atividade coletiva de uma entidade, como relatrios, relatrios
de projetos, relatrios de gesto, planos de trabalho, atas de congresso, reunies, relatrios de
expedies, relatrios de investigao cientfica etc.
3. Sempre que o item tiver carter legal ou de governo (leis, portarias, regimentos internos, regu-
lamentos, tratados, acordos de cooperao etc.).
Recorde-se, entidade uma organizao ou assembleia de pessoas, identificada por nome
corporativo ou coletivo. Considere-se como entidades, por exemplo: congressos; conferncias; r-
gos pblicos; exposies; instituies em geral; partidos polticos; programas; projetos; governos;
rgos estatais; empresas e fundaes pblicas; firmas privadas; entidades no governamentais etc.
Coautoria
Uma obra em coautoria aquela criada em comum, por dois ou mais autores. Considere como
autores do objeto digital todos os coautores que assim aparecem indicados na fonte principal de
informao. A Lei no 9.610/1998 no seu Artigo 15, 1o afirma que no se considera coautor
quem simplesmente auxiliou o autor na produo da obra literria, artstica ou cientfica, revendo-
-a, atualizando-a, bem como fiscalizando ou dirigindo sua edio ou apresentao por qualquer
meio (Brasil, 1998). Todos os autores de um item devem ser inseridos, independentemente do
nmero de autores da obra.
95
Organizador
Insere-se como autor principal de uma obra coletiva o organizador, com a indicao do papel
exercido entre parnteses. Todos os outros autores determinados no objeto digital tambm devem
ser inseridos. Lembre-se que a Lei no 9.610/1998, no seu 2o, afirma que cabe ao organizador a
titularidade dos direitos patrimoniais sobre o conjunto da obra coletiva (Brasil, 1998).
Diretor, roteirista e trilha sonora

Inclui-se como autor principal de obra audiovisual o diretor, com a indicao do papel exercido
entre parnteses. O roteirista e o msico ou maestro responsvel pela trilha sonora tambm devem
ser indicados como coautores.
Insere-se como autor principal de um vdeo de uma palestra o palestrante. Inclui-se como
autor principal de uma entrevista em qualquer suporte o entrevistado. Insere-se como autor princi-
pal de uma foto o fotgrafo. Inclui-se como autor principal de um desenho o desenhista. Todos os
outros autores indicados no objeto digital tambm devem ser inseridos.
Colaborador
A Lei no 9.610/1998, no seu Artigo 88, afirma que Ao publicar a obra coletiva, o organizador men-
cionar em cada exemplar: II - a relao de todos os participantes, em ordem alfabtica, se outra no
houver sido convencionada (Brasil, 1998). Sugere-se incluir todos os que aparecem identificados
como colaboradores na fonte principal de informao na descrio dos itens. Assim, todos os tipos
de colaborao devem ser considerados na descrio, independentemente da quantidade de cola-
boradores. Acrescente-se a especificao da colaborao, entre parnteses, aps o nome, conforme
informaes constantes no item.
Classificao
As reas temticas que compem a lista de opes para a classificao dos itens est baseada no
estudo do domnio do RCIpea, que, por sua vez, reflete as reas de atuao do Ipea. Selecione-se a
rea temtica na lista de opes disponvel para este metadado, de acordo com o assunto principal
do objeto digital. Tal metadado repetitivo; no entanto, escolhe-se, preferencialmente, apenas uma
rea temtica para cada objeto digital, de acordo com o assunto principal do item. Selecionem-se
duas ou mais reas temticas, aps a anlise documental temtica do item, somente se o assunto
geral (principal) deste pertencer a duas ou mais categorias de assuntos.
Resumo
Realiza-se o resumo do item de forma sinttica. Aborda-se os principais pontos do contedo do
item com clareza e objetividade.Para os objetos digitais que possuem resumos, apenas se transcreve
o resumo original para o campo de dados. O resumo deve ser redigido em apenas um pargrafo, sem
incluso de tpicos ou subtpicos.No h limite mnimo ou mximo de palavras ou caracteres para
a elaborao do resumo. Objetiva-se ser sinttico e breve na elaborao do resumo, mas no se deve
prescindir de elaborar um resumo completo em relao ao contedo do item.
96
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Um objeto digital pode apresentar um ou mais assuntos. Descreva-se o item por meio de
palavras-chaves que representem o assunto principal do item. A indexao deve utilizar palavras-cha-
ves em linguagem natural, que devem ser extradas do prprio objeto. Selecionam-se palavras-chaves
o quanto mais especficas possvel; assim, a recuperao da informao tambm ser mais especfica
e precisa. As palavras-chaves podem ser compostas ou seja, conterem uma ou mais palavras que
representem um conceito.
Detentor dos direitos autorais

O campo detentor dos direitos autorais dever ser preenchido com o nome completo da pessoa f-
sica ou entidade, que a detentora dos direitos autorais da obra. Preenche-se o campo conforme
as indicaes constantes na prpria obra. Caso esta informao no esteja disponvel na obra,
o responsvel pelas descries fsica e temtica do objeto digital deve confirmar se o preenchi-
mento do metadado est correto. Para tanto, pode e deve fazer uso de recursos tecnolgicos de
busca, para executar pesquisa catalogrfica complementar. As recomendaes mais relevantes
so em relao ao correto preenchimento do campo, no que se refere ao verdadeiro detentor dos
direitos autorais.
A priori, a propriedade intelectual de uma obra de seu criador. Aquele indivduo (autoria
individual) ou grupo de indivduos (autoria coletiva ou coautoria) que materializou, deu vida a
uma ideia. Esta materializao pode ter como resultado um livro, um artigo, uma tese, uma palestra
em vdeo, uma msica, um desenho, um programa de televiso etc. O fato gerador dos direitos
morais o da criao.
O fato gerador dos direitos patrimoniais a publicao da obra. So os autores os detentores

naturais dos direitos morais e patrimoniais. Pode-se, ainda, ter uma instituio ou pessoa jurdica
determinada como responsvel pela criao da obra ou detentora de seus direitos autorais. O sm-
bolo de copyright (), encontrado nos prprios objetos, sinaliza para o pblico quem o detentor
dos direitos autorais do item.
Regime de direitos autorais

O preenchimento do campo regime de direitos autorais est diretamente relacionado com o campo
termos de uso. , ento, identificado o regime de direitos autorais sob o qual o objeto digital est licen-
ciado. O reconhecimento deste regime est diretamente relacionado anlise das licenas dos itens.
As publicaes do Ipea podem apresentar diferentes termos de uso ou licenas. A existncia de

diferentes licenas no um problema para a poltica de direitos autorais do RCIpea, isto porque
esto previstos vrias tipos de regime de direitos autorais, que podero ser selecionados, conforme a
determinao dos autores e dos detentores de direitos autorais. A lista de opes para o metadado
pode ser revista com o tempo e se adequar dinmica de atualizao dos regimes. Observe-se, a
seguir, a lista de opes atual disponvel no repositrio para este metadado.
97
QUADRO 20
Lista de opes disponvel no RCIpea para o metadado regime de direitos autorais
Lista 7 Regime de direitos autorais
Licena padro do Ipea publicaes
Licena padro do Ipea imagens
Autorizao
Domnio pblico
Licena comum
Cesso parcial exclusiva
Cesso parcial no exclusiva
Cesso total exclusiva
Cesso total no exclusiva
Creative commons (CC) atribuio
Creative commons Compartilhamento pela mesma licena

CC no a obras derivadas
CC uso no comercial
CC uso no comercial compartilhamento pela mesma licena
CC uso no comercial no a obras derivadas
Software licenas de software (GPL em ingls, General Public License)
Software GPL verso 3
Software library ou lesser general public license (LGPL)
Software Berkeley software distribution (BSD)
Software Mozilla public license (MPL)
Software MIT License
Termos de uso
A pessoa fsica ou jurdica detentora dos direitos autorais quem define os termos de uso dos
objetos digitais disponibilizados no repositrio. Transcrevem-se preferencialmente os termos de
uso do objeto digital, de acordo com as informaes disponveis no prprio item. Caso as infor-
maes relativas a estes termos de uso do item no estejam disponveis no objeto, deve-se consul-
tar a fonte original de publicao deste item (licenciamento na fonte), em que os termos de uso
podem estar disponveis.
Termos de uso na fonte: deve ser informado quando se transcrever as licenas (termos
de uso) diretamente da fonte original de publicao (licenciamento na fonte). Para tanto, pre-
ciso transcrever os termos de uso e acrescentar a informao sobre o licenciamento na fonte
por exemplo: termos de uso: permitida a reproduo, desde que citada a fonte, bem como proi-
bido o uso comercial (licena comum encontrada na fonte original de publicao do item).
98
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Ao escolher o tipo de regime de direitos autorais, os termos de uso (permisses e restries

de uso) podero estar previamente definidos por exemplo, no caso das licenas CC, licenas de
software (GPL em ingls, General Public License) e licenas exclusivas e padronizadas, como as
licenas padro de Ipea.
6.4.8 Poltica de Acesso Aberto e Direitos Autorais do RCIpea

A Poltica de Acesso Aberto e de Direitos Autorias do RCIpea visa nortear implementao do aces-
so aberto e a gesto dos direitos autorais neste repositrio, bem como garantir a no violao dos
direitos autorais de ordem patrimonial ou moral , resguardando todos os envolvidos de futuras
implicaes legais (Batista e Costa, 2013).
A poltica de direitos autorais de instituies pblicas brasileiras deve estar sustentada por
forte alicerce. Esta a legislao brasileira sobre o tema. Dessa maneira, pretende-se garantir odepsi-
to, a disponibilizao e o usodos objetos digitais em conformidade com: i) a legislao brasileira (Lei
no 9.610/1998 e alteraes); ii) os tratados internacionais sobre o assunto; e iii) os objetivos do Ipea.
Alm de nortear a implementao do acesso aberto e a gesto dos direitos autorais no

RCIpea, a Poltica de Acesso Aberto e Direitos Autorais objetiva tambm:
1. Estabelecer instrumentos de negociao padronizados para a negociao dos direitos autorais

no Ipea.
2. Especificar quais so as permisses e as restries de uso da produo tcnica e cientfica do
instituto no RCIpea, em qualquer suporte ou formato eletrnico.
3. Orientar, com base na Lei Brasileira de Direitos Autorais (Lei no 9.610/1998), como deve ser
feita a citao e a referncia aos autores e colaboradores nos prprios objetos digitais.
4. Estabelecer regras e critrios para o preenchimento dos instrumentos de negociao e dos meta-
dados relacionados aos direitos autorais e conexos por exemplo: autoria (individual, coletiva,
institucional, organizadores); colaboraes que geram direitos autorais (traduo, dublagem,
ilustrao etc.; outras colaboraes; detentores de direitos autorais; permisses e restries de
uso; tipo ou regime de negociao; validade; necessidade de registro na Biblioteca Nacional; etc.
5. Esclarecer conceitos e disponibilizar informaes sobre diversos assuntos relacionados aos te-
mas acesso aberto e direitos autorais, tais como: direitos morais e patrimoniais do autor; direi-
tos de imagem e conexos; sistema de licenciamento creative commons (CC); licenas comuns;
termos de cesso de direitos; cesso gratuita; cesso parcial; cesso no exclusiva; domnio
pblico; plgio; violao de direitos autorais; excees Lei Brasileira de Direitos Autorais;
etc. (Batista e Costa, 2013).
6.4.9 A questo dos direitos autorias nas publicaes do Ipea: implicaes para o RCIpea
Com os objetivos de desvendar a questo dos direitos autorais do Ipea e definir como seria feito
o preenchimento dos metadados relacionados aos direitos autorais, principalmente no que se
refere aos regimes de direitos autorais e termos de uso dos objetos digitais no RCIpea, os autores
deste trabalho realizaram anlise dos termos de uso de 23 publicaes do instituto, incluindo-se
99
o licenciamento da pgina principal do Portal Institucional do Ipea e da pgina do programa

Panorama Ipea. Os termos de uso so as permisses e as restries dadas s publicaes, e
normalmente esto disponveis nas prprias publicaes, independentemente do suporte ele-
trnico em que se encontram.
Foram analisados os seguintes tipos de publicaes:
monografias;
monografias em srie;
peridicos;
relatrios de pesquisa;
pgina principal do portal institucional;
pgina secundria do portal (pgina das publicaes do Ipea)
pgina do programa Panorama Ipea; e
pgina secundria do programa Panorama Ipea (pgina do vdeos do programa).
Foram localizados diferentes tipos de regimes de direitos autorais, o que evidenciou a neces-
sidade de adoo de poltica aberta e no restritiva em relao a determinados regimes ou licencia-
mentos. O grfico 6 demonstra a diversidade encontrada nas publicaes do Ipea, em relao aos
tipos de regimes.
GRFICO 6
Tipos de regimes disponveis nas publicaes do Ipea
Total de publicaes analisadas 23
Apresentam licena comum

mais elaborada 1
Apresentam licena criativa comum

(CC 2.5) 2
Apresentam licena restritiva 1
Apresentam licena comum

11
simples e genrica
No apresentam licena 8
0 5 10 15 20 25
O estudo foi feito a partir da anlise dos termos de uso das publicaes. Apresenta-se, a seguir,
o quadro 21, no qual se relacionam termos de uso localizados e a tipologia de licenciamento (regime
de direitos autorais), atribudos a partir da anlise realizada.
100
Texto para
Discusso
1 9 4 1
QUADRO 21
Relao entre os termos de uso e a tipologia de licenciamento
permitida a reproduo deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada a fonte. Reprodues
Licena comum simples e genrica
para fins comerciais so proibidas.
Licena restritiva proibida a reproduo do contedo desta pgina em qualquer meio de comunicao sem autorizao.
Licena CC 2.5 Todo o contedo deste site est publicado sob a licena creative commons atribuio 2.5 Brasil.
Poltica de acesso livre

Esta revista oferece acesso livre imediato ao seu contedo, seguindo o princpio de que isto acelera o
desenvolvimento cientfico em economia, e est de acordo com a natureza pblica das instituies que
patrocinam a sua edio.
Limitao de responsabilidades
As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e de inteira responsabilidade dos autores, no
exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ou da
Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica.
Licena comum mais elaborada Termos de uso

permitida a cpia, reproduo e distribuio de textos, imagens, dados e demais arquivos, no todo ou
em parte, em qualquer formato ou meio desde que sejam observadas as seguintes regras:
a) o uso do material copiado se destina apenas para fins educacionais, de pesquisa, pessoal, circulao
interna ou outros usos no comerciais. Reprodues para fins comerciais so proibidas;
b) o material deve ser reproduzido sem sofrer qualquer alterao ou edio de contedo em relao ao
original; e
c) a reproduo deve ser acompanhada da citao da fonte, no seguinte formato:Fonte: PPE
(http://ppe.ipea.gov.br).
Foi possvel observar que:
existem divergncias em relao aos termos de uso das publicaes do Ipea;

a maioria das monografias em srie apresentou certa padronizao em relao ao licenciamento;
a pgina principal do Portal Institucional do Ipea e a pgina secundria das publicaes do
instituto adotam licenciamento do sistema CC;
algumas publicaes no apresentam claramente as informaes de que o Ipea o detentor dos
direitos autorais de ordem patrimonial;
uma das publicaes apresentou licenciamento mais elaborado;
uma das publicaes apresentou licenciamento restritivo; e
oito publicaes no apresentaram licenciamento.
Foi possvel identificar ainda, a partir da anlise das 23 publicaes da amostra, que as ques-
tes relativas aos direitos autorais no foram bem definidas. Principalmente, no esto claras as per-
misses e as restries de uso, os termos de uso, para quem acessa as publicaes do Ipea.
Os seguintes fatores tambm influenciaram as decises relacionadas Poltica de Acesso

Aberto e Direitos Autorais do RCIpea:
existem pelo menos quatro diferentes tipos de licenas nas publicaes do instituto;
no h uniformidade no licenciamento das publicaes ou seja, no haver apenas um regi-
me de direitos autorais para as publicaes do Ipea no RCIpea;
101
h divergncia entre as licenas comuns das publicaes do instituto e o licenciamento no

padro CC atribudo s publicaes disponveis no Portal Institucional do Ipea;
chocam-se na pgina das publicaes do instituto, pgina secundria do portal institucional,
o licenciamento no padro CC com os termos de uso constantes nas prprias publicaes;
todas as licenas so consideradas licenas comuns, no ramo de estudo dos direitos autorais e
conexos. Ou seja, autorizam ou licenciam as obras segundo termos gerais;
no esto claras as questes relacionadas traduo;
no so esclarecidas as questes relacionadas colocao de legendas e dublagem;
no esto claras as questes relacionadas ao uso de imagem (direitos de imagem
e personalidade);
no so esclarecidas as questes relacionadas criao de obras derivadas;
no esto claras as questes relacionadas citao aos crditos complementares de participao
e colaborao; e
no esto claras as questes relacionadas forma de citao do Ipea quando suas publicaes
so referenciadas.
A recomendao, no campo do direito autoral, que os contratos de cesso, os termos de
uso, os licenciamentos e as autorizaes sejam sempre claros e explcitos, visto que a interpreta-
o na rea restritiva. Ou seja, somente ser considerado o que estiver claramente descrito nos
documentos e nas publicaes. Por no se poder fazer interpretaes, suposies ou dedues, o
que no estiver escrito, considera-se no cedido ou licenciado. Para os casos de reutilizao das
obras, o que no estiver escrito como cedido e gere direitos autorais para terceiros por exemplo,
tradutor e legendas , dever ser considerado no preenchimento das restries de uso das publica-
es. Assim, foi aprimorado o texto das chamadas pblicas do Ipea em relao cesso de direitos
para bolsistas e consultores externos, bem como oferecido um termo de cesso padronizado para
a negociao com estes autores.
Para inserir as primeiras publicaes no RCIpea, foi preciso resolver como seriam preenchi-
dos os metadados relacionados aos direitos autorais principalmente os termos de uso (permisses
e restries de uso) dos materiais produzidos pelo Ipea e qual seria o regime de direitos autorais
do instituto.
Com a soluo inicial, considerando-se a diversidade de regimes de licenciamentos encon-

trados, foi desabilitada a opo nica de licenciamento do Dspace. No lugar, adotaram-se cinco
metadados relacionados poltica de acesso e aos direitos autorais. Tais metadados informam clara-
mente, para cada objeto no RCIpea, qual o regime e os termos de uso dos objetos. A problemtica
apresentada neste estudo no afetou a Poltica de Acesso Aberto e Direitos Autorais do RCIpea, que
foi desenvolvida prevendo diferentes tipos de permisses, licenas e autorizaes.
Apresentam-se no quadro 22 os metadados definidos para o RCIpea em relao s questes

de direitos autorais.
102
Texto para
Discusso
1 9 4 1
QUADRO 22
Direitos autorais: metadados definidos para o RCIpea
Metadado Atributo Descrio
Detentor dos direitos autorais dc.rights.holder Identifica os detentores dos direitos autorais do objeto digital.
Tipo de regime de direitos autorais adotado na negociao do objeto para disponi-

Regime de direitos autorais dc.rights.type
bilizao no repositrio.
Termos de uso do objeto digital, que especifique as permisses e as restries de

Termos de uso dc.rights.license
uso conforme o caso.
Data de validade relacionada cesso, licena ou autorizao do objeto digital.

Validade dc.rights.date Em caso de data indeterminada no instrumento jurdico de cesso, o campo no
dever ser preenchido.

Com a implementao do RCIpea, parte do conhecimento tcito pode ser explicitado por meio
de narrativas, por exemplo e, com os demais conhecimentos explcitos da instituio, pode hoje
ser representado, organizado e armazenado de forma estruturada. Alm disso, tal conhecimen-
to pode ser disseminado com base em padres internacionais de interoperabilidade promovendo,
assim, acesso bem mais amplo dos pblicos interno e externo s produes tcnica e cientfica da
organizao (Batista e Costa, 2013).
As tabelas 2 e 3 apresentam alguns dados relacionados aos resultados da implementao

do RCIpea.
TABELA 2
Estatsticas de acesso ao RCIpea (jan.-ago. /2013)
Nmero de acessos Visualizaes de pgina
3.110 25.931
Fonte: Relatrios do Google Analytics.
TABELA 3
Estatsticas gerais do RCIpea (jan.-ago./2013)
Itens publicados 725
Visualizao de itens 40.726
Visualizao de colees 39.240
Visualizao de comunidades 7.622
Logins de usurios 1.113
Buscas realizadas 1.700
Fonte: RCIpea.
103
Entre os aspectos facilitadores para a implementao do RCIpea, merecem destaque:
1. Apoio da alta administrao, das chefias intermedirias e do quadro de pesquisadores. O repo-

sitrio visa atender a uma necessidade bsica tanto dos usurios internos como dos externos,
a saber: acessar rapidamente a produo tcnica e cientfica da instituio. Por isto, o apoio
recebido destas partes interessadas.
2. Formao da equipe do projeto. O projeto do RCIpea foi concebido em 2008. No entanto,
somente pde ser implementado em 2012 quatro anos depois, portanto , quando
especialistas com ampla experincia em repositrios e profissionais com conhecimento
do software Dspace comearam a trabalhar na instituio. Este fator foi decisivo, pois
no havia no Ipea profissionais com as competncias necessrias implementao do
repositrio.
3. Existncia na instituio de profissional com dez anos de experincia em GC.
4. Participao de profissionais de vrias reas da instituio na construo do prottipo
do RCIpea.
5. Capacitao dos profissionais da diviso de bibliotecas responsveis pela alimentao do repositrio.
6. Apoio da rea de TI para viabilizar o download, a customizao e a atualizao do software Dspace.
7. Importncia atribuda pela direo da instituio ao repositrio, como projeto de memria orga-
nizacional no momento em que o Ipea comemora cinquenta anos de fundao.
A principal barreira observada na implementao do RCIpea at o momento foi a dificul-
dade de se implementar um projeto intersetorial e interdisciplinar. So vrias as reas envolvidas:
GC, biblioteca, TI, assessoria de comunicao e escritrio de projetos e pesquisa. Apesar dos papis
terem sido definidos com clareza na portaria que instituiu o repositrio, surgiram dificuldades na
conduo das atividades do repositrio. Estes entraves vm sendo superados por meio do dilogo
entre as partes envolvidas.
A principal barreira institucionalizao da GC na instituio o fato de o tema ainda no

ser prioritrio na prtica, embora conste desde 2008 como objetivo estratgico e apesar do apoio
da alta administrao ao projeto do RCIpea. Esta barreira contribui para o surgimento de outras,
tais como: i) falta de investimento de recursos financeiros e alocao de pessoas em outros projetos
e prticas de GC; ii) falta de eventos de capacitao em GC; e iii) a inexistncia de plano de comu-
nicao bem desenvolvido e bem coordenado para sensibilizar e envolver os servidores nos projetos
de GC, entre outros.
Entre as lies aprendidas com a implementao do RCIpea, merecem destaque:
1. A importncia da adoo por parte de organizaes pblicas como o Ipea de modelo de

GC holstico que considera os vrios aspectos da GC: alinhamento estratgico, viabilizado-
res, ciclo de GC, ciclo KDCA, resultados e partes interessadas.
2. A relevncia de se utilizar um mtodo de implementao voltado para eliminar lacunas estra-
tgicas do conhecimento e que conduz a organizao a definir uma viso de GC, objetivos,
estratgia e PGC, assim como indicadores para verificar se os resultados da estratgia esto
sendo alcanados (Batista e Costa, 2013).
104
Texto para
Discusso
1 9 4 1
3. Alinhamento entre prtica de GC e modelo e mtodo de GC. No se deve implementar

prtica ou ferramenta isolada deste tipo de gesto. A prtica (repositrio institucional) est
alinhada com o modelo de GC e o mtodo de implementao (Batista e Costa, 2013).
4. preciso ter foco em resultados concretos. O repositrio teve por objetivo eliminar uma
lacuna estratgica de conhecimento, assegurar mais transparncia, melhorar o desempenho e
cumprir a misso institucional de produzir, articular e disseminar conhecimento para aperfei-
oar polticas pblicas e contribuir para o planejamento do desenvolvimento brasileiro. Como
o lanamento do RCIpea ocorreu h nove meses apenas e o incio da alimentao recente,
ainda no possvel observar seu impacto no desempenho organizacional. No entanto, indi-
cadores foram elaborados para verificar tal impacto.
5. melhor implementar um projeto de forma mais lenta, mas contando com a ampla partici-
pao das partes interessadas, que tentar avanar rapidamente, mas sem o envolvimento de
usurios e reas importantes da organizao.
Finalmente, os prximos desafios a serem enfrentados pelo Ipea na rea de GC so, entre outros:
1. Priorizar no apenas o planejamento estratgico ou a implementao de projetos avulsos, mas

tambm a institucionalizao da GC, na prtica.
2. Consolidar a base de conhecimentos da instituio. Isto ser possvel com o armazenamento
no RCIpea de toda a produo tcnica e cientfica (conhecimento explcito) e a insero de
conhecimentos tcitos por meio da tcnica de narrativas sobre como conduzir pesquisas e
avaliar polticas pblicas, por exemplo.
3. Concluir a implementao do RCGIpea. Isto contribuir para aumentar a eficincia e a qua-
lidade dos servios prestados pela Dides, na medida em que permitir o acesso facilitado a
informaes e conhecimentos gerenciais importantes.
4. Avanar na institucionalizao da GC mediante as seguintes aes:
executar as iniciativas propostas, e ainda no implementadas, constantes do Diagnstico
do grau de maturidade do Ipea em gesto do conhecimento: relatrio final, pelo Comit de Gesto
do Conhecimento e Inovao, em agosto de 2011 (Batista, 2011);
promover e incentivar a implementao das diretrizes da Poltica de Gesto do Conheci-
mento e Inovao instituda por meio da Portaria no 385, de 13 de outubro de 2010;
instituir e implantar a estrutura de governana de GC;
estabelecer sistema de reconhecimento e recompensa para promover o compartilhamento de
conhecimento;
continuar a implementao de projetos e prticas de GC com foco em resultados e nas
partes interessadas;
promover eventos de sensibilizao e capacitao para desenvolver nos servidores e gestores
competncias necessrias na rea de GC;
implantar o mtodo de gesto de pessoas por competncias com base no trabalho realizado
em 2012; e
implementar plano para melhorar o grau de maturidade da instituio em GC, com aes nas reas
de liderana, processos, tecnologia, processos de GC, gesto de pessoas, inovao e aprendizagem.
105
7 GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA:

A IMPLEMENTAO DA GC NA ABDI3
7.1 Introduo
7.2 Perfil Institucional

A ABDI, criada pela Lei no 11.080, uma instituio de servio social autnomo, pessoa jurdica de di-
reito privado, sem fins lucrativos, de interesse coletivo e utilidade pblica, que tem como finalidade pro-
mover a execuo de polticas de desenvolvimento industrial em especial, as que contribuam para a
gerao de empregos , em consonncia com as polticas de comrcio exterior e de cincia e tecnologia.
A ABDI possui como rgos de direo uma diretoria executiva composta de um presiden-
te e duas diretorias , um conselho deliberativo composto por quinze membros e um conselho
fiscal composto por trs membros.
A figura 13 ilustra parte do organograma da organizao, com a indicao da rea respons-

vel pela implantao da GC na ABDI, a saber: a Coordenao de Planejamento (CPLAN).
FIGURA 13
Organograma parcial da ABDI
Presidncia
Diretoria 1 Diretoria 2
Projeto
GERPLAN de GC
Corpi CPLAN

Obs.: GERPLAN Gerncia de Planejamento
Corpi Coordenao da Poltica Industrial
CPLAN Coordenao de Planejamento
7.3 Histrico da GC e a elaborao do PGC da ABDI

A ABDI decidiu adotar o MGCAPB aps a realizao da oficina de trabalho Implementao da
Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica Brasileira, realizada nos dias 18, 19 e 20 de
junho de 2012, na UniCorreios, em Braslia-DF.
3. O contedo e as reflexes desta seo so de responsabilidade do autor e podem no refletir o pensamento do conjunto de funcionrios
da ABDI, nem de sua diretoria.
106
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Os objetivos do evento promovido pelos Correios e pelo Ipea foram: i) entender a

importncia do conhecimento e da GC para a administrao pblica brasileira (APB) na economia do co-
nhecimento; ii) promover o entendimento do MGCAPB e do mtodo de implementao da GC na APB;
e iii) apresentar aos participantes prticas incluindo-se ferramentas de TI para a implementao e a inte-
grao da GC nas organizaes pblicas. Participaram da oficina, alm dos Correios, as seguintes instituies:
Departamento da Polcia Federal (DPF);

Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT);
Ministrio Pblico do Estado de Gois (MP-GO);
Instituto Publix;
SEPLAG/MG;
Ipea; e
ABDI.
Antes desse evento, o diagnstico resultante das oficinas para elaborao do ciclo 2012-
2014 do planejamento estratgico da ABDI indicou como pontos fracos: i) a falta de feedback
individual e coletivo; ii) deficincias na sistematizao de lies aprendidas; e iii) a inexistncia da
GC na agncia. Para auxiliar na resoluo destes problemas, a ABDI decidiu inserir a GC como um
dos seus objetivos estratgicos. A GC tem carter de apoio ao ciclo de inteligncia, melhoria dos
processos e dos projetos, bem como formulao e ao monitoramento da poltica. Assim, esta
dever contribuir diretamente para a excelncia em GC e na execuo das seguintes atividades: i)
articulao pblico-privada; e ii) inteligncia para promoo da inovao.
Em outubro de 2012, o presidente da agncia assinou o plano de projeto de estruturao da

GC na ABDI. A figura 14 apresenta uma linha do tempo com as principais entregas do projeto de
GC nesta agncia.
FIGURA 14
Cronograma de marcos do projeto de GC na ABDI
Modelo de
operao na rea-piloto
implantado
Relatrio de Modelo de
avaliao da operao da GC Ter. 10/06/14 18:00 Plano de
maturidade em GC implantado, na implantao do
elaborado rea-piloto, via modelo de GC em
Termo de Soluo da GD toda a agncia
Seg. 14/12/12 18:00 prottipo do portal
abertura aprovado implantada elaborado
da GC
Seg. 16/07/12 09:00 Ter. 27/05/14 18:00 Ter. 05/08/14 18:00
Qui. 27/06/13 18:00
1 semestre
o
2 semestre
o
1 semestre
o
Hoje 1 semestre
o
2 semestre
o
Incio Trmino
Seg. 11/11/11 09:00 Qui. 09/10/14 18:00
Modelo de Prtica de conversas

Benckmarking Mecanismos e
operao da GC na ABDI
realizados ferramental de
elaborado implementada
Seg. 22/06/12 14:00 apoio a GC
Ter. 16/04/13 18:00 Seg. 26/04/13 18:00
Workshop sobre implantado na
GC realizado na Ferramenta rea-piloto
rea-piloto portal da GC Ter. 27/05/14 18:00
implementado
Qua. 05/09/12 12:00
Seg. 20/01/14 18:00
107
O principal objetivo do projeto de GC implementar a GCO na ABDI, por meio do es-

tabelecimento de processos para identificar, criar, armazenar/recuperar, compartilhar e aplicar o
conhecimento essencial em beneficio da organizao.
O desenho do projeto de estruturao da GC na ABDI teve como direcionador o planeja-

mento estratgico da organizao e foi dividido em quatro fases: diagnosticar, planejar, desenvolver
e implementar, conforme preconiza Fbio Ferreira Batista na obra Modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012). A figura 15 ilustra este desenho com suas
fases e suas principais entregas.
Antes de realizar o diagnstico da GC na ABDI, a equipe de implantao realizou visitas a

outras organizaes (benchmarking) para conhecer e refletir sobre outras experincias de implan-
tao. Nesta oportunidade, trs pontos merecem ser destacados. O primeiro diz respeito persis-
tncia; implantar GC em organizaes pblicas parece requerer perseverana e forte dedicao por
parte da equipe de implantao. O segundo concerne ao patrocnio; nas organizaes visitadas,
houve consenso da importncia de sensibilizar e comprometer, pelo menos, a mdia gerncia, com
o objetivo de pr a GC na ordem do dia. O terceiro ponto reconhecer que a GC transversal
organizao e, portanto, deve possuir ncleo de implantao ou apoio multidisciplinar.
FIGURA 15
Etapas do projeto de GC na ABDI
.. .
.
.
. . . . .
Liderana Planejamento estratgico .
. . . .
Misso, viso e ME
.
Direcionadores
. . . .
. . . .
Viabilizadores
Pessoas
Termo de abertura do projeto
(business case)
Processos
Plano do projeto de GC
PGC
Tecnologia
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Diagnosticar Planejar Desenvolver Implementar
Diagnstico de Modelo de Aplicao do Aplicar o modelo de

maturidade da GC operao da GC modelo de operao da GC em
realizado elaborado operao na toda a organizao
rea-piloto

Nota: ME = metas.
Cabe a uma equipe multidisciplinar formada por representantes das reas de comunicao,
gabinete, recursos humanos, TI, rea finalstica e biblioteca a responsabilidade de implementar a
GC na agncia. Entre outras atividades, a equipe contribui com ideias e sugestes e com a sensibi-
lizao dos colaboradores para que eles possam compreender a importncia no tema para a ABDI.
108
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Na primeira fase do projeto (diagnosticar), realizou-se diagnstico para verificar o grau de

maturidade em GC da ABDI. Isto permitiu a identificao de PFs, OMs e lacunas estratgicas do
conhecimento. Inicialmente, a equipe promoveu palestra aberta a todos os interessados para sensi-
bilizar os colaboradores sobre o tema. Em seguida, o trabalho de disseminao de informaes do
projeto de GC continuou, por meio de uma srie de pequenos informativos e vdeos chamados de
plulas do conhecimento. Os informes foram divulgados por e-mail e visavam fixar os conceitos
bsicos de GC.
A aplicao do questionrio, proposto no livro Modelo de gesto do conhecimento para a ad-

ministrao pblica brasileira (Batista, 2012), permitiu conhecer o grau de maturidade em GC da
ABDI. O resultado foi divulgado por e-mail a 203 colaboradores da agncia.
Um total de 37 pessoas respondeu ao questionrio. Decidiu-se que o critrio 7: re-

sultados da GC receberia automaticamente a pontuao 1 porque a agncia ainda no havia
implementado a GC.
O diagnstico do grau de maturidade em GC serviu de subsdio para a etapa seguinte do

mtodo de implementao proposto pelo Ipea, a saber: planejar.
Na fase 2 do projeto (planejar), procurou-se responder s perguntas: Onde se quer estar?,

Como se chegar l?, Quais so as mtricas para avaliar o grau de sucesso? e Se est alcanando
os objetivos e a viso de GC? Para isto, a agncia elaborou o modelo de operao da GC, no qual
definiu sua viso:
A Gesto do Conhecimento na ABDI busca, de um lado, ser percebida pelos seus principais stakehol-
ders como um processo essencial para o aumento da produtividade do trabalhador do conhecimento
e, de outro, disponibilizar um ambiente com ferramentas e prticas que estimulem a criao, o arma-
zenamento e o compartilhamento do conhecimento essencial da organizao (Andrade, 2013, p. 19).
A agncia definiu, com base nessa viso, o objetivo geral da GC, a saber: estruturar o co-
nhecimento essencial da ABDI em uma base para permitir sua recuperao rpida e a criao do
conhecimento novo (Andrade, 2013).
Os objetivos especficos da GC na agncia so:
organizar dados e informaes essenciais em um repositrio para viabilizar, de maneira sistemti-

ca, seu armazenamento, sua recuperao, seu compartilhamento e sua aplicao;
disponibilizar informaes e conhecimentos essenciais, tais como melhores prticas e tecnologias;
apoiar a gerao de novos conhecimentos e seu compartilhamento;
contribuir para a reteno do capital intelectual e, assim, reduzir as efeitos da descontinuidade
administrativa e da rotatividade dos empregados; e
promover o melhor aproveitamento do conhecimento e de experincias dos talentos da
agncia, assim como do compartilhamento existente entre estes.
109
Para alcanar esses objetivos e aumentar o grau de maturidade em GC da ABDI, decidiu-se

implementar as seguintes aes at 2014, com base no modelo de operao definido.
1. Portal da Gesto do Conhecimento por meio do portal, a agncia contar com um ponto
central para a busca de referenciais, contedos, divulgao e compartilhamento de dados e
informaes essenciais para a organizao.
2. Prtica de conversas na ABDI possibilitar, de um lado, o estabelecimento de dinmica de
transferncia do conhecimento tcito em explcito (externalizao) e, de outro, a transferncia
do conhecimento explcito em tcito (internalizao).
3. Rede social interna por meio do recurso my site do SharePoint, permitir interligar os funcio-
nrios e disponibilizar informaes sobre perfis, competncias, preferncias, artigos e documen-
tos. Esta ferramenta possibilitar curtir documentos e receber alertas individuais, facilitando,
assim, o compartilhamento de ideias e a soluo de problemas, no conceito shared mind.
4. Plano de comunicao mecanismo de divulgao permanente sobre GC, notcias, informa-
es de benchmarking, resultados, curiosidades etc.
5. Treinamento capacitar lderes em competncias gerenciais, mentoring, coaching e tutoria.
6. GED ferramenta que estabelece fluxos de documentos (docflow) e seu armazenamento.
Explicitou-se tambm, no modelo de operao, a estrutura de governana da GC na ABDI.
A figura 16 apresenta as instncias desta estrutura que foram baseadas tambm na proposta do
livro Modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012).
1. Comit estratgico de GC Atribuio: definir as diretrizes de GC, alinhadas ao planejamen-

to estratgico da agncia, assim como acompanhar a implementao da GC.
2. Coordenao operacional da GC Atribuies:
centralizar as operaes de governana de dados e informaes, segundo taxonomias, pro-
cessos e procedimentos definidos no modelo de operao da GC;
realizar treinamentos e orientaes sobre as prticas e as ferramentas de GC;
conduzir as prticas de GC implementadas e realizar aes para elevar a maturidade da
agncia na GC; e
prospectar novas prticas de GC e interagir com outras organizaes interessadas no tema.
3. Equipe multidisciplinar Atribuio: participar quando convocada e sempre que possvel, para
contribuir com sugestes, crticas e ideias no desenvolvimento da GC na ABDI.
FIGURA 16
Estrutura de governana da GC na ABDI
Comit Estratgico de GC
(Gabinete da presidncia designa e formaliza a composio desse comit)
Equipe
Coordenao operacional da GC
multidisciplinar
110
Texto para
Discusso
1 9 4 1
A agncia definiu os seguintes indicadores para monitorar e avaliar o grau de sucesso na

implementao da GC.
1. Nvel de maturidade da GC na ABDI (indicador de resultado). Os resultados deste indicador

sero coletados por meio de pesquisa interna para verificar o nvel de maturidade em GC desta
agncia. O instrumento a ser utilizado aquele proposto no livro Modelo de gesto do conheci-
mento para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012), que serviu de referencial terico
para a implementao da GC na ABDI.
2. Nvel de implementao dos processos e prticas de GC na ABDI (indicador de esforo).
Este indicador demonstra o quanto de aes foram realmente implementadas em relao ao
inicialmente planejado.
Em sntese, o principal produto da fase 2 (planejar) o modelo de operao, que organiza as
ideias iniciais de como a GC deve ser estruturada e funcionar ou rodar na agncia. Este modelo serve
tambm para nivelar conceitos, definir termos e, com isto, contribuir para disseminar a cultura da GC.
A fase 3 do projeto (desenvolver) tem como objetivo experimentar e fazer funcionar o modelo
de operao na rea-piloto, que, na ABDI, foi definido como a gerncia de planejamento. Nesta fase,
duas iniciativas esto em curso: o prottipo do portal da GC e a prtica denominada de conversas
na ABDI. As iniciativas e os resultados destas iniciativas so apresentados na prxima subseo.
Finalmente, na fase 4 (implementar), o modelo de operao ser implementado em toda a

agncia, por meio da disseminao de mtodos, tcnicas e ferramentas de GC.

Os resultados preliminares dizem respeito aplicao do questionrio para avaliao da maturidade
da GC na ABDI, bem como implementao de prtica de transferncia de conhecimento tcito
denominada de conversas na ABDI, alm do desenvolvimento do prottipo de um portal da GC
em desenvolvimento.
O diagnstico do grau de maturidade em GC da ABDI indicou que a agncia se encontra

no nvel Iniciao (pontuao entre 84 e 125 pontos) isto , a organizao comea a reconhecer a
necessidade de gerenciar conhecimento.
Esse diagnstico tambm revelou a necessidade de experimentar e definir prticas de GC

que possibilitem o compartilhamento do conhecimento tcito. Neste sentido, a ABDI inspirada
no referencial terico e no World coffee iniciou a implementao da prtica de GC conversas na
ABDI. O objetivo disseminar informaes e conhecimentos em ambiente informal, por meio de
conversas entre os funcionrios e os gestores. Na ocasio, compartilha-se o que est funcionando
bem no trabalho em equipe e no mtodo de trabalho. Procura-se, com isto, valorizar aspectos posi-
tivos do modus operandi dos projetos da organizao.
Os participantes das conversas na ABDI recebem duas orientaes apenas: i) no espao

conversacional, as pessoas no devem se comportar como chefes ou subordinados, apenas como pes-
soas interessadas em conhecer a experincia dos colegas sobre determinado tema; e ii) a transferncia
111
do conhecimento deve ocorrer apenas por meio da conversao. Assim, os participantes no devem
utilizar material didtico, tais como apostilas, apresentao de slides, folhetos etc.
Outra prtica de GC prevista no projeto e ratificada no diagnstico do grau de maturidade

o portal de GC. Trata-se de pgina na rede mundial de computadores com o objetivo, entre outros,
de servir como repositrio de dados e informaes estruturadas. O prottipo deste portal est em
fase de desenvolvimento e testes. A figura 17 ilustra a pgina de entrada do portal de GC.
FIGURA 17
Prottipo do portal de GC da ABDI: pgina de entrada
O portal da GC abrigar os dados e as informaes relacionados com as prticas de GC

implementadas por exemplo, as conversas na ABDI e funcionar tambm como portal para
referncias de contedos essenciais, relacionados a determinados temas inseridos na rvore do co-
nhecimento, e abrigar repositrio eletrnico de documentos.
No trabalho realizado at o momento com vistas institucionalizao da GC na ABDI ,

merecem destaque algumas lies aprendidas, assim como facilitadores e barreiras ao sucesso das
iniciativas. Entre as lies aprendidas, destacam-se: i) a importncia de conduzir a estruturao da
GC por meio de um projeto, utilizando-se de tcnicas e prticas de gerenciamento de projetos; e
ii) a atitude de persistncia da equipe de implementao na conduo do processo. Entre os facili-
tadores, devem ser salientados:
a incluso da GC no mapa estratgico da agncia, o que reflete o apoio e o reconhecimento da

alta administrao sobre a importncia do tema;
a utilizao de referencial terico aderente s ideias iniciais sobre a estruturao da GC
na agncia;
112
Texto para
Discusso
1 9 4 1
a existncia de uma infraestrutura de TI adequada s necessidades do projeto; e

a existncia de competncias na organizao para estruturar a GC.
Finalmente, as barreiras organizacionais observadas foram:
dificuldade de entender a diferena entre gesto da informao e GC;

desconhecimento sobre o tema entre grande parte dos funcionrios;
o paradigma, ainda enraizado, de que o conhecimento poder e, por isto, no deve ser com-
partilhado; e
dvidas sobre os benefcios que a organizao conceder aos que compartilham conhecimento.
8 AVALIAO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC: O CASO DO DTI

DO MPDFT
8.1 Introduo
A relao entre TI e GC tem sido amplamente estudada na literatura. Observa-se nos estudos tendncia
em considerar a TI como provedora de ferramentas ou seja, como suporte GC (Rosseti e Morales,
2007; Silva, 2004). Se, por um lado, esta viso adequada, pois esta tecnologia, de fato, desempenha
papel importante no desenvolvimento de solues para facilitar o compartilhamento e o armazenamento
de dados, informaes e conhecimento, por outro lado, esta maneira de ver o papel da TI pode esconder
a necessidade desta rea gerenciar por si prpria o conhecimento, para melhorar seu desempenho e,
assim, prestar melhores servios aos seus clientes internos isto , s reas de negcio da organizao.
relevante, portanto, discutir a implementao da GC no apenas na organizao mas tam-

bm na rea de TI. Mas que modelo utilizar? No faltam, na literatura de GC, opes de modelos
deste tipo de gesto. Como Heisig (2009) destaca, estes modelos apresentam diferenas, mas tm
tambm muito em comum. Portanto, a rea de TI interessada em implementar a GC possui amplo
leque de modelos a escolher.
Por tratar-se de organizao pblica, o MPDFT optou por modelo especfico para a admi-
nistrao pblica. Este o MGCAPB proposto pelo Ipea (Batista, 2012).
O MPDFT iniciou a implementao da GC apenas na rea de TI e, para isto, contou com

a assessoria do Ipea. Antes do incio dos trabalhos, tanto o MPDFT como o instituto perceberam a
necessidade de adaptar o modelo e em especial o instrumento para avaliar o grau de maturidade
em GC, para esta rea da organizao.
O objetivo desta seo relatar como o MPDFT avaliou o grau de maturidade em GC do

DTI, ao utilizar, para isto, verso adaptada do instrumento proposto pelo Ipea. Esta avaliao per-
mitiu a este orgo identificar PFs e OMs, assim como lacunas do conhecimento. Estas informaes,
por sua vez, serviram de subsdio para a elaborao do PGC da rea de TI.
113
Alm desta subseo, esta parte do texto est organizada em mais trs. A primeira subseo
apresenta o perfil institucional do MPDFT e contextualiza a iniciativa de GC no DTI. A segunda
descreve a metodologia e analisa os resultados encontrados. Finalmente, a terceira subseo, conside-
raes finais, descreve os principais resultados e as lies aprendidas com a autoavaliao, assim como
relaciona os facilitadores e as barreiras encontradas na realizao do trabalho.
8.2 Perfil institucional

A Constituio Federal (CF) de 1988, nos termos do Artigo 127, conceitua o MP como uma ins-
tituio permanente, essencial funo jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem
jurdica, do regime democrtico e dos interesses sociais e individuais indisponveis (Brasil, 1988,
Artigo 129), com as seguintes funes:
I - promover, privativamente, a ao penal pblica, na forma da lei;

II - zelar pelo efetivo respeito dos Poderes Pblicos e dos servios de relevncia pblica aos direi-
tos assegurados nesta Constituio, promovendo as medidas necessrias a sua garantia;
III - promover o inqurito civil e a ao civil pblica, para a proteo do patrimnio pblico e
social, do meio ambiente e de outros interesses difusos e coletivos;
IV - promover a ao de inconstitucionalidade ou representao para fins de interveno da
Unio e dos Estados, nos casos previstos nesta Constituio;
V - defender judicialmente os direitos e interesses das populaes indgenas;
VI - expedir notificaes nos procedimentos administrativos de sua competncia, requisitando
informaes e documentos para instru-los, na forma da lei complementar respectiva;
VII - exercer o controle externo da atividade policial, na forma da lei complementar mencionada
no artigo anterior;
VIII - requisitar diligncias investigatrias e a instaurao de inqurito policial, indicados os
fundamentos jurdicos de suas manifestaes processuais;
IX - exercer outras funes que lhe forem conferidas, desde que compatveis com sua finalidade,
sendo-lhe vedada a representao judicial e a consultoria jurdica de entidades pblicas (Brasil,
1988, Artigo 129).
Essa instituio no deve ser confundida, portanto, com os ministrios do Poder Executivo, pois
sequer est relacionada a este poder governamental. Tambm no parte integrante do Poder Judi-
cirio, que composto pelos tribunais, apesar de atuar muito prxima a estes.
Enquanto a Advocacia-Geral da Unio (AGU) realiza a consultoria e o assessoramento ju-

rdico do Poder Executivo e a Defensoria Pblica da Unio fornece advogados para a orientao
jurdica e a defesa, em todos os graus, dos necessitados , cabe ao MP, face natureza de seu perfil
e de suas funes institucionais tpicas,
buscar a justia social, fundado nos princpios fundamentais da Repblica (art. 1o, II e III, da
Constituio Federal), tais como a cidadania e a dignidade da pessoa humana, a fim de construir
uma sociedade livre, justa e solidria (art. 3o, I), objetivo maior da nao brasileira. Portanto,
deve atuar como um verdadeiro agente de transformao social, lutando pela implementao
dos direitos e garantias fundamentais no Estado Democrtico de Direito institudo pela nova or-
dem jurdico-constitucional. (...) uma postura intervencionista do Ministrio Pblico em defesa
114
Texto para
Discusso
1 9 4 1
dos direitos fundamentais-sociais, tanto utilizando-se dos instrumentos jurdico-constitucionais,

como a ao civil pblica, em busca da concretizao de tais direitos (direito sade, tributao
justa, segurana, educao, etc.) quanto perseguindo delitos que coloquem em xeque os objetivos
da Repblica, inerentes construo de uma sociedade justa e solidria, como a corrupo, a
sonegao fiscal e os crimes contra o sistema financeiro (Jatahy, 2006, p. 202).
Para alcanar esses objetivos de considervel relevncia social, o MPDFT tinha, em 2012,
78 analistas e tcnicos pertencentes ao DTI, distribudos na estrutura organizacional apresentada
na figura 18, para atender e oferecer suporte aproximadamente 2.500 usurios de TI. Nota-se que
esta rea no rgo est subordinada diretoria-geral, o que a posiciona no terceiro nvel hierrquico
da estrutura e remete a uma proximidade desejvel com a alta administrao responsvel pela gover-
nana e pelo planejamento estratgico do MPDFT.
FIGURA 18
Organograma simplificado da TI no MPDFT
Procuradoria-Geral de Justia
Diretoria-Geral
Departamento de
Tecnologia da
Informao
Diviso de
Planejamento de TI
Diviso de
Sistemas de Informao
Diviso de
Implantao de Servios
Diviso de Operao
e Suporte Tcnico
Fonte: MPDFT. Disponvel em: <http://www.mpdft.mp.br/portal/index.php/conhecampdft-menu/organograma-menu>.
Em 2012, 71% do quadro da rea de TI do MPDFT era composto por servidores com
menos de cinco anos de servio, o que evidencia alta rotatividade, como revela o grfico 7.
Na obra Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao: Peti 2013-2020 (MPDFT, 2012, p.
27), est relatado que so necessrias aes sobre a gesto do conhecimento para que, no longo
prazo, os servidores no se afastem da instituio levando embora conhecimentos valiosos para a orga-
nizao, bem como para facilitar que novos servidores possam comear a produzir de forma eficaz e
eficiente no curto prazo, formas de transferncia, compartilhamento e armazenamento devem ser
estudadas para gradualmente transformar a cultura e gesto desse importante ativo intangvel que
o conhecimento (MPDFT, 2012, p. 27).
115
GRFICO 7
Tempo de servio na rea de TI do MPDFT
(Em %)
17 17
12
54
Menos de dois anos Entre dois e cinco anos Entre cinco e dez anos Acima de dez anos
Seguindo seu plano diretor de TI, alinhado ao planejamento estratgico desta rea (MPDFT,
2012), foram ento estabelecidas aes para que o PGC do DTI pudesse ser criado, o que se mate-
rializou com a parceria com o Ipea.
8.3 Metodologia e anlise de resultados

A equipe do DTI/MPDFT, antes de iniciar a autoavaliao do grau de maturidade em GC, analisou
algumas possibilidades. A primeira foi utilizar instrumentos existentes na literatura de GC; porm,
a maioria dos instrumentos era apresentada em artigos escritos na lngua inglesa. Como o DTI/
MPDFT pretendia realizar a autoavaliao rapidamente e havia a necessidade de traduo, optou-se
por descartar tais instrumentos.
Outro fator desejado nos instrumentos pesquisados era a aplicao voltada para as espe-
cificidades da administrao pblica; por isto, avaliou-se trilhar o caminho adotado por outras
organizaes pblicas brasileiras: utilizar o mtodo OKA (Fonseca e Fresneda, 2013). Neste caso, a
equipe do DTI descartou este instrumento pelas seguintes razes: i) este muito extenso (so 199
questes e quatorze dimenses de GC); ii) no foi concebido para a administrao pblica; iii) a
linguagem no , muitas vezes, adequada a organizaes pblicas; iv) de difcil aplicao; e v)
constata-se ausncia de mtodo para elaborao do PGC, aps a realizao da avaliao do grau de
maturidade em GC.
116
Texto para
Discusso
1 9 4 1
A escolha do instrumento proposto pelo Ipea ocorreu, ento, pelas seguintes razes:
o instrumento foi concebido especificamente para a APB;

simplicidade e facilidade de aplicao;
slida fundamentao na literatura de GC;
acompanhado por mtodo de elaborao do PGC;
alinhado a um modelo de GC;
disposio do Ipea em estabelecer parceria com o MPDFT e, com isso, viabilizar evento de
capacitao sobre GC para a equipe do DTI e assessoria ao departamento na aplicao do
instrumento; e
flexibilidade do instituto em autorizar e apoiar a adaptao do instrumento para a rea de TI
(Batista, 2012).
A autoavaliao proposta pelo Ipea baseada em sete critrios descritos no instrumento para
a avaliao do grau de maturidade em GC. So estes:
liderana em GC;
processo;
pessoas;
tecnologia;
processo de GC;
aprendizagem e inovao; e
resultados da GC.
Cada um desses critrios constitudo de assertivas 42, no total. Cada assertiva deve ser
cuidadosamente analisada e pontuada com base em evidncias. A autoavaliao permite identificar
o grau de maturidade em GC da organizao, assim como realizar benchmarking com organizaes
congneres (Batista, 2012).
A autoavaliao do DTI/MPDFT foi realizada por meio de questionrio eletrnico disponibi-

lizado no stio <http://govtiapf.com.br/questionario/index.php?sid=82457&lang=pt-BR> e resultou
no enquadramento desta instituio no nvel 2: iniciao comear a reconhecer a necessidade de
gerenciar o conhecimento, considerando-se a escala apresentada no grfico 8.
117
GRFICO 8
Nveis de maturidade em GC
A GC est institucionalizada
Maturidade 189-210
na organizao pblica.
A implementao da GC
Refinamento 147-188 avaliada e melhorada
continuamente.
Introduo H prticas de GC em
126-146
(expanso) algumas reas.
Comea-se a reconhecer a
Iniciao 84-125 necessidade de gerenciar
o conhecimento.
No sabe o que GC e desconhece

sua importncia para aumentar a
Reao 42-83
eficincia e melhorar a qualidade e
a efetividade social.
Fonte: APO (2009), citada em Batista (2012).
Inicialmente, testou-se o instrumento com o apoio de um grupo da alta administrao do

DTI/MPDFT, composto por quatro chefes que responderam ao questionrio. Durante esta aplica-
o-piloto, houve discusso sobre os seguintes temas: i) o que GC?; ii) qual a diferena entre GC
e gesto por competncias?; e iii) qual a interao existente entre gesto por competncias e GC?
Esse grupo apresentou comentrios e sugestes que contriburam para o ajuste do instru-
mento de pesquisa. O critrio tecnologia recebeu o maior nmero de sugestes de alterao. Para os
respondentes, as perguntas eram muito bsicas e, portanto, no adequadas realidade da rea de
TI. Por exemplo, no adequado, na viso deles, perguntar aos profissionais desta rea se h o uso
corrente da internet e da intranet, ou se todos acessam computadores, correio eletrnico e o stio
da organizao.
Na viso dos respondentes, um instrumento destinado a avaliar o grau de maturidade de GC

deveria excluir o apoio bsico de TI, tais como acesso a computador e e-mail. As figuras 19, 20 e 21
apresentam a evoluo dos ajustes realizados no questionrio.
118
Texto para
Discusso
1 9 4 1
FIGURA 19
MPDFT: verso original para o critrio tecnologia
As caractersticas especficas de TI em diferentes nveis de maturidade de GC, definidas por

Krueger e Snyman (2005) e Pee e Kankanhalli (2009), serviram de subsdio para a elaborao das
verses intermediria e final da nova verso do critrio tecnologia.
119
FIGURA 20
MPDFT: verso intermediria para o critrio tecnologia
120
Texto para
Discusso
1 9 4 1
FIGURA 21
MPDFT: verso final do critrio tecnologia
121
Aps o teste, as seguintes sugestes foram apresentadas para adequar o instrumento rea
de TI:
inserir explicao de conceitos ou glossrio para facilitar o entendimento do questionrio, se

possvel com ao presencial;
alterar a escala de aes muito mal realizadas, mal realizadas, realizadas de forma ade-
quada, bem realizadas e muito bem realizadas, pois nem todas as assertivas apresentadas
eram aes para serem realizadas bem ou mal. Foi sugerido o estudo da escala com
o uso dos nveis de maturidade do Modelo de Maturidade em Capacitao Integrao
(CMMI);
acrescentar a opo no se aplica;
rever o uso de palavras como maneira sistemtica e formais, pois dificultam a classificao
na escala proposta; e
o critrio 7, que se refere principalmente a indicadores, poderia ser opcional para organizaes
que no possuem plano, processo ou formalizao de GC.
Em sua verso final, optou-se pelo uso de escala likert de 5 pontos, que amplamente uti-
lizada e fora os entrevistados a indicar o grau de concordncia ou discordncia das variveis apre-
sentadas (Malhotra, 2001):
discordo totalmente;
discordo;
no concordo nem discordo isto , no tenho opinio formada a respeito ou no sei respon-
der;
concordo; e
concordo totalmente.
Realizados os ajustes, o questionrio foi respondido por um grupo formado por representan-
tes das unidades, que compe a estrutura organizacional de TI. Acrescentou-se ao questionrio uma
seo sobre o perfil do respondente, para identificar a unidade gerencial e o cargo do participante.
Todos os respondentes participaram do workshop GC na Administrao Pblica, realizado em

parceria com o Ipea. A maioria (72%) era de ocupantes de cargo de chefias na estrutura de TI da
organizao, conforme demonstra o grfico 9.
122
Texto para
Discusso
1 9 4 1
GRFICO 9
MPDFT: perfil dos participantes (cargos de chefia)
Qual o seu cargo ocupado atualmente?
Resposta Contagem Porcentagem

Chefe de departamento (ou substituto) (A1) 3 16.67
Chefe de diviso (ou substituto) (A2) 4 22.22
Chefe de seo (ou substituto) (A3) 4 22.22
Chefe de setor (ou substituto) (A4) 1 5.56
Chefe de servio (ou substituto) (A5) 1 5.56
No ocupo cargo de chefia (A6) 4 22.22
Outros Navegar 4 0.00
Sem resposta 14 5.56
No completo ou no mostra 0 0.00
6%
17%
Chefe de departamento (ou substituto) (3)

22%
Chefe de diviso (ou substituto) (4)
Chefe de seo (ou substituto) (4)
Chefe de setor (ou substituto) (1)

22%
Chefe de servio (ou substituto) (1)
6%
No ocupo cargo de chefia (4)
6% Sem resposta (1)
22%
Os grficos 10 e 11 revelam os resultados obtidos com a aplicao do questionrio, ao

considerarem uma viso geral, bem como uma percepo a respeito somente dos respondentes
ocupantes de chefia no nvel mais alto da hierarquia da instituio (divises e departamento).
O tipo de grfico radar sugerido no modelo GC-APF e permite anlise comparativa das pon-
tuaes atuais obtidas pela organizao em cada critrio e a pontuao mxima de cada critrio.
Quanto mais prxima a pontuao estiver da pontuao mxima, melhores sero os resultados
(Batista, 2012, p. 94).
123
GRFICO 10
MPDFT: resultado geral
Liderana em GC
19
Processo Resultados de GC
18
13
16 22 Aprendizagem e inovao
Pessoas
15
20
Tecnologia Processos de GC
GRFICO 11
MPDFT: resultado considerando-se somente chefias e substitutos de diviso
Liderana em GC
Processo 20 Resultados de GC
18
11
15 23
Pessoas Aprendizagem e inovao
16
19
Tecnologia Processos de GC
Para a classificao em nvel de maturidade, no entanto, utilizada a tabela 4, e no os

grficos, uma vez que se deve somar as pontuaes de cada critrio, para verificar a faixa de pon-
tuao que indica o nvel de maturidade, conforme o grfico anteriormente apresentado.
124
Texto para
Discusso
1 9 4 1
TABELA 4
MPDFT: pontuao por critrios
Mdia dos chefes e substitutos de diviso
Critrio Pontuao por critrio Pontuao mxima
Liderana em GC 20 30
Processo 18 30
Pessoas 15 30
Tecnologia 19 30
Processos de GC 16 30
Aprendizagem e inovao 23 30
Resultados de GC 11 30
Total 121 210
Aps a realizao da autoavaliao, o MGCAPB indica que a organizao deve identifi-

car seus PFs e OMs (passo 2). Para isto, foram criados grficos de colunas, conforme o grfico
12, para determinar quais itens obtiveram a menor pontuao (indcio de OM).
GRFICO 12
MPDFT: pontuao por item no critrio processo
3,5
2,5
1,5
0,5
0
H no departa- Na modelagem de A avaliao e a Os processos de As competncias A modelagem dos
mento de TI do processos, no melhoria contnua apoio e finalsticos essenciais do sistemas de
MPDFT um sistema departamento de TI dos processos de essenciais do departamento de TI trabalho e dos
prprio para do MPDFT, so apoio e finalsticos departamento de TI do MPDFT processos de apoio
gerenciar contemplados os do departamento do MPDFT so (capacidades e finalsticos
situaes de crise seguintes fatores: de TI do MPDFT implementados e importantes do essenciais foi
ou eventos i) novas tecnologias; ocorrem gerenciados para ponto de vista realizada no
imprevistos, que ii) compartilhamento regularmente para atender aos estratgico que departamento de TI
assegura a de conhecimento; alcanar melhor requisitos dos concede vantagem do MPDFT para
continuidade de iii) flexibilidade; desempenho, usurios e comparativa) foram agregar valor aos
operaes, iv) eficincia; reduzir a variao, manuteno dos definidas e usurios e assegurar
preveno e v) eficcia; e melhorar produtos resultados. alinhadas misso alto desempenho.
recuperao. vi) efetividade social. e servios, bem e aos objetivos
como manter a rea estratgicos da
atualizada em organizao, assim
relao s prticas. como ao Plano
Estratgico d
125
Transcrio do nome completo do plano que citado na penltima barra do grfico: Plano
Estratgico de Tecnologia da Informao: Peti 2013-2020.
Transcrio completa do trecho que aparece na penltima barra do grfico: capacidades

importantes do ponto de vista estratgico que concede vantagem comparativa organizao.
Foi identificado, no entanto, que essa forma de visualizao traz as distores tpicas da
mdia, no permitindo real entendimento do comportamento da amostra, pois para consider-la
como um ponto de melhoria necessrio saber se o entendimento do grupo estava uniforme ou
disperso. Sendo assim, foram criados os grficos de linha para os itens com mdia abaixo de 3 na
escala de maturidade. No caso do critrio processo, apenas os itens apresentados nos grficos 13, 14
e 15 se enquadraram neste requisito.
GRFICO 13
MPDFT: disperso da amostra para um item do critrio processo
5
H no departamento de TI do MPDFT um sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos

imprevistos, que assegura a continuidade das operaes, da preveno e da recuperao.
Mdia: h no departamento de TI um sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos,
que assegura a continuidade das operaes, da preveno e da recuperao.
Destaca-se que, nesse item, grande o nmero de respondentes que no sabem opinar, o que
equivale a resposta 3 na escala likert utilizada (No concordo nem discordo isto , no tenho
opinio formada a respeito ou no sei responder). Portanto, daqueles que efetivamente opinaram
(fora da mdia 3) no concordaram com a assertiva.
126
Texto para
Discusso
1 9 4 1
GRFICO 14
MPDFT: disperso da amostra para um item do critrio processo
5 A avaliao e a melhoria contnua dos
processos de apoio e finalsticos do
departamento de TI do MPDFT ocorrem
regularmente para alcanar um melhor
desempenho, reduzir a variao, melhorar
4 produtos e servios, bem como manter a
rea atualizada em relao s prticas.
Mdia: a avaliao e a melhoria contnua

3 dos processos de apoio e finalsticos do
departamento de TI do MPDFT ocorrem
regularmente para alcanar um melhor
desempenho, reduzir a variao, melhorar
produtos e servios, bem como manter a
2 rea atualizada em relao s prticas.
GRFICO 15
MPDFT: Disperso da amostra para um Item do critrio processo
5 Na modelagem de processos, no
departamento de TI do MPDF FT, so
contemplados os seguintes fatores:
i) novas tecnologias; ii) compartilhamento
de conhecimento; iii) flexibilidade;
4 iv) eficincia; v) eficcia; e
vi) efetividade social.
Mdia na modelagem de processos no

3 departamento de TI do MPDF FT so
contemplados os seguintes fatores:
i) novas tecnologias; ii) compartilhamento
de conhecimento; iii) flexibilidade;
iv) eficincia; v) eficcia; e
2 vi) efetividade social.
Nesses casos, os grficos 14 e 15 chamam ateno para trs grupos distintos:
os que se aproximam mais da parte negativa da escala (2. Discordo);

os que no sabem opinar (3. No concordo nem discordo isto , no tenho opinio formada
a respeito ou no sei responder); e
os que se aproximam mais da parte positiva da escala (4. Concordo).
Considerando-se que a maior parte dos respondentes era composta por chefes ou substitutos, suas
127
opinies deveriam tender mais para um lado positivo ou negativo e no tanto para o meio da escala, o
que pode indicar problema de comunicao interna ou falta de entendimento das perguntas.
Esse procedimento foi repetido para todos os critrios presentes no questionrio, sendo ana-
lisado por um grupo de representantes das diversas unidades, em um total de cinco participantes,
que discutiram e entenderam cada ponto de melhoria.
Como etapa final de diagnstico, aps a identificao da maturidade, ao relacionarem os

itens com menor pontuao, os representantes das unidades passaram a discutir o que seria o co-
nhecimento importante para o DTI. A partir deste levantamento efetuado por meio da tcnica de
mapas mentais , foi realizado relacionamento, conforme a percepo dos participantes, do impac-
to, bem como entre os itens avaliados no diagnstico de maturidade e o conhecimento considerado
importante. De forma visual, o grfico 15 revela que itens de GC impactam o que importante
para esta rea da organizao.
FIGURA 22
Mapa mental relacionando itens do diagnstico de GC, com levantamento do conhecimento
importante para o DTI/MPDFT

Obs.: imagem cujos leiaute e textos no puderam ser padronizados e revisados em virtude das condies tcnicas dos originais disponibilizados pelos autores para
publicao (nota do Editorial).
Observa-se que, para responder e registrar Que conhecimento importante para o DTI?,
a tcnica de mapas mentais no exige classificao por ordem de importncia ou relevncia, sendo
muito mais um mapeamento das respostas consideradas mais importantes pelo grupo, com forte
apoio visual que auxilia no foco da discusso.
128
Texto para
Discusso
1 9 4 1
O grupo reconheceu que existem outros conhecimentos importantes para o DTI, mas levou
em considerao levantamentos anteriores como a anlise SWOT presente no planejamento estrat-
gico de TI , alm de procurar estabelecer uma quantidade plausvel para tratamento posterior, dadas
as limitaes no tamanho da equipe e dados outros trabalhos que no poderiam ser interrompidos
para a realizao das aes propostas pelo PGC que estava sendo formado.
Apesar de o grfico 15 demonstrar somente o relacionamento entre os pontos de melhorias

do critrio pessoas, esta avaliao foi feita para todos os critrios, para que se pudesse avaliar que
pontos de melhoria trariam mais benefcios ou seja, possuam mais relacionamentos com os
conhecimentos considerados importantes e, por isto, poderiam ser considerados prioritrios para
tratamento no plano de ao a ser proposto. Como resultado final, o grupo observou que os maiores
impactos estavam relacionados com pontos de melhoria dos critrios pessoas, liderana e processos.

Esta subseo relata a aplicao, no DTI/MPDFT, do primeiro passo (autoavaliao do grau de
maturidade em GC) do roteiro para a elaborao do PGC descrito na seo 3 deste trabalho:
Modelo terico e conceitual de GC , proposto no livro Modelo de gesto do conhecimento para a
administrao pblica brasileira (Batista, 2012).
As principais lies aprendidas e os resultados da realizao da autoavaliao foram

os seguintes.
1. Observou-se a necessidade de adaptar o instrumento proposto por Batista (2012) para a rea
de TI, o que foi realizado pela equipe responsvel pela autoavaliao.
2. A adaptao do instrumento concebido para a organizao para uma rea especfica (DTI)
revelou-se vivel e satisfatria.
3. A aplicao da nova verso do instrumento evidenciou que o DTI/MPDFT se encontra no
nvel 2 de grau de maturidade em GC (iniciao) isto , comea a reconhecer a necessidade
de gerenciar o conhecimento.
4. Aps a aplicao do instrumento, identificaram-se, por meio da tcnica conhecida como ma-
pas mentais, os seguintes conhecimentos relevantes para o departamento:
como alocar adequadamente o pessoal nas unidades de acordo com as competncias ne-
cessrias ao desempenho das atividades;
de que forma avaliar a capacidade das unidades em termos de volume de trabalho;
como planejar e executar contratos;
de que forma elaborar indicadores de desempenho e disponibilidade;
como registrar informaes e conhecimentos relevantes produzidos nos projetos das
unidades;
qual a cadeia de relacionamento entre os Itens de configurao (ICs); e
como o processo de tomada de deciso no departamento (quem toma as decises, como
faz isto e de que origem extrai as informaes).
129
A equipe responsvel pela autoavaliao identificou as seguintes OMs, relativas a cada um

dos critrios, conforme o quadro 23.
QUADRO 23
MPDFT: OMs por critrio
Critrio OMs
falta a implementao no DTI/MPDFT de arranjos para formalizar as iniciativas de GC; e

Liderana
h ausncia de alocao de recursos para custear as iniciativas de GC no DTI.
no existe reconhecimento, no DTI, de sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos, que
assegure a continuidade das operaes, da preveno e da recuperao;
falta o reconhecimento de avaliao e a melhoria contnua dos processos de apoio e finalsticos do DTI, para alcanar
Processos
melhor desempenho, reduzir a variao, melhorar produtos e servios e manter a rea atualizada em relao s prticas; e
existe a percepo de que, na modelagem de processos no DTI, falta a observncia aos seguintes fatores: i) novas tecnolo-
gias; ii) compartilhamento de conhecimento; iii) flexibilidade; iv) eficincia; v) eficcia; e vi) efetividade social.
no h na organizao banco de competncias dos servidores lotados no DTI;
no existe no DTI processos formais de mentoring, coaching e tutoria;

Pessoas
no h no DTI a disseminao sistemtica de informaes sobre os benefcios, a poltica, a estratgia, o modelo, o plano e
as ferramentas para novos funcionrios e servidores; e
a colaborao e o compartilhamento do conhecimento no so ativamente reconhecidos ou recompensados ou exigidos no DTI.
h baixa percepo de que os sistemas existentes so continuamente melhorados, e TI e GC so percebidas no DTI como
interdependentes e insubstituveis;
existe no reconhecimento de que o DTI conta com arquitetura de TI eficiente e efetiva, assim como sistemas de GC que
Tecnologia servem de suporte toda a organizao; e
h ausncia da percepo de que a arquitetura de TI capaz de transcender os limites da organizao, sendo possvel
compartilhar no apenas dados e informaes, mas tambm o conhecimento e a experincia dos colaboradores, com todas
as partes interessadas da organizao em sua cadeia de valor.
o DTI no conta com mapa de conhecimento e no distribui os ativos ou recursos de conhecimento com base neste mapa;
o conhecimento essencial de servidores pblicos do DTI que esto saindo da organizao no retido;
Processos de GC o DTI no tem processos sistemticos de identificao, criao, armazenamento, compartilhamento e utilizao do conhecimento;
o conhecimento adquirido aps a execuo de tarefas e a concluso de projetos no registrado e compartilhado no DTI; e
as atividades de benchmarking no so realizadas no DTI ou fora deste departamento.
Aprendizagem e inovao Nenhum ponto de melhoria, conforme os critrios adotados para anlise (mdia abaixo de 3).
Os itens deste critrio no foram considerados individualmente, tendo-se em vista a inexistncia de formalizao da GC no
Resultados de GC
DTI, sendo, portanto, o critrio inteiro uma OM.
130
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Como forma de eliminar essas lacunas de conhecimento expressas pelas OMs, elaborou-se o
PGC/DTI/MPDFT (anexo I), com as seguintes aes/projetos:
criar comisso de GC do DTI/MDFPT composta pelo gabinete do DTI e pelos chefes das
trs reas-piloto: Seo de Atendimento ao Usurio (Seatu), Seo de Projetos de Tecnologia
da Informao (Seproti) e Seo de Manuteno de Sistemas (SEMAN);
criar e manter banco de competncias organizacionais;
mapear processos das reas-piloto, considerando-se os fatores: novas tecnologias, compartilha-
mento do conhecimento, flexibilidade, eficincia, eficcia e efetividade social;
criar e manter banco de competncias individuais;
levantar possveis mecanismos de incentivo e recompensa;
formalizar o mentoring, o coaching e a tutoria no departamento; e
propor nova abordagem para atividades de capacitao, baseada nos projetos de GC citados
para incentivar aprendizagem e inovao.
Tambm como resultado, o PGC prev a implementao das seguintes prticas de GC:
mentoring;
coaching;
memria organizacional;
banco de competncias organizacionais;
banco de competncias individuais;
melhores prticas;
gesto do capital intelectual;
entre outras.
Finalmente, destacam-se alguns facilitadores e algumas barreiras na aplicao da autoavalia-
o do grau de maturidade em GC do roteiro para a elaborao do PGC.
Inicialmente, a utilizao de ferramenta automatizada foi considerada um facilitador, pois

permitiu celeridade na aplicao, na compilao e na anlise dos dados, alm de contribuir com
diretiva institucional na economia de impresso em papel. A comunicao eletrnica possibilitou
ainda um controle de quem havia respondido ao questionrio no perodo proposto, facilitando
a cobrana daqueles que estavam em atraso, alm de permitir medir o tempo de resposta de
cada participante, separado por critrio, como pode ser observado na figura 23. Esta medio
de tempo poder ser utilizada futuramente para estimar o perodo necessrio para aplicao do
questionrio em outras instituies, considerando-se a mdia observada.
131
FIGURA 23
Viso parcial das estatsticas de tempo
Outro fator que contribuiu para o sucesso deste trabalho foi a atuao do Ipea, tanto ao
capacitar a equipe do DTI/MPDFT em GC, como ao assessorar o departamento na aplicao do
instrumento.
As principais barreiras encontradas foram, em sua maioria, relacionadas a aspectos internos,

tais como: i) dificuldade em conciliar a agenda dos participantes para a realizao das reunies de
trabalho; ii) impossibilidade de substituio dos participantes aps o incio do processo; e iii) desco-
nhecimento dos participantes sobre como realizar avaliaes de maturidade em GC.
O prximo passo ser detalhar o PGC. Para o sucesso do PGC, ser necessrio estabelecer
indicadores para monitorar e avaliar a execuo de atividades. Isto permitir realizar ajustes durante
a execuo do plano e verificar a contribuio da GC para o alcance dos objetivos estratgicos do
DTI/MPDFT.
9 CONSIDERAES FINAIS
Como se pode observar ao longo deste trabalho, as organizaes esto em estgios diferentes de
implantao do MGCAPB.
132
Texto para
Discusso
1 9 4 1
O DTI/MPDFT realizou as etapas de diagnstico e planejamento. O prximo passo ser a

implementao do PGC que prev as seguintes prticas: i) mentoring; ii) coaching; iii) memria
organizacional; iv) banco de competncias organizacionais; v) banco de competncias individuais;
vi) melhores prticas; e vii) gesto do capital intelectual.
A ABDI ps em prtica as etapas de diagnstico e planejamento e est implementando dois

projetos de GC envolvendo toda a organizao: as conversas na ABDI e o Portal da Gesto do
Conhecimento em desenvolvimento.
A SAR/ANAC realizou as etapas de diagnstico e planejamento e est implementando proje-

tos de GC com a utilizao das seguintes aes e prticas de GC: i) comunidades de prtica; ii) tri-
lhas de aprendizagem; iii) disseminar conhecimentos para viabilizar a melhoria dos macroprocessos
da SAR; iv) revisar atos normativos e procedimentais; v) lies aprendidas; e vi) repositrio digital
(MemoAir). Alm disso, a superintendncia est instituindo uma unidade gerencial e equipes de
trabalho para executar os projetos de GC, seguindo, assim, o proposto no livro Modelo de gesto do
conhecimento para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012).
A ECT cumpriu as etapas de diagnstico, planejamento e desenvolvimento (projeto-piloto) e

prepara-se para a ltima etapa (implementao), quando dever ser instituda a estrutura de gover-
nana para viabilizar a institucionalizao da GC em toda a empresa.
Finalmente, o Ipea executou as etapas de diagnstico e planejamento e implementou o pri-

meiro projeto de GC: o RCIpea. Est em andamento o projeto RCGIpea, e dever ser iniciada em
outubro de 2013 a prtica de GC conhecida como narrativas (storytelling).
A GC est sendo implementada por meio de projetos e de acordo com a capacidade de

formar equipes e alocar recursos das instituies. Neste sentido, a SAR/ANAC encontra-se em
estgio mais avanado, pois conta com rea especfica para coordenar as aes de GC e equipes de
voluntrios que esto implementando vrias prticas. Os Correios concluram a implementao do
projeto-piloto para aprimorar o processo de gesto do CEP e se preparam para instituir estrutura de
governana para adotar a GC em toda a empresa.
A ABDI e o Ipea comearam a implementao da GC com apenas um projeto e se pre-

param para iniciar outros, enquanto o DTI/MPDFT ainda no comeou a etapa de imple-
mentao. O instituto, apesar de contar com rea de GC (NUCOQ) vinculada a uma das suas
diretorias (Dides), enfrenta dificuldade em implementar projetos devido carncia de servidores
para formar as equipes.
Como o incio da implantao do MGCAPB nessas instituies ocorreu recentemente (entre

12 e 18 meses), ainda no houve impacto observvel em termos de aumento da eficincia e melhoria
da qualidade dos processos, produtos e servios. Por isto, para conhecer a efetividade da aplicao
do modelo ser necessrio acompanhar estes casos de implementao nos prximos anos. No en-
tanto, a adoo do modelo acarretou resultados relevantes para a institucionalizao da GC nestas
organizaes. Merecem destaque:
133
Na fase de diagnstico, ocorrem as seguintes etapas.
1. Identificao do grau de maturidade em GC. O resultado da autoavaliao revelou que todas

as organizaes esto no nvel iniciao isto , comeam a reconhecer a necessidade de ge-
renciar o conhecimento.
2. Determinao dos PFs e das OMs em relao GC. Os Correios, por exemplo, identifica-
ram e selecionaram: i) prevenir a perda de conhecimentos e competncias relacionadas ao
processo de codificao postal; e ii) disseminar sistematicamente os conhecimentos sobre a
codificao postal para resgatar sua relevncia no mbito da empresa.
3. Identificao das lacunas de conhecimento. A SAR/ANAC, por exemplo, reconheceu a se-
guinte lacuna: Os servidores da SAR no utilizam o conhecimento tcito e explcito sobre as
melhores prticas de certificao, fiscalizao e normatizao adotadas para reduzir ndice de
acidentes areos na aviao civil (citao retirada da oficina de trabalho realizada por mem-
bros dos comits de conhecimento da SAR/ANAC).
Na fase de planejamento, acontecem as etapas relacionadas a seguir.
1. Definio da interveno de GC em processos estratgicos. Os processos estratgicos escolhi-

dos foram: i) gesto do CEP (Correios); ii) certificao da aeronavegabilidade (SAR/ANAC);
iii) armazenamento e disseminao do conhecimento tcnico e cientfico (Ipea); e iv) presta-
o de servios de tecnologia da informao (DTI/MPDFT).
2. Determinao dos direcionadores estratgicos da GC (viso, objetivos e estratgias).
3. Definio de estrutura de governana para a GC. A ABDI, por exemplo, criou o Comi-
t Estratgico de Gesto do Conhecimento, definiu que a Coordenao Operacional
de Gesto do Conhecimento permanecesse sob a responsabilidade da CPLAN, e instituiu,
informalmente, uma equipe multidisciplinar de GC. Os Correios definiram o GT (nvel es-
tratgico), a unidade funcional de GC (nvel ttico) e as unidades da ECT (usurios e/ou
gestores nvel operacional).
4. Elaborao com base nas fases diagnosticar, planejar, desenvolver e implementar do PGC
com aes e prticas claramente definidas.
5. Criao de indicadores para monitorar o xito das estratgias.
Nas fases de desenvolvimento e implementao, ocorre a etapa de implementao de proje-
tos-piloto. Os Correios, por exemplo, executaram o projeto de GC voltado para aprimorar a gesto
do CEP. A SAR/ANAC decidiu passar diretamente para a etapa de implementao em toda a orga-
nizao de prticas priorizadas. Isto foi feito pelo Ipea e pela ABDI.
Profissionais responsveis pela implantao do MGCAPB nas instituies analisadas neste

trabalho em resposta ao questionrio encaminhado por mensagem eletrnica (apndice A)
indicaram os elementos facilitadores que esto sendo utilizados e as principais barreiras imple-
mentao da GC nas suas organizaes.
As respostas a esse questionrio e as experincias descritas neste estudo indicam que os se-
guintes elementos facilitadores na implementao da GC esto sendo utilizados com alta intensida-
de por todas ou por pelo menos quatro das cinco organizaes.
134
Texto para
Discusso
1 9 4 1
1. Alta prioridade dada iniciativa no nvel mais alto da hierarquia O DTI/MPDFT respondeu
que a alocao de tempo e pessoal s foi possvel devido ao envolvimento do chefe do departa-
mento e do secretrio executivo do DTI. A SAR/ANAC indica a relevncia da posse no novo
superintendente para o sucesso da iniciativa. No caso da ABDI, o segundo nvel (gerncia) teve
importncia maior para viabilizar a iniciativa de GC.
2. Metodologias que guiem o processo inclusive a implantao do MGCAPB. A equipe dos
Correios lembra que bem melhor trabalhar a partir de um modelo que comear do zero.
3. Acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema.
4. Infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
5. Eventos de capacitao (seminrios, cursos e oficinas inclusive a oficina Implementao da
Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica, ministrada pelo Ipea). A equipe dos
Correios destaca que:
A GC representa mudana de cultura para muitas organizaes, e apoio de um processo de
capacitao muito importante.
A representante do DTI/MPDFT lembra que:
[Eventos de capacitao] foi considerado um dos fatores mais importantes dada a lacuna de co-
nhecimento dos participantes em relao ao assunto ates da oficina [oficina ministrada pelo Ipea].
Na ABDI, Eron Campos Saraiva de Andrade comenta que:
Considerei importante a sensibilizao para a GC utilizando mecanismos de disseminao ele-

trnicos tipo vdeos, e-mail curtos sobre a GC (plulas do conhecimento) e a cartilha de GC.
Os funcionrios da agncia possuem uma agenda muito dinmica e difcil conciliar eventos
presenciais (Andrade, 2013, p. 23).
6. Identificao da base de conhecimento organizacional relevante da organizao

a equipe dos Correios afirma que:
Um bom diagnstico da situao existente quanto ao conhecimento organizacional e outros
aspectos ajuda muito.
7. Implementao em momento adequado, dadas as condies internas e externas organizao

a representante do DTI/MPDFT informa que o momento para iniciar a implementao da
GC foi oportuno, considerando-se que:
O Planejamento Estratgico de TI j previa aes sobre GC que foram formalizadas no Plano
Diretor de TI de 2013.
O representante da ABDI conta que:
Com a mudana da presidncia e a chegada de um gerente com afinidade no tema, o projeto de

GC ganhou fora.
135
No caso do Ipea, contribuiu muito para viabilizar o primeiro projeto de GC (RCIpea) o

apoio do diretor de desenvolvimento institucional e do presidente da fundao, assim como a exce-
lente acolhida recebida de diretores e diretores adjuntos.
8. Ter acesso a consultores especializados inclusive a assessoria do Ipea na implantao do MG-

CAPB a equipe dos Correios considera que:
a parceria com o Ipea foi fundamental, pela qualidade tcnica e humana do Consultor, pela dis-
ponibilidade e pela oferta de publicaes tcnicas.
9. Troca de experincias com outras organizaes que esto envolvidas no processo de implemen-
tao da GC a equipe dos Correios lembra que:
importante conhecer as experincias de outras organizaes para que no seja necessrio
reinventar a roda.
10. TICs que servem de apoio aos processos de GC.

As barreiras, com grau de importncia alto, implementao da GC mais citadas foram:
1. Falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria.

Quatro instituies atriburam importncia alta a esta barreira. A equipe do Correios salienta
que se trata de:
(...) um problema real e srio, que vivenciamos na prtica. Ainda se v GC como algo a mais, que
vai tomar tempo e gerar mais trabalho, quando na realidade os ganhos advindos da GC propor-
cionaro economia de tempo e melhor qualidade nos processos.
2. Gesto do conhecimento e da informao no so prioridades trs instituies entendem

que esta barreira tem importncia alta. Observa-se que apesar das iniciativas de GC, o avano
da implementao poderia ser mais amplo e rpido se, de fato, GC fosse prioridade como
salienta o representante da ABDI:
Apesar de ter conseguido inserir a GC no mapa estratgico da organizao, na prtica, o envolvi-
mento da alta administrao (Diretoria) com a GC baixo.
A equipe dos Correios entende que:
necessrio que o tema esteja na pauta da organizao. Se no houver um mnimo de conheci-

mento prvio e sensibilizao a respeito, difcil implementar GC.
3. A organizao tende a concentrar esforos na tecnologia da informao e comunicao (TIC),

em vez de questes gerenciais ligadas s pessoas. Trs organizaes atriburam importncia alta
e duas mdias a esta barreira.
4. Baixa compreenso sobre GC a equipe dos Correios observa:
Muitos veem GC como mais um modismo, como tantos que j experimentaram, e isso realmente
pode tornar-se uma barreira para a implementao da GC.
136
Texto para
Discusso
1 9 4 1
5. Falta de incentivos para compartilhar conhecimento trs instituies consideram esta barrei-
ra de importncia alta. A equipe dos Correios lembra que:
Depende da cultura da organizao. Incentivos podem ser vistos como facilitadores ou barreiras,
a depender de como a organizao trabalha com eles, de um modo mais amplo. Se a cultura or-
ganizacional exige incentivos, no t-los ser uma barreira. Se no praxe contar com incentivos,
a implementao de alguns em favor da GC poder facilitar o processo de implementao.
Finalmente, deficincias na infraestrutura computacional, de redes, de servidores etc.

na avaliao de quatro das cinco instituies no podem ser vistas como barreira implementao
da GC, pois foram consideradas de importncia baixa.
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141
APNDICES
APNDICE A
Selecione os elementos facilitadores que esto sendo utilizados na implementao da
Gesto do Conhecimento na sua organizao (designar com um X a intensidade de uso:
alto/mdio/baixo)
Elementos facilitadores Alto Mdio Baixo
Eventos de capacitao (seminrios, cursos, oficinas inclusive a Oficina Implementao da GC na
Administrao Pblica ministrada pelo Ipea).
Favor comentar:
Alta prioridade dada iniciativa no nvel mais alto da hierarquia.
Favor comentar:
Planos de comunicao bem desenvolvidos e bem coordenados para a iniciativa.
Favor comentar:
Manuteno do apoio e compromisso em todos os nveis com a mudana.
Favor comentar:
Estabelecimento de incentivos para compartilhar conhecimento.
Favor comentar:
Alocao de recursos financeiros suficientes.
Favor comentar:
Identificao da base de conhecimento organizacional relevante da organizao.
Favor comentar:
Metodologias que guiem o processo (inclusive a implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento
para a Administrao Pblica Brasileira proposto pelo Ipea).
Favor comentar:
Disseminao de exemplos de casos reais de implementao da GC que demonstram visibilidade e
ajudam a convencer.
Favor comentar:
Implementao em momento adequado, dado s condies internas e externas organizao.
Favor comentar:
Ter acesso a consultores especializados (inclusive a assessoria do Ipea na implantao do Modelo de
Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira.
Favor comentar:
Acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema.
Favor comentar:
Troca de experincias com outras organizaes que esto envolvidas no processo de implementao
da GC.
Favor comentar:
Sistemas de informtica que servem de apoio aos processos de GC.
Tecnologias de informao e comunicaes que servem de apoio aos processos de GC.
Favor comentar:
Infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
Favor comentar:
Benchmarking das melhores prticas e processos.
Favor comentar:
Outros: _______________________________________
Favor comentar:
Fonte: Batista et al. (2005).
142
Texto para
Discusso
1 9 4 1
APNDICE B
Quais so as principais barreiras implementao da GC na organizao (indicar grau de
importncia com um X: alto/mdio/baixo)
1. Barreiras relativas ao apoio da alta administrao Alto Mdio Baixo
Falta de comprometimento da alta administrao e das chefias intermedirias.
Favor comentar:
Gesto do conhecimento e da informao no prioridade.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
2. Barreiras relativas aos servidores/funcionrios Alto Mdio Baixo

Deficincias na capacitao dos servidores/funcionrios.
Favor comentar:
Baixa compreenso sobre Gesto do Conhecimento.
Favor comentar:
A organizao tende a concentrar esforos na tecnologia da informao e comunicaes, em vez de ques-
tes gerenciais ou ligadas s pessoas.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
3. Barreiras relativas infraestrutura tecnolgica Alto Mdio Baixo

Deficincias na infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
Favor comentar:
Pouca propenso para investimento em tecnologias voltadas para facilitar o aprendizado e a colaborao.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
4. Barreiras relativas aos processos de trabalho e cultura organizacional Alto Mdio Baixo
Resistncia de certos grupos de servidores/funcionrios/cultura organizacional a mudanas.
Favor comentar:
Falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria.
Favor comentar:
Dificuldade para capturar o conhecimento no documentado.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
5. Indicadores e sistemas de avaliao individual e organizacional Alto Mdio Baixo

Inexistncia de indicadores.
Favor comentar:
Falta de incentivos para compartilhar conhecimento.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
6. Visibilidade e comunicao interna e externa Alto Mdio Baixo

Falhas de comunicao.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
Fonte: Batista et al. (2005).
143
Ipea Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
EDITORIAL
Coordenao
Cludio Passos de Oliveira
Superviso
Everson da Silva Moura
Reginaldo da Silva Domingos
Reviso
Clcia Silveira Rodrigues
Idalina Barbara de Castro
Laeticia Jensen Eble
Leonardo Moreira de Souza
Marcelo Araujo de Sales Aguiar
Marco Aurlio Dias Pires
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Karen Aparecida Rosa (estagiria)
Taunara Monteiro Ribeiro da Silva (estagiria)
Wanessa Ros Vasconcelos (estagiria)
Editorao
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Daniella Silva Nogueira
Danilo Leite de Macedo Tavares
Diego Andr Souza Santos
Jeovah Herculano Szervinsk Junior
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Capa
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Produzir, articular e disseminar conhecimento para
aperfeioar as polticas pblicas e contribuir para o
planejamento do desenvolvimento brasileiro.

Casos Reais de Implantação Do Modelo de Gestão Do Conhecimento para A Administração Pública Brasileira PDF

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Casos Reais de Implantação Do Modelo de Gestão Do Conhecimento para A Administração Pública Brasileira PDF

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1941

CASOS REAIS DE IMPLANTAO

Fbio Ferreira Batista

CASOS REAIS DE IMPLANTAO DO MODELO DE GESTO

Fbio Ferreira Batista*

Fundao pblica vinculada Secretaria de

Diretor de Desenvolvimento Institucional As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e

3 MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO

4 A GESTO DO CONHECIMENTO NA AERONAVEGABILIDADE:

5 ELIMINANDO-SE LACUNAS DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR

6 ALINHANDO-SE A ESTRATGICA DE GC E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL:

7 GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA:

8 AVALIAO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC: O CASO DO DTI DO MPDFT........ 113

9 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 132

A GC na administrao pblica entendida neste trabalho como:

O Instituto Nacional do Cncer (Inca), preferiu um modelo de sistema de GC com quatro

As organizaes analisadas neste texto decidiram implantar o modelo de gesto do conhe-

Na segunda e terceira sees, os autores detalham, respectivamente, o MGCAPB e o mtodo

Na quarta seo, descreve-se o caso de implantao do MGCAPB nessa superintendncia.

Na sexta seo, traa-se o perfil institucional e descreve-se o histrico da GC e como o Ipea

Na stima seo, os autores explicam como a agncia utilizou o mtodo de implementao

Na oitava seo, expem-se o processo de autoavaliao do grau de maturidade em GC do

Finalmente, nas consideraes finais, resumem-se os principais resultados, facilitadores e bar-

importante destacar que, neste trabalho, a administrao pblica entendida como:

Alguns autores defendem a importncia de um modelo de GC especfico para o setor

organizacional justifica a construo de modelos especficos de GC para o setor pblico, em vez

A primeira premissa diz respeito dimenso cidado-usurio e dimenso sociedade da

A segunda premissa refere-se aos resultados da GC. As organizaes privadas consideram

Finalmente, os modelos descritos na literatura no ligam a implementao de GC com as inicia-

Na reviso sistemtica de literatura, para conhecer as publicaes existentes sobre o

1. Fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC na organizao:

3 MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A

A figura 1 apresenta os seis componentes do MGCAPB, a saber: i) direcionadores estra-

Liderana Aplicar Identificar

Processos Compartilhar Criar

Viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas

Fonte: Batista (2012).

Os direcionadores estratgicos isto , a viso de futuro, a misso institucional, os objetivos

Os fatores crticos de sucesso ou viabilizadores da GC constituem o segundo componente do

A liderana desempenha papel relevante para o sucesso da implementao da GC. Em

apresentar e reforar a viso, os objetivos e as estratgias de GC;

A disseminao de informaes sobre os benefcios, a poltica, a estratgia, o modelo, o plano

Entre as prticas de GC destinadas a aumentar a capacidade dos colaboradores na execuo

As seguintes aes de GC contribuem para melhorar processos organizacionais:

definir competncias organizacionais essenciais e alinh-las viso, misso e aos objetivos

melhores prticas (best practices);

sistemas de inteligncia organizacional;

O quadro 1 apresenta uma sntese de cada uma dessas atividades:

O compartilhamento crucial na GC porque promove a aprendizagem contnua e a inovao; portanto, ajudar a

O quarto componente do MGCAPB o ciclo KDCA, que descrito no quadro 2.

Como se trata de um modelo de GC com foco em resultados, o quinto e ltimo componente

Os resultados finais destacados no modelo so consequncia dos resultados imediatos (apren-

Finalmente, o sexto e ltimo componente do modelo de GC para a administrao pblica

3.1 Roteiro para a elaborao do PGC

O manual de implementao da GC seguiria o MGCAPB descrito na seo 3 e constituir-

Apresenta-se, a seguir, o roteiro para o desenvolvimento do PGC. A figura 2 apresenta as

Passo 1. Autoavaliao Grau de maturidade em GC benchmarking

Etapa 1 Passo 2. Pontos fortes e O que est bom e o que precisa

Passo 3. Lacuna estratgica

Passo 5. Objetivos e Identificao dos objetivos da GC

Etapa 3 Passo 6. PGC Projetos, atividades e prticas de GC

Passo 7. Plano de melhoria do Aes para aumentar o nvel

Passo 8. Indicadores dos Assegurar prestao de contas