Ctedra Unidad II

Nombre: .. Fecha: May-2014, Total: Pts

1) Anlisis y calculo DuPont y EVA.

1) La empresa Tendencias S.A. presenta los siguientes estados financieros:

ESTADO DE RESULTADOS 2012 2013 Adems, Considere:

Ventas Netas 3.000.000 3.500.000
2012: a) Tasa libre riesgo=5%, Beta=1,1
Costo de ventas 1.950.000 2.250.000
y Rendimiento IPSA (promedio ltimos 5
Gastos de administracin500.000 600.000
aos)= 14.5%. b) Tasa inters promedio
Depreciacin 100.000 100.000
de Deuda= 10% anual
Otros gastos operacionales50.000 50.000
Utilidad operacional 400.000 500.000 2013: a) Tasa libre riesgo=4%, Beta=1,1
Intereses 100.000 110.000 y Rendimiento IPSA (promedio ltimos 5
300.000
Utilidad Antes de Impuestos 390.000 aos)= 14.1%. b) Tasa inters promedio
Impuestos (20%) 60.000 78.000 de Deuda= 9,6% anual
Utilidad Neta 240.000 312.000
En base a la informacin (Total 30 puntos).

1.1) Du pont: (5 puntos cada tem).

a) Aplique el Modelo Dupont. Desarrolle los clculos necesarios en forma detallada.

b) Describa la interpretacin de los resultados obtenidos.

 c) Seale 2 ventajas del modelo Du Pont

1.2) EVA (5 puntos cada tem).

a) Determine el EVA (Economic Value Added). Desarrolle los clculos necesarios en forma
detallada.

b) Interprete los resultados obtenidos en el EVA

c) Seale 2 desventajas del modelo EVA

 Caso Prueba 2
Frutcola Huertos Fnix S.A.
CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD: Frutcola Huertos Fnix S.A. ubicada en la sexta regin, se constituye segn escritura
pblica de fecha 25 de octubre de 1978, dicha sociedad es una empresa familiar dedicada a la plantacin, produccin y
ventas de frutas y pulpa de jugo.
La empresa posee, en ese instante, 460 hectreas de tierras con plantacin de diversas frutas. En el ao 1985 compra el
fundo El Carmen, agregando 150 hectreas ms principalmente para uvas. Adems, tiene un packing para revisar la calidad
de la fruta y seleccionarla dependiendo de ciertos parmetros. Tambin posee 3 cmaras frigorficas que se aument a 5 con
la adquisicin del fundo El Carmen.
En la actualidad le quedan 50 hectreas de terreno plantadas con manzanas, 3 cmaras frigorficas y el packing que est
prcticamente sin uso, por antiguo.
GIRO O ACTIVIDAD: El giro principal de la empresa es la produccin y ventas de frutas. Como adems, pulpa de fruta para
jugos. Sin perjuicio de ello, puede ofrecer servicio de fro (arriendo de espacio en las cmaras de fro) o el servicio de packing.
En su mejor momento la empresa exportaba el 80% de su fruta, un 15% a un 18% se venda en el mercado interno y resto,
que era el deshecho se haca pulpa para la venta a empresas de jugos. La produccin y ventas eran de manzanas (tres
variedades), peras (2 variedades), uvas (3 variedades), nectarines (2 variedades) y kiwis.
Las exportaciones se hacan principalmente a USA, seguido de Europa y Amrica Latina.
ADMINISTRACIN: Es una empresa familiar con el padre como gerente general y patrn de fundo en su liderazgo. Con l
trabajan 3 de sus cuatro hijos. La mayor es agrnoma, el segundo no tiene ningn estudio superior y el menor pas por la
universidad en un par de carreras y termin estudiando administracin de empresas en INACAP.
La empresa no tiene una estructura organizacional formalmente, pero se dividen las tareas ms menos, de la siguiente
manera: el gerente general toma todas las decisiones y no siempre informando de aquellas a sus hijos. La hija mayor, como
agrnoma, est encargada de la produccin y calidad de la fruta, en temporada de cosecha asiste ms regularmente al
trabajo, pero no todos los das. El segundo hijo hace lo que le ordenan, ms encargado de las operaciones, pero no posee
muchas habilidades ni competencias para el trabajo. El menor es el de ms confianza y el ms responsable, est a cargo del
rea financiera contable (pero sin una autoridad completa respecto a la toma de decisiones) y tambin a la venta y relacin
con los proveedores.
Adems, colaboran en la empresa un encargado de las operaciones de comercio exterior, es decir, el que se preocupa que la
fruta llegue desde la empresa al puerto y sea despachado por barco. Otra persona que est a cargo del funcionamiento
operacional respecto a las actividades diarias de la empresa. Un contador, un encargado de manejar la documentacin de
comercio exterior y secretario de la empresa y, en su mejor momento, unos 25 empleados de planta. En temporada de
cosecha (enero a mayo) el nmero de personas poda a aumentar a 400 personas.
La empresa no posee vendedores especializados. Esa labor la realiza el padre con el hijo menor.
Los ingresos no son un flujo constante, son temporales y normalmente llegan a partir del 2. semestre del ao, debido a que
las condiciones de venta al extranjero son entre 60 y 120 das de recibida conforme el total de la fruta comprada.
HECHOS PRINCIPALES:
1.- El padre, gerente general de la empresa, interviene en todas las decisiones y, muchas veces realiza cosas sin informar a
sus hijos. Su principal preocupacin es lograr vender la mayor cantidad de fruta producida al exterior y que esa fruta cumpla
con los estndares de calidad exigidas por los clientes externos. De no tener la calidad requerida se vende en el mercado
nacional a un precio menor.
2.- La poca fuerte de trabajo es enero mayo donde se cosecha, se embala y se vende. Hay fruta que no se puede guardar
en fro lo que obliga a coordinar muy bien el envo de camiones, llevarlo a puerto para ser embarcado en el menor tiempo
posible para que la fruta no pierda calidad. Este es el caso de la uva. El resto tiene un mayor grado de holgura en esa gestin
logstica. El resto del ao se utiliza para mantenciones de equipos, cmaras y packing y el control de las plantaciones.
3.- Los proveedores principales son de cajas y bandejas para embalar fruta, flota de camiones para trasladar fruta desde la
empresa (en sus 2 ubicaciones) al puerto, las compaas navieras que llevan la fruta a destino y proveedores de personal
para cosecha en las temporadas alta. En general los pagos a proveedores se respetan. Esto es un tema estratgico.
4.- No todos los clientes firman cartas de crdito para tener mayor seguridad en el pago de la venta, lo que conlleva un riesgo.
Pero el mayor riesgo de no pago por parte de un cliente es que l determine que la calidad de la fruta que lleg no es la
convenida (principalmente el tamao, color y nivel de maduracin) por lo tanto no quiere pagar el valor convenido y se
negocia un precio distinto provocando un desequilibrio en las finanzas de la empresa.
Otro riesgo financiero es el tipo de cambio. Pero tambin podra provocar ganancia cuando el tipo de cambio los favorece.
Pero, en general, la fluctuacin del dlar es un riesgo. Si bien existen instrumentos financieros para disminuir ese riesgo,
como los seguros de cambio o forwards, en la empresa no lo utilizan por desconocimiento y no querer aprender a usarlos.
5.- La empresa cree que no es necesario hacer campaas de marketing por el tipo de negocio y clientes que tiene
(distribuidores de frutas y supermercados en el extranjero)
6.- La empresa no es muy preocupada de la renovacin tecnolgica y eso los ha llevado a quedarse atrs en los equipos
utilizados en sus procesos. Principalmente el packing, afectando la eficiencia. De hecho, el gerente piensa que a los equipos
hay que sacarle el mximo provecho, con ello tiene equipos usando bastante ms aos de lo que su vida til estaba
determinado. Adems, para los procesos administrativos y contables si bien hay computadores no existen sistema
actualizados que se utilicen.
7.- Por ltimo, tienen una planificacin bsica. Si bien tienen objetivos a ms largo plazo, no realizan una planificacin formal
para el logro de esos objetivos. Hacen una planificacin de sobrevivencia, es decir, segn lo que va pasando.

Se Pide: (5 puntos cada tem - Total: 40 Puntos)

1) Desde el punto de vista del Macroentorno Financiero de la Empresa, describa en forma detallada 2 factores
del entorno general y 2 factores del entorno especfico.

2) Desarrolle un Diagnstico de la situacin actual de la Empresa, destacando 3 fortalezas y 3 debilidades.

Fundamente.

3) Proponga 4 cambios en el rea Financiera que permitan mejorar la administracin de los recursos de la
empresa. Fundamente

4) Plante un modelo de Gestin de Servicios para los Inventarios. Aplicando cada variable del modelo de las
4P.

a) Perspectiva?

b) Posicin: ..?

c) Planeacin: ?

d) Patrn: ..?

5) Desarrolle tres estrategias de acuerdo al modelo de Gestin de Inventarios (4P de Mitzberg). Fundamente
las estrategias.