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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

DISEO E IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE


CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN LA EMPRESA
POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO

AUTOR: LUIS JAVIER GARCIA CORAL


garciajavier151@yahoo.com

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORA,


CONTADOR PBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR: DR. ULISES ALVAREZ PORTILLA


ulisesalvarez61@gmail.com

QUITO, DM.FEBRERO 2015


Garca Coral, Luis Javier (2014). Diseo e Implementacin del Sistema de
Contabilidad de Costos ABC, caso: Poweron S.A. ubicada en la
ciudad de Quito, parroquia Nayn. Trabajo de investigacin para
optar por el grado de Ingeniero en Contabilidad y Auditora. Facultad
de Ciencias Administrativas. Carrera de Contabilidad y Auditora.
Quito: UCE. 150p.

ii
DEDICATORIA

Este trabajo de investigacin lo dedico a mi madre Silvia Coral una gran persona, mujer,
madre, esposa, abuela, la cual siempre con amor, atencin y esfuerzo ha sido el apoyo
incondicional en cada etapa que ha demandado la culminacin de mi carrera y quien me ha
enseado a ser perseverante por algo que aspiro lograr, a mi padre Jhon Garca quien me
ha enseado a enfrentar con valenta y coraje todas las adversidades de la vida. Son las
personas ms importantes que siempre me apoyaron con su confianza, consejos y sus
experiencias en cada adversidad que se me presentaba, siempre con la seguridad de mi
capacidad y formacin acadmica.
A mis hermanos Andrs y Vanessa Garca Coral quienes de igual forma estuvieron
dispuestos a apoyarme, aconsejarme y compartir sus experiencias en todos los momentos
de mi vida.

iii
AGRADECIMIENTO

Esta tesis ha requerido de mucho esfuerzo y dedicacin, pero no hubiese sido finalizada sin la
participacin de las personas que citar ms adelante; muchas de ellas fueron el soporte que permiti
superar momentos duros de angustia, preocupacin a lo largo de todo el perodo de investigacin.

A Dios, por las bondades recibidas de l, por proporcionarme la fortaleza y valenta para enfrentar
cada obstculo que se me presentaba.

A toda la familia Garca Coral, quienes siempre estuvieron pendientes, prestos a brindar ayudas,
consejos, comprensin y apoyo cuando lo necesitaba.

Un agradecimiento especial a mi Director de Tesis Doctor Ulises lvarez, por su paciencia y apoyo
durante este proceso.

iv
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, LUIS JAVIER GARCA CORAL en calidad de autor del trabajo de investigacin o tesis
realizada sobre DISEO E IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE
COSTOS ABC EN LA EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso
de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presenta autorizacin, seguirn
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artculos 5,6,8; 19 y dems pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 28 de Febrero de 2015

-------------------------------
Luis Javier Garca Coral
C.C. 172024103-1

v
HOJA DE APROBACIN

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

Por la presente, dejo constancia que he ledo el Trabajo de Titulacin presentada por el seor Luis
Javier Garca Coral para optar por el ttulo profesional cuyo tema es: DISEO E
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN LA
EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO la misma que rene los
requerimientos, y los mritos suficientes para ser sometida a evaluacin por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 28 das del mes de febrero de 2015.

-------------------------------
Dr. Ulises lvarez Portilla
C.C. 0400623849

vi
LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACIN

vii
CONTENIDO

DEDICATORIA ........................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iv

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL ..............................................................v

HOJA DE APROBACIN ........................................................................................................... vi

LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACIN ........................................................... vii

CONTENIDO ............................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ................................................................................................................... xii

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................. xiv

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... xvi

EXECUTIVE SUMMARY ....................................................................................................... xvii

INTRODUCCIN .......................................................................................................................... i

CAPTULO I. .................................................................................................................................1

2 GENERALIDADES DE POWERON S.A. ............................................................................1

1.1 ANTECEDENTES GENERALES..................................................................................... 1

1.2 MISIN.............................................................................................................................. 4

1.3 VISIN .............................................................................................................................. 4

1.4 VALORES CORPORATIVOS .......................................................................................... 4

1.5 POLTICAS ....................................................................................................................... 5

1.6 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 7

1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS ....................................................................................... 8

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 9

1.8.1 Organigrama Estructural ............................................................................................ 9

1.8.2 Organigrama Funcional ............................................................................................ 11

1.8.3 Organigrama de Posicin del Personal ..................................................................... 17

CAPTULO II ...............................................................................................................................19

3 ANALISIS SITUACIONAL ................................................................................................19

viii
2.1 ANALISIS EXTERNO .................................................................................................... 19

2.1.1 Anlisis del macro ambiente .................................................................................... 19

2.2 ANLISIS INTERNO ..................................................................................................... 33

2.2.1 Anlisis del micro ambiente ..................................................................................... 33

2.3 ANLISIS DE CAPACIDADES .................................................................................... 41

2.3.1 Anlisis de la capacidad financiera .......................................................................... 41

2.3.2 Anlisis de la capacidad de produccin ................................................................... 42

2.3.3 Anlisis de la capacidad de comercializacin .......................................................... 47

2.3.4 Anlisis de la capacidad tecnolgica ........................................................................ 50

2.3.5 Anlisis de la capacidad de talento humano ............................................................. 52

2.4 MATRICES...................................................................................................................... 58

2.4.1 Matriz de evaluacin de factores externos ............................................................... 58

2.4.2 Matriz de evaluacin de factores internos ................................................................ 59

2.4.3 Matriz FODA ........................................................................................................... 62

CAPTULO III..............................................................................................................................63

4 CONTABILIDAD DE COSTOS ABC ................................................................................63

3.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ....................................................................... 63

3.1.1 Definicin ................................................................................................................. 63

3.1.2 Importancia............................................................................................................... 64

3.1.3 Objetivos .................................................................................................................. 65

3.1.4 Comparacin con los sistemas tradicionales ............................................................ 66

3.1.5 mbito de aplicacin empresarial ............................................................................ 67

3.1.6 Fortalezas del sistema............................................................................................... 68

3.1.7 Debilidades del sistema ............................................................................................ 70

3.2 CONCEPTOS BSICOS PARA ENTENDER EL COSTEO BASADO EN


ACTIVIDADES ABC .............................................................................................................. 71

3.2.1 Productos .................................................................................................................. 71

3.2.2 Recursos ................................................................................................................... 71

3.2.3 Actividades ............................................................................................................... 72

ix
3.2.4 Objeto del costo........................................................................................................ 74

3.2.5 Parmetros de asignacin ......................................................................................... 75

3.2.6 Inductores de costo de actividades o Cost Driver .................................................... 76

3.2.7 Costos indirectos y su asignacin ............................................................................. 77

3.3 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR Y ORGANIZAR EL MODELO ABC ................ 78

3.3.1 Etapa Previa.............................................................................................................. 78

3.3.2 Etapa Decisiva .......................................................................................................... 81

3.3.3 Mtodo de la Cadena de Valor ................................................................................. 84

CAPTULO IV .............................................................................................................................88

5 CASO PRCTICO DE APLICACIN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS


ABC EN POWERON S.A. ...........................................................................................................88

4.1 DIAGNSTICO PRELIMINAR ..................................................................................... 88

4.2 ALCANCE ....................................................................................................................... 88

4.3 VALORACION DE ACTIVIDADES ............................................................................. 90

4.3.1 Identificacin de las actividades............................................................................... 90

4.3.2 Parmetro de asignacin........................................................................................... 92

4.3.3 Anlisis del recurso y aplicacin de los parmetros de asignacin .......................... 92

4.4 INDUCTORES DE COSTOS .......................................................................................... 93

4.5 CADENA DE VALOR .................................................................................................... 96

4.5.1 Cadena de valor del proceso Gestin de Operacin y Mantenimiento.................... 97

4.6 APLICACIN .................................................................................................................. 98

4.6.1 Revisin de saldos contables .................................................................................... 98

4.6.2 Asignacin y costeo de los recursos directos ......................................................... 100

4.6.3 Asignacin y costeo de los recursos indirectos ...................................................... 101

4.6.4 Consolidacin de costos indirectos por subprocesos y distribucin a los


productos ................................................................................................................ 133

4.6.5 Costo total y unitario de los productos ................................................................... 140

4.6.6 Determinacin de la Utilidad Bruta........................................................................ 143

CAPTULO V ...........................................................................................................................146

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..............................................................146


x
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 146

5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 147

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................149

xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 2-1 Cartera de clientes y servicios ofrecidos .......................................................................... 34
Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos ................................................................. 36
Tabla 2-3 Principales competidores y servicios ofrecidos ............................................................... 37
Tabla 2-4 ndices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A ................................................ 41
Tabla 2-5 ndices ideales para Poweron S.A. ao 2014 ................................................................ 42
Tabla 2-6 Grupos electrgenos disponibles por potencia (Julio / 2014) .......................................... 43
Tabla 2-7 Grupos electrgenos disponibles por marca (Julio/ 2014) .............................................. 44
Tabla 2-8 Grupos electrgenos por su estado (Julio / 2014) ............................................................ 46
Tabla 2-9 Equipos de computacin con software original junio 2014 ........................................... 50
Tabla 2-10 Cantidad de grupos electrgenos por ao de fabricacin junio 2014 ......................... 51
Tabla 2-11 Nivel acadmico del personal por reas a junio 2014 .................................................... 53
Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014................................ 54
Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada rea a junio 2014 ............. 55
Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generacin por cada rea de trabajo a junio 2014
.......................................................................................................................................................... 56
Tabla 2-15 Matriz de evaluacin de factores externos propuesta .................................................... 59
Tabla 2-16 Matriz de evaluacin de factores internos propuesta ..................................................... 61
Tabla 2-17 Matriz FODA propuesta ................................................................................................ 62
Tabla 3-1 Relacin de los recursos ($) con las actividades a travs de parmetros ......................... 76
Tabla 4-1 Actividades departamentales del proceso Operaciones ................................................... 91
Tabla 4-2 Recursos y parmetros de asignacin para el proceso operaciones ................................ 92
Tabla 4-3 Recursos y parmetros de asignacin para el proceso Operaciones ............................... 93
Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades .......................................................................... 94
Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos ........................................................................ 95
Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014 ............................................................................... 99
Tabla 4-7 Asignacin de recursos directos..................................................................................... 100
Tabla 4-8: Anlisis de actividades del subproceso confiabilidad ................................................... 102
Tabla 4-9 Anlisis de actividades del subproceso mantenimiento ................................................. 103
Tabla 4-10 Anlisis de actividades del subproceso operacin ...................................................... 104
Tabla 4-11 Porcentaje e utilizacin de recursos del subproceso Confiabilidad ............................. 105
Tabla 4-12 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Mantenimiento ......................... 106
Tabla 4-13 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Operaciones ............................. 107
Tabla 4-14 Valor monetario total del recurso por subproceso ....................................................... 109
Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad ........................................................ 110
Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento ..................................................... 111

xii
Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operacin. ............................................................ 113
Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Operacin 116
Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Operacin
........................................................................................................................................................ 117
Tabla 4-20 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Operacin ....................................................................................................................................... 118
Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 119
Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 120
Tabla 4-23 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Mantenimiento ............................................................................................................................... 121
Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 122
Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 123
Tabla 4-26 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Confiabilidad .................................................................................................................................. 124
Tabla 4-27 Asignacin de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 125
Tabla 4-28 Valoracin de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 126
Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo .................................................................................. 127
Tabla 4-30 Distribucin del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios ............ 129
Tabla 4-31 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
........................................................................................................................................................ 130
Tabla 4-32 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios . 131
Tabla 4-33 Relacin porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios . 131
Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestin de Operaciones distribuido a los productos ......... 134
Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestin de Mantenimiento distribuido a los productos .... 136
Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos ....... 138
Tabla 4-37: Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos...... 139
Tabla 4-38 Costo total de los productos ......................................................................................... 140
Tabla 4-39 Costo unitario de los productos.................................................................................... 140
Tabla 4-40 Porcentaje de participacin de los Costos por cada producto ...................................... 142
Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos ................................................................................... 144
Tabla 4-42 Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por
cada producto ................................................................................................................................. 144

xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1-1 Grupo electrgeno Caterpillar modelo XQ2000............................................................. 2
Figura 1-2 Grupo electrgeno Caterpillar modelo 3406 Vista exterior. ........................................ 2
Figura 1-3 Grupo electrgeno Caterpillar modelo 3406 Vista interior. .......................................... 2
Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.................................................................. 3
Figura 1-5: Presencia de Poweron S.A. en la regin Amaznica del Ecuador................................... 3
Figura 1-6 Organigrama estructural actual Poweron S.A. ............................................................... 10
Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A. ........................................................................ 18
Figura 2-1 Calificacin de la gestin de Rafael Correa ................................................................... 20
Figura 2-2 Valor agregado petrolero y no petrolero......................................................................... 23
Figura 2-3 Inflacin mensual ltimos dos aos (2012-2014)........................................................... 25
Figura 2-4 Tasa activa de inters en Ecuador................................................................................... 26
Figura 2-5 Indicador de desempleo trimestral desde jun. / 2008 ..................................................... 27
Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB)............................................ 29
Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA) ..................... 43
Figura 2-8 Cantidad de equipos por marca. ..................................................................................... 44
Figura 2-9 Grupos electrgenos por su estado (julio/ 2014). ........................................................... 46
Figura 2-10 Evaluacin de la calidad del producto .......................................................................... 48
Figura 2-11 Participacin en el mercado sobre el producto alquiler de grupos electrgenos. ......... 49
Figura 2-12 Poblacin de equipos de computacin con software original junio 2014................... 50
Figura 2-13 Poblacin de grupos electrgenos por ao de fabricacin a junio 2014 ....................... 51
Figura 2-14 Nivel acadmico del personal a junio 2014 ................................................................. 53
Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014 .............................. 54
Figura 2-16: Capacitaciones al personal a junio 2014 ..................................................................... 55
Figura 2-17: Experiencia del personal en empresas de generacin a junio 2014 ............................. 57
Figura 3-1 Relaciones entre procesos, actividades y tareas. ............................................................ 73
Figura 3-2 Cadena de valor .............................................................................................................. 80
Figura 4-1 Mapa de procesos de Poweron S.A. ............................................................................... 96
Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A. .............................................................................. 97
Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestin de Operacin y Mantenimiento para Poweron S.A
.......................................................................................................................................................... 97
Figura 4-4 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Operacin................. 116
Figura 4-5 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Operacin. ............. 117
Figura 4-6 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Operacin ..... 118
Figura 4-7 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Mantenimiento. ........ 119
Figura 4-8 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Mantenimiento ...... 120

xiv
Figura 4-9 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 121
Figura 4-10 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Confiabilidad ......... 122
Figura 4-11 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Confiabilidad ....... 123
Figura 4-12 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 124
Figura 4-13 Costo de los procesos de apoyo .................................................................................. 127
Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios .......................... 132
Figura 4-15 Costo unitario de los productos .................................................................................. 141
Figura 4-16 Porcentaje de participacin de los costos por cada producto ..................................... 142
Figura 4-17: Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta
por cada producto ........................................................................................................................... 145

xv
RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo desarrolla el diseo e implementacin de un sistema de Contabilidad de


Costos ABC aplicado al proceso de Operaciones de la compaa Poweron S.A. , su seleccin
se debe a que en la actualidad el Departamento Financiero no puede proporcionar
informacin razonable sobre los costos incurridos para prestar un servicio durante un
perodo.

En este trabajo se presenta de forma resumida la informacin trascendental relacionada a las


generalidades, anlisis situacional de y en donde se desarrolla la compaa Poweron S.A.;
tambin se encuentra la base terica sobre el sistema de Costeo ABC, la aplicacin prctica
considerando la informacin disponible que nos permita evaluar la viabilidad de la futura
implementacin de este sistema de costeo, en beneficio de toda la organizacin.

PALABRAS CLAVES
o COSTOS ABC
o PARMETROS DE ASIGNACIN
o VALOR AGREGADO EN COSTOS
o INDUCTORES DE COSTOS
o ALQUILER DE GENERADORES
o POWERON S.A.

xvi
EXECUTIVE SUMMARY

xvii
xviii
INTRODUCCIN

Conforme las organizaciones crecen, demandan de sistemas de control ms veraces y oportunos, que
constituyan verdaderas herramientas para administracin y planeacin financiera en cualquier
momento. La economa globalizada del siglo XXI no admite que las organizaciones sin control
contable- financiero logren ingresar, mantenerse o peor an crecer como empresas. Para ello es
necesario que las organizaciones manejen una adecuada Contabilidad Gerencial o de Costos.

Por las razones expuestas anteriormente se realiz esta investigacin, la misma que tiene como
objetivo fundamental disear e implementar un sistema de Contabilidad de Costos ABC en la
empresa Poweron S.A., con el cual ser posible establecer de forma razonable el costo de produccin
de los productos (servicios) que oferta, se ha definido como el alcance de la investigacin al proceso
de valor agregado llamado Gestin de Operacin y Mantenimiento.

El primer captulo describe las generalidades de la empresa, su razn de ser, a dnde quiere llegar,
valores organizacionales, polticas, objetivos, su portafolio de servicios y la estructura
organizacional; la informacin recopilada nos facilita comprender la situacin administrativa de la
organizacin; de igual manera conoceremos la historia financiera de la empresa, sus expectativas de
corto, mediano y largo plazo as como sus logros alcanzados durante el tiempo de vida empresarial.

En el segundo captulo se efecta un anlisis situacional de la empresa, desde dos perspectivas, la


interna y la externa.
El anlisis situacional interno analiza factores propios de la organizacin tales como: sus clientes,
proveedores, competencia identificada, entidades de control, anlisis de capacidades. El anlisis
situacional externo analizan factores sobre los cuales la administracin de la empresa no tiene poder
de dependencia, entre los cuales tenemos: aspectos polticos, econmicos, legales y tecnolgicos que
afectan el desarrollo de la organizacin.
Adems se desarrolla la matriz FODA que permitir identificar los puntos o factores sobre los cuales
la alta administracin de la compaa debe encaminar sus decisiones.

En el tercer captulo se describe el marco conceptual del Sistema de Contabilidad de Costos ABC,
que constituye el fundamento terico sobre el cual se desarrolla la investigacin. Ente la informacin
ms importante podemos destacar: definiciones, conceptos bsicos, objetivos, comparacin con los
sistemas tradicionales, metodologa y etapas de implementacin.
Es muy trascendente mencionar que en este captulo se describe paso a paso la forma que debera
llevar una implementacin para que sea exitosa.

En el cuarto captulo se desarrolla un caso prctico de aplicacin del sistema de costos ABC y su
alcance es el proceso de valor agregado llamado Gestin de Operacin y Mantenimiento. La
aplicacin prctica se fundamenta en toda la metodologa descrita en el marco conceptual y demanda
de mucha informacin sobre las actividad que constituyen el proceso determinado como alcance de
esta investigacin; tambin se disean anlisis sobre costos incurridos en el perodo, los cuales
servirn como gua para que sean realizados previo a la toma de decisiones.

El captulo quinto constituye el resultado de la investigacin, el cual contiene conclusiones


trascendentales sobre cada uno de los temas tratados los cuales pueden influir positiva o
negativamente en el desarrollo de la organizacin; tambin se establecen las recomendaciones sobre
cada conclusin obtenida del presente trabajo de investigacin.
CAPTULO I.

1 GENERALIDADES DE POWERON S.A.

1.1 ANTECEDENTES GENERALES

La compaa Poweron S.A. se constituy el 11 de marzo del 2011 bajo resolucin No


S.C.I.J.D.J.C.Q.11.del seor Director del departamento jurdico de compaas, bajo el nmero 1078
del Registro Mercantil, tomo 142.
Su domicilio principal es en el cantn Quito, provincia de Pichincha, Repblica del Ecuador. El
objeto social principal es brindar provisin de servicios y productos de todo tipo especficamente en
reas relacionadas a la minera, petrleos, energa, comunicaciones, medio ambiente y tecnologa en
general. El plazo por el cual se forma la compaa es de noventa y nueve aos, contados desde la
fecha de inscripcin en el registro mercantil. Su capital inicial fue de mil dlares ($ 1.000,00),
actualmente el capital es de cien mil dlares ($ 100.000,00).

Durante el ao 2011 se dedic a la prestacin de servicios profesionales a travs del


desarrollo de estudios y consultoras tcnicas especializadas en el campo minero, petrolero y
energtico. En el ao 2012 la compaa mantuvo la lnea de negocio desarrollada en el ao anterior,
pero incremento una nueva lnea de mbito comercial, dedicada a la venta de equipos de
transformacin elctrica tales como: tableros, transformadores, grupos electrgenos de hasta 450
KVA.A partir el ao 2013 la compaa desecho la lnea dedicada al desarrollo de estudios y
consultoras y la reemplaz por una nueva lnea dedicada al alquiler de grupos electrgenos para la
generacin de energa elctrica, tambin mantuvo su lnea comercial. La lnea dedicada al alquiler
de grupos electrgenos para la generacin de energa elctrica incluye servicios tales como: alquiler
de tableros elctricos de sincronismo, alquiler de tableros elctricos de distribucin, alquiler de
sistemas de filtracin, alquiler de grupos electrgenos con capacidad a instalada de 5 MW
(megavatio), movilizaciones de equipos con el uso de tracto camiones.

Es importante mencionar que la lnea dedicada al alquiler de grupos electrgenos para la


generacin de energa elctrica permiti lograr un crecimiento en ventas del 379%, comparando las
generadas en el ao 2012 con relacin a este ltimo ao 2013. El crecimiento en trminos monetarios
significo un incremento de $ 5175.270.

1
Figura 1-1 Grupo electrgeno Caterpillar modelo XQ2000.

Vista exterior Fotografa exterior del grupo electrgeno de 1800 KW de potencia que constituye uno
de los equipos ms grandes en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron
S.A.

Figura 1-2 Grupo electrgeno Caterpillar modelo 3406 Vista exterior.

Fotografa exterior del grupo electrgeno de 320 KW de potencia que constituye uno de los equipos
ms pequeos en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

Figura 1-3 Grupo electrgeno Caterpillar modelo 3406 Vista interior.


Fotografa interior del grupo electrgeno de 320 KW de potencia que constituye uno de los equipos
ms pequeos en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

2
Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.

Es la representacin grfica de la marca Poweron, se encuentra inscrita en el Instituto Ecuatoriano


de Propiedad Intelectual IEPI desde el ao 2011. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

Figura 1-5: Presencia de Poweron S.A. en la regin Amaznica del Ecuador.

Representa los sectores de la Amazona del pas en donde Poweron ofrece sus servicios de
generacin. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

3
1.2 MISIN

Es describir el motivo por la cual esta empresa fue creada, se realiza una breve descripcin
de las funciones bsicas y relevantes de la misma.
Tambin la misin es una declaracin duradera del objetivo, permitiendo que los miembros de la
empresa acten en funcin de la misma.

POWERON S.A. es una organizacin dedicada a brindar a nuestros clientes soluciones


integrales de calidad, eficientes y a tiempo, cumpliendo con todos los estndares y normas
nacionales e internacionales que la industria exige, retribuyendo satisfactoriamente la inversin de
nuestros accionistas siendo una compaa social y ambientalmente responsable con su entorno que
aporta al desarrollo del pas. (Calle, 2013)

1.3 VISIN

Es contar lo que la empresa quiere crear en su futuro o bien los objetivos que pretende
cumplir en este y sirve como punto meta hacia donde se dirige la organizacin.

Convertirse en la prxima dcada en una organizacin lder en la provisin de soluciones


integrales para la industria en los campos de accin que atendemos, guiados en nuestros principios
corporativos y los factores claves de xito, trabajando en armona con el medio ambiente y de forma
socialmente responsable.

1.4 VALORES CORPORATIVOS

Los valores son indispensables para la formacin de empresas y de personas, por cuanto
permiten el correcto funcionamiento y aplicacin de polticas, normas y reglamentos para cumplir
metas propuestas.

A continuacin se detalla los valores con los que cuenta la compaa Poweron S.A.:

Integridad.- Es hacer lo que se dice


Innovacin.- Es el sentido de hacer nuevas propuestas o inventos con el objeto de mantener a la
organizacin a la vanguardia.
Excelencia.- Es un talento o cualidad de lo que es extraordinariamente bueno o excede lo normal.
4
Mejora continua.- Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del
proceso y posibilidad de mejora para llegar a la calidad total.
Trabajo en equipo.- Es una condicin de trabajo tipo psicolgico, que logra mayor motivacin en
los trabajadores y mejores resultados de rendimiento.
Responsabilidad Social.- Es un compromiso u obligacin que se tiene con la sociedad, contrastando
el impacto que tiene tomar una decisin.
Enfoque al cliente.- Es una poltica con la cual cada decisin es pensada en el cliente.
Compromiso ambiental.- Es la responsabilidad de la organizacin con el ambiente, la cual se
fundamenta en hechos visibles.

1.5 POLTICAS

POLTICAS ADMINISTRATIVAS
Son postulados internos que regulan las actividades del departamento administrativo de la empresa.
Las polticas administrativas ms importantes son las siguientes:

Compras.- Esta tiene por objeto normar el procedimiento que se debe seguir para comprar un
bien o servicio, as como establecer los documentos y procedimientos de control interno
necesarios para el funcionamiento adecuado del procedimiento; como por ejemplo: los lmites
de autorizacin del monto de compra por cada gerencia, fechas de recepcin de solicitudes de
compra entre otros. La poltica est vigente desde el 24 de octubre del 2013 sin fecha de
caducidad.

Llamadas telefnicas.- La presente poltica pretende de forma general normar el uso de los
equipos de telecomunicaciones, su mantenimiento, la seguridad y reposicin de los mismos, la
misma se encuentra vigente desde el 01 de julio 2013 sin fecha de caducidad.

Aprobacin crdito.- Est poltica proporciona las lineamientos para que un cliente potencial
de la empresa solicite crdito en el pago del bien o servicio recibido por parte de Poweron, la
compaa debido al ciclo de efectivo que tiene no puede proporcionar un crdito mayor a 45
das. La poltica est vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.

Uso de recursos ambiental.- Esta norma interna tiene por objeto ser la directriz para
el uso adecuado de los recursos a fin de minimizar el impacto ambiental; un ejemplo

5
de esta es que obliga a que siempre se efecten las impresiones con hojas recicladas a
menos que por causa de fuerza mayor no sea posible hacerlo.
La poltica est vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.

Reposiciones por movilizacin.- El objetivo de este plan de accin es regular la disponibilidad


de recursos para movilizaciones dentro y fuera de la ciudad, as como por las funciones
inherentes al cargo que cada persona representa.
La poltica est vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.

tica y responsabilidad para proveedores y contratistas.- Esta poltica fue diseada para
asegurar las mejores relaciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional del personal bajo
responsabilidad de nuestros proveedores y contratistas, a travs del cumplimiento de leyes,
normas y reglamentos que regulan las actividades laborales en nuestro pas.
La poltica est vigente desde el 12 de marzo del 2013 sin fecha de caducidad.

Control vehicular y manejo defensivo.- El objetivo de esta poltica es precautelar la seguridad


y salud de los trabajadores y contratistas que requieren movilizarse para cumplir con sus
funciones propias del cargo.

POLTICAS FINANCIERAS Y CONTABLES

Son postulados internos que regulan las actividades del departamento financiero-contable de la
empresa. Las polticas financieras y contables ms importantes son las siguientes:

Valoracin de inventarios .- Esta poltica tiene por objeto establecer el mtodo con el cual se
valorar de forma adecuada los inventarios que tiene Poweron, la valoracin se realizar con
costos reales estableciendo como mtodo de valoracin el FIFO, se fundamenta en la norma
contable Seccin 13 NIIF PYMES.

Valoracin de propiedad planta y equipo.- Su objeto es establecer el mtodo con el cual se


valorar de forma adecuada las propiedades planta y equipo de Poweron, la valoracin se
realizar utilizando el modelo del costo, se fundamenta en la norma contable Seccin 17 NIIF
PYMES.

Provisiones, pasivos y activos contingentes.- Su objetivo principal es establecer el mtodo


con el cual se reconocer y revelar de forma adecuada las provisiones, pasivos y activos

6
contingentes de Poweron al momento de presentar los estados financieros, se basa en la norma
contable Seccin 21 NIIF PYMES.

Estimacin de ingresos ordinarios.- Esta poltica tiene por objeto establecer el mtodo con el
cual se reconocer los ingresos procedentes de la venta de bienes y la prestacin de servicios
en Poweron, se basa en la norma contable Seccin 23 NIIF PYMES.

1.6 OBJETIVOS

POWERON S.A es una organizacin dedicada a la generacin y provisin de soluciones


integrales para las necesidades de nuestros clientes en los sectores petrolero, minero y energtico, los
servicios que brindamos son: Importacin, comercializacin, venta, alquiler, arrendamiento
operacin, mantenimiento y reparacin de equipos especializados, maquinaria, grupos electrgenos,
centrales de generacin, partes, repuestos y componentes para el rea Petrolera, Minera y Energtica.

Es nuestra responsabilidad y compromiso:

Mejorar continuamente en el campo de la Calidad a travs de:

Asegurar todas nuestras actividades empresariales, implementando y cumpliendo con las


normas y estndares nacionales e internacionales asociados a nuestra lnea de negocio.
Cumplir y exceder los requerimientos de la industria;
Asegurar la eficacia del Sistema de Gestin a travs del cumplimiento de las polticas,
objetivos, metas organizacionales.
Asegurar la satisfaccin de nuestros clientes, usuarios y partes interesadas, a travs de una
atencin oportuna y personalizada enfocada al cumplimiento de los requisitos del cliente.

Renovar continuamente en el campo Ambiental a travs de:

La aplicacin de nuestra poltica de buen uso de los recursos y el cuidado del medio
ambiente.
Reciclaje y tratamiento de nuestros desechos con empresas especializadas en la recuperacin
y disposicin final de los mismos.
Determinacin de nuestros Aspectos e Impactos ambientales con la finalidad de
prevenir/mitigar la contaminacin, implantando programas de capacitacin, promocin,
comunicacin, toma de conciencia y gestin en el campo de Seguridad, Salud y Ambiente.
7
El respeto a todos los requisitos legales y reglamentarios, polticas, procedimientos,
estndares y buenas prcticas aplicables al cuidado de los recursos y el control ambiental.

Renovamos continuamente en el campo de la Seguridad y Salud Ocupacional a travs de:

La proteccin de la salud y seguridad de nuestros empleados y contratistas, previniendo


lesiones y enfermedades ocupacionales a travs de la identificacin los peligros y riesgos
asociados a las actividades a los que estn expuestos, estableciendo planes y programas de
preparacin ante situaciones de emergencia.
Manteniendo un personal altamente capacitado, comprometido y dedicado con el trabajo que
realiza.
El respeto a todos los requisitos legales y reglamentarios, polticas, procedimientos,
estndares y practicas aplicables a la seguridad y salud ocupacional.
Nos preocupamos continuamente de aportar al desarrollo social y comunitario a travs del
involucramiento en proyectos sociales que contribuyan a mejorar la calidad de vida de
sectores vulnerables de la poblacin, con los principios del desarrollo sostenible, y del
cuidado responsable del medio ambiente.

La Alta Direccin se compromete a proveer los recursos necesarios para el cumplimiento de la


presente poltica.

1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

El portafolio de servicios se compone de lo siguiente: (Martinez, 2014)

Alquiler de grupos electrgenos


Alquiler de tableros de sincronismo
Alquiler de tableros de transferencia
Alquiler de tanques de almacenamiento para combustible
Servicios de mantenimiento de grupos electrgenos
Servicios de mantenimiento de tableros de sincronismo
Servicios de mantenimiento de tableros de transferencia
Venta de grupos electrgenos desde 100 hasta 400 KVA de potencia.
Venta de repuestos para grupos electrgenos.

8
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades


de la organizacin. Constituye la arquitectura o formato organizacional que asegura la divisin y
coordinacin de las actividades de los miembros de la organizacin. La estructura organizacional es
la espina dorsal de la organizacin, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes.
(Chiavenato, 2004, pg. 367)

1.8.1 Organigrama Estructural

El organigrama estructural representa el esquema bsico de una organizacin, lo cual permite


conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir sus unidades administrativas y la
relacin de dependencia que existe entre ellos (Vasquez, 2007, pg. 262) , as como los niveles de
jefaturas y jerarquas.
El organigrama estructural es la representacin grfica de las areas que integran una organizacin,
de esta manera permitiendo conocer los niveles jerrquicos y la relacin entre cada uno de ellos.

9
.

Figura 1-6 Organigrama estructural actual Poweron S.A.

Organigrama estructural en el cual se visualiza la distribucin de la compaa. En archivo Sistema Integrado de Gestin-Misin Visin
Organigrama mapa procesos Poweron S.A.

10
1.8.2 Organigrama Funcional

El organigrama funcional parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad


administrativa se detalla las funciones principales bsicas. Al detallar las funciones se inicia por las
ms importantes y luego se registran aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigramas
se determina que es lo que hace, pero no como se hace (Vsquez, 2007, pg. 263) el objetivo es mostrar las
actividades y las relaciones que existen entre las diferentes unidades por esta razn incluye la
descripcin de las actividades realizadas por cada rea.

Para mayor facilidad y conocimiento se detalla a continuacin la funcionalidad de cada


departamento.

Junta de Accionista
Su funcin general es la de aprobar los informes que presentan el Gerente y Comisario acerca
de su administracin y control de los negocios sociales en el ltimo ejercicio econmico, tomar
decisiones de alto impacto para la organizacin y designar funcionarios segn lo estipule el estatuto
social.

Sus funciones especficas son:

Conocer las cuentas, el balance y los informes que presentaran el Gerente y el Comisario
acerca de su administracin y control de los negocios sociales en el ltimo ejercicio
econmico.

Resolver acerca de la distribucin de los beneficios sociales y de la formacin de reservas.

Proceder a la designacin de los funcionarios cuya eleccin y fijacin de remuneraciones


correspondan segn el estatuto.

Presidente Ejecutivo

Su funcin principal es la de hacer cumplir la ley, los estatutos de la compaa y las


resoluciones de la junta general de accionistas. Subrogar al Gerente en caso de falta, ausencia o
impedimento de este.
Sus funciones especficas son:

11
Cumplir y hacer cumplir la ley, los estatutos y las resoluciones de la Junta General de
Accionistas

Presidir las sesiones de la Junta General

Suscribir conjuntamente con el secretario las actas de las Juntas Generales

Suscribir conjuntamente con el Gerente los certificados provisionales y acciones que la


compaa entregar a los accionistas.

Subrogar al Gerente en caso de falta, ausencia o impedimento de este, sin requerir


autorizacin expresa, asumiendo para el efecto todas sus facultades y obligaciones.

Gerente General

Su funcin primordial es la de ejercer la representacin legal, judicial y extrajudicial de la


compaa, adems tiene los ms amplios poderes de administracin y manejo de los negocios
sociales, cuidar de la buena marcha del negocio, resolviendo lo que estime necesario para su mejor
funcionamiento y administracin.

Sus funciones detalladas son:

Cuidar de la buena marcha de la compaa, resolviendo lo que estime necesario para su mejor
funcionamiento y administracin.

Nombrar, remover y fijar la remuneracin de gerentes internos de la compaa que no tengan


la representacin legal.

Cumplir con las instrucciones que le imparta la Junta General de Accionistas e impartir
instrucciones a los Gerentes Internos si los hubiere.

Realizar todos los actos e administracin y gestin diaria de las actividades de la compaa,
orientadas a la consecucin de su objetivo.

Contralora

12
Su funcin vital es ejercer control sobre todas las actividades que se desarrollan en la
empresa, sus acciones se fundamentan en el sistema de control interno aplicado. Revisa y aprueba la
informacin contable financiera previo a su aprobacin por Gerencia General.
Sus funciones especficas son:

Elaborar el programa de auditora interna para los diferentes departamentos de la empresa.

Responsable del establecimiento y funcionamiento adecuado de los sistemas de control


interno.

Coordinar conjuntamente con el departamento financiero el proceso de Auditora financiera


externa.

Tcnico Externo Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)

Su funcin general es vigilar el cumplimiento total de las normas de salud y seguridad


ocupacional, controlar la ocurrencia de incidentes y accidentes de trabajo, as como disear polticas
que promuevan la salud y seguridad ocupacional de empleados y contratistas.

Sus funciones a detalle son:

Realizar auto auditoras de cumplimiento en las normas de salud y seguridad ocupacional.

Llevar estadsticas sobre la ocurrencia de incidentes y accidentes de trabajo.

Elaborar polticas que permitan prevenir accidentes e incidentes de trabajo.

Departamento de Recursos Humanos

Su funcin trascendental es buscar el personal requerido por las diferentes reas de la


organizacin, as como disear polticas que permitan seleccionar, capacitar y evaluar a las mismas.
Tambin es su responsabilidad desarrollar, supervisar y coordinar la imagen corporativa y plan de
comunicacin interna.

Sus funciones especficas son:

13
Responsable por la planificacin, direccin y evaluacin de sistemas y programas
relacionados con la vinculacin, mantenimiento, desarrollo y realizacin personal de los
recursos humanos de la compaa.

Disear polticas adecuadas que permitan mantener un ambiente de trabajo saludable.

Coordinar actividades para la organizacin y control de los registros sobre el personal y


seguros mdicos.

Departamento Financiero

Su funcin vital es manejar eficientemente los recursos a travs de polticas financieras-


contables adecuadas que permitan asegurar la ejecucin de las actividades productivas en todo
momento.
Sus funciones a detalle son:
Gestionar la obtencin de recursos monetarios a travs de la realizacin de la cartera de
forma oportuna, mercados financieros, venta de activos y otras formas similares.

Preparar los estados financieros razonables y confiables de forma oportuna.

Cumplir con el pago de diferentes obligaciones tales como: sueldos, proveedores, seguridad
social, tributos, obligaciones financieras y con los accionistas.

Departamento Administrativo

Su funcin principal es vigilar el adecuado funcionamiento empresarial en la parte


administrativa, entendindose como tal a un adecuado sistema de informacin, registro, archivo de
documentos; y el mantenimiento de las instalaciones fsicas.

Sus funciones especficas son:

Efectuar la gestin de compras, calificacin y evaluacin de proveedores, planificacin de


compras, ejecucin de compras; mantener contacto con nuevas fuentes de abastecimiento.

Gestin Administrativa, brindar soporte administrativo y logstico, asegurar la


disponibilidad de la infraestructura.

14
Responsable de mantener los equipos y bienes asegurados en plizas de acuerdo a los ramos
solicitados por la Gerencia General.

Departamento de Gestin Integrada

Su funcin general es aasegurar el debido control de documentos y registros identificando


los procesos que interactan dentro de Poweron S.A., para garantizar una adecuada aplicacin del
Sistema de Gestin Integrado ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001.

Sus funciones a detalle son:

Dar a conocer las normas y procedimientos del SGI.

Asegurar una comunicacin efectiva entre funcionarios y trabajadores relacionados con el


Sistema de gestin; garantizar que las comunicaciones externas y las quejas de partes
interesadas sean analizadas y tramitadas de acuerdo a su naturaleza.

Informar a la Gerencia sobre el desempeo del SGI y de cualquier necesidad de mejora y


de recursos

Departamento Comercial

Su funcin primordial es la responsabilidad funcional de las actividades comerciales de la


empresa, entendindose como tal al manejo integral de los servicios y productos de la compaa en
el mercado que se desarrolla.

Sus funciones a detalle son:


Buscar clientes potenciales que permitan desarrollarnos de forma integral en los servicios y
productos que ofrecemos.

Posicionar a la empresa en el mercado que se encuentra, mediante el diseo de polticas de


marketing que permitan cumplir la visin estratgica de la empresa.

Responsable de la Imagen Corporativa, su planificacin, en coordinacin con RR.HH.


Fidelizacin con clientes nuevos y existentes.

15
Departamento de Proyectos

Su funcin de forma general es ejecutar la fase pre-operativa de un contrato o proyecto,


incluyndose en esta toda los procesos tcnicos necesarios hasta que el proyecto pase a una fase
operativa.

Sus funciones especficas son:

Elaborar nuevos proyectos, para lo cual recopila informacin necesaria, efecta diseos y/o
rediseos, y sus presupuestos respectivos.

Controla la ejecucin de las compras de materiales requeridos.

Identificar los peligros y riesgos en los nuevos proyectos y generar controles

Departamento de Operaciones

Su funcin general es disear y ejecutar diversas estrategias para el desarrollo de la operacin


de la compaa integrando las actividades de las reas: Administrativa, Proyectos, Planificacin,
Control y HSE, para generar un trabajo en equipo que permita el adecuado desarrollo de los contratos
vigentes.

Sus funciones especficas son:

Operar los proyectos recibidos del departamento del mismo nombre

Mantener la disponibilidad de unidades, brindando confiabilidad para atender de manera


eficiente y eficaz los actuales contratos.

Atender los requerimientos del cliente de manera oportuna para obtener un alto grado de
satisfaccin y aceptacin.

Departamento de Gestin de Mantenimiento y Activos

Su funcin general es desarrollar la gestin de mantenimiento de los activos fijos


productivos.

16
Sus funciones especficas son:

Programar de forma oportuna los mantenimientos generales y especiales de toda la


maquinaria.

Buscar nuevas alternativas que permitan disminuir los costos de mantenimiento sin tener que
reducir el perodo de vida til de las maquinarias.

Brindar un servicio de calidad en el mantenimiento de los equipos supervisando la operacin


en campo.

1.8.3 Organigrama de Posicin del Personal

Este organigrama tambin constituye una variacin del organigrama estructural y sirve para
representar, en forma objetiva, la distribucin del personal en las diferentes unidades administrativas.
Se indica el nmero de cargos, la denominacin del puesto y la clasificacin en caso de haberla. En
algunos casos se puede incluir la numeracin de cada puesto y an el nombre del funcionario que lo
desempea (Vasquez, 2007, pg. 265)
El organigrama de posicin del personal permite la denominacin de los puestos de cada rea de la
organizacin.

17
Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A.

Organigrama de personal en el cual se observa las personas que ocupan los diferentes cargos en la compaa. En archivo Sistema Integrado de Gestin-
Misin Visin Organigrama mapa procesos Poweron S.A.
18
CAPTULO II

2 ANALISIS SITUACIONAL

2.1 ANALISIS EXTERNO

El anlisis externo comprende estudiar el entorno en el cual se desarrolla la empresa para


definir y precisar las oportunidades y amenazas a las que se encuentra expuesta.

2.1.1 Anlisis del macro ambiente

La empresa y todos los dems actores operan en un macro entorno ms amplio de fuerzas
que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa (Kotler & Armstrong, 2008,
pg. 68)
Las seis fuerzas principales del macro entorno son: demogrficas, econmicas, naturales,
tecnolgicas, polticas, culturales.

2.1.1.1 Aspecto Poltico

Desde el inicio de su vida repblica a mediados del siglo XIX, la poltica Ecuatoriana se ha
caracterizado por ser inestable, la cual dio origen a constantes revoluciones a lo largo del siglo XIX
y XX. El siglo XX estuvo marcado por situaciones importantes como la Revolucin Liberal,
conflictos limtrofes con el Per y la conformacin de dictaduras militares.En 1979, el pas volvi
al sistema democrtico, aunque la inestabilidad poltica entre 1996 y1999, el feriado bancario
decretado por Jamil Mahuad llev al pas a una crisis econmica, poltica y social, que causo como
resultado la dolarizacin de su economa el 09 de enero del ao 2000.

Desde 1980 hasta el ao 2006 la tendencia poltica econmica del Ecuador fue el
neoliberalismo.
El neoliberalismo parte del principio promulgado por Adam Smith que seala la libertad econmica,
la busca del bienestar personal conduce al bienestar de toda la sociedad, por lo que manifiesta
perjudicial la injerencia del Estado en el desarrollo econmico, es decir promueve el libre juego e las
leyes de la oferta y demanda as como tambin de la vigencia de la libre competencia (Meza, 2000,
pg. 116)

19
El modelo neoliberal promueve la revalorizacin de los principios expuestos por los
economistas clsicos y neoclsicos. La poltica neoliberal persigue objetivos como: estabilizacin de
la economa a travs del control de la inflacin, reduccin del gasto pblico, privatizacin de
empresas pblicas, liberalizacin comercial y financiera, flexibilizacin laboral.

En noviembre de 2006, Rafael Correa fue electo como presidente para el perodo 2007-2014.
El margen electoral fue el tercero ms alto en el actual perodo constitucional y democrtico (1979-
2007), superado nicamente por las elecciones de Jaime Rolds (1979) y Sixto Durn Balln (1992).
El 15 de abril de 2007 se eligi a la Asamblea Constituyente, la que promulg una nueva Carta
Magna, vigente desde octubre de 2008. Debido a la nueva Constitucin, se tuvo que llamar a
elecciones generales para designar a las autoridades, siendo as como el presidente Correa en 2009
fue reelegido en su cargo, que desempea desde el 10 de agosto del mismo ao, debiendo terminarlo
el 24 de mayo de 2013. (Fundacion Wikimedia INC, 2014)

El modelo poltico del Ecuador desde el ao 2007 es denominado como socialismo del siglo
XXI de tendencia izquierdista, a travs del cual segn estadsticas publicadas por el Banco Central
del Ecuador ha logrado reducir la pobreza, a pesar de haber creado incertidumbre en el sector
empresarial.

La gestin del presidente de Ecuador, Rafael Correa, fue evaluada como sobresaliente en
un informe sobre la gestin de mandatarios elaborada por la consultora mexicana Mitofky (Agencia
Pblica de Noticias del Ecuador y Suramrica, 2013)

Figura 2-1 Calificacin de la gestin de Rafael Correa

Se visualiza la calificacin a la gestin del presidente Rafael Correa. En Agencia Pblica de Noticias
del Ecuador y Suramrica.

20
El crecimiento econmico del Ecuador durante el actual gobierno del Economista Rafael
Correa se ha caracterizado por el incremento en la explotacin de los recursos naturales, siendo uno
de los principales el petrleo. El incremento en la explotacin de los recursos naturales disminuye
las reservas de estos recursos, por ello el Gobierno Nacional fij como poltica hidrocarburfera
promover la exploracin de hidrocarburos para incrementar sus reservas y su explotacin racional.
Las metas de produccin en el largo plazo contemplan el desarrollo petrolero del suroriente
(Secretara de Hirocarburos, 2013)

Con la poltica hidrocarburfera del Gobierno Nacional de Rafael Correa el sector principal de
mercado de la compaa Poweron S.A. crecer considerablemente y estamos seguros que la lnea de
alquiler de grupos electrgenos ser ms demandada en los prximos aos en la Amazona de nuestro
pas.

2.1.1.2 Aspecto Econmico.

Nordhaus (2006) manifiesta que Economa es el estudio de cmo las sociedades utilizan
recursos escasos para producir bienes valiosos y distribuirlos entre diferentes personas (pg. 4)

La Economa ha sido dividida en dos ramas: microeconoma y macroeconoma.

Microeconoma es la rama que se ocupa del comportamiento e entidades individuales tales


como mercados, empresas y hogares.

Macroeconoma es la rama que se refiere al desempeo general de la economa, o estudia el


comportamiento de la economa como un todo.

Ambas ramas microeconoma y macroeconoma convergen para integrar el ncleo de la


economa moderna.

Algunos conceptos clave de la macroeconoma son: producto interno bruto, inflacin, empleo,
desempleo.

2.1.1.2.1 Producto Interno Bruto.

21
En PIB es el valor en precios corrientes de mercado del total de bienes y servicios finales
producidos dentro de un pas durante un ao. Hay dos maneras de medir el PIB. El PIB nominal se
mide a precios actuales de mercado y el PIB real se calcula a precios constantes o invariantes.

El PIB real es la medida de la produccin ms exactamente observada; funciona como el


pulso, cuidadosamente vigilado, de la economa de un pas.

Los pilares que sostienen el PIB de los Ecuatorianos

Segn cifras del Banco Central del Ecuador, nuestro pas ha crecido a una tasa promedio del
4%. Para seguir manteniendo este crecimiento el gobierno actual, presidido por el Economista Rafael
Correa, se ha planteado cambiar la matriz productiva. El cambio de la matriz productiva significa
mejorar la administracin de los recursos energticos y diversificar la produccin local con la
finalidad de aumentar el empleo, reducir las importaciones y lograr el crecimiento econmico.

Para que una economa crezca es necesario atraer las inversiones necesarias, crear la infraestructura
adecuada y que exista gente, empresas y pases que estn dispuestos a comprar lo que se produce
(Revista Lderes, 2014)

El PIB actual del Ecuador s refleja su realidad. Siempre, eso s, se debe analizar el PIB real,
no el nominal (que este ao es de USD 90 000 millones). El primero no est influenciado por la
inflacin, entonces permite saber si el pas produjo ms bienes o servicios o si simplemente el
crecimiento fue fruto de un aumento de precios". Por ello es que, separando la incidencia petrolera y
las actividades pblicas, se puede dibujar un panorama de cmo los sectores privados aportan a que
el PIB siga alimentndose, va mayor produccin. En este escenario, la construccin, que ha sido uno
de los pilares del crecimiento del pas en los ltimos aos, contina siendo el de mayor incidencia
dentro del aporte al PIB. "Aunque en el ltimo ao se siente que la actividad de la construccin no
crece a ritmos de aos anteriores, an sigue siendo importante. Pero creo que, en general, es algo que
va tambin de la mano con el menor ritmo de crecimiento de la economa en su conjunto", seala el
ingeniero Gonzalo Zurita. Y la situacin para el 2013, conforme las previsiones del Banco Central,
parece tornarse an ms lenta, ya que se espera que la construccin crezca solo 6%. Mientras que
otros sectores, al menos este ao, ocuparn lugares estelares en el sostn del motor econmico. Entre
ellos est el de la elaboracin de aceites y grasa vegetal (crecer al 11%), de bebidas (12%), muebles
(10,9%), entre otros. Sin embargo, en su conjunto, los sectores tradicionales continuarn siendo la
columna vertebral de la economa.

22
De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por el Banco
Central del Ecuador (BCE), el Producto Interno Bruto (PIB) tuvo un crecimiento anual de 4.5% en
el ao 2013 con respecto a 2012, ubicando al pas como una de las economas con mejores resultados
en la regin.

El resultado del crecimiento se explica mayoritariamente por el desempeo del sector no


petrolero, que registr un crecimiento anual de 4.9%, llegando a representar el 85.4% del total del
PIB 2013. De su parte, el valor agregado petrolero tuvo un crecimiento anual de 1.4%.

Figura 2-2 Valor agregado petrolero y no petrolero

Se visualiza la variacin del valor agregado petrolero y no petrolero. En Boletn Econmico del
Banco Central del Ecuador

Como se puede observar el porcentaje de aportacin de valor agregado del sector no petrolero
para el periodo 2013 ha presentado un decremento del 1.2%, con la poltica gubernamental de
cambio de la matriz productiva se espera que este porcentaje mejore y cambie su tendencia, al
crecimiento.

2.1.1.2.2 Inflacin.

Es el incremento de los precios de bienes y servicios, en un tiempo determinado, en relacin


a una moneda o al poder adquisitivo.

23
La inflacin ocurre cuando el nivel general de precios se eleva. En la actualidad, calculamos
la inflacin mediante el uso de los ndices de precios, esto es, promedios ponderados de los precios
de miles de productos individuales.
La inflacin tiende a reducir la cantidad que usted puede comprar con su dinero (Nordhaus,
2006, pg. 270)

La inflacin es medida estadsticamente a travs del ndice de Precios al Consumidor del


rea Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores
de estratos medios y bajos, establecida a travs de una encuesta de hogares.
Es posible calcular las tasas de variacin mensual, acumuladas y anuales; estas ltimas pueden ser
promedio o en deslizamiento.

Desde la perspectiva terica, el origen del fenmeno inflacionario ha dado lugar a polmicas
inconclusas entre las diferentes escuelas de pensamiento econmico. La existencia de teoras
monetarias-fiscales, en sus diversas variantes; la inflacin de costos, que explica la formacin de
precios de los bienes a partir del costo de los factores; los esquemas de pugna distributiva, en los que
los precios se establecen como resultado de un conflicto social (capital-trabajo); el enfoque
estructural, segn el cual la inflacin depende de las caractersticas especficas de la economa, de su
composicin social y del modo en que se determina la poltica econmica; la introduccin de
elementos analticos relacionados con las modalidades con que los agentes forman sus expectativas
(adaptativas, racionales, etc.), constituyen el marco de la reflexin y debate sobre los determinantes
del proceso inflacionario.

La evidencia emprica seala que inflaciones sostenidas han estado acompaadas por un
rpido crecimiento de la cantidad de dinero, aunque tambin por elevados dficit fiscales,
inconsistencia en la fijacin de precios o elevaciones salariales, y resistencia a disminuir el ritmo de
aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflacin se propaga, resulta difcil que se le pueda
atribuir una causa bien definida. (Banco Central del Ecuador, 2014)

24
Figura 2-3 Inflacin mensual ltimos dos aos (2012-2014)

Inflacin mensual de julio 2012 a julio 2014. En Boletn Econmico del Banco Central del Ecuador

Como se puede observar la inflacin mensual en el Ecuador a julio 2012 se presenta con un 0.26
%, mientras que para el mismo periodo a junio 2013 se observa una desaceleracin en inflacin
del 0.14%, para junio 2014 est en un 0.10%. Para el ao 2013 la inflacin acumulada cerr en el
2.70%, presentndose como una desaceleracin con respecto al 2012 que fue de 4.16%. Para el ao
2014 el gobierno del Eco. Correa prev una inflacin anual acumulada del 3.20%.

Esta variable econmica afecta los costos de los todos los insumos y servicios como:
repuestos, lubricantes, arreglos elctricos, mecnicos, hidrulicos, este incremento en los precios
provocara que el valor del servicio prestado por Poweron tambin aumente.

2.1.1.2.3 Tasa de inters

Es el precio del dinero o pago estipulado, por encima del valor depositado, que
un inversionista debe recibir, por unidad de tiempo determinando, del deudor, a raz de haber usado
su dinero durante ese tiempo. Con frecuencia se le llama "el precio del dinero" en el mercado
financiero, ya que refleja cunto paga un deudor a un acreedor por usar su dinero durante un periodo.

25
En trminos generales, a nivel individual, la tasa de inters (expresada en porcentajes)
representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilizacin de una
suma de dinero en una situacin y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de inters es el precio
del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo en prstamo en una situacin
determinada (Fundacion Wikimedia INC, 2014)

Existen dos tipos de tasas de interes: la tasa activa o de colocacin, es la que reciben los
intermediarios financieros de los demandantes por los prstamos entregados; la tasa pasiva o de
captacin, es la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes del recurso.

Figura 2-4 Tasa activa de inters en Ecuador

Tasa de inters de agosto 2012 a julio 2014. En Boletn Econmico del Banco Central del Ecuador

Observamos que las tasas de inters se han encontrado estables durante 21 meses, a partir
del mes 22 que corresponde a julio 2014 la tasa de inters disminuye 0.54% y para julio 2014 fue del
8.21 %, siendo la ms alta en estos dos aos.

2.1.1.2.4 Desempleo

Un alto nivel de desempleo es un problema tanto econmico como social. El desempleo es


un problema econmico porque representa el desperdicio de un recurso valioso. Adems es un
26
problema social importante porque causa un enorme sufrimiento ya que los trabajadores
desempleados batallan con ingresos reducidos. Durante los perodos de franco desempleo, se
desbordan las dificultades econmicas, lo cual afecta el estado emocional de las personas y la vida
familiar. (Nordhaus, 2006)
En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de la tasa de desempleo en el Ecuador

Figura 2-5 Indicador de desempleo trimestral desde jun. / 2008

Tasa de desempleo en Ecuador. En Boletn Econmico del Banco Central del Ecuador

En marzo 2014 la tasa de desempleo total fue del 5.60 % de la PEA. La tasa de desempleo ms baja
de estos ltimos 8 aos fue en septiembre 2013, con el 4.55 % de la PEA.

2.1.1.2.5 Balanza de pagos

La balanza de pagos es un registro de todas las transacciones monetarias producidas entre un


pas y el resto del mundo en un determinado periodo.1 Estas transacciones pueden incluir pagos por
las exportaciones e importaciones del pas de bienes, servicios, capital financiero y transferencias
financieras. La balanza de pagos contabiliza de manera resumida las transacciones internacionales
para un perodo especfico, normalmente un ao, y se prepara en una sola divisa, tpicamente la divisa
27
domstica del pas concernido. Las fuentes de fondos para un pas, como las exportaciones o los
ingresos por prstamos e inversiones, se registran en datos positivos. La utilizacin de fondos, como
las importaciones o la inversin en pases extranjeros, se registran como datos negativos.

Cuando todos los componentes de la balanza de pagos se incluyen, el total debe sumar cero,
sin posibilidad de que exista un supervit o dficit. Por ejemplo, si un pas est importando ms de
lo que exporta, su balanza comercial estar en dficit, pero la falta de fondos en esta cuenta ser
contrarrestada por otras vas, como los fondos obtenidos a travs de la inversin extranjera, la
disminucin de las reservas del banco central o la obtencin de prstamos de otros pases. (INC,
Fundacion Wikimedia, 2014)

La balanza de pagos est formada de cuenta corriente, cuenta de capital, cuenta financiera,
cuenta de errores y omisiones.

Cuenta corriente.- La balanza por cuenta corriente registra los cobros y pagos procedentes
del comercio de bienes y servicios y las rentas en forma de beneficios, intereses y dividendos
obtenidos del capital invertido en otro pas

Cuenta de capital.- En sta se recogen las transferencias de capital y la adquisicin de activos


inmateriales no producidos. Las transferencias de capital engloban todas aquellas transferencias que
tienen como finalidad la financiacin de un bien de inversin, entre ellas se incluyen las recibidas de
organismos internacionales con el fin de construir infraestructuras.

Cuenta financiera.-Registra la variacin de los activos y pasivos financieros con el exterior.


Por tanto recoge los flujos financieros entre los residentes de un pas y el resto del mundo. Las
diferentes rbricas de la cuenta financiera recogen la variacin neta de los activos y pasivos
correspondientes.

Cuenta de errores y omisiones.- La cuenta de errores y omisiones abarca lo que se conoce


como el capital no determinado, es un ajuste por la discrepancia estadstica de todas las dems
cuentas de la balanza de pagos.

El sistema de anotacin de la balanza de pagos es de partida doble, es decir, cada anotacin


tiene su contrapartida, por lo que si la informacin estadstica es correcta el saldo es cero, en la
prctica no es as, por lo que, debido a las deficiencias en los sistemas de informacin, resulta
necesario utilizar esta partida para corregir las diferencias.

28
Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB)

Movimiento de la balanza de pagos durante 7 trimestres. En Balanza de pagos Banco Central del
Ecuador.

El saldo de la Balanza de Bienes registr un supervit de USD 598.8 millones en el primer


trimestre de 2014 frente a un supervit de USD 51.6 millones en el cuarto trimestre de 2013 y un
dficit de USD -16.8 millones en el primer trimestre de 2013.

En cuanto a las exportaciones no petroleras, se destaca el incremento de 27.8% de las


exportaciones primarias no tradicionales que aumentaron de USD 489.0 millones a USD 625.0
millones; y, de 12.2% de las exportaciones de camarn que pasaron de USD 565.8 millones a USD
634.9 millones, en el primer trimestre de 2014 respecto al cuarto trimestre de 2013.

En el mbito de las importaciones sobresale la reduccin de las importaciones de bienes de


consumo no duradero en -22.6%; y, de bienes de consumo duradero en -19.9% con relacin al
trimestre anterior. Con respecto al primer trimestre de 2013, las importaciones totales se redujeron
en -3.0%.

En el primer trimestre de 2014, las exportaciones no petroleras alcanzaron un total de USD


3,043.7 millones, valor que representa un crecimiento de 4.8% con respecto al trimestre anterior
(USD 2,904.2 millones) y de 14% con relacin a igual perodo de 2013. En relacin al primer
trimestre de 2013, se destaca el desempeo de las exportaciones de camarn que pasaron de USD
333.1 millones a USD 634.9 millones (incremento de 90.6%); de atn y pescado que variaron de
USD 74.4 millones a USD 79.2 millones; y, de las exportaciones primarias no tradicionales, que
aumentaron de USD 473.5 millones a USD 625.0 millones (incremento de 32.0%).

29
En lo referente a las exportaciones petroleras, se registr un aumento de 4.7% con relacin
al trimestre anterior, debido principalmente a una subida en el precio del crudo ecuatoriano en el
mercado internacional, que pas de USD 89.0 por barril en el cuarto trimestre de 2013 a USD 95.3
por barril en el primer trimestre de 2014.

Por el lado de las importaciones de bienes, stas alcanzaron USD 6,229.2 millones en dicho
perodo, nivel menor al registrado en el trimestre anterior en -3.7% (USD 6,465.9 millones). Los
principales productos cuyas importaciones bajaron en este perodo son: bienes de consumo no
duradero (-22.6%) y bienes de consumo duradero (-19.9%).

El ingreso de remesas enviadas por migrantes desde el extranjero pas de USD 641.7
millones en el ltimo trimestre de 2013 a USD 584.8 millones en el primer trimestre de 2014, esto
representa una reduccin de -8.9% con relacin al trimestre anterior y un incremento de 5.9% frente
al primer trimestre de 2013 (USD 552.2 millones).

De acuerdo con los resultados mencionados, la Cuenta Corriente present un supervit de


USD 388.4 millones en el primer trimestre de 2014 frente a un dficit de USD -169.1 millones en el
primer trimestre de 2013 y de USD -187.3 millones en el cuarto trimestre de ese ao. Como se
constata, los resultados obtenidos en el perodo enero-marzo 2014 estuvieron determinados
principalmente por el saldo positivo de la Balanza de Bienes que pas de USD 51.6 millones a USD
598.8 millones; las Balanzas de Servicios y Renta disminuyeron sus dficit de USD -382.9 millones
a USD -325.7 millones; y, de USD -441.1 millones a USD -406.6 millones en relacin al trimestre
anterior, respectivamente.

Finalmente, en el primer trimestre de 2014, el saldo de la Cuenta de Capital y Financiera


present un resultado de USD -468.0 millones (0.5% del PIB). ( (Banco Central del Ecuador, 2014))

2.1.1.3 Aspecto Tecnolgico.

Este abarca todos los avances tecnolgicos y cientficos que intervienen en la eficiencia de
una organizacin. Durante finales del siglo XX e inicios del XXI los avances tecnolgicos mundiales
han proporcionado herramientas valiosas para que las empresas sean ms competitivas.
En el Ecuador el avance el desarrollo tecnolgico se est enfocando en el desarrollo del
software.

30
El desarrollo de software en el pas, ha estado principalmente centrado en software para
instituciones financieras en Ecuador y en el extranjero y, adems, empresas ecuatorianas han
proporcionado el software en espaol, para su inclusin en los productos de las empresas. (Metamorf,
2011)

En el sector energtico el avance tecnolgico ha permitido producir otra clase de


combustibles ms amigables con el medio ambiente, se los conoce como biocombustibles.

Un biocarburante o biocombustible es una mezcla de hidrocarburos que se utiliza como


combustible en los motores de combustin interna. Deriva de la biomasa, materia orgnica originada
en un proceso biolgico, espontneo o provocado, utilizable como fuente de energa.

Los combustibles de origen biolgico pueden sustituir parte del consumo en combustibles
fsiles tradicionales, como el petrleo o el carbn.

Los biocarburantes ms usados y desarrollados son el bioetanol y el biodiesel.

El bioetanol, tambin llamado etanol de biomasa, por fermentacin alcohlica de azcares


de diversas plantas como la caa de azcar, remolacha o cereales. En 2006, Estados Unidos fue el
principal productor de bioetanol (36% de la produccin mundial), Brasil representa el 33,3%, China
el 7,5%, la India el 3,7%, Francia el 1,9% y Alemania el 1,5%. La produccin total de 2006 alcanz
55 mil millones de litros.

El biodiesel, se fabrica a partir de aceites vegetales, que pueden ser ya usados o sin usar. En
este ltimo caso se suele usar colza, canola, los cuales son cultivados para este propsito. El principal
productor de biodiesel en el mundo es Alemania, que concentra el 63% de la produccin. Le sigue
Francia con el 17%, Estados Unidos con el 10%, Italia con el 7% y Austria con el 3%. (Fundacion
Wikimedia INC, 2014)

En nuestro pas todos los sectores productivos tienen mucho inters con el aspecto
tecnolgico, por cuanto en la actualidad el Gobierno Nacional a travs de varios instrumentos legales
otorga beneficios econmicos a las industrias que instalen tecnologa nueva que sea amigable con el
medio ambiente.
Poweron S.A. en el mediano plazo busca incursionar en la lnea de generacin de energa con
motores a gas, actualmente trabaja con motores a disel.

31
2.1.1.4 Aspecto Legal.

Este contiene las leyes, reglamentos, normas, resoluciones que regulan la actividad
empresarial de una organizacin.

Es importante que cada pas mantenga un control legal ya que es la nica forma de regular
la funcionalidad de una organizacin y proteger los intereses de todas las partes involucradas.

Poweron S.A. es una organizacin de Derecho Privado, con fines de lucro, de duracin
definida (99 aos), regulada por las disposiciones del Cdigo Civil, con personera jurdica y
patrimonio propio, est sujeta y regulada por los siguientes organismos de control :

Superintendencia de Compaas
Servicio de Rentas Internas.
Ministerio de Relaciones Laborales.
Ministerio del Ambiente
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

Estos organismos son los encargados de vigilar y controlar el funcionamiento de Poweron S.A., por
esta razn la compaa ejecuta su gestin cumpliendo normativas legales como:

Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador.


Cdigo de Trabajo.
Cdigo Tributario.
Cdigo de la Produccin
Ley Orgnica de Rgimen Tributario Interno.
Ley del RUC
Ley de Comprobantes de Venta y Retencin
Ley de Seguridad Social.
Ley del Sector Societario
Resoluciones emitidas por el Servicio de Rentas Internas
Resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales
Reglamentos emitidas por el Servicio de Rentas Internas
Ley de hidrocarburos

32
2.2 ANLISIS INTERNO

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un


estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan
identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre
el resto de sus competidores. (Fundacion Wikimedia INC, 2014)

2.2.1 Anlisis del micro ambiente


Son las fuerzas cercanas a la empresa: compaa, proveedores, intermediarios, mercado de
clientes, competidores y pblico que inciden en su capacidad de servir al cliente (Kotler &
Armstrong, 2008, pg. 65)

2.2.1.1 Clientes

Es definido como el usuario de la prestacin de un servicio o la venta de un bien. Existen


dos tipos de clientes, cliente interno y externo.

Cliente interno.- Vsquez (2002) indica que los clientes internos son personas vinculadas
directamente con la gestin de la organizacin.
Sus demandas son importantes para la planificacin y la mayora de ellas deben ser consideradas
para la formulacin de objetivos y estrategias.

Cliente externo.-Aquella persona natural o jurdica que realiza la transaccin comercial


denominada compra.

Los clientes externos son personas importantes para una organizacin, por tanto, sus puntos
de vista y demandas deben ser atendidos, en la medida de lo posible.

Las demandas de los clientes externos, permitir a la organizacin disponer de valiosa


informacin para disear y entregar productos y servicios de calidad.

Los principales clientes externos de Poweron S.A. son:

ARCOLANDS CIA. LTDA.


33
CONSORCIO CUYABENO
CONSORCIO PEGASO
CONSORCIO DGC
ENAP SIPETROL S.A.
GOMINE S.C.
IMPREXCOM CA.LTDA.
PETROAMAZONAS EP.
SERAQUIVE BAHO LEONARDO
TURBOBAKUZ S.A.

En la siguiente tabla observamos la cartera de clientes y los servicios prestados.

Tabla 2-1 Cartera de clientes y servicios ofrecidos

Cartera de clientes y servicios ofrecidos

Cliente Servicios prestados Direccin operaciones


ARCOLANDS CIA. LTDA. Consultoras en temas Orellana/ Francisco de
energticos Orellana/ El Coca
CONSORCIO CUYABENO Alquiler de grupos
electrgenos
CONSORCIO PEGASO Alquiler de grupos Orellana/ Francisco de
electrgenos Orellana/ Auca-Cononaco
CONSORCIO DGC Alquiler de grupos Sucumbos/Putumayo/Tarapoa
electrgenos Puerto El Carmen
ENAP SIPETROL S.A. Alquiler de grupos Orellana/ Francisco de
electrgenos Orellana/ Km12 1/2 Va Coca
Lago Agrio
GOMINE S.C. Consultoras administrativas Nayn, Calle Principal s/n
CC. Plaza del rancho. Of 104
IMPREXCOM CA.LTDA. Alquiler de grupos Orellana/ Francisco de
electrgenos Orellana/ Auca-Cononaco
PETROAMAZONAS EP. Alquiler de grupos Orellana/ Francisco de
electrgenos Orellana/ Auca-Cononaco
Venta de repuestos
SERAQUIVE BAHO Venta de grupos Pichincha/ Quito/Quito
LEONARDO electrgenos
TURBOBAKUZ S.A. Alquiler de grupos Pichincha/ Quito/Quito
electrgenos

Nota: Entrevista personal de ventas-Poweron S.A.

2.2.1.2 Proveedores

34
Los proveedores son un eslabn importante del sistema global de entrega e valor a los
clientes de la empresa. Son aquellos que proporcionan los recursos que la empresa necesita para
producir sus bienes y servicios.

Poweron S.A. ha clasificado sus proveedores en dos tipos, administrativos y operativos.


Los principales proveedores de Poweron S.A. son:

Proveedores administrativos:

ALIANZA COMPANIA DE SEGUROS Y REASEGUROS S.A


CORPORACIN LOGSTICA INTEGRAL S.A. CLISA ECUADOR

Proveedores operativos:

COMPAA DE SERVICIOS ENERCIF SERVICES S.A.


CONAUTO C.A.
CONSPETROIL CA. LTDA.
DISTRIBUIDORA ELECTRICA INDUSTRIAL S.A.
DISTRIBUIDORA ESPINOZA S.A.
ELECTRONICA NACIONAL S.A.
ENERGYPLAM CIA. LTDA.
IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A.
IMBAUTO S.A.
IMPORFILTRO CA. LTDA.
PLAT PART S.A.
PROAUTO C.A.
SPARTAN DEL ECUADOR PRODUCTOS QUIMICOS S.A

En la siguiente tabla tenemos los principales proveedores y los servicios y/o bienes que ofrecen.

35
Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos

Principales proveedores y servicios ofrecidos

Proveedor Servicios ofrecidos Direccin de


Operaciones
ALIANZA COMPANIA DE Seguros y reaseguros de los Pichincha/
SEGUROS Y activos de la empresa. Quito/Quito
REASEGUROS S.A
CORPORACIN LOGSTICA Agente afianzado, asesora en Pichincha/
INTEGRAL comercio exterior. Quito/Quito
S.A. CLISA ECUADOR
COMPAA DE SERVICIOS Alquiler de grupos electrgenos Orellana/ Francisco
ENERCIF SERVICES S.A. de Orellana/ El
Coca
CONAUTO C.A. Aceites y lubricantes para motor Pichincha/
Quito/Quito
CONSPETROIL CA. LTDA. Aceites y lubricantes para motor Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
DISTRIBUIDORA ELECTRICA Material elctrico Pichincha/
INDUSTRIAL S.A. Quito/Quito
DISTRIBUIDORA ESPINOZA S.A. Material de ferretera Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
ELECTRONICA NACIONAL S.A. Material elctrico Pichincha/
Quito/Quito
ENERGYPLAM CIA. LTDA. Repuestos para grupos Pichincha/
electrgenos Quito/Quito
IMPORTADORA INDUSTRIAL Repuestos y grupos electrgenos Orellana/ Francisco
AGRICOLA S.A. de Orellana/ El
Coca
IMBAUTO S.A. Mantenimiento vehculos Orellana/ Francisco
de Orellana/ El
Coca
IMPORFILTRO CA. LTDA. Filtros para motores y grupos Pichincha/
electrgenos Quito/Quito
PLAT PART S.A. Filtros para motores y grupos Pichincha/
electrgenos Quito/Quito
PROAUTO C.A. Mantenimiento vehculos Pichincha/
Quito/Quito
SPARTAN DEL ECUADOR Productos qumicos para Pichincha/
PRODUCTOS QUMICOS S.A. limpieza de grasas mecnicas Quito/Quito

Nota: Entrevista personal administrativo-Poweron S.A.

2.2.1.3 Competencia

Es la rivalidad entre las empresas que desean obtener mayor ganancia en un mismo mercado,
con respecto a una de esas empresas, conjunto de las que rivalizan con ella.

36
Competencia es el mecanismo fundamental en toda economa de mercado, que confronta a
la oferta (de productores y comerciantes) y la demanda (de clientes intermedios y consumidores).

Los demandantes buscan la mejor relacin entre calidad, servicio, atencin y precio del
producto o servicio que necesitan.

La competencia, constituye, un instrumento simple y eficaz para garantizar a los


consumidores un nivel excelente de calidad, servicio y precio de los productos y servicios.
Adems, la competencia lleva a las empresas a esforzarse en buscar la competitividad y la
eficiencia econmica generando una poltica comercial agresiva en los mercados nacional e
internacional. (Beltran, 2004, pg. 25)

En la siguiente tabla se muestra las principales empresas que son consideradas competencia
en el mercado donde opera Poweron S.A.

Tabla 2-3 Principales competidores y servicios ofrecidos

Principales competidores y servicios ofrecidos

Razn Social Servicios Ofrecidos


1. Alquiler de grupos
TERRIGENO GOLD MINE S.A. electrgenos y equipos
complementarios
1. Alquiler de grupos
electrgenos y equipos
COMPAA DE SERVICIOS PETROLEROS R.S. ROTH
complementarios
S.A.
2. Montaje de centrales de
generacin.
1. Venta y alquiler de grupos
electrgenos y maquinaria
pesada 2. Venta de
repuestos de grupos
IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A.
electrgenos y maquinaria
pesada 3. Reparaciones de
grupos electrgenos y
maquinaria pesada

Nota: Entrevista personal de ventas-Poweron S.A.

2.2.1.4 Agencias Reguladoras

Son entidades que monitorean el cumplimiento de la normativa vigente para cierta actividad
econmica.

37
Las Agencias que regulan la actividad econmica de Poweron S.A. son:

Agencia de Regulacin y Control Hidrocarburfero (ARCH)


Ministerio del Ambiente
Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC)

Agencia de Regulacin y Control Hidrocarburfero (ARCH)

Mediante Registro Oficial No.244 del 27 de Julio del 2010, se publica la Ley de
Hidrocarburos, segn el Artculo 11 se crea la Agencia de Regulacin y Control Hidrocarburfero,
como organismo tcnico-administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades
tcnicas y operacionales en las diferentes fases de la industria hidrocarburfera, que realicen las
empresas pblicas o privadas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburferas en
el Ecuador; Adscrita al Ministerio Sectorial con personalidad jurdica, autonoma administrativa,
tcnica, econmica, financiera, con patrimonio propio.

Su misin es garantizar el aprovechamiento ptimo de los recursos hidrocarburferos,


propiciar el racional uso de los biocombustibles, velar por la eficiencia de la inversin pblica y de
los activos productivos en el sector de los hidrocarburos con el fin de precautelar los intereses de la
sociedad, mediante la efectiva regulacin y el oportuno control de las operaciones y actividades
relacionadas. Su visin es ser reconocida como el garante pblico de los intereses constitucionales
del Estado en el sector Hidrocarburfero, gracias a su alto nivel tcnico-profesional, a su gestin
transparente y a su cultura de servicio y mejoramiento continuo. (Agencia de Regulacin y Control
Hidrocarburifero, 2010)

La Agencia de Regulacin y Control Hidrocarburfero (ARCH) regula parte de las


operaciones de Poweron, la regulacin est enfocada en el transporte y posesin de hidrocarburos.

La ARCH regulariza la tenencia de combustible en las instalaciones de Poweron. La


compaa Poweron debe renovar cada seis meses su permiso para mantener y transportar derivados
de petrleo

Ministerio del Ambiente

El Ministerio del Ambiente, en concordancia con lo estipulado por el pueblo ecuatoriano en


la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador de 2008, velar por un ambiente sano, el respeto
de los derechos de la naturaleza o pacha mama. Garantizar un modelo sustentable de desarrollo
38
ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que conserve la biodiversidad y
la capacidad de regeneracin natural de los ecosistemas, y asegure la satisfaccin de las necesidades
de las generaciones presentes y futuras.

Su misin es ejercer de forma eficaz y eficiente la rectora de la gestin ambiental,


garantizando una relacin armnica entre los ejes econmicos, social, y ambiental que asegure el
manejo sostenible de los recursos naturales estratgicos. Su visin es lograr que el Ecuador use
sustentablemente sus recursos naturales estratgicos para alcanzar el Buen vivir. (Ministerio del
Ambiente, 2010)

La actividad productiva de Poweron S.A. es regulada por el Ministerio del Ambiente a travs
de los siguientes instrumentos legales:

Ley de prevencin y control de la contaminacin ambiental codificacin (septiembre-2004)/


Captulo I de la prevencin y control de la contaminacin del aire/Artculo 1. En este artculo
manifiesta Queda prohibido expeler hacia la atmsfera o descargar en ella, sin sujetarse a las
correspondientes normas tcnicas y regulaciones, contaminantes que, a juicio de los Ministerios de
Salud y del Ambiente, en sus respectivas reas de competencia, puedan perjudicar la salud y vida
humana, la flora, la fauna y los recursos o bienes del estado o de particulares o constituir una
molestia. Por ello la actividad de generacin de energa a travs de grupos electrgenos que genera
CO2 est sujeta a la regulacin impuesta por el Ministerio del ambiente.

Ley de Gestin Ambiental (septiembre-2004) / Ttulo III Instrumentos de gestin ambiental/


Captulo II de la evacuacin de impacto ambiental y del control ambiental / Artculo 19.

En este artculo manifiesta Las obras pblicas privadas o mixtas y los proyectos de inversin
pblicos o privados que puedan causar impactos ambientales, sern calificados previamente a su
ejecucin, por los organismos descentralizados de control, conforme el Sistema nico de Manejo
Ambiental, cuyo principio rector ser el precautelatorio Por ello la actividad de generacin de
energa a travs de grupos electrgenos debe ser calificada en una categorizacin ambiental
establecida por el Ministerio del ambiente.

Acuerdo Ministerial No 026 (mayo-2008)/ Art. 1. En este artculo se manifiesta que Toda
persona natural o jurdica, pblica o privada, que genere desechos peligrosos deber registrarse en el
Ministerio del Ambiente, de acuerdo al procedimiento de registro de generadores de desechos
peligrosos determinado en el Anexo A.

39
La actividad de generacin de energa a travs de grupos electrgenos genera desechos
peligrosos y se encuentra registrada como generador de desechos peligrosos en el Ministerio del
ambiente. Los desechos peligrosos de Poweron S.A. son aceites y lubricantes usados, los mismos
que son tratados por gestores calificados por el Ministerio del ambiente.

Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC)

Este organismo de control apareci con la publicacin de la Ley de Rgimen del Sector
Elctrico el 10 de Octubre de 1996 y surgi como respuesta a la necesidad de reformular el grado de
participacin estatal en este sector. La LRSE Plantea como objetivo proporcionar al pas un servicio
elctrico de alta calidad y confiabilidad, para garantizar su desarrollo econmico y social, dentro de
un marco de competitividad en el mercado de produccin de electricidad.
Lo anteriormente dicho, estar orientado fundamentalmente a brindar un ptimo servicio a
los consumidores y a precautelar sus derechos, partiendo de un serio compromiso de preservacin
del medio ambiente.

La LRSE cre El Consejo Nacional de Electricidad -CONELEC-, como persona jurdica de


derecho pblico con patrimonio propio, autonoma administrativa, econmica, financiera y
operativa, que comenz a operar el 20 de noviembre de 1997, una vez promulgado el Reglamento
General Sustitutivo de la LRSE.

De esta manera, el CONELEC se constituye como un ente regulador y controlador, a travs


del cual el Estado Ecuatoriano puede delegar las actividades de generacin, transmisin, distribucin
y comercializacin de energa elctrica, a empresas concesionarias.
Adems, el CONELEC tiene que elaborar el Plan de Electrificacin, que ser obligatorio para el
sector pblico y referencial para el sector privado.

Su misin es regular, planificar y controlar los servicios pblicos de suministro de energa


elctrica y de alumbrado pblico general, en beneficio de la ciudadana ecuatoriana, promoviendo su
prestacin con alta calidad, precios justos y responsabilidad socio ambiental.
Su visin es ser reconocidos por ser el mejor organismo de regulacin y control de servicios pblicos
en el Ecuador. (Consejo Nacional de Electricidad, 2015)

El Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC) a travs de su Reglamento Ambiental para


Actividades Elctricas (R.O. 396 del 23-08-2001) en el artculo 3, incluye a Poweron S.A. como
actor del sistema elctrico debido a su actividad de generacin. Y al estar incluido dentro del sistema
deber cumplir con toda la normativa vigente para el rea elctrica.
40
2.3 ANLISIS DE CAPACIDADES

Constituye un mecanismo para calificar las fortalezas y debilidades de una organizacin, es


decir se analiza de forma estratgica a la organizacin involucrando todos los factores que intervienen
en su operacin.

2.3.1 Anlisis de la capacidad financiera

Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte econmica de la
organizacin, entre las ms importantes tenemos: margen financiero, rotacin de la cartera, rotacin
de inventarios, ndice de liquidez, margen de rentabilidad, etc.

La capacidad financiera, se obtiene al analizar la liquidez, rentabilidad, endeudamiento y la


gestin en la organizacin.
En la siguiente tabla observamos los indicadores financieros ms importantes de la compaa
Poweron S.A.

Tabla 2-4 ndices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A

ndices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A.

Indicador I Trimestre II Trimestre Meta

1. NDICE DE LIQUIDEZ (CORRIENTE) 1.15 1.20 1.60

2. NDICE DE LIQUIDEZ (PRUEBA CIDA) 0.69 0.72 1.14

3. NDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0.76 0.75 0.70

4. NDICE DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL 2.38 2.98 2.00

5. NDICE DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.25 0.27 0.18

6. NDICE DE ROTACION CUENTAS POR COBRAR 89.42 97.86 60

Nota: Departamento Financiero-Poweron S.A.

41
Tabla 2-5 ndices ideales para Poweron S.A. ao 2014

ndices ideales para Poweron S.A. ao 2014

Indicador Meta
1. NDICE DE LIQUIDEZ (CORRIENTE) 1.60
2. NDICE DE LIQUIDEZ (PRUEBA CIDA) 1.14
3. NDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0.70
4. NDICE DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL 2.00
5. NDICE DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.18
6. NDICE DE ROTACION CUENTAS POR COBRAR 60

Fuente: Departamento Financiero-Poweron S.A.

Anlisis:

Al comparar los ndices obtenidos de la organizacin con el benchmark de la industria,


determinamos lo siguiente:

Debilidades:
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez corriente
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo con los activos corrientes ms
lquidos - prueba cida.
Sobre endeudamiento de sus activos totales
Sobre endeudamiento patrimonial
Falta de rotacin de sus cuentas por cobrar

Fortalezas:
Rentabilidad superior a la establecida en el mercado

2.3.2 Anlisis de la capacidad de produccin

El estudio de esta capacidad es fundamental para la gestin empresarial por cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organizacin y as tener
oportunidad de optimizarlos. Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte
productiva de la organizacin entre las ms importantes tenemos: capacidad instalada, capacidad
utilizada, porcentaje de desperdicios.

42
Tabla 2-6 Grupos electrgenos disponibles por potencia (Julio / 2014)

Grupos electrgenos disponibles por potencia (Julio / 2014)

Cantidad de
equipos
Rango de potencia operativa disponibles
127-250 8
251-374 1
375-498 4
499-622 6
622-745 16
746-869 2
869-991 5
> 991 5
Total general 47

Nota: Departamento de Operaciones-Poweron S.A.

127-250 251-374 375-498 499-622


622-745 746-869 869-991 > 991

13% 14% 3%

10% 7%
3%
13%

37%

Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA)
Representacin estadstica del porcentaje de equipos en modo operando, agrupados por potencia
KVA

Observacin:

El 37 % de los equipos en estado operativo corresponden a las potencias ente 622 y 745
KVA

43
Conclusin:

El servicio de alquiler de grupos electrgenos de las potencias ente 622 y 745 KVA es una
fortaleza de Poweron.

Tabla 2-7 Grupos electrgenos disponibles por marca (Julio/ 2014)

Grupos electrgenos disponibles por marca (Julio/ 2014)

Cantidad de
Marca del equipo equipos
CATERPILLAR 28
CUMMINS 8
CYMASA 10
DOOSAN 1
Total general 47

Nota: Departamento de Operaciones-Poweron S.A.

2%

CATERPILLAR
21% CUMMINS

CYMASA

DOOSAN
17% 60%

Figura 2-8 Cantidad de equipos por marca.


Representacin estadstica del porcentaje de participacin de las marcas que forman la flota de
equipos de la compaa.

Observacin:

44
El 60 % del total de equipos (grupos electrgenos) corresponden a la marca
CATERPILLAR, los cuales son muy valorados en el mercado

Conclusin:

La mayor parte de equipos (grupos electrgenos) son de marca CATERPILLAR, la misma


que es muy apreciada en el mercado y constituye una fortaleza de Poweron.

45
Tabla 2-8 Grupos electrgenos por su estado (Julio / 2014)

Grupos electrgenos por su estado (Julio / 2014)

Cantidad de Cantidad de
equipos en estado equipos en estado
Rango de potencia operativa operativos standby
127-250 4 4
251-374 1 0
375-498 2 2
499-622 4 2
622-745 11 5
746-869 1 1
869-991 3 2
> 991 4 1
Total general 30 17

Nota: Departamento de Operaciones-Poweron S.A.

12
10
8
6 Cantidad de equipos en
estado operativos
4
Cantidad de equipos en
2
estado standby
0

Figura 2-9 Grupos electrgenos por su estado (julio/ 2014).


Representacin estadstica de la cantidad de equipos agrupados por su potencia instalada KVA y su
estado de operacin

Observacin:

Once equipos de la potencia 622 a 745 KVA son la mayor cantidad de equipos que se
encuentran en estado operativo y representan el 37 % del total de equipos en estado
operativo.

Conclusin:

46
Poweron tiene la mayor parte de sus equipos de 622 a 745 KVA en estado operativo.

Anlisis:

Al revisar la informacin obtenida sobre la capacidad operativa determinamos lo siguiente:

Debilidades:

La compaa no tiene la capacidad suficiente para reemplazar equipos mayores a 991 KW


que eventualmente pudieran daarse.

El 21% de la flota de grupos electrgenos no tiene servicio tcnico y de repuestos en la


provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de clientes de
Poweron S.A.

Fortalezas:

El 60% de la flota de grupos electrgenos tiene servicio tcnico y de repuestos en la


provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de clientes de
Poweron S.A.
El 34% de la flota de grupos electrgenos est constituido por equipos de 622 a 745 KW,
esta potencia tiene alta demanda en el mercado donde opera Poweron.

2.3.3 Anlisis de la capacidad de comercializacin

Son todos los aspectos relacionados con la venta del producto y que definen su capacidad
competitiva. Los aspectos ms relevantes son: calidad del producto, participacin en el mercado,
canales de distribucin, precios, publicidad, portafolio de productos, entre otros.

47
Excelente Bueno Regular Malo

10%

10%

20% 60%

Figura 2-10 Evaluacin de la calidad del producto


Representacin estadstica de la calidad del producto evaluado por los clientes de Poweron.

Observacin:

Segn la informacin analizada del estudio de mercado efectuado por Poweron en el ao


2013 observamos que el 60% de sus clientes han calificado como excelente el servicio
prestado por esta compaa y el 20% como un servicio bueno.

Conclusin:

El 80% de los clientes de Poweron se encuentran satisfechos con los servicios recibidos por
esta empresa, pero existe un 20% de clientes que tienen una opinin totalmente distinta del
servicio.

48
Poweron
S.A.
6%
5%
R.S. Roth
S.A.
33%
Setagua
Servicios

56% Terrigeno
Gold Mine
Ca. Ltda.

Figura 2-11 Participacin en el mercado sobre el producto alquiler de grupos electrgenos.


Representacin estadstica de la participacin que tienen en el mercado las empresas de generacin.

Observacin:

Segn la informacin analizada del estudio de mercado efectuado por Poweron en el ao


2013 observamos que el principal competidor es la compaa R.S Roth con el 56% de
participacin en el mercado petrolero.

Conclusin:

El 67 % del mercado de alquiler de grupos electrgenos se encuentra atendido por la


competencia de Poweron, es necesario buscar estrategias que permita atraer ms clientes.

Anlisis:
Al revisar la informacin obtenida sobre la capacidad de comercializacin determinamos lo
siguiente:

Debilidades:
El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar filtracin de
informacin estratgica de Poweron en beneficio de la compaa R.S. Roth.

49
Fortalezas:
La compaa ha logrado satisfacer con un 60% de forma excelente las necesidades de sus
clientes

2.3.4 Anlisis de la capacidad tecnolgica


La capacidad tecnolgica consiste en analizar toda la tecnologa utilizada en los procesos de
produccin y esto incluye: infraestructura tecnolgica (hardware), normalizacin de procesos, nivel
de tecnologa, procedimientos tcnicos, entre otros.

Tabla 2-9 Equipos de computacin con software original junio 2014

Equipos de computacin con software original junio 2014

Poblacin de Equipos de cmputo


reas de la empresa
equipos de computo con software original
Administracin 8 3
Comercial 2 1
Finanzas 4 2
Gestin Integrada 4 1
Mantenimiento 4 3
Operaciones 5 4
Proyectos 2 1
Recursos Humanos 3 2
Total 32 17

Nota: Departamento administrativo Poweron S.A.

Equipos de computo con software original


Equipos de computo sin software original

47%
53%

Figura 2-12 Poblacin de equipos de computacin con software original junio 2014
Representacin estadstica de la poblacin de equipos de computacin.

50
Observacin:

Segn el anlisis de la informacin entregada por el departamento administrativo de


Poweron, determinamos que el 47% del software es original.

Conclusin:

La empresa tiene alta probabilidad de ser sancionada por plagio, ya que ms de la mitad de
su poblacin de equipos informticos no tienen licencias originales.

Tabla 2-10 Cantidad de grupos electrgenos por ao de fabricacin junio 2014

Cantidad de grupos electrgenos por ao de fabricacin junio 2014

Cantidad de
Ao de fabricacin equipos
2001 3
2007 3
2008 2
2010 1
2011 4
2012 13
2013 21
Total general 47

Fuente: Departamento administrativo Poweron S.A.

Figura 2-13 Poblacin de grupos electrgenos por ao de fabricacin a junio 2014


51
Representacin estadstica de la poblacin de grupos electrgenos por ao de fabricacin.
Observacin:

Segn el anlisis de la informacin entregada por el departamento de operaciones de


Poweron, determinamos que el 45% de la maquinaria es actualizada.
Conclusin:

La empresa tiene una cantidad representativa de grupos electrgenos modernos y


actualizados con la tecnologa actual.

Anlisis:
Al revisar la informacin obtenida sobre la capacidad tecnolgica determinamos lo siguiente:

Debilidades:

El 47% de la poblacin de equipos de computacin no tienen licencias de software originales, esto


puede causar problemas sobre plagio a la organizacin.

Fortalezas:

El 45% de la poblacin de grupos electrgenos son ao de fabricacin 2013, lo cual indica que la
organizacin tiene equipos productivos de ltima tecnologa.

2.3.5 Anlisis de la capacidad de talento humano

Es el estudio del recurso humano que incluye enfoques en: nivel acadmico, experiencia
tcnica, rotacin de personal, entre otros.

Las fortalezas y debilidades se las obtiene al analizar la informacin de los diferentes enfoques.

52
Tabla 2-11 Nivel acadmico del personal por reas a junio 2014

Nivel acadmico del personal por reas a junio 2014

reas de la empresa Total Empleados con Empleados con


empleados formacin formacin
superior secundaria

Administracin 8 4 4
Comercial 2 2 0
Finanzas 4 2 2
Gestin Integrada 4 4 0
Mantenimiento 4 3 1
Operaciones 5 3 2
Proyectos 2 1 1
Recursos Humanos 3 2 1
Total 32 21 11

Nota: Departamento de RRHH Poweron S.A.

Empleados
con
formacin
superior 34%

Empleados
con 66%
formacin
secundaria

Figura 2-14 Nivel acadmico del personal a junio 2014

Representacin grfica del nivel acadmico del personal.

Segn el anlisis de la informacin entregada por el departamento de Recursos Humanos de


Poweron, determinamos que el 66% de los trabajadores tienen formacin superior.

Conclusin:

53
La empresa cuenta con personal profesional y capacitado, lo que le permite ofrecer un
servicio de calidad.

Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014

Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014

reas de la empresa Total Conocen sobre No conocen sobre la


empleados la poltica de poltica de calidad
calidad

Administracin 8 2 6
Comercial 2 2 0
Finanzas 4 2 2
Gestin Integrada 4 4 0
Mantenimiento 4 1 3
Operaciones 5 1 4
Proyectos 2 1 1
Recursos Humanos 3 2 1
Total 32 15 17

Nota: Departamento de RRHH- Poweron S.A.

Empleados
que
conocen 47%
53%
Empleados
que no
conocen

Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014

Se puede concluir que un nmero importante de personas no conoce sobre la poltica de calidad de
la compaa.

54
Observacin:

Segn el anlisis de la informacin entregada por el departamento de Gestin Integrada de


Poweron, determinamos que el 53% de los trabajadores no conocen sobre la poltica de
calidad.

Conclusin:

El personal de la empresa no conoce sobre la poltica de calidad, por lo que es necesario


hacer una campaa para difundir esta informacin a toda la organizacin.

Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada rea a junio 2014

Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada rea a junio 2014

Total Total
reas de la empresa
empleados capacitaciones
Administracin 8 4
Comercial 2 2
Finanzas 4 1
Gestin Integrada 4 1
Mantenimiento 4 1
Operaciones 5 1
Proyectos 2 1
Recursos Humanos 3 2
Total 32 13

Nota: Departamento de RRHH- Poweron S.A.

Empleados
capacitados
41%
Empleados
no 59%
capacitados

Figura 2-16: Capacitaciones al personal a junio 2014

Representacin estadstica de las capacitaciones al personal.

55
Observacin:

Segn el anlisis de la informacin entregada por el departamento de Recursos Humanos de


Poweron, determinamos que el 41% de los trabajadores han recibido capacitacin en
conocimientos propios de cada rea de trabajo.

Conclusin:

El personal de la empresa no recibe capacitacin permanente sobre los conocimientos


propios de cada rea de trabajo, por lo que es necesario disear estrategias para logra una
capacitacin permanente al personal.

Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generacin por cada rea de trabajo a junio 2014

Personal con experiencia en el sector de generacin por cada rea de trabajo a junio 2014

Total Personal con


reas de la empresa
empleados experiencia
Administracin 8 3
Comercial 2 2
Finanzas 4 2
Gestin Integrada 4 3
Mantenimiento 4 4
Operaciones 5 5
Proyectos 2 2
Recursos Humanos 3 2
Total 32 23

Nota: Departamento de RRHH- Poweron S.A.

56
Personal 28%
con
experiencia
Personal sin
experiencia 72%

Figura 2-17: Experiencia del personal en empresas de generacin a junio 2014

Representacin estadstica del personal segn la experiencia en empresas de generacin.

Observacin:

Segn el anlisis de la informacin entregada por el departamento de Recursos Humanos de


Poweron, determinamos que el 72% de los trabajadores de la empresa, tienen experiencia
laboral en empresas del mismo sector.

Conclusin:

La mayora del personal de la empresa tiene experiencia en empresas de generacin (alquiler


de grupos electrgenos), lo cual constituye una ventaja competitiva para Poweron.

Anlisis:
Al revisar la informacin obtenida sobre la capacidad de talento humano determinamos lo
siguiente:

Debilidades:

El 53% del total de empleados no conocen sobre la poltica de calidad de la compaa, esto
podra causar problemas para identificar las metas que ellos deben alcanzar.

El 59% del total de empleados no han recibido capacitacin por parte de la empresa, lo cual
representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento a las
obligaciones patronales y el segundo falta de actualizacin en temas tcnicos.

57
Fortalezas:

El 72% de los trabajadores de la organizacin tienen experiencia en empresas de


generacin, lo cual permite que Poweron crezca como organizacin al recibir las
experiencias de empresas del mismo sector productivo.

El 66% de los empleados de la organizacin tienen formacin superior, esto significa que la
compaa cuenta con personal profesional.

2.4 MATRICES

2.4.1 Matriz de evaluacin de factores externos

Anlisis del entorno:

Permite determinar y analizar las tendencias claves, con el propsito de identificar las
oportunidades y amenazas que afronta la organizacin. Este anlisis debe realizarse de forma
profunda y exacta, identificando sistemticamente los factores de mayor importancia potencial para
la organizacin.

Principales Amenazas:

1. Sustitucin de la energa producida con grupos electrgenos (no renovable) por


fuentes renovables como la energa hidroelctrica.

2. Llegada de grandes transnacionales para cubrir la demanda local de energa.

3. Aplazamiento en la restriccin de importaciones de grupos electrgenos en el pas.

Principales Oportunidades:

1. Demanda creciente de energa en el sector petrolero, debido a la poltica pblica de


aprovechamiento de los recursos naturales.

58
2. Importante apoyo del gobierno central a la industria y sector empresarial
Ecuatoriano.

3. Transparencia en los procesos de adjudicacin de contratos estatales sobre provisin


de energa elctrica con grupos electrgenos.

Tabla 2-15 Matriz de evaluacin de factores externos propuesta

Matriz de evaluacin de factores externos propuesta

Factores Externos claves Ponderacin Clasificacin Resultado


ponderado
Sustitucin de la energa producida con grupos electrgenos (no
renovable) por fuentes renovables como la energa hidroelctrica. 0.20 2 0.40
Llegada de grandes transnacionales para cubrir la demanda local de
energa. 0.15 1 0.15
Aplazamiento en la restriccin de importaciones de grupos
electrgenos en el pas 0.15 2 0.30
Demanda creciente de energa en el sector petrolero, debido a la
poltica pblica de aprovechamiento de los recursos naturales. 0.20 4 0.80
Importante apoyo del gobierno central a la industria y sector
empresarial Ecuatoriano. 0.15 2 0.30

Transparencia en los procesos de adjudicacin de contratos estatales


sobre provisin de energa elctrica con grupos electrgenos 0.15 3 0.45
TOTAL 1.00 2.40

2.4.2 Matriz de evaluacin de factores internos

Anlisis Organizacional:

Permite identificar los factores internos o propios de la organizacin, siendo estos las
fortalezas y debilidades.

Principales Fortalezas:

1. Rentabilidad superior a la establecida en el mercado.

2. El 34% de la flota de grupos electrgenos est constituido por equipos de 622 a 745
KW, esta potencia tiene alta demanda en el mercado donde opera Poweron.

59
3. El 45% de la poblacin de grupos electrgenos son ao de fabricacin 2013, lo cual
indica que la organizacin tiene equipos productivos de ltima tecnologa.

4. El 72% de los trabajadores de la organizacin tienen experiencia en empresas de


generacin, lo cual permite que Poweron crezca como organizacin al recibir las
experiencias de empresas del mismo sector productivo.
5. El 66% de los empleados de la organizacin tienen formacin superior, esto
significa que la compaa cuenta con personal profesional.
Principales Debilidades:

1. Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez corriente

2. Sobre endeudamiento de sus activos totales

3. Falta de rotacin de sus cuentas por cobrar

4. Inexistencia de un sistema para costear los servicios ofertados.

5. El 21% de la flota de grupos electrgenos no tiene servicio tcnico y de repuestos


en la provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de
clientes de Poweron S.A.

6. El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar filtracin de


informacin estratgica de Poweron en beneficio de la compaa R.S. Roth.

7. El 47% de la poblacin de equipos de computacin no tienen licencias de software


originales, esto puede causar problemas sobre plagio a la organizacin.

8. El 59% del total de empleados no han recibido capacitacin por parte de la empresa,
lo cual representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento
a las obligaciones patronales y el segundo falta de actualizacin en temas tcnicos.

60
Tabla 2-16 Matriz de evaluacin de factores internos propuesta

Matriz de evaluacin de factores internos propuesta


Factores Internos claves Ponderacin Clasificacin Resultado
ponderado
Rentabilidad superior a la establecida en el mercado. 0.04 2 0.08
El 34% de la flota de grupos electrgenos est constituido por
equipos de 622 a 745 KW, esta potencia tiene alta demanda en el
mercado donde opera Poweron. 0.08 3 0.24
El 45% de la poblacin de grupos electrgenos son ao de
fabricacin 2013, lo cual indica que la organizacin tiene equipos
productivos de ltima tecnologa. 0.12 3 0.36
El 72% de los trabajadores de la organizacin tienen experiencia en
empresas de generacin, lo cual permite que Poweron crezca como
organizacin al recibir las experiencias de empresas del mismo sector
productivo. 0.06 2 0.12
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez
corriente. 0.06 3 0.18
Sobre endeudamiento de sus activos totales. 0.06 3 0.18
Inexistencia de un sistema para costear los servicios ofertados. 0.06 3 0.18
Falta de rotacin de sus cuentas por cobrar. 0.06 2 0.12
El 21% de la flota de grupos electrgenos no tiene servicio tcnico y
de repuestos en la provincia de Orellana. Provincia en donde se
concentra el 95% de la cartera de clientes de Poweron S.A. 0.10 3 0.3
El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar
filtracin de informacin estratgica de Poweron en beneficio de la
compaa R.S. Roth. 0.10 2 0.2
El 47% de la poblacin de equipos de computacin no tienen licencias
de software originales, esto puede causar problemas sobre plagio a la
organizacin. 0.08 2 0.16
El 66% de los empleados de la organizacin tienen formacin
superior, esto significa que la compaa cuenta con personal
profesional. 0.10 3 0.3
El 59% del total de empleados no han recibido capacitacin por parte
de la empresa, lo cual representa dos problemas potenciales; el
primero es la falta de cumplimiento a las obligaciones patronales y el
segundo falta de actualizacin en temas tcnicos. 0.08 3 0.24
TOTAL 1.00 2.66

61
2.4.3 Matriz FODA

Tambin conocido como anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin de


una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y
su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo
de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO o FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le
convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve (Fundacion
Wikimedia INC, 2014)

Esta herramienta es muy valorada por cuanto permite conocer la situacin real de una
organizacin y ayuda a planificar una estrategia para el futuro.

Tabla 2-17 Matriz FODA propuesta

Matriz FODA propuesta

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Alta rentabilidad Apoyo del gobierno
Empleados con formacin superior Transparencia en los negocios
Empleados con amplia experiencia Alta demanda
Tecnologa actualizada
Capacidad operativa

DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de liquidez Restriccin de las importaciones
Endeudamiento elevado Ingreso de transnacionales
Morosidad en su cartera Desarrollo de hidroelctricas
Falta de capacitacin profesional
Falta de licenciamiento tecnolgico
Falta de aplicacin de un sistema de costeo

62
CAPTULO III

3 CONTABILIDAD DE COSTOS ABC

3.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

3.1.1 Definicin

El sistema de costeo ABC apareci a mediados de la dcada de los ochenta, como una
propuesta de aporte a las falencias de los sistemas de costos tradicionales; los promotores de este
sistema son Robn Cooper y Robert Kaplan, quienes determinaron que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo.

Los sistemas tradicionales se los conoce como sistema de acumulacin por rdenes de
produccin y sistema de acumulacin por procesos. (Bravo & Ubidia, 2007, pg. 307)

El costeo ABC determina qu actividades se realizan en cada organizacin, cunto cuestan


y qu valor agregan. La asignacin de costos indirectos, es decir, costos de produccin y los gastos.

Para aplicar el costeo ABC, en la gestin de costos, resulta indispensable dividir la empresa
en actividades. Una actividad describe qu hace la empresa, la forma en que el tiempo se consume y
las salidas o productos que se obtienen de dicha actividad. Su funcin principal es convertir recursos
(materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas, es decir en resultados medibles.
(Zapata, 2007, pg. 436)

El costeo ABC es una herramienta que provee formas ms razonables para asignar los CIF y
los gastos de departamentos de servicios a actividades, procesos, productos y clientes; se podra
aplicar en cualquier tipo de empresa. (Kaplan, Advanced Management Accounting, 1998, pg. 115)

Este sistema de costeo ABC es una metodologa relativamente nueva y consiste en asignar
costos a los insumos necesarios para ejecutar todas las actividades de un proceso productivo
identificadas como las relevantes para obtener un determinado objeto de costo y luego calcula el
costo de estas actividades productivas mediante mecanismos de absorcin del costo. Una actividad
es un trabajo que consume recursos de una organizacin y es generalmente una parte integrante de
un proceso compuesto de varias tareas cumpliendo un objetivo; las actividades se expresan mediante
verbos o expresiones que signifiquen accin. (Toro, 2010, pg. 46)

63
Un modelo de sistema de costes ABC es un mapa econmico de los costes y la rentabilidad
de la organizacin en base a las actividades, puede que referirse a l como un mapa econmico basado
en actividades en lugar de como un sistema de costes aclare su propsito.

Este sistema proporciona a las empresas un mapa econmico de sus operaciones que pone
de relieve el coste existente y el previsto de las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez
conduce al conocimiento del coste y la rentabilidad de productos, servicios, clientes y unidades
productivas. (Kaplan & Cooper, Coste y Efecto, 2003, pg. 101)

3.1.2 Importancia

El sistema de costos por actividades (ABC) es importante porque permite la asignacin y


distribucin de los COSTOS INDIRECTOS de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el
origen del costo de la actividad, no solo para la produccin sino tambin para la distribucin y venta,
contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y
relaciones con los clientes.

El sistema de costos ABC basa su fundamento en que las distintas actividades que se
desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los
productos, ste solo demanda las actividades necesarias para su obtencin.

La empresa reorganiza la gestin de sus costos, asociando estos a sus actividades. El costo
del producto o servicio se obtiene sumando los costos de las actividades que intervienen en el
proceso.

Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden
protagonismo como nico objetivo del costo; el sistema de costo emerge como sistema de gestin
integral y no como un sistema que persigue como objeto el clculo del costo del producto.

Podemos decir que el sistema de costos ABC es importante por lo siguiente:

Es un modelo gerencial y no un modelo contable

Los recursos se consumen por las actividades

64
Considera a todos los gastos y costos como recursos.

Muestra a la empresa como conjunto de actividades, ms que como jerarqua departamental.

Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo
de actividades.

3.1.3 Objetivos

El objetivo del sistema es entender el comportamiento de todos los costos dentro de la


organizacin, enlazando costos operacionales y de soporte a la cadena de valor, en sus procesos de
oferta de productos, servicios y atencin a mercados y clientes, con la finalidad de identificar los
factores que originan el consumo y el manejo de estos en forma ms efectiva.

scar Gmez seala los siguientes objetivos:

Producir informacin til para establecer el costo del producto

Obtener informacin sobre los costos por lnea de produccin

Hacer anlisis ex post de la rentabilidad

Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la


direccin.

Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.

Pedro Zapata seala los siguientes objetivos:

Obtener informacin precisa sobre el costo de las actividades y procesos de la empresa


optimizando en uso de los recursos y dando a la organizacin una orientacin hacia el
mercado.

Ser una medida de desempeo que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar
el desperdicio en actividades operativas y administrativas.

65
Proporcionar informacin para la planeacin el negocio, determinacin de utilidades, control
y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.

Integrar toda la informacin necesaria para llevar adelante la empresa. As, las
organizaciones pueden extender la administracin de costos para que reflejen las actividades
como fabricacin, ventas, finanzas, procesos, etc.

3.1.4 Comparacin con los sistemas tradicionales


Robert Kaplan manifiesta que los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de
produccin, como horas de mano de obra directa, costo de la mano de obra directa, horas/mquina,
costo de los materiales directos, como base de asignacin para atribuir los CIF a los productos. Los
costos de los productos se vuelven imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas con
el volumen de produccin crecen en magnitud. Ejemplo: ingeniera, actividades de apoyo, compras,
alistamiento de maquinaria o procesamiento de pedidos, mantenimiento de la maquinaria y equipo,
etc. Cuando la empresa asigna estas actividades no relacionadas con los volmenes de produccin
sobre bases relacionadas con dichos volmenes, los sistemas tradicionales de costos proporcionan
informacin distorsionada sobre la relacin existente entre las actividades operativas que generan los
costos y los productos.
Osmany Prez compara el sistema de costeo ABC con los sistemas tradicionales y determina lo
siguiente:

Costeo Tradicional

Los productos consumen los costos

Asigna los costos indirectos de fabricacin usando como base una medida de
volumen. Una de las ms usadas es la de horas hombre.

Se preocupa de valorizar principalmente los procesos productivos.

Valorizacin de tipo funcional.

Costeo A.B.C.
Las actividades consumen los costos, los productos consumen actividades.

66
Asigna los costos indirectos de fabricacin en funcin de los recursos consumidos
por las actividades.

Se preocupa de valorizar todas las reas de la organizacin.

Valorizacin de tipo transversal y mejoramiento de los procesos.

3.1.5 mbito de aplicacin empresarial

Robert Kaplan manifiesta que esta herramienta se podra aplicar en cualquier tipo de
empresa.
Sin embargo, se han de considerar algunos aspectos para definir si conviene o no la implementacin
de ABC en un caso particular.

mbito de accin. El costeo ABC es aplicable en cualquier actividad econmica, sea comercial,
industrial o de servicios; por tanto no existen limitaciones en este aspecto.

Alta tecnologa informtica. Para que funcione adecuadamente ABC es imprescindible que la
empresa cuente con un sistema informtico completo, confiable e interrelacionado, capaz de capturar
y procesar la informacin al instante, una limitacin que se puede solucionar a tiempo.

Influencia significativa de los costos indirectos. El importe de los costos de fabricacin y de los
gastos indirectos debe ser de tal magnitud que pretenda buscar en esta metodologa la racionalidad
de su distribucin a travs de las actividades hacia los objetos del costo (procesos, productos, lneas
de produccin, lnea de clientes o distribuidores, etc.)
Esta variable es de mucha importancia al momento de seleccionar la aplicacin de este sistema de
costeo.

Amplio surtido y diversidad de productos. Las empresas que se han diversificado o estn pensando
diversificar la produccin, para cubrir una demanda cada vez ms bien informada y exigente, deben
pensar en que ABC solucionar los problemas de informacin oportuna y precisa sobre los costos;
de tal manera que este modelo de costeo no le reportara mayores beneficios a empresas que sean
mono productoras.

67
Fuerte inversin inicial de recursos monetarios y de tiempo. Poner en marcha un sistema de
costeo ABC en una empresa le va a representar una elevada inversin monetaria. El tiempo que
demande su puesta en marcha debe analizarse antes de decidir si va o no el proyecto.

Rastreabilidad incuestionable del costo directo. Para aplicar este sistema es imprescindible que la
forma de asignar el costo directo sea la adecuada; si el ente tiene problemas con la lista de materiales
o con la asignacin precisa del costo de la mano de obra directa, o ciertos gastos directamente
relacionados con determinados productos. En caso que la asignacin no sea la indicada
anteriormente, se debe corregir esta situacin.

Por lo indicado anteriormente podemos decir, que no a todos los entes y no a todas las
empresas estarn en capacidad de implementar el costeo ABC. , dadas sus caractersticas, su
capacidad econmica y sobre todo si la Gerencia no est convencida de los beneficios.

Se debe comentar que el costeo ABC ha sido muy cuestionado por la contabilidad de Truput,
pues consideran que es tan solo una forma ms sofisticada de la contabilidad de gerencia tradicional
que conlleva los mismos errores de asignacin de costos, demanda mucho tiempo y consume
excesivos recursos para mantenerlo activo.

3.1.6 Fortalezas del sistema

Facilidad de comprensin.

Las actividades son de fcil comprensin para los usuarios, para el personal interno de una
organizacin es fcilmente entendible el trmino actividad, pues ellos conocer que hacer y cmo
hacerlo. En consecuencia vincular los costos con las actividades les resulta familiar y podrn entender
e interpretar los resultados obtenidos al costear las actividades. Sin embargo en necesario profundizar
el conocimiento en los siguientes aspectos:

Las tareas, su interaccin y el agrupamiento racional en actividades.

Las estadsticas fundamentales obtenidas a partir de la investigacin objetiva, que se


convertirn en parmetros o cost drivers, por cuyas vas se hace la asignacin de costos.

68
Las actividades y los productos intermedios que generan y que sirven para evaluar el costo
de estos.

La interrelacin y complementacin de actividades para dar lugar a la presencia de los


procesos que los agrupan, que tambin pueden ser medidos y evaluados.

Facilita las mediciones financieras y no financieras.

La obtencin de datos y medidas complementa los indicadores financieros para entender la


realidad empresarial al momento de hacer el anlisis econmico-financiero de las empresas. ABC
proporciona datos no financieros que ayudan a establecer indicadores de gestin.

Permite establecer la interdependencia y las secuencias del trabajo.

Si la investigacin fue exhaustiva se podr elaborar sin dificultad un cuadro de control de


actividades para controlar y monitorear con la frecuencia necesaria, medir su aporte agregando,
estableciendo su secuencia e interdependencia. Adems se identifican tiempos de ejecucin,
cumplimiento de metas operativas, preeminencia y grado relativo de importancia de cada actividad,
etc.

Relacin causal directa entre los costos y los objetos del costo.

Al realizar un anlisis separado de las actividades ms importantes y seleccionar los


parmetros y cost drivers ms representativos y vincularlos objetivamente, el costeo ABC trata de
combatir el facilismo en que los sistemas tradicionales suelen caer al asignar los costos indirectos a
travs de criterios compactos que en muchas ocasiones no son representativos. Est quiz es la
fortaleza ms importante porque al vincular los costos con las actividades y con los productos finales
a travs de los parmetros drivers, se obtienen costos ms equitativos entre la gama de productos
finales.

Facilita la evaluacin de las actividades.

Al momento de asignar los recursos a las actividades segn los parmetros establecidos, se
estar dando paso a costearlas de manera muy precisa, por lo que este costo ser una de las variables
que permita evaluar su real dimensin, el grado de consumo de recursos e incluso el costo unitario
de cada producto intermedio que se obtiene de dicha actividad.

69
3.1.7 Debilidades del sistema

Costos adicionales para poner en marcha el proyecto.

Al ser un proyecto nuevo, que no formaba parte de actividades habituales, ser necesario
invertir fuertes cantidades de dinero y tiempo en su diseo, implementacin y mantenimiento, por lo
cual varias empresas citan esto, como uno de los obstculos ms importantes.
Se debe evaluar si el costo es superior o no al beneficio presente y futuro que se obtendra de su
vigencia

ABC considera que la mayora de costos son variables.

Los costos fijos y variables coexisten, debiendo ser mayores las variables respecto de los
primeros, si se quiere tener un control adecuado y manejar con relativa tranquilidad las pocas de
escasez de pedidos o produccin. En este sentido ABC no hace ninguna diferenciacin al asignar los
costos fijos entre las actividades.

El modelo ABC utiliza nicamente informacin histrica.

Sin embargo, ya se habla de costeo ABC con precios estndar, con lo cual se espera superar
esta debilidad. Para llegar a estandarizar se debera contar con experiencias ABC histricas previas,
ya que realizar clculos predeterminados con base en histricos de costos tradicionales no garantiza
su cumplimiento y podra complicar la confianza en ABC. Slo si los estndares se establecen a
partir de informacin anterior basada en actividades, se ayudar a la gestin a reducir costos ms
eficazmente, conforme es el propsito de ABM, o gestin basada en actividades.

Si bien ABC no se conjuga en lnea con el sistema contable, se puede hacer conexiones
informticas par que se complementen.

En efecto, el sistema de contabilidad financiera y costeo ABC se manejan por separado, lo cual
constituye una limitante hasta que se use algn medio informtico para efectuar las vinculaciones
necesarias.

70
3.2 CONCEPTOS BSICOS PARA ENTENDER EL COSTEO BASADO
EN ACTIVIDADES ABC

3.2.1 Productos

Cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a los clientes generalmente puestos a la
venta. Ejemplo: muebles y enseres, partes y piezas de autos, prstamos bancarios, servicios de
consultora, etc.

3.2.2 Recursos

Factores de la produccin que permiten la ejecucin de una actividad especfica. Ejemplo:


materiales, fuerza laboral, tecnologa, maquinaria y equipo, suministros, sistema de informacin,
seguros, utilizacin real de activos fijos, repuestos, capacidad administrativa y de ventas. Estos
recursos se clasifican en especficos y comunes.

Recursos especficos:

Son aquellos plenamente identificables con la actividad y asignables a ella de forma


inequvoca y medible. Ejemplo: Si la actividad es ensear a jugar bsquet ball a nios, se requiere
tres horas de mano de obra del entrenador y el valor de cada hora es $ 5,00 a esta actividad se debe
asignar $ 15,00.

Recursos comunes:

Aquellos que son compartidos entre varias actividades, por lo que es complicado asignarlo
a una actividad especfica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. Ejemplo:
arriendos, salarios del Gerente, mantenimientos, suministros, seguros, impuestos, etc.

Trataremos un caso de arriendo del local de una planta industrial de 300 m2 que cuesta $ 700,00 al
mes y en el cual se desarrollan cuatro actividades: la primera usa 70 m2, la segunda usa 90 m2, la
tercera usa 55 m2 y la cuarta usa 85 m2.

71
Actividad Actividad Actividad Actividad
Concepto 1 2 3 4 Total
Metros 2 70 90 55 85 300
Peso porcentual (%) 23% 30% 18% 28% 100%
Asignacin costo de arriendo
planta 163 210 128 198 700

3.2.3 Actividades

Al desarrollar un sistema ABC, la organizacin primero identifica las actividades que


realizan sus factores productivos indirectos y de apoyo. Las actividades se describen por medio de
verbos y objetos asociados: programar la produccin, trasladar materiales, comprar materiales,
inspeccionar artculos, responder a los clientes, mejorar los productos, introducir nuevos productos,
etc. La identificacin de las actividades culmina con la construccin de un diccionario de actividades
que nombra y define cada actividad realizada en las instalaciones de produccin.

Para entender el concepto en la metodologa ABC se tienen dos definiciones:

1) Parte de un proceso que dispone de una entrada, la entrada es un evento por fuera de la
actividad y que acciona la ejecucin de la actividad, recibir un pedido (evento) obliga a entrar
en accin (actividad). Tiene una salida, salida es la accin que implica obtener algo (un
producto, una orden, una factura, etc.) puede ser para un cliente interno o externo.

Y consume recursos como: fuerza laboral, mquinas, sistema de informacin,


infraestructura, instalaciones, es decir los factores de produccin para realizar una actividad.

2) Conjunto interrelacionado de operaciones o tareas propias de una empresa que a su vez


constituyen una cadena de valor que conforma los procesos, los cuales utilizan recursos para
transformarlos y convertirlos en producto o servicio. Por ejemplo, en el departamento de
ventas se pueden reconocer las siguientes actividades:

Actividad 1. Presentar la mercadera y cerrar la venta.


Tarea 1.1 Recibir los pedidos de los clientes
Tarea 1.2 Verificar las existencias
Tarea 1.3 Introducir al sistema los datos del cliente, del producto y el precio

Actividad 2. Elaborar la nota de venta y entregarla debidamente revisada.


Tarea 2.1 Imprimir la nota de venta
72
Tarea 2.2 Verificar el contenido de la nota de venta
Tarea 2.3 Obtener las firmas de elaboracin el empleado y cliente
Tarea 2.4 Entregar la nota de venta al cliente para recibir el pago
Tarea 2.5 Archivar las copias para comprobaciones futuras

Se debe tener en cuenta que las actividades estn integradas por tareas propias, y constituyen la base
de una cadena de valores que conforman los procesos, los cuales forman parte el producto final. El
grfico 13 representa estas relaciones e interdependencias.

Proceso a Proceso 1

Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 Actividad 2.1 Actividad 2.2

Tarea 1 Tarea 1 Tarea 2

Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 3

Figura 3-1 Relaciones entre procesos, actividades y tareas.

Se puede visualizar la relacin que existe entre tareas, actividades y procesos. En Contabilidad de
Costos- Pedro Zapata

En el costeo ABC las actividades pueden clasificarse as:


1) Por la frecuencia

Recurrente: la que hace la organizacin sobre una base continua, se compone de una
entrada, una salida y un producto. Con frecuencia afecta a un solo departamento.

Peridica y eventual: la que ocurre una vez especficamente para proyectos nicos y
que con frecuencia afecta a varios departamentos.

2) Por la importancia

73
Primaria: contribuye directamente a la misin de un departamento o unidad
organizativa. Ejemplo: disear o redisear son dos actividades primarias de un
departamento de ingeniera. Su salida se usa fuera de la organizacin o en otra
unidad dentro de la organizacin.

Secundaria: apoya las actividades primarias de la organizacin. Tiene carcter


general y se convierte en recursos que son consumidos por actividades primarias.
Ejemplos:

Actividades Primarias
Adquirir materiales

Actividades Secundarias
Recepcin en bodegas y almacenaje

3.2.4 Objeto del costo

Es un elemento final para el cual se desea una acumulacin de costos; es decir, es todo
aquello que queremos medir por su costo final o provisional.

Costo final:

Son objetos finales de costos los productos que una empresa vende a sus clientes. En un
entorno productivo pueden ser tems como productos, acabados, un proceso productivo, un servicio
de ingeniera, etc.

Costo provisional:

Son objetos provisionales aquellos cuyos costos se acumulan para luego ser imputados en
todas las direcciones dentro de la empresa. Esta misma empresa tiene un departamento de ingeniera
a travs del cual desarrolla un proyecto de investigacin tcnica. El costo de este estudio se acumular
como provisional si este producto se usa para potenciar la produccin, pero deber ser costo final si
esta investigacin se pone a la venta.
Los costos directos de materiales, mano de obra y cualquier tipo de gasto que se hayan usado
en estos se deben asignarse simultneamente con los costos indirectos por la va de actividades.
74
3.2.5 Parmetros de asignacin

Es el factor o unidad de medida, seleccionado entre varias alternativas, para asignar los costos
indirectos entre las actividades relevantes escogidas para el costeo. Este ser el producto de relacionar
el concepto del costo con la actividad. Ejemplo:
Si desea distribuir el canon de arrendamiento ($) que paga la empresa por el edificio que ocupa, este
se debe hacer por metros cuadrados (m2) ; de esta forma, se estar asignando este servicio e manera
justa al costo de las actividades. El xito de la asignacin monetaria se fundamenta en la razonable
medicin que se haga del espacio ocupado por las personas y los bienes que intervienen en la
actividad; aspecto complicado ya que una actividad no se desarrolla necesariamente en un lugar fsico
exclusivo, ms bien la mayora de actividades son trasversales, es decir se cumplen en varios espacios
fsicos y no usan toda la jornada de trabajo por persona, razn por la cual se debe hacer un
seguimiento de cada una de la tareas y de los espacios que en ella intervienen e ir sumando la
superficie hasta llegar al rea (m2) de la actividad.

Es importante tomar nota de todos los detalles de la actividad a travs de entrevistas, encuestas y la
observacin que se haga en etapa de anlisis de procesos. La estadstica generada se revisar con
cierta frecuencia segn los cambios en las condiciones.

Tambin se conoce al parmetro de asignacin como inductores de costos de recursos (resource cost
drivers).

En la tabla 3-1 se presentan varios ejemplos en los que se proponen drivers alternativos para asignar
los costos de las actividades entre los productos.

75
Tabla 3-1 Relacin de los recursos ($) con las actividades a travs de parmetros

Relacin de los recursos ($) con las actividades a travs de parmetros

Recursos Parmetros de asignacin (opciones)


* Horas mquina y usadas en la actividad
Maquinaria, equipo,
*Costo de la mquina, equipo y tecnologa
tecnologa, depreciacin
mantenimiento y reparaciones * Tiempo del proceso
* Tiempo de ciclo productivo
Edificio e instalaciones * rea ocupada en metros cuadrados o cbicos por
fsicas, su depreciacin, actividad
mantenimiento
* Costo de los vehculos
Vehculos, depreciacin,
*Horas de utilizacin por actividad
mantenimiento y reparaciones
*Kilmetros recorridos
Suministros de oficina, *Cantidad consumida por actividad
limpieza de fbrica *Costo de los suministros
Servicios pblicos de agua y *Cantidad (segn tipo de servicio) consumida
telefona efectivamente en la actividad
Sistema de informacin *Horas/ mquina
*rea ocupada por las actividades, en metros
Impuesto a la propiedad cuadrados
*rea ocupada por las actividades , en metros
Arriendos de espacios fsicos
cuadrados o cbicos
*Nmero de personas
Alimentacin del personal
*Horas/hombre en cada actividad
*Cantidad de kilovatio/hora que consume cada
Energa elctrica actividad
*Nmero de personas
Seguros de vida y de *Horas/ hombre en cada actividad
accidentes *Nmero de personas multiplicado por el riesgo que
asume en sus tareas
Seguros de proteccin de
activos fijos *Costo de los activos fijos usados en la actividad
Combustibles y lubricantes *Nmero de galones que usan las actividades

3.2.6 Inductores de costo de actividades o Cost Driver

Son una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad,
en otras palabras es un factor que se utiliza para medir cmo se incurre en un costo y/o cmo conducir
a cada objeto de costo una porcin de costos de cada actividad que ste consume.
Para seleccionar un inductor es necesario que exista una relacin causa-efecto entre el driver y el
consumo de ste por parte de cada objeto del costo.
Para asegurar la eficacia de los inductores de costos, estos deben tener tres condiciones bsicas:

76
1) Constante, es decir, deben permanecer dentro de un tiempo especfico; para lograr efectuar
comparaciones de costos de un perodo a otro.
2) Oportunos, es decir, deben responder a las exigencias de ese instante.

3) Perfectamente medibles, ya que a travs de ellos se harn las asignaciones entre las
actividades desde ellos hasta los productos u objetos del costo.

3.2.7 Costos indirectos y su asignacin

Costos indirectos:

Son aquellos bienes y servicios utilizados en el proceso productivo, tienen cierto grado de
dificultad para asignarlos con precisin al producto final.

Los CIF se caracterizan por ser:

1) Complementarios pero indispensables: los componentes indirectos son fundamentales para


concluir un producto o lote.

2) De naturaleza diversa: se constituyen de bienes fungibles y permanentes, suministros que se


incorporan al producto y otros que sirven para el mantenimiento, servicios generales de
distinta ndole, etc.

3) Prorrateables: los CIF necesitan formas idneas de distribucin acorde su naturaleza.

4) Aproximados: generalmente no se pueden valorar y asignar con precisin a los productos en


proceso.

Asignacin de los costos indirectos segn ABC

El modelo de costeo ABC asigna los costos indirectos de fabricacin y los gastos del perodo
usando direccionadores (parmetros y drivers), ABC considera que la asignacin debe realizarse en
base a las actividades que se realizaron para elaborar un producto. Los mtodos tradicionales asignan
los costos indirectos con base en los productos.

77
El modelo ABC establece que cada producto a costear, adems de recibir todos los costos
directos, debe absorber los costos y gastos causados por los procesos operativos y comerciales-
administrativos (CIF y gastos, respectivamente), ya que sus actividades son una serie
interrelacionada de tareas que permiten convertir estos recursos en resultados.

El proceso de la distribucin de los costos indirectos se lo realiza de la siguiente forma:


primero, se clasifica los diferentes costos indirectos en actividades; segundo, mediante un
procedimiento de redistribucin se asignan las actividades a los productos o servicios de acuerdo
con las necesidades del proceso productivo.

Para la redistribucin se necesita que los costos y gastos de los procesos administrativo-
comerciales, no relacionados o identificados directamente con el producto o servicio, sean asignados
considerando un procedimiento que fije los valores sobre las actividades realizadas y no sobre el
volumen de produccin elaborado durante el perodo. Este procedimiento se realiza mediante dos
etapas:

1. Asignacin o distribucin directa de los costos y gastos

2. Asignacin o distribucin de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos
finales.

Se debe tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se encuentran
directamente correlacionadas con la fabricacin de productos, debido a su relacin estrecha, el costo
de estas ha de ser asignado directamente.

3.3 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR Y ORGANIZAR EL MODELO


ABC

Para implementar el modelo ABC se ha definido dos etapas: la etapa previa o de anlisis
y la etapa decisiva o de implementacin.

3.3.1 Etapa Previa

Esta etapa consiste en definir la factibilidad, alcance, organizacin y otros detalles del
proyecto. A continuacin se detalla la etapa previa compuesta de 6 pasos.
78
3.3.1.1 Determinar su factibilidad y conveniencia

Se debe realizar un estudio objetivo que verifique las condiciones operativas bsicas necesarias para
justificar la operatividad del modelo ABC y determinar el cumplimiento de las siguientes
condiciones:

1) Los costos indirectos deben ser representativos dentro de la estructura del costo total.

2) La empresa debe elaborar varios productos o diversas lneas que justifican la


implementacin del modelo.

3) Disponer de un sistema informativo que pueda integrar todos los datos necesarios para
alimentar la acumulacin de costos por va de las actividades.

4) Evaluar el costo beneficio de la implementacin y considerar el impacto futuro con el nuevo


costeo desde las actividades.

3.3.1.2 Definir el alcance

Consiste en seleccionar los procesos del negocio que van a ser costeados con este mtodo, la
implementacin puede ser progresiva y responder al enfoque de la cadena de valor, que es el
conjunto de actividades que se desempean para producir y llevar al mercado el producto

79
PROCESO DE LA CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO

Realizar la
Efectuar las investi Desarrollar o modi- Manufacturar Ejecutar el proceso administracin
Administrar las
gaciones para crear ficar productos y productos y de mercadeo y de servicios al
rdenes de
o modificar los pro- efectuar administrar las ventas cliente
trabajo y controlar
ductos y administrar pruebas de operaciones durante
logstica
las licencias satisfaccin tcnicas y despus de
la venta

PROCESO DE APOYO AL NEGOCIO


1. Desarrollar nuevos negocios
7. Planear, evaluar y monitorear
2. Administrar relaciones externas
8. Realizar adquisiciones
3. Administrar servicios corporativos e instalaciones
9. Realizar validaciones
4. Administrar asuntos financieros
10. Administrar asuntos del medio ambiente
5. Administrar recursos humanos
11. Desarrollar sistemas y tecnologas
6. Proveer servicios legales
Figura 3-2 Cadena de valor
Es la cadena de valor de un negocio, en la cual se visualiza los procesos primarios y de apoyo. En Contabilidad de Costos- Pedro Zapata

80
3.3.1.3 Organizar el equipo del proyecto

Se debe liderar el proyecto por el gerente general e integrarlo por los gerentes de lnea para
asegurar el cumplimiento oportuno de todas las acciones. Recomendar la conformacin de un comit
directivo, designar un administrador del proyecto e identificar los dueos o lderes de los procesos
constituye una jerarqua ideal.

3.3.1.4 Capacitar a los miembros del equipo

Es necesario capacitar mediante seminarios relacionados al costeo ABC a todo el equipo del
proyecto, es decir al comit directivo, administrador, a los dueos o lderes de los procesos.

3.3.1.5 Comprometer a los miembros de la empresa

Es esencial informar a los miembros de la organizacin, para asegurar su protagonismo


dentro del desarrollo del proyecto. Se debe informar la razn, ventajas de aplicar el modelo para crear
una conciencia participativa dentro de la organizacin.

3.3.2 Etapa Decisiva

Esta etapa consiste en definir la implementacin y mantenimiento del proyecto. A


continuacin se detalla la etapa decisiva compuesta de 10 pasos.

3.3.2.1 Diagnstico preliminar

Es importante porque consiste en contestar inquietudes de todo el equipo del proyecto. La


informacin recolectada en esta etapa permitir planificar una adecuada implementacin. Esta etapa
se enfoca en tener ideas claras sobre alcance, amplitud, riesgos y complejidad del estudio; esta
informacin se la puede obtener contestando las siguientes preguntas:

Cul es la estructura del costo bajo el sistema tradicional?

Qu tiempo demanda la puesta en marcha del proyecto?

El beneficio econmico en el largo plazo ser mayor que el costo de puesta en marcha y el
mantenimiento?

81
Cunto costar la implementacin del modelo?

Conoce sobre procesos y actividades de la empresa?

Conoce sobre el proceso productivo de la empresa?

3.3.2.2 Anlisis de los procesos

Consiste en analizar todas las actividades necesarias para producir, administrar y


comercializar un bien o servicio, es indispensable identificar si las actividades agregan o no valor.

Podemos identificar que una actividad agrega valor a un producto o servicio cuando su
eliminacin o disminucin de frecuencia pueden disminuir la satisfaccin de los consumidores.

Es evidente que todas las actividades del proceso productivo agregan valor, mientras que las
actividades intermedias no agregan valor. Las actividades intermedias genricas pueden ser:
almacenamiento, inspeccin, movimiento de materiales, limpieza, traslado y almacenamiento de
producto terminado, esperas, etc.

3.3.2.3 Inventario y flujo de actividades

Es identificar las actividades que integran las operaciones en una organizacin, se debe
recolectar la informacin mediante fuentes primarias.

Es necesario detallar cada paso en el proceso de manufactura, desde que se reciben los
materiales hasta obtener el producto terminado.

Existen estimaciones que en una empresa mediana existen de 50 a 100 actividades y en una
grande, entre 100 a 250 actividades; razn por la cual es imposible el proceso de costeo de ese nmero
de actividades. Se recomienda identificar 20% de las actividades que consumen aproximadamente el
80% de los recursos; estas actividades sern llamadas relevantes y se costearan. El 20% de los
recursos restantes que son consumidos por las dems actividades, sern considerados como
irrelevantes y pueden agruparse bajo un solo nombre actividades varias.

3.3.2.4 Analizar las actividades identificadas en el inventario que agregan o no valor

82
Este aspecto es necesario para que la gestin Gerencial pueda depurar actividades que
dificultan la operatividad de los procesos.

Se analizan las actividades por cuanto son el medio apropiado y metodolgico del sistema
ABC. Existen tres tipos de actividades, la primera generan valor agregado para el cliente y para la
empresa, la segunda solo para una de las dos partes y la tercera para ninguna.

Una vez se haya definido las actividades relevantes, se puede obtener informacin detallada
sobre estas actividades como por ejemplo: caractersticas, cantidad de recursos que se consumen,
horas de personal requeridas, etc.

3.3.2.5 Contabilizacin de los costos directos e indirectos

El proceso contable proporciona resultados intermedios antes de llegar a su objetivo final,


un resultado intermedio constituye los saldos de las cuentas; se debe tomar las cuentas que forman
parte de los costos de produccin y gastos que afectan al producto final.

3.3.2.6 Asignacin de los recursos directos de los objetos del costo

Los materiales directos son: la mano de obra y los materiales que se incorporan directamente
al producto objeto del costo para establecer los costos primos directos, a los cuales se agregaran los
costos indirectos asignados desde las actividades.

3.3.2.7 Asociacin de los recursos indirectos con las actividades

Los recursos deben estar expresados en valores monetarios y se asociaran con las actividades.
Existen dos tipos de costos: especficos los cuales se identifican directamente con un centro de
actividad y los comunes que son aquellos no identificados directamente con un centro de actividad.

Es necesario hacer un anlisis correcto y objetivo de cada rubro a fin de:

Determinar si es un costo directo que se debe asignar al producto especfico para el cual se
contrat.

Establecer si es un costo indirecto, el cual se clasificar entre comn o especfico de acuerdo


con las actividades. El costo indirecto comn debe ser asignado entre todas las actividades,
mientras que el costo indirecto especfico debe asignarse a la actividad que genero el costo.

83
3.3.2.8 Asignacin del costo de las actividades a los productos

Significa asignar los costos desde los centros de actividad a los objetos de costo a travs del
uso de inductores (drivers), el cual conduce a cada objeto del costo una porcin de costos de cada
actividad que este consume.

3.3.2.9 Determinacin de costos totales

Consiste en sumar los costos asignados desde las actividades a los costos directos-como
materia prima y mano de obra.

3.3.2.10 Anlisis e interpretacin de resultados

Una vez se conozcan los costos de las actividades, se debe analizarlos con los del pasado
inmediato, obtener datos del costo por unidad del producto de cada actividad y otros anlisis que
requiera la administracin de la organizacin.

3.3.3 Mtodo de la Cadena de Valor

3.3.3.1 Cadena de Valor

Segn Michael Porter la Cadena de Valor es un conjunto de actividades que se desempean


para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas
que estn eslabonadas en formas caractersticas.

84
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

MA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS

RG
HUMANOS

EN
DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

MERCADO-
LOGSTICA OPERACIO LOGSTICA

EN
TECNIA Y SERVICIO
INTERNA NES EXTERNA

RG
VENTAS

MA
Figura 3-3: Cadena de valor genrica.

Se visualiza la cadena de valor genrica. Adaptado de Administracin en los nuevos tiempos de


Idalberto Chiavenato

La cadena de valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen.

Actividades de valor.

Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa. (Porter, 1985, pg. 52)

Margen.

Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de


valor.

3.3.3.2 Clasificacin de las actividades de valor

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo.

Actividades Primarias.

85
Son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y la asistencia
posterior a la venta.
En cualquier empresa industrial, las actividades primarias pueden dividirse en las siguientes
cinco categoras:
Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Mercadotecnia y Ventas

Servicio

Actividades de Apoyo.

Son aquellas que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

En cualquier empresa industrial, las actividades de apoyo pueden dividirse en las siguientes
cinco categoras:

Abastecimiento

Desarrollo de tecnologa

Administracin de recursos humanos

Infraestructura de la empresa

3.3.3.3 Identificacin de las actividades de valor

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que


son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables
casi nunca son las mismas.

86
Por ejemplo: (gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas
dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

La actividad se ha seleccionado como un medio apropiado de costeo, ya que no es tan


pequea como una tarea y tampoco grande como un proceso.

Existen actividades de valor bilaterales, es decir crean valor para el cliente y para la empresa;
actividades de valor unilateral, es decir crean valor solo para el cliente o la empresa y actividades sin
valor agregado, es decir no crean valor para la empresa y tampoco para el cliente.

87
CAPTULO IV

4 CASO PRCTICO DE APLICACIN DEL SISTEMA DE


CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN POWERON S.A.

4.1 DIAGNSTICO PRELIMINAR

Actualmente no existe una estructura de costos en la compaa, el departamento Financiero


emite un Estado de Resultados Global, lo cual no permite establecer mrgenes de contribucin,
control de costos, puntos de equilibrio entre otras necesidades de administracin financiera.

La puesta en marcha del sistema de costos sugerido COSTEO ABC es compleja debido a
la gran cantidad de subprocesos y actividades que existen dentro de la organizacin; sin embargo el
portafolio de productos es pequeo y tenemos 8 productos que van a ser costeados bajo este sistema.

4.2 ALCANCE

Poweron S.A. tiene dentro de su cadena de valor tres procesos primarios o de valor agregado
que son: Gestin de Comercializacin, Proyectos y Gestin de Operacin y Mantenimiento.

A continuacin una breve descripcin de cada uno de ellos:

Gestin de Comercializacin:

Este proceso tiene por objetivos: buscar potenciales clientes, los cuales demandan los servicios
que son la razn de ser de la organizacin (misin); lograr el xito comercial; consolidar la imagen
corporativa.

El proceso tiene tres subprocesos que son: Gestin de Ofertas, Gestin de Negociacin,
Gestin de Mercadeo.

Gestin de Ofertas:

Comprende evaluar los requerimientos del cliente, analizar el mercado y ambiente comercial,
evaluar la factibilidad de bienes o servicios a ser provistos, determinar condiciones generales
sobre contratos tentativos con clientes.
Gestin de Negociacin:
88
Comprende generar un seguimiento minucioso sobre la oferta presentada, ejecutar y cerrar
negociaciones emitiendo los documentos contractuales.

Gestin de Mercadeo:

Comprende identificar el sector para posicionar mercado, identificar alternativas de


comunicacin, seleccionar medios de comunicacin, elaborar, planificar y ejecutar difusiones
de marketing empresarial.

Gestin de Proyectos:

Este proceso tiene por objetivos: generar la oferta tcnica para la venta e ingeniera de
construccin para el proveedor; asegurar la calidad del bien o servicio prestado por el proveedor;
ubicar los equipos en el lugar predeterminado por el cliente.

El proceso tiene tres subprocesos que son: Ingeniera-Diseo, Fiscalizacin de Equipos,


Desmontaje-Movilizacin-Montaje-Prueba de equipos

Ingeniera-Diseo:

Comprende evaluar los parmetros y riesgos que aplican a una solicitud de cotizacin o
proforma; desarrolla la planificacin de la ingeniera bsica y de detalle; estima recursos
tcnicos y humanos para proyectos; genera ofertas tcnicas para la venta.

Fiscalizacin de equipos:

Comprende ejecutar la fiscalizacin del cronograma y del plan de diseo y desarrollo del
proyecto; pre-comisionamiento y comisionamiento de equipos; revisin final del bien a ser
entregado.

Desmontaje-Movilizacin-Montaje-Prueba de equipos:

Comprende la elaboracin de actividades logsticas; elaboracin de requerimientos sobre


facilidades provistas por los clientes; montaje, desmontaje y movilizacin de equipos; pruebas
de funcionamiento y puesta en operacin de equipos en locaciones.

89
Gestin de Operacin y Mantenimiento:

Este proceso tiene por objetivos: asegurar el cumplimiento de la operacin de equipos;


asegurar el correcto funcionamiento de los equipos; asegurar que los planes de mantenimiento sean
eficaces; entregar informacin confiable para el proceso de facturacin.

El proceso tiene tres subprocesos que son: Operacin, Mantenimiento, Ingeniera de


Confiabilidad y Mantenimiento.

Operacin:

Comprende receptar los equipos que ingresan a la operacin; trasladar equipos a locaciones;
operar equipos propios y alquilados; generar energa mediante los grupos electrgenos;
elaborar informes de operacin o funcionamiento.

Mantenimiento:

Comprende programar planes de mantenimiento; solicitudes de trabajo; materiales, repuestos


y suministros; ejecutar las actividades de planificacin semanal; reparar componentes usados
para reutilizarlos.

Ingeniera de Confiabilidad y Mantenimiento:

Comprende elaborar los planes de mantenimientos mayores (overhaul) de las maquinas;


analiza y evala la condicin de operacin de los equipos; gestiona las reparaciones por
garantas tcnicas; administra el sistema de mantenimientos programados mayores.

Nuestra aplicacin prctica se realizara al proceso de Operaciones, para lo cual hemos


tomado la informacin del estado de resultados presentados del 01 al 31 de mayo 2014.

4.3 VALORACION DE ACTIVIDADES

4.3.1 Identificacin de las actividades

90
El proceso de Operaciones necesita realizar una serie de actividades que provienen de todos
los departamentos de la organizacin, siendo estos: Recursos humanos, Financiero, Administrativo,
Gestin integrada, Comercial, Proyectos, Operaciones, Mantenimiento.

Las actividades del proceso de Operaciones sern agrupadas segn los departamentos que
las desarrollan y sern clasificadas en tres grupos que son: actividades con valor agregado bilateral,
actividades con valor agregado unilateral, actividades sin valor agregado.

Tabla 4-1 Actividades departamentales del proceso Operaciones

Actividades departamentales del proceso Operaciones

Departamento Actividades con valor Actividades con valor agregado


agregado bilateral unilateral

Elaboracin de acta entrega Coordinar con logstica interna y


recepcin de equipos en la externa
locacin del cliente
Facturacin al cliente Solicitar el pago respectivo
Compra de materiales para la
ADMINISTRATIVO instalacin en cada locacin
Recepcin de materiales en bodega
Consolidacin sobre informacin
de operacin de los equipos
Elaborar el planillaje previo para
facturacin

Emisin de retenciones y
FINANCIERO
pago

Hacer pruebas de calibracin Sincronizacin de equipos


Recibir y analizar hoja de
MANTENIMIENTO mantenimientos
Hacer pruebas para recibir
los equipos
Prueba de operacin de los
equipos Movilizacin de equipos
Operacin de equipos Traslado de materiales a locacin
OPERACIONES Instalacin de equipos en
locaciones
Inspeccin diaria de los equipos-
tomar datos de hodmetros

91
4.3.2 Parmetro de asignacin

Los parmetros para distribuir los recursos que se utilizan en las actividades del proceso de
operaciones constan en la siguiente tabla:

Tabla 4-2 Recursos y parmetros de asignacin para el proceso operaciones

Recursos y parmetros de asignacin para el proceso operaciones

Recursos Parmetro de asignacin


Maquinaria , equipos electrgenos y equipos * Horas mquina usadas en la actividad
auxiliares, depreciaciones, mantenimiento,
reparacin

Suministros de oficina * Cantidad consumida por actividad


* Cantidad consumida en la actividad
Servicios de energa elctrica, telfono e
internet
* Kilmetros recorridos por actividad
Vehculos, depreciacin, mantenimiento,
reparaciones
Suministros para instalaciones de equipos * Cantidad consumida por actividad

* rea ocupada por las actividades en metros


Arriendo de instalaciones fsicas,
cuadrados.
mantenimiento
* Cantidad consumida por actividad
Suministros o consumibles para operacin
Recursos humanos * Nmero de personas
* Horas utilizadas en cada actividad
Seguros de los activos * Costo de los activos asegurados utilizados en
cada actividad por horas
Alimentacin * Nmero de personas
* Horas utilizadas en cada actividad
Hospedaje * Nmero de personas
* Horas utilizadas en cada actividad
Dotaciones y equipo personal * Nmero de personas
* Horas utilizadas en cada actividad

4.3.3 Anlisis del recurso y aplicacin de los parmetros de asignacin

Para conocer la cantidad de recursos utilizada en cada actividad del proceso de operaciones
se realiz una encuesta y los resultados son los siguientes:

92
Tabla 4-3 Recursos y parmetros de asignacin para el proceso Operaciones

Recursos y parmetros de asignacin para el proceso Operaciones

Procesos o Subprocesos Total


Recursos Procesos o
Mantenimiento Operaciones Confiabilidad Proyectos subprocesos
Talento humano costos 10% 35% 45% 10% 100%
Herramientas 60% 20% 20% 0% 100%
Alimentacin 10% 35% 45% 10% 100%
Hospedaje 10% 35% 45% 10% 100%
Capacitacin 10% 35% 45% 10% 100%
Dotaciones y EEPP 10% 35% 45% 10% 100%
Salud 10% 35% 45% 10% 100%
Materiales para mantenimiento
de equipos 85% 10% 5% 0% 100%
Materiales para funcionamiento
de equipos 0% 100% 0% 0% 100%
Infraestructura 0% 100% 0% 0% 100%
Telecomunicaciones 10% 35% 45% 10% 100%
Logstica 40% 40% 5% 15% 100%
Visitas y honorarios tcnicos 0% 0% 100% 0% 100%
Seguros 7% 90% 3% 0% 100%
Depreciacin vehculos 40% 40% 10% 10% 100%
Alquileres de equipos 5% 85% 5% 5% 100%
Mantenimiento de oficinas 3% 3% 3% 3% 12%
Servicios bsicos 3% 3% 3% 3% 12%
Arriendos 0% 15% 5% 5% 25%
Suministros de oficina 3% 3% 3% 3% 12%

4.4 INDUCTORES DE COSTOS

Los inductores de costos que permiten distribuir el valor monetario de los recursos a las
diferentes actividades de los subprocesos de operaciones constan en la siguiente tabla:

93
Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades

Inductores de costo para las actividades

Actividades Inductores o cost drivers


Hacer pruebas de calibracin * Nmero de calibraciones expedidas por cada
tipo de producto
* Nmero de mantenimientos analizados por
Recibir y analizar hoja de mantenimientos cada tipo de producto
Hacer pruebas para recibir los equipos * Nmero de pruebas por cada tipo de producto
Coordinar con logstica interna y externa * Nmero de horas trabajadas para cada tipo de
producto
Solicitar el pago respectivo * Nmero de pagos solicitados por cada tipo de
producto
Emisin de retenciones y pago * Nmero de retenciones emitidas por cada tipo
de producto
Movilizacin de equipos * Nmero de movilizaciones por cada tipo de
producto
Compra de materiales para la instalacin en * Nmero de compras emitidas por cada tipo de
cada locacin producto
Recepcin de materiales en bodega * Nmero de compras emitidas por cada tipo de
producto
Traslado de materiales a locacin * Nmero de traslados por cada tipo de producto
Instalacin de equipos en locaciones * Nmero de instalaciones por cada tipo de
producto
Sincronizacin de equipos * Nmero de sincronizaciones por cada tipo de
producto
Prueba de operacin de los equipos * Nmero de pruebas de operacin por cada tipo
de producto
Elaboracin de acta entrega recepcin de * Nmero de actas entrega recepcin por cada
equipos en la locacin del cliente tipo de producto
Operacin de equipos * Nmero de horas trabajadas de las mquinas
para cada tipo de producto
Inspeccin diaria de los equipos-tomar datos * Nmero de equipos inspeccionados para cada
de hodmetros tipo de producto
Consolidacin sobre informacin de operacin * Nmero de horas para cada tipo de producto
de los equipos
Elaborar el planillaje previo para facturacin * Nmero de horas para cada tipo de producto

Facturacin al cliente * Nmero de facturas por cada tipo de producto

94
Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos

Inductores para el costo de los productos

Driver/ Productos 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Total nmero de
equipos alquilados a 8,70% 8,70% 8,70% 17,39% 13,04% 17,39% 21,74% 4,34%
los clientes 100,00%

Total horas operando


vendidas 5,41% 9,01% 9,01% 18,02% 13,51% 18,02% 22,52% 4,50% 100,00%
Total nmero de
facturas 11,76% 14,71% 11,76% 11,76% 8,82% 14,71% 17,65% 8,83% 100,00%

95
4.5 CADENA DE VALOR

Figura 4-1 Mapa de procesos de Poweron S.A.

Se visualiza como la relacin que existe entre todos los procesos. Adaptado de Sistema Integrado de Gestin-Misin Visin Organigrama mapa procesos
Poweron S.A.

96
.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN ADMINISTRATIVA

MA
GESTIN DE COMPRAS Y BODEGAS

RG
EN
GESTIN FINANCIERA
GESTIN DE CALIDAD
GESTIN DE CONTROL,MEDICIN Y
MEJORA

GESTIN DE
GESTIN DE GESTIN DE OPERACIN Y
COMERCIALIZACIN PROYECTOS

EN
MANTENIMIENTO

RG
MA
Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A.

Se observa la cadena de valor de la compaa Poweron S.A.

4.5.1 Cadena de valor del proceso Gestin de Operacin y Mantenimiento

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN ADMINISTRATIVA
MA

GESTIN DE COMPRAS Y BODEGAS


RG
EN

GESTIN FINANCIERA
GESTIN DE CALIDAD
GESTIN DE CONTROL,MEDICIN Y
MEJORA
GESTIN DE GESTIN DE
GESTIN DE INGENIERA
OPERACIN MANTENIMIENTO
DE CONFIABILIDAD
Recibir los equipos que ingresan a Ejecutar los planes de mantenimiento Elaborar los planes de mantenimiento
locacin
Recibir los equipos sub rentados Revisar los materiales para Planificar el mantenimiento de
EN

que ingresan a locacin mantenimiento equipos


RG

Trasladar los equipos que ingresan Comprar materiales para


Analizar los resultados
MA

a locaciones mantenimiento
Utilizar y operar los equipos Ejecutar las actividades de
mantenimiento planificadas
Facturar al cliente

Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestin de Operacin y Mantenimiento para Poweron S.A

Se observa la composicin de la cadena de valor del proceso Gestin de Operacin y Mantenimiento.

97
4.6 APLICACIN

4.6.1 Revisin de saldos contables

Del estado de resultados del 01 al 31 de mayo 2014 entregado por el departamento


Financiero de la empresa, hemos tomado los saldos de las cuentas que muestran costos de produccin
directos, indirectos y gastos del perodo que deben direccionarse a los productos finales.
Los saldos son los siguientes:

98
Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014

Saldos contables al 31/ Mayo / 2014

Nombre cuenta contable Tipo Clase US$

Talento humano costos Costos Indirecto 35.820,54

Herramientas Costos Indirecto 5.467,00

Alimentacin Costos Indirecto 2.587,50

Hospedaje Costos Indirecto 4.800,00

Capacitacin Costos Indirecto 780,00

Dotaciones y EPP Costos Indirecto 2.165,09

Salud Costos Indirecto 4.086,69

Mantenimiento equipos Costos Indirecto 50.300,00

Funcionamiento de equipos Costos Indirecto 7.650,00

Infraestructura Costos Indirecto 3.309,78

Telecomunicaciones Costos Indirecto 1.800,00

Telecomunicaciones gasto Gastos Indirecto 3.000,00

Logstica Costos Indirecto 4.412,18

Visitas y honorarios tcnicos Costos Indirecto 3.239,25

Seguros Costos Indirecto 7.928,95

Depreciacin equipos Costos Directo 55.915,00

Depreciacin mobiliario Gastos Indirecto 10.000,00

Depreciacin equipo de computo Gastos Indirecto 1.200,00

Depreciacin vehculos Costos Indirecto 2.500,00

Alquileres equipos Costos Indirecto 28.769,00

Talento humano gastos del perodo Gastos Indirecto 70.270,00

Capacitacin gasto Gastos Indirecto 3.400,00

Arriendos Costos Indirecto 5.269,00

Mantenimiento de oficina Gastos Indirecto 4.300,00

Suministros de oficina Gastos Indirecto 789,00

Servicios bsicos Costos Indirecto 4.190,00

Suman 323.948,98
Nota: Extracto del Estado de Resultados presentado al 31/Mayo/2014 por el Contador de la empresa.

99
4.6.2 Asignacin y costeo de los recursos directos

Los rubros que pueden detectarse perfectamente con el producto formaran el costo primo. Estos rubros son: Consumibles y depreciacin de equipos

Tabla 4-7 Asignacin de recursos directos

Asignacin de recursos directos

Producto No equipos Total horas Total das Total horas Otros Costo Costo
que operando trabajados operando primo unitario
operaron diarias vendidas directo

2.00 12.00 15.00 360 1.50


Alquiler de grupo electrgeno de 127-250KVA 540.00 540.00
2.00 20.00 15.00 600 1.88
Alquiler de grupo electrgeno de 251-374KVA 1,125.00 1,125.00
2.00 20.00 15.00 600 3.75
Alquiler de grupo electrgeno de 375-498KVA 2,250.00 2,250.00
4.00 20.00 15.00 1200 5.00
Alquiler de grupo electrgeno de 499-622KVA 6,000.00 6,000.00
3.00 20.00 15.00 900 6.67
Alquiler de grupo electrgeno de 622-745KVA 6,000.00 6,000.00
4.00 20.00 15.00 1200 8.33
Alquiler de grupo electrgeno de 746-869KVA 10,000.00 10,000.00
5.00 20.00 15.00 1500 10.00
Alquiler de grupo electrgeno de 869-991KVA 15,000.00 15,000.00
1.00 20.00 15.00 300 50.00
Alquiler de grupo electrgeno de > 991KVA 15,000.00 15,000.00
SUMAN 23.00 152.00 120.00 6,660 55,915.00 55,915.00 87.13

100
4.6.3 Asignacin y costeo de los recursos indirectos

4.6.3.1 Costeo de las actividades primarias

Para asignar los recursos indirectos a los objetos de costo es necesario desagregar la actividad en tarea y luego estas clasificarlas segn lo siguiente: tipo,
frecuencia, importancia y sobre su agregacin de valor.

101
Tabla 4-8: Anlisis de actividades del subproceso confiabilidad

Anlisis de actividades del subproceso confiabilidad

Actividad Tarea Tipo Por su Por su Agrega Tipo Beneficiario


frecuencia categora valor

Elaborar los planes de Analizar los equipos y elaborar los planes de Primaria Permanente Principal Si Bilateral Empresa /
mantenimiento mantenimiento acorde manuales Cliente

Verificar los planes de mantenimiento Primaria Permanente Secundaria Si Bilateral Empresa /


propuestos Cliente
Planificar el mantenimiento Elaborar la planificacin semanal de actividades Primaria Peridica Principal Si Unilateral Empresa
de los equipos de mantenimiento
Distribuir las actividades de mantenimiento en Primaria Peridica Principal Si Unilateral Empresa
predictivo y preventivo

Planificar y programar las actividades de Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa


mantenimiento en el sistema SISMAC

Control de la ejecucin semanal de la Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa


planificacin
Analizar los resultados Analizar y evaluar la condicin de trabajo de los Primaria Peridica Principal Si Unilateral Empresa
equipos
Emitir los informes respectivos sobre los Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
programas de mantenimiento propuestos

Propone la gestin de las reparaciones tcnicas Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa

102
Tabla 4-9 Anlisis de actividades del subproceso mantenimiento

Anlisis de actividades del subproceso mantenimiento

Actividad Tarea Tipo Por su Por su Agrega Tipo Beneficiario


frecuencia categora valor de valor

Ejecutar los planes de Analizar y revisar los planes de Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
mantenimiento mantenimiento
Programar solicitudes de trabajo Apoyo Peridica Principal Si Unilateral Empresa
Revisar los materiales para Solicitar a bodega todos los insumos Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
mantenimiento necesarios para el mantenimiento
Solicitar a gestin de compras la Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
adquisicin de los insumos no
disponibles en bodega
Comprar materiales para Compra de materiales para Apoyo Peridica Principal Si Unilateral Empresa
mantenimiento mantenimiento
Emitir retenciones y pago Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa

Receptar los materiales en bodega Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa

Trasladar los materiales a locacin Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa


Ejecutar las actividades de Ejecutar el programa de Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
mantenimiento planificadas mantenimiento
Gestionar las reparaciones tcnicas Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
Enviar los componentes que puedan Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
ser reutilizados a talleres calificados.
Emitir el informe respectivo Primaria Peridica Principal Si Unilateral Empresa

103
Tabla 4-10 Anlisis de actividades del subproceso operacin

Anlisis de actividades del subproceso operacin


Actividad Tarea Tipo Por su Por su Agrega Tipo de Beneficiario
frecuencia categora valor valor
Recibir los equipos que Hacer pruebas de calibracin Primaria Peridica Principal Si Bilateral Empresa /
ingresan a la operacin Cliente
Recibir y analizar hoja de mantenimientos Primaria Peridica Secundaria Si Bilateral Empresa /
Cliente
Recibir los equipos Hacer pruebas para recibir los equipos Primaria Peridica Principal Si Bilateral Empresa /
subrentados que ingresan Cliente
a la operacin
Trasladar los equipos a Coordinar con logstica interna y externa Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
locaciones Solicitar el pago respectivo Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
Emisin de retenciones y pago Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
Movilizacin de equipos Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
Utilizar y operar los Compra de materiales para la instalacin en cada locacin Apoyo Peridica Principal Si Unilateral Empresa
equipos
Recepcin de materiales en bodega Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
Traslado de materiales a locacin Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
Instalacin de equipos en locaciones Primaria Peridica Principal Si Unilateral Empresa
Sincronizacin de equipos Primaria Peridica Principal Si Unilateral Empresa
Prueba de operacin de los equipos Primaria Peridica Secundaria Si Bilateral Empresa /
Cliente
Elaboracin de acta entrega recepcin de equipos en la Apoyo Peridica Secundaria Si Bilateral Empresa /
locacin del cliente Cliente
Operacin de equipos Primaria Peridica Principal Si Bilateral Empresa /
Cliente
Facturar al cliente Inspeccin diaria de los equipos-tomar datos de Primaria Peridica Principal Si Unilateral Empresa
hodmetros
Consolidacin sobre informacin de operacin de los Apoyo Peridica Principal Si Unilateral Empresa
equipos
Elaborar el planillaje previo para facturacin Apoyo Peridica Principal Si Unilateral Empresa
Facturacin al cliente Apoyo Peridica Principal Si Bilateral Empresa /
Cliente
104
Una vez analizadas las actividades de cada subproceso, es necesario establecer el porcentaje de utilizacin del recurso en cada tarea, para ello se encuesto
al personal y obtuvimos la siguiente informacin:
Tabla 4-11 Porcentaje e utilizacin de recursos del subproceso Confiabilidad

Porcentaje e utilizacin de recursos del subproceso Confiabilidad


Recursos

Humanos Costos
Herramientas de
Actividad Tarea

Telecomunicaci
funcionamiento
Depreciaciones

Mantenimiento
Suministros de
mantenimiento

Infraestructura
Materiales de

Materiales de
calibracin
alquilados

de oficina
Arriendos

vehculos

Logstica

Servicios
Recursos
Equipos

Seguros

bsicos
oficina
ones
Elaborar los planes de Analizar los equipos y elaborar los 10% 10% 10% 10%
mantenimiento planes de mantenimiento acorde
manuales
Verificar los planes de mantenimiento 10% 10% 10% 10%
propuestos
Planificar el Elaborar la planificacin semanal de 10% 10% 20% 10% 10%
mantenimiento de los actividades de mantenimiento
equipos
Distribuir las actividades de 10% 10% 20% 10% 10%
mantenimiento en predictivo y
preventivo
Planificar y programar las actividades 10% 10% 20% 10% 10%
de mantenimiento en el sistema
SISMAC
Control de la ejecucin semanal de la 10% 100% 10% 20% 10% 10%
planificacin
Analizar los Analizar y evaluar la condicin de 10% 100% 100% 100% 10% 7% 100% 100% 10% 10%
resultados trabajo de los equipos
Emitir los informes respectivos sobre 10% 10% 7% 100% 10% 10%
los programas de mantenimiento
propuestos
Propone la gestin las reparaciones 20% 20% 6% 20% 20%
tcnicas
Suman 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

105
Tabla 4-12 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Mantenimiento
Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Mantenimiento
Recursos

Telecomunicacion

Mantenimiento de
Actividad Tarea

Servicios bsicos
Humanos Costos
Herramientas de

funcionamiento
Depreciaciones

Suministros de
mantenimiento

Infraestructura
Materiales de

Materiales de
calibracin
alquilados
Arriendos

vehculos

Logstica
Recursos
Equipos

Seguros

oficina

oficina
es
Ejecutar los planes Analizar y revisar los planes de 0% 10%
de mantenimiento mantenimiento
Programar solicitudes de trabajo 0% 5% 40% 40%
Revisar los Solicitar a bodega todos los insumos 0% 2%
materiales para necesarios para el mantenimiento
mantenimiento Solicitar a gestin de compras la 0% 3% 40% 40%
adquisicin de los insumos no
disponibles en bodega
Comprar materiales Compra de materiales para 0% 100%
para mantenimiento mantenimiento
Emitir retenciones y pago 0% 1% 10% 40%
Receptar los materiales en bodega 0% 1% 32% 2%
Trasladar los materiales a locacin 0% 40% 30%
Ejecutar las Ejecutar el programa de 0% 40% 20% 8% 8% 8%
actividades de mantenimiento
mantenimiento Gestionar las reparaciones tcnicas 0% 20% 100% 100% 50% 20% 20% 100%
planificadas
Enviar los componentes que puedan 0% 10%
ser reutilizados a talleres calificados.
Emitir el informe respectivo 0% 10% 50% 50% 50%
Suman 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

106
Tabla 4-13 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Operaciones

Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Operaciones


Recursos

Telecomunicaciones
Actividad Tarea

Recursos Humanos
Equipos alquilados

Mantenimiento de

Servicios bsicos
Herramientas de

funcionamiento
Depreciaciones

mantenimiento

Suministros de
Infraestructura
Materiales de
Materiales de
calibracin
Arriendos

vehculos

Logstica

Seguros

oficina

oficina
Costos
Recibir los Hacer pruebas de calibracin 10% 93% 4% 1%
equipos que
ingresan a la Recibir y analizar hoja de 0% 4% 2% 1%
operacin mantenimientos
Recibir equipos Hacer pruebas para recibir los 5% 5% 10%
subrentados equipos
Trasladar los Coordinar con logstica interna y 6% 3% 20% 2%
equipos a externa
locaciones Solicitar el pago respectivo 1% 2% 5% 5%
Emisin de retenciones y pago 1% 1% 5% 5%
Movilizacin de equipos 30% 20% 1%
Utilizar y operar Compra de materiales para la 1% 20% 10% 1% 40% 40%
los equipos instalacin en cada locacin
Recepcin de materiales en bodega 79% 1%
Traslado de materiales a locacin 30% 2%
Instalacin de equipos en locaciones 1% 98% 30% 100% 17% 10% 10%
Sincronizacin de equipos 1% 2% 10% 5%
Prueba de operacin de los equipos 2% 10% 3%
Elaboracin de acta entrega 5% 5% 5%
recepcin de equipos en la locacin
del cliente
Operacin de equipos 98% 80% 24% 30% 80%

107
Tabla 4 13

Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Operaciones (continuacin)

Recursos

Telecomunicaciones
Actividad Tarea

Recursos Humanos
Equipos alquilados

Mantenimiento de

Servicios bsicos
Herramientas de

funcionamiento
Depreciaciones

mantenimiento

Suministros de
Infraestructura
Materiales de

Materiales de
calibracin
Arriendos

vehculos

Logstica

Seguros

oficina

oficina
Costos
Facturar al Inspeccin diaria de los equipos- 40% 20% 40% 10% 68%
cliente tomar datos de hodmetros
Consolidacin sobre informacin 1% 4% 15% 15%
de operacin de los equipos
Elaborar el planillaje previo para 1% 20% 10% 15% 15%
facturacin
Facturacin al cliente 1% 3% 15% 15%
Suman 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

108
Posteriormente se ha multiplicado los porcentajes de la tabla No 4-13 (RECURSOS Y PARMETROS DE ASIGNACIN PARA EL PROCESO
OPERACIONES) con los costos del estado financiero tabla No 4-6 (SALDOS CONTABLES AL 31 DE MAYO 2014) y obtenemos la siguiente tabla sobre el
valor monetario total del recurso por cada subproceso, el cual se va a distribuir a las tareas de cada actividad:

Tabla 4-14 Valor monetario total del recurso por subproceso

Valor monetario total del recurso por subproceso

Recursos US$ Procesos o Subprocesos Total Procesos


Mantenimiento Operaciones Confiabilidad Proyectos o subprocesos
Talento humano costos 35.820,54 3.582,05 12.537,19 16.119,24 3.582,05 35.820,54
Herramientas 5.467,00 3.280,20 1.093,40 1.093,40 - 5.467,00
Alimentacin 2.587,50 258,75 905,63 1.164,38 258,75 2.587,50
Hospedaje 4.800,00 480,00 1.680,00 2.160,00 480,00 4.800,00
Capacitacin 780,00 78,00 273,00 351,00 78,00 780,00
Dotaciones y EEPP 2.165,09 216,51 757,78 974,29 216,51 2.165,09
Salud 4.086,69 408,67 1.430,34 1.839,01 408,67 4.086,69
Materiales para mantenimiento de equipos 50.300,00 42.755,00 5.030,00 2.515,00 - 50.300,00
Materiales para funcionamiento de equipos 7.650,00 - 7.650,00 - - 7.650,00
Infraestructura 3.309,78 - 3.309,78 - - 3.309,78
Telecomunicaciones 1.800,00 180,00 630,00 810,00 180,00 1.800,00
Logstica 4.412,18 1.764,87 1.764,87 220,61 661,83 4.412,18
Visitas y honorarios tcnicos 3.239,25 - - 3.239,25 - 3.239,25
Seguros 7.928,95 555,03 7.136,06 237,87 - 7.928,95
Depreciacin vehculos 2.500,00 1.000,00 1.000,00 250,00 250,00 2.500,00
Alquileres de equipos 28.769,00 1.438,45 24.453,65 1.438,45 1.438,45 28.769,00
Mantenimiento de oficinas 4.300,00 129,00 129,00 129,00 129,00 516,00
Servicios bsicos 4.190,00 125,70 125,70 125,70 125,70 502,80
Arriendos 5.269,00 - 790,35 263,45 263,45 1.317,25
Suministros de oficina 789,00 23,67 23,67 23,67 23,67 94,68
Suman 180.163,98 56.275,90 70.720,41 32.954,32 8.096,08 168.046,71

109
Luego con los datos de la tabla 4-14 (VALOR MONETARIO TOTAL DEL RECURSO POR SUBPROCESO) y con los porcentajes de aplicacin por
tareas actividades de las tablas No 4-15; No 4-16; No 4-17 calculamos los costos de las tareas de cada actividad y obtenemos las siguientes tablas:
Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad

Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad

Telecomunicaciones
Actividad Tarea

Recursos Humanos
Equipos alquilados

Mantenimiento de

Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones

mantenimiento

Suministros de

Costo total de
Materiales de
calibracin
Arriendos

vehculos

Logstica

Seguros

oficina

oficina
Costos

tareas
Elaborar los Analizar los equipos y elaborar los planes 26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 3.932,23
planes de de mantenimiento acorde manuales
mantenimiento
Verificar los planes de mantenimiento 26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 2.960,46
propuestos
Planificar el Elaborar la planificacin semanal de 26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.798,53
mantenimiento actividades de mantenimiento
de los equipos Distribuir las actividades de 26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61
mantenimiento en predictivo y preventivo
Planificar y programar las actividades de 26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61
mantenimiento en el sistema SISMAC
Control de la ejecucin semanal de la 26,35 250,00 - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.724,61
planificacin
Analizar los Analizar y evaluar la condicin de trabajo 26,35 - 1.438,45 1.093,40 2.515,00 2.260,79 56,70 220,61 237,87 - 12,90 12,57 8.522,49
resultados de los equipos
Emitir los informes respectivos sobre los 26,35 - - - - 2.260,79 56,70 - - 23,67 12,90 12,57 2.392,98
programas de mantenimiento propuestos

Propone la gestin las reparaciones 52,69 - - - - 4.521,58 48,60 - - - 25,80 25,14 4.673,81
tcnicas
Suman 263,4 250,0 1.438,45 1.093,40 2.515,00 22.607,92 810,00 220,6 237,8 23,67 129,00 125,70 32.954,32

110
Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento

Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento

de
Herramientas de

de

total de
Servicios bsicos
Telecomunicacio
Actividad Tarea / Recursos

Humanos Costos
Depreciaciones

Mantenimiento
mantenimiento

Suministros
calibracin

Materiales
alquilados

de oficina
vehculos

Logstica
Recursos
Equipos

Seguros

oficina

tareas
Costo
nes
Ejecutar los Analizar y revisar los - - - - 502,40 - - - - - - 502,40
planes de planes de mantenimiento
mantenimiento Programar solicitudes de - - - - 251,20 72,00 - - 9,47 - - 332,67
trabajo
Revisar los Solicitar a bodega todos - - - - 100,48 - - - - - - 100,48
materiales para los insumos necesarios
mantenimiento para el mantenimiento
Solicitar a gestin de - - - - 150,72 72,00 705,95 - - - - 928,67
compras la adquisicin de
los insumos no
disponibles en bodega
Comprar Compra de materiales - - - 42.755,00 - - - - - - - 42.755,00
materiales para para mantenimiento
mantenimiento Emitir retenciones y pago - - - - - - - - 0,24 12,90 50,28 63,42
Receptar los materiales en - - - - - - - - 0,24 41,28 2,51 44,03
bodega
Trasladar los materiales a 400,00 - - - - - 529,46 - - - - 929,46
locacin

111
Tabla 4 16
Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento
(Continuacin)

de
Herramientas de

de

total de
Servicios bsicos
Telecomunicacio
Actividad Tarea / Recursos

Humanos Costos
Depreciaciones

Mantenimiento
mantenimiento

Suministros
calibracin

Materiales
alquilados

de oficina
vehculos

Logstica
Recursos
Equipos

Seguros

oficina

tareas
Costo
nes
Ejecutar las Ejecutar el programa de 400,00 - - - 1.004,80 - - - 1,89 10,32 10,06 1.427,07
actividades de mantenimiento
mantenimiento Gestionar las reparaciones 200,00 1.438,45 3.280,20 - 2.511,99 36,00 352,97 555,03 - - - 8.374,64
planificadas tcnicas
Enviar los componentes - - - - - - 176,49 - - - - 176,49
que puedan ser
reutilizados a talleres
calificados.
Emitir el informe - - - - 502,40 - - - 11,84 64,50 62,85 641,58
respectivo
Suman 1.000,00 1.438,45 3.280,20 42.755,00 5.023,98 180,00 1.764,87 555,03 23,67 129,00 125,70 56.275,90

112
Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operacin.

Costo de las tareas del subproceso Operacin.


Actividad Tarea / Recursos

Suministros de oficina

Costo total de tareas


Telecomunicaciones
Recursos Humanos
Equipos alquilados

Mantenimiento de

Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones

mantenimiento

Infraestructura
Materiales de
calibracin
Arriendos

vehculos

Logstica

Seguros

oficina
Costos
Recibir los Hacer pruebas de 79,04 - - 1.016,8 - 703,36 - - - - 0,24 - - 1.799,49
equipos calibracin 6
que Recibir y analizar - - - - - 703,36 - 12,60 - - 0,24 - - 716,19
ingresan a hoja de
la mantenimientos
operacin
Recibir los Hacer pruebas para 39,52 - - 54,67 - 1.758,39 - - - - - - - 1.852,58
equipos recibir los equipos
subrentado
s que
ingresan a
la
operacin
Trasladar Coordinar con 47,42 - - - - - - 18,90 352,97 - 0,47 - - 419,77
los equipos logstica interna y
a externa
locaciones Solicitar el pago - - - - - - - 6,30 - - 0,47 6,45 6,29 19,51
respectivo
Emisin de - - - - - - - 6,30 - - 0,24 6,45 6,29 19,27
retenciones y pago
Movilizacin de - 300,00 - - - - - - 352,97 - 0,24 - - 653,21
equipos

113
Tabla 4 - 17

Costo de las tareas del subproceso Operacin. (Continuacin 1)


Actividad Tarea / Recursos

Suministros de oficina

Costo total de tareas


Telecomunicaciones
Recursos Humanos
Equipos alquilados

Mantenimiento de

Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones

mantenimiento

Infraestructura
Materiales de
calibracin
Arriendos

vehculos

Logstica

Seguros

oficina
Costos
Compra de - - - - - - - 6,30 352,97 713,61 0,24 51,60 50,28 1.175,00
materiales para la
instalacin en cada
locacin
Recepcin de 624,38 - - - - - - - - - 0,24 - - 624,61
materiales en
bodega
Utilizar y Traslado de - 300,0 - - - - - 12,60 - - - - - 312,60
operar los materiales a 0
equipos locacin
Instalacin de - - - 10,93 - 5.275,18 3.309,7 107,10 176,49 713,61 - - - 17.090,0
equipos en 8 9
locaciones
Sincronizacin de - - - 10,93 503,00 879,20 - - - - - - - 1.546,13
equipos
Prueba de operacin - - 489,07 - 503,00 527,52 - - - - - - - 1.519,59
de los equipos
Elaboracin de acta - - - - - - - - - - 1,18 6,45 6,29 13,92
entrega recepcin
de equipos en la
locacin del cliente

114
Tabla 4 17

Costo de las tareas del subproceso Operacin. (Continuacin 2)

Actividad Tarea / Recursos

Suministros de oficina

Costo total de tareas


Telecomunicaciones
Recursos Humanos
Equipos alquilados

Mantenimiento de

Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones

mantenimiento

Infraestructura
Materiales de
calibracin
Arriendos

vehculos

Logstica

Seguros

oficina
Costos
Utilizar y Operacin de - - 23.964,58 - 4.024,00 4.220,15 - 189,00 - 5.708,85 - - - 38.106,57
operar los equipos
equipos
Inspeccin diaria - 400,00 - - - 3.516,79 - 252,00 176,49 - 16,10 - - 4.361,37
de los equipos-
tomar datos de
hodmetros
Consolidacin - - - - - - - 6,30 - - 0,95 19,35 18,86 45,45
Facturar al sobre
cliente informacin de
operacin de los
equipos
Elaborar el - - - - - - - 6,30 352,97 - 2,37 19,35 18,86 399,85
planillaje previo
para facturacin
Facturacin al - - - - - - - 6,30 - - 0,71 19,35 18,86 45,22
cliente
Suman 790,35 1.000,00 24.453,65 1.093,40 5.030,00 17.583,94 3.309,78 630,00 1.764,87 7.136,06 23,67 129,00 125,70 70.720,42

115
Con las actividades y tareas valoradas es posible obtener informacin estadstica de mucha
importancia para analizarla, previo la toma de decisiones gerenciales.
A continuacin tenemos tablas y grficos sobre la clasificacin de estas actividades.

Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Operacin

Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Operacin

Actividades por su frecuencia US$

Peridicas 26.687,44

Permanentes 44.032,98

Total 70.720,42

38%
Peridicas
Permanentes
62%

Figura 4-4 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Operacin.

Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Operacin.

Observacin:

Se determina que el 62% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin son
permanentes y el 38% son peridicas.

Conclusin:
116
El 38% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades peridicas,
las cuales deberan ser analizadas.

Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Operacin

Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Operacin

Actividades por su importancia US$

Principales 66.421,74

Secundarias 4.298,68

Total 70.720,42

6%

Principales

Secundarias

94%

Figura 4-5 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Operacin.

Grfico estadstico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de
Operacin.

Observacin:

Se determina que el 94% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin son
principales y el 6% son secundarias.

Conclusin:
117
El 94% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades
principales, las cuales deberan ser analizadas.

Tabla 4-20 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Operacin

Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de Operacin

Actividades de la cadena de valor US$


Apoyo 2.762,59
Primaria 67.957,83
Total 70.720,42

4%

Apoyo
Primaria

96%

Figura 4-6 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Operacin

Grfico estadstico del costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso
Gestin de Operacin.

Observacin:

Se determina que el 96% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin segn la
clasificacin de la cadena de valor son primarias y el 4% son de apoyo.

Conclusin:

118
El 96% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades primarias.

Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Mantenimiento

Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Mantenimiento

Actividades por su frecuencia US$

Peridicas 54.346,44

Permanentes 1.929,46

Total 56.275,90

3%

Peridicas

Permanentes

97%

Figura 4-7 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Mantenimiento.

Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Mantenimiento.

Observacin:

Se determina que el 3% de las actividades del subproceso Gestin de Mantenimiento son


permanentes y el 97% son peridicas.

Conclusin:

El 97% del costo del subproceso Gestin de Mantenimiento corresponde a actividades


peridicas, las cuales deberan ser analizadas.

119
Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Mantenimiento

Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Mantenimiento

Actividades por su importancia US$

Principales 45.658,71

Secundarias 10.617,19

Total 56.275,90

19%

Principales
Secundarias

81%

Figura 4-8 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Mantenimiento

Grfico estadstico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de
Mantenimiento.

Observacin:

Se determina que el 81% de las actividades del subproceso Gestin de Mantenimiento son
principales y el 19% son secundarias.

Conclusin:

El 81% del costo del subproceso Gestin de Mantenimiento corresponde a actividades


principales, las cuales deberan ser analizadas.

120
Tabla 4-23 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Mantenimiento

Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de Mantenimiento

Actividades de la cadena de valor US$


Apoyo 45.053,24
Primaria 11.222,66
Total 56.275,90

20%

Apoyo

80%

Figura 4-9 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Mantenimiento

Grfico estadstico del costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso
Gestin de Mantenimiento.

Observacin:

Se determina que el 20% de las actividades del subproceso Gestin de Mantenimiento segn
la clasificacin de la cadena de valor son primarias y el 80% son de apoyo.

Conclusin:

El 80% del costo del subproceso Gestin de Mantenimiento corresponde a actividades de


apoyo.

121
Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Confiabilidad

Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Confiabilidad

Actividades por su frecuencia US$

Peridicas 18.469,44

Permanentes 14.484,88

Total 32.954,32

44%
Peridicas
Permanentes
56%

Figura 4-10 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Confiabilidad

Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Confiabilidad.

Observacin:

Se determina que el 44% de las actividades del subproceso Gestin de Confiabilidad son
permanentes y el 56% son peridicas.

Conclusin:

El 56% del costo del subproceso Gestin de Confiabilidad corresponde a actividades


peridicas.

122
Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Confiabilidad

Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Confiabilidad

Actividades por su importancia US$

Principales 25.320,05

Secundarias 7.634,27

Total 32.954,32

23%

Principales
Secundarias

77%

Figura 4-11 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Confiabilidad

Grfico estadstico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de
Confiabilidad.

Observacin:

Se determina que el 77% de las actividades del subproceso Gestin de Confiabilidad son
principales y el 23% son secundarias.

Conclusin:

El 77% del costo del subproceso Gestin de Confiabilidad corresponde a actividades


principales.

123
Tabla 4-26 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Confiabilidad

Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de Confiabilidad

Actividades de la cadena de valor US$

Apoyo -

Primaria 32.954,32

Total 32.954,32

0%

Apoyo
Primaria

100%

Figura 4-12 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Confiabilidad

Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Confiabilidad.

Observacin:

Se determina que el 100% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin segn la
clasificacin de la cadena de valor son primarias y el 0% son de apoyo.

Conclusin:

El 100% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades primarias.

124
4.6.3.2 Costeo de las actividades de apoyo

Para determinar el costo de las actividades de apoyo es necesario asignar a travs de un driver, el consumo de recursos a cada proceso de apoyo y
despus distribuir la porcin correspondiente del costo de apoyo a los diferentes subprocesos primarios que estamos costeando.
En la siguiente tabla observamos el recurso y el porcentaje de aplicacin segn el driver utilizado

Tabla 4-27 Asignacin de recursos para los Procesos de Apoyo

Asignacin de recursos para los Procesos de Apoyo

Procesos de Apoyo
Recursos Cost Driver Gestin Gestin de Gestin de Gestin Gestin de Gestin
Administrativa RRHH Control Financiera Calidad Gerencial

Depreciaciones mobiliario Cantidad de muebles utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%


Depreciaciones equipo de computo Cantidad de equipos utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Gasto telecomunicaciones Cantidad de equipos utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Capacitacin gastos del perodo Cantidad de personas por proceso 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Talento humano gastos del perodo Cantidad de personas por proceso 20% 13% 2% 6% 5% 40%
Arriendo Cantidad de metros cuadrados
ocupados
20% 10% 5% 10% 5% 10%
Suministros de oficina Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%
Mantenimiento de oficinas Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%
Servicios bsicos Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%

125
En la siguiente tabla observamos la aplicacin de los porcentajes de la tabla 4-27 con los gastos de la tabla 4-6
Tabla 4-28 Valoracin de recursos para los Procesos de Apoyo

Valoracin de recursos para los Procesos de Apoyo

Procesos de Apoyo
Total
Recursos US$ Gestin Gestin de Gestin de Gestin Gestin de Gestin Procesos
Administrativa RRHH Control Financiera Calidad Gerencial

Depreciaciones mobiliario 10.000,00 2.000,00 1.300,00 200,00 600,00 500,00 4.000,00 8.600,00
Depreciaciones equipo de
computo 1.200,00 240,00 156,00 24,00 72,00 60,00 480,00 1.032,00

Gasto telecomunicaciones 3.000,00 600,00 390,00 60,00 180,00 150,00 1.200,00 2.580,00
Capacitacin gastos del
perodo 3.400,00 680,00 442,00 68,00 204,00 170,00 1.360,00 2.924,00
Talento humano gastos del
perodo 70.270,00 14.054,00 9.135,10 1.405,40 4.216,20 3.513,50 28.108,00 60.432,20
Arriendo 5.269,00
1.053,80 526,90 263,45 526,90 263,45 526,90 3.161,40

Suministros de oficina 789,00 347,16 31,56 15,78 236,70 15,78 15,78 662,76

Mantenimiento de oficinas 4.300,00 1.892,00 172,00 86,00 1.290,00 86,00 86,00 3.612,00

Servicios bsicos 4.190,00 1.843,60 167,60 83,80 1.257,00 83,80 83,80 3.519,60

SUMAN 102.418,00 22.710,56 12.321,16 2.206,43 8.582,80 4.842,53 35.860,48 86.523,96

126
Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo

Costo de los procesos de Apoyo

Procesos de Apoyo US$

Gestin Administrativa 22.710,56

Gestin de Calidad 4.842,53

Gestin de Control 2.206,43

Gestin de RRHH 12.321,16

Gestin Financiera 8.582,80

Gestin Gerencial 35.860,48

Total general 86.523,96

26% Gestin Administrativa

41% Gestin de Calidad


Gestin de Control
6% Gestin de RRHH
Gestin Financiera
3%
14% Gestin Gerencial
10%

Figura 4-13 Costo de los procesos de apoyo

Grfico estadstico de la participacin del costo de cada proceso de apoyo

Observacin:

Se determina que el 41% de los costos de los procesos de apoyo corresponde a Gestin
Gerencial, seguidos del 26% de Gestin Administrativa.

Conclusin:

127
El 41% del costo de los procesos de Apoyo que corresponde a Gestin Gerencial debe ser
analizada.

128
Ahora vamos a distribuir la porcin correspondiente del costo de los procesos de apoyo a los diferentes subprocesos primarios, para lo cual se utiliza
el driver Factor de tiempo del personal empleado mensualmente

Tabla 4-30 Distribucin del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Distribucin del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Proceso Gestin Comercial Proceso de Gestin de Proyectos Proceso de Gestin de Operacin y


Mantenimiento
Gestin
Gestin Gestin de Gestin Gestin Total
Gestin Gestin de de Gestin de Gestin de
Proceso de fiscalizacin de de
de ofertas negociacin ingeniera mantenimiento confiabilidad
mercadeo equipos montaje operacin
y diseo
Gestin Administrativa 25% 6% 4% 10% 5% 3% 20% 10% 17% 100%
Gestin de Calidad 5% 0% 0% 0% 10% 0% 40% 30% 15% 100%
Gestin de Control,
Medicin y Mejora 5% 3% 3% 3% 5% 3% 60% 15% 3% 100%
Gestin de Recursos
Humanos 5% 2% 0% 10% 0% 0% 70% 5% 8% 100%
Gestin Financiera 15% 15% 0% 5% 0% 3% 42% 10% 10% 100%
Gestin Gerencial 20% 15% 30% 7% 0% 0% 20% 5% 3% 100%

129
Luego multiplicamos los porcentajes de distribucin con el costo del proceso de apoyo y obtenemos el costo de apoyo para cada subproceso primario.
El resultado se refleja en la siguiente tabla:

Tabla 4-31 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Proceso Gestin Comercial Proceso de Gestin de Proyectos Proceso de Gestin de Operacin y


Mantenimiento

Gestin de Gestin de Gestin Total


Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de
Proceso ingeniera fiscalizacin de
ofertas negociacin mercadeo montaje mantenimiento confiabilidad
y diseo equipos operacin

Gestin Administrativa 5.677,64 1.362,63 908,42 2.271,06 1.135,53 681,32 4.542,11 2.271,06 3.860,80 22.710,56

Gestin de Calidad 242,13 - - - 484,25 - 1.937,01 1.452,76 726,38 4.842,53


Gestin de Control,
Medicin y Mejora 110,32 66,19 66,19 66,19 110,32 66,19 1.323,86 330,96 66,19 2.206,43
Gestin de Recursos
Humanos 616,06 246,42 - 1.232,12 - - 8.624,81 616,06 985,69 12.321,16

Gestin Financiera 1.287,42 1.287,42 - 429,14 - 257,48 3.604,78 858,28 858,28 8.582,80

Gestin Gerencial 7.172,10 5.379,07 10.758,14 2.510,23 - - 7.172,10 1.793,02 1.075,81 35.860,48

Total general 15.105,66 8.341,74 11.732,76 6.508,74 1.730,10 1.004,99 27.204,67 7.322,14 7.573,15 86.523,96

130
Tabla 4-32 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios

Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios

Proceso de
Proceso Proceso de
Gestin de
Proceso Gestin Gestin de Total
Operacin y
Comercial Proyectos
Mantenimiento

Gestin Administrativa 7.948,70 4.087,90 10.673,96 22.710,56

Gestin de Calidad 242,13 484,25 4.116,15 4.842,53

Gestin de Control, Medicin y Mejora 242,71 242,71 1.721,02 2.206,43

Gestin de Recursos Humanos 862,48 1.232,12 10.226,56 12.321,16

Gestin Financiera 2.574,84 686,62 5.321,34 8.582,80

Gestin Gerencial 23.309,31 2.510,23 10.040,93 35.860,48

Total general 35.180,16 9.243,83 42.099,96 86.523,96

Tabla 4-33 Relacin porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios

Relacin porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios

Proceso de
Proceso Proceso de
Gestin de
Proceso Gestin Gestin de Total
Operacin y
Comercial Proyectos
Mantenimiento
Gestin Administrativa 35% 18% 47% 100%
Gestin de Calidad 5% 10% 85% 100%
Gestin de Control, Medicin y Mejora 11% 11% 78% 100%
Gestin de Recursos Humanos 7% 10% 83% 100%
Gestin Financiera 30% 8% 62% 100%
Gestin Gerencial 65% 7% 28% 100%

131
Proceso de
Gestin Gerencial
Gestin de
Operacin y
Gestin Financiera Mantenimient
o
Gestin de Recursos Proceso de
Humanos Gestin de
Proyectos
Gestin de Control,
Medicin y Mejora
Proceso
Gestin de Calidad Gestin
Comercial
Gestin
Administrativa
- 5,000.00 10,000.00 15,000.00 20,000.00 25,000.00

Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios

Grfico estadstico del costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios

Observacin:

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin Gerencial, con el 65%
son utilizados en el proceso de Gestin Comercial, seguidos del 28% que se utilizan en el
proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin Financiera, con el 62%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento, seguidos del 30% que
se utilizan en el proceso de Gestin Comercial.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Recursos Humanos, con el 83%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin de Control, Medicin y
Mejora, con el 78% son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin de Calidad, con el 85%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.

132
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin Administrativa, con el47%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento, seguidos del
35% que se utilizan en el proceso de Gestin Comercial.

Conclusin:

El 49% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestin de
Operacin y Mantenimiento.

El 41% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestin
Comercial.

El 11% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestin de
Proyectos.

4.6.4 Consolidacin de costos indirectos por subprocesos y distribucin a los productos

Una vez que hemos obtenido el costo de los recursos indirectos en los procesos primarios y el
costo de los procesos de apoyo, vamos a consolidarlos y luego a distribuirlos segn el driver
seleccionado de la Tabla 4-5 (INDUCTORES PARA EL COSTO DE LOS PRODUCTOS).

Estos clculos se observan en las siguientes tablas:

133
Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestin de Operaciones distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestin de Operaciones distribuido a los productos


Costo de Costo de
las las Producto Producto Producto Producto Producto
Actividad Cost driver
actividades actividades 1 2 3 4 5
primarias apoyo
Total nmero de equipos
Recibir los equipos que ingresan a la operacin
2.515,69 218,86 218,86 218,86 437,48 328,05 alquilados a los clientes
Recibir los equipos subrentados que ingresan a la Total nmero de equipos
operacin 1.852,58 161,17 161,17 161,17 322,16 241,58 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Trasladar los equipos a locaciones
1.111,76 96,72 96,72 96,72 193,33 144,97 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Utilizar y operar los equipos
60.388,51 4.000,09 5.371,93 5.371,93 10.741,63 8.053,76 alquilados a los clientes
Total horas operando
Facturar al cliente
4.851,88 290,75 462,52 449,39 846,45 634,62 vendidas
Total horas operando
Gestin administrativa
4.542,11 245,73 409,24 409,24 818,49 613,64 vendidas
Total horas operando
Gestin de calidad
1.937,01 104,79 174,52 174,52 349,05 261,69 vendidas
Total horas operando
Gestin de control, medicin y mejora
1.323,86 71,62 119,28 119,28 238,56 178,85 vendidas
Total horas operando
Gestin de recursos humanos
8.624,81 466,60 777,10 777,10 1.554,19 1.165,21 vendidas
Gestin financiera Total nmero de facturas
3.604,78 423,92 530,26 423,92 423,92 317,94
Total horas operando
Gestin gerencial 7.172,10 388,01 646,21 646,21 1.292,41 968,95
vendidas
70.720,42 27.204,67 6.468,28 8.967,83 8.848,36 17.217,68 12.909,26

134
Tabla 4 34

Costo total del subproceso Gestin de Operaciones distribuido a los productos (continuacin)
Costo de Costo de
las las Producto
Actividad Producto 8 Suma Cost driver
actividades actividades 7
primarias apoyo
Total nmero de equipos
Recibir los equipos que ingresan a la operacin
2.515,69 546,91 109,18 2.515,69 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Recibir los equipos subrentados que ingresan a la operacin
1.852,58 402,75 80,40 1.852,58 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Trasladar los equipos a locaciones
1.111,76 241,70 48,25 1.111,76 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Utilizar y operar los equipos
60.388,51 13.425,69 2.681,83 60.388,51 alquilados a los clientes
Facturar al cliente Total horas operando vendidas
4.851,88 1.070,97 237,61 4.851,88
Gestin administrativa Total horas operando vendidas
4.542,11 1.022,88 204,40 4.542,11
Gestin de calidad Total horas operando vendidas
1.937,01 436,22 87,17 1.937,01
Gestin de control, medicin y mejora Total horas operando vendidas
1.323,86 298,13 59,57 1.323,86
Gestin de recursos humanos Total horas operando vendidas
8.624,81 1.942,31 388,12 8.624,81
Gestin financiera Total nmero de facturas
3.604,78 636,24 318,30 3.604,78
Gestin gerencial 7.172,10 1.615,16 322,74 7.172,10 Total horas operando vendidas

70.720,42 27.204,67 21.638,96 4.537,57 97.925,09

135
Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestin de Mantenimiento distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestin de Mantenimiento distribuido a los productos

Costo de Costo de
las las Producto Producto Producto Producto Producto
Actividad Cost driver
actividades actividades 1 2 3 4 5
primarias apoyo
Total nmero de equipos
Ejecutar los planes de mantenimiento
835,07 72,65 72,65 72,65 145,22 108,89 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Revisar los materiales para mantenimiento
1.029,15 89,54 89,54 89,54 178,97 134,20 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Comprar materiales para mantenimiento
43.791,91 3.809,90 3.809,90 3.809,90 7.615,41 5.710,46 alquilados a los clientes
Ejecutar las actividades de mantenimiento Total nmero de equipos
planificadas 10.619,78 923,92 923,92 923,92 1.846,78 1.384,82 alquilados a los clientes
Total horas operando
Gestin administrativa
2.271,06 122,86 204,62 204,62 409,24 306,82 vendidas
Total horas operando
Gestin de calidad
1.452,76 78,59 130,89 130,89 261,79 196,27 vendidas
Total horas operando
Gestin de control, medicin y mejora
330,96 17,91 29,82 29,82 59,64 44,71 vendidas
Total horas operando
Gestin de recursos humanos
616,06 33,33 55,51 55,51 111,01 83,23 vendidas
Gestin financiera Total nmero de facturas
858,28 100,93 126,25 100,93 100,93 75,70
Total horas operando
Gestin gerencial
1.793,02 97,00 161,55 161,55 323,10 242,24 vendidas

56.275,91 7.322,14 5.346,63 5.604,65 5.579,33 11.052,10 8.287,35

136
Tabla 4 35

Costo total del subproceso Gestin de Mantenimiento distribuido a los productos (continuacin)

Costo de Costo de
las las Producto Producto
Actividad Producto 8 Suma Cost driver
actividades actividades 6 7
primarias apoyo
Total nmero de equipos
Ejecutar los planes de mantenimiento
835,07 145,22 181,54 36,24 835,07 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Revisar los materiales para mantenimiento
1.029,15 178,97 223,74 44,66 1.029,15 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Comprar materiales para mantenimiento
43.791,91 7.615,41 9.520,36 1.900,57 43.791,91 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Ejecutar las actividades de mantenimiento planificadas
10.619,78 1.846,78 2.308,74 460,90 10.619,78 alquilados a los clientes
Gestin administrativa Total horas operando vendidas
2.271,06 409,24 511,44 102,20 2.271,06
Gestin de calidad Total horas operando vendidas
1.452,76 261,79 327,16 65,37 1.452,76
Gestin de control, medicin y mejora Total horas operando vendidas
330,96 59,64 74,53 14,89 330,96
Gestin de recursos humanos Total horas operando vendidas
616,06 111,01 138,74 27,72 616,06
Gestin financiera Total nmero de facturas
858,28 126,25 151,49 75,79 858,28
Gestin gerencial Total horas operando vendidas
1.793,02 323,10 403,79 80,69 1.793,02

56.275,91 7.322,14 11.077,42 13.841,53 2.809,03 63.598,04

137
Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos


Costo de Costo de
las las Producto Producto Producto Producto Producto
Actividad Cost driver
actividades actividades 1 2 3 4 5
primarias apoyo

Total nmero de equipos


Elaborar los planes de mantenimiento
6.892,69 599,66 599,66 599,66 1.198,64 898,81 alquilados a los clientes

Total nmero de equipos


Planificar el mantenimiento de los equipos
10.472,35 911,09 911,09 911,09 1.821,14 1.365,59 alquilados a los clientes

Total nmero de equipos


Analizar los resultados
15.589,28 1.356,27 1.356,27 1.356,27 2.710,98 2.032,84 alquilados a los clientes

Total horas operando


Gestin administrativa
3.860,80 208,87 347,86 347,86 695,72 521,59 vendidas

Total horas operando


Gestin de calidad
726,38 39,30 65,45 65,45 130,89 98,13 vendidas

Total horas operando


Gestin de control, medicin y mejora
66,19 3,58 5,96 5,96 11,93 8,94 vendidas

Total horas operando


Gestin de recursos humanos
985,69 53,33 88,81 88,81 177,62 133,17 vendidas

Gestin financiera Total nmero de facturas


858,28 100,93 126,25 100,93 100,93 75,70
Total horas operando
Gestin gerencial
1.075,81 58,20 96,93 96,93 193,86 145,34 vendidas

32.954,32 7.573,15 3.331,23 3.598,29 3.572,97 7.041,71 5.280,12


138
Tabla 4-37: Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos


Costo de Costo de
las las Producto Producto
Actividad Producto 8 Suma Cost driver
actividades actividades 6 7
primarias apoyo
Total nmero de
Elaborar los planes de mantenimiento equipos alquilados a
6.892,69 1.198,64 1.498,47 299,14 6.892,69
los clientes

Total nmero de
Planificar el mantenimiento de los equipos equipos alquilados a
10.472,35 1.821,14 2.276,69 454,50 10.472,35
los clientes

Total nmero de
Analizar los resultados equipos alquilados a
15.589,28 2.710,98 3.389,11 676,57 15.589,28
los clientes

Total horas operando


Gestin administrativa
3.860,80 695,72 869,45 173,74 3.860,80 vendidas

Total horas operando


Gestin de calidad
726,38 130,89 163,58 32,69 726,38 vendidas

Total horas operando


Gestin de control, medicin y mejora
66,19 11,93 14,91 2,98 66,19 vendidas

Total horas operando


Gestin de recursos humanos
985,69 177,62 221,98 44,36 985,69 vendidas
Total nmero de
Gestin financiera
858,28 126,25 151,49 75,79 858,28 facturas
Total horas operando
Gestin gerencial
1.075,81 193,86 242,27 48,41 1.075,81 vendidas

32.954,32 7.573,15 7.067,03 8.827,95 1.808,17 40.527,48


139
4.6.5 Costo total y unitario de los productos

Para obtener el costo total de los productos, procedemos as:


1. Sumamos los costos de los subprocesos de operaciones y los llamamos costo de actividades.
2. Sumamos el costo primo o costo directo
3. Como resultado de la suma del costo de actividades y costo primo tenemos el costo total.

Para obtener el costo unitario de los productos procedemos a dividir el costo total para las
unidades vendidas (horas de alquiler)
En la siguiente tabla observamos lo dicho anteriormente

Tabla 4-38 Costo total de los productos

Costo total de los productos

Productos Cantidad Costo Primo Costo Actividades Costo Total Costo Unitario
Producto 1 360 540,00 15.146,15 15.686,15 43,57
Producto 2 600 1.125,00 18.170,77 19.295,77 32,16
Producto 3 600 2.250,00 18.000,66 20.250,66 33,75
Producto 4 1200 6.000,00 35.311,49 41.311,49 34,43
Producto 5 900 6.000,00 26.476,73 32.476,73 36,09
Producto 6 1200 10.000,00 35.481,60 45.481,60 37,90
Producto 7 1500 15.000,00 44.308,43 59.308,43 39,54
Producto 8 300 15.000,00 9.154,77 24.154,77 80,52
SUMAN 6660 55.915,00 202.050,60 257.965,60 337,95

Tabla 4-39 Costo unitario de los productos

Costo unitario de los productos

Costo Costo Costo


Productos Nombre del producto Cantidad
Primo Actividades Unitario
Producto 1 Alquiler de grupo electrgeno de 127-250KVA 360 1,50 42,07 43,57
Producto 2 Alquiler de grupo electrgeno de 251-374KVA 600 1,88 30,28 32,16
Producto 3 Alquiler de grupo electrgeno de 375-498KVA 600 3,75 30,00 33,75
Producto 4 Alquiler de grupo electrgeno de 499-622KVA 1200 5,00 29,43 34,43
Producto 5 Alquiler de grupo electrgeno de 622-745KVA 900 6,67 29,42 36,09
Producto 6 Alquiler de grupo electrgeno de 746-869KVA 1200 8,33 29,57 37,90
Producto 7 Alquiler de grupo electrgeno de 869-991KVA 1500 10,00 29,54 39,54
Producto 8 Alquiler de grupo electrgeno de > 991KVA 300 50,00 30,52 80,52
SUMAN 6660 87,13 250,83 337,95

140
60.00
50.00
40.00 Costo
Primo
30.00
20.00 Costo
Actividades
10.00
-

Figura 4-15 Costo unitario de los productos

Grfico estadstico de la composicin del costo unitario de los productos

Observacin:

Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 2 al 8 se encuentra entre
US$ 29.00 y US$ 31.00 y el producto 1 tiene US$ 42.07.

Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3 se encuentra entre US$
1.00 y US$ 4.00; para los productos del 4 al 6 se encuentra entre US$ 5.00 y US$ 9.00 ;para
los productos 7 y 8 se encuentra entre US$ 10.00 y US$ 50.00.

Conclusin:

Se determina que conforme el producto (alquiler de grupo electrgeno) tiene mayor


capacidad, su costo primo aumenta y su costo de actividad disminuye.

141
Tabla 4-40 Porcentaje de participacin de los Costos por cada producto

Porcentaje de participacin de los Costos por cada producto

Costo Total
Costo
Productos Nombre del producto Actividade Costo
Primo
s Unitario
Alquiler de grupo electrgeno de 127-
Producto 1 250KVA 3% 97% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 251-
Producto 2 374KVA 6% 94% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 375-
Producto 3 498KVA 11% 89% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 499-
Producto 4 622KVA 15% 85% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 622-
Producto 5 745KVA 18% 82% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 746-
Producto 6 869KVA 22% 78% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 869-
Producto 7 991KVA 25% 75% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de >
Producto 8 991KVA 62% 38% 100%

120%
100%
80%
60% Costo
40% Primo

20%
0% Costo
Actividades

Figura 4-16 Porcentaje de participacin de los costos por cada producto

Grfico estadstico del porcentaje de participacin de los costos por cada producto

Observacin:

142
Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 1 al 7representan entre
el 75% y 97% , mientras para el producto 8representa el 38%

Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3representa entre el 3% y
11% ; para los productos del 4 al 6representa entre 15% y 22% ;para los productos 7 y
8representa entre el 25% y 62%.

Conclusin:

Se determina que conforme el producto (alquiler de grupo electrgeno) tiene mayor


capacidad, su costo primo aumenta y su costo de actividad disminuye.

4.6.6 Determinacin de la Utilidad Bruta

Para obtener el valor de utilidad bruta tomamos el precio de venta unitario, restamos el costo
unitario y obtenemos la utilidad bruta. Para obtener el porcentaje de utilidad sobre las ventas
dividimos la utilidad bruta para el precio de venta unitario, as:

143
Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos

Utilidad Bruta de los Productos

Precio
Costo Utilidad Porcentaje
Productos Nombre del producto venta
unitario Bruta utilidad
unitario
Alquiler de grupo electrgeno de
25%
Producto 1 127-250KVA 43,57 10,89 54,47
Alquiler de grupo electrgeno de
27%
Producto 2 251-374KVA 32,16 8,68 40,84
Alquiler de grupo electrgeno de
25%
Producto 3 375-498KVA 33,75 8,44 42,19
Alquiler de grupo electrgeno de
30%
Producto 4 499-622KVA 34,43 10,33 44,75
Alquiler de grupo electrgeno de
28%
Producto 5 622-745KVA 36,09 10,10 46,19
Alquiler de grupo electrgeno de
50%
Producto 6 746-869KVA 37,90 18,95 56,85
Alquiler de grupo electrgeno de
52%
Producto 7 869-991KVA 39,54 20,56 60,10
Alquiler de grupo electrgeno de
55%
Producto 8 > 991KVA 80,52 44,28 124,80

Tabla 4-42 Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por
cada producto

Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por cada
producto

Costo Utilidad
Productos Nombre del producto
unitario Bruta
Alquiler de grupo electrgeno de 127-
Producto 1 250KVA 80% 20%
Alquiler de grupo electrgeno de 251-
Producto 2 374KVA 79% 21%
Alquiler de grupo electrgeno de 375-
Producto 3 498KVA 80% 20%
Alquiler de grupo electrgeno de 499-
Producto 4 622KVA 77% 23%
Alquiler de grupo electrgeno de 622-
Producto 5 745KVA 78% 22%
Alquiler de grupo electrgeno de 746-
Producto 6 869KVA 67% 33%
Alquiler de grupo electrgeno de 869-
Producto 7 991KVA 66% 34%
Alquiler de grupo electrgeno de >
Producto 8 991KVA 65% 35%

144
90%
80%
70%
60%
Costo
50%
unitario
40%
30%
20%
Utilidad
10%
Bruta
0%

Figura 4-17: Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta
por cada producto

Grfico estadstico del porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el
precio de venta por cada producto.

Observacin:

Se determina que el costo unitario para los productos 1 al 5representan entre el 75% y 80%,
mientras para los productos del 6 al8representa entre el 65% y 67% del precio de venta.

Se determina que la utilidad bruta para los productos 1 al 5representan entre el 20% y 22%,
mientras para los productos del 6 al8representa entre el 33% y 35% del precio de venta.

Conclusin:

Se determina que los productos 6, 7 y 8 son aquellos que tienen el porcentaje de costo unitario
ms bajo y el porcentaje de utilidad bruta ms alta sobre su precio de venta.

145
CAPTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

En base a la informacin obtenida para el desarrollo de este trabajo de investigacin, se


determina que Poweron es una organizacin que dispone de una misin, visin, principios y valores;
los cuales en su mayora son conocidos por sus trabajadores. Su estructura organizacional est
definida como vertical, la cual se ha adaptado a las necesidades operativas propias de su industria y
clientes Debido a la aplicacin de nuevas tcnicas de marketing, est organizacin consigui un
crecimiento impresionante de ventas en sus tres aos de vida, lo que demuestra que tiene un prspero
desarrollo como empresa.

De acuerdo al diagnstico situacional aplicado, es decir el anlisis interno y externo, se


concluye que Poweron se encuentra desarrollndose en un ambiente favorable en donde prevalecen
las oportunidades y fortalezas sobre las amenazas y debilidades.

Se determina que su fortaleza principal es disponer de capacidad operativa (grupos


electrgenos), que significa que la compaa dispone de maquinaria para satisfacer los servicios
demandados por sus clientes. Su oportunidad principal es la existencia de alta demanda del servicio
Alquiler de Grupos Electrgenos, esto surge como consecuencia de la poltica de extraccin de
recursos naturales (hidrocarburos) que maneja el Gobierno nacional para mantener la economa de
nuestro pas. Su debilidad principal es la falta de aplicacin de un sistema de costeo para los servicios
que ofrece, ya que actualmente el departamento Financiero proporciona estados de resultados
generales (Ingresos y Gastos), lo cual no constituye informacin relevante para la Gerencia y limita
el establecimiento de estrategias para disminucin y control de costos. La amenaza principal en el
mediano plazo es el desarrollo de proyectos hidroelctricos en el pas, los cuales permitirn que se
reemplace los grupos electrgenos por esta fuente ms limpia y econmica de energa.

Luego de haber analizado la informacin recopilada sobre el costeo ABC, se concluye que
este sistema es una herramienta de mucha importancia para el manejo de la contabilidad gerencial,
por cuanto nos permite conocer el valor de todas las actividades que se realizan en la organizacin,
con lo cual podemos realizar anlisis de costos para establecer estrategias que permitan incrementar
la rentabilidad del negocio, sin tener que recurrir a aumentos en precios de los productos.

146
Este mtodo se fundamenta en conceptos definidos por la cadena de valor y para aplicarlo es
necesario establecer dos etapas para su implementacin, que son: previa y decisiva.

La etapa previa entre otras cosas nos ayuda a definir la factibilidad de la implementacin,
definir alcances, organizar equipos de trabajo y comprometer a todos los miembros de la
organizacin para cambiar el sistema de costeo.

La etapa decisiva comprende entre otras cosas un diagnstico preliminar, anlisis de los
procesos actuales, anlisis e identificacin de actividades, definicin de parmetros y cost drivers,
asociacin de recursos directos, asociacin de recursos indirectos con las actividades, asociacin del
costo total a los productos, determinacin de costos.

Al realizar el caso prctico se determin el alcance al proceso de Gestin de Operacin y


Mantenimiento, del cual se comprob que existe la informacin necesaria para identificar la
composicin de cada subproceso, actividad y tarea; lo que permiti establecer cost driver y
parmetros de asignacin para distribuir los recursos.

Como resultado del anlisis de la cadena de valor determinamos que no existe duplicidad de
actividades entre los diferentes subprocesos. Tambin se defini que las actividades peridicas y
permanentes; primarias y de apoyo; principales y secundarias, tienen una participacin muy diferente
entre los subprocesos analizados.

De la valoracin total de los procesos de apoyo determinamos que el 41% corresponde a la


Gestin Gerencial, el 26% corresponde a Gestin Administrativa, el 14% a Gestin de Recursos
Humanos, el 10% a Gestin Financiera, el 6% a Gestin de Calidad y el 3% a Gestin de Control.

Con los antecedentes descritos se determina que el sistema de Contabilidad de Costos ABC,
es un sistema viable para obtener el costo de los productos vendidos (servicios) de la compaa
Poweron, el cual puede ser implementado de forma exitosa.

5.2 RECOMENDACIONES

Establecer estrategias para socializar la misin, visin, principios y valores a todas las personas
que forman la organizacin y de esta manera lograr que el 100% de ellos conozcan estos temas de
mucha trascendencia estratgica.

147
Seguir aplicando tcnicas innovadoras de marketing, para que les permitan mantener con
tendencia a incrementar la cartera de clientes de la organizacin; as como incursionar en nichos de
mercado que no se encuentran atendidos en su totalidad por empresas competidoras, con el objeto de
lograr su portafolio de clientes.

Analizar sus debilidades y amenazas, para transformarlas en fortalezas y oportunidades, de


esa forma la empresa ganar ventaja competitiva.

Implementar el sistema de costos basado en actividades ABC, para proveer la informacin


relevante demandada para la toma de decisiones y establecimiento de estrategias para la disminucin
y control de costos.

Buscar nuevas lneas de negocio que permitan minimizar el impacto que generar la
sustitucin del servicio de generacin de energa elctrica con grupos electrgenos por las centrales
hidroelctricas.

Implementar el sistema de costos basado en actividades ABC, iniciando con el proceso de


Gestin de Operacin y Mantenimiento.

Realizar un levantamiento de informacin que permita aplicar los cost drivers de forma
automtica, sin necesidad de tener que actualizar la informacin en cada perodo.

Analizar y eliminar las actividades que no generan valor agregado ya que encarecen el costo
del producto y no crean valor.

148
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150