Management Des Projets Et Des Organisations

INSTITUT CERCO
MASTER
MANAGEMEMENT DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS
INGENIERIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES
GENIE LOGICIEL ET ADMINISTRATION DE BASE DE DONNEES
COMMUNICATION ET MARKETING INTERNATIONAL
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
FINANCEMENT COMPTABILITE AUDIT
TELECOMMUNICATIONS ET RESEAUX
TRANSPORT LOGISTIQUE
NOTES DE COURS :
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS
Cours prpar et anim par le Professeur :

Jol M. ZINSALO
Contacts : 0022997939253/0022995842387 / 0022990081208

E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr
Anne acadmique : 2012 2013.

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations
PLAN DU COURS
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 10
1e PARTIE : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES PROJETS ............................ 12
Objectifs de la 1e Partie :.......................................................................................... 13
BIBLIOGRAPHIE DE BASE ...................................................................................... 13
INTRODUCTION ....................................................................................................... 15
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE ............................................... 19
1. Dfinition de management .............................................................................. 19
2. Dfinitions relatives au management de projets ............................................ 19
3. Les outils de management des projets ........................................................... 20
4. Notion de projet............................................................................................... 21
4.1.Dfinitions utiles ................................................................................................ 21
4.1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense

et outil de communication .................................................................................. 21
4.1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions ................................................. 22
4.2.Livrables Phases et Jalons dun projet ........................................................... 26
4.2.1. Livrables ...................................................................................................... 26
4.2.2. Phases dun projet ....................................................................................... 26
4.2.3. Jalons dun projet ........................................................................................ 26
5. Certifications dans le domaine des projets..................................................... 27
6. Normes en Management de Projet .................................................................. 28
7. Typologie des projets ......................................................................................... 28
8. Caractristiques et dimensions dun projet ....................................................... 30
8.1.Caractristiques d'un projet ............................................................................... 30
8.2.Les dimensions dun projet ................................................................................ 31
9. Contraintes dun projet ...................................................................................... 32
9.1.Dlais Budget Qualit .................................................................................. 32
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO Page 2

9.1.1. Les Dlais..................................................................................................... 32
9.1.2. Le budget ..................................................................................................... 33
9.1.3. La qualit ..................................................................................................... 33
9.2.Variables dajustement ...................................................................................... 33
10. Principes et enjeux de la gestion des projets .................................................. 34
10.1.Gestion de projet : enjeux ................................................................................ 34
10.2.Principes de base ............................................................................................. 36
11. Cycle de vie des projets .................................................................................. 36
12. Vue densemble des disciplines et des processus du

management des projets .......................................................................................... 38
13. Management par projet................................................................................... 39
13.1.Dfinition ......................................................................................................... 39
13.2.Principe ............................................................................................................ 39
13.3.Les enjeux du management par projet ............................................................ 40
13.4.Les attentes d'un management par projet ....................................................... 41
Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES ........................................... 43
1. Matrise douvrage et matrise duvre .......................................................... 43
1.1.Matrise douvrage ou Porteur du projet ou commanditaire ............................... 43
1.2.Matrise d'ouvrage dlgue .............................................................................. 44
1.3.Matrise d'uvre ................................................................................................ 45
1.4.Soustraitance ................................................................................................... 45
2. Relations entre matre douvrage et matre duvre.......................................... 45
2.1.Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage ....................... 45
2.2.Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage ........................... 46
3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet................................... 47
3.1.Comit de pilotage ............................................................................................. 47
3.2.Le chef de projet ................................................................................................ 49

3.3.La Direction de projet ......................................................................................... 53
3.4.Le Schma Directeur .......................................................................................... 54
3.5.Les bnficiaires et autres acteurs de projet ..................................................... 54
4. Structures de management des projets .......................................................... 55
5. Diffrence entre leader et manager ................................................................ 60
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET ............................... 62
1. Caractristiques des phases dun projet ........................................................... 62
2. Le dcoupage du projet en phases ................................................................. 63
4.1.La phase prparatoire ou l'avant-projet ............................................................. 66
4.1.1. L'tude d'opportunit .................................................................................... 66
4.1.2. L'tude de faisabilit .................................................................................... 67
4.1.3. L'tude dtaille ........................................................................................... 67
4.1.4. L'tude technique ......................................................................................... 68
4.2.La phase de ralisation ..................................................................................... 68
4.2.1. Prparation................................................................................................... 68
4.2.2. La ralisation ............................................................................................... 68
4.2.3. Documentation ............................................................................................. 69
4.2.4. Validation ..................................................................................................... 69
4.3.Phase de fin de projet ........................................................................................ 69
5. Synthse des phases dun projet ................................................................... 71
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET ............................................... 74
1. tude dopportunit ........................................................................................ 75
2. tude de faisabilit ......................................................................................... 77
2.1.Faisabilit technique dun projet........................................................................ 81
2.2.valuation des cots dun projet ....................................................................... 81
2.3.Faisabilit financire ......................................................................................... 84
2.3.1. Documents comptables ................................................................................ 84

2.3.2. Caractristiques des critres de lanalyse financire .................................. 86
2.3.2.1. Le dlai de rcupration ........................................................................... 86
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis ........................................................... 89
2.3.2.3. La mthode de la valeur nette actualise ................................................ 91
2.3.2.4. Indice de profitabilit ............................................................................... 94
2.4.Aspects conomiques ......................................................................................... 96
2.5.Aspects organisationnels ................................................................................... 96
2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental .............................................................. 96
ANNEXE : AMORTISSEMENT ................................................................................... 98
ETUDE DE CAS ........................................................................................................ 99
1.3.valuation des bnfices ................................................................................. 101
3. Vrification de la faisabilit organisationnelle ................................................. 105
2e PARTIE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ............................................... 106
Objectifs de cette partie : ....................................................................................... 107
Contenu :................................................................................................................ 107
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ................................................................................ 107
INTRODUCTION ..................................................................................................... 109
Chapitre 1: Concepts et Approches du management des organisations ............... 110
1. Dfinition du terme organisation .............................................................. 110
2. Concepts du management des organisations ............................................... 110
3. Composantes dune organisation .................................................................... 111
4. Penser lorganisation comme une entit .......................................................... 113
4.1.Le taylorisme ................................................................................................... 113
4.2.Henri Fayol et la thorie de ladministration ................................................... 115
4.3.Le mouvement des relations humaines ........................................................... 117
4.4.L'approche par la contingence ......................................................................... 120
4.5.La thorie actionniste des organisations ......................................................... 124

Chapitre 2 : Approche mtaphorique et typologie des organisations ..................... 127
1. Approche mtaphorique ................................................................................ 127
1.1.Lorganisation vue comme une machine .......................................................... 128
1.2.Lorganisation vue comme un organisme......................................................... 130
1.3.Lorganisation vue comme un cerveau ............................................................. 133
1.4.Lorganisation vue comme une culture ............................................................ 138
1.5.L'organisation vue comme un systme politique .............................................. 140
1.6.L'organisation vue comme une prison du psychisme....................................... 143
1.7.L'organisation vue comme flux et transformation ............................................ 146
1.8.L'organisation vue comme instrument de domination ..................................... 147
2. Typologies des organisations ....................................................................... 152
2.1.Les typologies centres sur les relations de

lorganisation son environnement .................................................................... 152
2.1.1. Exemple de typologie selon la nature des outputs de lorganisation (T.

Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960) ......... 152
2.1.2. Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires principaux des

outputs (P. Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962) ......... 153
2.1.3. Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le croisement de ces
deux dimensions. ............................................................................................. 154
2.2.Les typologies centres sur les relations sociales internes.............................. 155
2.2.1. Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des membres de

lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, The
Free Press, 1961) ............................................................................................. 155
2.2.2. Exemple de typologie centre sur le systme dincitations de

lorganisation (P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of
organizations, Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166) .......... 157
2.2.3. Exemple de typologie croise. (H. Mintzberg, Le pouvoir dans les

organisations, Les Editions dOrganisation, 1986).......................................... 158

Chapitre 3 : Structure et conception dune organisation ........................................ 161
1. Dfinition de la structure d'une organisation ................................................... 161
2. Les composantes d'une structure et sa reprsentation .................................... 163
3. Les cinq lments de base de la structure .................................................... 163
3.1.Le sommet stratgique ..................................................................................... 165
3.2.Le centre oprationnel...................................................................................... 166
3.3.La ligne hirarchique ....................................................................................... 167
3.4.La technostructure ........................................................................................... 168
4.6.Les fonctions de support logistique .................................................................. 170
5. Les dterminants de la structure .................................................................. 171
5.1.La taille et lge ............................................................................................... 171
5.2.Le systme technique ...................................................................................... 173
6. Les paramtres de conception dune organisation ....................................... 178
6.1.La spcialisation du travail ............................................................................. 181
6.2.La formalisation du comportement .................................................................. 182
6.3.La formation et la socialisation ........................................................................ 183
6.4.Le regroupement en units .............................................................................. 184
6.5.La taille des units .......................................................................................... 186
6.6.Les systmes de planification et de contrle ................................................... 187
6.7.Les mcanismes de liaisons ............................................................................ 187
6.8.La dcentralisation verticale ............................................................................ 190
6.9.La dcentralisation horizontale ....................................................................... 191
7. Les configurations structurelles typiques ........................................................ 192
7.1.Lorganisation entrepreneuriale ....................................................................... 193
7.2.Lorganisation fonctionnelle ............................................................................. 194
7.2.1. L'organisation mcaniste ........................................................................... 194
7.2.2. La bureaucratie professionnelle ................................................................ 198

7.3.La structure divisionnalise ou structure divisionnelle.................................... 202
7.4.Ladhocratie ..................................................................................................... 210
Chapitre 4 : ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION ......................... 214
1. La notion de la dcision ................................................................................ 214
2. Le dcideur ................................................................................................... 217
3. Les "tapes" de la dcision ........................................................................... 219
Chapitre 5 : POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS ............................ 225
1. Le pouvoir ..................................................................................................... 225
2. Dfinition du pouvoir .................................................................................... 226
3. Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit ...................................... 228
4. Les sources du pouvoir ................................................................................. 230
Chapitre 6 : LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE ........................... 235
1. Pouvoir et autorit ......................................................................................... 235
2. Les flux de communication formelle .............................................................. 236
2.1.Systmes de flux formels ................................................................................. 236
2.1.1. L'ORGANIGRAMME .................................................................................... 236
2.1.2. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS ............................... 236
2.2.Les diffrents types de communication formelle et les structures de rseaux. 239
2.2.1. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES .................... 239
2.2.2. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES) .......................... 240
2.2.3. COMMUNICATIONS LATERALES ............................................................... 241
2.2.4. COMMUNICATIONS COLLEGIALES ........................................................... 243
2.2.5. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION .................................. 244
2.3.Limportance de la communication informelle .................................................. 244
3. L'autorit : sources et conditions dacceptation ............................................ 245
4. Conflits et ractions aux conflits ................................................................... 247
Chapitre 7 : STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE LENTREPRISE .............. 250

1. Les acteurs de la gouvernance de lentreprise ............................................. 251
2. Concept de stratgie dentreprise ................................................................. 253
2.1.Dfinition ......................................................................................................... 253
2.2.Contenu ........................................................................................................... 258
2.3.Diffrentes catgories de stratgies ................................................................. 261
2.3.1. Les stratgies dentreprise ou stratgies primaires ................................... 261
2.3.2. Les stratgies dactivit ou stratgie secondaire ...................................... 261
2.3.2.1. Les missions stratgiques ...................................................................... 262
2.3.2.2. La notion darmes concurrentielles ........................................................ 263
2.3.2.3. Les stratgies gnriques ....................................................................... 263
2.3.3. Les stratgies fonctionnelles ...................................................................... 264
3. La formulation de la stratgie ....................................................................... 264
3.1.Le courant rationaliste ..................................................................................... 265
3.2.Le courant incrmentaliste et le courant heuristique ....................................... 271
3.2.1. Le courant incrmentaliste ......................................................................... 271
3.2.2. Le courant heuristique ............................................................................... 272
4. Le diagnostic stratgique .............................................................................. 273
4.1.Notion de segmentation stratgique ................................................................ 275
4.2.La dmarche du diagnostic ............................................................................. 277
4.2.2. Analyses internes ...................................................................................... 284
4.2.2.1. Le diagnostic par les facteurs clefs de succs ....................................... 289
4.2.2.2. Le diagnostic par la chane de valeur .................................................... 289
4.2.2.3. Le diagnostic par les comptences de base ........................................... 290
5. Les outils de lanalyse stratgique ............................................................... 291
5.1.Loutil SWOT ou FFOM ..................................................................................... 292
5.2.Lapproche Balance Score Card ....................................................................... 293
5.3.La mthode PEST ............................................................................................. 295

INTRODUCTION GENERALE
Le concept de management tire ses origines des thories sur lorganisation du
travail. Le concept dorganisation du travail a subi beaucoup dvolutions et
dapports grce certains courants de pense. Depuis lantiquit jusqu lpoque
contemporaine en passant par le moyen-ge, les choses ont beaucoup chang.
Le management est le fruit de la succession dvnements marqus par

laccumulation des crises et checs qui vont donner un nouvel lan, aux rflexions
sur lorganisation du travail. Cest ainsi quon assistera au cours de lhistoire la
floraison de nouvelles coles de pense sur la relation organisation et efficacit qui
induisent implicitement leur style de management.
Les grands repres historiques de ces vnements qui ont gnr le management
sont :
LAntiquit : Les premiers crits sur la relation entre lorganisation et lefficacit

sont gyptiens (-3000): les grands travaux (la valle du Nil, les pyramides, les villes
et les monuments) ont t raliss en utilisant la trilogie planification-organisation-
contrle. Ainsi, lAfrique est le berceau du management parce quil sagissait
lpoque de lgypte Noire.
La Msopotamie (-1600) connaissait dj la science de la gestion des stocks
et de la trsorerie dentreprise.
La Chine (-1000) avait une organisation mandarinale stabilise par une
pyramide depuis lempereur jusquaux fonctionnaires territoriaux.
La Rome (-400) se prsentait aussi sous forme pyramidale avec un accent
port sur larme.
Le moyen ge (jusquen 1500) a connu de trs importantes formalisations sur la

gestion de la cit, le pouvoir royal, la place du paysan, de lartisan, du marchand.
Cela se traduira par une spcialisation sociale trs pousse par corps identifis.
Lpoque contemporaine : lOrganisation commence tre perue comme base de
lefficacit avec la centralisation des principes pour linitiative et le contrle. Cest
aussi la priode de la cration des manufactures royales, do une mergence de la

notion dentreprise au sens moderne du terme avec tous les bouleversements que
cela va entraner jusqu maintenant sur le plan socio-conomique et politique.
Le management au fil des annes sera considr comme une science qui
renvoie des notions complexes de gestion auxquelles aucune profession et
aucun automatisme ne sauraient chapper notre poque.
Les principes fondamentaux de la gestion de projet sont dsormais poss :

optimiser les ressources disponibles sous la triple contrainte de cot, dlai, qualit
et la recherche de la plus grande satisfaction du client et des futurs utilisateurs.
Depuis lors, le management de projet va senrichir progressivement au fur et

mesure que de nouveaux secteurs conomiques adopteront ces principes dans des
processus de diffusion du savoir-faire, de la formation, de la normalisation et de
fertilisation croise.
Le management est une discipline qui sapplique plusieurs domaines, il reste un

concept dynamique et transversal. On distingue titre dexemple :
- le management des ressources humaines (Management des hommes)
- le management des moyens techniques, financiers
- le management des objectifs
- le management des affaires
- le management du savoir faire.

1e PARTIE
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
DES PROJETS

Objectifs de la 1e Partie :
Ce module Introduction au management des Projets permet aux tudiants de :
- matriser la terminologie de base du management des projets
- davoir une ide globale des projets en ce qui concerne ses phases et tapes
de mise en uvre
- dfinir les diffrents acteurs d'un projet, prciser les comptences de chaque
acteur et situer leurs interventions dans un ordre chronologique
- faire la slection et ltude de faisabilit des projets suivant tous les aspects
possibles.
Contenu :
Cette partie est subdivise en quatre chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE
BIBLIOGRAPHIE DE BASE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles,
Paris, 2003,
2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

York-USA, 1995
3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)
4. Fascicules du projet PADEAR
5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de

dveloppement

6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves

Langevin, 3ime dition, Montral, Chenelire-McGraw-Hill.
7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.
8. OSHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilit de projet. Trois-Rivires,

ditions SMG.
9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Djouer les piges de la gestion de projet, Paris, ditions dOrganisation.
10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.
11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ime dition,
Montral, Chenelire McGraw-Hill.
12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 rgles pour piloter vos
projets avec succs, Paris, Dunod.
13. PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.
14. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.
15. RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, ditions

dOrganisation, 1996, 263 pages.

INTRODUCTION
Le management des projets s'est normment dvelopp ces dernires annes et

cela va continuer s'amplifier. Le projet peut tre personnel ou associatif, ce peut
tre un projet spcifique, un projet de service, un projet d'entreprise.
Le management de projets rpond aux impratifs de pertinence en termes de
solution, d'adquation aux diffrents besoins, de ractivit, de prise en compte de
la pluralit des acteurs, d'adaptation et de souplesse.
La gestion de projet est indispensable pour savoir o lon en est un instant donn
sur lavancement du projet dans les domaines des cots, des dlais et de la
configuration. Mais le rsultat de la gestion du projet, cest--dire lobtention un
instant donn dune information sur lavancement du projet, nest pas suffisante
pour assurer elle seule le bon droulement du projet. Dautres dimensions, mal
prise en compte dans la gestion de projet savrent fondamentales dans le succs
final : la dimension humaine lie au management des hommes et des quipes,
la mise en place dun systme danimation et lutilisation optimale des
comptences sont des aspects complmentaires celui des outils et mthodes de
gestion classiques.
Le terme projet a t employ pour la premire fois au 16e sicle et vient du latin
projicere, qui veut dire jeter en avant. Sa racine latine voque un mouvement, une
trajectoire et un rapport lespace et au temps. On se base sur un point de dpart
pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont t pour la premire
fois employs par des architectes.
Filippo Brunelleschi a introduit deux nouveauts dans les pratiques architecturales

de lpoque: La construction de la cathdrale de Florence (en Italie) avait t
me
interrompue au 14 sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer par la
construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan) du
dme, en utilisant diffrentes perspectives pour crer une reprsentation
gomtrique de la future structure telle quil se limaginait. Brunelleschi a ainsi
rationalis larchitecture en linscrivant dans une perspective temporelle approche
qui lui a permis de sparer ce qui relve de la conception et ce qui relve de son

excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple
nous invite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui
sert organiser laction.
La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les

tats africains, laisse aujourdhui, lheure de lvaluation, un constat globalement
dchec. Et au-del de la ncessit vidente de repenser la stratgie de
dveloppement dans nos pays sous-dvelopps, il convient de souligner que le mal-
dveloppement sexplique essentiellement par la non-matrise de la gestion ; la
gestion entendue sous ses aspects de "planification", "organisation",
"dcision/excution de performance" et "contrle de qualit".
La russite de projets provient du fait que les collaborateurs connaissent bien les
mthodes et les processus auxquels ils participent activement et dans lesquels ils
s'impliquent. Les processus de communication, de travail en commun et
d'avancement d'un projet s'imbriquent d'autant mieux que les personnes
concernes matrisent ces thmes et sont capables de les utiliser efficacement dans
leur travail.
Il apparat alors vident, quune formation sur la gestion de projet, et en particulier

une formation de cadres africains, veuille fournir les mthodes et outils pour
assurer une meilleure gestion des projets, cest--dire, lutilisation dun savoir,
dhabilets, doutils et de techniques dans le cadre des activits d'un projet, en vue
de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes
lgard dun projet .
La gestion de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le

bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir :
tre planifi dans le temps,

tre budgtis,
faire intervenir de nombreuses parties prenantes et
suivre des enjeux oprationnels et financiers importants .

La gestion de projet est indispensable pour savoir o lon en est un instant donn
sur lavancement du projet dans les domaines des cots, des dlais et de la
configuration. Mais le rsultat de la gestion du projet, cest--dire lobtention un
instant donn dune information sur lavancement du projet, nest pas suffisante
pour assurer elle seule le bon droulement du projet. Dautres dimensions, mal
prise en compte dans la gestion de projet savrent fondamentales dans le succs
final : la dimension humaine lie au management des hommes et des quipes,
la mise en place dun systme danimation et lutilisation optimale des
comptences sont des aspects complmentaires celui des outils et mthodes de
gestion classiques.
Le management de projet comporte deux fonctions bien diffrentes :

La direction de projet qui sintresse aux dcisions stratgiques (dcisions
long terme mettant en jeu lavenir de lentreprise).
la gestion de projet qui sintresse aux dcisions oprationnelles (dcisions
court terme de gestion des quipements et du personnel).
Le management des projets correspond aux nouveaux contextes organisationnels,

aux volutions techniques et technologiques, l'informatisation, et permet
d'atteindre un objectif prcis et dlimit avec le maximum d'efficacit, en allant
chercher ponctuellement, de faon transverse, les personnes comptentes et les
ressources juste ncessaires.
De tout temps l'homme a men des projets. Les ralisations architecturales ou

industrielles, les grandes expditions sont autant d'exemples dont l'histoire est
truffe.
Dans tous les cas, au dpart, se trouvait un besoin satisfaire ou un but

atteindre. Ensuite c'tait l'aventure. Bien videmment, ces projets taient
"manags" au sens dirigs ou gouverns. Pourtant, nos anctres ne possdaient
pas les outils de management qui sont aujourd'hui notre disposition, mais ils
savaient se montrer courageux, pugnaces et inventifs pour aller de l'avant vers
l'objectif ou le but. C'tait chaque fois une terrible aventure, qui parfois se terminait
bien.

Rien n'a chang. Certes, des modles de management de projet existent, nous
avons de plus en plus d'outils de prvision. Mais un projet restera toujours projet,
c'est--dire d'abord une aventure humaine. Il n'y a pas de projet sans management
et si management de projet n'existait pas, il faudrait inventer le projet. Or, ceci a
dj t fait, il y a trs longtemps, par le premier homme sur la terre.
La gestion d'un projet ne ncessite que deux choses : du bon sens et une quipe
motive. Vu le faible pourcentage de projets russis, c'est sans doute que ces
lments sont difficiles obtenir.

Chapitre 1 :
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
1. Dfinition de management
Le management dsigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion

mise en uvre pour administrer une entit.
Le management est la gestion et lorganisation :

dune entreprise
dune quipe
dun projet.
Le management consiste :
Matriser la technique / les cots/ les dlais
Pouvoir motiver une quipe
Intgrer une bonne communication.
2. Dfinitions relatives au management de projets
Management des projets : Cest lensemble des outils, techniques et mthodes qui
permettent au chef de projet et son quipe de conduire, coordonner et harmoniser
les diverses tches excutes dans le cadre du projet.
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
La gestion de projet est lensemble des outils de gestion ncessaires pour

conduire le projet en termes de performances techniques, de qualit, de contrle des
cots et de maitrise des dlais. Nous sommes ici dans la mthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les

moyens adapts la dimension du projet pour sa mise en uvre optimale. Ces
objectifs sont stratgiques, politiques, organisationnels, et humains.

Pour plus de dtails, la distinction entre direction de projet et chef de projet se

trouve dans leur mission.
En effet, la mission de la direction de projet consiste :
- Fixer les objectifs, la stratgie, les moyens, l'organisation et le programme
d'actions
- Coordonner les actions successives et/ou concomittantes
- Matriser c'est--dire tout instant capable, dans tous les domaines, de
modifier la stratgie, les moyens et la structure si un objectif volue ou si le
programme ne peut tre respect
- Optimiser la rpartition des ressources (en main d'uvre, matriel ) en vue
d'arriver une solution optimale ou de moindre cot, dans une vision globale
du projet.
La gestion des projets a pour mission :

- d'apporter la direction de projet des lments pour prendre en temps voulu
les dcisions permettant de piloter le projet;
- de dgager les donnes statistiques rutilisables pour les prochains projets.
Elle comprend :
- la planification et la matrise des dlais ;
- l'estimation et la matrise des cots (cotenance) ;
- la gestion des moyens et la logistique du projet ;
- la prparation des tableaux de bord et des reportings.
3. Les outils de management des projets
Les outils de management des projets sont :
Les outils dorganisation, de dlgation et de prise de dcision

WBS (Work Breakdown Structure) ou OT (Organigramme des tches)
Les fiches de tches ou fiches de lots de travaux
Les techniques et outils de rsolution de problmes.
Les outils de pilotage
Le contrat (pour connatre lobjectif)
Le plan directeur de projet (pour connatre la route)

Le tableau de bord (pour avoir la situation linstant prsent).

Les outils de communication
Runions
Reportings (au client, au dlgant).
4. Notion de projet
Tout projet nat dun rve , dune ide de dpart qui finit par prendre forme
aprs tre soumis au crible de la raison, guid par une nomenclature approprie.
Les projets comme objet dorganisation de la pense ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
mthodologie approprie leur mise en uvre.
Un rappel de quelques essais de dfinition du concept de projet permettra de se

faire une ide plus prcise de quelques autres notions souvent utilises dans le
cadre de la gestion en gnral (Programme, activits, tches,).
La notion de projet sera examine en deux points, savoir :
- Dfinitions utiles
- Caractristiques et dimensions dun projet.
4.1. Dfinitions utiles
4.1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de

communication
Un "projet" est dabord une ide dactions traduisant une intention devant tre
structure afin de paratre intelligible tous. Cest dire que tout projet est une ide
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une
nomenclature qui lui est consacre.
Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles runies pour crer quelque chose qui nexistait pas
auparavant, et qui fournira une possibilit dans la conception et limplantation des
stratgies organisationnelles".

Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des
ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires,
informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait
donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de
lentreprise.
L'criture du projet rpond une nomenclature accepte de tous, communment

admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulirement des
institutions. A ce titre, le document rdig sur la base de cette nomenclature sera
apprci en tant que projet et apprci pour son contenu.
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratgie de

ralisation, des moyens, des plans de mise en uvre, un cot, un contrle de
ralisation, des valuations de rsultat et des mesures de suivi. Tout projet
implique une conscience venue du temps englobant le pass, le prsent et l'avenir
dans une mme vue" selon MUCCHIELLE.
4.1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions
Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite dactions que lon se
propose daccomplir pour arriver un rsultat.
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise long terme qui est
habituellement compose de plusieurs projets. Le mot Programme Program est
parfois utilis en lieu et place du mot projet Projet .
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors

lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses
dimensions : juridique, marketing, informatique, techniques, formation du
personnel, organisation, logistique, communication, etc
Un programme est un groupe de projets apparents dont le management est

coordonn afin dobtenir des avantages et une matrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant sparment.

Un projet est un effort complexe compos de tches interdpendantes, effectues

par plusieurs organisations, ayant un objectif bien dfini, un chancier et un
budget.
Des projets sont entrepris tous les niveaux dune organisation. Ils peuvent
impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des
lments critiques dans la stratgie des entreprises. On peut citer par exemple :
Le dveloppement de nouveaux produits ou services
Les modifications dans la structure, la hirarchie ou le mode de
fonctionnement dune organisation
Le dveloppement ou lacquisition dun systme dinformation nouveau
ou modifi
La construction dun btiment ou dune installation
La conduite dune campagne lectorale
La mise en place de nouvelles mthodes de travail.
La fin dun projet est dcrte lorsque les objectifs du projet sont raliss :
dans le temps et dans les cots
au niveau de performance / de technologie attendu
en ayant optimis les ressources assignes.
Question : Le projet a-t-il toujours une fin ?

La rponse est la fois non, et oui, certainement.
Le projet que l'on veut manager doit avoir une fin. C'est d'ailleurs l'un des lments
caractristiques du projet.
En effet, le chef de projet doit, chaque instant, savoir comment, quand et pour
combien le projet se terminera s'il veut :
- Matriser simultanment les cots, dlais et performances de l'opration
particulire (projet) dont il a la charge ;
- tre capable, chaque instant de savoir o il en est de son projet ;
- Rpondre la seule question qu'il doit se poser : "comment mon projet va t-il
se terminer ?".

Si vous ne savez pas ce qui marque la fin de votre projet, comment pouvez vous
dire combien il va durer et combien il va coter ?
C'est pour cela qu'il est parfois os d'accrocher l'appellation projet des oprations
dont on ne voit pas forcment la fin.
Dans certains cas, on est amen mettre des moyens disposition d'une quipe,
sur une priode donne. Puis on regarde la fin de cette priode les progrs
accomplis et ventuellement on remet d'autres moyens pour continuer avancer.
On est alors dans une logique de consommation budgtaire sur un axe de
recherche.
C'est souvent ce qui se passe dans la phase amont d'un projet, lorsque l'on est la
recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties prenantes.
Une tche est un effort court terme effectu par une organisation, qui peut se
combiner dautres tches pour former un projet.
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.
A chaque tche dfinie, il faut associer :
Un objectif prcis et mesurable
Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes
Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme
Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin
Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours).
Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de
dpendance.
Question : Y a t il une diffrence entre oprations et projets ?

Les entreprises ralisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en
opration, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les oprations et
les projets ont beaucoup de caractristiques communes :
Raliss par des personnes
Soumis la contrainte de ressources limites
Programms, raliss et contrls
Les oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les oprations sont
permanentes et rptitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un
projet est une activit temporaire dcid en vue de produire un rsultat unique,
produit ou service.
Temporaire : Signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites.
Unique : Signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout
autre produit ou service similaire.
La notion d'ensemble d'activits ou d'actions est retenue mais il faut tout de mme
distinguer le projet d'un ensemble doprations. Les principales distinctions sont
que les activits ou actions d'un projet sont temporaires et prsentent un caractre
d'unicit.
Exemple : Un grand constructeur automobile produit 2000 vhicules par jour, il
s'agit d'oprations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1"
on parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractre d'unicit prvaut
dans le cas du projet alors que dans le cas des oprations il s'agit plutt d'actions
rptitives.
D'autres caractristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le

caractre original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit
final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile dcide de produire un nouveau

modle, au dbut du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation, les
versions etc. ne sont pas dfinies.
Par contre aussitt que la fabrication srie dbute le projet est fini et l'on rentre
dans une phase d'oprations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les
caractristiques du vhicule sont dfinies.

4.2. Livrables Phases et Jalons dun projet
4.2.1. Livrables
Un livrable est un produit, rsultat, ou capacit de raliser un service, de caractre
unique et vrifiable, dont la production est ncessaire pour achever un processus,
une phase ou un projet.
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte
de lachvement dune partie de projet ou du projet.
Exemple : Un cahier des charges et un dossier dtude de faisabilit sont des
livrables.
4.2.2. Phases dun projet
Pour rduire lincertitude et la complexit, les projets sont dcomposs en phases,

chacune marque par la production dun ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
dcider du passage la phase suivante
dtecter et corriger les erreurs afin dviter leur propagation en aval.
4.2.3. Jalons dun projet
Les jalons dun projet se dfinissent comme :

- des vnements cls dun projet, montrant une certaine progression du projet
- des dates importantes de ralisation dun projet
- une ralisation concrte (production de livrables).
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une tape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un vnement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...
Exemple : La reprsentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons

d'un projet.

Figure : Visualisation des jalons d'un projet.
5. Certifications dans le domaine des projets

On compte trois rfrentiels internationaux :
- Le PMI (Project Management Institute) : il certifie des PMP (Project
Management Professional) et des CAPM (Certified Associate in Project
Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des
connaissances, des outils et des techniques utilises dans le management de
projet. Le rfrentiel de l'examen est le PMBOCK (Project Management body
of knowledge).
- L'IPMA (International Project Management Association) : il certifie sur quatre
niveaux :
Niveau D : praticien du management du projet
Niveau C : responsable de projet certifi
Niveau B : Chef de projet certifi
Niveau A : Directeur de projet certifi.
- L'ICEC (International Cost Engineers Concil) : il reconnat au niveau
international la certification de gestionnaire de projet de l'AFITEP (Association
Francophone du Management du Projet). L'examen porte sur quatre units de
valeur (les connaissances fondamentales des projets, l'estimation, la
planification et la cotenance. La certification est acquise aprs l'obtention
des quatre units de valeur et la prsentation d'un mmoire.

6. Normes en Management de Projet
FD ISO 10006 Systme de Management de la qualit. Lignes directrices pour le

management de la qualit dans les projets (X 50-122-6). C'est une norme
internationale reprise en norme franaise.
FD X 50-105- Management de projet. Concepts

NF X 50 -106-1 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingnierie
industrielle. Partie 1 : Les missions Vocabulaire
NF X 50 -106-2 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingnierie
industrielle. Partie 2 : Les documents Vocabulaire
FD NF X 50 -107 Management de projet. Certification du personnel en matrise de
projet.
FD NF X 50 -115 Management de projet. Prsentation gnrale.
FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets.
7. Typologie des projets
On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie conomique, des projets. Ces projets
de tailles diffrentes peuvent tre denvergure nationale, rgionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mmes acteurs. Les diffrences sont notes galement sur
les plans de la nature des objectifs, de lorigine des moyens mobiliss, etc.
Ainsi, la typologie des projets peut se prsenter de la manire suivante :

Selon la nature du produit ou du rsultat, on distingue :
Les projets durs ou hard project dont les biens livrables sont
tangibles c'est--dire que le produit qui mane de ces projets est
tangible (route, pont, infrastructure, etc.)
Les projets mous ou soft project dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)
Selon la finalit, on distingue :

Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matriels et qui sont caractriss par une certaine rentabilit financire
au rsultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)
Les projets non productifs qui, quant eux, sont des projets dans
lesquels laccent est mis sur limpact socioconomique en termes de
revenus distribus, demplois crs, de lutte contre les ingalits
sociales, lutilisation et la valorisation des ressources locales et enfin
les effets induits sur lconomie nationale. Ce type de projet renvoie
aux projets sociaux, aux projets dinfrastructures ou encore aux projets
dappui la production.
Selon les secteurs conomiques, on distingue les projets industriels, les
projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets
culturels, les projets agricoles, les projets de dveloppement durable, etc.
Selon le type de financement, on distingue :
Les projets publics (le commanditaire est lEtat ou ses
dmembrements)
Les projets privs (ils sont luvre de personnes physiques ou morales
de droit priv)
Selon la dimension et le cot, on distingue :
Les mgaprojets caractriss par le gigantisme des objectifs poursuivis
et les moyens mis en uvre
Les microprojets qui se caractrisent par leur envergure limite. Ce
sont des oprations de dveloppement comportant un nombre limit
dactions cohrentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins
exprims par les bnficiaires.
Selon lemprise gographique, on distingue :
Les projets locaux
Les projets rgionaux
Les projets internationaux.

8. Caractristiques et dimensions dun projet

8.1. Caractristiques d'un projet
Les projets sont des Entreprises qui ont les caractristiques suivantes :
Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement dfinis et
exposs pour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre
un problme, ce qui implique une analyse pralable des besoins. Suggrant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financires et humaines disponibles.
Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un
dbut et une fin et se droulent dans un lieu et un contexte spcifiques.
Les projets sont complexes (pas forcment compliqus) : les projets peuvent
faire appel diverses comptences en matire de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexit du projet ne rside pas
dans la complication technique, mais bien cette ncessit d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences
dont les intrts sont parfois trs divergents.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise
collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires et
rpondent aux besoins dun public cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils
apportent une rponse spcifique un besoin (problme) dans un contexte
spcifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
Les projets comportent lexcution dactivits qui nont pas t accomplies

prcdemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut tre
unique mme sil appartient un domaine trs vaste. Par exemple, des milliers
dimmeubles de bureaux ont t difis, mais chaque installation est unique.
Lexistence dlments rptitifs ne modifie pas lunicit fondamentale de

lensemble.

Par exemple :
Un projet de dveloppement dun avion commercial peut conduire

plusieurs prototypes
Un projet de commercialisation dun nouveau produit pharmaceutique
peut demander la prparation de milliers de doses pour les essais
cliniques
Un projet immobilier peut comporter des centaines de logements
individuels
Parce que le rsultat de chaque projet est unique, les caractristiques
distinctives du produit ou du service doivent tre labores
progressivement. Ces caractristiques distinctives doivent tre fixes de
manire gnrale ds le dbut du projet et tre prcises et dtailles au
fur et mesure de la meilleure et plus complte comprhension du
produit.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur;
il implique forcment une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir tre valus.
Les projets sont constitus de plusieurs phases : les projets se composent

de phases distinctes et identifiables.
8.2. Les dimensions dun projet
Les projets voluent dans un univers trois dimensions :
La dimension technique ;
La dimension temps ;
Dimension cots.
On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : rponse un besoin.
Ils sont soumis une contrainte dans chacune des dimensions :

Les spcifications techniques, ou exigences de qualit, dans la dimension

technique ;
Lchance dans la dimension temps ;
Le budget dans la dimension cot.
9. Contraintes dun projet

Un projet est un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant
des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre des objectifs
conformes des exigences spcifiques .
Un projet se dfinit donc par l'ensemble des actions, tches, entreprendre afin de
rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs.
Un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, jalonn
dvnements cls, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles)
durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une
budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise.
9.1. Dlais Budget Qualit
Les objectifs dun projet sont dclins en trois niveaux : Le Cot, La technique et le
temps.
Le projet va se situer lintrieur du faisceau de ces trois contraintes :
- les dlais
- la qualit
- le budget.
Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions trs importantes dans le cadre
de la gestion de projets.
9.1.1. Les Dlais

Lobjectif temps dfinit la faon dont vont sinscrire les diffrentes tapes du projet
dans un calendrier.

Cest gnralement lobjectif le plus facile dfinir, car sa quantification et sa

mesure constituent le minimum vital des oprations de gestion de projets.
Lobjectif li au temps sinscrit dans un planning. Il est mesur en : heures, jours,
semaines, mois, ans.
9.1.2. Le budget
Les objectifs de cot rsultent de larticulation entre le niveau de qualit attendu du

produit et le temps requis par les ressources pour latteindre.
Le cot est mesur partir notamment de la charge.
La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en heures ou
en jours, quune ressource doit fournir pour raliser une ou plusieurs tches.
Le cot peut tre chiffr par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,

mais la tendance actuelle consiste dfinir le cot en sommes montaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans lengagement des dpenses
relatives au projet.
Le chiffrage du cot permet de mesurer le retour sur investissement.
9.1.3. La qualit
Les objectifs de qualit sont gnralement consigns dans le cahier des charges du
produit qui rsultera du projet.
Dans le cadre dun produit industriel ils sont aiss dterminer, puisquils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualit dun projet aboutissant un service sont plus
difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs.
Cest la quantification des objectifs qui permettra de mesurer lavancement du

projet et de valider objectivement sa russite et la conformit du produit.
9.2. Variables dajustement
Le succs dun projet dpend :

du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les dsirs et les
attentes des parties prenantes
de lquilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

dlais, le cot, la qualit, les ressources et le risque.
Il faut donc savoir grer des ressources limites et tablir le meilleur

compromis possible entre cot, temps, qualit.
Figure 1 : Gestion de projet
10. Principes et enjeux de la gestion des projets
10.1. Gestion de projet : enjeux
La gestion de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et

de techniques aux activits du projet afin den respecter les exigences.
Elle consiste donc :
grer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux ncessaires sa ralisation
grer les dlais du projet : pour assurer la ralisation du projet en temps voulu
grer les cots du projet : travers la mise en uvre de processus de
planification, destimation, de budgtisation et de matrise des cots ncessaires
pour sassurer que le projet soit ralis en respectant le budget approuv

grer la qualit du projet : pour sassurer que le projet rponde aux besoins
dfinis au dpart
grer les ressources humaines du projet : mise en uvre des processus
ncessaires pour organiser et diriger lquipe de projet
grer les communications du projet : mettre en uvre les processus ncessaires
pour assurer, en temps voulu et de faon approprie, la gnration, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.
grer les risques du projet : mise en uvre des processus lis au management
des risques dans le cadre dun projet.
grer des approvisionnements du projet : mettre en uvre les processus
ncessaires lachat ou lacquisition de produits, de services ou de rsultats,
et les processus de management des contrats.
Il faut donc :
Organiser dans un cadre structurant :
Les ressources qui doivent tre mobilises pour atteindre lobjectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la dfinition des besoins
jusqu la livraison des livrables
Optimiser la gestion des ressources en mettant en uvre des outils pour :
Recenser et ordonnancer les tches de la mission

Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les diffrentes tches
Suivre lavancement, anticiper et grer les perturbations
Capitaliser les expriences et les savoir-faire
Contrler
Les drives par rapport aux objectifs et aux contraintes

Le livrable par rapport au besoin exprim

Communiquer oprationnellement tout au long de la mission sur ltat

davancement.
10.2. Principes de base
Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :
La mise en uvre dun processus dacquisition dtats successifs du

produit nouveau, qui consiste :
dfinir par un aspect fonctionnel ce que lon attend du produit,
dfinir des spcifications, cest--dire des caractristiques et des
performances traduisant la rponse cette attente,
comparer ce que lon obtient ce que lon attend chaque pas de progression
pour en vrifier ladquation ;
La clarification et la matrise de la complexit du projet

en le dcomposant en activits unitaires ou tches, identifies, codes et
agences pour composer un organigramme des tches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;
La mise en place dune organisation interne (quipe projet) et externe

(dans le cadre de lentreprise et vis--vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;
La mise en place de procdures de suivi et de matrise dexcution

du projet
(collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la
progression du projet assorties dindications rapides de progrs ou dabsence
de progrs dans la ralisation des rsultats).
11. Cycle de vie des projets
Le cycle de vie dun projet est lensemble des phases qui jalonnent son existence de
sa naissance sa fin. La succession des phases dun projet forme donc son cycle

de vie et formalise un cadre logique de travail (project framework) applicable tous

les projets de mme nature.
Ce cadre de travail structure et documente :

les tches effectuer
les rsultats obtenir et les vrifications effectuer
les dcisions prendre.
Idalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises dterminent un cycle de vie par catgorie de projets (nouveaux produits,
amlioration continue, organisation, ).
Les diffrentes tapes dun cycle de gestion de projet varient dun organisme un
autre, dun auteur un autre. Si nous acceptons les variantes, communes au plus
grand nombre, le cycle de vie de la gestion de projet comporterait alors cinq
tapes essentielles :
Identification et slection
Faisabilit
Planification
Ralisation
Evaluation.

12. Vue densemble des disciplines et des processus du management des projets
Management de projet
1. Management de la 2. Management du 3. Management des

coordination contenu du projet dlais
1.1. Elaboration du 2.1. Dmarrage 3.1. Identification
plan du projet 2.2. Planification des activits
1.2. Gestion des du contenu 3.2. Squencement
modifications 2.3. Dfinition du des activits
contenu 3.3. Estimation des
2.4. Vrification du dures des
contenu activits
2.5. Matrise des 3.4. Elaboration de
modifications lchancier
du contenu du 3.5. Matrise de
projet lchancier
4. Management des 5. Management de la 6. Management des

cots qualit ressources humaines
4.1. Planification 5.1. Planification 6.1. Planification de
des ressources de la qualit lorganisation
4.2. Estimation des 5.2. Assurance de 6.2. Obtention des
cots la qualit ressources
4.3. Budgtisation 5.3. Matrise de la humaines
4.4. Matrise des 6.3. Dveloppement
qualit
cots de lquipe
7. Management de la 8. Management des

9. Management des
communication risques
approvisionnements
7.1. Planification des 8.1. Identification
communications 9.1. Planification des
des risques
7.2. Diffusion de approvisionneme
8.2. Quantification
nts
linformation des risques
9.2. Planification de
7.3. Rapports 8.3. Elaboration des
linvitation
davancement mesures de
7.4. Clture soumissionner
rduction des
9.3. Invitations
administrative risques
soumissionner
8.4. Matrise des
9.4. Choix des
mesures
fournisseurs
labores
9.5. Administration
des contrats
9.6. Clture des
contrats

13. Management par projet

13.1. Dfinition
Le management par projet dsigne le choix fait dans certaines entreprises de

manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activits
innovantes qui doivent dboucher sur un produit spcifique, livr un client
identifi, dans un dlai donn et un cot objectif fix. Ainsi selon lAFNOR (norme
X50-115), il convient de parler de management par projet lorsque des
organismes structurent leur organisation et adaptent leurs rgles de
fonctionnement partir et autour de projets raliser .
La prposition par introduit l'ide que le mode projet devient un mode de

fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou
encore par l'intermdiaire des projets.
Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du
changement, non seulement de l'organisation mais galement du management des
hommes.
13.2. Principe
N dans les annes 80, le mode projet est une faon de travailler en entreprise de
faon transversale.
Le cur du fonctionnement nest plus la dimension dpartementale et hirarchise,

mais la notion dquipe temporaire, transversale aux diffrents services de
lentreprise, et constitue spcifiquement pour mener un projet son terme.
Lobjectif est de runir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener
un projet donn.
Le postulat est quen travaillant de la sorte, on raccourcit les circuits de dcisions

habituels et on se focalise entirement sur latteinte des objectifs. On se situe ici
dans un contexte de recherche defficacit accrue, de retour sur investissement
lev et de respect de politique qualit codifie.
Le principe nest plus la fragmentation des tches de lentreprise, typique du

fonctionnement en services hirarchiss, mais la construction dquipes

temporaires capables de grer un projet dans sa totalit et de dlivrer un produit

fini.
Ainsi, un chef de projet est nomm. Sa premire tche sera de rassembler une
quipe oprationnelle faite des spcialistes dont il aura besoin. Ces personnes
viendront dhorizons diffrents de lentreprise et rempliront chacune un rle prcis
par rapport au projet. Lquipe sera constitue en fonction des objectifs et finalits
du projet mener.
13.3. Les enjeux du management par projet
L'enjeu du fonctionnement en mode projet dans une entreprise est de faire

coexister :
- Le travail au quotidien, indispensable la prennit de la structure.

- La ralisation de nouveaux projets, vitale pour son volution sans remettre en
cause les fondements de la socit ou de l'institution.
Le fonctionnement en mode projet est une tendance lourde d'volution des

organisations qui se dveloppe depuis une dizaine d'annes.
Pourquoi ?
Car il rpond la fois aux nouveaux besoins des Directions, des clients, des
usagers, et des personnels. Il permet d'adapter la gouvernance des entreprises et
institutions aux volutions du monde qui les entourent.
Tous les domaines de l'entreprise sont concerns par ce mode de fonctionnement :
Direction Gnrale (par exemple, projet d'entreprise, nouveau mode de

management) commercial (implantation sur de nouveaux marchs, nouvelles
offres de services) technique (mise au point de nouveaux produits) finance,
ressources humaines, recherche & Dveloppement, informatique, maintenance
Notons que lorganisation en mode projet permet de mieux rpondre aux exigences
du client. En effet, le chef de projet dans son rle dinterface est le porte parole
du client face aux diffrents mtiers de lentreprise. Paralllement, cette

confrontation la ralit des exigences client permet damliorer les savoir-faire en

interne et de dcloisonner les mtiers.
13.4. Les attentes d'un management par projet
Quels rsultats en attendre ?
- Un dveloppement de la culture de la russite et du rsultat.

- Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers.
- Un dcloisonnement de l'organisation et des cooprations transverses
renouveles.
- Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des
rsultats, des cots et des dlais.
- Un regain de sens au travail et une motivation renouvele raliser des
projets.
- Une nergie retrouve pour les personnels les plus dynamiques qui
s'emparent de la dmarche.
- L'utilisation de comptences individuelles jusqu'ici peu sollicites, le
dveloppement de l'intelligence collective.
- Un accroissement du crdit des quipes de Direction par leur capacit
mettre en uvre une gouvernance, pragmatique et moderne, des
organisations et bien videmment, les rsultats financiers qui dcoulent de
l'ensemble de ces progrs.
Comment le faire merger ?
Si tout le monde comprend bien ce qu'est un projet, les avantages que l'on peut tirer
travailler de cette manire, il est plus rare de savoir que l'instauration du mode
projet ncessite une dmarche rigoureuse, conduite par des experts, pour russir
son implantation de faon durable et rentable.
Sinon, on prend le risque de mobiliser chacun sur une dmarche qui retombera vite
dans l'oubli quelques temps plus tard, avec les effets dsastreux que l'on connat.

Le mode projet doit tre mis en uvre en tenant compte de la culture de la structure
o il est implant.
Il y a quatre conditions principales de russite :

- Une volont forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement.
- Une mthodologie adapte la culture et au fonctionnement de l'entreprise.
- Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des
projets au sein de leur structure.
- Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance
des russites et des difficults rencontres par les chefs de projet.

Chapitre 2
ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES
Dans un projet au sens professionnel du terme, de lide de projet lvaluation de

ses objectifs en passant par sa mise en uvre, une multitude dacteurs concoure
la ralisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de
lenvergure du projet.
A la fin du chapitre, les tudiants doivent tre capables de :
dfinir les diffrents acteurs
prciser les comptences de chaque acteur
situer leurs interventions dans un ordre chronologique.
En fonction du type de projet et de sa taille, plusieurs catgories dacteurs sont

sollicites et cela pour des rles bien prcis.
Nous distinguons ce titre 7 rles quun acteur peut remplir dans le cadre dun
projet. On a :
S : Sponsoriser, financer.
D : Dcider, arbitrer
V : Valider techniquement
C : Coordonner
R : Etre Responsabilise ou prendre en charge un lot de travail
P : Participer ponctuellement ( titre dexpert)
I : Etre Inform.
1. Matrise douvrage et matrise duvre
1.1. Matrise douvrage ou Porteur du projet ou commanditaire
Le terme matre d'ouvrage est issu des projets de construction de btiments ou de

gnie civil, il s'est rpandu dans des projets de tous ordres (dveloppement
informatique, campagne commerciale..)

Le porteur du projet peut tre :

un client externe
l'entreprise elle-mme qui dcide de raliser le projet pour son propre compte.
On appelle matrise d'ouvrage (note MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant

l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat
attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les

utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, la matrise d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les
comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.
Cest la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Elle fixe les
objectifs, lenveloppe budgtaire et les dlais souhaits pour le projet.
La matrise douvrage est reprsente par une personne physique appele

matre douvrage qui peut tre aussi appel client du projet, directeur du projet,
directeur des oprations.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet. Elle ne sera pas forcment
utilisatrice directe de louvrage, mais elle est lentit porteuse du besoin et ce titre
reprsente le point de vue des futurs utilisateurs.
La matrise douvrage peut tre appele client du projet et le matre douvrage porte
le nom de commanditaire, pilote stratgique ou sponsor.
1.2. Matrise d'ouvrage dlgue

Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au
pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la
gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance la matrise d'ouvrage
(note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de
faire l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre
d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre
si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se
substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit
directe avec le matre d'uvre.
1.3. Matrise d'uvre
La matrise d'uvre (note MOE) est la personne morale qui ralise louvrage pour
le compte du matre douvrage. Cest l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour
raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de budget fixes par
ce dernier conformment un contrat. La matrise d'uvre est donc responsable
des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux
exigences de la matrise d'ouvrage.
Elle est reprsente par une personne physique appele matre duvre ou chef
de projet.
Le matre d'uvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner

une personne physique charge du bon droulement du projet.
NB : Ces termes ne se trouvent dans tous les secteurs o se dveloppent des

projets. On les trouve essentiellement dans le domaine des marchs publics, de
lingnierie et de linformatique.
1.4. Soustraitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en

interne les ressources ncessaires, le matre d'uvre peut faire appel une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un
sous-ensemble du projet directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa faon de travailler.
2. Relations entre matre douvrage et matre duvre
2.1. Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage

La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'uvre est essentielle dans le
droulement du projet, car elle permet de prciser les responsabilits des deux
entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous

l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas

que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'uvre des choix d'ordre
fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon
concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet
ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure
de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles
des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun
rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le matre d'uvre doit prendre en compte les exigences
initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles
fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre
d'uvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent
fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est
susceptible de rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise
d'uvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du
produit.
La distinction entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de
pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles
respectifs des deux entits.
2.2. Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles
de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise
d'uvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la
matrise d'ouvrage, de la matrise d'uvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage
dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre
les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du
projet.

Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise

d'uvre et la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur
une mthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.
3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet

3.1. Comit de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables

organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi.
Cest une instance de pilotage constitue pour la dure du projet et qui agit par
dlgation stratgique. Dune manire pratique, le comit de pilotage :
- met en uvre les orientations du comit stratgique
- valide les grandes orientations du projet
- affecte les ressources ncessaires
- arbitre les options majeures
- suit le projet et dcide du lancement des lots de travaux
- cadre et valide les travaux
- fait remonter au comit stratgique les problmes et les dcisions de son
ressort.
La capacit du comit de pilotage prendre des dcisions est fortement lie sa

composition.
Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et
une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors
charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes
directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est-
-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point
ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne
possde pas.
Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but
de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie
permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre
compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet
lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet.

A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet

retrouve ses attributions originales.
Figure 2.1 : Du comit directeur lquipe de projet.
Comit directeur :
Cest linstance en charge de la slection et du suivi des projets de lentreprise, il
reprsente la direction gnrale pour lensemble des projets. Encore appel comit
stratgique, le comit directeur dispose dune visibilit globale sur les ressources
requises par tous les projets de lentreprise. Il est compos de membres de la
direction gnrale de lentreprise. Dune manire oprationnelle, le comit
stratgique :
- slectionne les projets fort impact sur le dveloppement conomique de
lentreprise ou fort enjeux pour elle,
- dcide du GO/No entre les phases, notamment lors du lancement du projet,
- prend les dcisions relevant dune des politiques sectorielles de lentreprise,
- rexamine le bien fond des projets en cours en fonction des enjeux, des
objectifs et de la rentabilit de ceux-ci,
- arbitre entre les diffrents budgets (priorits, allocations budgtaires)
- valide les rsultats
- rend compte de lavancement des diffrents projets la direction gnrale
- remonte la direction gnrale les problmes et dcisions de son ressort,
- alerte la direction gnrale sur les projets prsentant des
dysfonctionnements.

3.2. Le chef de projet
La conduite du projet est, en rgle gnrale, confie un coordinateur de projet,

ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte un comit de
pilotage.
Un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en
relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise
d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit
utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise
d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
parfois galement employs.
Rle du chef de projet

Un chef de projet doit avoir certaines qualits.
Qualits personnelles
- Persvrant, volontaire, combatif
- Dcideur
- Raliste, pragmatique
- Cratif
- Comptent en management
- Suffisamment comptent en technique pour comprendre les problmes
Qualits humaines
- Juste, non laxiste, sachant dire non
- Disponible
- Clair, consistant (attitude cohrente)
- Attentif aux autres
Qualits du manager
Animateur
Sachant motiver
Organisateur
Sachant dlguer et faire confiance
Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthse
Sachant contrler.
Qualits de communication
- Apte au dialogue, l'coute
- Sachant s'exprimer clairement
- Ngociateur.
Ces tches sont multiples. Il doit savoir :
1. Organiser
- Les hommes :
Recrutement
Rle de chacun
- Les moyens :
Les locaux
Mobilier
Outillages, Informatique,
- Le cadre de travail :
Structure
Rgles communes
Mthodes de travail
2. Animer
- Crer des quipes
- Favoriser les changes
Runions
Contacts informels
- Crer la dynamique :
Dfinir les objectifs
Donner une vision d'avenir
Encourager l'innovation
3. Motiver
- Donner de l'intrt au travail :
Dcoupage du travail
Responsabilits

- Faire participer l'effort commun :

Informer
Dcloisonner
- Crer un climat agrable :
Locaux
Climat de travail : efficacit sans stress
- Donner les signes de reconnaissance :
Intrt la personne
Intrt son travail
- Rcompenser et promouvoir
4. Communiquer
- Communiquer avec son quipe :
Pour s'informer
Pour s'intresser aux personnes et leur travail
Pour comprendre les problmes
Pour informer (situation de l'entreprise)
- Communiquer avec l'extrieur :
La direction
Les autres services
Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
- Organiser les communications :
Liaisons hirarchiques et fonctionnelles
Relations extrieures
- Favoriser la communication.
5. Faire-faire
- Dlguer :
Dfinir la mission ou la tche
S'assurer de ses possibilits d'excution
En dlguer la responsabilit
Compte rendu obligatoire du dlgu
Vrification du chef
- Contrler :

S'informer (couter et se faire un jugement)

Tirer les conclusions
- Soutenir :
Psychologie (comprhension)
En adossant les dcisions de son collaborateur
En donnant les moyens ncessaires.
6. Grer
- La Production (tudes, documents, produits,
Le ralis
Les alas
- Les cots :
De dveloppement, de production
De srie
- Le temps :
Planifier
Contrler l'avancement
Grer son propre temps.
- Les hommes :
Recrutement
Adquation l'emploi
Gestion des conflits.
7. Analyser :
- Dterminer les critres de mesure
- Analyser la productivit
Ralis/Prvision
Les problmes rsoudre
- Analyser l'volution des cots
- Analyser l'volution des dlais
- Analyser la situation du personnel
- S'analyser :
La matrise de son temps
Ses problmes relationnels

Ses connaissances (volution, formation)

Ses aspirations.
8. Dcider
- Chercher tablir des consensus (mais de toute faon : trancher)
- Dcider en matire d'organisation
- Dcider les actions correctives
Concernant la production
Concernant les hommes
9. Prvoir
- L'volution des besoins
Axes de recherche
Nouveaux produits
- L'volution des financements
Contrat
Investissement
- L'volution du personnel
Formation
Promotions, mutations, embauches
- L'volution des moyens
Locaux, outillages
Mthodes de production
- Une planification long terme.
3.3. La Direction de projet
Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une

Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du chef
de projet charg de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions
stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre
dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer
la gestion du projet.

3.4. Le Schma Directeur
Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise
gnralement du personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison
pour laquelle il est ncessaire pour une organisation, avant mme de se lancer
dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans).
Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de
la ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des
priorits en termes de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les
ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma
Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts.
Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit

stratgique) regroupant les reprsentants de la direction gnrale de
l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction gnrale de
l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la
ralisation de l'ouvrage associ. En effet, la terminologie du mot projet recouvre
celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilit, qui est une des tapes
intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et le commencement du
projet.
3.5. Les bnficiaires et autres acteurs de projet

Le rle de la population cible
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
tapes telles que celles dimmersion, de formation, dvaluation et autres.
La participation dautres acteurs

- Les autorits locales

Ce sont les autorits administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que

lensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Prfet, le Maire de
la commune,
Les autorits locales doivent tre informes de la ralisation du projet. Elles

peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte
socio-conomique ou pour identifier dautres acteurs cls comme les organisations
de la socit civile dynamiques.
- Les structures dappui
Ce sont les organisations locales, rgionales, nationales ou internationales en

mesure dapporter un appui mthodologique, technique ou financier au projet.
Lassistance technique peut venir de services dcentraliss de ltat, de structures

prives (ONG ; Bureaux dtudes, ), de programmes dappuis techniques bi ou
multilatraux,
4. Structures de management des projets
On distingue :
La coordination interne : le responsable du projet fait partie dun des services

ralisateurs du projet (souvent le plus impliqu dans le projet). Il coordonne
les services par lintermdiaire de correspondants qui lui sont dsigns.

Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est plac sous lautorit de

la Direction Gnrale, ce qui lui donne un pouvoir suprieur celui du
coordinateur interne. Il coordonne les services impliqus dans le projet par
lintermdiaire des correspondants qui lui sont dsigns.

Structure matricielle : Le chef du projet a autorit sur les correspondants

nomms dans chaque service. Ces correspondants restent attachs leur
service dorigine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel
vis--vis des chefs de projets.
Structure Equipe Autonome : Les spcialistes sont dtachs de leur

service et muts temporairement dans une quipe spcifique sous lautorit
du chef de projet dont ils dpendent hirarchiquement.

Selon MINTZBERG, il existe 5 modes de coordination :

- Ajustement mutuel
- Supervision directe
- Standardisation des procds
- Standardisation des rsultats
- Standardisation des qualifications.
Figure : Modes de coordination des projets

En rsum, le tableau suivant montre les avantages et les inconvnients des

structures de management des projets.
Tableau : Structures de management des projets
Structure Avantages Inconvnients Conclusion

Coordination Aucune modification Faible pouvoir du Chef Convient aux petits
interne de lorganisation de Projet sur les projets lorsque
autres services lessentiel des
travaux est ralis
dans le service du
Chef de projet
Coordination Peu de modification Le Pouvoir du Chef du Convient aux projets
fonctionnelle de lorganisation. Projet est limit par le de taille moyenne
Seul le Chef de pouvoir des chefs de avec des services
Projet est sorti de service aptes cooprer
son Service
Structure Structure adapte Difficult des Structure de
matricielle la gestion de projets membres de lquipe compromis parfois
multiples. se situer (chacun a difficile vivre et
Environnement deux chefs). Risque de adapte tout type
technique maintenu. conflits. de projet
Gestion du
personnel aise
Equipe Structure claire, Risque disolement. Structure bien
autonome motivante pour les Difficult adapter adapte des
membres de lquipe lquipe aux projets importants
et trs efficace variations de charge justifiant un
de travail. Problme management fort.
de reclassement du (Difficults
personnel en fin de techniques, dlais
projet. courts, beaucoup de
sous-traitants).

5. Diffrence entre leader et manager
Le leader impose sa vision de manire naturelle. Le manager impose sa vision par

sa position hirarchique. Le leader a une vision, un plan alors que le manager va
appliquer la stratgie qu'on lui demande. Le leader est charismatique, le manager
rarement. Le leader est souvent le chef suprme, le manager rarement. Le leader
n'est pas toujours un organisateur, le manager doit l'tre.
Contrairement au manager, respect pour ce quil est, un leader est respect pour
ce quil fait. Les leaders sont tourns vers l'avenir, alors que les managers se
concentrent sur le prsent.
Les leaders apprcient le changement, alors que les managers prfrent la stabilit.
Les leaders privilgient le long terme, alors que les managers s'orientent vers le
court terme. Les leaders sont engags dans une vision, alors que les managers
(soucieux des rgles et des rglementations) sont centrs sur la procdure. Les
leaders cherchent connatre le pourquoi, et les managers, le comment. Les
leaders savent dlguer, alors que les managers veulent contrler. Les leaders
simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexit. Les leaders se
fient leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement
logique. Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au
sens large, alors que les managers se limitent davantage ce qui se passe dans
l'entreprise.
Les bons leaders sont suivis principalement parce que les gens leur font confiance
et ont du respect pour eux, et pas cause de leurs comptences qu'ils possdent.
Le leadership, c'est le comportement d'abord, ensuite vient les comptences.
Voici une faon simple de voir comment le leadership est diffrent du management :
Le management met laccent sur le processus.
Le leadership cest un comportement.
Nous pourrions tendre ces dfinitions :

Le management s'appuie fortement sur les capacits tangibles mesurables
telles que la planification efficace, l'utilisation des systmes d'organisation et
l'utilisation des mthodes appropries de communication.

Le leadership implique des comptences de gestion, mais gnralement en

tant que fonctions secondaires. Leadership repose plutt sur des choses
moins tangibles et moins mesurables comme la confiance, l'inspiration,
l'attitude, la prise de dcision, et le caractre personnel. Ce ne sont pas des
processus ou des comptences ni mme ncessairement le rsultat de
l'exprience. Ce sont les facettes de l'humanit, et sont actives
principalement par le caractre de leader et en particulier ses rserves
motionnelles.
Une autre faon de voir le leadership par rapport au management, c'est que le
leadership ne dpend pas du type de management, des mthodes et les processus
utiliss par un dirigeant, le leadership dpend des faons dont le leader utilise des
mthodes et processus du management.
Un bon leadership dpend des qualits d'attitude, pas du processus de

management.
L'humanit est une faon de dcrire ces qualits, parce que cela reflte la relation
vitale du leader avec les gens.
Des exemples de qualits de leadership :
intgrit
honntet
humilit
courage
engagement
sincrit
passion
confiance
positivit
sagesse
dtermination
compassion
sensibilit.

Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
La conduite des projets denvergure passe par leur dcoupage en phases

successives, en sous-ensembles matrisables assortis de points de contrle dfinis.
Diverses approches peuvent tre adoptes en passant par un dcoupage basique
en phases de ralisation (trois phases de ralisation) ou par lapproche par jalons
qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses
garanties pour le matre douvrage.
Lapproche basique sera aborde dans cette section afin de permettre aux
tudiants de bien cerner les diffrentes tapes de gestion de projet. Ainsi, ils
doivent tre capables de :
distinguer les phases de ralisation dun projet
distinguer les tapes de projet
prciser les tapes de ralisation de projet
prciser les documents de validation de projet
pouvoir dcouper un projet en phases de ralisation.
1. Caractristiques des phases dun projet
Chaque phase du projet est marque par lachvement dun ou plusieurs livrables.
Un livrable est un rsultat tangible et vrifiable. Les livrables, et par consquent
les phases, sont les lments dun droulement squentiel logique, tudi pour
assurer la dfinition correcte du rsultat de projet.
La conclusion dune phase est gnralement marque par une revue des livrables
majeurs et des performances du projet, en vue de :
a. Dcider si le projet doit passer ltape suivante

b. Dceler et corriger efficacement les erreurs
Ces revues de fin de phase sont souvent appeles revues de projet ou revues de
contrle.

2. Le dcoupage du projet en phases
Un projet peut tre dcoup de faon basique en trois phases :

la phase prparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin la
dcision de raliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la
recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes
et la dcision sur la solution retenue mettre en uvre.
la phase de mise en uvre ou le projet qui est la ralisation de la solution
retenue et
la phase de fin de projet ou l'aprs-projet.
Chaque fin de phase est loccasion de :

Valider ce qui a t ralis
Permettre la livraison dun livrable intermdiaire du projet
Dcider de la suite du projet
Caractristiques du cycle de vie du projet

La notion de cycle de vie est utilise pour dfinir le dbut et la fin du projet. La
dfinition du cycle de vie permet de dterminer quelles activits de transition en fin
de projet doivent tre comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des
phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique gnralement une
forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont
sont gnralement approuvs avant le dbut de la phase suivante. Nanmoins, une
phase avale peut tre lance avant lapprobation des livrables dune phase amont,
cette pratique de recouvrement des phases est souvent appele excution par
chevauchement .

Faisabilit Planification Ralisation valuation a

posteriori
1 6 13 20
Slection, Octroi du Mise en Clture du

dfinition mandat route projet
2 7 14
22
Droulement Droulement Droulement
Droulement
Faisabilit Planification Ralisation
valuation
8 15
3
Structurelle
Cots Direction
9 16
4
Organisation-
Rentabilit Coordination
nelle
10 17
Opration- Avancement
nelle et cots
11 18
Budgtaire Contrle de
la qualit
12
Optimisation 19
Gestion des
changements
5
Dcision de Approbation
raliser du plan Livraison du
produit
Figure 3.1. Processus de gestion des projets
Les processus de gestion de projet peuvent tre classs en cinq groupes,

comprenant chacun un ou plusieurs processus :
Processus de dmarrage - pour constater que le projet, ou la phase doit
commencer et sy engager
Processus de planification pour laborer et faire vivre un schma excutable
de ralisation des activits que le projet est charg dexcuter

Processus de ralisation pour coordonner les personnels et autres moyens

ncessaire la ralisation du plan
Processus de matrise pour assurer que les objectifs du projet sont atteints,
en surveillant et en mesurant lavancement, et en prenant les actions
correctives si ncessaire
Processus de clture pour formaliser lacceptation du projet ou de la phase de
projet et sassurer de sa bonne fin.
Les groupes de processus sont lis par leurs rsultats, les donnes de sortie de lun
devenant les donnes dentre de lautre. Parmi les groupes principaux de
processus, les liens sont itratifs. La planification fournit pour la ralisation un plan
daction initial, puis au fur et mesure des mises jour de ce document. Les
groupes de processus de management de projet ne sont pas des vnements
discrets, uniques, ce sont des activits qui se chevauchent avec plus ou moins
dimportance au cours de chaque phase du projet.
Finalement, les interactions entre les groupes de processus dpassent aussi le
cadre des phases, de manire que les donns de clture dune phase fournissent
une entre pour dmarrer la suivante.
Les interactions entre processus

lintrieur de chacun des groupes de processus, les processus lmentaires sont
relis les uns aux autres par leurs donnes dentre et leurs donnes de sortie. En
sappuyant sur ces liaisons, chaque processus peut tre dcrit par les lments
suivants :
Donnes dentre documents ou livrables qui seront traits pour dbuter le
processus
Outils et mthodes oprations appliques aux donnes dentre pour produire
les donnes de sortie
Donnes de sortie documents ou livrables documents rsultant du processus
Les processus de management de projet communs la plupart des projets dans la
plupart des domaines sont couverts par cette formation. Les interactions entre les
processus dcrites dans cette formation sont galement typiques de la plupart des
projets et domaines dapplication.

4.1. La phase prparatoire ou l'avant-projet
Elle est constitue de quatre tapes dtude. On utilise gnralement le terme

d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au
lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin
d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le
lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.
4.1.1. L'tude d'opportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le

concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage

doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de

cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la

mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission
(ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.

4.1.2. L'tude de faisabilit

L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique ou financire,
organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci.
L'tude des scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii ("
tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet
d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet
d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que
chaque scnario soit tudi.
4.1.3. L'tude dtaille
L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus
approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable,
appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude
pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire
fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins
permet ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant

fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce
document est appel cahier des charges fonctionnelles (gnralement abrg
sous la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet
la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le
matre d'ouvrage.
4.1.4. L'tude technique

L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture
technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill. L'tude
dtaille peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une maquette, ou
prototype, permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution
retenue rpond bien leurs attentes.
4.2. La phase de ralisation
Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la

matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.
4.2.1. Prparation
Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le

temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et
de dfinir les ressources mobiliser.
Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utiliss :
L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet

(OTP), permettant de dcouper les projets en tches lmentaires
La mthode PERT
Le tableau GANTT.
Il revient au matre d'uvre de mettre en place des procdures.
4.2.2. La ralisation
Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est

de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage.
Lors de la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin
de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme.

Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par
exemple au travers :
de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement

les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions
d'arbitrage en cas de dviations ;
d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre

inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont
dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de
prparation et de prsentation de rapports d'activit.
De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de

prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes.
4.2.3. Documentation
Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.

La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base
concernant l'ouvrage aprs ralisation.
4.2.4. Validation
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des
charges.
4.3. Phase de fin de projet

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se droulent correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre
connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.

Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en
tapes.

5. Synthse des phases dun projet

CHOIX DE LA SOLUTION
LES DIFFERENTES PHASES LIVRABLES QUI FAIT ? QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT
(en caractres gras, les (responsabilit)
documents de
validation)
tape 1 : tude Note de cadrage MOA * Comit de Pilotage - objectif et finalit du projet
dopportunit (vritable acte de du projet dfinition du primtre et
naissance du projet) contexte
organisation spcifique
(intervenants ...)
esquisse du budget et du
calendrier indicatif (dates clefs,
phasage, planning possible ...)
fiche dinvestissement et calcul
du ROI
tape 2 : Expression des cahier des charges MOA * Comit de Pilotage - objectifs (expression des besoins)
besoins fonctionnel gnral du projet fonctionnalits couvrir
identification des utilisateurs
concerns
chiffrage des contraintes en
terme de fonctionnement (volume,
nombres de sites, scurit,
performance, fiabilit...)
dfinition des objectifs
quantifis
tape 3 : Description - Dossier de consultation MOA/MOE * Comit de Pilotage - architecture fonctionnelle
globale de la solution (si consultation externe) du projet couverture applicative
envisage - Dossier de choix de la MOA/MOE * Comit de Pilotage environnement technique
solution du projet environnement commercial
- Avant projet MOA/MOE (tudes, * Comit de Pilotage analyse de risque Socit
(document de rfrence production) du projet cotation ....
du projet) choix de solutions et proposition
- Lettre de mission Comit de Pilotage * Comit de Pilotage dune solution
(document contractuel) du projet et le analyse approfondie de la
responsable du projet solution (description fonctionnelle)
faisabilit, conditions de mise en

uvre (moyens humains,

techniques et financiers...)
budget du projet
calendrier du projet
plan de communication
mission du responsable de
projet, sa dlgation de dcision,
dsignation des MOE
moyens attribus la MOA et
la MOE
modalits de reporting
dure
MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION
LES DIFFERENTES LIVRABLES QUI FAIT ? QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT
PHASES (en caractres gras, les (responsabilit)
documents de validation)
tape 1 : Cahier des charges MOA Utilisateurs - enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel
Conception fonctionnel dtaill gnral
fonctionnelle
tape 2 : Conception dossier danalyse MOE MOE Caractristiques techniques
technique technique dtaille (tudes, prsentation du produit
production) dveloppements spcifiques, adaptation de
MOA logiciel, utilisation de progiciels
architecture fonctionnelle
architecture technique
dictionnaire des donnes
description des grilles et navigation
description des traitements
description des interfaces
Charges et dlais de ralisation
tape 3 : - Rapport de conception MOA * Comit de - description de la solution et de sa mise en uvre
Rapport de Conception Actualisation ventuelle Pilotage du (formation, documentation, ralisation, tests,
de la Lettre de mission projet gnralisation, dploiement, communication ...)
confirmation du planning dtaill
tape 4 : Ralisation Dossier de paramtrage MOA MOA/MOE Structure du paramtrage et contenu
fonctionnel (livr au dbut
de ltape de ralisation)

Programmes et MOE Installation des composants logiciels (paramtrage

documentation associe technique ...)
Jeux dessai (fournis
avant les tests unitaires)
- Dossier dexploitation MOA Mise en exploitation
- Demande de mise en MOE Administration
exploitation
- Dossier de tests unitaires MOE Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de
incluant le compte-rendu de test
tests unitaires
- Dossier de recette incluant MOA Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de
le compte-rendu de recette recette
provisoire
- Procs Verbal de MOA/MOE
Recette co-sign
MOA/MOE
- Dossier " Conduite du ORGA Description des postes de travail et des tches,
changement " dfinition des plans de formation,
- Procdures et modes MOA/ORGA
opratoires
- Manuel utilisateurs MOA Qui fait Quoi ? Comment ?
- Support de formation MOA Guide de saisie et de consultation
tape 5 : Mise en - Bilan de projet MOA MOA
place ou Gnralisation Recette dfinitive MOA
* (et les instances dcisionnelles suivant limportance du projet).

Chapitre 4
ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET
Le projet tel quil est retenu, renferme encore beaucoup dincertitudes relatives
diffrents aspects qui lui sont spcifiques et dont lignorance peut entraner le
gaspillage des ressources. Ces spcificits sont tudies la phase de faisabilit
pour entrevoir la possibilit de raliser ledit projet avec succs, au moindre risque.
Le dictionnaire petit Larousse dition 2010, dfinit la faisabilit comme le

Caractre de ce qui est faisable, ralisable dans les conditions techniques,
financires et de dlais dfinies . Cest aussi la capacit dutiliser ou de traiter
avec russite. Le mot russite donne ici tout son sens lanalyse de faisabilit
comme outil de planification et de gestion des risques. Si lanalyse de la faisabilit
indique que lon ne pourra pas atteindre lobjectif, lentrepreneur peut abandonner
lide avant davoir lourdement investi dans une activit voue lchec. Ltude de
faisabilit dun projet est une analyse dtaille des composantes dun projet afin de
dcider si lon doit raliser ou non, ou de formuler toutes recommandations
possibles relatives ses composantes.
Dans le processus de gestion de projet, ltude de faisabilit est une srie dtude
gnralement caractre analytique ayant pour objectif :
de dterminer si le projet que lon a retenu suite au processus de slection et

que lon sapprte entreprendre est faisable ;
de fournir les arguments qui serviront de base et de justification la dcision,

par le promoteur, dentreprendre ou non le projet ;
dlaborer la dfinition du projet : au dbut de ces tudes, le projet nest

souvent quune ide rcemment slectionne ou lance ; la fin, le projet est
suffisamment bien dfini pour quon puisse, si le projet est faisable, rdiger le
mandat et entreprendre la planification.
Avant toute tude de faisabilit, il faut ncessairement passer ltude

dopportunit.

1. tude dopportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le

concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage

doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de

cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Cette tude ne doit pas carter donc :
Les aspects commerciaux

Les aspects commerciaux portent sur ltude du march qui est fondamentale pour
la russite ou lchec du projet ainsi que la stratgie marketing adopter.
Ltude du march
Le march se dfinit comme un lieu rel ou fictif de confrontation de loffre et de la

demande dun bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette
dfinition, ltude du march ici revient analyser loffre et la demande du produit
ou du service du projet.
Ltude de march comporte les cinq lments ci aprs :
a) Le produit : il sagit de donner les caractristiques du produit, ses forces et ses

faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.

b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de

la production. Pour ce faire, elle doit faire lobjet dune analyse qui rpond aux
proccupations portant sur les interrogations suivantes :
- Quels sont les produits ou service dont on a besoin ?
- Existe il des produits de substitution ?
- Quelles sont les quantits achetes ?
- Qui sont les clients viser ?
- Quelles sont leur caractristiques (pouvoir dachat, etc ) ?
- Quand achte t on ces produits ?
- O les achte t on ?
En tout tat de cause, le produit ou le service propos doit rpondre une demande
non satisfaite ou moins satisfaite.
c) Loffre : en tant que rponse la demande existante, loffre doit tre aussi
tudie. A cet effet, lanalyse de loffre doit tre fonde sur les informations
suivantes :
- La production locale du produit ;
- Limportation
- La concurrence ;
- Les forces et faiblesses ;
- La surface financire ;
- Les quantits produites ;
- Les prix pratiqus ;

- La segmentation du march pour mieux choisir sa clientle et dterminer sa
part du march.
d) La distribution : il sagit cette tape dtudier le circuit de distribution et

danalyser les forces et les faiblesses du rseau de distribution.
e) Les prix : cette tude est fonde sur lanalyse des prix et des marges pratiqus
chaque stade de la distribution.
Si loffre est sensiblement plus faible que la demande, alors le march sera porteur.
Le march peut galement tre porteur dans le cas contraire, condition que
lanalyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intressantes de
vente. Ainsi, lorsque ltude du march rvle un potentiel de vente pour le projet, il
faut tudier la stratgie marketing adopter.
La stratgie Marketing
La stratgie marketing ou stratgie commerciale tente dobtenir la meilleure

combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion.
Elle se dveloppe autour de ces variantes et permet davoir une ide sur la qualit
du produit pour intresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et
les diffrentes techniques pour attirer et fidliser le consommateur.
2. tude de faisabilit
Conduire une tude de faisabilit requiert un certain nombre de comptences et de
connaissances.
Tableau 1 : Comptences et connaissances requises
Comptences et connaissances requises

Phase * Connaissance gnrale en matire de gestion de projet
initiale * Capacit danalyse
* Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue.
Phase de * Connaissance du contexte et des sources dinformation disponibles
collecte et * Comptences en matire de conduite dentretiens, dadministration
danalyse de questionnaires denqute
des donnes * Comptences informatiques pour la saisie des donnes
* Aptitude manier les chiffres, calculs dindicateurs, interprtation
des rsultats.
Phase de * Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue
dfinition * Connaissance gnrale en matire de comptabilit et finance pour
du projet llaboration du budget prvisionnel
Phase de * Capacit de synthse pour rdiger le rapport de ltude de
prparation faisabilit
de la mise * Comptences en matire de rdaction de documents de nature
en uvre juridique et doutils de gestion comme le manuel de procdures
* Comptences informatiques

Cest gnralement le promoteur qui dcide de la conduite de ltude de faisabilit.

Le promoteur peut-tre une Association, une ONG, une Institution, un acteur de
dveloppement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs organisations
locales,.
Dans certains cas, le promoteur dispose des comptences pour raliser ltude. Il se
charge alors de lorganiser et de la conduire depuis la collecte des informations
jusqu la conception du systme. Lorsquil ne runit pas les comptences requises,
le promoteur peut dlguer tout ou partie de la conduite de ltude une structure
dappui technique.
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
phases.
Aprs slection du projet, les principaux aspects de ltude de faisabilit sont :

Faisabilit technique : il sagit de connatre tous les quipements utiliser et
les comptences avoir ou acqurir.
Faisabilit financire : elle a pour but de fournir au promoteur une ide
exacte du cot global du projet, une stratgie de financement de ce cot.
ou Faisabilit conomique : Estimer les ventes, les charges et les bnfices
de lactivit.
Faisabilit organisationnelle : nous dtaillons toutes les tches de lactivit
et nous dterminons qui fait quoi (quand, o et comment)
Faisabilit sociale et/ou environnementale : il sagit de dterminer les
avantages et les inconvnients sociaux de lactivit.
La figure suivante rsume le processus du droulement de lanalyse de faisabilit

et de validation de projet.

Slection - Dfinition
Dbut de lanalyse de faisabilit
Faisabilit technique
Redfinir le Projet ou slectionner un autre projet
NON
? Projet faisable ?
OUI
Faisabilit financire
Projet rentable ?
?
NON
OUI
OUI
Projet strictement financier ? ?
Faisabilit conomique
NON
Projet rentable ?
?
OUI
Vrification de la Faisabilit organisationnelle
NON
? Projet faisable ?
OUI
Vrification de la faisabilit sociale et/ou environnementale
OUI
NON
?
OUI
Recommandations dentreprendre le projet
Figure 4.1 : Algorithme de validation du projet par lanalyse de faisabilit

ETUDE DE FAISABILITE
FAISABILITE ORGANISATIONNELLE FAISABILITE ECONOMIQUE FAISABILITE SOCIALE

FAISABILITE TECHNIQUE
FAISABILIT FINANCIRE
Liste des tches

Disponibilit
Avantage pour la communaut
Capacit et
Maintenance des
quipements Cinq interrogations Impact
ngatif
1/ Qui va le faire ?
Savoir-faire
2/ Comment le faire ?
et
3/ O le faire ?
Comptences
4/ Quand le faire ?
5/ Avec quoi le faire ?
Figure 4.2. Diffrentes tudes de faisabilit

2.1. Faisabilit technique dun projet

Il sagit de connatre tous les quipements utiliser et les comptences avoir ou
acqurir. Elle consiste faire un dimensionnement du projet du point de vue
technique et a pour but de sassurer que le projet tel quil est envisag et compte
tenu des caractristiques de son milieu dimplantation, peut bien se raliser sur la
base de choix technologiques appropris, disponibles et accessibles.
Lanalyse de la faisabilit technique consiste essentiellement vrifier si le projet
peut tre ralis avec la technologie disponible. Les mthodes et techniques
utilises pour effectuer cette vrification varie dun projet un autre.
2.2. valuation des cots dun projet
Une fois que la conclusion des tudes de la faisabilit technique dune ide de
projet est positive, il faut avant toute chose, valuer ses cots qui comprennent les
cots de mise en route du projet et, si cela sapplique, les cots dexploitation ou
autres cots rcurrents. Les cots ainsi estims serviront la dtermination de la
rentabilit financire ou conomique du projet.
Une valuation pessimiste des dpenses tend la survaluation des cots et risque
de donner une conclusion ngative quant la rentabilit dun projet qui aurait pu
gnrer des profits ou bnfices intressants. Par contre, avec une valuation
optimiste, on risque de commettre lerreur stratgique inverse cause de la sous
valuation des cots. Le problme de la dtermination de lenveloppe des
dpenses prvoir est un sujet de proccupation srieux pour la gestion du projet.
Il ne suffit pas dimproviser des montants (cots des investissements, besoin en
fonds de roulement, recettes ) pour proposer un projet sduisant, il faut
galement dmontrer le bien fond des prvisions. Une typologie des mthodes
dvaluation priori des cots dun projet sera tudie en dtail. Mais on peut dj
retenir quil existe trois mthodes fondamentales :
1. les mthodes synthtiques dvaluation : dans cette mthode, les cots sont
valus de faon globale par rapport au projet ;
2. les mthodes analogiques, dans lesquelles les cots du projet considr sont
valus par comparaison avec un ou des projets dj raliss ;

3. les mthodes analytiques bases sur une tude dtaille des tches excuter.
Suivant les caractristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schmas de

financement par rapport la phase dite projet et la phase exploitation du produit
issu du projet :
A B C D
Phase projet Phase exploitation

Dpenses projet Dpenses exploitation
A B = dpenses projet sans rentres financires, celles ci interviennent dans la

phase dexploitation C D
Figure : Schma de financement N1
A Phase projet B D
C Phase exploitation
A B = priode dinvestissement compens par les rentres financires de la

priode C B ; cest aussi la phase dpenses projet ;
C D = recettes (La planification a prvu un dbut dexploitation et de recettes

avant la fin de la phase projet ;
A C = priode dinvestissement sans compensation ;

AB CD = budgtisation de la phase projet ;
B D = frais dexploitation
A Phase projet B D
C Phase exploitation

Priode AB = X mois, (cot rel du projet)

Priode CB = Y mois
Priode BD = Z mois
Priode CD = (Y + Z) mois, (montant rel des recettes)
AB CB = montant rel de linvestissement, majorer des intrts sur X mois ;

BD = cots dexploitation sur Z mois.
Par exemple, un amortissement sur (X + Z) mois, peut se planifier comme suit :

CD (cot dexploitation) + AB (cot du projet) = CD (montant des recettes)
La rentabilit de lexploitation sera tablie par rapport :

CD (montant des recettes) CD (cot dexploitation) = Bnfice brut, amortissement
des investissements non
compris
Une fois que les rsultats de lvaluation des cots initiaux dun projet sont connus,
on adopte la stratgie suivante dans ltude de faisabilit :
Tableau : Stratgie de gestion dun projet suivant les rsultats de lvaluation des
Cots initiaux
Budget de ralisation Cots initiaux estims Action entreprendre

valuer ces cots Procder lvaluation des
initiaux suivant lune revenus ou des bnfices
Inconnu des mthodes dcrite ci (analyse prvisionnelle), puis
haut puis : la dtermination de la
rentabilit financire ou
conomique, selon le cas
Les cots initiaux Procder comme si le budget
estims sont infrieurs de ralisation tait inconnu.
ce budget
Connu Les Cots initiaux Suspendre lanalyse de la
estims sont suprieurs faisabilit du projet tel que
ce budget. dfini ; procder une
redfinition substantielle du
projet ou entreprendre
lanalyse de la faisabilit dun
autre projet.

2.3. Faisabilit financire
Ltude financire consiste valuer et analyser financirement les donnes

issues de lvaluation des cots. Ainsi, partir du descriptif technique du projet,
ltude financire permet lhabillage financier pour chacune des variantes retenues.
Cette tude a pour but de fournir au promoteur une ide exacte du cot global du
projet, une stratgie de financement de ce cot ainsi quune analyse de la
rentabilit de laction si le projet envisag est but lucratif. Elle porte sur la
dure du projet en tenant compte des accroissements prvisibles de la demande et
donc de la production, du renouvellement des quipements, des conditions
dentretien des immobilisations.
Le cot du projet intgre les cots des tudes entreprises divers niveaux, le cot
de lensemble des dmarches effectues pour concrtiser le projet, les cots des
infrastructures, le cot de la technologie, les cots des quipements et les cots des
ressources indispensables pour le dmarrage du projet.
Ces cots peuvent tre regroups en deux grandes catgories savoir les
investissements et le besoin en fonds de roulement. Les investissements
portent sur les ressources affecter la ralisation dactivits retombes
durables ou lacquisition de biens durables. Le besoin en fonds de roulements
quant lui, correspond aux ressources ncessaires pour la phase dexploitation du
projet en attendant les entres de fond par les ventes.
Lanalyse de la rentabilit financire repose sur la comparaison des ressources

financires futures attendues du projet sur sa dure de vie, au cot ou la mise de
fonds quil requiert (ressources engages).
Lorsque cette comparaison indique une situation positive, le projet envisag est dit
rentable financirement et recommand pour son excution. Dans le cas contraire,
le projet devra tre abandonn.
2.3.1. Documents comptables
Lanalyse de la rentabilit financire requiert llaboration de trois tats

financiers prvisionnels savoir :

Le bilan : le bilan est un tat qui dcrit la situation patrimoniale du projet un

temps prcis. Il confronte son actif son passif. Cest donc un tableau deux
colonnes qui regroupe :
- Passif : droite lorigine des fonds de lentreprise, notamment :
Le capital social (ou apport des actionnaires) ;
Les emprunts contracts par lentreprise auprs des banques, des

fournisseurs, etc.
- Actif : Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme
dargent, de compte recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et
btiments.
gauche lutilisation qui a t faite de ces mmes fonds, notamment :
Les btiments, machines, installations, etc. ;
Les stocks de marchandises ;
Les crances sur les clients ;
Le compte courant en banque, la caisse.
Le compte dexploitation : il permet de calculer le rsultat dexploitation cycle

par cycle. La nature des produits et des charges dexploitation dun projet varie
en fonction de la nature mme du projet. Il convient donc de procder une
valuation exhaustive de ces produits et de ces charges pour viter la prise
dune mauvaise dcision partir de donnes fausses.
Le budget ou compte de trsorerie : il permet de faire le point des flux

montaires et la disponibilit de liquidits suffisantes au niveau du projet, pour
en permettre lutilisation harmonieuse. Il met en relation lensemble des
ressources financires mobilises sur une priode donne (encaissements de
fonds) et lensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont t
affectes.

2.3.2. Caractristiques des critres de lanalyse

financire
Parmi les critres danalyse financire, il existe quelques uns dont le mode
dtablissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de
dprciation de la monnaie. Ceux l sont dits critres intemporels et le plus
utilis est le dlai de rcupration. Pour dautres par contre, le calcul fait
intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critres fonds
sur lactualisation sont nombreux. Ce sont les critres temporels.
2.3.2.1. Le dlai de rcupration

Pour juger de la rentabilit des investissements, on procdait un examen des flux
de fonds ou flux nets de trsorerie ou recettes annuelles nettes et on dtermine le
temps quil fallait attendre pour rcuprer la premire mise de fonds investie dans
un projet. Cest cette dure qui correspond au dlai de rcupration.
Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trsorerie est celui
donn dans le schma ci-aprs, la mise de fonds initiale tant de 24.
Investissement mise
de fonds initiale 1 2 3 4 5 6
Flux nets de trsorerie -24 +5,5 +8 +11 9,5 7 5
Flux nets de trsorerie +5,5 13,5 24,5 34 41 46

cumuls
En examinant le cumul des flux nets de trsorerie, on constate que la mise de fonds
initiale sera rcupre entre la 2me et la 3me anne. On peut donc calculer le dlai
de rcupration par interpolation linaire. Ainsi, on a :
2 13,5
24
3 24,5
2 24 13,5
= ( 2)(24,5 13,5) = (3 2)(24 13,5)
32 24,5 13; 5

1(10,5)
=2+ = 2 + 1(0,9545)
11
Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 tant en anne, on le convertit en mois ce qui
correspond 0,9545 12 , do =2 11
En conclusion, le dlai de rcupration du montant investi au dpart est de 2 ans
11 mois.
Le dlai de rcupration est un critre simple et facile calculer, mais il reste

muet sur toutes questions autres que la dure de ce temps dattente.
Le dlai de rcupration du capital investi sert de :

- Critre de rejet : tout projet dont le dlai de rcupration net est suprieur la
norme fixe par lentreprise est rejete ;
- Critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont le
dlai de rcupration est le plus court.
Cette mthode est insuffisante du fait quelle ne prend pas en considration lun
des paramtres essentiels de la dcision dinvestissement : le temps. De ce fait, elle
peut conduire accepter un projet qui permet seulement de rcuprer le montant
des capitaux initialement investis, alors quil devrait tre rejet puisquil nassure
pas la rmunration de ces capitaux.
Lavantage incontestable de la mthode comptable est sa simplicit. Cependant,

son inconvnient est quelle ne tient pas compte de lchelonnement dans le temps
des cash flow ni de la dprciation du futur.
Les cash flow sont les flux nets de trsorerie. On les calcule par la formule:
Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dpenses imputables au projet)

La plupart des lments constitutifs des cash-flows sont valus
prvisionnellement, ce qui les entache dune certaine incertitude. Ces lments sont
le chiffre daffaires, les diffrents cots dexploitation et les impts.
Dans la mesure o lon admet quil y a identit entre recettes et chiffre daffaires
dune part, et entre dpenses et charges dcaissables, dautre part, on en dduit
que :
Cash-flow = Chiffre daffaires - Charges dcaissables

Or, comme on peut crire aussi que :
Rsultat net = chiffre daffaires - (charges dcaissables + dotations)

On a donc :
Cash-flow = Rsultat net + Dotations
Exercice
Un projet d'une dure de vie 6 ans exige une dpense d'investissement de
3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles
extraites du compte d'exploitation prvisionnel sont rassembles dans le tableau ci-
dessous.
Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis dterminer le
dlai de rcupration du projet.
Anne Recettes brutes annuelles Charges annuelles

0
1 800 000 400 000
2 1 600 000 800 000
3 2 000 000 1 000 000
4 2 000 000 1 000 000
5 1 400 000 700 000
6 600 000 300 000

Critres temporels
Ces critres bnficient plus de popularit. Les plus connus sont :

Le dlai de rcupration actualis ;
La valeur actuelle nette ;
le taux de rentabilit interne ou taux interne de rentabilit.
Pour les investissements dun montant important et dune longue dure de vie, il
convient dapprcier leur rentabilit aprs rmunration des capitaux. Cest
prcisment le propre de mthode faisant appel la notion dactualisation.
Puis avant de passer la prsentation des critres fonds sur lactualisation, nous
allons dabord tudier les problmes relatifs ce concept dactualisation.
Au cours de la conception des projets, dans les prvisions, on tablit lchancier

des dpenses et des recettes pour plusieurs annes venir. Il sera ncessaire de
ce fait, pour une apprciation adquate, de ramener tous les cots un temps
unique quil est prfrable de mettre au prsent. La procdure pour dterminer la
valeur future est appele actualisation. On ramne le futur au prsent, lactuel,
ce qui lui confre une autre valeur.
Actualiser, cest donc prendre en compte lincertitude et les risques qui dfavorisent
le futur et traduire cette attitude par lapplication dun coefficient (ou taux) aux
valeurs futures considres. Ce taux mesure la valeur future par rapport la valeur
actuelle.
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis
Prenons en compte le facteur temps dactualisation pour calculer le flux net de

trsorerie, en faisant usage dun taux dactualisation de 12% suppos gal au cot
du capital avec une mise fonds initiale de 24.
Lactualisation permet de ramener une date antrieure un capital futur.
Actualiser un capitale C, cest par exemple rpondre la question suivante : de
quel capital devrais-je disposer aujourdhui pour obtenir la date n, un capital C n
sachant que je pense le placer au taux Tp, taux dactualisation ? .

Investissement : mise
de fonds initiale
Flux nets de trsorerie -24 +5,5 +8 +11 9,5 7 5
Facteur dactualisation 0,892 0,797 0,711 0,625 0,567 0,506
Flux nets de trsorerie

4,906 6,376 7,821 5,938 3,969 2,530
actualiss
Flux nets de trsorerie 29,01 31,54

4,906 11,282 19,103 25,041
cumuls
Le dlai de rcupration actualis est compris entre 3 et 4 ans, soit :

12
3 + (24 19,103) =3 9
25,041 19,103
Tout projet dont le dlai de rcupration est suprieur la norme fixe par
lentreprise est rejet. Aussi, devons nous retenir quentre deux projets
concurrents, celui dont le dlai de rcupration est plus court devra tre choisi.
Exercice :
Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le dlai de
rcupration n'excde pas 4 ans. Ses responsabilits ont sous la main deux projets
A et B dont ils font l'analyse. Les caractristiques de ces projets sont :
A B
Investissement initial 100 000 100 000
Cash flow annuel 20 000 22 000
Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis
est de 10% et le critre choisi est le dlai de rcupration actualis. Reprendre la
mme question si le critre choisi est le dlai de rcupration.

2.3.2.3. La mthode de la valeur nette actualise
La valeur nette actualise (VAN) du projet est gale la diffrence entre la somme
des flux nets de trsorerie (FNT) lis lexploitation actualise selon un taux
pralablement dtermin et le montant du capital initialement investi (I).
= ( )
Reprenons les donnes de lexemple pris prcdemment. On a le tableau ci

aprs :
Taux 12%
Flux net de
Annes Flux de trsorerie Facteurs
dactualisation trsorerie
actualiss
0 -24 1,000 -24
1 +5,5 0,892 +4,906
2 +8 0,787 6,376
3 +11 0,711 7,821
4 9 0,635 6,032
5 7 0,567 3,969
6 5 0,506 2,530
Valeur actuelle nette 7,634
Flux net de trsorerie ou cash Flow = Rsultat net + Dotation aux amortissements +
Dotation aux provisions
=
(1 + )
Avec :
i la priode ;
t le taux dactualisation ;
le capital initial ;
N le nombre danne ;
CF le cash flow.

Lorsque la VAN est positive, elle reprsente un surplus montaire actualis que
lentreprise espre dgager de la srie de recettes futures. Elle sert de :
critre de rejet : tout projet dont la VAN est ngative est rejete ;
critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la
VAN est suprieure.
Cependant, la VAN mesure lavantage absolu, difficile donc de comparer

des projets de capitaux initiaux diffrents avec la VAN.
Exercice
Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antrieur en prenant n = 2 ans.
Le taux de rentabilit interne
Le taux qui annule la VAN dun projet donn correspond son taux de rentabilit
interne (TRI). Cest le taux t pour lequel il y a quivalence entre :
le capital investi dune part ;

la somme des flux nets de trsorerie dexploitation (cash flow), y compris la
valeur rsiduelle de linvestissement, dautre part actualis au taux t.
Sa mthode de calcul consiste pour chaque projet chercher par approximation

successives le taux qui annule la VAN. La possibilit de la dterminer suppose les
hypothses suivantes :
- dune part, que le solde des flux soit ngatif pendant les premires annes et
que le solde des flux suivants soit positif ;
- dautre part, que les dpenses de renouvellement soient infrieures ou nulles.

Exercice :
Soit un projet B dont les donnes figurent dans le tableau ci aprs. On prend au
hasard un taux et on dtermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou
ngative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu ce
quon obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.
Valeurs actualises des soldes de flux

Soldes flux
Annes
bruts Facteurs Facteurs
18% 19%
dactualisation dactualisation
0 -1000 0 -1000 -1000

1 +200 0,847 +169 0,840 +168
2 +500 0,718 +359 0,706 +353
3 +800 0,608 +486 0,593 +474
VAN +14 -5
Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 %

Pour son calcul, on procde par interpolation linaire.
Si VAN1 = 14 et VAN2 = 5, on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19
On cherche ensuite lcart arithmtique entre les deux taux considrs. On a donc :
19 18 = 1
Le taux de rentabilit est donn par lquation
14
= 18 + 1
19
= 18 + 0,73 = 18,73
= 18,73 %
La dtermination du TRI se fait par ttonnement. Ainsi, on cherche des valeurs
successives de la VAN jusqu ce que celle-ci change de signe. En considrant les
deux taux donnant des signes contraires, on procde par interpolation linaire pour
trouver le taux recherch.
>0
<0
Alors TRI est compris entre et . On a donc :

>0
=0
<0
Linterpolation donne la formule suivante :

=

En comparant le TRI au taux du march (taux d'actualisation), on peut valablement

et objectivement dcider de rejeter ou non le projet si le taux de rentabilit interne
est suprieur au taux d'actualisation i.
Par ailleurs, entre deux projets concurrents, on retient celui dont le TRI est
infrieur.
Exercice
Une structure a le choix entre deux projets X et Y pour lesquels elle exige une
rentabilit. Les donnes de ces projets sont consignes dans le tableau ci-aprs :
Flux montaire Projet X Projet Y
100 000 100 000
70 000 35 000
60 000 35 000
40 000 35 000
20 000 35 000
Pour un taux dactualisation de 5%, lequel des deux projets la structure devra t
elle raliser sachant que :
- le critre de dcision est le dlai de rcupration ;
- le critre de dcision est la valeur actuelle nette.
2.3.2.4. Indice de profitabilit

L'indice de profitabilit IP mesure lavantage relatif, cest dire pour 1 F de capital
investi. Lindice de profitabilit (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)
actualiss par le montant du capital investi I.
Donc :
(1 + )
= = +1

Le taux de profitabilit TP exprime le profit ralis par l'investisseur sur 100F de

capital investi. On a :
= 100
On dduit un lien entre le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit. On a:

= + 1.
Pour quun projet dinvestissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilit soit suprieur 1. Il est dautant plus rentable que son indice de
profitabilit est grand.
Exercice
Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes :
Dpense initiale : 3 557 400 F
Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F
Frais annuels d'entretiens : 600 000 F
Amortissement linaire sur 5 ans
Impts sur le bnfice des socits : 38%
Valeur rsiduelle nette d'impts : 500 000F.
1. Analyser la rentabilit de cet investissement au taux d'actualisation de 6%.
2. Dterminer le taux de rentabilit interne de cet investissement.
3. Calculer le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit.

2.4. Aspects conomiques

Lanalyse conomique des projets constitue le sous dossier conomique de la phase
de faisabilit. Son objectif est de dvelopper les avantages et les cots dun projet
en se plaant du point de vue de la collectivit. Il sagit de comparer la situation
sans le projet la situation nouvelle cre par le projet au niveau macro
conomique, et pour lensemble des agents concerns par le projet.
Ralise en principe aprs lanalyse financire, lvaluation conomique permet de
mesurer limpact du projet sur lappareil productif, la balance des paiements, les
finances publiques, les prix intrieurs, lemploi, les structures dchanges et de
revenus.
2.5. Aspects organisationnels
Ltude organisationnelle a pour but de trouver une assise organisationnelle

adquate qui reprsente lensemble articul de structures qui assureront sa mise en
uvre efficace. Ceci passe par la dfinition de la forme juridique du projet
(entreprise classique, cooprative, entreprise individuelle, etc.).
La connaissance de cette forme juridique permet de mieux apprhender les organes
requis dans le cas spcifique choisi et didentifier la structure du projet.
Cette organisation requiert laccessibilit et la disponibilit de ressources humaines
qualifies aux comptences varies.
Faire une tude organisationnelle revient donc :
- identifier une organisation adquate au projet ;
- crire les rles et responsabilits induits par ce choix ;
- analyser les chances de pourvoir les postes crs laide de ressources
humaines dont le profil et le cot seraient galement tudis ;
- analyser et schmatiser larticulation de la structure du projet avec celle de
lentreprise si le projet est une action mise en uvre dans une structure qui
existe.
2.6. Aspect sociaux et/ou environnemental

Ltude sociale et environnementale savre une dmarche fort utile pour anticiper
les craintes ou les objections dune population face un projet et identifier les

mesures retenir de faon faire accepter collectivement et socialement le projet

en tude.
Lveil de la population la qualit de vie et la cration de plusieurs groupes
structurs, dfenseurs de lenvironnement, contribue de plus en plus sensibiliser
sur cette nouvelle ralit environnementale. Do lobligation est faite aux
promoteurs de projets de rflchir dsormais en termes de dveloppement durable
plutt quuniquement en termes de dveloppement conomique. Ainsi, les projets
devront tre monts en harmonie avec les valeurs sociales afin de contribuer
lamlioration du bien tre collectif.
Cette analyse doit tablir un lien entre le respect des normes environnementales et
les choix relatifs la technologie, au processus de fabrication et au site, effectus
lors de lanalyse technique. Elle doit renseigner par ailleurs sur les mesures
prconises pour la protection et la conservation de la biodiversit.

ANNEXE : AMORTISSEMENT
L'amortissement est lpargne faite pour renouveler un quipement la fin de sa
dure de vie normale. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une
dette.
Sont amortissables :
- les immobilisations incorporelles,
- les immobilisations corporelles,
Exception : certaines immobilisations ne sont pas amortissables.
lments amortissables lments non amortissables
Immobilisations incorporelles : Immobilisations incorporelles :
- Frais dtablissement (sur 5 ans) - Fonds de commerce
- Frais de recherche (sur 5 ans) - Droit au bail
- Brevets, licences (sur 5 ans) - Marques
Immobilisations corporelles : Immobilisations corporelles :
- Constructions (20 50 ans) - Terrains
- Installations techniques (5 10 ans) - uvres
- Agencements, amnagements (10 20
ans)
- Matriel de transport (4 5 ans)
- Matriel de bureau, mobilier (5 10
ans)
- Micro-ordinateurs (3 ans)
L'amortissement linaire, le plus simple calculer, il consiste en pratique diviser

le montant de l'investissement par sa dure de vie. L'annuit d'amortissement de
l'anne t est donc :

=


ETUDE DE CAS
Il sagit dans ce projet de promouvoir lutilisation des bibliothques universitaires

dans six campus.
Les objectifs dudit projet sont :

convertir progressivement des bibliothques lutilisation des documents sur
support lectronique ;
amliorer la qualit de service aux usagers ;
rduire les cots dexploitation.
Deux projets analogues A et B taient dj raliss. Compte tenu de sa nature, ce

projet ne ncessite pas dentre de fonds. Il faut une acquisition de 10 000
documents et de licences dexploitation. La technologie ncessaire la ralisation
de ce projet est disponible. Les dveloppements de la base de donnes, du systme
de gestion et du matriel de formation usagers savrent indispensables. Plusieurs
priodiques sont disponibles sur support informatique et des maisons ddition
produisent des versions lectroniques des monographies. Lincorporation des ces
documents dans des bases de donnes conues pour faciliter la recherche
bibliographique ne pose donc pas de problmes techniques majeurs.
Travail faire
Il sagit deffectuer une analyse sommaire de la faisabilit du projet sous les
aspects technique, financier, conomique et organisationnel.
1. Vrification de la faisabilit technique

Le projet est-il techniquement faisable ?
1.1. valuation des cots de mise en uvre

Dans cette partie, on estimera les cots de mise uvre. Certains lments de cots
sont valus par la mthode analogique ; c'est--dire que les cots affrents ces
lments sont valus par comparaison avec deux projets analogues A et B dj
raliss. Dautres cots sont valus partir des offres des fournisseurs.

Le rsultat de lvaluation des cots de mise en uvre du projet et la mthode

destimation et sources de donnes sont consigns dans le tableau N1.
Tableau N1 : Estimation des cots de mise en uvre
lments de Cot Mthode destimation et

mise en uvre (F) sources des donnes
Dveloppement de la base de donnes 900 000 A partir dun projet
semblable rcent A
Dveloppement du systme de gestion 600 000 Analogique partir de A
Mise en place des communications 400 000 A partir dun systme rel
analogue B
Acquisition du matriel 1 300 000 Prix obtenus dun fournisseur
Formation des cadres et formateurs 600 000 Analogue partir du projet B
Dveloppement du matriel de 500 000 Analogue partir du projet B
formation usagers
Frais de gestion du projet 500 000 Analogue partir du projet B
Acquisition de 10 000 documents 2 000 000 Base sur des prix de
fournisseurs
Acquisition de licences dexploitation 1 000 000 Base sur une tude en cours
en rseau par une bibliothque
Cot total de mise en uvre 7 800 000
1.2. valuation des cots rcursifs ou cots rcurrents

Dans cette partie, on estimera les rcursifs. Le rsultat de lvaluation des cots
rcursifs et la mthode destimation et sources de donnes sont consigns dans le
tableau N2.

Tableau N2 : Estimation des cots rcursifs
lments de cot rcursif Cot Mthode destimation et

(F) sources des donnes
Contrat dentretien des matriels 200 000 Prix obtenus dun fournisseur
Location de lignes de donnes de 150 000 Analogue partir du projet B
haut dbit
Acquisition de 2 000 nouveaux 400 000 Base sur des prix de
documents fournisseurs
Nouvelles licences dexploitation 500 000 Cf. tableau N1
Maintien et amlioration des 500 000 Analogue partir du projet B
logiciels
Cot total dexploitation 1 750 000
(premire anne)
A compter de la troisime anne dexploitation, il faut prvoir, de plus 200 000F
par an pour laugmentation de la capacit mmoire.
Compte tenu de sa nature, ce projet ne suscite pas dentre de fonds ; il permet

cependant certaines dans les cots dexploitation et offre des bnfices aux
usagers.
1.3. valuation des bnfices

Ces conomies et bnfices ont t dabord valus sparment puis considrs
conjointement pour dterminer la rentabilit conomique du projet.
Le tableau N3 prsente le rsultat de lvaluation des conomies de cots rendues
possibles par ce projet.

Tableau N3 : Estimation des conomies de cots rendues possibles
lment dconomie conomie Mthode destimation et

ralisable (F/an) Sources des donnes
Rduction des cots despace
La deuxime anne 240 000 Rduction de 20% des cots actuels

dexploitation
La troisime anne 480 000 Rduction de 40% des cots actuels

dexploitation
La quatrime anne 720 000 Rduction de 60% des cots actuels

dexploitation
Les annes suivantes 720 000 Rduction de 60% des cots actuels
Rduction du personnel de soutien (placeurs, etc.)
La deuxime anne 400 000 Rduction de 5 postes par campus

dexploitation
La troisime anne 800 000 Rduction de 10 postes par campus

dexploitation
Les annes suivantes 800 000 Rduction de 10 postes par campus
Economie dans les prts entre 25 000 Estimation analogique partir du

les bibliothques projet A ; ce dernier
Les conomies sont principalement lies aux gains de temps raliss par les
usagers des bibliothques : ces gains ont t estims 25% du temps de recherche
et de documentation. Aucune conomie na t faite la premire anne.
Question : Faire lestimation des conomies ralises chaque anne.
Les hypothses dvaluation des bnfices sont les suivantes : les bibliothques
desservent 80 000 tudiants et 12 000 enseignants ; chaque tudiant consacre en
moyenne une demi-heure par semaine la consultation des bibliothques et le
quart des enseignants, une heure par mois.
La valeur du temps est tablie 150F/h pour les tudiants et 250F/h pour les
enseignants. On supposera que seulement le tiers de ces bnfices seront raliss
la premire anne dexploitation et les deux tiers des bnfices, la deuxime anne.

Question : Faire lestimation des bnfices annuels.
2. Dtermination de la rentabilit
Une analyse trs prliminaire ayant indiqu que ce projet ne peut se justifier par
les seules conomies de cots quil gnre, on procde directement une analyse
conomique en considrant de la mme faon les conomies offertes aux
administrations des bibliothques non montaires (mais valus en valeur
montaire) procurs aux usagers des bibliothques.
Question : Prsenter le calendrier des flux financiers et conomiques. On pourra se

servir du tableau N4 :
Tableau N4 : Calendrier des flux financiers et conomiques
Anne (t) Cots (F) Economie (F) Bnfices (F) Flux net (F)
0
1
2
3
4
5
6
7
NB : Le flux net (Ft) est calcul suivant la formule :

flux net (t) = Cot (t) + Economie (t) + Bnfice (t)
t dsignant lanne de calcul.
Pour dterminer la rentabilit conomique de ce projet, on peut valuer la valeur

actualise nette : il faut, pour ce faire, dabord fixer la dure de lanalyse et le taux
dactualisation. La dure de lanalyse a t fixe 7 ans dexploitation et le taux,
10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps, ce qui tient compte
la fois du caractre futur des conomies, de lincertitude relie aux bnfices et des
risques inhrents la technologie et associs aux changements dhabitudes.
On considrera comme taux dactualisation = 10%. La lettre dsigne lanne. Le

facteur dactualisation f est donc :
=
( + )

La formule qui vous servira au calcul de la VAN est :
=
(1 + )
avec :
: flux net de lanne ;
n : dure de lanalyse ;
: taux dactualisation
I : investissement.
Question : Prsenter le calendrier des flux actualiss financiers et conomiques

pour = 10%. On pourra se servir de ce tableau :
Tableau N5 : Calendrier des flux actualiss financiers et conomiques pour

= 10%
Anne Flux net Facteur Flux net Valeur nette
(t) annuel dactualisation annuel cumulative du
(F) actualis projet
=
( + ) (F) (F)
0
1
2
3
4
5
6
7
Question : Considrer prsent comme taux dactualisation = 8%. Que devient le

calendrier des flux actualiss financiers et conomiques ?
Question : Le taux dactualisation influe t-il la valeur actualise nette ? Quel est le
dlai de rcupration pour chaque taux dactualisation ? Conclure.
Question : Conclusion finale.

3. Vrification de la faisabilit organisationnelle
Dans la rgion o sera install le produit du projet, plusieurs firmes dj impliques

dans les recherches ou ralisations analogues, pourraient constituer des
mandataires srieux possdant des ressources et comptences ncessaires pour
mener bien la ralisation du projet.
Les universits concernes possdent, elles aussi, les ressources ncessaires pour
jouer pleinement le rle de promoteur du projet. Les dirigeants de ces universits et
les responsables gouvernementaux du financement des universits accueilleront
favorablement ce projet qui va dans le sens de leurs efforts pour rduire les
subventions aux universits.
La dsutude des services actuels et les avantages concrets et importants que ce

projet procurera aux utilisateurs des bibliothques aideront vaincre leur
tendance naturelle aux changements et en feront des adeptes du nouveau systme.
Les spcialistes lemploi des bibliothques recevront la formation ncessaire pour

continuer assurer leurs responsabilits dans ce nouveau contexte technologique ;
quant aux personnes malheureusement mises pied par ce changement, leur
statut demploi est dj prcaire.
Sur le plan organisationnel, ce projet est-t-il faisable ?

2e PARTIE
MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS

Objectifs de cette partie :

A la fin de cette partie ltudiant doit tre capable de :
- Savoir caractriser une organisation
- Mettre en vidence lvolution des organisations, leurs diversits, leurs
spcificits et leurs points communs
- Savoir former et animer une quipe
- Analyser une situation de management impliquant un diagnostic stratgique

source de choix dune option stratgique
Contenu :
Ce module est subdivis en sept chapitres :
CHAPITRE 1 : Concepts et Approches du Management des Organisations
CHAPITRE 2 : Approche mtaphorique et typologie des organisations
CHAPITRE 3 : Structure et Conception dune organisation
CHAPITRE 4 : Acteurs et Processus de prise de dcision
CHAPITRE 5 : Pouvoirs et relations entre les acteurs
CHAPITRE 6 : Lautorit et la communication formelle
CHAPITRE 7 : Stratgie et politique gnrale de entreprise
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
1. PLANE J.M. (2003) Management des organisations : concepts, thories et ca,

Paris, Dunod, 2003.
2. MARCH J.G. et SIMON H.S. (1965), Les organisations, Paris, Dunod, 1965 ;
3. BALLE C. (1989), La sociologie des organisations, Paris, PUF (Que sais-je ?) ;
4. BERNOUX Ph. (1986), La Sociologie des organisations, Paris, Le Seuil ;
5. CROZIER M. (1964b), Le phnomne bureaucratique, Paris, Le Seuil ;
6. CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), L'Acteur et le Systme, Paris, Le Seuil
7. FRIEDBERG E. (1972), L'Analyse sociologique des organisations, POUR, (2me
dition Paris, L'Harmattan, 1987) ;

8. FRIEDBERG E. (1993), Le Pouvoir et la rgle, Paris, Le Seuil ;

9. LAFAYE, C. (1996), La sociologie des organisations, Paris, Nathan ;
10. MARCH J.G. (1991), Dcision et Organisation, Paris, Ed. de l'Organisation ;
11. SEGUIN F. et CHANLAT J.F. (1983 et 1987) : L'analyse des organisations, Tome
I et II, Montral, Gatan Morin.

INTRODUCTION
Pouvons-nous chapper aux organisations ? Durant toute notre existence, de la
maternit jusquaux pompes funbres, en passant par lcole, luniversit,
lentreprise, ladministration, la police, nous sommes confronts ou intgrs
des organisations de toutes sortes. Ces ensembles vastes et complexes constituent
un rouage essentiel des socits modernes.
De nombreux auteurs appartenant plusieurs disciplines diffrentes se sont

intresss la conceptualisation de la notion d'organisation, sans pour autant
pouvoir en livrer une vision commune, confronts qu'ils taient la multiplicit des
formes de l'objet qu'ils avaient cerner. Comme eux, nous ne pourrons sans doute
pas chapper dcrire l'organisation en pensant directement notre domaine de
spcialit, l'organisation scolaire. Nanmoins, si le prsent rcit peut aider
percevoir les composantes organisationnelles de l'organisation scolaire, le type
d'organisation auquel elle appartient et comment elle fonctionne en tant
qu'organisation, alors il aura atteint son objet.
L'histoire des discours sur le management des organisations suit celle des
organisations elles-mmes, depuis les fondateurs comme Fayol (1916), orients
vers la rationalisation jusqu'aux thoriciens rcents, qui prnent plus la
responsabilisation et l'implication de tous les membres. Mais rationalit et
participation doivent-elles tre toujours opposes ? On tentera de faire le point sur
cette question travers la description des grandes fonctions du management,
fonctions qui mettent en jeux, de faon transversale, un certain nombre de
processus organisationnels importants : les processus de dcision, de coopration /
communication et dvaluation.

CHAPITRE 1 :
Concepts et Approches du management des organisations
1. Dfinition du terme organisation
Lorganisation est dfinie comme Un regroupement dhumains qui coordonnent

leurs activits pour atteindre certains buts .
Lorganisation est une rponse une action collective.
Une organisation peut aussi tre une association, un hpital, une cole, etc.
Pour Henry Mintzberg lorganisation est ensemble de personnes entreprenant une
action collective .
Livian (2005) a dfini lorganisation en 7 points :
1. Une certaine division du travail (des rles sont attribus aux individus)
2. Un espace de coordination collective (collectif lemporte sur individuel)
3. Une certaine action simpose comme une finalit, un but.
4. Laction est volontaire et comporte des choix, des possibilits de dcision, de
ngociation
5. Laction suppose la cration de rgles et le contrle de leur application
6. Tous ces lments existent pendant une certaine dure
7. Un lieu qui vhicule des reprsentations et des connaissances.
Entreprise : toute unit lgale, personne physique ou personne morale qui,

jouissant dune autonomie de dcision, produit des biens et services marchands .
2. Concepts du management des organisations

Le concept dorganisation peut se dfinir deux niveaux :
Dans le premier cas, lorganisation correspond une entit. Par exemple : un
club de sport, une entreprise, un hpital, un parti politique, administration
publique, universit, cole, commerce, etc. Elle est, selon la dfinition du Petit
Robert, une association qui se propose des buts dtermins . Cette
premire caractrisation doit cependant tre prcise : une organisation doit
tre relativement durable (un attroupement nest pas une organisation, mme
quand il a un but prcis), prsenter une certaine division des tches (qui
diffrera selon la taille et le type dorganisation) et des rgles de

fonctionnement. Ajoutons que la plupart du temps, les organisations ne

pourraient exister sans le support dune structure, dun certain nombre
dactifs physiques (des bureaux, des ordinateurs, des usines) et dun
systme de gestion et de pilotage.
Il est une autre faon denvisager le concept dorganisation. Elle dsigne,

pour reprendre le Petit Robert, la faon dont un ensemble est constitu en
vue de son fonctionnement . Cest en ce sens que lon dit de quelquun quil
le sens de lorganisation .
Sur le plan thorique, on doit Harvey Liebenstein davoir formalis dans les
annes 70 cette conception, en lui donnant le nom de facteur X . Cet
conomiste amricain sinterrogeait sur le fait que des entreprises de
caractristiques quivalentes (en termes de taille, de main duvre, de
technologie) obtenaient des rsultats trs ingaux. Pour H. Liebenstein, ce qui
fait la diffrence, cest la qualit de lorganisation. Lefficience X est
illustre par les performances des entreprises japonaises, qui passent par
leur capacit agencer la circulation de linformation, la coopration au
travail, etc.
3. Composantes dune organisation

Yves Frdric Livian distingue quatre composantes de lorganisation :
Humain
Structure Systme de gestion
Physique
Figure : Les composantes dune organisation

Source : Y. F. Livian, organisations : Thories et Pratiques, Dunod, 2005 (3e d.).

Ces composantes sont internes lorganisation.

Composante humaine
Les individus participant lactivit de lorganisation (ensemble des comptences
ncessaires au bon fonctionnement de lorganisation).
Composante Structure
Configuration de lorganisation (organigramme, fonctionnement, etc.)
Pour Mintzberg cest la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail
entre tches distinctes et assurer la coordination entre ces tches .
Composante Systme de gestion

Ensemble des objectifs, des moyens de contrle, des systmes dinformation et des
systmes dvaluation des individus.
Composante physique
Lieu de lorganisation et ses installations, les machines et quipements (bureaux,
ordinateurs, fournitures, etc.).
Les 4 composantes sont indispensables pour le fonctionnement de lorganisation.

Les 4 composantes sont en interaction permanente. Les personnes travaillent
avec des quipements, sont intgres dans lorganigramme et ont des objectifs.
Dautres lments (plus abstraits) sont galement prsents dans nimporte quelle
organisation. Ils permettent notamment de rendre unique chaque organisation.
De quoi sagit-il ?
De la culture de lorganisation
Transmise aux nouveaux membres de lorganisation par un processus de
socialisation (slection, formation, rcompense, interaction sociale).
Selon Harrison (1972), la culture contribue plusieurs choses dans lorganisation
spcifier les buts et valeurs vers lesquels lorganisation est dirige
prescrire le contrat psychologique qui unit les individus lorganisation
indiquer comment les comportements seront contrls
dterminer le type de relation qui devrait exister entre les participants

De lidologie managriale
Ensemble de normes, valeurs, croyances communes sur ce quest la mission de
lorganisation, les moyens appropris pour sa mise en uvre, la bonne faon
danimer et de grer les personnels, etc. Lidologie managriale se construit
progressivement au fur et mesure que lorganisation rsout des problmes.
Elle se traduit dans le style de gestion adopt :
Attitude par rapport au risque
Tendance rechercher la satisfaction ou loptimisation
Degr de coercition
Prfrence pour la bureaucratie ou flexibilit dans lorganisation
Etc.
4. Penser lorganisation comme une entit

Plusieurs ensembles de rflexions et de thories ont t labores sur les
organisations.
4.1. Le taylorisme
Cest Taylor qui, en 1911, a jet les bases de la thorie des organisations, en
mettant lide que la direction dune entreprise est une science, au mme titre
que celle de lingnieur, et non un don propre certaines personnes. Le bon
directeur est celui qui organise lentreprise de faon donner satisfaction
lemployeur, comme lemploy, pendant un fonctionnement de longue dure.
Pour cela, il faut augmenter le rendement de lorganisation, sans accrotre le
temps de travail. La direction doit faire en sorte que louvrier, sans avoir des
conditions de travail plus pnibles, mais en recevant un salaire plus lev,
produise davantage. Il sagit donc de transformer louvrier moyen en un trs bon
ouvrier. Ce rsultat sera obtenu par un systme de primes au rendement. Le
spcialiste en temps et mouvements, comme disent les tayloriens, calculera le
pourcentage daugmentation du salaire en fonction de la nature et de la difficult
de la tche. Quel que soit le taux de la prime, il faut obtenir qu chaque ouvrier soit
confie, dans la mesure du possible, lexcution dune tche correspondant
lutilisation optimale de son habilet et de ses aptitudes physiques.

On peut alors lui demander une quantit de travail gale celle quun trs bon
ouvrier de sa catgorie est habituellement capable de fournir. De cette faon, il
peroit, suivant la nature de ses travaux, entre 30 et 100 % de plus que la
moyenne des travailleurs de sa classe.
Taylor a voulu montrer quil existait un temps minimal dans lequel un ouvrier de
premier ordre peut excuter une tche donne; cest ce quil appelle le temps
normal, pour le travail considr.
La thorie des organisations a retenu du taylorisme la conception selon
laquelle la direction dune organisation ne relve ni du gnie individuel ni
daptitudes personnelles, mais dune technique qui sapprend. Elle ne lui est
pas seulement redevable de cette ide. En assignant un spcialiste,
lingnieur des temps et des mouvements, la tche de dterminer le taux
daugmentation des salaires et le temps de travail minimal pour chacun des
employs dun atelier, Taylor a galement compris qu ct des hommes de
lorganisation il y a place pour des personnes charges de fonctions
dorganisation. Il a, de ce point de vue, ouvert lentreprise aux chercheurs des
sciences humaines et aux tudes sur le comportement de lhomme au travail.
On peut nanmoins lui adresser plusieurs reproches.
Taylor a trait lorganisation comme un milieu clos, sans tenir compte des
relations que lentreprise, qui est une micro-organisation, entretient avec la
socit globale, macro-organisation dans laquelle elle se trouve place. Il a,
certes, examin rationnellement la faon damliorer le travail de louvrier, mais il
na pas abord ltude des modes de prise de dcision des dirigeants et des agents
de lorganisation, si bien que sa science de la direction nest quune science du
travail. Celle-ci prend louvrier comme une machine, dont la seule motivation est de
gagner plus dargent. Elle est tout entire centre, ainsi que J. G. March et H.
A. Simon lont remarqu, sur les activits physiques de base qui sont impliques
dans la production. Le travail de louvrier y est pens partir du modle
mcaniste. Ce qui montre bien, comme le prcisent encore March et Simon, que
Taylor et ses associs ont tudi avant tout lemploi des hommes comme
auxiliaires des machines dans lexcution des tches de production routinires.
Si Taylor a rendu possible lessor des travaux sur lautomation, et les aspects

rptitifs du travail humain, il a donc, en revanche, compltement nglig les

sentiments de louvrier, cest--dire la dimension psychologique et
psychosociologique du travail que devaient ensuite prendre en compte les
relations humaines. Ainsi le taylorisme, pour lequel le membre de lentreprise
nest pas un agent capable deffectuer un calcul rationnel relativement aux
objectifs de son action, hormis ce qui concerne sa rmunration, est-il
essentiellement, comme lcrivent March et Simon, une thorie physiologique des
organisations.
N, enfin, de lanalyse des tches les plus simples, le taylorisme ne sapplique pas
au travail intellectuellement complexe. Prvoir le lancement dun produit sur le
march, ou diriger une quipe de chercheurs scientifiques, relve dun type
dactivit qui obit des lois toutes diffrentes de celles qui rgissent les travaux
manuels routiniers.
Aprs Taylor, ou paralllement lui, la thorie des organisations sest proccupe
des problmes dadministration gnrale et de dcision administrative. Cest dans
ce domaine qua travaill Henri Fayol.
4.2. Henri Fayol et la thorie de ladministration

Quest ce quadministrer, selon Fayol ? Cest prvoir; organiser, au sens fort
du terme, constituer lorganisme quest lentreprise; cest commander, permettre
au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres; cest aussi
coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ;
cest enfin contrler, veiller au respect des ordres et des rgles tablis. Telles sont
les cinq fonctions administratives, tant entendu quil ne faut pas confondre
gouverner, qui est assurer le meilleur fonctionnement de lorganisation dans les
Oprations essentielles prcdemment mentionnes, et administrer, qui
correspond plus spcifiquement la dernire de celles-ci.
Il revient Fayol davoir insist sur la ncessit dans laquelle se trouvent les
responsables dorganisation dacqurir une formation administrative. Par rapport
au taylorisme, sa thorie reprsente donc un progrs : elle nest pas seulement
une science du travail, elle traite de lorganisation humaine, qui na plus pour
seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de lentreprise, et

qui, par consquent, concerne davantage les dirigeants que les excutants. Il
sagit deffectuer la rationalisation dun tel ensemble. cette fin, il est essentiel de
dresser des tableaux dorganisation qui permettent de saisir dun coup dil
lensemble de lorganisme, les services, leurs structures et la filire hirarchique.
Cest par ltude minutieuse de ces tableaux, anctres de ce quon appelle
aujourdhui lorganigramme, quon dcouvrira tous les dfauts dorganisation, ou
quon dclera labsence dunit dans le commandement, qui constitue la faute la
plus grave aux yeux de Fayol.
Ce dernier a dgag quatorze principes dadministration. Parmi les plus
significatifs, le principe dautorit est pos comme le droit de commander et le
pouvoir de se faire obir. Barnard a montr par la suite que lautorit ne peut se
dfinir partir de celui qui la dtient, mais de celui qui laccepte: une autorit
non reconnue nest pas une autorit. Annonant encore Barnard, Fayol ajoute
que lautorit est inconcevable sans responsabilit, cest--dire sans une sanction
rcompense ou pnalit qui accompagne lexercice du pouvoir. Le principe de
lunit de commandement est rest clbre : Pour une action quelconque, un
agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef. En termes mathmatiques, la
hirarchie doit tre schmatisable en arbre, et non en rseau. On sait que dans un
arbre un seul chemin est possible pour aller en un point donn, tandis que
dans un rseau il existe plusieurs voies pour se rendre au mme point. Un agent
qui peut recevoir des ordres de plusieurs chefs est embarrass: il ne sait auquel
obir. Les instructions reues peuvent tre contradictoires. Lunit de
commandement, au contraire, permet la sret et la rapidit de lexcution. ce
principe, qui sapplique la faon dont les ordres, dans chaque service de
lorganisation, sont transmis au personnel, Fayol ajoute celui de lunit de
direction, qui concerne la structure globale de lentreprise. Fayol prcise que :
Lunit de commandement ne peut exister sans lunit de direction, mais elle
nen dcoule pas. On peut, enfin, signaler, dans lanalyse fayolienne de la
hirarchie, lintrt du principe de la passerelle. Il sagit de prvoir, dans la voie
hirarchique, des passages directs dun service un autre, sans que lon soit
oblig de remonter jusquau chef suprme. Ncessaire pour la rapidit de laction,
ce dispositif ne contredira pas le principe de la hirarchie, si les agents qui
entrent en contact le font avec laccord et lautorisation pralables de leurs

suprieurs directs.
Ces principes dorganisation devaient, dans lesprit de Fayol, prendre place dans
un code administratif quil appelait de ses vux. La ncessit de constituer une
science de ladministration ne lui avait pas chapp. Cest par son souci de la voir
natre quil reprsente une tape trs importante dans lhistoire de la thorie des
organisations o il annonce Urwick, Gulick et Barnard aussi bien que Mac
Gregor ou Argyris.
4.3. Le mouvement des relations humaines

Les travaux qui ont donn naissance ce mouvement sont ceux quElton Mayo a
effectus de 1927 1932 lusine de la Western Electric, Hawthorne. Parti
dune hypothse taylorienne sur le lien entre les conditions matrielles du travail et
la productivit, Mayo a dcouvert limportance du climat psychologique et des
modalits du commandement sur le comportement au travail. Il a mis laccent
sur les relations de groupes qui se constituent entre les travailleurs. Aprs avoir
observ quentre diffrents groupes se forment des clivages qui ne sont imposs ni
par la direction ni par les contraintes du travail, mais qui sont dus aux agents de
lentreprise eux-mmes, il a compris quil existe des normes propres aux groupes,
normes qui sont relatives au niveau de production et aux relations avec les
suprieurs. En outre, les enquteurs se sont aperus quune fois situs dans
lorganisation sociale de lensemble de lusine, le groupe apparat comme le moyen
spontanment labor par les ouvriers pour rsister aux ingrences de lextrieur,
celles des techniciens ou des suprieurs. Mayo en a conclu quil faut comprendre
lorganisation comme tant un systme social : les sentiments des travailleurs,
leurs motivations ne peuvent se comprendre qu partir de lensemble des
relations quils entretiennent avec les divers groupes, et notamment les
techniciens et les chefs. Les ouvriers, cependant, redoutent les changements,
fonds sur des logiques spcialises (cot, efficacit), que directeurs ou
spcialistes en organisation du travail peuvent introduire; pour y chapper, ils
engendrent des groupes informels qui laborent des normes et font respecter des
codes particuliers; ce qui explique certains freins mis la production. Mayo
terminait son enqute sur la ncessit de tenir compte, lavenir, de lexistence
de ces groupes informels. Il lui semblait urgent de prendre en considration le

dsir des travailleurs, qui nest pas seulement damliorer leurs conditions
matrielles dexistence, mais dtre socialement reconnus, dexercer un travail
valoris, davoir de bonnes relations avec leurs suprieurs hirarchiques. Cest
sur tous ces points que thoriciens et praticiens des relations humaines se sont
penchs.
Lexprience de la Western Electric a eu un retentissement considrable. Ds
1935, les recherches sur les relations humaines se sont multiplies, mais ce nest
quau lendemain de la Seconde Guerre mondiale que les relations humaines sont
devenues objet denseignement et de formation. Il est impossible ici de rendre
compte de lensemble des rsultats obtenus par ces recherches, toutes centres sur
ltude des motivations.
Lanalyse portera donc sur ce que lun des auteurs les plus importants et les plus
rcents du mouvement, D. Mac Gregor, a appel la thorie Y. Mac Gregor insiste
sur la nouveaut de sa thorie de la direction, mme par rapport la premire
poque des relations humaines. Le premier principe de la thorie Y est
directement tourn contre le taylorisme et ses applications: selon ce principe,
lhomme nest pas naturellement rfractaire au travail, il peut, au contraire, y
trouver source de satisfaction. Le second principe met en relief limportance de la
responsabilit du travailleur: la crainte de la sanction nest pas le seul stimulus
au travail; un objectif clairement dfini, et qui engage la responsabilit du
travailleur, est aussi une incitation puissante laction. La russite de laction
entreprise et latteinte de lobjectif sont, en soi, une satisfaction pour lacteur. La
prime au rendement nest pas seulement la rcompense de laction russie. Le
sujet se ralise lui-mme par latteinte des objectifs de son action. Lindividu
moyen, dailleurs, ne cherche pas naturellement fuir les responsabilits. Tout
homme est capable de les rechercher et souhaite en prendre. Enfin, Mac Gregor
estime que les principes dorganisation qui rgissent les socits industrielles
modernes ne permettent pas de tirer le meilleur parti de la capacit de lhomme
moyen.
Il sagit donc, pour les directeurs, de tenir compte des capacits de lindividu
considr et dadapter leur style de direction aux agents quils ont leur
disposition. Ainsi que lcrit Mac Gregor : Le principe central qui dcoule de la
thorie Y est celui dintgration: la cration de conditions telles que les membres de

lorganisation puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succs en

dirigeant leurs efforts vers la russite de lentreprise. Il faut faire en sorte que le
contrle, au lieu dtre exerc par la direction, le soit par les travailleurs eux-
mmes. Mac Gregor remarque, comme Barnard lavait fait avant lui, que les
objectifs organisationnels ne sauraient tre atteints si ceux des agents ne sont
pas en mme temps, dans une certaine mesure, raliss. Pour la thorie Y, une
organisation qui ne tient pas compte des buts et motivations personnelles de ses
agents est une mauvaise organisation. Ainsi lavancement, les changements de
poste ne peuvent se faire dune manire efficace sils ont lieu contre la volont de
lemploy. Barnard avait dj montr quune action organisationnelle doit tre
la fois efficace, cest--dire atteindre les buts quelle sest fixs, et efficiente, cest-
-dire donner satisfaction aux acteurs. Il nest videmment pas question de
raliser une intgration parfaite. Mac Gregor, comme Barnard, sait bien quune
telle ambition ne serait pas raisonnable. Il sagit dessayer de trouver, dans
chaque cas concret, la conciliation optimale entre les objectifs organisationnels et
ceux des divers acteurs. Il sagit dobtenir lengagement des membres envers les
objectifs organisationnels, cest--dire de faire en sorte que lindividu puisse
satisfaire ses aspirations personnelles et son besoin de valorisation individuelle
dans son travail.
Les assomptions de la thorie Y sont celles sur lesquelles reposent les efforts de
tous ceux qui, tel Mac Gregor, essaient de donner une dimension humaine
lentreprise. Dans la mme ligne de pense sinscrivent, par exemple, de la
structure pyramidale de la hirarchie; il est ncessaire que cette structure
subsiste, mais assortie dautres formes de relations entre employeurs et
employs, et dlments favorisant la prise de responsabilits de
chacun. La structure pyramidale nest pas abandonne, mais elle nest plus
conue comme devant tre lunique structure de lorganisation hirarchique.
Il faut, dautre part, que les dirigeants de lorganisation fassent un effort pour
largir les tches de chacun des agents. Cet largissement des tches est
ncessaire pour que les membres de lorganisation sintressent son bon
fonctionnement. Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la cration de
runions de groupes, o les employs pourraient mettre un diagnostic sur la

sant de lentreprise.
Quelles que soient les solutions proposes pour amliorer les structures
organisationnelles, tous les auteurs du mouvement des relations humaines ont,
ces dernires annes, mis laccent sur la ncessit daccrotre les responsabilits
des agents, surtout ceux du bas de lchelle hirarchique, et de promouvoir, non
la place mais ct de la structure pyramidale, de nouvelles relations dautorit et
de contrle entre suprieurs et subordonns. Cest aussi le cas des spcialistes
dont les travaux drivent de ceux du Tavistock Institute.
4.4. L'approche par la contingence

Ainsi, l'cole de la contingence montre qu'il est illusoire de vouloir trouver le bon
modle de gestion, valable en toutes circonstances. Il faut simplement rechercher
une solution satisfaisante pour chaque organisation voire chaque situation
particulire.
Les principaux facteurs de contingence sont :
La technologie : Woodward montre que le choix d'une structure en est
fortement dpendant ;
La taille, l'ge et le type de pouvoir : Lawrence et Lorsch, Mintzberg
tablissent un lien entre ces variables et le choix d'une structure.
Lcole de la contingence soutient quune seule et mme srie de rgles ne peut

convenir indiffremment toutes les situations. Elle rejette la notion selon
laquelle tout dirigeant, dans nimporte quelle situation, peut appliquer des
principes universels pour rgler son comportement. Son principe est que la clef
du succs, pour un cadre, rside dans laptitude apprcier correctement les
donnes dune situation avant dagir. Il en va de mme en gestion du
changement. On pourrait aller jusqu dire que la russite mme du changement
rside dans une lecture adquate de l'environnement autant externe quinterne et le
dcodage des enjeux dans lesquels ledit changement sinstaure.
cet gard, des diffrences significatives apparaissent entre les deux univers
dans lesquels baignent les organisations publiques et les entreprises prives, au-
del du facteur dj connu de la rentabilit. Ces diffrences ont trait

particulirement, en regard du changement, ce qui dclenche le signal de

l'engagement dans une transformation, ce qui motive un tel engagement et ce
qui est rellement recherch.
Dans le secteur priv, lentreprise se retrouve essentiellement dans un univers
conomique dont les caractristiques sont dtre un univers au contour
relativement prcis, dont les rgles du jeu ont le mrite dtre connues et surtout o
les objectifs peuvent tre communs et sanctionns par la rentabilit. La
concurrence reprsente toutes les autres entreprises qui partagent ce mme
univers. Laspect politique, quant lui, peut faire figure parfois de rgulateur et
dagent contraignant, parfois dalli et dagent facilitant.
De son ct, lorganisation publique baigne dans un univers essentiellement
politique. Cet univers a la caractristique dtre peu prvisible, de changer
loccasion les rgles du jeu et surtout de ne pas prsenter dobjectifs communs
mais de tenter de faire partager des objectifs. Dans ces conditions, le signal de la
ncessit de changer ne peut provenir des dirigeants mais de lunivers
politique lui-mme dans la mesure o se dernier value ne pas avoir le choix.
Autrement, il est risqu pour les gestionnaires denclencher un changement
vritable et traditionnellement ces derniers feront porter le changement sur la
structure
Sopposant toute la tradition classique et son discours normatif, la suite de
certains thoriciens comme Simon, Mintzberg va privilgier une attitude beaucoup
plus analytique. Au lieu de proposer le portrait idal dun chef planificateur,
poursuivant lefficacit (cole classique) ou soucieux de faire participer et de
valoriser le potentiel de ses hommes (cole des relations humaines), Mintzberg va
se dcider observer, durant de longues priodes, lactivit quotidienne de
grands dirigeants.
Pour lessentiel, voici ce que ses observations lui ont montr (voir ce sujet
Aktouf, Le management : entre tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan
Morin, 1989) :
Le travail du gestionnaire n'est pas ordonn, continu et squentiel, ni
uniforme, ni homogne. Il est, bien au contraire, fragment, irrgulier,
hach, extrmement changeant et variable. Ce travail est aussi marqu par la
brivet : peine le manager a-t-il fini une activit qu'il lui faut sauter autre

chose, et ainsi de suite sans arrt.

Le travail quotidien du dirigeant n'est pas une srie d'actions issues de
son initiative, de sa volont transforme en dcisions, aprs examen des
situations. C'est bien plutt une srie ininterrompue de ractions toutes
sortes de sollicitations qui viennent du milieu environnant, soit externe soit
interne.
Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication
verbale, sous forme de discussions en face face, de runions, de coup de
tlphone, etc.
Le dirigeant revient plusieurs fois, pour de courtes priodes, sur les mmes
questions: il est loin de correspondre l'ide traditionnelle de celui qui traite
un problme la fois, dans l'ordre et la srnit.
Le dirigeant est une sorte de point focal, d'interface ou de point de convergence

entre plusieurs sries d'intervenants, internes et externes, dans la vie de
l'organisation. Il doit constamment assurer, raliser ou faciliter les interactions
entre toutes ces catgories d'intervenants pour permettre le fonctionnement de
l'entreprise.
Mintzberg a formul, partir de ses observations, ce qui va trs rapidement

assurer sa notorit : les trois sries de rles principaux, subdiviss en rles
secondaires, que le gestionnaire passe son temps assumer. C'est ainsi que,
nous dit-il, le manager remplit des rles interpersonnels, des rles informationnels
et des rles dcisionnels.
Les rles interpersonnels regroupent des rles secondaires :
de symbole
Le gestionnaire reprsente l'organisation dans toutes sortes de crmonies, vis--
vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives
l'image de l'entreprise.

de manager
Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses
collaborateurs, et qui donne l'exemple.
d'agent de liaison
Il cre et entretient des rseaux d'informateurs, participe des conseils
d'administration d'autres compagnies, est membre de diffrents clubs, assure la
continuit et le dveloppement de contacts ncessaires au meilleur
fonctionnement de l'entreprise.
Les rles informationnels se subdivisent en rles :

d'observateur
Le gestionnaire recherche et reoit toute information pertinente la conduite de
l'entreprise, la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de
ses activits.
de diffuseur
Il diffuse, l'intrieur de l'organisation, les lments pertinents de l'information
reue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les
actes ncessaire la meilleure exploitation des donnes en main.
de porte-parole
Il reprsente sur le plan de l'information, son organisation, ses collaborateurs et ses
subordonns vis--vis de l'extrieur, du conseil d'administration, de la compagnie
mre, s'il y a lieu.
Les rles dcisionnels son les rles suivants :

d'entrepreneur
Le gestionnaire est l'afft, dans et hors de l'entreprise, des occasions
d'expansion, d'amlioration et de lancement de projets nouveaux.
de rgulateur
Il fait face toute situation nouvelle, s'assure, chaque fois o c'est
ncessaire que des correctifs sont apports et vrifie que les ractions aux
situations de crise ou de perturbations sont appropries.

de rpartiteur de ressources
Il veille ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus pour
raliser sa part d'activit dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il
dirige, il dlivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail.
de ngociateur
Il prend part toutes sortes de discussions devant engager son institution, la
reprsenter, notamment vis--vis des partenaires et interlocuteurs externes.
4.5. La thorie actionniste des organisations

La thorie actionniste est issue des travaux de Talcott Parsons et, plus
lointainement, de ceux du grand sociologue allemand Max Weber. Tout
systme social et lorganisation en est un peut tre compris partir de
laction des diffrents agents qui le composent. Celle-ci est signifiante : lacteur
obit des mobiles, des motifs, poursuit une fin quil sest pralablement
fixe, compte tenu des objectifs organisationnels et de ses vises propres. Lauteur
auquel il est classique de se rfrer et qui est le premier avoir abord le
problme de cette manire est Chester Barnard (1938). Il distingue systme
coopratif et organisation: dans celui-l, la fin de laction collective est fixe
par les diffrents acteurs, et ne dpend que deux, tandis que, dans celle-ci, elle
est prtablie lavance et en dehors des agents dont la seule tche est de la
raliser. Toute organisation est un systme coopratif, mais linverse nest pas
vrai: tout systme coopratif nest pas une organisation. Des amis qui se runissent
ensemble pour jouer au football constituent un systme coopratif; les employs
dune firme sont les agents dune organisation dont la structure, les fins et le
systme des rles et statuts ont t prdtermins et dans laquelle ils sinsrent.
Le problme des organisations, pour Barnard, est de constituer un systme, cest--
dire de raliser lintgration de ses membres, et de parvenir la meilleure
adaptation possible lenvironnement. Pour ce faire, il convient, en particulier,
de concilier, dans la mesure du possible, efficacit et efficience de laction. Une
action est efficace lorsquelle atteint les buts quelle sest fixs; elle est efficiente
si elle donne satisfaction aux mobiles et aux motifs individuels des acteurs.
Comme le note Barnard, une action peut tre efficace sans tre efficiente, mais elle

ne peut tre efficiente sans tre efficace. Dans la ligne des travaux de Barnard
sinscrivent de nombreuses recherches. En France, M. Crozier, dans Le
Phnomne bureaucratique et dans LActeur et le Systme (crit en
collaboration avec E. Friedberg), a galement voulu construire une thorie de
laction, applique aux organisations. March et Simon, de leur ct, apparaissent
encore plus nettement comme des lves de Barnard: ils insistent sur le fait que les
acteurs, individus et organisations, contrairement ce quaffirment lconomie et la
thorie rationaliste classique de la dcision, ne choisissent pas, dans une
situation donne, la solution optimale, mais seulement une solution satisfaisante,
cest--dire qui soit telle que les dpenses ncessaires la mise en uvre des
moyens quelle recommande pour atteindre le but soient infrieures aux recettes
que celui-ci permet dobtenir. Sopposant encore lconomie classique, March
et Simon remarquent que les possibilits de choix ne peuvent tre dtermines par
lacteur, a priori et dune manire purement abstraite, car elles varient avec la
situation dans laquelle il se trouve. Lorganisation, comme lagent en son sein,
ne recherche pas la meilleure adaptation lenvironnement, mais une adaptation
satisfaisante celui-ci. Une fois le but fix, lorganisation, ou plus gnralement
lagent, met en place un schma dexcution qui dcrit les processus
opratoires standards mettre en place pour lefficacit de laction. Comme
MacGregor et Argyris, ils recommandent de laisser aux employs une latitude
discrtionnaire daction dans le cadre de ce schma.
Si March et Simon dveloppent, dans Les Organisations, lide dune

rationalit limite de lorganisation, comme lindiquent Crozier et Friedberg, ils
nen tirent pas les consquences pratiques et continuent danalyser les
organisations selon les schmas de la pense rationaliste classique. Cest du
moins le reproche que leur adressent les auteurs de LActeur et le Systme (1977).
Partant de la thorie de la rationalit limite, ils proposent un nouveau type
danalyse sociologique quils appellent lanalyse stratgique. Lagent ne choisit
pas au hasard; ses choix dpendent certes de ses valeurs, mais aussi de la
manire dont il peroit la situation, et des moyens dont il dispose pour en tirer
parti. Chaque agent a sa stratgie personnelle, joue son propre jeu dans le cadre
du systme dactions dont il fait partie, et cherche augmenter son pouvoir, ainsi

qu dvelopper ltendue de la zone place sous sa responsabilit. Dans le cadre

des rgles que dveloppe chaque systme daction, les joueurs essaient de mettre
en uvre une stratgie, dont la fin est daccrotre leur influence. Le concept de
stratgie permet de comprendre les rgularits de comportement des acteurs. La
stratgie nest pas ncessairement consciente ou voulue, elle sapparente au
concept sartrien de choix. Choisir de svanouir lorsque le monde apparat
insupportable, pour reprendre lexemple de Sartre, est une stratgie au mme
titre que le plan daction choisi par une firme commerciale pour lancer un produit
sur le march. Celui qui veut comprendre lorganisation a donc pour tche de
rechercher, par une enqute minutieuse sur le terrain, la stratgie des diffrents
agents ou des divers groupes dagents, comme Crozier la fait lui-mme pour les
ateliers du Monopole industriel, dcrits dans Le Phnomne bureaucratique. Il
dcouvrira que l o lorganigramme a prvu des rapports simplement
techniques entre des catgories de travailleurs, sinstaurent entre eux des
relations de pouvoir non voulues et imprvisibles. Les agents modifient, en effet,
la structure dune organisation en essayant de prserver et daccrotre les
rgions de pouvoir que lorganigramme leur reconnat tout en limitant celles des
autres.
Ltude du changement passera aussi par une analyse des stratgies de pouvoir.
Crozier et Friedberg insistent sur le fait que ce nest pas en niant les relations de
pouvoir que lon pourra les faire voluer. Toute vraie rforme passe, au contraire,
par une reconnaissance du caractre fondamental des relations de pouvoir dans
les relations humaines et laction sociale.
Ainsi, quel que soit son objet, la thorie des organisations a pour objectif
principal ladaptation des acteurs aux objectifs et la structure organisationnels
ainsi que celle de lorganisation aux variations de son environnement. En ce sens,
elle nest quune partie dune thorie gnrale de laction que certains sociologues,
la suite de Max Weber et de Parsons, tentent aujourdhui ddifier.

CHAPITRE 2 :
Approche mtaphorique et typologie des organisations
Le recours la mtaphore permet de jouer avec la ressemblance de

lorganisation avec dautres objets de la ralit ; la mtaphore permet de dcrire
rapidement lorganisation travers une image et sduit beaucoup.
Les organisations sont complexes et peuvent tre reprsentes de multiples
faons. Chacune des mtaphores utilises ou la combinaison de plusieurs
reprsentations d'une organisation conduit de mme multiplier sa complexit.
Ce constat implique pour les gestionnaires chargs de diriger et de rationaliser ces
organisations, d'tre l'coute des possibilits de reprsentations diverses
qu'offre l'imagination, sans perdre de vue la difficult de la tche accomplir.
Une difficult apparat aussi dans le choix de la reprsentation que l'on souhaite
faire d'une ralit. Des modles existent, certes, mais chacun dtient une donne
nouvelle. En fin de compte, le choix de la modlisation reste entier dans la
mesure o chacune des mtaphores offertes l'esprit ne sera qu'une
reprsentation de la ralit, avec ses forces, faiblesses et la dformation logique
qu'elle sous-entend.
Le rel dfi de la mtaphore rside non pas dans la reprsentation que l'on fait
d'une situation ou d'un objet, mais dans l'analyse qui en dcoule. Ainsi, une
situation sera perue au plus juste, si une mise en valeur diffrente, par le biais de
modles distincts, a t pratique.
Ce qui en ralit distingue un bon gestionnaire, c'est sa capacit prendre du
recul et l'aptitude qu'il dveloppe dans la lecture et la formulation des
situations et vnements qu'il analyse.
1. Approche mtaphorique
"Les images de lorganisation" proposent un large ventail des reprsentations
possibles des formes dorganisation selon son auteur, Gareth Morgan.
Lorganisation vue comme une machine ;
Lorganisation vue comme un organisme ;

Lorganisation vue comme un cerveau ;

Lorganisation vue comme une culture ;
L'organisation vue comme un systme politique ;
L'organisation vue comme une prison du psychisme ;
L'organisation vue comme flux et transformation ;
L'organisation vue comme instrument de domination.
1.1. Lorganisation vue comme une machine
Le premier modle est celui de la machine : la vision de lentreprise se rduit un

ensemble mcanique de rouages, assembls en vue de rpondre chacun un
objectif particulier. Chaque geste et attitude sont codifis. Pour chacune des
tches accomplir il existe un cahier des charges, des responsabilits et un degr
dautonomie dfinis lavance.
Historiquement, la mtaphore de lorganisation vue comme une machine repose
sur plusieurs faits marquants. Ainsi, la rforme de larme de Frdric le Grand, roi
de Prusse au XVIIIme sicle, visant automatiser les comportements et
spcialiser les tches des soldats, a t un des premiers champs
dexprimentation dune organisation mcaniste.
En 1776, Adam Smith, labore de nouveaux concepts qui placent les individus
dans lorganisation au service des machines, rduisant de fait leur autonomie aux
stricts besoins mcaniques et des tches prcises et spcialises. La rvolution
industrielle avec son cortge dinventions ft marque par lmergence dune
approche scientifique de lorganisation et de la gestion.
Cest au dbut du XXme sicle, que slabora une thorie gnrale de
lorganisation et de la gestion, laquelle contriburent de manire importante les
travaux de Max Weber et des thoriciens classiques.
Le sociologue allemand Max Weber a t le premier concevoir la bureaucratie
comme une organisation mcanique de ladministration. Lieu o lon retrouve la
recherche permanente defficacit, de fiabilit, reposant sur un partage dtaill
des tches, un contrle et des rgles dfinies.

Les thoriciens classiques de la gestion tels que Henri Fayol, F.W. Mooney et le
colonel Lyndall Urwick, partir de leur connaissance et de leur exprience, ont
labor les principes essentiels de rationalisation, en concevant les organisations
comme des machines. Les techniques et mthodes de gestion issues de leur
rflexion sont encore aujourdhui dactualit : la gestion par objectifs, la
rationalisation des choix budgtaires, les mthodes de planification. Lcole
classique de la gestion prne lorganisation comme un systme rationnel, o
lindividu doit sadapter, par le biais de slection et de formation, aux besoins de
lorganisation.
Lanalyse, la division, la normalisation du travail en tches simples,
parcellaires et rptitives, sont les principes de base de l"organisation scientifique
du travail" ou "direction scientifique de lentreprise".
Il existe cinq principes lmentaires :
Planification et conception du travail de louvrier par le dirigeant.
Prparation du travail de louvrier de faon scientifique.
Choix de lindividu en fonction de la tche accomplir.
Formation de louvrier.
Contrle du travail fourni, des mthodes employes pour atteindre les
objectifs.
Ces principes ont fait voluer les mentalits dans la mesure o le rendement des
organisations a considrablement augment et que les individus ont perdu leur
qualification et gagn en automatisme.
Reprsenter lorganisation comme une machine, a conduit laborer des thories et
des concepts qui ont eu pour consquence de rendre impossible pendant des
dcennies, la reprsentation de lorganisation sous dautres formes.
Avec un environnement stable, des tches rptitives simples, une production
unifie, des ressources humaines "obissantes", il est possible de concevoir
lorganisation sous la forme dune machine et dobtenir des rsultats trs
performants. Les principes de lorganisation scientifique du travail (O.S.T.) sont
aujourdhui dactualit dans des secteurs particuliers tels que la restauration
rapide et perdurent dans les usines, hpitaux et toute organisation dsireuse de
diriger ses efforts sur la rationalisation de son activit.
Il est aujourdhui difficile denvisager quune organisation nait pas les moyens de
faire face lvolution des circonstances, quelle nait pas non plus les moyens de
ragir et de sadapter la fois son environnement et aux bouleversements
dordre culturel de la socit. La souplesse dune organisation et sa capacit
rpondre aux volutions de son milieu deviennent plus importantes que le strict
rendement.
Ce principe dorganisation trouve ses limites lorsque les conditions de son
environnement changent. Ce type dorganisation est conu pour atteindre des
objectifs prdtermins, il nest en rien prpar se rgnrer, innover.
Cependant, il se peut que lhistoire considre Taylor comme un visionnaire, dans la
mesure o ses principes peuvent aujourdhui sappliquer parfaitement des
robots et non pas des individus.
1.2. Lorganisation vue comme un organisme
En raison des rsistances sociales, politiques et culturelles rencontres dans la

mise en place de lorganisation scientifique du travail dans les entreprises, la
vision de lorganisation a volu vers un modle biologique.
En effet, ltude du comportement animal a montr que certaines espces sont
davantage adaptes un environnement particulier. Il en va de mme pour les
organisations. Cest partir de cette logique que sest dveloppe partir des
annes 20 une nouvelle vision de lorganisation. Ainsi, concevoir lorganisation
comme un organisme implique une tude de son environnement, de sa
composition, de ses mutations et de son cycle de vie.
Le dveloppement de la mtaphore de lorganisation vue comme un organisme
vivant, permet aujourdhui de relguer au second plan les ides mcaniques de
structures et de rendement au profit de nouvelles notions biologiques telles que le
positionnement, la cohrence et lefficacit des organisations dans leur
environnement.
Les travaux de Elton Mayo ont permis de mettre en vidence lexistence au sein
des organisations dun systme implicite de relations et dinteractions, bases sur
les comportements et les affinits des individus entre eux. La thorie de la
motivation, dveloppe entre autres par Abraham Maslow, ont permis de mieux

comprendre les besoins des individus dans leur qute de dveloppement personnel.
Occulte par la vision mcaniste de lorganisation, cette dcouverte a t
lorigine du dveloppement de la gestion des ressources humaines : "augmenter le
rendement et la satisfaction du travailleur, tout en amliorant la qualit de
la production". Cette vision dualiste, individu et technique, a conduit
considrer les organisations comme des systmes sociotechniques, o
linterdpendance des besoins techniques et humains, prime.
Concevoir les organisations et leur volution dans le cadre de leur environnement, a
conduit llaboration dune nouvelle approche : la systmique.
Lorganisation est tudie selon un ensemble de systmes dont les relations,
quelles soient humaines, politiques, conomiques ou techniques, sont
interdpendantes.
Cette vision apporte lorganisation une dimension danticipation, dans ce quelle
suppose de contacts rapprochs avec son environnement et ses structures
internes, et une dimension defficacit, dans la mesure o cette vision englobe des
paramtres techniques, conomiques et socioculturels, relis et interdpendants les
uns des autres.
La thorie des systmes implique concrtement quil existe autant de types
dorganisation que denvironnements, dans la mesure o cette thorie labore le
principe selon lequel cest lenvironnement interne et externe qui modlise
lorganisation et sa gestion en interne.
A partir de leurs tudes ralises dans les annes 50, deux chercheurs
britanniques, T. Burns et G.M. Stalker, ont dfini trois types denvironnements
qui impliquent chacun, une modlisation particulire de lorganisation.
' Un environnement stable se caractrise par des techniques de production
matrises et des besoins de consommateurs connus et canaliss. Modle
mcaniste, o lindividu reste un instrument de production.
' Un environnement moins stable caractris par des techniques de production qui
voluent et des besoins dfinir avec le client. Modle organique, qui rclame une
capacit dadaptation o les individus sinforment et coordonnent leur activit en
dehors du systme hirarchique tabli.
' Un environnement instable o linnovation est un principe de survie. Modle
organique trs ouvert, qui positionne lindividu dans lorganisation au travers de

ses comptences, de son savoir faire et de sa contribution gnrale lensemble.

Cette analyse forme la base de la thorie moderne de la contingence. Ce sont
deux chercheurs de Harvard, Lorsch et Lawrence qui par le biais de leur travaux,
ont confirm et donn une impulsion nouvelle cette thorie. Lenvironnement
dune organisation est le facteur essentiel du type de modlisation mettre en
place : il se peut que cohabitent plusieurs types dorganisations adapts chacun
un environnement spcifique au sein dune mme structure.
Ainsi, dans une mme entreprise, certaines activits de gestion et de production
peuvent tre conues sous un angle mcanique et dautres sous un angle
organique. En fin de compte, cette thorie tend prouver quil est possible
datteindre les mmes objectifs par des dispositifs diffrents.
Les travaux entrepris par H. Mintzberg et poursuivis par Miller et Friesen ont
montr que lefficacit dune organisation dpendait effectivement de la cohrence
entre ses structures, sa taille, ses techniques et son environnement. Ainsi, il est
logique de dnombrer plusieurs types dorganisation qui sont une rponse aux
contraintes de lenvironnement : ladhocratie, des formes dorganisations en
grappe, en trfle, fdrales ou bien encore matricielles.
Bien quil soit prouv quune organisation, qui se veut efficace, rponde des
conditions environnementales particulires, il existe deux courants thoriques qui
sopposent quant la question de la prennit des organisations dans leur
environnement.
La thorie de la contingence. Il sagit pour lentreprise datteindre un bon niveau
dharmonisation avec son milieu par le biais dune analyse dtaille de son
fonctionnement et de son environnement. Cette thorie sous-entend que des
adaptations et des innovations ponctuelles peuvent permettre une organisation
de rester efficace au sein dun environnement volutif.
Lcologie des populations applique lorganisation, place la thorie de
lvolution de Darwin au centre de lanalyse des organisations. Cela implique que
les organisations sont perues comme tant totalement et seulement tributaires
de leur environnement. Les types dorganisation mergent, prosprent, priclitent et
finissent par se succder les uns aux autres pour faire face aux volutions de leur
environnement.
Ces deux thories partagent une vision commune qui sattache distinguer

lorganisation et le milieu, les considrant comme des phnomnes indpendants.

Les dveloppements rcents de la thorie moderne des systmes ainsi que les
rflexions menes par les biologistes, remettent en cause cette approche dualiste en
faisant ressortir que les organisations, au mme titre que les organismes
biologiques, et leurs environnements sont tributaires les uns des autres.
Lorganisation doit tre comprise, tudie et analyse dans un systme global qui
sous-entend que lorganisation et son milieu sont engags dans une forme de
cocration o chacun contribue produire lautre.
Analyser et concevoir lorganisation sous la forme dun organisme, permet de
comprendre laction et lincidence du milieu environnant, de mener une gestion
des ressources humaines en vue de crer un milieu beaucoup plus harmonieux et
productif.
Enfin, cette mtaphore donne un large ventail de possibilits, tant dans la
conception des organisations que dans la mise en valeur de linnovation.
Toutefois, reprsenter lorganisation sous la forme dun organisme peut engendrer
court ou moyen terme une vision unique o chaque individu serait considr
comme une ressource dvelopper, annihilant du mme coup la spcificit et la
caractristique humaine. En effet, concevoir lorganisation selon un modle copi
dans la nature, occulte partiellement ou compltement la capacit humaine
influencer son environnement.
Cette vision met aussi laccent sur le fait quun organisme est constitu dune
multitude de cellules, qui, si elles ne produisent pas dans une mme logique
conduit la disparition du systme tout entier. Il en va de mme pour une
organisation.
1.3. Lorganisation vue comme un cerveau

La mtaphore du cerveau propose de concevoir lorganisation comme le fruit
dune interaction entre des entits. A limage des deux hmisphres qui
composent notre cerveau, lorganisation peut-tre le fruit dune action rciproque
entre hmisphres spcialiss, coordonns et distincts qui se retrouvent dans
laction, complmentaires. Cette mtaphore sapplique tout particulirement au
traitement de linformation.
Lorganisation peut tre perue comme un cerveau traitant de linformation. A la

base de toute organisation, on constate en effet la persistance dune donne

fondamentale : linformation.
Les pionniers de "lapproche de la prise de dcision", Herbert Simons et James
March entre autres, ont, ds les annes 40, prsent et analys les organisations
comme des systmes de prises de dcision.
Cette conception de lorganisation tend dmontrer que la dcision
organisationnelle ne peut tre totalement rationnelle, comme peut ltre a
contrario la dcision individuelle, dans la mesure o les dcideurs ne dtiennent
pas concrtement les moyens de grer et de traiter toute linformation.
Limage du cerveau, capable de traiter diffrents chelons linformation, la grer
et la fragmenter, permet de concevoir un modle o les informations qui
parviennent aux dcideurs sont exploitables et permettent du mme coup de
gouverner une organisation.
La monte en puissance des nouvelles technologies de linformation, telles que
linformatique ou mieux encore "internet", transforme la vision que pouvait avoir H.
Simons de la gestion de linformation et de son contrle oprationnel. On est
aujourdhui lheure des systmes dinformation globale, qui ne sont plus limits
leur structure, mais qui se situent au centre de flux dinformations gnrales.
En perptuelle volution, le monde impose aux organisations, outre le fait de
grer linformation, de sadapter continuellement. Lorganisation est dans
lobligation dinnover, dapprendre, dapprendre apprendre. Cette ralit des
choses renforce cette mtaphore du cerveau.
La cyberntique, science interdisciplinaire cre lorigine par Norbert Wiener,
sattache comprendre les mcanismes de linformation, de la communication et du
commandement. Les principes de la thorie de la communication et de
lapprentissage, dcoulent des analyses et des rflexions menes dans le domaine
de la cyberntique. Ces principes sont au nombre de quatre.
' Les systmes doivent tre capables de prvoir, comprendre et analyser les
donnes de leur milieu environnant.
' Les systmes doivent tre capables dexploiter les informations obtenues en
fonction de leurs normes et procdures internes
' Les systmes doivent tre capables de mesurer et dtecter les ventuelles
variations entre ces informations et leurs normes internes.

' Les systmes doivent enfin, tre capables dentreprendre les mesures correctives
en vue de sadapter.
La notion dadaptation requiert de lorganisation quelle apprenne par elle-mme.
Cest dire quelle doit tre en mesure de sadapter continuellement son

environnement pour rpondre aux besoins existants et mergeants. Ce systme
est valide et oprationnel tant que les mesures dfinies par les normes internes
restent en adquation avec les volutions environnementales. On parle alors
dapprentissage en boucle simple.
Ltape de lapprentissage lapprentissage implique que lorganisation soit en
mesure de remettre en question ses propres rgles, conditionnements et normes
internes. Cette question reste aujourdhui au centre des proccupations des
gestionnaires.
Les tudes menes in vivo sur des organisations existantes font ressortir que
lapprentissage reste li plusieurs aspects fondamentaux danticipation et de
remise en question.
Une organisation apprenante doit ainsi cultiver, dune part, lexpertise de son
milieu en brisant les obstacles qui len sparent. Il sagit de coller concrtement la
demande et de dvelopper des aptitudes lanticipation.
Dautre part, lorganisation doit se doter des comptences et des outils pour
entamer un processus de remise en question. Les sances de remue-mninges,
les cercles de qualit totale, lamlioration ininterrompue (le Kaisen japonais),
sont des outils donns aux organisations et leurs gestionnaires pour mettre en
place des rflexions pousses de remise en question des normes existantes, et
pouvoir ainsi promouvoir linnovation interne.
Il existe un pr-requis ce processus de remise en question, louverture une
nouvelle culture dapprentissage, sans laquelle lvolution stratgique peut tre
bloque par la dimension oprationnelle de lorganisation.
En somme, lorganisation doit la fois se doter des moyens de sa remise en
question sur un plan stratgique et encourager les principes et concepts
organisationnels qui soient en mesure daccueillir et dappliquer de nouveaux
processus.
Cette capacit organisationnelle grer une remise en question stratgique peut

tre tudie sous la forme dun cerveau holographique. Le concept de

lhologramme permet de distinguer lorganisation sous forme de sous-systmes
dans lesquels on retrouve dans chacun deux les qualits de lensemble.
Bien que la vision holographique de lorganisation puisse apparatre demble
comme un idal, il nen reste pas moins vrai que certaines entreprises tendent
dj vers ce modle et que les entreprises ont gnralement le potentiel pour y
accder.
Ainsi, chaque individu, avec ses propres connaissances et son intelligence, les
canaux dinformation qui distribuent et vhiculent lintelligence et linformation
dans lentreprise, sont les premires conditions ncessaires lclosion de
nouvelles formes dintelligence.
Ce principe de lhologramme, outre le fait quil implique de retrouver dans
chacune des entits que le systme recouvre, les mmes qualits, sous entend
que lorganisation elle-mme est en mesure de continuer fonctionner, voire se
dvelopper, dans le cas de perte plus ou moins importante dentits la constituant.
Concevoir une organisation de type holographique requiert de runir cinq
conditions majeures.
Construire le tout dans les parties.
Btir le tout dans les parties peut tre initi de diffrentes manires.
' Cration dune sorte d"ADN de lentreprise", valeur commune tous les
individus dune mme structure qui vhicule les aspirations, les normes, la
culture de lensemble et permet ainsi chacun de comprendre et raliser au
mieux les missions et objectifs poursuivis par lentreprise.
' Dvelopper lintelligence en rseau. Cela implique des flux dchanges et de
ralisations communes qui seffectuent par le biais de systmes dinformation
adquats.
' Prner lmergence de structures auto reproductrices, qui essaiment selon leurs
besoins en restant soudes et intgres lorganisation dans sa globalit.
Chacune des entits cres contient dans sa propre structure les caractristiques
de lensemble.
' Structurer lensemble en quipes holistiques et rles diversifis. Cette dmarche
consiste concevoir une organisation sous la forme dquipes projets (reflet des
comptences et qualits de lentreprise) qui ont la gestion complte dune action,

projet ou activit.
Limportance de la redondance.
Le principe de redondance est la base de tout systme dou dauto organisation.
En effet, cest le surplus de capacit qui donne lorganisation une marge de

manuvre ncessaire quant son volution. Sans cet aspect de redondance, les
systmes oprants sont structurs et agissent dans un cadre limit leurs seuls
besoins. Ce principe qui consiste laisser plusieurs voies de rflexions et
dinformations perdurer, donne lopportunit lorganisation dadmettre plusieurs
visions dune mme situation. Dans ces conditions, lentreprise aura la facult
daborder la solution un problme ou la ralisation dun produit innovant, sous
des perspectives multiples, qui du mme coup gnreront une relle capacit
linnovation en gnrale.
La varit requise
Formul par le cybernticien W. Ross Ashby, le principe de la varit requise

repose sur lanalogie qui doit exister entre lorganisation et son environnement. Il
sagit en effet, pour un systme autorgulateur de prendre en considration, la
fois la complexit et les dimensions critiques de son milieu, et de les intgrer dans
ses propres structures. Si le degr de complexit ne peut tre atteint par chacun des
individus, il sexprime alors au travers dentits qui regroupent des
connaissances, comptences et capacits diverses et complmentaires.
Les spcifications minimales
Le principe de spcification critique minimale sous entend quune organisation est

susceptible de sauto-organiser dans la mesure o elle dispose de
suffisamment despace et dautonomie pour le faire. Cette capacit rside dans
lautonomie laisse aux individus et aux groupes de travail de rflchir et de
dterminer eux-mmes leur degr daction. Cette autonomie responsable se situe
entre lanarchie totale et la centralisation outrance.
Apprendre apprendre
Outre ces quatre principes, lorganisation doit aussi, pour accder ce type de
reprsentation holographique, possder laptitude et les capacits intgrer en

son sein une remise en question de la pertinence de ses normes de

fonctionnement en interne.
La mtaphore du cerveau remet en cause les perceptions qui ont domin lre
industrielle. En effet, limportance dune structure hirarchique, la mise en place
dobjectifs prcis, la vision verticale de lautorit et des comptences dans
lentreprise, sont aujourdhui dpasses par lmergence dune thorie de gestion
moderne.
Cette nouvelle perception des entreprises conduit rflchir plus avant sur les
transformations et les incidences des nouvelles technologies de linformation sur la
modlisation de leur organisation.
Toutefois, concevoir lorganisation limage dun cerveau aborde la dimension
complexe, varie et quelque peu abstraite du processus didentification.
Enfin, cette nouvelle perception induit un partage et une complte refonte du
systme de gouvernement de lentreprise, avec comme enjeu principal la
distribution et le devenir de lautorit et du pouvoir.
1.4. Lorganisation vue comme une culture

L'mergence du modle japonais dans les annes 70, et notamment ses succs
commerciaux remports dans les domaines de l'industrie, ont pouss les thoriciens
occidentaux tudier plus en profondeur cette nouvelle forme d'organisation.
L'apport majeur de l'tude de ce nouveau modle a mis en vidence l'incidence et
l'importance de la culture dans la construction et l'analyse d'une organisation.
Concevoir une organisation sous la forme dune culture revient ltudier sous
laspect des valeurs, des ides, des croyances, des rites et autres modles de
signification commune qui persistent et identifient les systmes auxquels lon fait
rfrence.
La culture d'une organisation reste l'image de son environnement immdiat,
c'est--dire qu'elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la
culture nationale ou rgionale : un asiatique n'a pas la mme perception du
travail qu'un occidental.
Il en rsulte en fin de compte, que l'tude et l'analyse d'une organisation restent
dpendantes de la perception culturelle que l'on a de son environnement. Cette

mme logique d'approche, permet de s'enrichir de la vision que peuvent avoir les
trangers de notre propre culture en comparaison avec la leur.
La culture d'entreprise s'appuie et reste le reflet, plus ou moins net des valeurs et
croyances qui caractrisent nos diffrentes cultures. Les organisations, bien
qu'elles adoptent pour certaines d'entre elles des valeurs novatrices, restent
dpendantes d'une culture type qui les caractrise. Elles se dveloppent dans un
cadre culturel dfini.
Pour l'individu, la culture reprsente les normes de son existence, et tout individu
qui y droge, sort du cadre de reprsentation commune et offre la majorit
l'image d'un individu en opposition. La culture c'est avant tout un ensemble
de codes et de rgles non crit qui favorise et assure la cohsion et la runion
paisible de plusieurs individus.
C'est bien dans cette notion d'une culture commune que l'entreprise peut se
dvelopper. L'organisation, si elle se veut cohrente et efficace, se doit d'tre
conue et pense sur des valeurs partages. La culture reste donc le ciment
fondateur d'une idologie et d'une organisation performante.
Concevoir l'organisation comme une culture, c'est offrir une alternative aux modes
de reprsentations individuelles ou collectives. Changer les faons de voir, les
visions et les images, les croyances et les significations communes qui servent de
soutien aux ralits de l'organisation relve d'un dfi majeur.
La culture de l'entreprise reprsente l'ensemble des comportements qui
dfinissent l'identit d'une organisation. Le mode de comportement joue un grand
rle dans la motivation ou le dsintrt des salaris, il est largement influenc par
le contexte culturel dans lequel volue l'entreprise.
Un des aspects les plus importants de la mtaphore de la culture rside dans la
vision dtaille qu'elle apporte de chaque aspect de la vie organisationnelle. Les
comportements, bien sr, mais les structures mmes de l'organisation sont le
fruit d'une philosophie culturelle, qui se veut rationnelle et identitaire.
Un autre aspect de cette vision culturelle de l'entreprise met en vidence que
toute organisation repose sur des valeurs et des systmes de significations
communes, et par consquent, une fois identifis, peuvent tre la source
d'innovations et de changements organisationnels.
Le danger de ce type de reprsentation rside dans le dsir de mcaniser et

d'apposer des rgles de gestion rationnelle une donne qui se veut en

perptuelle volution et source de dynamisme collectif.
Les principes du concept de l'organisation vue comme une culture s'enrichissent de

"l'imagination" de l'organisation comme prison du psychisme et comme
instrument de domination.
1.5. L'organisation vue comme un systme politique
Cette vision de l'organisation met en avant la dialectique de l'employ et du

citoyen. En d'autres termes, il s'agit du parallle qui existe pour un mme
individu entre sa qualit d'employ et sa reconnaissance de citoyen, des
oppositions qui en dcoulent entre ses droits civiques et ses droits de salari.
Le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation est comparable un
vritable systme politique l'image de nos gouvernements. Toutefois, la notion
de politique au sein de l'entreprise prend des connotations ngatives dans la
mesure o elle reflte davantage un choix particulier qu'une action collective, fruit
de ngociations et de consultations.
On distingue plusieurs types de gouvernements rgissant les organisations :

L'autocratie
Le gouvernement et les pouvoirs associs sont dtenus par un trs petit nombre de
responsables, voire d'une seule personne. Il s'agit d'organisations qui voluent
dans un environnement stable et bien dfini.
La bureaucratie
Le gouvernement s'exerce par le biais de l'criture et s'inscrit dans une autorit
de type rationnel ou lgal.
La technocratie
Il s'agit en gnral d'entreprises qui font preuve de souplesse, qui s'accommodent
bien du changement et dont le contrle et les pouvoirs sont distribus en fonction
des comptences techniques et du savoir faire des individus.

La cogestion
C'est un gouvernement reprsentant des parties en opposition grant des intrts
en commun. On parle alors de coalition ou de cohabitation.
La dmocratie
Le pouvoir revient aux employs ou des gestionnaires les reprsentant. Chaque
individu, ou actionnaire est alors partie prenante dans la chane de dcision.
Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur lgitimit dans leur principe de
cration et de fonctionnement. Il s'agit pour les unes d'assurer une cohsion
totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une
opposition matrise, source d'innovations.
Si l'on reprend les ides nonces par Aristote, il est souhaitable d'analyser en
dtail les diversits d'intrts et la manire dont ils sont apprhends et
traits, car c'est l que nat la dimension politique. Elle se caractrise alors par
des manuvres diverses, des ngociations et des jeux d'influence mutuelle.
La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intrt,
pouvoir et conflit.
Analyse des intrts

Les intrts dun individu caractrisent ses buts, valeurs, dsirs, attentes et
tendances, qui sont autant de proccupations individuelles et particulires
dfendues et protges. Analyser les intrts dun individu au sein dune
organisation cest prendre en compte ses dsirs et aspirations concernant lintrt
quil trouve dans la ralisation dune tche donne, lintrt qui sert son dsir
dvolution professionnelle et lintrt prserv de ses activits ralises en dehors
de lorganisation.
Comprhension des conflits

Le conflit nat dans linadquation de la ralisation des intrts de chacun.
Lindividu, dans lorganisation, adopte une attitude particulire afin datteindre
ses objectifs personnels et rpondre ainsi, tout ou partie, ses aspirations. La
notion de politique apparat alors : combiner ses propres intrts avec ceux du

plus grand nombre. Le conflit est donc rvlateur dun dsquilibre entre
plusieurs individus, ou groupes dindividus, appartenant la mme organisation,
qui, bien que poursuivant un but identique, choisissent des orientations
distinctes qui rpondent au mieux leurs aspirations.
Exploration des pouvoirs

En fin de compte, le pouvoir reprsente le moyen par lequel les conflits dintrts
peuvent tre rgls. Cest donc le pouvoir qui donne lorganisation son
dynamisme et qui reste au centre de son volution. Le pouvoir dans lentreprise
peut revtir plusieurs formes. Il peut-tre officiel (hirarchie), il peut tre li la
gestion des fonds (pouvoir conomique), li la matrise dune technique ou de
linformation (pouvoir technique). Dautres formes de pouvoirs coexistent aussi au
sein de lorganisation, telles que la facult de composer avec lincertitude, la
capacit dtre reconnu comme porte parole dune catgorie dindividus
(reprsentants, syndicats), ou bien encore une certaine forme de pouvoirs issue
directement de la condition de lemploy, homme ou femme.
La gestion de la dimension politique dpend directement du type de relation

quentretient lindividu avec son organisation.
En 1979, Burrell et Morgan ont rpertori trois types de vision de lorganisation :
unitaire, pluraliste et radicale.
' La vision unitaire met en avant la poursuite de buts communs, peu de conflits et
des pouvoirs limits,
' La vision pluraliste mise sur la diversit des intrts, le conflit et le pouvoir sont
parties prenantes de la bonne marche de lorganisation,
' La vision radicale coordonne des intrts antagonistes, le conflit est une
caractristique et le pouvoir est une donne fondamentale.
Toute organisation en dfinitive, gnre, de par la diversit de la population

quelle emploie, des conflits dintrts et des sources de pouvoirs officiels et
officieux, qui sont autant de possibilits de rgler les diffrents entre individus ou
groupes dindividus. La politique et la dmarche politique au sein dune

organisation vise mettre en vidence et au-dessus de toute proccupation

individuelle, des intrts communs et rationnels.
Les jeux de pouvoir, les conflits, les modes de reprsentation ainsi que la prise en
compte de lexistence au sein dune mme structure de diverses stratgies
personnelles, conduit considrer lorganisation comme un systme de
gouvernement. Lanalyse stratgique permet dtudier la dimension politique de
lorganisation, par le biais de ltude des stratgies personnelles qui sont la base
des systmes daction de lentreprise.
Concevoir lorganisation comme un systme politique permet dacqurir une vision
plus large et plus juste de lensemble. Cette mtaphore nous conduit reconnatre
les consquences socio-politiques de diffrentes sortes dorganisation et les rles
que ces dernires jouent dans la socit.
Toutefois, ltude et lanalyse dune organisation sous langle politique peut
reprsenter un danger dans la mesure o elles peuvent faire natre lenvie de
manipulation. Dans cette optique, on sloigne de la vision et des buts
recherchs : restructurer les relations entre les individus et les groupes dindividus
au sein dune organisation.
1.6. L'organisation vue comme une prison du psychisme
La mtaphore de la prison du psychisme vient de l'ide que des phnomnes

conscients et inconscients crent les organisations et les maintiennent en l'tat.
La notion de la prison souligne le fait que les individus peuvent se voir confins,
enferms dans la vision et les images qui leur sont propres.
Cette notion de prison du psychisme dveloppe par Platon et reprise par Socrate,
met en vidence la transformation de la ralit que les individus oprent partir de
la perception qu'ils ont de situations particulires.
Il en va de mme pour les entreprises qui gnrent des images fortes et qui d'une
certaine manire emprisonnent leurs employs dans des schmas et des visions
qui ne sont que le reflet d'une certaine ralit.
En fin de compte, la manire dont les organisations modlent le monde ne leur
permet pas d'envisager d'autres modlisations. Elles se trouvent du mme coup
prisonnires de leur vision unique sans avoir la possibilit de prendre en compte

d'autres ralits et d'tre par consquent suffisamment ractives aux nouvelles

orientations.
Les prisons du psychisme sont de cette nature : des faons de penser et d'agir
choisies une fois pour toutes qui deviennent des piges qui enferment les individus
dans des mondes construits par la socit et qui empchent d'autres mondes de
natre.
D'aprs les psychanalystes, on trouve les causes de la ralit de l'organisation et
de la vie quotidienne dans les proccupations inconscientes des individus.
Considration qui nous amne comprendre l'organisation sous un nouvel axe :
beaucoup de choses qui se droulent dans l'entreprise doivent tre analyses en
tenant compte de la structure cache et de la dynamique du psychisme humain.
Cette ide est largement dveloppe par Freud, selon laquelle tout individu est
prisonnier ou fruit de son exprience passe. On peut ainsi considrer
l'organisation comme un produit, la fois, de la somme des individus et de leur
histoire personnelle, et de l'histoire commune et collective de l'entreprise.
La psychologie freudienne insiste sur la faon dont la personnalit se forme
mesure que l'esprit apprend composer avec des pulsions et des dsirs. Qu'il les
domine ou les rejette, l'individu met en place certains mcanismes de dfense,
tels que le refoulement, la dngation, le dplacement, la fixation, la projection,
l'introjection, la rationalisation, la rgression, la sublimation, l'idalisation ou
le clivage.
Ce type de dfenses que l'individu dveloppe face certaines situations se
retrouve dans le comportement des organisations. Ainsi, Eliott Jacques et Isobel
Menzies, ont montr que certaines structures organisationnelles pouvaient
s'interprter comme des dfenses sociales contre l'angoisse.
Certains rles dans l'organisation, cibles de formes varies d'angoisse, canalisent
et redirigent ces projections. Ce qui en fin de compte donne aux employs la
possibilit d'avoir le sentiment de se protger en partie de leurs propres
perscuteurs.
Dans le mme ordre d'ide, le psychanalyste Donald Winnicott a repris la thorie
de Klein sur les relations objectales et du rle jou par les objets transitionnels
dans le dveloppement de la personnalit de l'individu.
Winnicott met en vidence le besoin des individus croire en quelque chose et

apposer une envie et un fort dsir une image, un objet, un titre. Ce constat
aboutit faire de cette ralit imagine un moteur d'avancement et dans le mme
temps, un pige dans lequel la ralit de l'individu peut rester cloisonne.
Si l'on porte foi aux thories de Winnicott, cette perspective ajoute notre
comprhension de la faon dont nous engageons et construisons la ralit de
l'organisation. Le rle de l'inconscient devient du mme coup un des moteurs du
changement et de la rsistance au changement.
D'autres thoriciens, psychologues et philosophes ont tudi et analys le
comportement des individus dans le monde de l'entreprise. En fin de compte,
Frances Delahanty et Fred Gemill de l'Universit de Syracuse, ont rsum en une
seule expression le rle jou dans l'organisation par l'inconscient : une sorte de
"trou noir".
Cette mtaphore emprunte la physique dfinit un champ gravitationnel
invisible et pourtant intense, qui absorbe tout objet qui s'en approche. On revient
alors cette ide de prison, qui englue les individus dans une logique et une
vision dcale de la ralit.
L'imagination de l'organisation comme prison du psychisme, met en vidence le fait
que les individus dtiennent la possibilit de s'enfermer comme celle de se librer
de visions restreintes de la ralit.
Cette image est aussi l'opportunit d'aller plus loin dans la comprhension d'une
organisation et des tenants et aboutissants qui la caractrisent. Ainsi, le
management du changement doit prendre en compte des facteurs cachs et les
restituer dans une ralit plus large.
Concevoir l'organisation comme ayant de fortes donnes psychiques, c'est accepter
de la comprendre et de l'analyser dans toute sa complexit et sa richesse, et
d'attirer l'attention sur la dimension thique de l'entreprise.
La modlisation de l'organisation comme prison du psychisme, suscite nanmoins
quelques dangers mettre en vidence. Comprendre et analyser le psychisme
d'un individu c'est la possibilit offerte de le manipuler. Le risque certain est
de vouloir en fin de compte rationaliser et dompter un facteur, l'inconscient, qui
de par sa nature indisciplin apporte une conscience et une richesse
l'entreprise.
Cette vision donne aussi lopportunit de rflchir sur les aspects psycho-

dynamiques et de gestion de lorganisation.
1.7. L'organisation vue comme flux et transformation
Hraclite t le premier philosophe occidental avoir dvelopp l'ide selon

laquelle l'univers est dans un tat de flux constant o l'on trouve les
caractristiques la fois de permanence et de changement.
Plus tard, David Bohm, Physicien, labor une thorie tendant prouver que
l'univers se compose d'une ralit fondamentale et d'une ralit visible un instant
donn.
L'exemple donn par Hraclite du remous dans le fleuve illustre cette thorie :
"l'on ne peut mettre deux fois le pied dans le mme fleuve, car l'eau n'arrte pas de
couler". On distingue qu'il existe bien un ordre impliqu (mouvement du fleuve et de
l'eau qui coule) et un ordre expliqu (le remous ponctuel cre par le pied dans
le courant de l'eau).
Les fondements de cette thorie offrent une vision nouvelle de l'organisation. Si
l'on entend l'organisation comme un flux de transformations, on s'offre la
possibilit de comprendre et de grer le changement organisationnel.
Thorie de l'autopose
Le terme d'autopose invent par deux scientifiques Maturana et Varela, dsigne
la capacit d'auto production par l'entremise d'un systme de relations clos. Ce
concept sous entend que les systmes s'autoproduisent. Cette capacit est
gnre par le besoin de garder une identit propre. On obtient en fin de compte
des systmes qui au contact de leur environnement, entrent en interaction et
finissent par se rgnrer eux-mmes.
La difficult de cerner un systme de cette nature est qu'il est construit en
boucles d'interactions et que du mme coup il est paradoxal de vouloir lui donner
un commencement et une fin. Ce type de systme a aussi t dcrit par d'autres
thoriciens qui en ont tudi les aspects cologiques. En dfinitive, le systme dit
d'autopose doit se comprendre comme un tout possdant une logique propre.
Faire de l'autopose une mtaphore donne la comprhension des organisations

un nouvel clairage : les organisations tentent sans cesse d'intgrer leur

environnement dans un systme d'interactions et cherchent faire face leur

environnement tout en gardant leur identit propre.
Dans une logique de changement, cette mtaphore implique qu'il est ncessaire
de prendre en compte la fois l'organisation et le milieu au sens le plus large.
Le dfi de cette thorie est de cerner et comprendre comment les organisations
changent et voluent et dans quelle mesure elles agissent et interagissent sur
leur milieu environnant.
Logique du chaos et de la complexit
L'tude de l'cologie ou de l'entreprise, comme systmes complexes et non
linaires, permis de mettre en vidence qu'un vnement survenant au hasard
peut provoquer des situations imprvisibles, mais qu'en fin de compte un ordre
cohrent nat toujours de ce type de situations.
En ralit, cette thorie montre que tout systme complexe gnre en son sein des
systmes autorgulateurs ou d'auto-organisation spontans.
La mise en avant d'une telle thorie a des rpercussions importantes en termes
de logique de changement au sein des organisations. En effet, il est alors
indispensable de repenser l'organisation, d'introduire un art de la gestion et du
changement des contextes, d'apprendre se servir des petits changements pour
provoquer de grands effets et enfin, de rester l'coute des nouvelles mtaphores
qui peuvent faciliter les mcanismes d'auto-organisation.
Voir l'organisation comme flux et transformation, c'est analyser la nature et la
source du changement et en comprendre la logique organisationnelle.
Au travers de cette mtaphore, l'art de la gestion s'avre tre quelque peu mal
men dans la mesure o il ressort de ces diffrentes thories, qu'il est
pratiquement impossible de prdire, organiser et commander des systmes la
complexit aussi tendue.
1.8. L'organisation vue comme instrument de domination
Limage de lorganisation vue comme un instrument de domination prolonge celle

du systme politique et de la culture.
Cette mtaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les organisations
ont t associes de prs ou de loin des phnomnes de domination sociale, le

pouvoir d'un petit nombre impos la majorit.

Plusieurs thoriciens se sont penchs sur l'tude de cette domination. Trois
penseurs sont l'origine de la prise en compte de cet aspect particulier de
l'organisation.
Weber, Michels et Marx se sont attachs comprendre comment diffrentes
socits et diffrentes poques se caractrisent par des formes diffrentes de
domination sociale. Dans nos socits modernes, la domination s'exerce d'aprs
Marx par la recherche de la plus value et pour Weber, c'est la logique de la
rationalisation qui y conduit.
Michels rejoint les proccupations de Weber concernant le type de domination

engendre par la bureaucratie et la rationalisation. A partir de ses travaux, Weber
distingue diffrents types de domination :
' La domination charismatique caractrise une situation o le pouvoir est aux
mains d'un seul homme reconnu par ses subordonns et qui vhicule son
autorit et sa domination par le biais de disciples ou intermdiaires.
' La domination traditionnelle s'inscrit dans une logique de tradition. Le pouvoir est
transmis de gnration en gnration et sa lgitimit repose sur le respect des
valeurs traditionnelles.
' La domination relationnelle lgale est lgitime par des lois et des rgles.
Accder au pouvoir implique de suivre les mcanismes et le cheminement
adquats dans l'organisation.
De nombreux thoriciens radicaux s'accordent dire que, bien qu'ayant parcouru

beaucoup de chemin depuis le temps de l'esclavage, les organisations modernes
produisent encore certains aspects de l'exploitation des individus, notamment en
reproduisant la structure des classes sociales dans leur structure, la faon dont
elles traitent les risques professionnels et grent les maladies dites
psychosomatiques.
Organisation, classe et domination

La monte en puissance de l'industrie au dbut du 20me sicle a institu

lentement un partage des tches et des responsabilits. L'emploi de la main

d'uvre salarie a amen les dirigeants insister davantage sur le rendement et
concentrer leurs efforts sur la meilleure utilisation possible du temps pass
l'usine.
La division des classes dans le milieu professionnel est ne de la cohabitation des
ouvriers et des gestionnaires, chargs de rentabiliser le travail et de rationaliser la
production.
L'tude de la structure des emplois dans les socits occidentales montre que ce
sont les groupes minoritaires et dfavoriss qui exercent les mtiers les plus
ingrats. Ce constat met en avant le parallle existant entres les organisations et
les socits dans lesquelles elles prosprent dans la mesure o elles en
reproduisent les modles de prjugs et de discrimination.
La discrimination d'individus ou groupes d'individus existe travers le monde.
L'organisation, quelle que soit l'idologie dans laquelle elle se dveloppe, semble
donner forme des modles systmiques d'exploitation et de domination sociale.
Risques professionnels, maladies et accidents du travail
Marx a attir l'attention sur la faon dont beaucoup d'entreprises de son poque
obligeaient leurs employs travailler dans des conditions effroyables.
Aujourd'hui de nombreux chercheurs en sant et en scurit au travail estiment que
les conditions ont bien chang. Ce sont les lois et les obligations faites aux
employeurs qui amliorent les conditions de travail.
Cependant, les accidents et les maladies du travail continuent frapper les tres
humains de faon alarmante. Aux Etats-Unis, on value le nombre de dcs
attribuables au travail, directement ou indirectement, prs de 56.000 par an.
En dpit des progrs raliss dans le domaine professionnel par la mise en place
de lois sur la scurit et la sant des salaris, l'opposition entre les cots et la
sant reste un facteur officieusement intgr dans la prise de dcision au sein
d'une organisation. C'est souvent la considration conomique qui l'emporte.
En fin de compte, des exemples extrmes cohabitent avec des exemples suivre en
matire de scurit et de sant au travail. Il n'en reste pas moins vrai que pour la

majorit des organisations, ce sont les rsultats financiers qui priment face la
scurit.
Le stress social et mental
Ce type de manifestation concerne davantage les employs du secteur tertiaire
dans la mesure o ils se trouvent en gnral en dehors d'une logique d'efforts
physiques ou de manipulations risques.
Le stress nat du manque de scurit ressenti par les employs dans leur activit
professionnelle. Le niveau de tension que l'on prouve au travail peut tre rduit
par une meilleure gestion du temps consacr aux activits professionnelles et aux
activits extra professionnelles.
Il semble cependant qu'un certain niveau de stress soit endmique. Les
organisations s'en nourrissent et parfois le crent pour amliorer leur efficacit.
En ralit les tudes menes dans ce domaine tendent prouver que le stress,
mme si dans un premier temps il est bnfique, finit par engendrer des
consquences coteuses telles que les absences et les maladies de longue dure.
Pour assurer sa domination, l'organisation a recours des instruments de
surveillance, qui produisent autant de tension entre les membres d'une mme
structure. Cet tat de fait conduit un certain nombre d'individus se dpasser et
tenter de se raliser dans le travail. Les consquences sur la vie quotidienne sont
souvent dsastreuses : le travail devient alors l'unique rfrence.
Le 20me sicle marque aussi l'mergence d'organisations multinationales qui

dtiennent pour beaucoup d'entre elles, des pouvoirs et des capacits financires
largement suprieurs ceux de certaines nations. Les entreprises de ce type
exercent notamment leur domination l'tranger en vue de s'approvisionner en
matires premires et de dvelopper leur rseau de commercialisation.
Pour matriser leur environnement, les multinationales pntrent le domaine
politique. Elles constituent aujourd'hui une trs importante force politique dans
l'conomie mondiale, qui n'ont pas rendre compte de ce qu'elles font.
Les options choisies et les tendances suivies par les multinationales, toujours
centralises sur des aspects lis leur rentabilit et leur croissance, conduisent
la dcentralisation ou suppression de certaines de leurs activits, qui entranent

des niveaux rgionaux ou nationaux, des situations de crise sociale aigu.

Ce qui ressort en fin de compte de cette analyse, c'est que les multinationales
exercent une vritable domination, non plus au niveau d'une structure ou d'une
rgion, mais bien un niveau plantaire. Les valeurs qui les caractrisent sont de
mme vhicules travers le monde.
Ce que rvle cette mtaphore de l'organisation vue comme un instrument de
domination, c'est que les effets ngatifs constats ne sont pas obligatoirement
intentionnels mais qu'ils sont la consquence d'une certaine optique mercantile.
Le rle le plus important de cette image est d'attirer notre attention sur la nature
double tranchant de la rationalit. Peut-on dire d'un acte qu'il est rationnel s'il
conduit dans le mme temps, l'augmentation des profits et la pauprisation et
la maltraitance d'tres humains ? Ce qui est rationnel d'un point de vue
organisationnel ne l'est pas forcment d'un autre point de vue.
Cette vision permet de saisir et de mettre en avant les logiques potentielles
dexploitation des entreprises et offre la possibilit danalyser lorganisation selon
le point de vue des groupes quelle exploite. Cette approche permet enfin de
concevoir lorganisation de deux points de vue divergeant et mettre ainsi en
avant des logiques de perception et dactions diffrentes.
Lopportunit donne aux gestionnaires danalyser des situations particulires et

de prendre les dcisions les plus adaptes, rside dans laptitude quils ont de
modliser une organisation dans son milieu. Cette perspective ouvre un large
ventail de possibilits, tant dans la conceptualisation de lorganisation que dans
les opportunits dactions entreprendre.
Ce que rappelle cette approche mtaphorique, cest quau del des images et des
reprsentations que lon peut faire de lorganisation, les mthodes et les
approches analytiques sont autant de points de rflexions que de possibilits
dactions.

2. Typologies des organisations
Les analystes des organisations ont t amens crer des typologies permettant
de regrouper les organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas dune
forme finale et aboutie de classement des organisations, cest--dire dune
taxonomie des organisations.
2.1. Les typologies centres sur les relations de lorganisation son

environnement
On sintresse dans ce cas ce que les organisations apportent lenvironnement

dans lequel elles sinsrent. On peut alors concevoir deux faons diffrentes de
procder :
retenir la nature des outputs comme dimension
retenir la nature des bnficiaires principaux de ces outputs.
2.1.1. Exemple de typologie selon la nature des outputs de

lorganisation (T. Parsons, Structure and Process in Modern
Societies, Free Press, 1960)
Lapproche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son

explication dans la contribution quelle apporte au fonctionnement de la socit ; les
organisations sont conues comme des systmes ouverts recevant des ressources
et ragissant des problmes provenant dautres systmes. Cette typologie
distingue quatre types dorganisation selon la fonction remplie au bnfice de la
socit :
Organisations de maintien des modles culturels : elles contribuent par les

systmes de valeurs la prennit de la socit ; ce sont les organismes de
formation, dducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques,
religieuses
Organisations dintgration : leur fonction principale consiste dfinir les

obligations de loyalisme envers la collectivit et liminer ou rduire les sources de

perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrle social : police,
justice ; elles visent travers le respect des normes, traduites en rgles et lois,
linclusion des individus dans collectivit.
Organisations politiques : leur fonction consiste augmenter la capacit de la

socit, ou de certains membres, en assurant lallocation des ressources ; ce
sont ainsi les organisations tatiques qui permettent par exemple de doter une
socit dun systme de dfense, de financer des services publics.
Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui

assument une tche de fabrication et de distribution de biens ou de services ;
il sagit du sous-systme conomique dune socit qui sattache la gestion
efficace des ressources ; leur fonction damlioration est adaptative dans la
mesure o elles doivent sans cesse sadapter leur environnement.
2.1.2. Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires

principaux des outputs (P. Blau & W. R. Scott, Formal
Organizations, Chandler, 1962)
Deux faons complmentaires permettent de diffrencier les bnficiaires dune

organisation :
le mode de proprit de lorganisation : il peut tre prcis lorsque les
propritaires sont identifiables, ou bien la proprit peut tre diffuse,
loigne ou indirecte comme cest le cas pour un service public de police
le mode dobtention des avantages retirs de la relation lorganisation : il

peut tre intrinsque, lorsquil est li au travail de lorganisation comme par
exemple le cas dun malade vis--vis dun hpital, ou extrinsque comme par
exemple lactionnaire dune entreprise qui reoit un profit rsultant du
fonctionnement efficace dune activit industrielle ou commerciale.

2.1.3. Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le

croisement de ces deux dimensions.
Les associations de bnfice mutuel : les bnficiaires principaux sont les

membres de lorganisation eux-mmes ; cette catgorie regroupe les organisations
dont la proprit est bien spcifie et qui profitent leurs membres ; cest le cas des
clubs, des associations de bnvoles, des ordres religieux, des associations
professionnelles. Le principal problme que rencontre ce type dorganisation est la
prennisation du contrle des activits par les principaux bnficiaires; il arrive
souvent quils soient carts du contrle de lorganisation au bnfice de quelques
uns seulement ; cela arrive lorsque se dveloppe lapathie des membres de
lorganisation ou la volont de la rendre plus efficiente.
Les entreprises commerciales : les bnficiaires principaux sont leurs

propritaires qui tirent avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la
prennit de lentreprise soit assure, veiller composer avec dautres participants:
les salaris et les clients notamment.
Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients de

lorganisation qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses
organisations comme les hpitaux, les coles et les prisons ; dans la mesure o
les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas concider avec leurs dsirs
immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent savrer peu
plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation
peuvent tre conflictuelles.
Les organisations dintrt public : le principal bnficiaire est le public en

gnral e les avantages sont extrinsques ; il sagit dorganisation comme les
services de lutte contre les incendies, larme, la police ; le problme que pose ce
type dorganisation rside dans llaboration de mcanismes dmocratiques
permettant au public dexercer une forme de contrle sur lactivit de lorganisation.

2.2. Les typologies centres sur les relations sociales internes
Deux typologies centres sur les relations internes sont largement reconnues dans
la littrature : celle fonde sur le mode dengagement et de soumission des
membres de lorganisation et celle fonde sur la nature du systme dincitations
de lorganisation.
2.2.1. Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des

membres de lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of
Complex Organizations, The Free Press, 1961)
La relation de lindividu lorganisation est dcompose en deux dimensions de

base.
Le pouvoir ou la capacit influencer le comportement des autres : il peut
reposer sur trois bases. La forme coercitive vise punir les membres qui
nadoptent pas le comportement attendu, elle correspond lutilisation ou
la menace dutilisation de sanctions physiques. La forme rmunratrice
vise rcompenser financirement les membres qui adoptent le
comportement attendu. La forme normative sappuie sur la manipulation
de sanctions et de rcompenses symboliques : estime, prestige, rites etc. Les
organisations recourent aux diffrentes formes de pouvoir mais en gnral
chaque type dorganisation se caractrise par une forme de pouvoir
dominante.
Le type dimplication de lindividu dans lorganisation reflte la forme
daccord avec le pouvoir qui sexerce sur lui. La forme aline ou ngative
reprsente le cas ou lindividu prfrerait ne pas tre en relation avec
lorganisation. La forme calcule correspond un engagement envers
lorganisation justifi par les avantages matriels procurs par lorganisation.
La forme morale exprime une forte adhsion aux objectifs de lorganisation.
Les diffrentes formes de pouvoir et dimplication prises en compte simultanment

permettent dinventorier neuf modes dengagement dans lorganisation. Cependant

certaines configurations sont plus congruentes que dautres, ce sont celles de la

diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir et
dimplication tendent converger.
Un pouvoir coercitif cre ou renforce lalination, on trouve dans cette

configuration des organisations comme les prisons.
Un pouvoir rmunrateur prend du sens quand lindividu recherche son intrt

personnel et dispose dune latitude de choix, cette configuration contient les
entreprises
Un pouvoir normatif saccorde avec lattachement de lindividu des valeurs

spcifiques qui vont au-del de sa propre personne, les glises appartiendraient
cette configuration.
Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres
configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non
congruente cherchera passer en position congruente.
Cette typologie fournit des repres intressants pour comprendre la nature des
relations qui se nouent avec lorganisation et pour interprter les comportements qui
naissent de situation de nature hirarchique.
Elle soulve cependant deux questions.
Comment les organisations arrivent-elles se trouver dans ces configurations
initiales congruentes ?
Pour qui et pourquoi les organisations sont- elles reconnues efficaces ?

2.2.2. Exemple de typologie centre sur le systme dincitations

de lorganisation (P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive
Systems : a theory of organizations, Administrative Science
Quarterly, 6/2, 1961, 129-166)
Le succs de lorganisation sapprcie par sa capacit satisfaire les attentes de

ses participants, aussi le systme dincitation revt une importance fondamentale
et constitue la dimension de la typologie.
Trois types dorganisation sont distingus sur cette dimension.
Les organisations utilitaires offrent des stimulants matriels et dlivrent des
rcompenses qui ont une valeur montaire. Lobtention de ressources matrielles
proccupe ce type dorganisation. Lessentiel des conflits a trait la rpartition des
ressources plus quaux activits elles mmes ou aux objectifs poursuivis.
Les organisations solidaires ou dentraide procurent des rcompenses non
matrielles ou intangibles ; elles proviennent de la participation
lorganisation qui procure socialisation, sentiment dappartenance, statut et
plaisir, etc. La formulation des objectifs prend plus dimportance que dans le
premier type dorganisation, ils doivent tre attractifs et socialement acceptables
pour sduire les parties prenantes. Les conflits potentiels portent sur la
distribution des statuts et lacceptation de participants qui ne pourraient pas
contribuer lorganisation par des contributions solidaires.
Les organisations orientes vers un but offrent la satisfaction de
participer ; la valeur et la dignit de la ralisation dun projet constituent les
stimulants qui justifient les efforts dploys par les membres de ce type
dorganisation. Pour assurer le maintien de la participation, les objectifs tendent
tre trs gnraux, des spcifications trop prcises risquant en effet de
provoquer le dpart de certains membres ; de ce fait les ralisations ne sont pas
toujours concrtes; lorsque les objectifs peuvent tre spcifis prcisment, comme
dans le cas dun parti politique, tout changement de leur nature ou des moyens
qui leur sont attribus peut provoquer le dpart de participants. Dans ce type
dorganisation la dclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut
tre source de conflits.
Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations :

- simplification un seul facteur,

- dans la ralit les organisations combinent les stimulants,
- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants ses collaborateurs,
- ncessit de raisonner sur cette typologie en catgories de membres
recherchant le mme type de stimulant et de reprer les configurations
possibles de ces catgories.
2.2.3. Exemple de typologie croise. (H. Mintzberg, Le pouvoir

dans les organisations, Les Editions dOrganisation, 1986).
Dans cette typologie le pouvoir est considr de faon multidimensionnelle en

considrant deux catgories de coalitions interne et externe.
Les organisations sont ici vues comme des coalitions dans lesquelles les
dtenteurs dinfluence cherchent contrler les dcisions et les actions entreprises.
Lauteur distingue deux coalitions externe et interne.
La coalition externe (CE) comprend les propritaires, les associs qui traitent avec
lorganisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une
entreprise), les associations reprsentant les salaris, les publics c'est--dire les
groupes reprsentant les intrts gnraux (pouvoirs publics, mouvements
cologiques, collectivits territoriales). Elle peut prendre trois formes : domine
(contrle par un dtenteur dinfluence), divise (les dtenteurs dinfluence sont
rivaux), passive (le contrle est dispers sur un grand nombre de dtenteurs
dinfluence).
La coalition interne (CI) se compose de la direction gnrale, des cadres

hirarchiques, des oprateurs qui prennent en charge le travail ncessaire pour
mener les activits de lorganisation, les membres de la technostructure (les
concepteurs et exploitants des systmes formels de gestion), les fonctionnels qui
fournissent un support indirect aux oprateurs. Elle peut prendre quatre formes :
personnalise (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorit maintenue par
la normalisation des processus de travail), idologique (le systme de valeurs et de

croyances cimente principalement lorganisation), professionnelle (le pouvoir est

dtenu par ceux qui ont les connaissances techniques ncessaires pour assurer
le succs de lorganisation), politise (le pouvoir nest pas li aux sources lgitimes
prcdentes mais la politique elle-mme).
La combinaison de ces diffrentes formes de coalitions donne 12 configurations
potentielles possibles mais seulement six dentre elles sont plus probables.
Instrument (CE : domine, CI : bureaucratique) : lorganisation est au

service dun seul dtenteur dinfluence externe.
Systme clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations
ges voluant dans un environnement stable
Autocratie (CE : passive, CI : personnalise) : organisation de petite taille et
ou dirige par le fondateur
Missionnaire (CE : passive, CI : idologique) : souvent le produit dune
direction charismatique
Mritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations
accomplissant un travail complexe ncessitant une varit de comptences
de haut niveau dtenues par des experts.
Arne politique (CE : divise, CI : politise) : organisations se caractrisant
par de nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la
transition dune forme une autre
Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le
mrite de participer la recherche des proprits justifiant des modes de gestion
diffrencis et bien adapts des types dorganisation.
A partir de ces diffrentes approches de lorganisation on constate que ses
dfinitions sont nombreuses et diffrentes ; elles refltent les angles de vue
adopts par leurs auteurs et sont toutes la fois riches et insuffisantes.
On peut toutefois dgager quelques lments constituant le cur de ce qu'on
pourrait appeler "le phnomne organisationnel".
L'organisation est un espace o existe une certaine division du travail : il ne

s'agit pas d'une foule indiffrencie; des activits sont menes, des rles

attribus, mme si les formes de cette division sont diverses et sont plus ou
moins prcises.
L'organisation est un espace de coordination collective. Il y a une
organisation parce qu'il faut aller au-del de l'effort individuel.
Division du travail et coordination sont ncessaires pour mener une
certaine action. On a souvent prsent l'organisation comme tant une action
finalise.
Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilits de
dcision, de ngociation ou d'arrangements varis
Cette action suppose la cration de rgles de natures diverses et le contrle
formel ou non de leur application
Les lments ci-dessus existent pendant une certaine dure. Rpartition des
tches et coordination stabilisent l'action finalise un moment donn

CHAPITRE 3 :
Structure et conception dune organisation
1. Dfinition de la structure d'une organisation
Selon Mintsberg, la structure est la somme totale des moyens utiliss pour diviser
le travail en tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre
ces tches.
La structure d'une organisation dfinit la manire dont sont rpartis les rles des
individus qui la composent et les moyens mis en place pour assurer les relations
entre ces derniers.
Elle rsulte de la division du travail et de la ncessaire coordination entre

les tches. Par consquent la structure dfinit de faon formelle pour chaque
membre de l'organisation :
- sa place dans l'entreprise en fonction des tches qu'il doit raliser;

- son niveau hirarchique;
- ses relations avec les autres membres de l'organisation.
Toute structure rsulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail

et un mouvement de coordination.
La structure dfinit et dcrit trois ensembles d'lments qui conditionnent

d'ailleurs sa conception :
- l'ensemble des postes de travail qui existent dans lorganisation;

- les regroupements de ces postes en units;
- l'ensemble des canaux de transmission de l'information, et des vecteurs
du pouvoir et de l'autorit formelle.
La division du travail et le regroupement des postes en units est trs largement

dtermin par la technologie. Par contre les canaux de transmission de l'information
et les vecteurs de l'autorit ont pour rle essentiel d'assurer la coordination et le

contrle des diffrentes tches et de faon plus gnrale des diffrentes activits de
l'organisation. Les organisations pour coordonner leurs activits se rfrent cinq
mcanismes de coordination, qui par leur combinaison permettent d'expliquer
l'ensemble des moyens mis en uvre pour assurer les relations entre les membres
de lorganisation :
- l'ajustement mutuel: relation qui existe entre deux membres de

l'organisation lorsque la coordination du travail se fait par simple
communication informelle;
- la supervision directe: mcanisme de coordination par lequel une personne

est investie de la responsabilit et assure le contrle du travail d'autres
membres de l'organisation;
- la standardisation: correspond un ensemble de normes, rgles ou

procdures qui limitent les possibilits daction des membres de
lorganisation. Le systme formel limite la libert des acteurs et le besoin
de communication en est dautant rduit. La conception du systme formel
impose les rgles et procdures, ds le dpart, de manire rduire le
besoin de coordination et de communication entre les membres de
lorganisation. Trois formes de standardisation peuvent apparatre dans
les organisations:
* la standardisation des procds: lorsque le contenu du travail est spcifi

ou programm. Les programmes, spcifications et normes sont tablis
lintrieur de lorganisation en tenant compte des ressources disponibles, des
objectifs assigns chaque unit et chaque membre, et des contraintes de
lenvironnement. Dans ce cas la standardisation est labore lintrieur de
lorganisation.
* la standardisation des rsultats: lorsque lorganisation spcifie lavance

les performances atteindre. Alors que la standardisation des procds
normalise lactivit et le comportement des membres de lorganisation, la
standardisation des rsultats fixe des objectifs sans sintresser aux moyens

mis en uvre pour les atteindre. Les membres de lorganisation bnficient

dune libert plus grande mais sont contraints par les objectifs qui leur sont
imposs.
* la standardisation des qualifications : travers leur formation les membres

de lorganisation ont intgr des procdures et des rgles qui justifient leurs
mthodes de travail. Lensemble de leurs activits et tches est rgul par un
protocole qui leurs a t transmis au cours de leur formation. La coordination
de leurs activits propres avec celles dautres membres de lorganisation
rsulte de la complmentarit des formations reues par les diffrents
membres de lorganisation. Le contrle est dailleurs assur directement par
loprateur qui excute le travail.
2. Les composantes d'une structure et sa reprsentation

Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par
rapport aux autres.
Dfinir une structure suppose de :
dfinir les services constituer ;
dfinir les attributions de chacun ;
fixer les moyens qui sont affects aux diffrents services ;
prciser les relations entre les diffrents services (relation hirarchique,
fonctionnelle, de conseil et de prestations de service). Dans toutes les
entreprises il y a des liaisons hirarchiques.
L'organigramme de structure : c'est une reprsentation schmatique d'une
structure d'organisation. Il fait apparatre les organes entre lesquels sont
rpartis les diverses tches et les relations entre ses organes.
3. Les cinq lments de base de la structure
La croissance des entreprises, linterdpendance de plus en plus forte des

organisations avec leur environnement ainsi que la ncessit dassurer la stabilit
du systme de production ont ncessit le dveloppement de la structure des
organisations. On identifie aisment les oprateurs ralisant les activits primaires

de lentreprise. De mme, il nous est facile de concevoir lexistence dans une

organisation de membres investis du pouvoir de dcision: les managers. Lorsque la
taille des entreprises augmente, apparat la ncessit de confier des cadres
intermdiaires la mission dassurer la liaison entre la direction de lentreprise et les
oprateurs. En mme temps lvolution de lenvironnement oblige lorganisation
dvelopper des units capables dadapter le fonctionnement de lorganisation aux
nouvelles exigences de lenvironnement. Enfin un dernier groupe de personnes aura
pour rle essentiel de veiller ce que les autres membres de lorganisation
disposent des ressources ncessaires pour la ralisation de leur tche. Nous
pouvons recenser cinq parties de base toute structure :
a. le sommet stratgique,
b. le centre oprationnel,
c. la ligne hirarchique,
d. la technostructure,
e. les fonctions de support logistique.
Figure : Les cinq parties de base des organisations

3.1. Le sommet stratgique

Le rle du sommet stratgique est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa
mission de faon efficace et quelle serve les intrts de ceux qui la contrle ou qui
ont du pouvoir sur elle.
Le sommet stratgique doit remplir trois ensembles de missions :

le premier ensemble est directement li au pouvoir dont il dispose et aux
responsabilits qui sont les siennes. Sa mission intgre :
la conception de la structure, laffectation des hommes et des
ressources aux diffrentes tches,
le commandement cest dire au niveau le plus lev de lorganisation
lexercice de lautorit sur les autres membres de lorganisation, cest
en particulier le sommet stratgique qui va autoriser lexcution des
dcisions les plus importantes,
le traitement des exceptions, cest dire les prises de dcisions dans
des situations pour lesquelles le systme formel na pas prvu de
rgles et de procdures de traitement. Il en est ainsi des conflits qui
peuvent natre au sein de lorganisation,
la mise en place du systme de gestion des ressources humaines de
lentreprise, cest dire le contrle, lapprciation et lvaluation du
personnel, la mise en place dun systme de rmunration.
le second ensemble de tches et de mission consiste grer les relations de

proximit entre lentreprise et son environnement:
Les cadres du sommet stratgique ont pour mission:
de faire connatre les activits et les produits de lentreprise aux
personnes clefs de lenvironnement et aux consommateurs.
dtablir des liens personnels avec les autres membres dautres
organisations et institutions,
dengager lentreprise travers des accords importants conclus avec
dautres organisations,
de reprsenter lentreprise lors de manifestations importantes

de contrler les autres organisations si elles manifestaient lintention

dinfluencer les buts de lentreprise.
le troisime ensemble de tches consiste dvelopper la stratgie de

lorganisation :
Formuler la stratgie consiste interprter lenvironnement et laborer des
dcisions organisationnelles cohrentes en tenant compte de lvolution de
lenvironnement.
Pour y parvenir les cadres du sommet stratgique vont :
chercher mieux comprendre lenvironnement et les moteurs de son
volution,
adapter les finalits, les activits, la structure de lorganisation en
prenant en compte ses forces et ses faiblesses.
Les missions et les dcisions du sommet stratgiques se fondent donc sur une
vision globale de lorganisation, en prenant en compte des informations et des
donnes agrges. Le travail est trs peu standardis et les tches sont trs peu
rptitives. Lorganisation ne sait pas dvelopper des procdures permettant de
programmes par contre les processus de dcision peuvent tre structures. Le
sommet stratgique a toute latitude pour agir et dcider, et ses dcisions
influencent lvolution de lentreprise de faon globale et pour le long terme. La
coordination entre les cadres dirigeants du sommet stratgique se fait dans la plus
large mesure par ajustement mutuel.
3.2. Le centre oprationnel

Le centre oprationnel se compose des membres de lorganisation, les oprateurs,
dont le travail est directement li la production de biens et des services.
Les oprateurs accomplissent 4 tches ncessaires la production :
en se procurant lensemble des biens ncessaires aux diffrentes tapes de
la production;
en ralisation la fabrication proprement dite, cest dire en ralisant les
oprations de transformation,

en distribuant les produits ou en prparant cette distribution,

en assurant certaines tches de support.
Cest dans cette partie de lorganisation que sont ralises toutes les activits
primaires de lentreprise. Historiquement cest dans le centre oprationnel que la
standardisation est la plus pousse. Toutefois les organisations et leurs systmes
de production voluent et nous devons admettre que le centre oprationnel a
tendance se rduire en raison de lautomatisation des tches. Dautre part
nombre dorganisations conoivent leur structure en privilgiant la ractivit ou
ladaptabilit et sont contraintes abandonner une large part de la
standardisation.
3.3. La ligne hirarchique

Elle se compose des membres de lorganisation qui ralisent la liaison entre le
sommet stratgique et le centre oprationnel.
Elle comporte aussi bien les cadres de haut niveau en relation directe avec les
membres du sommet stratgique que les cadres du premier niveau dencadrement
(chef dquipe et agents de matrise) qui ont autorit directe sur les oprateurs du
centre oprationnel. Les cadres de la ligne hirarchique incarnent la supervision au
sein de lorganisation. Mais son rle ne se limite pas cette supervision directe. Il
doit en effet grer les relations entre lunit dont il est responsable et les autres
units de lorganisation, ainsi que les relations de proximit entre son unit et
lenvironnement.
Le cadre de la ligne hirarchique a tous les rles du cadre dirigeant mais limit
lunit dont il est responsable. Ses tches et ses missions englobent :
le contrle des relations avec lenvironnement,
le contrle de lactivit de son unit,
la transmission des informations ascendantes et descendantes, il est un des
relais de transmission,
lallocation des ressources lintrieur de son unit,

la ngociation avec les partenaires directs de son unit, clients et

fournisseurs, autres units de lorganisation
la mise en uvre des actions stratgiques dcides par le sommet
stratgique,
le traitement des conflits et les exceptions qui apparaissent dans son unit.
Les cadres suprieurs, ou de haut niveau, ralisent des tches qui ncessitent des
informations agrges. Leur travail est peu standardis, et le processus de dcision
est un processus structur. Ils participent llaboration des rgles et des
procdures qui vont sappliquer aux niveaux hirarchiques infrieurs. La mission
des cadres de haut de niveau est centre sur les relations entre les membres et les
diffrentes units de lorganisation. Par contre au fur et mesure que lon descend
dans la ligne hirarchique le travail change dorientation, il est dsormais plus
centr sur les tches. Lhorizon temporel du travail change galement. Les
dcisions et les actions sont plus nombreuses, ncessitant un temps plus courts et
les effets sont aussi de courte dure pour lorganisation. Les cadres de bas niveau
doivent respecter des procdures et des rgles, et leur travail est largement
prdtermin et standardis.
3.4. La technostructure
La technostructure se compose des membres de lorganisation dissocis du flux de

travail rgul ou du flux direct de travail dont la mission et de rendre le travail des
autres membres de lorganisation plus efficace. Ce sont des analystes dont la
mission est de :
concevoir
modifier
planifier les diffrents sous systmes de lentreprise, en particulier le
systme de production. De plus ils vont avoir en charge la formation des
oprateurs, afin de leur permettre deffectuer leurs tches le mieux possible.

Leur mission consiste stabiliser le systme de cration de valeur en lui

permettant dabsorber les perturbations issues de lenvironnement. Ceci en
standardisant les activits et les procds. Ils doivent permettre, par les solutions
quils apportent, lorganisation de sadapter aux changements de
lenvironnement. Les membres de la technostructure sont les concepteurs de toute
forme de standardisation au sein de lorganisation.
La technostructure ne limite pas son intervention un niveau de la hirarchie. Elle

intervient tous les niveaux :
au niveau le plus bas (centre oprationnel), ils standardisent le travail par
lordonnancement des tches, la planification de la production, llaboration
de rgles et de procdures permettant dappliquer des mthodes de travail.
Ils dveloppent galement les moyens de contrle de qualit de lactivit des
oprateurs. Enfin ils laborent les processus de dcision programms.
au niveau intermdiaire la technostructure standardise le travail intellectuel
de lorganisation essentiellement par la mise en place de procdures
permettant de structurer le processus de dcision, et par la formation des
cadres intermdiaires de lorganisation. Ils laborent les rgles de
transmission de linformation, et les moyens dexercer le contrle et lautorit
au sein de lorganisation.
au niveau le plus lev leur rle est de conseiller le sommet stratgique dans
la dfinition de la stratgie de lentreprise. Ils conoivent pour cela des
procdures de structuration de la prise de dcision, laborent des outils de
planification de lentreprise, dveloppent des outils financiers permettant de
contrler la ralisation des objectifs assigns aux units les plus importantes.
La coordination du travail entre les membres de la technostructure, mais galement

avec les cadres des autres parties de lentreprise se fait essentiellement par
ajustement mutuel. La standardisation des qualifications constitue un autre
mcanisme de coordination, qui se justifie par le fait que les analystes de la
technostructure sont souvent des spcialistes bnficiant dune formation de haut
niveau. Lvolution de la structure permet galement des dplacements des cadres

de la technostructure vers des postes dautres parties de lentreprise, en particulier

vers la ligne hirarchique.
4.6. Les fonctions de support logistique
Les fonctions de support logistique sont accomplies par des membres de

lorganisation - les fonctionnels de support -, qui se situent en dehors du flux de
travail rgul, rpartis dans des units trs spcialises, et qui assurent vis vis
du flux direct de travail une fonction de support. Chacune de ces units remplit une
fonction particulire dans lentreprise. Nanmoins elles se distinguent trs
nettement de la technostructure car elles ne se proccupent en aucune manire de
standardisation.
Si de telles units ont t dveloppes dans les organisations, cest en raison de la

volont quont les plus grandes organisations de contrler lensemble des activits
ncessaires pour assurer le bon fonctionnement des units de production. Ceci leur
permet de rduire lincertitude qui rsulterait de lexternalisation de ces activits
auprs dautres organisations. Le choix entre linternalisation et lexternalisation
doit soprer en prenant en compte la diffrence de cot qui existe entre les deux
possibilits.
Du fait de leur indpendance par rapport au flux direct de travail, les units
fonctionnelles constituent des organisations relativement compltes, avec leur
propre structure, dans laquelle on retrouve les trois parties fondamentales qui sont
le centre oprationnel, le sommet stratgique et la ligne hirarchique. Lorientation
des tches est de nature trs diffrente selon la fonction remplie par une telle unit.
Les units se situant le plus prs du sommet stratgique ont des activits centres
sur les relations entre les autres units et les relations entre ces dernires et
lenvironnement. Le mcanisme de coordination entre les membres de telles units
se ralise travers lajustement mutuel et la standardisation des qualifications. A
linverse les units situes le plus prs du centre oprationnel ont un travail trs
standardis centr sur les tches raliser.

5. Les dterminants de la structure

Dans cette partie nous nous proposons de comprendre pour quelles raisons une
organisation adopte une structure plutt quune autre. La manire de regrouper ses
membres dans des units, dallouer les ressources disponibles aux diffrentes
units et de coordonner leur activit conditionne lefficacit de lorganisation. Sur
quoi les dirigeants doivent-ils sappuyer pour concevoir la structure?
La structure doit permettre de mettre en uvre la stratgie labore par le sommet

stratgique de lorganisation. Une fois les finalits fixes, il sagit de dvelopper les
activits de lorganisation en vue datteindre les objectifs. La structure dcoulerait
directement la stratgie. Adopter une telle vision consisterait oublier que
lvolution dune organisation nest pas un processus dterministe, quelle allie la
fois continuit et rupture. La relation stratgie-structure nest pas unidirectionnelle,
certes la stratgie dispose de lvolution de la structure comme outil de sa mise en
uvre, mais la structure va conditionner lexplicitation de la stratgie.
La conception de la structure passe ncessairement par intgrer les facteurs

reprsentatifs de lvolution de lorganisation savoir sa taille et son ge. Taille et
ge sont un premier dterminant de la structure. Le deuxime dterminant nat de
limportance des activits dans la conception de la structure. Les activits sont
dtermines pour une grande part par la technologie, cette dernire correspond
notre deuxime dterminant de la structure. Se limiter ces deux dterminants
reviendrait considrer lentreprise comme un vase clos. Les activits de
lorganisation voluent pour mieux rpondre aux exigences mouvantes de
lenvironnement. La rponse que lorganisation apporte la mutation de
lenvironnement intgre aussi des modifications structurelles. Lenvironnement est
le troisime dterminant de la structure.
5.1. La taille et lge

De nombreux travaux scientifiques sappuyant sur lobservation des entreprises ont
permis de valider cinq hypothses montrant le caractre dterminant de lge et de
la taille sur la structure dune organisation.

Plus une organisation est ge, plus son comportement est formalis. Dans une
organisation qui vieillit les problmes auxquelles elle doit rpondre ont dj t
rencontrs, et rsolus. Lensemble des situations possibles devient alors
prvisibles et les tches qui y sont lies deviennent rptitives et facile
formaliser.
La structure dune organisation reflte lge de la fondation de son activit.

Cette hypothse trouve deux explications :
On constate une certaine inertie de lvolution de la structure et de
lenvironnement, tant que les conditions de lenvironnement nvoluent
pas, la structure dorigine reste sans doute la plus approprie.
Dans une organisation, et la socit existent des traditions et des
intrts, qui ont pour effet de stabiliser la structure autour dun
ensemble de valeurs, dune idologie.
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore:
plus les tches sont spcialises,
plus ses units sont spcialises,
plus sa composante administrative est dveloppe.
La croissance de lentreprise facilite et ncessite une division du travail. On

obtient alors des units trs diffrencies lintrieur desquelles le travail est
plus homogne. La diffrenciation des units oblige les organisations
dvelopper des mcanismes dintgration plus pousss. De plus en plus
dimportance est alors accorde aux mcanismes de coordination, do un
systme hirarchique trs formalis et omniprsent, une formalisation du
comportement des membres de lorganisation avec des systmes de
planification et de contrle plus labors. Toutes choses qui nous permettent de
comprendre lhypertrophie de la composante administrative.
Plus lorganisation est grande, plus la taille moyenne des units est grande.
Cette assertion dcoule directement de la prcdente. En effet, plus
lorganisation est grande, plus le volume de production est important. La
production se fera essentiellement par srie longue. Ceci facilite la constitution

dunits trs spcialises et diffrencies, mais chacune tant trs homogne si
nous considrons ses activits propres. Cette homognit des activits
lintrieur de chacune des units simplifie la standardisation du travail et sa
supervision. Le travail du cadre en charge dune unit est lui mme trs
formalis, par une formalisation du comportement et la planification de ses
activits. Il pourra donc superviser des units de taille plus importante.
Plus lorganisation est grande, plus elle est formalise.

Cette dernire hypothse se dduit naturellement des hypothses prcdentes.
De ces cinq hypothses nous pouvons dduire la proposition suivante :

Au fur et mesure que les entreprises grandissent, elles passent par des priodes
de transition structurelle, qui correspondent des changements de nature de la
structure plutt qu des changements de degr.
Ces changements de nature caractrisant lvolution structurelle des organisations

sont en rupture nette avec la configuration antrieure. Nous sommes en prsence
dun phnomne de rupture qui provoque des perturbations profondes de
lorganisation. On distingue quatre grandes tapes de lvolution de la structure :
1) la structure artisanale,
1A) la structure entrepreneuriale,
2) la structure bureaucratique,
3) la structure divisionnelle,
3A) la structure matricielle.
5.2. Le systme technique

Dans un premier temps nous faisons apparatre les caractristiques dun systme
technique susceptibles dinfluencer la conception de la structure. De ce point de vue
deux dimensions sont essentielles :
* 1) la ncessit dun systme rgulateur,
* 2) la sophistication du systme technique.

La rgulation est le premier niveau de contrle du systme technique. Elle

correspond aux rgles et procdures imposes par le systme formel aux membres
de lorganisation dans lexcution de leurs tches. Peu de rgulation signifie que
loprateur dtermine son propre rythme, les procdures ne lui sont pas imposes,
et il contrle lui-mme son propre travail. Une forte rgulation impose des
procdures, avec une standardisation du comportement, des normes respecter, et
le contrle est exerc par dautres membres de lorganisation.
La sophistication du systme technique rsulte de sa complexit, cest dire la

difficult quon les membres de lorganisation le comprendre et le contrler. La
complexit interne du systme qui se traduit par le nombre et la varit de ses
composantes nest pas forcment pertinente pour la question traite ici. Ce qui
influencera la configuration structurelle cest la simplicit ou la complexit
dutilisation et de contrle du systme. Un systme technique complexe peut tre
facile contrler, comme un systme technique simple peut, linverse tre
extrmement difficile contrler.
La technologie et la recherche de lefficacit de lorganisation imposent

lorganisation un certain mode de production. Nous distinguerons trois modes de
production :
1) la production lunit, avec un systme technique plus ou moins complexe,

Ce mode de production permet de fabriqu des produits qui ne sont pas standards.
Le travail de fabrication lui-mme ne peut tre ni standardis, ni formalis.
Lefficacit de lorganisation passe par la mise en place dune structure organique.
Dans une telle structure la communication entre les membres de lorganisation est,
dans une large mesure informelle. Le mcanisme de coordination appropri est
donc lajustement mutuel. Les membres de lencadrement du premier niveau, mais
galement dautres niveaux plus levs, restent proches des oprateurs, travaillant
avec eux, au sein de petits groupes. Les mthodes de travail sont parfaitement
intgres par les oprateurs qui sont des professionnels. De ce fait la
technostructure peut tre limite, et de plus on pourra viter la multiplication des
niveaux dencadrement.

2) la production de masse en srie, avec un systme technique mcanis,

La production de masse permet la fabrication de biens standards par srie longue.
Elle conduit une formalisation des comportements, do une structure
bureaucratique. Le travail des oprateurs est routinier, rptitif et ne ncessite pas
de qualification particulire. Le comportement des oprateurs doit rpondre des
critres, et des normes dfinis de faon prcise par le systme formel. Cest dans ce
type dentreprise que la spcialisation est la plus pousse. Les units sont trs
diffrencies et la coordination entre les units repose sur un systme formel
puissant, la supervision directe tant le principal mcanisme de coordination au
niveau le plus bas de lorganisation.
3) la production en continu,
La production en continue se caractrise par une automatisation du processus de
transformation entres-sorties. Dans ce cas les rgles et procdures sont
directement intgres dans les machines, et ne sont pas imposes des oprateurs
qui dsormais nexistent plus dans une telle structure. Le systme technique est
auto-rgul, les membres de lorganisation interviennent uniquement pour contrler
le bon droulement du processus, et dtecter des dfaillances ou des
dysfonctionnements graves du systme technique. La structure se trouve tronque
la base, et on voit apparatre des spcialistes, et des techniciens trs pointus dont
la mission est dassurer la maintenance du systme technique. La technostructure
quant elle na plus le rle de standardisation quon lui attribuait avant. Sa
mission consiste essentiellement en la conception du systme technique, son
amlioration. Les deux parties situes en dehors du flux direct de travail voient leur
importance considrablement augmenter. La formation des individus et leur
socialisation constituent de ce fait le principal moteur de la coordination. Le
contexte permet dabandonner toute supervision et toute standardisation du travail
en tant que mcanisme de coordination de lorganisation. Entre les membres dune
telle organisation cest lajustement mutuel qui est le principal mcanisme de
coordination. De telles structures sont organiques.
Le mode de production conditionne fortement la conception de la structure dune

organisation. Les considrations que nous avons prsentes prcdemment nous

permettent dnoncs trois hypothses sur linfluence du systme technique sur la

structure.
Plus le systme technique est rgul (non auto-rgul), plus le travail
oprationnel est formalis et plus le centre oprationnel est
bureaucratique.
Plus le systme technique est sophistiqu, plus la structure administrative

est importante, les fonctionnels de support et les membres de la
technostructure sont plus nombreux et plus qualifis et la structure
devient plus organique et dcentralise au profit des fonctionnels de
support. Les mcanismes de liaisons se diffrencient et se multiplient au
sein de lorganisation pour coordonner le travail de ses membres.
Lautomatisation du centre oprationnel transforme la structure

administrative bureaucratique, rigide et trs formalise en une structure
organique.
3) Lenvironnement.
Nous dfinirons lenvironnement comme lensemble des entits nappartenant pas
lorganisation, en interaction avec elle, susceptibles den influencer lvolution,
lactivit, les finalits et la structure de lorganisation. De mme lorganisation ne
sera pas sans influence sur lvolution de lenvironnement.
Nous retiendrons quatre caractristiques de lenvironnement influenant la

conception de la structure :
1) La stabilit.
Un environnement est stable lorsque son volution est prvisible. Dans un
environnement stable lorganisation peut prvoir lensemble des activits
mettre en place pour rpondre cette volution de lenvironnement. Lorsque
lenvironnement nest pas stable nous dirons quil est dynamique. Son
volution est difficilement prvisible et lorganisation ne peut pas planifier ses
actions pour rpondre une volution incertaine de lenvironnement.

Les origines de la dynamique de lenvironnement sont varies. Nous rappelons

quelques unes sans que la liste soit exhaustive :
1) linstabilit gouvernementale;
2) les vnements conomiques imprvisibles,
3) lvolution de la demande des clients, la modification de leurs prfrences et
de leur mode de vie,
4) lvolution rapide de la technologie avec les ruptures quelle entrane,
Plus lenvironnement est stable mieux lorganisation peut prvoir ses activits et
son volution. En revanche plus lenvironnement est dynamique, plus la
planification sera incertaine, et les activits projetes difficilement en cohrence
avec lvolution de lenvironnement. A la dynamique de lenvironnement nous
pouvons associer le risque de lorganisation.
2) La complexit.
Lenvironnement est complexe lorsquil exige que lorganisation dveloppe un savoir
tendu et des mthodes de rsolution des problmes compliqus pour rendre
intelligible le travail raliser. La complexit de lenvironnement se traduit par la
difficult davoir une vision prcise sur la demande des clients qui est changeante,
sur lvolution des produits, sur lvolution de la concurrence, ou encore de la
technologie.
3) La diversit des marchs.
4) Lhostilit.
Lhostilit de lenvironnement traduit les menaces que lenvironnement fait peser
sur lentreprise. Ces menaces rsultent des actions des concurrents, des relations
tablies par lorganisation avec dautres institutions ou organisations par exemple,
lEtat, les syndicats. Lhostilit de lenvironnement dpend galement de la
disponibilit des ressources ncessaires aux activits de lorganisation. Lorsque
lenvironnement est hostile les organisations doivent dvelopper leur capacit
dadaptation cest dire la vitesse de rponse aux actions hostiles manant de
lenvironnement.

Linfluence de lenvironnement se rsume par cinq hypothses:
* plus lenvironnement est dynamique plus la structure doit tre organique.

Lorsque lenvironnement est stable lentreprise peut prdire les conditions
futures auxquelles elle doit faire face, ce qui lui permet disoler son centre
oprationnel et en standardiser ses activits ou standardiser ses qualifications.
Dans un environnement stable cette standardisation ne se limite pas au centre
oprationnel elle peut stendre tous les niveaux hirarchiques de lentreprise.
A linverse lorsque lenvironnement est dynamique, lentreprise doit dvelopper
une structure organique qui facilite la communication entre ses membres.
* Plus lenvironnement est complexe, pus la structure est dcentralise.
* Plus lorganisation intervient sur des marchs diversifis, plus elle a tendance
se diviser en units sur la base des marchs.
* Un environnement trs hostile pousse les organisations centraliser leur

structure de faon temporaire.
* Un environnement disparate conduit les organisations crer des

constellations de travaux diffrencies et dcentraliser de faon slective
vers ces constellations de travaux.
6. Les paramtres de conception dune organisation
Concevoir la structure dune organisation est un travail difficile. Le paragraphe

prcdent tait consacr aux dterminants de la structure, et il nous a permis de
montrer des relations fortes souvent bien tablies qui rsultaient de lhabitude, de
la tradition, du pouvoir. Ds la conception de la structure il faut projeter ce que
seront ces relations et modifier la structure implique la remise en cause des
relations existantes.

Le changement dune structure est dautant plus facilement accept quil existe un
dphasage important de la structure formelle par rapport aux flux de travail et
dinformation, ou un dphasage important entre les relations formelles et les
besoins sociaux des salaris.
Lefficacit du systme technologique exige une adquation entre la structure et les

flux naturels de travail et dinformation auxquelles on peut difficilement se
soustraire. Cependant tout changement des conditions techniques de production
ncessite une adaptation de la structure organisationnelle.
Alors que le systme contraint lorganisation adopter une certaine division du

travail, la coordination des diffrentes units en respectant la cohrence des flux
dinformations et de travail ainsi que les besoins sociaux des salaris, met le
dcideur dans une situation dlicate. Ses choix doivent permettre de crer des
comportements stables de lorganisation, qui seront source defficacit.
En sriant les problmes traiter, permet daboutir la cohrence des choix en

respect des critres que nous venons dnoncer. La conception de la structure exige
quatre tapes non successives mais interdpendantes. Les choix ne pourront en
aucun cas tre squentiels mais devront bien sr permettre de cerner la question de
la conception de la structure dans sa globalit.
La premire tape consiste en la conception des postes de travail. Celle-ci est certes
largement dtermine par le systme technique, encore faut-il que nous analysions
les possibilits soffrant nous. La conception des postes de travail suppose la
division du travail et de ce fait la spcialisation du travail. Cette spcialisation nest
pas indpendante de la standardisation du contenu du travail, si elle est possible,
et du systme de flux rgul. La formalisation du comportement permet de rpondre
ces exigences. Spcialisation nexclut pas la ncessit davoir une formalisation
par la qualification, la formation et la socialisation y rpondent.
Dans une deuxime tape nous serons confronts la conception de la

superstructure. Elle est dtermine par le regroupement des postes en units, et par

la taille des units. La bonne coordination des activits et des units est dtermine
par le choix de la superstructure. De ce choix dpendra la multiplication des
liaisons internes entre units et exigera la multiplication des mcanismes de
coordination.
Dans une troisime tape considrons les liens latraux. Un premier type de liens
rsulte des flux rguls de travail et dinformations mais un second type de liens
rsulte dautres mcanismes de liaison non formels. Le systme de planification et
de contrle permet de paramtrer les premiers, mais les seconds chappent le plus
souvent au concepteur de la structure.
La quatrime et dernire tape prend en considration la conception du systme de
prise de dcision. Le pouvoir de dcision reste-t-il concentr au niveau du sommet
stratgique o y a-t-il dlgation de pouvoir ? Selon que le pouvoir de dcision est
pris en compte ou non par le systme dautorit formelle, quil se rpartit selon les
flux rguls de travail et dinformation, nous nous trouverons en prsence dune
dcentralisation horizontale ou verticale du travail, qui constituent les deux
derniers paramtres de conception.
Lanalyse rapide des quatre tapes de la conception de la structure nous a permis
didentifier neuf paramtres de conception :
1) La spcialisation du travail,
2) la formalisation du comportement, Conception des postes
3) la formation et la socialisation,
4) le regroupement en units, Conception de la superstructure
5) la taille des units,
6) le systme de planification et de contrle, Conception des liens latraux
7) les mcanismes de liaison,
8) la dcentralisation horizontale, Conception du systme de prise de dcision
9) la dcentralisation verticale,

6.1. La spcialisation du travail

La spcialisation du travail rsulte de la division du travail et de la sparation
entre lexcution dune tche et de son contrle. Il faut donc connatre :
Nombre de tches qui composent un travail donn
Le contrle exerc sur ces tches
Le premier type de spcialisation est la spcialisation horizontale. Elle nat du

dcoupage vertical de lentreprise en un ensemble dactivits homognes. La
spcialisation horizontale du travail est la forme prdominante de la division du
travail. Elle se prsente dans presque toutes les organisations et est inhrente
toute activit humaine.
A travers la spcialisation horizontale on cherche amliorer la productivit du

travail. Cette amlioration est possible en raison de:
1) lamlioration des aptitudes de louvrier pour raliser la tche qui lui est
assign,
2) le gain de temps rsultant du fait que louvrier ne passe plus dune tche
une autre,
3) les dveloppements de nouvelles mthodes de travail et de nouvelles
machines.
Le travail des oprateurs devient rptitif ce qui facilite la standardisation. Les

tches sont simples excuter ce qui facilite lapprentissage. Il en rsulte une
symbiose entre lhomme et sa tche. Par la spcialisation horizontale on cherche
ce que louvrier ralise sa tche avec constance et prcision dans un minimum de
temps.
Le second type de spcialisation est impos par le systme formel. Il spare le

travail de son administration; cest dire du contrle de son travail, de son
organisation, et de la coordination de son activit avec les autres postes et
membres de lorganisation.

Le contrle est confi un cadre de la ligne hirarchique, qui en mme temps

assure la coordination entre les diffrents postes.
On peut aisment identifier une relation de causalit entre les deux formes de
spcialisation. La spcialisation verticale nest souvent possible que parce que lon
a opr une spcialisation horizontale. Les formes de spcialisation coexistent et
contribuent la mise en place dun systme formel puissant.
Mais la spcialisation est source de conflits, en raison du manque de

communication et de coordination naturels entre les diffrents postes. Une
spcialisation pousse nie toute relation sociale de louvrier dans lorganisation;
loprateur est trait comme un moyen de production et de ce fait le sens mme du
travail est dtruit. Les ouvriers sont progressivement alins dans une telle
situation, ce qui menace la productivit. Le remde est pire que le mal, dans le sens
o la mise ne place de telles structures avait pour objectif essentiel lamlioration
constante de la productivit.
Pour pallier ce dysfonctionnement, les organisations ont t contraintes de revenir

en arrire et ont t obliges de dsspcialiser le travail. Deux voix sont possibles :
1) llargissement, qui correspond une dspcialisation horizontale du
travail, par laquelle louvrier se voit confier plusieurs tches diverses de la
production du bien.
2) lenrichissement du travail, qui permet louvrier de contrler lexcution du
travail qui lui est confi, il sagit dune dspcialisation verticale.
6.2. La formalisation du comportement

La formalisation du comportement reprsente la faon qua lorganisation de limiter
la marge de manuvre de ses membres, et par l-mme elle permet la
standardisation des procds de travail. Soit :
quel point le travail est formalis/crit/codifi ?
Li la standardisation des procds de travail

On peut distinguer trois formes de formalisation :

1) La formalisation lie au poste
qui se matrialise par la description du poste, en spcifiant le travail qui doit tre
excut ainsi que les conditions dexcution du travail.
2) La formalisation lie aux flux

qui se matrialise par la transmission dinformations et dinstructions
permettant loprateur de raliser les oprations sur une pice ou tout autre
objet.
3) La formalisation par rglement,

qui se matrialise par des rgles et des procdures valables dans toutes les
situations.
Quel qu'en soit sa forme, la formalisation a pour effet que la personne qui travaille
adopte un comportement rgul. La formalisation a galement pour consquence de
dplacer le pouvoir vers les cadres de la technostructure.
Le but de la formalisation est de rduire la variabilit du comportement des

membres de lorganisation et de ce fait elle facilite la coordination des activits. La
formalisation est un moyen permettant lorganisation dassurer une production
efficace, de garantir que les clients seront traits de la mme faon, ou de protger
les salaris.
6.3. La formation et la socialisation
La formation est le processus par lequel sont enseignes et acquises les

connaissances et les aptitudes au travail.
La socialisation est le processus par lequel sont acquises et intgrs, par les
membres, les normes et le systme de valeurs de lorganisation.

La formation peut tre acquise lintrieur de lorganisation ou lextrieur. Elle

exige toujours lintervention de personnes ayant des comptences particulires. La
socialisation se fait lintrieur de lorganisation en alliant modes de transmission
formels et informels. On se trouve face au paradoxe o une majeure partie du
systme formel est intgr et transmis de manire informelle.
6.4. Le regroupement en units
Les postes de travail tant dfinis, il sagit dsormais de les regrouper en units en
fonction de la spcialit (savoir faire et comptence), par processus de travail et par
fonction (homognit des tches, des objectifs), des mcanismes de coordination et
de transmission des informations, du besoin de contrle, des marchs, des
produits, des activits, du moment, etc..
La structure sera conue en fonction des objectifs dans ce cas elle est commande
par le sommet stratgique, ou alors elle se fait partir des activits et du systme
technique, dans ce cas elle est commande par la base.
Il est rare, sauf lorsquil y a cration dentreprise quune structure naisse de rien.
La structure se constitue progressivement par modifications successives en fonction
de lvolution des techniques de production, mais galement au gr de la
transformation des finalits de lorganisation.
Le but des regroupements est de faciliter la coordination des tches ralises au

sein de lorganisation. Le regroupement influencera profondment le mcanisme de
coordination. On peut identifier quatre effets importants en permettant:
une supervision commune entre les postes ou les units, il constitue la

condition ncessaire la supervision directe,
le partage de certaines ressources,
sassocier des critres uniques de mesure de performance,

lajustement mutuel des membres de lunit en raison de leur proximit.
La coordination lintrieur des units se trouve donc considrablement facilite,

malgr tout lautonomie des diffrentes units cre des difficults de
coordination inter-unit. Do la ncessit de prvoir au niveau de la
superstructure dautres mcanismes de coordination et de liaison entre les
units.
Le regroupement peut se faire sur diffrentes bases, comme cela a t prsent en

introduction ce point. Cependant pour garantir lefficacit de la structure cinq
critres doivent tre pris en considration :
les interdpendances entre les flux de travail, le regroupement doit reflter

les interdpendances naturelles entre les diffrents postes, en terme de
travail et de circulation de linformation,
les interdpendances de processus, qui se dfinissent par les relations

entre deux membres de lorganisation ralisant des tches semblables,
mais des phases diffrentes du processus,
les interdpendances rsultant de la spcialisation qui naturellement

favorisent le regroupement par fonction,
les interdpendances dchelle, un fonctionnement efficace li la taille,
les interdpendances sociales.
La prise en compte de ces cinq critres dans la conception de la superstructure de

lorganisation permet dallier la recherche de lefficacit sur des bases objectives,
mais galement de permettre aux membres de lorganisation davoir une vie
sociale, laquelle ils aspirent.

6.5. La taille des units

La taille des units dpend de la forme de la superstructure, celle-ci peut tre
aplatie ou pointue. Une superstructure aplatie se caractrise par des units de taille
importante, do une grande surface de contrle, mais peu de niveaux
hirarchiques. Une structure pointue se caractrise quant elle par la multiplication
dunits plus petites, avec des surfaces de contrles limits.
Dans une structure pointue apparat une longue ligne hirarchique avec des flux de
communication plus ordonns et plus fiables. Une telle structure renforce lefficacit
des dcisions, car les cadres peuvent consacrer plus de temps la prise de
dcision. En effet les cadres consacrent moins de leur temps aux tches de
supervision directe. Les dcisions sont dautre part soumises plusieurs niveaux
hirarchiques, subissant ainsi de nombreux contrles successifs. Une structure
pointue est plus sduisante et sans doute plus stable, mais elle renforce le systme
formel. Elle peut tre ressentie comme frustrante pour les individus qui ont besoin
dautonomie.
La taille des units peut tre plus importante lorsque le travail est trs standardis.
La standardisation du comportement, mais aussi la formation permettent la
coordination des activits des units en vitant de superviser le travail de chaque
membre de lunit. La taille est donc largement dpendante du processus technique
et du mode de production.
Lorsque le systme technique exige des interdpendantes complexes entre les

tches, la taille des units devra tre plus petite; dans ce cas lajustement mutuel
constituera un mode de coordination efficace.
Quatre facteurs permettent alors daugmenter la taille des units:

la standardisation sous toutes ses formes;
la similarit des tches accomplies lintrieur dune unit;
le besoin dautonomie des membres de lunit permettant leur ralisation
personnelle;

la ncessit de rduire les distorsions dinformation circulant de bas en

haut dans lorganisation.
Quatre facteurs limitent la taille des units :

le besoin dune supervision directe proche;
le besoin dajustement entre les oprateurs ralisant des tches
interdpendantes et complexes;
le volume et la diffrence de nature des tches que doit raliser le
suprieur hirarchique;
le besoin, ressenti par les membres de lunit, de consulter le suprieur
hirarchique pour des conseils et avis quant lexcution de la tche.
6.6. Les systmes de planification et de contrle
La planification consiste prvoir lensemble des actions raliser en vue dun

certain objectif. La planification intervient avant les faits, et dfinit lensemble des
dcisions prendre et des actions mener de faon chronologique.
Le contrle des performances sintresse au rsultat des actions. Cela suppose que
ds la planification soit labor un systme de normes, de standards, qui sont les
critres de mesure de la performance de lorganisation et des diffrentes units qui
la composent.
6.7. Les mcanismes de liaisons
La recherche des performances passe dans une large mesure par la spcialisation
dans les organisations. La consquence est que les units, et les membres sont trs
fortement diffrencis. La diffrenciation selon Lawrence et Lorsch correspond
des diffrences dattitude et de comportement et non uniquement le simple fait du
fractionnement et de la spcialisation.
Les diffrences de comportement et dattitude sexpliquent par :

lorientation des individus vis vis des objectifs,

la manire dont les membres projettent leurs actions dans le temps,
lorientation des tches,
la structure formelle des units.
Lorsque les units sont trs diffrencies leur coordination exige la mise en place de
liaisons nouvelles. Il est ncessaire de dvelopper des modes dintgration.
Lintgration est la qualit de la collaboration qui existe entre les dpartements
(units fonctionnelles) qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de
lenvironnement et de ceux qui dirigent lorganisation ou qui ont du pouvoir sur elle.
Lintgration rsulte des liens entre les diffrentes units, et permet de dcrire le
processus mettant en place ces diffrentes liaisons.
Intressons-nous aux moyens et procdures qui permettent de dvelopper les liens

latraux entre les diffrentes units :
un systme formel puissant,

les postes de liaison, un membre de lorganisation a la mission dassurer
les contacts entre membres des diffrentes units en passant au-del de
la hirarchie. Le succs de lhomme de liaison dpend de sa comptence,
reconnue par les diffrentes units quil doit relier. Il doit se situer gale
distance de chacun des units, et ne doit pas tre un spcialiste dune
unit particulire.
les groupes de projets sont constitus par des membres de lorganisation
issus dunits diffrentes rassembls pour accomplir une tche ou une
activit particulire. Le groupe tant dissout lorsque la tche est
accomplie.
Le cadre intgrateur, cest un homme de liaison qui on a confi une
autorit formelle.

Dcentralisation
La conception de la superstructure et des paramtres de liaisons ncessaires la
cohrence de lensemble na pas abord la question de fond savoir: o se situe le
pouvoir dans lorganisation? Les deux derniers paramtres de conception, la
dcentralisation horizontale (8) et la dcentralisation verticale (9), dfinissent la
rpartition du pouvoir lintrieur de lorganisation. Le systme formel dautorit
dlimite les zones de pouvoir au sein de lorganisation et dfinit les rgles
dattribution de ce pouvoir. Avant dentrer dans le dtail des deux formes de
dcentralisation, il sagit de dfinir lessence dune organisation centralise, et
danalyser les raisons qui poussent une organisation dcentraliser le pouvoir de
dcision.
On dit quune structure est centralise lorsque tous les pouvoirs de dcision se
situent en un seul point de lorganisation, la limite dans les mains dun seul
individu. La structure est dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre de
nombreuses personnes de lorganisation.
Bien que la centralisation du pouvoir avec le systme formel qui laccompagne reste
le mcanisme le plus puissant de coordonner les dcisions dans lorganisation, il
est ais didentifier au moins trois raisons de dcentraliser lorganisation :
les capacits dun seul individu pour traiter linformation sont limites. On
peut difficilement concevoir quun seul cerveau, un seul centre puisse intgrer
toutes les informations, tablir tous les liens entre ces informations et aboutir
une dcision. Les capacits cognitives du cerveau sont malheureusement
limites. Mme si le contraire tait vrai, rien ne nous permet de croire que
lensemble des informations ncessaires la prise de dcision parvient sans
biais au dcideur. Les flux dinformations ne sont pas parfaits, car il existe
des goulots dtranglement dans les canaux de transmission de
linformation, certains relais ne transmettent pas toute linformation dont ils
disposent. Le pouvoir de dcider ne confre ni linformation, ni la capacit
cognitive ncessaire la prise de dcision. La dcentralisation permet de
dlguer le pouvoir de dcision vers les membres de lorganisation disposant

de linformation ncessaire et ayant les comptences et le savoir pour

prendre la dcision.
La dcentralisation permet lorganisation de mieux rpondre aux conditions

locales. Ceci vite des transmissions dinformations entre la base et le centre.
La transmission dinformations prend du temps, entrane des risques de
perte dinformation, ainsi que des dbordements du centre qui doit prendre la
dcision.
La dcentralisation constitue un moyen de motivation du personnel. Les

cadres bnficiant dun niveau de formation lev, veulent se raliser dans
lentreprise en mettant loeuvre leur crativit et leur intelligence. Ainsi si on
dsire motiver ces personnes, ou les attirer, garder dans lentreprise, cela
suppose quon les investisse dun pouvoir de dcision. Avec la dlgation du
pouvoir de dcision nat lautonomie des cadres.
6.8. La dcentralisation verticale
La dcentralisation verticale est la dlgation des pouvoirs de dcision du sommet

stratgique vers le bas, lintrieur de la ligne hirarchique. Cette dlgation se fait
selon des rgles prcises parfaitement tablies par le systme formel. Elle se
matrialise par lautorisation formelle de prendre des dcisions dans un cadre et
des contextes clairement dfinis.
Lorsque la dlgation de pouvoir se fait vers des units fonctionnelles ou des

constellations de travaux constitus sur une base fonctionnelle, on parle de
dcentralisation slective. Le pouvoir de dcision ne concerne que les activits pour
lesquelles la constellation a t constitue.
La dcentralisation verticale globale est la dlgation des pouvoirs vers un point

prcis de la ligne hirarchique et quelle concerne lensemble des diffrents
domaines fonctionnels situs plus bas dans la structure. On rencontre la
dcentralisation verticale globale dans les structures divisionnelles. Les

responsables des diffrentes divisions, qui font partie de la ligne hirarchique, sont
investis de tous les pouvoirs concernant leur unit. Ces units sont constitues sur
la base de marchs, de produits, de procds techniques. Ces units fonctionnent
ncessairement de faon quasi autonome. Seules les dcisions financires et
dinvestissement dont le montant est important sont alors conserves par le
sommet stratgique. Pour contrler les diffrentes units, le sommet stratgique leur
assigne des objectifs atteindre. Le contrle des performances constitue alors le
systme rgulateur, reposant sur la standardisation des rsultats.
Selon que la dcentralisation verticale est globale ou slective le mcanisme de

coordination sera respectivement la standardisation des rsultats ou lajustement
mutuel.
6.9. La dcentralisation horizontale
La dcentralisation horizontale se caractrise par le transfert du contrle du

processus de dcision vers des membres de lorganisation se situant en dehors de
la ligne hirarchique. Ce transfert est souvent informel et rsulte du rle de
conseiller de certains membres de la technostructure.
On peut diffrencier le transfert de pouvoir selon que la personne qui en bnficie

est plutt un analyste, un expert, ou encore que les dcisions se prennent de faon
dmocratique sur la base dun consensus.
Lorsque lorganisation utilise des systmes de standardisation pour coordonner ses

activits, une partie du pouvoir se dplace naturellement vers les cadres dont la
mission est de concevoir ces systmes de standardisation, cest dire les
analystes de la technostructure. Si lon considre que la standardisation a pour
consquence de limiter les possibilits de prise de dcision au niveau du centre
oprationnel et des niveaux dencadrement le plus bas, on comprend que la
dcentralisation horizontale vers les analystes saccompagne dune centralisation
verticale du pouvoir. La standardisation comme mcanisme de coordination des

activits entrane une plus forte centralisation verticale et une dcentralisation

horizontale.
Lorsque les oprations ncessitent lintervention de nombreux experts, spcialistes

de domaines trs pointus, ces derniers acquirent un pouvoir informel important
dans lorganisation. Ce transfert de pouvoir sexplique par le rle des experts. Ce
sont eux qui ralisent les choix ou qui conseillent le sommet stratgique quant aux
solutions adopter. Ces experts sont situs dans des units trs spcialises des
fonctions de support ou de la technostructure.
La rpartition du pouvoir sur lensemble des membres de lorganisation, quel que

soit leur position et leur savoir donne naissance lorganisation dmocratique. Trs
peu dorganisations sont construites sur un tel mode de dcentralisation idal.
Pourtant au cours de lhistoire on a vu merg dans les organisations des
mouvements de dmocratie industrielle et des revendications des ouvriers pour le
droit la participation aux prises de dcision. Lautogestion devint une valeur
centrale dans les exigences syndicales.
7. Les configurations structurelles typiques
Compte tenu des facteurs de contingence et la mise en uvre des paramtres de

conception retenus on identifie quatre structures type :
1. lorganisation simple ou organisation entrepreneuriale
2. lorganisation fonctionnelle
a. la bureaucratie mcaniste
b. la bureaucratie professionnelle
3. la structure divisionnelle
4. ladhocratie.

7.1. Lorganisation entrepreneuriale
Structure : Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne

hirarchique peu dvelopps.
Principal mcanisme de coordination : Supervision directe. Activits ralises

autour du chef d'entreprise, qui exerce le
contrle personnellement travers la
supervision directe. Leadership trs fort,
parfois de type charismatique ou
autocritique. Organisation mallable aux
positions du leader
Partie cl de l'organisation : Sommet stratgique
Principaux paramtres de conception : Centralisation, Structure organique
Facteurs de contingence : Jeunesse, petite taille, petites

organisations, producteurs locaux dans
de crneaux protgs. systme
technique non sophistiqu,
environnement simple et dynamique,
peut tre hostile, ou trs fort besoin de
besoin de pouvoir de la direction,
structure dmode.

Stratgie : Cration, crise, retournement de

tendance. Processus souvent de type
visionnaire, en grande partie dlibre
mais mergente et flexible pour les
dtails.
Avantages et inconvnients : Rponse rapide, sens de la mission

mais vulnrable, limite danger de
dsquilibre de la stratgie et
loprationnel
7.2. Lorganisation fonctionnelle

La structure fonctionnelle = dcoupage des activits, rpartition et regroupement
par famille, par fonction. Exemple dune entreprise de production :
Figure : Structure fonctionnelle dune entreprise de production
7.2.1. L'organisation mcaniste

Structure : Bureaucratie centralise. Procdures formalises, travail spcialis,

division du travail pousse l'extrme, regroupements en units faits
gnralement par fonction, hirarchie importante.
La technostructure est la clef, elle est charge de standardiser les procds de

travail mais clairement spare de la ligne hirarchique (cette dernire tant elle-

mme hautement dveloppe). Fonctionnels de support logistique trs importants

pour rduire l'incertitude.
Principal mcanisme de coordination : Supervision directe. Activits ralises

autour du chef d'entreprise, qui exerce le
contrle personnellement travers la
supervision directe. Leadership trs fort,
parfois de type charismatique ou
autocritique. Organisation mallable aux
positions du leader
Partie cl de l'organisation : Technostructure.
Principaux paramtres de conception : Formalisation du comportement,

spcialisation horizontale et verticale du
travail, regroupement en units
gnralement fait par fonction, taille des
units leve, centralisation verticale,
dcentralisation horizontale limite,
planification de l'action.
Facteurs de contingence : Organisation ge, de grande taille,

systme technique rgulateur non
automatis, Structure dmode.
Environnement simple et stable. En

gnral, organisation de grande taille et
ge. Travail rationalis, rationalisation
du systme technique (mais non
automatisation).
Contrle externe forme de l'instrument.

Contrle interne peut donner la forme du

systme clos.
Structure commune dans la production

de biens et services de masse,
administration, les entreprises de
contrle et de scurit.
Stratgie : Ostensiblement : processus de

planification, en fait programmation
stratgique.
Rsistance aux changements
stratgiques, ncessite de revtir la
forme d'une organisation innovatrice
pour se revitaliser ou celle de
l'organisation entrepreneuriale en cas de
besoin de redressement.
En consquence, changement quantique
des modes d'action.
Longues priodes de stabilit
interrompues par de violentes crises de
rvolution stratgique.
Avantages et inconvnients : Efficace, sre, prcise, cohrente, Mais

l'obsession du contrle peut mener
Des problmes humains dans le
centre oprationnel qui mne :
Des problmes de coordination
dans le centre administratif qui
mne :
Des problmes d'adaptation au
niveau du sommet stratgique.

7.2.2. La bureaucratie professionnelle
Structure : Bureaucratique bien que dcentralise,

dpendante de la formation de standards de
qualification de bon nombre de ses oprateurs
professionnels.
Clef de fonctionnement : cration de systmes

de classement l'intrieur desquels les
professionnels peuvent travailler de faon
autonome, en tant sujets au contrle de la
profession.
Technostructure et ligne hirarchique d'un

niveau moyen minimum, ce qui signifie un
champ de contrle particulirement large sur
le travail par le professionnel lui-mme,
support logistique important, plus semblable a
la configuration mcaniste, pour apporter un
soutien aux professionnels
Principal mcanisme de coordination : Standardisation des qualifications.
Partie cl de l'organisation : Centre oprationnel.
Principaux paramtres de conception : Formation, spcialisation horizontale du

travail, dcentralisation horizontale et

verticale
Facteurs de contingence : Environnement complexe et stable,

systme, technique non sophistiqu,
Complexe et cependant stable, Systme
technique simple, bien souvent mais pas
ncessairement, secteur de services.
Configuration structurelle la mode
Stratgie : Plusieurs stratgies largement

fragmentes mais obligation, galement,
d'une certaine cohsion. La plupart sont
adoptes par un jugement professionnel
et un choix collectif (collgialit et
politique), certaines par une autorisation
administrative. La stratgie d'ensemble
est trs stable mais, en dtail elle se
rvle continuellement changeante
Avantages et inconvnients : Problmes de coordination entre les

diffrents classements, de mauvais
emploi des disponibilits
professionnelles, de rpugnance
innover.
Rponses publiques ces problmes,
souvent dysfonctionnelles (type
organisation mcaniste).
La syndicalisation exacerbe ces
problmes.



7.3. La structure divisionnalise ou structure divisionnelle
Lentreprise est structure en divisions charges dun domaine dactivit souvent

dfini par une feuille de produits dune certaine nature technique et ayant une
certaine clientle ou des rseaux de distribution propres.
Lorganisation peut galement tre fonde sur des critres de localisation

gographique, de march ou de clientle. Dans cette configuration, chacune des
composantes de lentreprise, chacune des divisions dispose de ressources propres
gres avec une certaine marge de manuvre, agissant quasiment comme des
filiales, des entits dont laction value sur les rsultats obtenus, les DG se
contentant de dfinir les objectifs et les stratgies primaires. A signaler que des
cellules de structures fonctionnelles existent au niveau du sige pour ses besoins
propres.
Figure : Structure divisionnelle

Structure Divisions fondes sur le march, couples de faon

trs souple sous le contrle du centre administratif
du sige.

Marchs diversifis, particulirement en ce qui

concerne les produits et les services (par opposition
aux clients et aux rgions) ; les sous-produits et les
produits lis encouragent des formes intermdiaires,
la diversification du conglomrat tant la forme le
plus pure de cette configuration.
Tendance crer des structures de type

configuration mcaniste dans les

divisions, comme instrument du

sige (mais tendance de l'ensemble au
systme clos).
Les divisions sont autonomes dans la
conduite de leurs activits (ce qui
implique une dcentralisation limite en
faveur des directeurs de division) mais
soumises au systme de contrle des
performances qui entrane la
standardisation des rsultats.
Principal mcanisme de coordination : Standardisation des rsultats
Partie cl de l'organisation : Ligne hirarchique
Principaux paramtres de conception : Regroupement des units sur la base

des marchs, systmes de contrle des
performances, dcentralisation verticale
limite.
Facteurs de contingence : Marchs diversifis (particulirement en

ce qui concerne les produits ou les
services), organisation ge, de grande
taille, besoin de pouvoir
des cadres, structure la mode.




Structure typique des organisations de

grande taille, et des plus anciennes, trs
courantes dans le monde des affaires
mais en dveloppement dans d'autres
sphres comme les administrations ou
autres services publics (exemple des
grandes universits).
Stratgie : Le sige dfinit la stratgie du groupe

sous la forme de la gestion d'un
portefeuille d'affaires, les divisions
dfinissent leurs propres stratgies.
Avantages et inconvnients : Solution certains problmes des

structures fonctionnelles (mcanistes)
intgres (rpartissent le risque, capital
mobile, addition ou suppression des
activits etc.),
Mais la diversification du conglomrat
rend coteuse et dcourage l'innovation ;
une amlioration du fonctionnement du
march des capitaux et des conseils
d'administration peut faire que des
entreprises indpendantes soient plus
rentables que des divisions.
Le systme de contrle des
performances risque de conduire
l'organisation un comportement
social insensible ou irresponsable.
Malgr sa tendance au dveloppement
dans les services publics, le danger est
encore plus grand du fait notamment de
l'impossibilit de mesurer beaucoup des

objectifs sociaux.
7.4. Ladhocratie
Structure Adhocratie fluide, organique,

dcentralisation limite.
Experts fonctionnels rpartis en des quipes

pluridisciplinaires de spcialistes de fonctions
de support logistique, d'oprateurs et de
managers pour raliser des projets
innovateurs.
Deux types de base :

l'adhocratie oprationnelle pour travaux
sur contrats de projets ;
l'adhocratie administrative pour travaux sur
ses propres projets ; cette dernire se
rencontre souvent avec un centre oprationnel
tronqu ou automatis.

Principal mcanisme de coordination : Coordination par ajustement mutuel, par

personnel de liaison, des managers
intgrateurs et une structure matricielle.

Partie cl de l'organisation : Fonctions de support (dans l'Adhocratie

Administrative; de concert avec le centre
oprationnel dans l'Adhocratie
Oprationnelle).
Principaux paramtres de conception : Mcanismes de liaison, structure

organique, dcentralisation slective,
spcialisation horizontale du travail,
formation, regroupement des units
concurremment sur la base des fonctions
et des marchs.
Facteurs de contingence : Environnement complexe, dynamique

(parfois disparate),
Organisation jeune (surtout pour
l'Adhocratie Oprationnelle), systme
technique sophistiqu et souvent
automatis (dans l'Adhocratie
Administrative), structure la mode.
Frquente dans tes industries jeunes.
Typiquement jeune du fait des pressions
bureaucratiques qui apparaissent avec
l'ge.
Environnement complexe et dynamique,
comprenant les technologies de pointe,
les changements frquents de produits
(dus une concurrence svre), les
projets mastodontes temporaires.
Stratgie : Essentiellement base d'apprentissage

ou de processus de type grassroots .
Principalement mergente, elle volue
travers une grande diversit de

processus partant de la base vers le

sommet, elle est mise en forme par le
management plutt qu'initie directement
par ce dernier.
Cycles caractristiques de convergence et
de divergence sur des objectifs
stratgiques.
Avantages et inconvnients : Combine plus de dmocratie avec moins

de bureaucratie, elle est ainsi une
structure la mode.
Trs efficace pour l'innovation (une
configuration extraordinaire),
mais :
L'efficacit est atteinte au prix de
l'inefficience.
Egalement, problmes humains
provenant de l'ambigut et des dangers
d'une transition inadquate vers une
autre configuration.

CHAPITRE 4 :
ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
La prise de dcision est un processus impliquant un certain nombre dacteurs et

des relations entre ces acteurs formant ainsi un systme. Cest galement un
processus li lexercice du management en vue dapporter des changements. Les
tudiants, lissue de cette squence, connatront des modles de prise de dcision
et identifieront les acteurs sociaux agissant et interagissant dans ce systme.
1. La notion de la dcision
Ce qu'on entend par dcision dans la plupart des disciplines) concerne des
phnomnes trs distincts. Pour la plupart des coles rationalistes analytiques, la
dcision est dfinie comme un choix entre plusieurs alternatives. Pour d'autres, la
dcision concerne aussi le processus de slection de buts et d'alternatives. Les
approches cognitives finalement traitent la dcision comme le rsultat d'un
processus global de rsolution de problme.
La modlisation qui dsire savoir comment un dcideur (individuel et collectif) prend

une dcision doit s'intresser la faon dont le dcideur modlise le monde et
au savoir faire subjectif et intersubjectif qui permet de traiter cette information.
Pour beaucoup de chercheurs, une dcision n'est qu'un choix, o comme le dit
Castles : A decision is a conscious choice between at least two possible courses of
action
Chez d'autres, un peu moins extrmistes, on retrouve la notion de processus dj
rencontre dans le concept de la rsolution de problmes en science cognitive. On
introduit donc le temps et le changement en plus des choix. Scott par exemple
attribue tout processus de prise de dcision les lments linaires suivants :
1- Un processus de recherche pour dcouvrir des buts
2- La formulation d'objectifs exacts
3- La slection d'alternatives (stratgiques) pour accomplir ces objectifs
4- Lvaluation des rsultats

Tout chercheur ayant quelque exprience de la recherche empirique applique

partagerait l'avis que cette liste d'lments ne reflte que partiellement la ralit. Le
processus de la dcision ne conduit pas linairement de la slection des buts la
"conclusion". Comme le notent par exemple Pressman et Wildavski ou Bardach,
lebuts d'une dcision ne seront souvent "dcouverts" que durant le processus
mme de la mise en uvre de la dcision.
Des schmas de ce type 'mme les plus labors' refltent une vision biaise par le
plan normatif. En effet, les recherches empiriques sur les prises de dcisions
politiques complexes montrent qu'aucune de ces tapes ne peut tre effectue d'une
faon optimale et un moment prcis de la dcision. Toutefois, on doit attribuer
une certaine valeur heuristique cette dmarche simple, car il est vrai qu'un acteur
(collectif ou individuel) est concern par ces quatre lments de dcision. Dans
certains cas, un tel schma linaire peut suffire dcrire une dcision.
Ces coles rductionnistes postulent galement que la dcision est un phnomne

interne une agence de dcision. Une dcision est le rsultat de l'interaction entre
beaucoup de facteurs et le processus lui-mme possde une organisation logique
impose non seulement par la structure "normative" du principe de la dcision
(programme linaire) mais galement par des processus d'affinement et de
rorganisation induits par l'interaction avec l'environnement et la "mmoire" du
dcideur.
Notre perspective dans le cadre de ce cours sera systmique et cognitive : une

dcision est un processus complexe dont les "donnes" sont instables et dpendent
galement de l'interaction du dcideur avec son environnement. La notion de
dcideur isol est inutilisable dans la plupart des cas. Ainsi, un modle de dcideur
devrait contenir galement un modle de l'environnement, mme si ce dernier n'est
pas sophistiqu.
La perception du dcideur en science politique ne dpend pas uniquement
d'orientations thoriques fondamentales.
Les modles du dcideur sont galement inspirs par le type du dcideur
analys.
Ainsi par exemple, certains spcialistes en sciences administratives ont tendance

voir le dcideur comme un lment qui cherche maximiser son "profit" par rapport
l'organisation (Allison), d'autres le voient comme "suiveur de rgles
administratives" (Crecine). Dans les relations internationales, grce l'importance
relative des individus, on s'intresse davantage aux lments politiques et
idologiques de la perception qui prcde l'action (George et Holsti ) ou encore la
nature conflictuelle des choix (Brams , Rappoport ). D'autres encore vacuent
presque le dcideur de la dcision et se concentrent sur son environnement
(Meadows) ou sur les facteurs qui influencent la dcision (Steinbrunner). Ce
phnomne n'est gure surprenant. Les tches cognitives ne sont pas du tout
les mmes pour les diffrents types de situations de dcision. En outre, on peut
tudier la dcision diffrents niveaux d'abstraction et sous des angles diffrents.
Revenons sur les tapes de la dcision (qui ont donc une signification plutt logique
que temporelle). Celles qui sont les plus souvent cites par les auteurs non
rductionnistes sont (1) la perception, (2) la prparation, (3) la dcision et (4)
l'excution. Leurs opinions sur l'importance de ces processus varient normment.
Cette varit de vues et de paradigmes s'explique en partie par le type de dcisions
auquel ils s'intressent Les lments ontologiques (cf. Klaus) l'aide desquels on
pourrait dfinir des types de dcision illustrent la richesse de ce concept.
Ce sont :
1. Objet de la dcision: but, "programme", opration, instrument, ....
2. Organe de dcision: organisation, groupe, individu, .....
3. Type de prise de dcision: routine, cratif, application d'un programme, .....
4. Porte de la dcision: stratgique, tactique, oprationnelle, ...
5. Contrle des lments de la dcision: bonne, moyenne, .....
Nous constatons que la diffrence structurelle entre certains types de dcision peut
tre trs grande. Cela explique en partie la divergence des paradigmes en ce
qui concerne la dfinition de ce qu'est une dcision et de ce qu'un dcideur sait
faire.
Un grand nombre de ces thories de la dcision, notamment la "decision
theory" (Raiffa ) ne concerne pas le phnomne global de la dcision mais peut
tre utile pour un type de dcision bien prcis. Ces thories peuvent nous fournir
encore des lments importants pour une approche plus gnrale de l'tude du

dcideur politique.
Certaines thories de la dcision ont t fortement influences par le phnomne de
la socit post industrielle. Les agences de dcision politique ont aujourd'hui
un problme de taille et d'tendue. Leur problme le plus important est celui
de l' "effectivit", c'est--dire la capacit de runir l'information permettant de
prendre de bonnes dcisions dans un environnement trs complexe avec la
contrainte supplmentaire de ne pas tomber dans des piges anti-
dmocratiques.
Exprim moins normativement : un dcideur politique moderne opre dans un

environnement de problmes trs complexe et mal structur et il doit intgrer
beaucoup de demandes intra' et extra-organisationnelles et toutes les "logiques" qui
leur sont attaches. La perception croissante de la complexit dcisionnelle a
focalis la recherche sur la dfinition du problme, des processus de rsolution
de problme et de la mise en uvre. Le choix lui-mme est maintenant
envisag comme lment rptitif dans un processus de traitement d'information
mettant en interaction des individus avec une organisation.
2. Le dcideur
Le dcideur humain est un organisme ancr dans un environnement : c'est un
acteur social. Il doit tre dcrit et trait comme un systme ouvert qui, activement,
saisit de l'information, qui la traite et qui agit. Il possde une certaine indpendance
cognitive: il est "quifinal" (il peut atteindre le mme but avec des moyens
diffrents) et il est auto-organisateur. Dcider veut dire agir. Une action, dans
le cas idal, possde une finalit, elle est consciente, planifie et voulue. Un tel
idal type doit tre distingu du "pur comportement" qui n'est que raction.
L'action du dcideur se trouve quelque part entre ces deux extrmes, mais plus
prs de l'action "idale".
La dcision, mme simple, fait partie d'une action. Dans un sens troit seulement,
elle se ramne un choix. Dans un sens plus gnral, la dcision implique des
oprations cognitives: la perception initiale du problme, la formulation de buts,
leur dfinition pas pas, leur transformation et leur rduction par des processus de
rsolution de problmes (y compris le choix) jusqu' ce qu'une solution soit trouve.
La solution peut tre dfinie comme plan d'action excuter partiellement par

l'acteur et partiellement par l'environnement. L'action sociale est toujours situe.

Les dcisions-actions complexes dans des environnements actifs et complexes
comme le monde politique ont une structure qui ne se limite pas l'enchanement
des quelques lments cits, elle se constitue partir de multiples dcisions
subordonnes.
La dcision est un produit de "fonctions" internes et externes. Pour le psychologue,
elle est le produit d'un problme (tel qu'il est peru par le dcideur) et de la nature
du dcideur. Cette perspective isole trop le dcideur de son environnement cognitif
externe. Pour le sociologue ou le politologue cognitiviste, la dcision implique des
processus cognitifs, des requtes de communication et des facteurs sociaux
internaliss. Le processus de dcision interne est le fruit d'une multitude de
structures de connaissances interagissantes, actives et passives, pistmiques et
heuristiques.
On distingue entre la dcision-processus, la dcision simple et la dcision complexe

(ou les dcisions au sens propre), et finalement la dcision-choix. En ignorant un
peu le principe d' "ouverture" de la dcision sociale, on dfinit ces trois catgories de
la faon suivante:
La dcision-processus possde comme point de dpart la perception floue

d'un problme. Ensuite interviennent des dcisions simples ou d'autres
oprations cognitives qui aboutissent parfois des excutions de plans, la
dfinition de buts, ou parfois la redfinition du problme. Elle aboutit une
valuation des rsultats.
La dcision complexe commence par un problme flou qui appelle tre
prciser et factoriser en sous-problmes abordables. Elle aboutit galement
une valuation des rsultats.
La dcision simple a comme point de dpart un problme bien formul,
un ensemble d'activits de rsolution de problme et aboutit l'laboration
d'un plan.
La dcision-choix possde comme point de dpart un ensemble
d'alternatives (d'action) et aboutit un choix (d'action).
Ces quatre types de dcision peuvent apparatre rcursivement les unes dans

les autres. En rgle gnrale, en politique, les dcisions simples font toujours
partie d'une dcision-processus, et les dcisions-choix font partie de dcisions
simples.
Donc, priori, une dcision en politique est lie un processus.
Dans le monde empirique, la prise de dcision et mme le simple choix entre
plusieurs alternatives impliquent toujours un traitement d'information en plusieurs
tapes. Ce qui est donc intressant, c'est de savoir comment une personne arrive
une dcision et non pas pourquoi, car on peut toujours justifier rationnellement
une dcision en inventant un problme de choix a posteriori. Le "pourquoi" est une
consquence du "comment" et non inversement.
Les tapes de la dcision que nous allons prsenter ne sont pas des tapes
causales et temporelles strictes. Ces modles dcrivent en termes rationnels la
prise d'une dcision, mais ne reprsentent pas une ralit psychologique prcise. Il
existe trois raisons principales pour cela : (1) seuls des problmes ferms (comme
un problme arithmtique) peuvent tre dfinis en termes d'tat non dsir
transformer en tat de but l'aide d'un certain nombre d'oprateurs connus.
Beaucoup de problmes en politique sont mal dfinis. L'tat actuel du problme et le

but atteindre sont souvent mal connus et doivent tre labors dans un dur
labeur. Un dcideur politique doit s'occuper de plusieurs problmes la fois.
Ces problmes ont une interdpendance qui peut tre forte, par exemple, ils
peuvent affecter des buts communs. Aussi, mme si un problme est attaqu
d'une faon isole, il n'est jamais peru totalement en dehors du contexte. Sa
perception, la dfinition de buts, les moyens d'actions envisags etc. sont
affects par cet effet "rseau". Dans de nombreux problmes, les solutions ne sont
pas trouves par des moyens clairs et transparents, mais par des processus de
raisonnement (individuels ou institutionnels) associatifs comme l'analogie.
3. Les "tapes" de la dcision

La dcision est un processus de rsolution de problme qui met en uvre des
connaissances de nature trs varie.
La dcision correspond la classe de "problme relativement bien dfini" que l'on
retrouve dans la littrature de la science cognitive qui s'inspire des travaux de

Drner et de Simon).
Un problme existe, si :
Le dcideur peroit un tat interne ou externe non dsir A.
L'tat de dpart A non dsir doit tre transform dans un tat de but B.
Le dcideur ne sait pas au dpart, comment parcourir le "chemin" qui va du point
de dpart A vers le point de solution B.
Prendre ce type de dcision simple quivaut en termes de psychologie cognitive

rsoudre un problme bien structur en appliquant des oprateurs cognitifs
un "espace de problme". Etant donn, que mme les dcisions simples ne
possdent ni problme ni but bien dfini, il convient d'largir cette dfinition de
"problme" en une recette d'action (dcision complexe) :
1) Le dcideur doit transformer la perception peu prcise du problme en

problme plus prcis et mieux structur.
2) Les buts de la dcision doivent tre prciss.
3) Le problme doit tre transform en sous-problmes abordables.
4) Chaque sous-problme peut tre rsum par un but atteindre. Pour chaque
sous-but il s'agit de trouver des heuristiques (oprateurs) qui permettent
de le rsoudre.
5) La poursuite des sous-buts doit tre coordonne stratgiquement. Il s'agit
aussi de rsoudre des conflits entre sous-buts.
6) Une fois que tous les sous-buts ont t atteints, il faut valuer si le but
gnral a t atteint.
Ces points nous rapprochent de la dcision-processus plus frquente en politique,

la diffrence est que le processus de rsolution d'un problme n'est que trs
rarement une affaire aussi bien structure. Comme on l'a dj fait remarquer,
ces tapes de la dcision forment une suite suggestive plutt qu'une suite
causale et temporelle.
Il faut donc interprter ces tapes de la dcision comme un ensemble de processus
cognitifs impliqus dans une dcision. Ils peuvent exister en parallle et sont en

interaction. Seulement, leur importance relative varie beaucoup pendant le

droulement de la dcision.
Nous proposons donc d'tudier la dcision plutt comme une fonction de
connaissances intervenues que comme le droulement squentiel de N tapes de
dcision.
Examinons de plus prs quelques uns de ces processus qui impliquent des
connaissances de rsolution de problme :
(a) La dfinition du problme

Au premier stade, le dcideur peroit un problme. Ce problme doit tre
exprim dans des termes plus prcis. Le dcideur rassemble autant d'informations
que ncessaires pour prendre sa dcision. Ce qui est ncessaire est dfini par
plusieurs facteurs, entre autres par les exigences du problme et par les
ressources que les agents peuvent investir. Une partie importante de cette
information est fournie par l'environnement. A l'aide de mdia varis, le dcideur se
renseigne sur le problme rsoudre. Lui-mme ou d'autres agents donnent au
dcideur une dfinition (parfois cohrente, parfois non) de la situation. Trs
souvent, le dcideur identifie au mme moment les buts atteindre la fin du
processus. Une autre source importante pour la dfinition du problme est la
mmoire smantique et pistmique du dcideur. Tout ce qu'il peroit l'est en
fonction de connaissances dj existantes.
Ainsi on comprend dj pourquoi le stade suivant (dfinition de buts) est trs li
celui de la dfinition du problme.
(b) Dfinition et utilisation de buts

Les buts ont des fonctions multiples la fois au niveau du comportement
gnral (survie) et au niveau instrumental (planification des actions). Par
rapport aux activits du dcideur politique, nous pouvons distinguer plusieurs
classes de buts.
Il existe des buts de trs longue dure, voire permanents. Ceux-ci sont souvent lis
au bien-tre du dcideur et n'ont pas forcment un rapport trs direct avec le
problme qu'il doit rsoudre. Toutefois, leur rle est crucial. Quand, par

exemple, un fonctionnaire doit prendre une dcision dlicate, il pense aussi aux
implications qu'a sa dcision sur lui et son organisation. Ou encore, lorsqu'il
y a une pression "de la rue" pour rsoudre un problme peru, le politicien ne
peroit peut-tre pas lui-mme le phnomne en tant que problme, mais il a
concrtement le problme d'avoir un problme sur les bras. Autrement dit, le but
de prservation (politique) est activ, car une non-rponse l'environnement est
potentiellement menaante.
Un deuxime ensemble important de buts long terme est li la fonction du
dcideur. Plus sa position politique est leve, plus il a des buts gnraux de
maintien ou de poursuite de quelque chose qui concernent son environnement.
Cognitivement parlant, ces buts restent souvent dans un tat semi-actif. Ils
sont scruts priodiquement ou alors activs par un stimulus venant de
l'environnement.
Lorsqu'un problme apparat, plusieurs de ces buts peuvent "s'activer". Ils sont
souvent lis entre eux, parfois de faon conflictuelle. (Par exemple, l'Etat doit fournir
des bonnes prestations mais il doit limiter ses dpenses). Ces deux classes de buts
(maintien du dcideur, buts de l'environnement lis sa fonction) peuvent tre
exceptionnellement cres lors d'un processus de dcision, mais le plus souvent ils
sont seulement activs, identifis, poursuivis ou lgrement modifis. Nous les
appelons buts universaux ou centraux. Ces buts sont organiss dans un rseau
relativement stable ayant des relations hirarchiques (but, sous-but) et des
relations de priorit (importance relative). Sans tre logiquement cohrent, ce rseau
joue un rle important dans toute activit du dcideur.
Les buts qui concernent plus spcifiquement la finalit d'une dcision seront
appels buts gnraux de la dcision ou simplement objectifs de la dcision.
Dans les thories de choix traditionnels (par exemple la thorie des jeux discute
plus haut), on prsuppose que ces buts sont connus par le dcideur et qu'ils sont
bien dfinis. Les tudes de politique publique et de politique trangre ont montr
que ce n'est pas le cas en rgle gnrale. Ces buts gnraux de la dcision ne sont
obtenus qu'aprs un long processus. Souvent, ils restent mal dfinis, voire
contradictoires.
Ces objectifs de dcision sont toujours en interaction avec les buts universaux et
parfois sont engendrs par ces derniers.

Au dbut du processus de dcision, il faut faire une analyse de la situation comme

nous l'avons vu et une analyse de buts qui tienne compte des buts universaux
concerns. La plupart des buts gnraux de la dcision sont dfinis dans les
termes suivants: il existe une situation B dans laquelle la situation A actuelle
doit tre transforme. Ceci ne signifie pas que la dfinition du problme et les
buts atteindre soient compltement identiques au fond. Le but doit tenir
compte du ncessaire et du possible. Par exemple, le chmage est un problme
pour certains dans nos socits, mais cela ne signifie pas que la socit devrait
avoir pour but le plein emploi. Trop de chmage est un problme pour la socit,
mais il est parfois trop coteux de le rduire un niveau plus acceptable.
Une troisime catgorie de buts intervenant dans le processus de la dcision fait
partie de cette dcision, elle possde un rle instrumental la poursuite de la
dcision. Nous allons les discuter ci-dessous.
(c) La rsolution du problme

Rsoudre un problme identifi signifie plusieurs choses. Au problme
rsoudre, on associe au moins un but atteindre. En politique, atteindre ce
but implique souvent atteindre plusieurs sous-buts en parallle. Ces sous-buts
peuvent tre dcomposs leur tour. Ce processus est appel factorisation car
chaque sous-but reflte un problme partiel rsoudre. Grce des
connaissances stratgiques, le dcideur essaie de diviser un problme en des
units plus rduites qui respectent un ordre hirarchique, temporel et causal. Une
fois cette factorisation accomplie, il s'agit de coordonner et de contrler la
poursuite des sous-buts et de rgler d'ventuels conflits. Cette dcomposition du
problme en sous-buts (ou sous-problmes selon un autre point de vue) ne
reprsente que le niveau suprieur des oprations. La ralisation de sous-buts met
en uvre des connaissances multiples, telles que l'application d'instruments
de pilotage (comme des instruments juridiques) ou l'allocation de
ressources. Au plan cognitif, il s'agit d'laborer, ou de retrouver et d'adapter, des
plans que l'on peut excuter. Nous reviendrons plus tard sur ce point.
(d) L'valuation
Vers la fin d'une dcision-processus, le dcideur value l'effet des mesures

(dcisions) prises par rapport au but rsoudre. Il teste si les actions ont eu l'effet
voulu. En fonction des rsultats, certains processus de rsolution de problme
doivent tre rpts et modifis, jusqu' ce que le sous-but concern ait t atteint
de faon satisfaisante. En politique, cette valuation se fait souvent d'une
faon informelle. S'il existe parfois un contrle dtaill des effets voulus, il
manque en rgle gnrale une analyse de l'impact global d'une action politique.
Un tel impact entre seulement dans l'valuation lorsqu'un but universel a t
"rveill" dans le cours du processus complet de la dcision.
(e) Le processus complet de dcision
L'organisation globale d'une dcision-processus (donc de la dcision qui inclut

les stades cits ci-dessus) est le rsultat de l'interaction de plusieurs couches de
"processus". Il existe une ou plusieurs stratgies gnrales de la dcision ou de
rsolution de problme. Ces stratgies ne sont pas des "programmes" fixes, mais
des heuristiques qui organisent et qui contrlent le processus. Certaines
connaissances s'activent peut-tre comme des "dmons" (c'est--dire quand c'est
ncessaire), mais d'autres sont mobilises de faon "top-down" ou "goal-driven").
Ainsi, il ne faut pas confondre la description d'un processus de dcision avec le
savoir qui est impliqu dans sa gnration.
Jusqu' prsent, nous avons trait la dcision comme un processus qui a

comme point de dpart un problme et comme fin une sorte de solution.

CHAPITRE 5 :
POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS
Le pouvoir local fait partie du pouvoir politique, bien quil nait pas toujours les
mmes fonctions, ni des objectifs identiques. Individuellement, chaque acteur dun
systme possde un pouvoir dinfluence. Au niveau de lorganisation, il existe des
zones dincertitude permettant dexercer cette influence. Chaque relation est
considre comme un pouvoir en soi dans la mesure o, lors dun change,
chacun cherche agir sur lautre en fonction de ses buts propres. Les
participants, lissue du cours, connatront les environnements o lacteur peut
exercer un pouvoir et le type de relation entre certains acteurs.
1. Le pouvoir
Poser le problme du pouvoir comme le problme central d'une organisation (et
non plus les besoins ou les motivations) est une petite rvolution dans l'univers
des reprsentations de l'entreprise, Longtemps, en effet, celle-ci a t montre, en
particulier par ceux qui y possdaient une responsabilit, comme un ensemble qui
ne fonctionnait que sur un consensus. On voulait y voir l'image harmonieuse de
membres d'une collectivit solidaire unissant leurs efforts pour lutter dans un
univers dur, hostile, impitoyable et finissant par triompher grce leur union.
Dans cette reprsentation idyllique, un peu "image d'Epinal", de l'entreprise, le jeu
du pouvoir, les rivalits internes taient passes pudiquement sous silence ou
ignors.
Sans nier la ncessit d'une unit, force est de reconnatre que les choses ne se
passent pas d'une manire aussi harmonieuse, La vie quotidienne de toute
organisation est constitue de conflits de pouvoir. Ceux-ci ne sont pas lis
seulement des ambitions personnelles, et, par principe, l'analyse stratgique
s'interdit de porter des jugements moraux. On constate que des individus et des
groupes, diffrents de par leur formation et leur fonction, ont des objectifs qui ne
concident jamais exactement. Chacun a sa vision des moyens ncessaires pour

assurer le fonctionnement de l'ensemble. Cette vision diffrente entrane des

stratgies pas toujours concordantes. Il y a conflit de pouvoir. Et ce conflit entrane
son tour le besoin d'un pouvoir rgulateur de ces conflits, Double ncessit d'un
pouvoir.
On illustre facilement ce fait par le constat suivant. Chaque grande fonction de

l'entreprise est occupe par des personnes qui ont reu une formation diffrente et
dont les objectifs sont en partie contradictoires. L'opposition entre l, objectif de la
production sortir un produit de srie, donc le plus homogne possible et l'objectif du
commercial adapter chaque produit au got du client, donc avoir des produits
diversifis est proverbiale. On rapporte ce propos la phrase d'Henry Ford
ses agents commerciaux :"Demandez-moi n'importe quelle couleur de voiture,
pourvu qu'elle soit noire."Toute analyse un peu approfondie d'entreprise rvle le
mme type de phnomnes. On y rencontre des conflits entre services qui
prennent la forme de conflits de pouvoir : chacun cherche influencer en faveur de
la solution qui a sa prfrence Ces conflits devront tre arbitrs par l'quipe de
direction ou le dirigeant, jouant ainsi un second jeu de pouvoir.
2. Dfinition du pouvoir
Ces exemples vont nous permettre de donner du pouvoir une premire dfinition
trs gnrale : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes d'agir
sur d'autres individus ou groupes.
Cette dfinition a l'intrt de mettre l'accent sur le caractre relationnel du pouvoir.

C'est dire que celui-ci se prsente comme une relation et non comme un attribut. Un
attribut se dfinit comme "ce qui est propre, appartient particulirement un tre,
une chose", selon le Petit Robert qui donne comme exemple : "le droit de
grce tait un des attributs du droit divin". Cet attribut se dfinissait
indpendamment de son exercice, en soi pourrait-on dire. Le dfinir comme une
relation, c'est mettre l'accent sur le fait que le roi, se voyant reconnatre ou
exerant concrtement ce droit, est en relation avec ses sujets, objets potentiels
ou en actes de ce droit. Avant mme de gracier concrtement tel ou tel condamn,
la possession du droit de grce cre une relation particulire entre le roi et ses

sujets, La critique violente de l'arbitraire royal portera, entre autres, sur la

possession de ce droit, que les rvolutionnaires tenteront de dfinir comme une
relation entre le peuple souverain et le pouvoir auquel ce dernier peut dlguer
momentanment certains droits.
L'ide de relation va au-del de la dlgation, Elle inclut l'ide de rciprocit, Celui

qui dtient le pouvoir le suprieur peut contraindre un infrieur agir, mais celui-ci
peut excuter cette action de multiples manires. Il peut obir avec zle, ou en
tranant les pieds, mettre l'accent sur tel aspect de sa mission plutt que sur
tel autre, C'est un fait d'exprience courante de constater que tel subordonn
juge important tel aspect que son suprieur traite, au contraire, comme mineur.
Il va "fignoler" une production, un rapport, alors que le suprieur souhaiterait
que les choses aillent vite et que, dans ce cas, on produise plutt de la "grosse
cavalerie".
Si la pression du suprieur est alors plus forte, l'infrieur en profitera pour

demander des choses qui lui tiennent cur et qu'il rclame depuis longtemps
sans jamais arriver les obtenir : davantage de moyens, la possibilit d'un accs
tel service, la mutation d'un membre de son quipe et/ou un recrutement
nouveau, etc. La rciprocit inclut l'ide d'une pression possible de celui qui reoit
un ordre sur celui qui le donne. L'infrieur a mme intrt savoir quelle
importance est accorde par le suprieur l'excution de l'ordre en question. Plus
cette excution est un enjeu important pour le suprieur, plus l'infrieur pourra
tenter d'obtenir les avantages qu'il demande depuis longtemps. Il se dveloppe
ainsi toute une stratgie de la connaissance des enjeux des suprieurs permettant
aux infrieurs de mener leurs stratgies. Chacun essaie de savoir "ce qui est
important pour le chef", parce qu'il est pour lui indispensable de pouvoir dfinir
son comportement en consquence. Il aligne son objectif sur ceux du chef et
il peut alors faire pression de manire efficace.
Il ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la relation de
pouvoir reste une relation dsquilibre. Il est incontestable que le suprieur, sauf
cas exceptionnels, a davantage de ressources que l'infrieur. On pense ici non

seulement au pouvoir formel qui rsulte de sa position hirarchique, mais sa

meilleure matrise de l'information, son systme de relations, ses capacits
d'intervention, etc. Incontestablement, il possde davantage d'atouts.
On aboutit ainsi une premire dfinition du pouvoir : le pouvoir de A sur B est la
capacit de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n 'aurait pas fait sans
l'intervention de A. Cette dfinition a l'avantage de montrer clairement la
dpendance de B par rapport A et le fait que A dispose de ressources suprieures
celles de B. Mais elle ne met pas en lumire la rciprocit possible de B par
rapport A. Et si B ne veut pas faire ce que veut A, ou rclame explicitement ou
implicitement un prix trop lev pour excuter l'ordre ? Concrtement, les choses ne
se passent pas vraiment comme le laisse entendre cette dfinition, qui a un
aspect trop mcanique. Avant de donner un ordre tout suprieur s'assure ou a
intrt s'assurer que son ordre sera excut. Faute de quoi, il risque ou une
mauvaise excution ou un affrontement, contre lequel il doit chercher se garantir
au pralable. Faute de quoi il prend le risque d'une preuve de force qu'il faut
prvoir, l aussi.
On en arrive donc, pour la rendre plus proche des faits, modifier la dfinition du
pouvoir de la manire suivante : le pouvoir de A sur B est la capacit de A d'obtenir
que, dans sa relation avec B, les termes de l'change lui soient favorables.
Cette dfinition efface le caractre d'automatisme de la premire. I1 n'est jamais
vrai que le suprieur, par le seul fait qu'il soit suprieur, puisse obtenir ce qu'il veut.
Il doit prparer le terrain, manuvrer, avoir un comportement stratgique pour y
parvenir. Sa simple position hirarchique ne suffit pas.
3. Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit
Le but recherch par A est donc de parvenir faire faire B ce que lui, A, dsire.
Comment y parvient-il c'est--dire, en termes d'analyse stratgique, de quelles
ressources dispose-t-il ?
La premire, celle qui se prsente spontanment l'esprit, est la ressource de

la contrainte. Le suprieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte,

physiques, matriels, administratifs, etc. Dans une organisation, et lors des

situations les plus courantes, cette contrainte peut aller de l'exclusion et du
licenciement l'ordre intim sur un ton sans rplique, en passant par toute la
gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prvues ou imaginables. Cette
situation est celle o le suprieur utilise la force pour obtenir l'obissance. De
toute manire, "la rfrence, au moins hypothtique, la force est constitutive de
toute relation de pouvoir".
Il n'en rsulte pas que tout rapport de pouvoir puisse tre rduit un rapport de
forces. Cette expression est souvent utilise pour dcrire certaines relations dans
l'entreprise, comme par exemple celles, antagonistes, entre une direction et des
syndicalistes. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne
signifie pas que la seconde se limite au premier. Paradoxalement, l'expression
"rapport de forces" est employe alors que chacun des adversaires va recourir
d'autres moyens que la force pure pour aboutir ses fins. Elle l'est, souvent par
les syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste.
Son usage permet de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui
qu'emploie l'expression cherche la radicaliser. Parler de rapport de forces, c'est
pouvoir laisser entendre que l'or est dans une situation de lutte de classes. On
passe un vocabulaire de type militaire.
Or l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours
la force pure. Au contraire chacun va chercher renforcer ses ressources du ct
non violent avant d'arriver au stade ultime que reprsente l'usage de la force. Et la
ressource antithtique de la force est ta lgitimit. Celle-ci est, depuis Max
traditionnellement dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire
admettre ses dcisions. Elle se situe donc du ct du domin comme une adhsion
ou au moins un acquiescement. Celui qui veut s'opposer au pou voir doit
s'appuyer sur une lgitimit qu'il dnie au pouvoir. Un mouvement rvolutionnaire
ne peut prendre corps que dans la mesure o la lgitimit dont il se rclame
est suprieure, dans l'esprit des domins, celle du pouvoir en place.
Max a particulirement dvelopp l'analyse des sources de la lgitimit. On a

vu que, pour lui, le type de domination rationnelle est le seul qui permette
une socit du modle de la socit industrielle de se dvelopper. Non que ce
type de domination soit absolument nouveau. La rfrence une source de
domination rationnelle a toujours exist dans beaucoup de socits et l'organisation
des cits grecques ou celle de la Rpublique romaine en seraient de bons exemples.
Mais la socit industrielle a besoin de ce type l'exclusion des autres parce
qu'elle doit constamment lgitimer un modle de dveloppement qui se veut
rationnel. Elle ne fonctionne qu'en fondant sa lgitimit dans un modle de
dveloppement rationnel.
Bien qu'il soit toujours dtenteur de contrainte, le suprieur n'y recourra que
rarement. Dans beaucoup de situations, heureusement, il obtient obissance ses
ordres par sa seule autorit car il a su lgitimer l'exercice de son pouvoir.
L'autorit, qui n'est pas seulement une catgorie du pouvoir car elle peut exister
hors d'un statut de subordination, connote une relation de confiance. C'est le cas
lorsqu'une personne met un message que l'autre reoit et auquel elle obtempre
sans qu'il y ait subordination de l'une l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation
d'autorit si celui qui excute un ordre ou une mission le fait, non parce que
l'metteur dispose d'un pouvoir dans l'organisation, encore que cela puisse tre le
cas, mais parce qu'il a obtenu la confiance du rcepteur. Bien entendu, il est
souhaitable que pouvoir et autorit se recouvrent. Mais l'exprience quotidienne
prouve que ce n'est pas toujours le cas.
4. Les sources du pouvoir
Pour quelles raisons le suprieur obtient-il la confiance de ses subordonns ?

Pourquoi son pouvoir est-il reconnu lgitime ? Poser ces questions revient poser
celle de la source du pouvoir dans les organisations. Michel Crozier et Erhard
Friedberg en numrent quatre.
La premire, la plus immdiatement perceptible, est celle qui tient la
possession d'une comptence ou d'une spcialisation fonctionnelle
difficilement remplaable.

L'expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de

l'exprience du contexte qui lui permettent de rsoudre certains problmes
cruciaux pour l'organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la
ngociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses collgues. Du moment
que de son intervention dpend la bonne marche d'une activit, d'un secteur,
d'une fonction trs importante pour l'organisation, il pourra la ngocier comme
des avantages ou des privilges". Cette dfinition est apparemment claire et semble
se suffire elle-mme. Celui qui est capable de rsoudre certains problmes
cruciaux possde un certain pouvoir, sinon la ralit et la totalit du pouvoir.
Elmentaire, mon cher Watson. Elle renvoie cependant deux types de difficults.
La premire est de savoir ce que l'on entend par rsolution des problmes
cruciaux. Le nombre d'experts, trs comptents dans un domaine particulier mais
incapables de saisir les rpercussions de leur expertise sur l'ensemble des autres
domaines, est considrable. L'univers de l'entreprise est rempli de projets mort'
ns, ou, pire encore, qui ont mis longtemps mourir. Ces projets avaient t
pourtant mis au point par des experts comptents. S'il s'agit d'introduire un
systme d'informatique de gestion dans une entreprise, le spcialiste de ce systme
aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire que
celui qui commande l'expert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue
par l'ensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation
institutionnelle de pouvoir et faisant appel une nouvelle technologie aprs avoir
convaincu ses pairs de la ncessit de son introduction, fait appel un expert en lui
faisant sentir sa dpendance, celui-l renforce considrablement son pouvoir. Il
n'en est pas forcment de mme de l'expert proprement dit. L'expertise confre du
pouvoir si elle est lie une situation stable et reconnue dans l'organisation. Plus
que d'expertise, il convient donc de parler ici de comptence lie un statut stable
dans l'entreprise. De mme, le chef ne doit pas tre le plus comptent dans tous
les domaines. Il doit l'tre assez pour comprendre les langages, les objectifs et les
stratgies de ses subordonns et coordonner leur action. C'est l que rside sa
principale comptence.
La seconde question pose par l'expertise concerne l'adhsion du groupe aux

conclusions de l'expert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux

qui sont chargs de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront
lettre morte. On est au cur du problme de la rationalit webrienne et du
scientisme taylorien. L'idal de la domination rationnelle a tendance
s'incarner dans l'expertise, idal relay par le modle de division du travail
propos par Taylor. La "science", objet de la vnration de notre socit technique,
est lgitime par toute sorte d'institutions, dont l'cole et les spcialistes qu'elle
produit homme de science y parait comme celui que l'on ne peut contester. Or ses
checs sont lis cette intouchabilit du savoir "Puisqu'il est le plus comptent,
sa dcision ne peut qu'tre bonne. "Une dcision, en effet, n'a pas de sens
seulement en elle-mme, mais en liaison au groupe social auquel elle s'appliquera.
Le pouvoir de l'expert est toujours un pouvoir dangereux. Les groupes dans
l'entreprise le sentent bien qui le mettent en chec. Si elle est vidente, cette
source de pouvoir est donc fragile.
La deuxime source concrte du pouvoir dans les organisations rside dans

la matrise des relations avec l'environnement.
Parce qu'elle s'insre mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de
l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile d'insister sur
l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir
parce qu'elle permet de mieux matriser les incertitudes devant affecter
l'organisation. Celle-ci en effet reoit des ressources de son environnement avec
lequel elle change en permanence. La force de celui qui matrise les relations avec
l'environnement et les communique l'entreprise vient de ce qu'il dtient la
connaissance des rseaux la fois dans les deux domaines. C'est le fameux
"marginal scant" partie prenante dans plusieurs systmes d'action en relation les
uns avec les autres". Il peut, mieux que l'expert qui en est dmuni, utiliser ses
connaissances dans les deux milieux pour consolider et agrandir son pouvoir. Un
acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il a avec une autre
organisation des fins parfaitement stratgiques.
La troisime source de pouvoir est proche de cette dernire. Il s'agit

de la communication.
Rien n'est sans doute, plus difficile organiser qu'un bon rseau de
communications. Une dcision peut chouer non par la qualit de ceux qui l'ont
prpare mais parce que leurs informations taient pralablement insuffisantes ou
que la dcision a t mal transmise et donc l'excution inadquate. Tout individu a
besoin d'informations et il dpend pour elles de ceux qui les dtiennent. On
sait bien que des conseillers informant sens unique peuvent inflchir ou modifier
une politique. Rciproquement, celui qui reoit ces informations peut, son tour,
peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. La communication
d'informations a toujours une grande valeur stratgique.
Elle s'effectue donc en fonction des objectifs des individus et de ceux qu'ils
prtent leurs correspondants.
Dernire source de pouvoir rpertorie par nos auteurs : l'utilisation des

rgles organisationnelles.
Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une relation de
pouvoir qu'ils matrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser. Les
grandes organisations ont familiaris leurs membres et leurs utilisateurs l'ide
qu'on ne se dbrouille bien, et donc que l'on ne peut exercer une pression efficace,
que dans la mesure o les rgles sont connues. Cela apparat assez clair pour qu'il
n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut quand mme la peine de faire remarquer que
la multiplication des rgles n'a donc pas seulement comme rsultat de formaliser
et de prciser les rgles du jeu faisant exister par l mme d'autres rgles
informelles o se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps
ou le got de les tudier. Par exemple, les rgles d'avancement dans la fonction
publique ne servent pas seulement lutter contre l'arbitraire en limitant le
pouvoir des suprieurs ; elles servent ceux qui, dans le srail, les ont
apprises, vcues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent
moins.
Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes la matrise d'une zone

d'incertitude. Cette dernire est une condition d'existence du pouvoir.
L'analyse stratgique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du
fonctionnement rel des organisations. En s'aidant de l'analyse du pouvoir et
de celle des zones d'incertitude, en construisant les systmes et sous-systmes
d'action concrets, tout membre d'une organisation peut en comprendre le
fonctionnement et donc agir utilement sur lui. La pertinence de l'analyse
stratgique ne se dmontre pas en thorie, elle se prouve sur le terrain. Nous
pouvons personnellement tmoigner de cette utilit, parce que nous l'avons
prouve dans les entreprises et en ajoutant qu'elle se rvle surtout auprs de
ceux qui, quelque niveau qu'ils appartiennent possdent un certain pouvoir.
Le lieu le plus pertinent de l'analyse stratgique est celui des acteurs qui
peuvent jouer le jeu du pouvoir, de sa conqute et/ou de son largissement. A leur
niveau, les outils de l'analyse stratgique sont un excellent moyen de
comprendre leurs comportements et ceux qu'ils voient se drouler devant eux.
Ces trois concepts nous paraissent fondamentaux pour comprendre le

fonctionnement des organisations. Ils sont un point de passage oblig et il faudra
toujours y recourir. Il s'agit d'acquis non rversibles. Cependant, ils ne sont pas
mettre au mme niveau.
Le concept de pouvoir renvoie une dimension qui est toujours prsente dans tout
comportement l'intrieur d'une organisation. Toute action peut et doit donc se
mesurer l'enjeu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser chez les acteurs qui
y participent, et leurs ressources. Enjeux et ressources sont les dimensions
concrtes permettant d'tudier les jeux de pouvoir. De mme il faudra analyser de
prs les incertitudes auxquelles sont soumises les organisations. Le concept de
systme d'action concret se prte par contre, beaucoup mieux un reprage
pralable. Les jeux structurant les relations s'organisent autour des domaines
correspondant la structuration du groupe : l'affectif, le culturel et enfin celui de
l'identit.

CHAPITRE 6 :
LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE
1. Pouvoir et autorit
Dune manire trs gnrale, on peut dfinir le pouvoir comme une capacit
dinfluence sur autrui (nous reviendrons plus loin sur cette dfinition): le pouvoir
suppose donc toujours lexistence dune relation entre acteurs. Par contraste,
lautorit est un attribut : il sagit dun phnomne de croyance selon lequel
une lgitimit est accorde celui ou celle qui en bnficie ainsi quaux actions quil
ou elle entreprend.
On a longtemps considr que seule existait l'organisation officielle. Les tudes de

Hawthorne et de Barnard ont cependant montr qu'il y avait aussi, dans toute
organisation une vie informelle, lie au besoin de maintenir une identit,
l'adhsion des membres de l'organisation un ensemble plus vaste, etc.
Barnard opposait cette vie informelle la structure hirarchique de l'organisation
officielle. Depuis lors, on s'est rendu compte que la structure formelle peut
aussi bien se manifester par le rle de coordination entre dpartements jou par
certains experts, l'existence de communications latrales, etc. Auparavant,
l'informel tait associ l'ensemble des phnomnes qui n'avaient rien voir
avec la structure officielle de l'organisation; prsent, on y voit surtout les
relations de pouvoir.
Structures Conception classique Conception moderne

FORMELLE la ligne hirarchique la structure officielle
INFORMELLE le reste le pouvoir
En ralit, il s'agit d'une opposition factice : quand des relations de pouvoir sont
lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par consquent
formelles ou officielles. Mais elles engendrent ou stimulent leur tour des relations
conflictuelles informelles. Les structures formelles ou informelles se rpondent

donc et s'articulent sans cesse l'une l'autre, de manire minemment

dynamique. Il est totalement artificiel de figer le systme dans sa structure
formelle.
La distinction formel/informel n'est propose qu' des fins purement

analytiques mais il faut garder l'esprit l'interdpendance effective entre ces
deux types de structure. Convenons que la structure formelle renvoie l'existence
de rgles ou de prescriptions crites, qui constituent le cadre de l'action quotidienne
des membres de l'organisation.
2. Les flux de communication formelle
2.1. Systmes de flux formels
2.1.1. L'ORGANIGRAMME
L'organigramme est sans doute la premire chose qu'on prsente dans une firme
comme moyen de mieux la connatre. Il n'est qu'une reprsentation du flux
d'autorit qui permet de reprer la rpartition officielle des fonctions, avec les liens
de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonn qui et
qui travaille avec qui, dans quel dpartement. Il s'agit, la plupart du temps,
d'une reprsentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de
la complexit organisationnelle.
2.1.2. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS

Le flux de travail (work flow) est une autre manire d'aborder la structure formelle
de l'organisation. Il s'agit de la squence des travaux ncessaires pour qu'un input
devienne un output. Dans une acirie, le flux de travail se prsente de la manire
suivante :
minerai >acier>lamin
Dans un hpital, le flux de travail se prsente de la manire suivante :
Entre du patient>inscription>consultation>traitement ventuel >paiement

>sortie
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les
dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un
contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la
hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux
d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les
relations quotidiennes dans la vie des organisations.
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les
dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un
contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la
hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux
d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les
relations quotidiennes dans la vie des organisations.
L'analyse du flux de travail comporte deux tapes :
la description du travail effectuer et de la manire de le faire (qui fait

quoi, avec quel outil et quel moment?);
l'tude des rglementations en vigueur, particulirement dans le cadre
des structures bureaucratiques.
La premire phase suppose la description des postes de travail, mme situs des
niveaux trs hauts dans l'organisation, et non des fonctions (qui peuvent quant
elles tre exerces par diffrents services et plusieurs personnes): elle suppose une
analyse minutieuse des tches affectes chaque poste et pas seulement des
tches que les agents doivent accomplir selon les rgles crites en vigueur.
Mais cette description du poste de travail aboutit finalement au simple nonc

d'un ensemble de tches et est donc sociologiquement assez pauvre. C'est la raison
pour laquelle il semble plus intressant de recourir des notions comme celle de
rle et de statut, partir de la position occupe dans la division du travail et dans
un systme de communication. Attention: il ne s'agit pas de notions formellement

dfinies comme telles, mais plutt de concepts qui nous permettent d'apprhender
la ralit.
Le rle est un modle plus ou moins standardis de comportement. Au thtre,
sont tablis l'avance des personnages, ayant telle position sociale et uvrant
dans tel contexte dramatique. Chacun de ceux-ci reoit des rles assigns, s'en
saisit et les interprte. Le rle vcu est donc la manire dont les acteurs
interprtent les rgles de comportement qui leur sont donnes. Chaque individu
joue plusieurs rles selon le contexte dans lequel il se trouve : familial, civique,
professionnel, politique, etc.
Quant au statut, il ne s'agit pas d'une notion juridique. Dans la plupart des
organisations, le statut juridique n'est d'ailleurs pas clairement tabli, sauf peut
- tre dans les administrations publiques. Nous lentendrons comme, d'une part,
l'ensemble des droits, privilges et immunits dont jouit une personne ainsi que,
d'autre part, l'ensemble des devoirs, restrictions, limitations et prohibitions qui
gouvernent ses attitudes.
Dans une organisation, le statut est li la position hirarchique et la

comptence et peut tre plus ou moins formalis. A un extrme, le statut est trs
marqu : dans l'administration publique, l'Arme, l'Eglise, etc. Il se caractrise
alors par un apparat institutionnel avec crmonies d'intronisation, prestations de
serment, insignes et habits distinctifs, etc. A l'autre, il est trs peu marqu :
groupements coopratifs, etc.
Le statut garantit une certaine stabilit psychologique des personnes: grce lui,
tout n'est pas tout le temps remis en question. Il permet d'tablir plus ou moins
clairement o l'on se trouve, d'o vient la communication, etc. Certaines de
ses manifestations empchent cependant de mener bien des projets de
changement :
Ceux-ci risquent en effet de modifier le statut auquel les membres de l'organisation
sont attachs et qu'ils vont tenter de dfendre envers et contre tout.

2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de

rseaux
2.2.1. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES
Les communications hirarchiques ou descendantes (line) suivent, comme leur

nom lindique, la ligne hirarchique. Elles constituent la base des relations entre
un suprieur et ses subordonns, dans le cadre de la supervision directe (le
chef commande X, Y et Z).
Les communications hirarchiques reposent sur une cascade de dlgations, du

sommet aux oprateurs: en effet, le top management n'est pas en relation de
commandement directe vis--vis des excutants. Cette srie de dlgations
constitue le principe de la ligne hirarchique.
Mais ct de la ligne hirarchique proprement dite, nous avons galement des

communications de type fonctionnel (staff), par lesquelles se marque linfluence
des analystes et autres experts.
Linfluence de ces personnes en position de staff est non ngligeable, mme si elles

ne font pas partie de la chane dautorit hirarchique. Leur pouvoir effectif

contredit le principe de l'unit de commandement prconis par Fayol. On parle
alors dune communication de type hirarchico-fonctionnel (line-staff), qui
combine le principe de la ligne hirarchique avec la multiplication des interventions
de spcialistes.
Ce type de communication ne va pas sans poser un certain nombre de problmes. Il

se peut, par exemple, que l'on rencontre des conflits entre les services de contrle
(en position fonctionnelle) et les responsables de services (en position
hirarchique vis--vis de leurs subordonns). Dans ce cas, le travailleur risque de
recevoir des directives ou des injonctions contradictoires de la part de son chef et
de la part du service fonctionnel concern.
De plus, les objectifs des diffrents services en position fonctionnelle ne sont pas
toujours les mmes: les uns visant contrler les performances dans la perspective
de l'accroissement de la productivit, les autres cherchant faire respecter les
rgles lmentaires de protection du travail en vue de maintenir une certaine
paix sociale dans l'organisation, etc. Autre cas: un Bureau des mthodes, situ
dans la logique taylorienne, qui cherche formaliser le travail d'excution et
n'entend pas que le travailleur participe au travail de conception et un service
du personnel, sensibilis par la question de la formation, qui met en place des
initiatives allant dans un sens contraire aux interventions du premier, etc.
2.2.2. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES)
Dans ce type de communication, des informations remontent de la priphrie vers le

centre et constituent des donnes prcieuses pour la direction. Il peut mme sagir
de suggestions ou de revendications. Par ailleurs, il faut insister sur l'aspect
cathartique de ce type de communication : une fois que le mcontentement est
exprim, il est dj quelque peu apais.
Officiellement, et sur le plan des principes, personne ne veut se montrer oppos ce

type de communication dans l'entreprise. Mais, dans les faits, de nombreuses

difficults apparaissent qui entravent leur bon fonctionnement.

1. Il y a d'abord une distance non ngligeable entre la base et le sommet
(problme des diffrences de statut dans l'organisation). Une telle distance
sociale est perue diffremment selon la position que l'on occupe.
2. Les chelons intermdiaires jouent galement un rle de filtre dans la
remonte de l'information utile et pertinente pour la direction: chaque
chelon, les acteurs tentent de maintenir leur monopole sur une zone
d'incertitude, ce qui altre la communication.
Plusieurs recettes ont t imagines pour amliorer ce type de communication :

citons notamment la fameuse bote suggestions, o le personnel est invit
mettre des suggestions sur lesquelles la direction statue. Toutefois, de tels moyens
ont rencontr plusieurs problmes concrets lors de leur mise en uvre : faut-il
stimuler ou non les suggestions par un systme de rcompenses?, quel doit tre le
rle du suprieur immdiat (le contrematre) face l'agent qui met une
suggestion ?, etc.
Actuellement, les cercles de qualit et de progrs constituent une formule parfois

plus efficace pour stimuler la communication du bas vers le haut ou de la
priphrie vers le centre.
D'autres moyens parallles par lesquels transitent les communications
ascendantes peuvent tre trouvs dans l'action de la dlgation syndicale
(exprimant les revendications de la base) ou l'intervention de reprsentants des
travailleurs dans le conseil d'entreprise. Notons cependant que le conseil
d'entreprise est galement une voie privilgie de transmission de l'information du
haut vers le bas.
2.2.3. COMMUNICATIONS LATERALES
Il s'agit de relations entre agents ou entre services d'une organisation sans qu'il
existe entre eux un lien hirarchique. Mais cela ne veut pas dire que les partenaires
de ce type de relation soient situs sur un mme niveau.
Il en va ainsi notamment du workflow, qui est la squence des travaux

depuis l'input initial jusqu' la sortie du produit: il constitue un flux de

communication part entire, caractris par des contacts directs entre agents et
plus ou moins encourag par la direction sauf s'il n'apparat pas possible de
rsoudre le problme de cette faon, auquel cas la communication doit remonter la
ligne hirarchique.
Un certain nombre de communications ont galement lieu entre les services
auxiliaires et leurs clients oprationnels. Ce type de communications reprsente
l'essentiel des relations clients/fournisseurs : tel est le cas, le plus souvent, des
services d'entretien, des pools de dactylographie, etc. Ces services occupent au
fond une position de matrise sur des ressources rares. Ils sont au service des
autres mais organiss de manire centralise, pour des raisons
essentiellement conomiques (limitation du personnel ncessaire). Sans doute les
responsables de ces services n'ont-ils gnralement pas le statut suffisant pour
imposer leurs vues aux autres services. Toutefois, la gestion des priorits et des
urgences en leur sein devient souvent un enjeu stratgique dans leurs relations
avec les autres services.
Des communications latrales interviennent par ailleurs dans le cas des rles de
liaison (le contact direct manant du workflow ne suffit plus: on recourt alors des
cadres d'un service voisin qui, tout en continuant appartenir ce service,
assurent dsormais un rle de liaison entre les units concernes), de coordination
et d'intgration (un agent est charg de la conduite dun groupe de projet et dispose
cette fin dune autorit partielle). Dans tous ces cas, les cadres concerns
n'ont pas vraiment de responsabilit hirarchique. En revanche, ils ont beaucoup
de relations et doivent savoir parler la fois le langage des techniciens, des
commerciaux, des agents de la production, etc. Ils sont donc des hommes de
contact, disposant du pouvoir du marginal scant.
Dune faon gnrale, il y a beaucoup de chance de rencontrer de la communication

latrale ds que lon met en place dans lorganisation des dispositifs
transversaux (groupes de projet, comits inter dpartementaux, structure
matricielle, etc.)

2.2.4. COMMUNICATIONS COLLEGIALES

On a envisag jusqu'ici des relations entre deux acteurs qu'ils soient
individuels ou collectifs. Mais la majorit des communications qui caractrisent
la vie de l'organisation ne s'effectuent pas sur un mode aussi linaire et
simplifi, de personne personne ou de groupe groupe. La plupart des relations
qui se nouent sur le lieu de travail apparaissent dans le cadre d'un travail
collectif, dont la manifestation extrieure est la runion. Toutefois, on parlera ici de
communication collgiale au sens strict pour dsigner les communications qui se
nouent entre les membres dun groupe appels participer un processus de
prise de dcision.
Examinons les principaux avantages d'un tel mode de communication :

il sagit tout dabord dun puissant moyen de coordination entre
dcideurs, favorisant les changes de connaissances et offrant la
possibilit de corriger l'information des participants ; les dcisions ainsi
adoptes prennent en compte, du moins en principe, les diffrents
aspects d'un problme;
ces dcisions voient galement leur lgitimit renforce : l'autorit qui
s'exprime apparat davantage impartiale: il ne s'agit pas de l'arbitraire d'un
seul;
la continuit de la gestion est par ailleurs garantie: il y a beaucoup de
chances de rencontrer une certaine continuit dans les politiques mises en
uvre, mme dans le cas du dpart ou de larrive de personnages cls ;
il sagit aussi dun moyen de formation (la vision partielle de chacun peut
slargir) et dun stimulant l'innovation (cfr la technique du brain-storming,
o l'on met un ensemble d'ides, sans les critiquer, puis o on les discute
pour en retenir certaines).
Un certain nombre de dsavantages sont nanmoins pointer:

le risque de dissolution des responsabilits;
la longueur et la lenteur des procdures ncessaires;
leur cot souvent lev;
le risque de renforcement du pouvoir des bons orateurs et de ceux qui
savent manipuler.

2.2.5. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION
Les relations entre le centre et la priphrie dune organisation peuvent tre

organises de diffrentes manires : il sagit des rseaux de communication,
caractriss selon le type de communication dominant dans lorganisation.
Si la majorit des flux de communication descendent depuis le sommet, en
passant par une srie dchelons intermdiaires (flux hirarchiques), ou encore sils
descendent et remontent directement de et vers un point central (communication
la fois descendante et ascendante), on parle de rseaux structure centralise:
ce type de structure est en principe plus efficace pour rgler rapidement des
problmes simples, mme si cela peut engendrer certaines insatisfactions pour les
partenaires de la priphrie. Il se justifie aussi davantage dans un environnement
hostile.
Si les problmes se compliquent (problmes qui demandent une intense activit
d'interprtation et un surcrot important d'informations), la personne qui occupe la
position centrale n'est plus mme de tout interprter avec suffisamment de
nuance et de grer efficacement la masse d'informations pertinentes. Des rseaux
structure dcentralise savrent alors davantage adapts: tel est le cas lorsque
se multiplient les interventions dexperts (communication fonctionnelle), lorsque
chaque membre est en relation avec les autres (communication collgiale), ou
encore lorsque prdominent les flux de communication latrale. Les partenaires
priphriques sont ici davantage satisfaits car leur poids est plus important dans le
processus dchange d'informations. En revanche, la communication est
ncessairement moins rapide, puisque diffrents protagonistes sont susceptibles
dintervenir tout moment.
2.3. Limportance de la communication informelle

On se souvient des expriences de Hawthorne qui ont permis de mettre en vidence
l'importance des communications informelles entre membres dune organisation,
alors qu'elles ne sont pas prvues dans la structure officielle.
La tentation de nombreux responsables managriaux est de diminuer
limportance des communications informelles. Le dveloppement des technologies
de rseau permet aujourdhui de formaliser de plus en plus les communications

entre membres dune organisation (messagerie lectronique, etc.). Toutefois, il faut

bien se rendre compte que la communication formelle ne reprsente quune part
minime des changes lintrieur dune organisation, lesquels refltent largement
les jeux de pouvoir entre acteurs. Ceci explique lchec ou le succs mitig de
nombreuses initiatives managriales cherchant officialiser les
communications informelles par le biais de cercles de qualit, de journaux
dentreprise, dagendas lectroniques, etc.
3. L'autorit : sources et conditions dacceptation
Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l'autorit formelle

(ou officielle):
1. l'autorit charismatique, en fonction de laquelle on pense qu'un

individu possde des dons exceptionnels, qui lui accordent une sorte de
droit naturel de commander; dans cette perspective, Gandhi, Hitler ou
Napolon ont t des leaders charismatiques.
2. l'autorit traditionnelle, base sur la perptuation de traditions

immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui qui
exerce le pouvoir; ainsi, l'adage suivant lequel le roi est mort, vive le roi
traduit bien que peu importe la personnalit du roi, l'important est qu'il y en
ait un pour poursuivre la tradition.
3. l'autorit rationnelle-lgale se fonde sur la croyance en des lois et des rgles

dcoulant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre). Ces lois et
rgles dterminent qui a le pouvoir, comment il l'exerce, etc.
Certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre ces trois types : ainsi, l'autorit
rationnelle-lgale, la plus frquente dans nos dmocraties occidentales (entreprises,
administrations publiques, hpitaux, etc.), peut se voir renforce par la prsence
d'un leader charismatique, etc. Quant l'autorit traditionnelle, elle est devenue
aujourd'hui beaucoup plus rare.

A ces trois types classiques, on peut sans doute ajouter un quatrime, la suite
des travaux de Milgram sur la soumission l'autorit: il pourrait se nommer
autorit scientifique et serait bas sur la croyance en l'omni-science et la bonne foi
du scientifique, dont la seule intervention dans un processus de dcision
suffirait justifier les situations les plus extrmes. Dans cette perspective, le
recours croissant aux experts psychologues, ergonomes, consultants en
organisation, responsables de Bureaux des Mthodes, conseils en informatique,
etc. tmoigne de la prsence dans l'organisation d'une forme d'autorit qui ne
relve pas exactement des trois types prcdents.
Si l'autorit est lgitime, parce que base par exemple sur un fondement lgal,
elle nest pas pour autant ncessairement accepte. Or, l'autorit n'est effective
que lorsqu'elle est accepte.
Barnard envisage ce problme partir de l'quilibre entre le cot d'une
participation l'organisation et les gratifications que l'on en reoit. S'ils sont
satisfaits, les membres dune organisation y restent et collaborent en fonction de
leur degr de satisfaction. S'ils ne sont plus ou pas satisfaits, ils la quittent pour
autant qu'ils trouvent une solution plus agrable ailleurs. On reste dans une
organisation ou on la quitte en fonction des avantages comparatifs que l'on
peroit.
Il est clair qu'on n'envisage pas ici le cas des institutions totalitaires mais celui
d'organisations qui n'englobent pas toute la vie des membres. Les sources de
satisfaction, pour les membres, sont les suivantes :
leurs activits, ce qu'on leur demande d'effectuer, leur mtier, leur rle;
leurs relations avec les autres membres (suprieurs, collgues,
subordonns);
leur statut pcuniaire et social (considration sociale, prestige);
l'orientation gnrale de l'organisation (accord sur les buts poursuivis).
Ces satisfactions sont values en regard de celles que l'on pourrait connatre
ailleurs. Bien sr, il faut se demander dans quelle mesure ces alternatives
existent et si les membres de l'organisation les peroivent et savent mme qu'elles

existent.
4. Conflits et ractions aux conflits
L'analyse politique met l'accent sur la diversit des intrts en prsence dans
toute organisation. Une telle confrontation peut s'oprer sur diffrents modes. Le
premier d'entre eux est sans doute le plus radical: il se manifeste par des actions
de grve, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des situations de
conflit aussi extrmes paraissent finalement assez marginales et leur impact
ventuel sur le droulement du processus d'informatisation se rvle relativement
faible. La confrontation peut encore avoir lieu de manire ouverte, avec des
oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs qui se soldent, plus
ou moins brve chance, par l'chec pur et simple du projet d'informatisation :
comme nous aurons l'occasion de le souligner, le cas est loin d'tre exceptionnel.
Mais le conflit entre rationalits est le plus souvent vcu sur un mode larv et
implicite. Il peut alors s'analyser en termes de ngociations et d'ajustements
rciproques, conduisant des situations de compromis et d'quilibre provisoire.
La plupart du temps, l'affrontement direct est ainsi vit.
En consquence, le conflit entre intrts divergents peut tre vu comme un tat

normal de l'organisation. On peut cependant s'interroger sur la manire dont les
responsables managriaux le grent au quotidien. Nous pouvons cet gard nous
rfrer aux travaux de March et Simon (1969) cherchant reprer les diverses
ractions managriales possibles face l'apparition de conflits.
(a) rsolution de problmes

Les responsables de l'organisation peuvent tout d'abord tenter de venir bout des
situations conflictuelles en stimulant la recherche d'informations
supplmentaires et de solutions nouvelles en vue de rsoudre les problmes qui
semblent tre l'origine des conflits.
(b) persuasion
Ils peuvent aussi chercher modifier les objectifs des membres de l'organisation,

en les persuadant du bien fond de leurs propres positions.

Dans l'utilisation de la persuasion, il existe une croyance implicite selon laquelle,
un certain niveau, les objectifs sont communs et le dsaccord au niveau des
objectifs secondaires peut tre transcend par rfrence aux objectifs communs. On
comptera moins sur le rassemblement d'informations que dans l'activit rsolutoire
(...). Comme dans le cas de la rsolution des problmes, cependant, le phnomne
de l'vocation jouera un rle considrable dans ce cas ce sera l'vocation
de critres appropris (c'est--dire d'objectifs que l'on n'avait pas encore fait rentrer
en ligne de compte).
(c) marchandage
Une troisime stratgie possible est la pratique du marchandage, qui conduit
l'laboration de compromis plus ou moins long terme.
(d) alliances et rapports de force

Enfin, les gestionnaires peuvent mettre en uvre une mthode plus directement
politique, en constituant des alliances stratgiques et des rapports de force
unilatraux vis--vis de certains groupes afin de faire triompher l'un ou l'autre
point de vue.
Les deux premiers types de raction sont de nature fondamentalement rationaliste :
Ils considrent que les conflits, lis l'existence d'objectifs individuels
contradictoires, sont temporaires et peuvent toujours tre dpasss. March et
Simon les qualifient d'analytiques. Les deux derniers types font davantage appel
la stratgie de nature politique et reconnaissent le rle dterminant des
rapports de pouvoir entre individus ou entre groupes. Cette fois, le dsaccord sur
les objectifs est prsent comme une donne structurelle qu'il est vain de
chercher liminer ou surmonter. Les stratgies politiques sont cependant plus
rares dans la mesure o, comme le notent March et Simon, elles entranent
certaines consquences ngatives pour l'organisation :
En tant que processus de prise de dcision, la ngociation a des effets
potentiellement destructeurs pour l'organisation. La ngociation cre presque
ncessairement des contraintes sur les systmes de statuts et de pouvoir
dans l'organisation. Si ceux qui sont formellement les plus puissants gagnent,

la perception des diffrences de statuts et de pouvoirs dans l'organisation (...)

sera renforce. S'ils n'ont pas gain de cause, leur position est affaiblie. En
outre, la ngociation reconnat et lgitime l'htrognit des buts dans
l'organisation (1969, p.129).
C'est la raison pour laquelle les directions auront plutt tendance privilgier les
ractions de type analytique, mme si elles finissent par se rvler inappropries
aux circonstances. De plus, lorsqu'il leur faudra, malgr toute leur mfiance,
recourir la politique, celle-ci sera trs souvent dissimule sous un arsenal de
pratiques diverses de rsolution de problmes ou de persuasion.
Tout en mobilisant des mcanismes de relations sociales diffrents, les ractions
analytiques sont assez proches l'une de l'autre: les tentatives de persuasion ne
recourent-elles pas souvent, en effet, la slection et l'interprtation biaise
de l'information ?

CHAPITRE 7 :
STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE LENTREPRISE
Le management de l'entreprise englobe toutes les notions ncessaires

(connaissances, mthodes, techniques) pour grer une organisation, selon une
direction donne, tout en assurant le niveau de performance prvu.
Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects. Celui de la gestion des

hommes n'est pas le moindre. Sous cette dnomination gnrique, sont regroups
ici la gouvernance de l'entreprise, le dveloppement durable et la responsabilit
sociale des entreprises, la conception de la stratgie, son dploiement, et les
spcificits de l'entreprise.
Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes.

L'organisation des personnes est une chose trs importante et il en est de mme
pour l'organisation du travail.
La mise en place de procdures de fonctionnement est indispensable car elle

permet aux forces vives de lentreprise d'avoir constamment la matrise de ce qu'ils
font.
Lorsqu'on le prend dans sa globalit, le management d'entreprise permet de
perfectionner les mthodes de travail donc d'amliorer le rendement de la socit et
donc d'augmenter son chiffre d'affaire.
Le management doit normalement tre omni prsent dans le fonctionnement de
l'entreprise.
Ds que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il faut
vrifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise.
Le management est donc l pour permettre de vrifier cela. Cependant, certaines

entreprises pensent pouvoir se passer de management. Ce cas de figure se vrifie
gnralement dans de petites entreprises le plus souvent familiales.

Mais on remarque souvent que ds que ce type d'entreprise augmente son effectif,
l'utilisation du management devient indispensable sous peine de grosses difficults
de fonctionnement.
Lorsque l'on veut tre rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise, le
management est un des outils principaux.
Les principes du management dentreprise se rsument comme suit :
Figure : Principes du management dentreprise
Un manager gre avant tout des personnes au sein dun groupe.

Le facteur humain constitue llment fondamental et primordial qui peut tre
apprhend sous trois angles.
1. Les acteurs de la gouvernance de lentreprise
De manire trs gnrale, la gouvernance dentreprise correspond la manire

dont les entreprises grent les retombes conomiques, sociales et
environnementales de leurs dcisions et activits
Lentreprise agit au sein dun environnement qui se compose de nombreux acteurs.
On qualifie ces acteurs de parties prenantes de lentreprise (stakeholders
en anglais).
La conception traditionnelle, selon laquelle lentreprise na de compte rendre qu
ses actionnaires, est aujourdhui totalement dpasse.

La ncessit dune gouvernance de lentreprise intgrant toutes les parties

prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le dveloppement de la responsabilit socitale de lentreprise a permis de
considrer que lentreprise doit aussi couter et rendre des comptes tous les
acteurs concerns par lactivit de lentreprise ( pouvoirs publics, ONG,
consommateurs, etc.).
On distingue deux principaux modles de la gouvernance dentreprise :
1) Le modle anglo-saxon 2) Le modle de gouvernance

On qualifie ce modle de modle partenarial
actionnarial, il est celui de Cette modle valorise davantage les
lconomie dominante. Il sagit avant relations avec toutes les parties
tout de scuriser les investissements prenantes et la cration de valeur sur
des actionnaires. Dans cette optique le long terme.
lentreprise a une valeur actionnariale En effet, la maximisation de la
et le rle des marchs financiers Performance nest plus le monopole
consiste rguler lensemble de ce des seuls actionnaires.
systme. La problmatique consiste donc
Le modle anglo saxon sintresse, au optimiser la valeur partenariale dans
fond, aux divergences dintrts entre un contexte de divergences de points
actionnaires et dirigeants de vue donc de conflits dintrts entre
Il ne prend pas en compte les intrts les parties prenantes.
des autres parties prenantes (salaris, Le systme de gouvernance de
clients, tat, etc.) lentreprise doit tre en mesure de
dfinir des rgles permettant dviter
ou de limiter les conflits

On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties

prenantes EXTERNES.
Parties prenantes Internes Parties prenantes Externes

La Direction. Les clients
Les actionnaires Les fournisseurs et sous-traitants
Les salaris Les riverains dun site
Les Partenaires Sociaux Les pouvoirs publics
Les concurrents
Les 4 dimensions de la Gouvernance dEntreprise :

1) La prosprit conomique
2) Lorganisation interne de l'entreprise : contrle interne, qualit et transparence
du management, relations avec les partenaires (clients, fournisseurs,
actionnaires).
3) L'environnement
4) Les relations sociales.
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance

d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect relations sociales entre les
salaris et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction,
avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'quipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractrise par des relations sociales favorables
entre ces diffrents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de
qualit.
2. Concept de stratgie dentreprise

2.1. Dfinition
Le concept de stratgie vient du verbe grec stratego . Appliqu au domaine
militaire lorigine, il veut dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage
efficace des ressources disponibles. Il dsigne lart de conduire les troupes et les
ruses qui permettent de les porter la victoire face lennemi. Des gestionnaires

ont tent de transposer les principes qui sous-tendent cet art militaire leur
domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratgique sans quune formulation du
concept fasse vraiment lunanimit.
Pour Chandler ( Strategy and structure , MIT Press, 1962), la stratgie est la
dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des
actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre . Henry
Mintzberg distingue notamment les connotations dusage courant suivantes :
plan ou programme daction consciemment dfini ;
manuvre ou stratagme, impliquant lide de calcul, de ruse ;
ensemble de comportements cohrents dans le temps ;
position ou localisation dune organisation dans son environnement et
perspective ou faon de le percevoir.
Dautres auteurs encore fondent la dlimitation du stratgique et du non

stratgique, en rattachant par exemple la 1re catgorie tout ce qui se rapporte
la dfinition du cadre de fonctionnement de lentreprise, ses choix fondamentaux
quant son insertion optimale dans son environnement ; cest--dire, son
positionnement, ses options produits/marchs. Sont considrs a contrario comme
non stratgiques les dcisions ne relevant pas de cette catgorie.
En matire danalyse de dcision, Ansoff considre que le problme de lentreprise
est de donner au processus de transformation de ses ressources lorientation qui
lui permet datteindre au mieux ses objectifs.
Daprs cet auteur, ce processus met en vidence 3 catgories de dcision :

1) Des dcisions stratgiques, cest--dire celles portant spcialement sur le
choix des produits fabriquer, des technologies mobiliser et des marchs
servir ? De ce point de vue, la stratgie est en quelque sorte la qute du
meilleur mode de couplage de lentreprise avec son environnement.
2) Des dcisions administratives, dcisions normalisant lutilisation des
ressources, de sorte obtenir les meilleurs rsultats possibles compte tenu
de la situation. Rsultats meilleurs du point de vue des valuateurs ou des

gardiens des normes bien sr, car la notion du bon (exemple : bonne
gestion), est une notion relative quil conviendrait de rapporter des positions
dacteur dans un systme dapprciation ; systme dvaluation mobilisant
des critres pralablement dfinis comme par exemple des taux de marge, la
part de march, etc. Ces dcisions rglementent les procdures et les
mthodes de travail en prcisant les tches, les liaisons fonctionnelles et les
liaisons hirarchiques.
3) Dcisions oprationnelles, dcisions portant sur les prix de vente, les
programmes de production ou de stockage des matires premires et de
manire plus gnrale sur toute dcision planifiant des actions dcoulant de
dcisions stratgiques.
Ansoff souligne que ces dcisions sont complmentaires et interdpendantes.

Dautres acteurs tel Musche prfrent opposer dcisions stratgiques quils
dfinissent peu de chose prs comme Ansoff aux dcisions tactiques et
mcaniques, lesquelles dcouleraient des 1eres et qui devraient normalement en
respecter les orientations ; ceci sous-tend lide de hirarchie et de cohrence.
Une autre typologie des dcisions ressort des travaux de Miles etSnow
(Organisational strategy, structure and processus. MCGRAW HILL. 1978) qui
laborent une grille 3 niveaux fondamentaux en fonction de la nature des
problmes poss aux dirigeants :
des problmes de nature entrepreneuriale, problmes portant sur le choix ou

la dlimitation des domaines dactivit de lentreprise ou de ses marchs ;
des problmes dit dengineering, problmes appelant des recherches de
solution de type technique rendant oprationnelles des dcisions
stratgiques ; solutions pouvant correspondre des choix dune technologie
de production ou de canaux de distribution particuliers ; ou encore des
choix de systme dinformation ou de contrle portant sur les processus
concernant cette technologie.

Des problmes dits administratifs qui portent sur la mise au point de

procdures de nature permettre la concrtisation des oprations et la
rsolution des problmes qui en dcoulent.
Il conviendrait de faire remarquer, pour prendre un peu de distance par rapport

ces typologies, cette faon de hirarchiser les dcisions, que ce sont souvent les
petits dtails qui font chouer les grandes ides. Par exemple, les dcisions
stratgiques qui se sont avres les plus efficaces, sont souvent celles qui ont t
prcdes de mesures de catgorie dite administrative appropries. Ceci invite
apprhender le processus dcisionnel dans sa globalit et ne pas ngliger les
petites dcisions administratives.
Dautres auteurs comme DECLERCK (Mthode de direction gnrale, Editions
Hommes et techniques, 1983) tablissent une distinction en opposant les activits
qui les sous-tendent.
Ils retiennent 2 catgories :

o les activits de type oprations , activits courantes, rptitives, facilement
contrlables par des procdures standards par les responsables chargs du
contrle ;
o les activits de type projet , activits non rptitives, soumises des
facteurs non totalement contrlables.
En combinant cette grille la matrice dAnsoff (tableau 1), on obtiendrait une autre
typologie :

Tableau 1 - Matrice dAnsoff
Produits Actuels Nouveaux
Marchs
Actuels (1) Pntration de march (2) Expansion par produit =
(position existante) = opration projet
Nouveaux (3) Expansion par march (4) Diversification = projet
= projet
Daprs cette combinaison, on peut dire que :

- loption (1), (pntration de march), correspond une opration ;
- loption (4) et les options (2) et (3) constituent des projets.
De faon plus gnrale, on dira quune entreprise fonctionne sur le mode
oprationnel tant que son action vise exploiter une position existante tant donn
ses produits, ses marchs et les technologies mobilises ; a contrario, elle
fonctionne sur le mode projet ds quelle commence tablir de nouvelles
positions produit/march/technologie.
La difficult inhrente au 2me cas de figure dcoule du fait quil faudrait
construire et mobiliser des structures organisationnelles appropries, compte tenu
de la situation spcifique de lentreprise.
La gestion prvisionnelle des oprations est matrisable par des mthodes logico-
mathmatiques alors que la gestion par projet constitue un mode beaucoup plus
complexe, plus ambigu, reposant davantage sur le jugement et lintuition des
dirigeants. Dans les entreprises cohabitent souvent ces 2 modes gestionnaires ; ils
posent naturellement des problmes dlicats particulirement en matire de
rpartition des ressources entre les diffrentes composantes En outre, les projets
sont appels normalement se transformer en activits oprationnelles rentables et
cette transformation pose videmment dautres problmes ; dont celui du
remplacement de lentrepreneur, personnage audacieux et innovateur, par un
gestionnaire, plutt technicien
Declerck (ouvrage sus cit) conceptualise la cohabitation de ces 2 modes
gestionnaires (oprationnel et par projet) dans les entreprises sous le vocable de
gestion intgrative.

Aujourdhui peu dacteurs saccordent avec la conception initiale du concept de

stratgie rduit au domaine des relatons de lorganisation avec son environnement.
Plus gnralement, la stratgie consiste la fois en un choix de positionnement
externe et dagencement organisationnel interne ; ce qui naturellement posera les
problmes dinterdpendance et dajustement entre ces deux dimensions.
- Par agencement organisationnel, il faut entendre la structuration des
activits, cest--dire le mode de dpartementalisation de lentreprise, les
principes fondamentaux dorganisation et de division du travail, la place et
la hirarchie des organes les uns par rapport aux autres, les principes
rgissant le systme de contrle et de sanction rcompense des acteurs, la
culture dentreprise, etc.
- Par positionnement externe, il faut entendre le triplet

produit/march/technologie.
Au-del de ce qui vient dtre dit, on pourrait ajouter que la stratgie a aussi pour
rle daider donner du sens ce que fait lentreprise, ce que font ses membres.
Elle remplit ainsi une fonction symbolique qui permet dindiquer la direction
suivre, de canaliser les efforts et de coordonner les actions, car daprs la formule
de Snque, il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o il veut aller .
Fonction symbolique qui suppose llucidation des processus de lgitimation en
uvre au sein de lentreprise et qui concerne principalement la fonction GRH
> Quest-ce qui est lgitime et quest-ce qui ne lest pas ? Quest-ce qui compte pour
les diffrentes catgories socioprofessionnelles ? Et quest-ce qui compte pour les
diffrents partenaires sociaux ?
2.2. Contenu
Dfinir la stratgie de lentreprise consiste pour ses dirigeants rpondre aux

questions du type : pourquoi ? quoi ? et comment ? de lactivit de lentreprise.
1) LE POURQUOI ?

Cette question sous-tend la dfinition de la mission ou de la vocation de

lentreprise. Par mission, il faut entendre la faon selon laquelle les dirigeants
rpondent aux interrogations suivantes :
que sommes-nous ? Que voulons-nous tre ? Quelle est notre affaire ? Dans quelle
activit nous situons-nous ? Que devrait-elle tre ? Les rponses apportes ces
questions donnent une ligne directrice lentreprise et sont susceptibles de
dterminer les choix et les comportements ultrieurs de ses dirigeants.
Lnonciation de la mission ou de la vocation consiste expliciter ce quest
lentreprise et ce quoi elle aspire ; cette tche importante qui revient au dirigeants
orientera durablement les efforts et la destine de lentreprise. Cette dfinition de la
mission ne devrait pas tre trop large ni trop troite pour ne pas rduire ses vertus
opratoires en tant quinstrument dorientation des efforts. Certains auteurs
recommandent aux responsables dentreprise de rdiger sous forme de charte ou
de dclaration le contenu de la mission de lentreprise. Ces auteurs estiment que
cette pratique prsente lavantage de fournir un ensemble de points de repres aux
participants. Ainsi, certaines chartes incluent 6 points dfinissant la mission :
philosophie, image externe, dfinition de soi-mme, champ daction, technologie,
condition de survie. Les noncs sapparentent des dclarations gnrales plutt
qu des programmes daction prcis. Ils ne visent pas dfinir des objectifs
spcifiques, mais tracer une orientation gnrale pour guider lentreprise.
2) LE QUOI ?
Aprs avoir dfini la mission, il conviendrait, pour les dirigeants de prciser les
buts et les objectifs que lentreprise cherche accomplir. Cela permet de donner
une certaine image interne externe de lentreprise tout en orientant les actions de
ses membres et de ses partenaires vers la ralisation des fins postules.
La diffrence entre buts et objectifs :

Les buts sont des intentions exprimes dans des termes plus larges que les
objectifs ; des aspirations fondamentales qui sous-tendent laction sur un horizon
temporel non fix de manire prcise ; des ambitions toujours poursuivre et donc
jamais satisfaites. Il sagit par exemple dtre reconnu comme leader dans
lexploitation dune technologie avance. Un but constitue un dfi permanent.

Les objectifs constituent des intentions plus prcises ; des rsultats postuls en
termes quantitatifs et que lentreprise se propose datteindre une chance
dtermine ; par exemple, laugmentation du chiffre daffaires de x euros dans une
anne, ou la croissance de la part de march de y % en Asie en deux annes. Les
objectifs sont plus facilement mesurables et lon peut valuer plus aisment leur
degr de ralisation que les buts. Ils ont pour fonction de guider laction et de
permettre le contrle des performances des acteurs.
Bien videmment, les buts et objectifs officiels poursuivis effectivement par

lentreprise sont une combinaison des buts et objectifs des dirigeants des
personnels (exemple : meilleurs salaires), des actionnaires (dividendes levs), des
clients (prix et qualit des produits). Les buts et objectifs officiels poursuivis sont
des rsultantes, des produits de ngociations et de conflits entre diffrents
partenaires sociaux.
Par ailleurs, il conviendrait de souligner la diffrence entre les objectifs dclars,

affichs (officiels) et les objectifs rellement poursuivis par les acteurs. Les
observations empiriques dans les organisations montrent que les comportements
postuls (prescrits) par les dirigeants diffrent des comportements effectifs des
membres de ces organisations (problme de rgulation et contrle de gestion), dune
part ; et les comportements affichs par les dirigeants diffrent souvent de leurs
pratiques effectives dautre part. Le concept dhypocrisie organisationnelle avanc
par Brunsson (dans The organization of hypocrisy, Wiley, 1989) permet dclairer le
foss existant entre le discours des acteurs (notion dobjectifs affichs) et leurs
pratiques effectives (objectifs rellement poursuivis)
3) COMMENT ?
Cette question sous-tend la notion de politiques et de mthodes daction concrtes
adopter pour raliser les objectifs postuls. Elle soulve le problme des attitudes
tenir lgard des diffrentes catgories dacteurs avec lesquelles lentreprise
entretient des relations : clients, fournisseurs, Etat(s), salaris, banques,
associations de consommateurs, etc. Ainsi, on parlera de politique commerciale en

ce qui concerne les conduites tenir par rapport la clientle ; de politiques des
achats sagissant des relations avec les fournisseurs.
La question comment sous-tend encore la notion de politiques gnrales (cest--

dire fondamentales pour la ralisation des objectifs postuls) et celle de politiques
plus dtailles (= sappliquent des actions spcifiques) poursuivies par des
composantes de lentreprise.
La reprsentation donne limage dune pyramide de politiques allant des politiques
gnrales jusquaux procdures officielles et rgles dtaillant la faon dont doivent
tre ralises les tches (consignes des tches). Cet ensemble constitue le systme
de rgulation formel pour la prise de dcision (niveau de politique gnral =
dirigeants et niveau de politique dtaill : mise en uvre par les excutants). Voir
ouvrage dAlain Henry propos de la question de llaboration des procdures
dans les entreprises paru aux Editions dOrganisation en 1994.
2.3. Diffrentes catgories de stratgies

De nombreux spcialistes en stratgie saccordent pour distinguer 3 niveaux
danalyse en la matire :
1) Des stratgies dentreprise ou stratgies primaires ;
2) Des stratgies dactivit ;
3) Des stratgies fonctionnelles ;
2.3.1. Les stratgies dentreprise ou stratgies primaires

Elles correspondent au choix du triplet produit/march/technologie.
Dans cette reprsentation, la stratgie dentreprise correspond au niveau de la
hirarchie le plus lev dans la dfinition de la mission des buts et des objectifs de
lentreprise. Sur le plan mthodologique, la dfinition de la stratgie dentreprise
passe par le diagnostic dun environnement gnral compos de multiples
environnements et travers de tendances conomiques, politiques et technologiques
(voir plus loin les mthodes danalyse de portefeuilles).
2.3.2. Les stratgies dactivit ou stratgie secondaire

La stratgie dentreprise ayant dfini le choix du ou des domaines dactivit, la

stratgie dactivit permet de rpondre la question de savoir comment agir dans
les domaines choisis ? .
A ce stade, les finalits sexpriment en termes prcis et il convient de spcifier les
objectifs poursuivre, les actions entreprendre et les rsultats chiffrs attendus
des composantes de lorganisation. Ces objectifs peuvent tre fixs par rapport
lexprience du pass ou par rfrence aux performances ralises en des
domaines comparables par les concurrents ; il convient de noter ici que la
comparaison aux concurrents cre des enjeux et permet de motiver les troupes
Chaque composante tiendra compte de son contexte particulier (concurrence,
clientle, fournisseurs, etc.) et devrait au pralable faire un diagnostic pour
dterminer en accord avec la DG la stratgie secondaire adopter. Pour PORTER,
le caractre adapt ou non adapt des stratgies secondaires est souvent llment
le plus dterminant dans lchec ou la russite des politiques primaires. Michel
Berry dirait que ce sont souvent les petits dtails qui font chouer les grandes
ides.
La notion de stratgie dactivit englobe celles de missions stratgiques ,

darmes concurrentielles et de stratgies gnriques .
2.3.2.1. Les missions stratgiques

Elles constituent une manire dexprimer des objectifs prioritaires ou lorientation
gnrale des efforts mettre en uvre pour atteindre une situation dsire.
Certains auteurs (comme Herbert, par exemple) les classent en 4 catgories suivant
la nature de la stratgie postule :
la stratgie de dveloppement qui consiste en la recherche de gains long
terme, par la conqute de parts de march jusqu une position de leader.
Cette stratgie ncessite des comptences technologiques, des capacits
financires et commerciales pour dominer les concurrents et saisir les
opportunits qui en rsultent.
la stratgie de stabilisation ou recherche de maintien de la position
concurrentielle dj acquise et des rsultats correspondant (exemple :
matrise des cots ou encore dfense de la marque)

la stratgie de relance, consistant arrter une drive et retrouver une

position plus favorable long terme, notamment en gagnant de nouvelles
parts de march.
la stratgie de rentabilisation ; dmarche consistant rentabiliser au
maximum une activit, un produit, avant son limination pour cause
dobsolescence ou risque daccentuation intenable des pressions
concurrentielles.
2.3.2.2. La notion darmes concurrentielles

Elle renvoie celles de prix, de qualit, de services offerts la clientle (exemple :
service aprs vente), ainsi qu celle dinnovation technologique, et cela en se
situant par rapport aux principaux concurrents.
2.3.2.3. Les stratgies gnriques

Porter a propos une typologie fonde sur le croisement de laxe des armes
concurrentielles et laxe de ltendue de march pour dcrire 4 stratgies dites
gnriques (tableau 2), cest--dire applicables dans de multiples contextes :
- la domination par les cots
- la diffrenciation
- la focalisation
- focalisation et diffrenciation
Tableau 2 - Stratgies portriennes

Armes concurrentielles Cots les plus Facteurs autres
tendue du march vis faibles que les cots
Large domination par diffrenciation (2)
les cots (1)
Etroite focalisation et focalisation et
domination par diffrenciation (4)
les cots (3)
Le processus qui consiste concentrer les efforts tendant appliquer lune des 2
premires stratgies (domination par les cots et diffrenciation) sur un segment
prcis du march et non sur le march dans sa globalit.

- la diffrenciation = ce qui diffrencie, cest--dire ce qui permet de distinguer le

produit des produits concurrents et qui vise crer quelque chose qui soit ressenti
et peru comme unique au niveau de lensemble du secteur et cela, dans le but de
fidliser les clients.
2.3.3. Les stratgies fonctionnelles
Les stratgies fonctionnelles, encore appeles stratgies de ressources concernent

les fonctions de lentreprise (Production, Finance, Vente, Ressources Humaines,
Recherche et Dveloppement, etc.) Ces stratgies traduisent les choix majeurs
quant lobtention, lagencement et la gestion des ressources de lorganisation.
Exemple, en matire de GRH : la politique de recrutement, de formation et de
recyclage des cadres ; Exemple en matire de production : choix des
investissements pour la constitution de loutil de production et capacit de
production des sites, localisation des installations.
3. La formulation de la stratgie
Lanalyse du processus de formulation des dcisions stratgiques fait lobjet de

dbats controverss. En effet, les rponses aux questions qui vont suivre ont t le
plus souvent divergentes :
Comment se forme la stratgie ? Est-elle luvre des dirigeants ou la consquence

dinitiatives individuelles plus ou moins autonomes ? Est-elle luvre des dirigeants
ou la consquence dinitiatives individuelles plus ou moins autonomes? Est-elle le
produit dune dmarche scientifique ou au contraire le rsultat de mini - dcisions
qui ont structur peu peu le futur de lorganisation?
Certains auteurs valorisent la dmarche scientifique, la modlisation ; dautres, au
contraire, soulignent les mrites de lempirisme, du ttonnement et de lintuition en
mettant laccent sur les phnomnes de conflits et de ngociations entre acteurs ;
ces auteurs insistent en particulier sur le hasard.
Ces approches nous paraissent complmentaires et la vrit est probablement
entre les deuxet en tout cas, la conception du PDG qui labore tranquillement,

partir de son bureau, la stratgie de son entreprise est dans une large mesure une
dformation de la ralit. Le PDG et son quipe constituent bien videmment le
moteur du processus mais pas le seul lment structurant. En effet, la stratgie de
lentreprise prend forme dans un flux continu dactions. Certaines actions sont
planifies, recherches et dautres sont tout au contraire mergentes et rpondent
le plus souvent des situations et vnements non prvus, voire imprvisibles et
auxquels lorganisation a t confronte, situations dans lesquelles les dirigeants
ont d ragir pour lui permettre dadapter par exemple son offre face la
concurrence et cela, afin de ne pas rater des occasions ou dviter carrment la
drive complte.
Principalement, deux courants de pense illustrent ces approches radicalement
opposes et que nous examinons dans les deux sections ci-aprs :
3.1. Le courant rationaliste
Selon ce courant initi par Ansoff (voir Stratgie du dveloppement de lentreprise

paru aux ditions dOrganisation, 1988), la planification stratgique constitue une
dmarche, un mode de raisonnement qui tend favoriser une bonne analyse de la
situation dune organisation et partant, une ralisation relativement satisfaisante
de ses objectifs. Dans cette perspective, cette notion couvre la phase de formulation
de la stratgie et certains aspects de sa mise en uvre. Elle implique une analyse
trs fine de lorganisation sous trois dimensions :
- conomique
- humaine
- et organisationnelle.
Cette analyse sappuie en pratique sur 3 dmarches diffrentes :

- la 1re descendante : le processus est initi par la DG et descend par
tape vers la base de lorganisation ;
- la 2me ascendante : elle agrge les choix oprs par les hirarchies
subalternes
- la 3me combine les deux premires ; fonde sur la recherche du
consensus elle est appele planification la japonaise .

EXAMEN DES 3 DIMENSIONS (conomique, humaine et organisationnelle) :

A) La dimension conomique
Selon le courant rationaliste, sur le plan conomique, le processus analytique de
formulation de la stratgie de lorganisation couvrirait les tapes lmentaires
suivantes :
1 la dfinition des CAS (Centres dActivits Stratgiques) ou DAS (Domaines
dActivits stratgiques), cest--dire le triptyque
PRODUIT/MARCHE/TECHNOLOGIE.
2 la formulation de la mission, ce qui revient prciser ce que lorganisation dsire
entreprendre en se situant par rapport son environnement conomique, politique,
social et technologique (exemple : la lutte pour le bien-tre, la sant ou encore
lducation.)
3 la fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs, par exemple, cela peut
correspondre la qute dun positionnement au 1er rang des firmes innovantes ou
bien une politique de rduction des cots de 10 ou 20% en 2 annes.
4 Choix du portefeuille dactivit, cest--dire choix des produits que lorganisation
souhaite fabriquer et/ou vendre et cela, dans une perspective long terme.
5 Analyse de lenvironnement : la dmarche consiste raliser un audit
stratgique pour reprer les grandes tendances de lenvironnement, en termes
dopportunits et de menaces.
6 Evaluation des ressources : tablissement du bilan retraant les moyens, les
atouts, les points forts et les points faibles de chacun des DAS projets ; par
exemple, une excellente image de marque des produits, un bon rseau de
distribution, un personnel jeune et bien form, mais assise financire prcaire
(analyse qui peut dans ce cas entraner une augmentation des capitaux propres).
7 Etude de lcart de planification, cest--dire du dcalage existant entre ce que
veut entreprendre lorganisation dune part, et ce quoi elle devrait normalement
aboutir compte tenu du diagnostic mis en vidence dans les tapes prcdentes, de
lautre.
8 Analyse du portefeuille dactivit en mettant en perspective ce que lorganisation
souhaiterait quelle soit. Tout le problme ce stade est de trouver une solution qui
permette de faire voluer ce portefeuille dactivit ; par exemple, comment peut-on

remplacer les activits dclinantes par des activits nouvelles susceptibles de

gnrer) moyen et long termes des rsultats intressants ?
9 Elaboration des stratgies correctives de croissance ou de contingence, comme
par exemple, les mesures tendant amliorer les parts de march de lentreprise
ou bien, les mesures destines permettre une certaine adaptabilit localement
face aux ruses des concurrents.
10 Dfinition des politiques dorientation concernant les niveaux et les proportions
des diffrentes activits (au besoin suppression de certaines dentre elles) et
dfinition des ajustements adopter par rapport ces questions.
11 Evaluation des stratgies suivies. La dmarche tend savoir dans quelle
mesure les stratgies observes ont permis de raliser les objectifs postuls ; le but
de la manuvre est ici de tirer les leons pour lavenir.
12 Choix stratgiques, cest--dire slection des stratgies et des politiques
mettre en uvre en fonction des priorits et des possibilits de lorganisation ;
exemple : dveloppement des activits existantes, ou bien, au contraire,
canalisation des efforts sur linnovation.
13 Elaboration des programmes et des plans daction en prcisant un ordre de
priorit et un chancier, en intgrant les diffrentes contraintes en particulier
celles lies la concurrence.
14 Evaluation en termes montaires des dcisions stratgiques et analyse
financire des choix en termes de faisabilit, de rentabilit et de risque.
15 Recherche dun systme gestionnaire adapt ; la dmarche tend trouver des
rponses pertinentes aux questions du type : quelle configuration structurelle
adopter ? Quel systme de contrle de gestion mobiliser ? Quels critres et quels
paramtres de rgulation des comportements faut-il instaurer ? Par exemple, choisir
entre la forme divisionnelle et la forme fonctionnelle ; un systme de rgulation
fond sur des valeurs (cest--dire une culture dentreprise) ou bien sur rgles
crites (cest--dire un systme bureaucratique) ou encore un mixage des deux
modes.
B) La dimension humaine et politique
La formulation de la stratgie implique la prise en compte des aspirations et
demandes diverses manant des diffrentes catgories socio - professionnelles
composant lorganisation. Elle doit galement prendre en considration les

demandes externes ainsi que les pressions exerces par des groupes de toutes
sortes (syndicats, actionnaires et leurs associations, lEtat, les clients, les
fournisseurs, etc.). Il nest donc pas pensable de reprsenter les choses dans un
univers strile, dgag de tout germe politique. Aussi, conviendrait-il dassocier
au processus conomique prcdemment dcrit, le processus humain, dit politique
. Pour le courant rationaliste, ce processus sarticule autour de 4 questions
principales que nous pouvons formuler comme suit :
1) quelles sont les forces en prsence ?
2) que peuvent-elles faire ?
3) que peut-on faire avec ou contre elles ?
4) que dcide-t-on ?
Ces interrogations recouvrent les tapes lmentaires structurant le processus
politique qui peut tre dcrit comme suit :
1 Reprage et identification des acteurs qui sont en relation avec lorganisation
2 Analyse des liens tisss avec ces acteurs, valuation de leur influence respective
sur la marche de lorganisation et mise jour des opportunits et des risques
potentiels qui peuvent en dcouler.
3 Recherche dune base politique et estimation de lopposition, cest--dire
identification des allis et des ennemis potentiels compte tenu de la concordance ou
de la divergence objective des intrts respectifs.
4 Analyse des influences internes et externes, cest--dire identification des
acteurs qui possdent un pouvoir de contrle sur les processus dcisionnels
(contrle sur laccs aux ressources, pouvoir syndical, pouvoir politique etc.)
5 Evaluation du systme politique des acteurs, cest--dire des rseaux de
relation utiliss par ces auteurs, cela pour en reprer les forces et les faiblesses.
6 Anticipation de la raction des diffrents acteurs partir de scnarios possibles.
7 Recherche de lindpendance stratgique ; la question ici est de savoir ce que
peut vritablement faire lorganisation par elle-mme ; et cela, dans le but de
demeurer relativement libre de ses choix. Il sagit aussi de prciser quand cela est
ncessaire les conditions dans lesquelles elle devrait ou pourrait nouer des
alliances.
8 Slection des allis potentiels, cest--dire des acteurs susceptibles de laider
dans la poursuite de ses objectifs et dans ses luttes contre ses adversaires et

contre toutes actions de nature contrarier ses intrts et cela, en se fondant sur la
stratgie du donnant-donnant
9 Ngociation des coalitions ou choix des acteurs avec lesquels une alliance sera
forme et cela, en fonction de la contribution escompte et du cot attendu.
10 Formation de la stratgie politique, cest--dire identification des actions qui
vont permettre de tirer profit des forces et des comptences de la coalition ou de
faiblesses des concurrents, tout en reprant les mesures de nature surmonter les
insuffisances de lalliance.
11 Prvision et anticipation des ractions des opposants, de leur contre -stratgies
et des ajustements susceptibles dtre dvelopps par eux.
C) La dimension organisationnelle
La prise en compte de la dimension organisationnelle permet de structurer le
systme de management que les dcideurs envisagent de mettre en place. Dans
cette perspective, ces dcideurs auront notamment rpondre aux questions
suivantes :
a) Quel type configuration organisationnelle adopter ?
Cette interrogation conduit la DG rpondre aux sous - questions ci-aprs :
1 dtermination du niveau de dcentralisation, cest--dire choix concernant la
rpartition du pouvoir de dcision dans lorganisation.
2 choix concernant la taille des units oprationnelles (dimensionnement en termes
de chiffre daffaires ou deffectifs, etc.).
3 dtermination du type de division du travail, par exemple, des units organises
autour de fonctions spcialises, avec des prcisions sur les rles assigns aux
diffrentes fonctions, aux agents de matrise et aux cadres.
4 dfinition des moyens de coordination, par exemple choix dun systme de rgles
formelles ou dun systme de valeurs faire partager par les membres de
lorganisation.
5 choix du systme dinformation (exemple : informatisation de certaines
oprationsproblme de confidentialit).
b) Quel processus de prise de dcision ?

1. choix des plans daction adopter

2. formalisation des tapes lmentaires dans la ralisation des plans

3. dfinition plus prcise du contenu des plans
4. prcision des horizons court, moyen, et long termes
5. clarification du rle de chacun des responsables.
c) Quel style et quels dispositifs de GRH ?

1. choix en termes de formation professionnelle et de degr de participation des
membres de lorganisation au processus de prise de dcision
2. dfinition dun systme dvaluation et de sanction-rponse des hommes
(laboration dun dispositif dapprciation avec des critres qualitatifs).
3. dtermination du niveau de libert et dinitiative laiss aux membres de
lorganisation
4. dfinition du degr dencadrement et du suivi du travail de chaque catgorie
socio- professionnelle
a) Quel contrle ?
1. dfinition de lintensit du contrle (sondages ou bien contrles systmatiques)
2. dtermination des niveaux de contrle (contrle local ou bien contrle par les
Services centraux de lorganisation).
3. dfinition du degr de prcision du contrle (contrle dans le dtail ou bien
contrle global)
4. dtermination de la nature du contrle (contrle a priori ou contrle a posteriori).
Par rapport cette prsentation, on peut ajouter que les trois dimensions sont
complmentaires. La dimension organisationnelle constitue la fois linfrastructure
daide la formulation des objectifs et le moyen ncessaire leur mise en uvre.
Les processus conomiques et humains sont encadrs par les processus
organisationnels qui les orientent en dfinissant des marges de libert et des
limites. Mais de manire quasi irrductible, lobservation des pratiques
gestionnaires met en vidence des carts entre les comportements postuls
(prescrits par lorganisation) et les comportements rels adopts par les membres
de lorganisation.
En outre, il convient de faire remarquer que lorsque les processus organisationnels
prdominent au dtriment des processus conomiques et humains, les
organisations peuvent connatre des drives, des pathologies qui les transforment

en bureaucraties ronronnantes ; ce qui signifie que la finalit socitale de

lorganisation est nglige au profit des objectifs secondaires ou des intrts
personnels des dirigeants. De plus, lorsque les dimensions conomiques et
organisationnelles prdominent, on peut parler de mcanique aveugle et cela,
dans la mesure o les objectifs humains et sociaux ne sont pas suffisamment pris
en considration. La notion de management stratgique avance par Ansoff (voir
Stratgie du dveloppement de lentreprise paru aux Editions dOrganisation,
1988), permet de conceptualiser la situation dans laquelle les trois dimensions sont
prises en compte de manire quilibre.
Le courant rationaliste a subi de nombreuses critiques, les principales attaques
viennent du courant incrmentaliste et du courant heuristique.
3.2. Le courant incrmentaliste et le courant heuristique

3.2.1. Le courant incrmentaliste
Les principaux reprsentants de ce courant sont Cyert, March, Lindblom et
Mintzberg (consulter ce sujet STRATEGOR, ouvrage collectif intitul Stratgie,
structure, dcision, identit paru chez Inter Edition en 1993).
Ce courant critique laspect normatif de lapproche rationaliste et son manque de
ralisme quant aux difficults de mise en uvre pratique. En effet, la dmarche
rationaliste suppose que toutes les solutions pour lavenir puissent tre envisages
afin de faire le choix optimal. En fait, il nest pas imaginable dtre totalement
exhaustif dans les prvisions ni de pouvoir construire tous les scnarios possibles,
ceci en raison des capacits cognitives limites de lhomme, des cots et des dlais
dobtention de linformation, de lindisponibilit de certains chiffres Les choix sont
donc rduits par ces contraintes. Pour ce courant, lapproche rationaliste prsente
notamment les lacunes suivantes :
1) Le formalisme des procdures et la sophistication des outils qui alourdissent la
gestion des organisations tout en rduisant leur capacit dadaptation et leur
aptitude saisir de nouvelles opportunits ;
2) La volont de tout prvoir paralyse laction et ne conduit donc pas des
dcisions meilleures que celles qui sont prises intuitivement ou aprs un examen
rapide de la situation ; voir ce propos louvrage de Patrice Bonareli intitul
Rationalit conomique et culture dentreprise, paru aux ditions lHarmattan

3) La rflexion stratgique formalise gnre peu dides nouvelles car elle est
centre surtout sur lvaluation des actions passes ;
4) Les outils disponibles poussent les dirigeants choisir mcaniquement des
options dans un rpertoire statique, ce qui a pour effet dliminer les solutions
nouvelles tout en fragilisant la position de leur organisation face des concurrents
nadoptant pas la mme perspective.
Voir ce sujet louvrage de Michel Berry intitul Une technologie invisible ?
Limpact des outils de gestion sur lvolution des systmes humains. CRG Ecole
polytechnique, Paris, 1983.
3.2.2. Le courant heuristique

Les principaux reprsentants de ce courant sont Peters et Waterman (voir
notamment Le prix de lexcellence Inter Edition Paris 1983). Le nom de cette
approche a t choisi en fonction de lun de ses prceptes fondamentaux : agir et
sinstruire partir de laction ; ce qui pousse procder par ttonnement. Il sagit
tout dabord de privilgier la mise en pratique des ides neuves, de les tester et de
les dvelopper en cas de russite ; par la suite, une autre priorit est apparue aux
partisans de ce courant : la qute du consensus en mobilisant les hommes autour
dun projet. Ainsi, les projets dentreprise sont une forme de formulation de la
stratgie des organisations. Lattention qui doit tre accorde lenvironnement
constitue une autre priorit souligne par ces auteurs (notamment les clients et les
concurrents). Il sagit dtre lcoute afin de pouvoir ragir rapidement et
danticiper face aux changements de la situation. Une autre piste mise en vidence
par ce courant recommande des organigrammes simples, avec peu de niveaux
hirarchiques (dcentralisation verticale et horizontale).
Louvrage de Waterman titr Les champions du renouveau Inter Editions Paris
1990 est reprsentatif de lvolution de cette cole qui sintresse la gestion du
changement. Dans cette perspective, ladaptation des organisations doit tre
continue ; elle doit sappuyer sur leur capital humain.
Il sagit de diriger en responsabilisant. Des rsultats de son enqute faite ce
sujet, Waterman retient huit principes :
1) Le processus dlaboration de la stratgie est plus important que le plan
stratgique lui-mme ; car cela permet de recueillir des informations ; Didentifier

les problmes ; damliorer les communications ; de renforcer une culture commune

; de rendre plus efficace le contrle de gestion et de mettre jour les crises latentes
;
2) Diriger en responsabilisant les personnels tous les niveaux ;
3) Considrer les faits et les contrles comme une aide ;
4) Se regarder dans un miroir diffrent et tre lcoute ;
5) dvelopper lesprit dquipe, faire confiance et matriser les luttes dinfluence ;
6) Evoluer dans la stabilit, prserver les emplois tout en vitant les habitudes, la
routine
7) Manifester une attitude positive et prter une attention soutenue la qualit des
produits ; des services ;
8) Susciter lengagement pour une cause et donner un sens au travail.
Waterman propose une planification souple, centre sur la recherche de
comptences distinctives prenant appui sur des atouts concurrentiels durables. Les
rgles nonces par cet auteur font penser aux pratiques des entreprises
japonaises dcrites par Ouchi (voir ce sujet Thorie Z. face au dfi japonais Inter
Edition 1982) ou Maury dans son ouvrage Les patrons japonais parlent, Seuil,
Paris, 1900.
Lapparente simplicit de la dmarche heuristique a contribu susciter un certain
intrt notamment des dirigeants de PME, assez vite dus car les principes
suggrs demeurent un niveau anecdotique.
4. Le diagnostic stratgique
Les pratiques effectives observes dans les organisations montrent que le

diagnostic stratgique constitue la 1retape du processus dlaboration de la
stratgie de lentreprise. Il consiste identifier et structurer les problmes,
reprer les menaces et les opportunits que prsente lenvironnement. Cette
analyse prospective porte sue les court, long et moyen termes. Elle consiste
mettre toutes les donnes en rapport avec les forces et les faiblesses de
lorganisation. De cette mise en relation, de la confrontation de tous les lments
ressortiront les principales orientations stratgiques possibles compte tenu des fins

vises pas lentreprise (objectifs court, moyen et long termes). La dmarche

implique une connaissance approfondie du pass, une lucidation des phnomnes
de causalit des succs et des checs et un effort de prospective portant aussi bien
sur lenvironnement et sur lentreprise que sur leurs rapports dinfluence mutuels.
Les lments danalyse qui en rsultent sont interdpendants dans la mesure o
par exemple, telle tendance probable de lenvironnement est susceptible de devenir
une opportunit ou une menace. Eu gard la complexit de ce type danalyse, le
diagnostic qui tend mettre jour les solutions possibles en dfinissant les
moyens mettre en uvre pour y parvenir requiert une mthodologie itrative qui
laisse une place importante au pragmatisme, au jugement et lintuition, avec de
frquents retours en arrire pour corriger, adapter des solutions aux problmes qui
se posent au niveau de laction.
En fait, dans ce domaine particulier, les analystes sont confronts une double
complexit :
1) Une complexit de labondance, eu gard au nombre important de variables de
toutes sortes prendre en compte ;
2) Une complexit de la matire, au sens o il faut slectionner parmi toutes les
donnes quantitatives et qualitatives celles qui sont pertinentes et quil faut donc
prendre en compte, et celles qui ne le sont pas. Cette complexit est due la
difficult de comprhension des lois techniques qui commandent les variables en
cause.
A cette double complexit, sajoutent les difficults mthodologiques inhrentes au
recueil mme des donnes de terrain car les acteurs ne souvrent pas facilement
aux enquteurs ; ils ne communiquent pas justement leur hirarchie les donnes
chaudes : ils bricolent et ajustent les informations quils transmettent leurs
chefs et cela en fonction des paramtres sur lesquels ils se sentent jugs. Au fond,
toute la difficult rside ce niveau : les dirigeants, les experts, les analystes,
travaillent sur des donnes souvent errones ; les informations pertinentes, les
donnes susceptibles de permettre la mise jour des vrais problmes sont le plus
souvent CACHEES, et restent souterraines, inaccessibles. Aussi il ne faut pas
stonner du fait quils laborent des solutions elles-mmes dcales. Ce problme
majeur est couramment rencontr par les chercheurs en gestion et les consultants
au niveau du travail dobservation et de collecte des donnes de terrain (voir ce

sujet Claude Riveline, Pour une ethnographie des organisations, article paru dans
la Revue Enseignement et gestion, Paris, 1983). Les acteurs externes
lorganisation ne souvrent pas facilement non plus aux analystes, aux enquteurs ;
le secret tant le plus souvent une ncessit technique. Ces questions relvent de
lintelligence conomiquePour rduire les difficults dans ce domaine, de
nombreux auteurs prconisent de procder la segmentation stratgique ,
opration consistant faire un diagnostic diffrenci, activit par activit de
lentreprise. Nous dfinissons dans une 1re section la notion de segmentation
stratgique puis, dans une 2me section, nous tudierons les aspects
mthodologiques.
4.1. Notion de segmentation stratgique
La dmarche consiste procder au reprage des diffrentes activits et des

diffrents marchs de lentreprise puis identifier des paramtres danalyse
concurrentiels pertinents dans le but de poser les bases dun diagnostic diffrenci.
Le 1er niveau danalyse micro - segmentation correspond la segmentation
oprationnelle, manuvre consistant reprer des segments de march, cest--
dire des ensembles de clients prsentant les mmes comportements dachat, des
canaux de distribution distincts, des lignes ou gammes de produits similaires
destins rpondre la diversit de la demande.
Le 2me niveau macro segmentation correspond la notion de mtier(s)

exerc(s) par lorganisation, cest--dire, aux comptences et savoir-faire quelle
matrise et qui lui permettent dexister dans un ou plusieurs domaines dactivit.
Le 3me niveau mso segmentation est un niveau intermdiaire ; il permet de

dlimiter les frontires entre les activits de lentreprise, entre les ensembles de
lignes de produits utilisant les mmes ressources et confrontes le plus souvent aux
mmes concurrents ; comme par exemple, dans une entreprise de produits
chimiques, la peinture destine deux secteurs diffrents : le btiment et
lautomobile.

Certains auteurs comme Porter ( Choix stratgiques et concurrence , Economica,

1982), proposent des dmarches systmatiques de segmentation fondes sur 3
dimensions :
1 - la technologie mobilise pour le production des biens ou services considrs ;
2 - la clientle concerne, dfinie par des critres socio- dmographiques (jeunes,
vieux, femmes, hommes), gographiques (march local, national ou mondial) ou
professionnels (commerants, industriels) ;
3 - les fonctions du bien ou service (besoins satisfaits par ce bien ou service).
Cette forme de reprsentation permet aussi de reprer les diffrents concurrents ;
ce qui constitue une 1re tape pour ltude et la mise jour de mesures de nature
oprer des manuvres de diffrenciation, des actions stratgiques offensives en
fonction de la situation. La notion de segmentation stratgique est intressante du
point de vue thorique dans la mesure o, comme tout modle thorique, elle
permet de penser, de faire des prvisions, de discuter, de comparer et de ngocier ;
il faut cependant souligner que le produit des analyses qui en rsulte nest pas
dfinitif : le jeu concurrentiel reste toujours ouvert ; mme dans un monde qui parat
a priori ferm (exemple des pays de lest). Le jeu concurrentiel et partant, la
segmentation, se modifient continuellement sous leffet de plusieurs facteurs et
notamment :
. Primo, des innovations technologiques, volutions qui bouleversent les frontires
entre activits, en dcoupant de nouveaux territoires, de nouvelles parts de march
; en en largissant certaines ou en en rtrcissant dautres. Par exemple,
linformatique est un secteur trs volutif. Le dcoupage, la segmentation suivant la
nature des produits (gros et petits ordinateurs) na pas rsist larrive des
microprocesseurs et le dcoupage pertinent entre produits savre tre celui fond
sur le type de clientle (grand public, PME, grandes entreprises etc.) ;
Secundo, des facteurs politiques et conomiques qui ferment lentre des marchs
(exemple, pays en crise) ou tout au contraire tendent le champ des possibilits en
largissant les dbouchs des biens et services considrs (exemple : la Chine ou la
Russie souvrent au commerce international). Il est rappeler que le jeu
concurrentiel tend se mondialiser de manire plus accrue au cours de ces
dernires annes. Et ce nest vraisemblablement pas fini.

Par ailleurs, il convient de faire remarquer que les activits identifies dans la
perspective de la segmentation stratgique ne correspondent pas toujours aux
dcoupages inscrits dans les organigrammes officiels des entreprises Il est bien
videmment difficile de modifier constamment la structure relle en place pour
laligner en fonction des rsultats auxquels de telles analyses permettent
daboutirCar on toucherait au systme humain composant lorganisation. En
effet, les changements postuls pourraient contrarier des sphres dinfluence,
provoquer des oppositions, des rejets, des conflits Cest pourquoi, dans la ralit,
les dirigeants ont plutt tendance inscrire clairement les DAS ou FAS (famille
dactivit stratgique) dans le cadre des structures officielles dj existantes. En
rgle gnrale, les grandes entreprises ont leur propre structure charge de faire
des diagnostics stratgiques, les PME ayant souvent le recours des consultants.
Les analyses en la matire portent principalement sur :
A) la poursuite des objectifs gnraux de lorganisation (ce quelle envisage dtre
sur un horizon long terme ; les politiques dinnovation projetes)
B) les actions programmes court et moyen termes ( = programme daction
tactique) tendant la ralisation des objectifs de 1 5 annes.
4.2. La dmarche du diagnostic

La mthode tend identifier les menaces et les opportunits que recle
lenvironnement ; mettre jour les forces et les faiblesses de lentreprise puis
confronter les lments danalyse qui en rsultent et cela, dans le but dlaborer
des orientations stratgiques appropries. Le cadre qui sous-tend cette
reprsentation (schma 1) peut tre reprsent comme suit :
Dans ce cadre, l'identification des problmes stratgiques quivaut mettre en

vidence l'cart entre les dsirs (les politiques au sens de volonts) et la ralit
(les contraintes).
La ralisation dun diagnostic de ce type ncessite des grilles danalyse dtailles ;
la plupart de ces grilles se prsentent sous la forme de tableau avec des questions
clefs auxquelles il faut des rponsesquil convient de reprendre ci-aprs en deux
paragraphes :
les analyses externes

les analyses internes
4.2.1. Analyses externes

Elles tendent clairer la DG sur des phnomnes susceptibles dinfluencer la
marche et lavenir de lentreprise. Les dmarches consistent lucider les lois de
fonctionnement des variables environnementales et leurs relations de rciprocit ;
cela, dans le but daider les dcideurs faire des choix, des prvisions pertinentes;
plus prcisment lanalyse consiste reprer les acteurs qui forment
lenvironnement et dont le comportement et dont le comportement est susceptibles
dinfluencer sur le fonctionnement et le dveloppement de lentreprise.
Certains auteurs reprsentent lenvironnement comme un champ de forces dont
manent des contraintes et des incitations ; champ compos de 5 lments :
politique, conomique, social, technologique, et culturel. Dautres auteurs font une
reprsentation plutt systmique, lenvironnement tant compos de 3 sous-
ensembles :
- le sous-systme conomique, cest--dire la structure du march
- le sous-systme culturel correspondant aux valeurs, croyances et
attitudes de la Socit (socit globale)
- le sous-systme politique regroupant les acteurs clefs, cest--dire les
dcideurs et les agents qui ont un certain pouvoir informel sur le
processus.
La perspective en termes dlments structurant lenvironnement conduit laborer
une grille de diagnostic externe comprenant 6 rubriques principales qui sont : la
demande, loffre, la concurrence, les approvisionnements, la technologie, le contexte
sociopolitique et culturel.
La demande
Lanalyse de la demande postule dans le cadre du diagnostic stratgique tend
mettre jour des informations sur les clients, sur leur identit, leurs motivations et
leurs comportements. Cest faire lacquisition de lintelligence conomiqueavec
tout ce que cette notion sous-tend comme difficults daccession aux
renseignementset des risques dtre pris pour un espion

Il sagit de savoir qui consomme et/ ou achte, o, quel moment ou poque de la

vie, selon priodicitAussi, il est souvent ncessaire de questionner ou mieux,
dobserver le client pour rendre intelligibles ses comportements, ses motivations et
surtout reprer le vritable client car celui qui paie nest pas forcment le vrai client
: exemple, les enfants choisissent et la maman ou le papa paiele vritable client
est le petit enfant !
Lanalyse de la demande est faite dans une optique prospective. Cette dmarche
permet de prendre en compte les perspectives dvolution probable de la demande
moyen et long terme. Elle facilite galement lidentification temps des facteurs
douverture ou de fermeture des voies de dveloppement des produits (choix des
solutions et armes concurrentielles les mieux adaptes). Les facteurs dvolution de
la demande peuvent tre de natures diverses et notamment : dmographique
(nombre dhabitants, structure par ge) ou induits par des transformations des
styles de vie ou encore des modifications des gots des consommateurs (exemple :
les phnomnes de mode).
Il existe des techniques qualitatives et des techniques quantitatives qui permettent
danalyser ltat et lvolution probable () de la demande. Parmi celles-ci,
signalant les analyses du type tude de march et la mthode DELPHI qui est une
dmarche fonde sur des analyses en matire de prvision de la demande et qui
sera examin un peu plus loinAucune de ces mthodes, aucun de ces
instruments ne peut donner de certitude car les choses semblent se passer dans la
vie relle comme sil y a vritablement une logique de la connaissance et une
logique de la connaissance et une logique de laction ( la vie relle en somme); les
difficults et les limites de ce genre de dmarche sont dautant plus grandes que
les choses bougent dans un monde instable.
Loffre
La structure de march est considre comme un dispositif essentiel du jeu
concurrentiel et des perspectives de rentabilit des diffrentes activits de
production des biens et services. Lquilibre offre/demande influe sur le niveau des
pressions concurrentielles entre les entreprises ; ainsi, une insuffisance globale de
loffre par rapport la demande est susceptible dinduire une perspective de
croissance du produit considr ; a contrario, la situation de saturation du march

cre des luttes intenses entre les entreprises et les plus fragiles (financirement,
surtout) disparaissent. Les plus fragiles sont notamment celles dont les cots fixes
sont relativement levs ; car elles sont plus rigides dans la mesure o elles ont du
mal sadapter compte tenu du niveau de la demande (rappel : les cots fixes sont
par dfinition supports par lentreprise quelque soit le volume des activits). En
revanche, les entreprises les plus flexibles cest--dire par la possibilit plus ou
moins grande dinvestir ou de dsinvestir. Certains obstacles lentre dun
secteur ne sont que provisoires par exemple, les brevets dinvention (provisoires
car ils peuvent tre lous ou achets); en ce qui concerne les freins aux
dsinvestissements, ils tiennent surtout la nature des actifs peu ou pas
convertible aux cots sociaux (licenciements, reconversion des personnels) ; ceci
explique que des activits soient maintenues mme si elles ne sont pas rentables
pour lentreprise Dautres obstacles lentre paraissent plus rdhibitoires, plus
difficiles surmonter. Porter (dans Choix stratgiques et concurrence , Economica,
1982) en numre principalement 6 :
- 1er obstacle :
Lexistence dconomie d chelle est dissuasive puisquelle contraint les nouveaux
arrivants opter demble sur des niveaux de production et/ou de vente trs
importants pour sassurer des marges acceptables ;
- 2 me obstacle :
Les besoins en capitaux, en ressources financires importants pour simplanter et
cela notamment lorsque les efforts portent sur la R et D ; ce qui correspond des
investissements long terme.
- 3me obstacle :
Les cots de transfert : ces cots constituent une charge supplmentaire pour les
clients potentiels par rapport leur fournisseur habituel. Il sagit plus prcisment
des cots des nouveaux quipements. Il faudrait alors que lentreprise qui veut se
rallier ou arracher les clients aux fournisseurs traditionnels leur offre des
avantages plus substantiels
- 4me obstacle :
La diffrenciation du produit, manuvre tendant btir une offre qui soit perue
comme spcifique par les clients et cela dans le but de les fidliser ; si cette

perception tait bien ancre dans les habitudes des clients, alors il serait difficile
de leur faire changer davis.
- 5me obstacle :
Les difficults daccs aux circuits de distribution et cela, dans la mesure o il faut
dans certaines situations consentir des avantages considrables aux distributeurs.
En effet, certains produits dj vendus par ces distributeurs peuvent bnficier
davantages considrables allant jusqu lexclusivit Ces difficults risquent
naturellement de rduire le taux de marge des produits que lentreprise veut lancer
sur ces circuits.
- 6me obstacle :
Enfin, les entreprises dj implantes peuvent avoir des avantages difficilement
accessibles aux concurrents potentiels : il peut sagir de la proprit de la
technologie du produit (brevet dinvention), du bnfice de privilges en ce qui
concerne laccs aux matires premires (cot dachat), de la dtention dune
localisation avantageuse (situation par rapport aux voies daccs).
La concurrence
Llucidation de la structure des mcanismes qui gouvernent les entreprises
concurrentes ou susceptibles de le devenir constitue lune des phases essentielles
de tout diagnostic.
Il sagit de comprendre la concurrence du secteur dans sa globalit, son volution et
toute sa complexit. Porter a identifi les forces principales qui commandent le jeu
concurrentiel et dont nous reprenons la synthse ci-aprs.
Daprs cet auteur, plus le degr de rivalit entre les firmes prsentes sur le march
est important, plus les possibilits desprer des taux de rendement intressants
diminuent. Limportance de cette rivalit est elle-mme fonction de plusieurs
paramtres et notamment :
1) De la puissance et du nombre des entreprises concurrentes,
2) De la nature de leur stratgie,
3) Du taux de croissance du secteur,

4) De la structure des cots (les cots fixes importants incitent les

entreprises utiliser plein rendement leur capacit de production et
donc sengager dans guerres des prix),
5) De lexistence dconomies dchelle,
6) Et labsence de diffrenciation du produit (exemple de la construction de
maisons dhabitation dans la Picardie, dans la mesure o ces maisons
sont quasiment identiques).
Outre les entreprises concurrentes dj implantes, il convient de prendre en

compte les risques potentiels correspondant la menace que de nouvelles
entreprises arrivent sur le march ; ces risques sont fonction de la nature des
reprsailles que lentreprise et ses concurrents dj tablis sont capables dinfliger
celles qui osent sintroduire sur le march. Les menaces incluent galement les
risques correspondant aux produits de substitution, produits susceptibles de
remplir les mmes fonctions que le produit considr. Cette forme de concurrence
est plus souterraine, plus difficile reprer car il sagit de produit manant
dactivits relativement loignes. Les comportements des clients influencent aussi
le jeu concurrentiel ; ils y participent activement surtout quand ils sont exigeants
sur la qualit des produits, sur le rapport qualit/prix ; et aussi, lorsque ces clients
achtent des quantits importantes par rapport au volume des ventes de
lentreprise.
Enfin, il faut signaler que les fournisseurs qui participent galement au jeu
concurrentiel sont susceptibles de disposer de marges de pouvoir non ngligeables
par la menace daugmenter les prix ou dinfluer sur la qualit des biens ou services
vendus.
Porter (dans Choix stratgiques et concurrence ) rsume ce jeu concurrentiel entre
firmes dans le schma suivant mettant en relation 5 forces fondamentales :

Schma 2 -Le diamant de Porter
Les sources dapprovisionnement

Lanalyse concurrentielle porte sur lensemble des ressources dont lentreprise a
besoin pour accomplir sa mission et raliser ses objectifs. Doivent tre alors
examins les problmes en rapport la disponibilit et au cot des Mp,
composants, nergie et ressources humaines que ncessitent les diffrentes
activits exerces par lentreprise ; et cela doit se faire en se plaant dans une
perspective long terme, en recherchant les voies de solution de substitution
lorsque celles-ci prsentent des avantages concurrentiels plus intressants ou que
lapprovisionnement ne parat pas pouvoir tre effectu dans des conditions
meilleures (prix, qualit). Il faudrait uvrer dans la perspective dassurer long
terme lindpendance de lentreprise par rapport aux sources dapprovisionnement
et prendre en compte le temps (dlais).

La technologie
La technologie, science des arts industriels constitue une dimension importante du
diagnostic stratgique. En effet, lutilisation des connaissances scientifiques et
techniques la conception et la fabrication des produits est une arme
concurrentielle de nature bouleverser les bases mmes des jeux concurrentiels et
cela dans la mesure o la technologie exerce des effets considrables dans
lapparition ou la disparition dactivits (disparition due notamment au phnomne
dobsolescence des produits).
Les changements induits peuvent tre lorigine directe davantages concurrentiels
en termes de cots (gains de productivit) ou dimage de marque et donc sources
de diffrenciation.
Le contexte culturel et social

Les entreprises ne tournent pas dans le vide ; le diagnostic doit donc prendre en
compte les tendances sociopolitiques et culturelles qui constituent la toile de fond de
leurs activits. Les analyses doivent porter sur diffrents acteurs participant au jeu
concurrentiel et leur volution probables en prenant en compte leurs logiques
daction respectives. Il faut inclure dans cette analyse les attentes des salaris,
orientations des politiques industrielles nationales, rgionales, et mondiales ainsi
que lvolution des mentalits et des modes de vie).
4.2.2. Analyses internes

Les dmarches consistent valuer les capacits de lentreprise pour en apprcier
les possibilits objectives ; ces dmarches tendent aussi valuer les aptitudes de
lorganisation parer aux nombreuses menaces susceptibles de contrarier ses
efforts. Plusieurs mthodes complmentaires permettent de mettre en vidence des
paramtres danalyse pertinente et, partant dapprcier les potentialits de
lorganisation.
Le diagnostic fonctionnel
Cette dmarche vise analyser les diffrentes fonctions de lentreprise dans le but
dvaluer leurs forces et leurs faiblesses. Cette analyse implique de dfinir au
pralable des critres dvaluation. Ces critres varient suivant les activits et les

fonctions. Il nexiste pas en la matire de modle idal . Les critres regroups

sous forme de tableau permettent lanalyste dapprcier sil sagit plutt de forces
ou de faiblesses et de formuler ensuite des commentaires sur la situation de
lentreprise. Ce travail qui peut tre men par des cadres de lentreprise avec laide
dun consultant est une tche qui peut avoir un impact considrable sur le
fonctionnement de lorganisation. Plusieurs techniques permettent de raliser ce
type de diagnostic. Celle qui va tre expose retient deux choses :
1 examen fonction par fonction en se rfrant des critres pralablement dfinis
par les analystes abrgs du vrai et abrg du bon ; ces abrgs vont
permettre de dire si, de leur point de vue on est dans une situation de force ou de
faiblesse ;
2 examen de lorganisation dans son ensemble pour en apprcier la cohrence par
rapport son environnement et examen de la structuration des activits et des
fonctions pour apprcier leur congruence et leur efficacit.
Examen des fonctions suivant des critres pralablement dfinis

1er exemple : la fonction GRH
Tableau 1 - la fonction GRH
Critres Forces Faiblesses
Pyramide des ges

Comptences et formation
Rmunration
Part des salaires dans le CA
Le turn-over
Absentisme
Etc.
Les comptences et les motivations des salaris constituent des armes

concurrentielles importantes. La gestion stratgique des ressources humaines tend
permettre lentreprise de disposer de personnels cadres et non cadres bien
forms et en nombre suffisant (notion de GPRH Gestion Prvisionnelle des
Ressources Humaines).
La GPRH tend permettre lentreprise de disposer dun personnel bien form

(adaptation continuelle aux volutions technologiques et cela, grce une formation
continue, de la gestion du capital des connaissances collectives et cela pour viter
une rupture entre la technologie et les HommesLa mise en place dun systme de
sanction-rponse adquat permet dinfluer dans le bon sens sur les logiques
daction des membres de lorganisation.
Exemple : la formule du salaire partie variable (et non un salaire totalement fixe
comme dans la Fonction publique) semble inciter les salaris un plus grand
rendement !
2me exemple : Fonction Finance

Tableau 2 - la fonction finance
Rentabilit des capitaux

propres = Rsultat net/
capitaux propres
Rentabilit commerciale =
Rsultat net/CA HT
Endettement long et
moyen terme
Solvabilit

3me exemple : la Fonction commerciale

Tableau 3 - la fonction commerciale
Evolution du CA
Evolution des parts de
march et conqutes de
nouveaux marchs
Evolution du portefeuille
des produits
Rpartition gographique
du CA
Etat et volution des
canaux de distribution
Image de marque des
Produits
Politique de marge
Qualit des produits et
des services
Politique de prix
Efficacit de la force
Vente
ETC

2) Analyse de lorganisation et de la structuration des activits et des fonctions

dans leur ensemble
Tableau 4 - Organisation et structuration des activits
La structure est-elle
adapte la stratgie ?
La structure est-elle
adapte lvolution de
lenvironnement ?
Les mcanismes de
coordination et de
rgulation entre les
fonctions et les activits
sont-ils adapts ?
Le systme dinformation
est-il cohrent avec la
structure ?
La surveillance de
lenvironnement est-elle
intgre dans la
structure ?
Etc
Lanalyse par fonction permet de comprendre le fonctionnement intime des

diffrentes composantes de lentreprise et de mettre en vidence des problmes
susceptibles de lentraver dans la poursuite de ses objectifs. Elle doit cependant
tre complte par dautres types dexamen comme :
- le diagnostic par les facteurs clefs de succs,
- le diagnostic par la chane de valeur,
- le diagnostic par les comptences de base.

4.2.2.1. Le diagnostic par les facteurs clefs de succs

La problmatique sinscrit dans un secteur dactivit concurrentiel et la mthode
repose sur lhypothse que la russite dune entreprise dpend dune formule
stratgique dont les lments sont nombreux et variables dune activit porter son
attention sur les comptences et la situation de lentreprise lautre. Il convient
donc chaque fois didentifier les variables pertinentes et de porter son attention
sur les comptences et la situation de lentreprise comparativement celle de ses
principaux concurrents.
Ce diagnostic offre lavantage de mettre en relation les lments danalyse
caractrisant lentreprise avec les donnes de mme nature caractrisant la
situation des principaux concurrents.
4.2.2.2. Le diagnostic par la chane de valeur
Les entreprises ont pour raison dtre la cration de richesses. Cette cration de la
valeur rsulte de lexercice dun certain nombre dactivits complmentaires (R & D,
conception, production, commercialisation, distribution et soutien aux produits).
Le diagnostic repose dans cette perspective sur le dcoupage de lentreprise entre
toutes ces activits qui ajoutent de la valeur, de la marge au produit considr.
Porter dans son ouvrage intitul Lavantage concurrentiel ( InterEditions, 1986)
propose danalyser ces diffrentes activits ; il avance la notion de chane de
valeur , notion qui permet de reprer et didentifier les sources de lavantage
concurrentiel de lentreprise considre dans son secteur dactivit. Lide la base
de la thorie de Porter est que au regard de cette chane de valeur, certaines
activits apportent plus de marge que dautres activits et que lentreprise possde
un avantage comptitif sur certaines dentre elles. Aussi lentreprise a-t-elle intrt
externaliser (cest--dire sous-traiter) les activits pour lesquelles elle ne dispose
pas de cet avantage comptitif. Le cadre danalyse de Porter met en scne
lentreprise au cur dune chane qui va de ses fournisseurs ses clients. La
reprsentation du schma danalyse peut tre faite comme suit :

Schma n 5 - La chane de valeur de l'organisation
Un tel cadre de reprsentation sert comparer la chane de valeur de lentreprise

celle de lindustrie ou celle du principal concurrent et cela, pour dtecter ses
points forts et ses points faibles ->cadre danalyse associer la mthode ABC en
contrle de gestion.
4.2.2.3. Le diagnostic par les comptences de base
Ce type de diagnostic a t conceptualis par PRAHALAD et HAMEL (voir La

conqute du futur , Inter Editions, 1995). Lentreprise est reprsente comme un
arbre :
- aux racines qui apportent nourriture, soutien, et stabilit correspond la
notion de comptences de base ;
- le tronc et les branches principales constituent les produits de base ;
- les petites branches correspondent aux units ;
- les feuilles, les fleurs et les fruits correspondent aux produits vendus sur
les marchs, aux C.A
Prahalad et Hamel dfinissent les comptences de base en tant que apprentissage
collectif de la manire de coordonner diverses comptences et dintgrer de

multiples courants technologiques. Ces comptences fondamentales sont daprs

ces auteurs composes de 4 lments :
- les savoirs ;
- les systmes techniques ;
- les systmes de management ;
- les valeurs et les normes.
Dans cette perspective, le diagnostic consiste rpondre aux questions suivantes :
quelles sont les comptences de base ?
les stratgies postules reposent-elles sur ces comptences ?
les valeurs et normes renforcent-elles ces comptences ?
la structure organisationnelle de lentreprise est-elle adapte ?
La dmarche tend examiner finement les comptences de base de lentreprise,
envisager les possibilits damlioration et tudier les opportunits dacquisition
externe.
On peut rsumer ainsi cette mthode :
1) Identification des comptences de base existantes
2) Examen des possibilits dacquisition des comptences fondamentales
manquantes, pour renforcer la position de lentreprise sur ses marchs
3) Dveloppement de nouvelles comptences de base en interne
4) Assurer la prennit des comptences de lorganisation contre ses
concurrents.
5. Les outils de lanalyse stratgique

Par diagnostic stratgique, on entend ici lanalyse de la position de l'entreprise par
rapport son environnement. Dans cette section, nous avons dvelopp les outils
de diagnostic les plus utiliss. On distingue :
Le S.W.O.T. (FFOM = Forces Faiblesses Opportunits et Menaces)
La B.S.C.
Le P.E.S.T.(L)

5.1. Loutil SWOT ou FFOM
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider identifier les :
Forces (Strenghts) ou Avantages
Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvnients
Opportunits (Opportunities)
Menaces (Threats) de chaque solution en prambule au choix.
Elle peut tre utilise galement dans la gestion et la formulation de la stratgie

d'une entreprise.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui crent la valeur ou
dtruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des
ressources qu'une entreprise a sa disposition, compares la concurrence.
Ils peuvent tre mesurs utilisant des valuations internes ou benchmarking
externe.
Les Opportunits et les Menaces sont des facteurs externes qui crent la valeur
ou dtruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrle.
Mais ils mergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / march ou des
facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et dmographiques, Techniques.

Figure : Principe de loutil SWOT
5.2. Lapproche Balance Score Card

Selon R.S. Kaplan, David P. Norton, le modle Balanced Score Card comprend
quatre perspectives pour traduire la vision et la stratgie : finance, client, processus
et apprentissage collectif organisationnel.
Pour construire le tableau de bord stratgique
Rechercher les indicateurs quilibrs pertinents et cohrents avec la
stratgie.
Dtailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique
de la performance.

Figure : Conception de lapproche BSC
Figure : Les quatre perspective de la BSC

5.3. La mthode PEST

La mthode PEST est un outil complmentaire qui a pour but de prciser lanalyse
de lenvironnement en dcoupant celui-ci en quatre grands domaines :
Politique/lgal
conomique
Socioculturel
Technologique
A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,

conomique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes :
l'Analyse PEST(E), qui intgre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Lgal.
Cet outil est adapt lanalyse externe.

Il sagit, pour lanalyste, didentifier les influences cls de lenvironnement, cest--
dire les facteurs susceptibles daffecter celui-ci de manire durable. Le tableau 3
fournit une check-list des lments prendre en compte. Tous les facteurs
apparaissant dans cette liste ne peuvent pas tre prsents en mme temps dans
lenvironnement dune entreprise. Certains facteurs sont dterminants, alors que
dautres sont insignifiants. La mthode PEST consiste simplement rassembler
une masse dinformation afin didentifier et de hirarchiser les lments
significatifs de lenvironnement.
L'analyse PEST est un outil de stratgie utilis pour analyser le macro-

environnement externe dans lequel une socit opre. Les facteurs PEST
jouent un rle important dans les opportunits de cration de valeur d'une
stratgie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrle de l'entreprise et
doivent normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits
L'analyse PEST peut tre utilise pour l'entreprise et la planification stratgique, la

planification Marketing, le dveloppement d'activits, de produits et la recherche.

Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut tre relativement simple en utilisant des
sances de brainstorming.
Ce qui est important c'est de donner du sens l'analyse PEST(EL) en choisissant la
version la plus adapte la vocation de l'entreprise.
Tableau suivant montre le tableau danalyse PEST.
Politique conomique
Lois sur les monopoles Cycles conomiques
Lois sur la protection de volution du PNB
lenvironnement Taux dintrt
Politique fiscale Politique montaire
Rgulation du commerce extrieur Inflation
Droit du travail Chmage
Stabilit gouvernementale Revenu disponible
Etc. Disponibilit et cot de lnergie
Etc.
Socioculturel Technologique
Dmographie Dpense publique en R&D
Distribution des revenus Investissements publics et privs
Mobilit sociale sur la technologie
Changements de modes de vie Nouvelles dcouvertes
Attitudes par rapport au travail Vitesse de transfert
Consumrisme technologique
Niveau dducation Taux dobsolescence
Etc. Etc

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INSTITUT CERCO

Cours prpar et anim par le Professeur :

Contacts : 0022997939253/0022995842387 / 0022990081208

Anne acadmique : 2012 2013.

1e PARTIE : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES PROJETS ............................ 12

Objectifs de la 1e Partie :.......................................................................................... 13

BIBLIOGRAPHIE DE BASE ...................................................................................... 13

Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE ............................................... 19

1. Dfinition de management .............................................................................. 19

2. Dfinitions relatives au management de projets ............................................ 19

3. Les outils de management des projets ........................................................... 20

4.1.Dfinitions utiles ................................................................................................ 21

4.1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense

4.1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions ................................................. 22

4.2.Livrables Phases et Jalons dun projet ........................................................... 26

4.2.1. Livrables ...................................................................................................... 26

4.2.2. Phases dun projet ....................................................................................... 26

4.2.3. Jalons dun projet ........................................................................................ 26

5. Certifications dans le domaine des projets..................................................... 27

6. Normes en Management de Projet .................................................................. 28

7. Typologie des projets ......................................................................................... 28

8. Caractristiques et dimensions dun projet ....................................................... 30

8.1.Caractristiques d'un projet ............................................................................... 30

8.2.Les dimensions dun projet ................................................................................ 31

9. Contraintes dun projet ...................................................................................... 32

9.1.Dlais Budget Qualit .................................................................................. 32

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO Page 2

9.1.1. Les Dlais..................................................................................................... 32

9.1.2. Le budget ..................................................................................................... 33

9.1.3. La qualit ..................................................................................................... 33

9.2.Variables dajustement ...................................................................................... 33

10. Principes et enjeux de la gestion des projets .................................................. 34

10.1.Gestion de projet : enjeux ................................................................................ 34

10.2.Principes de base ............................................................................................. 36

11. Cycle de vie des projets .................................................................................. 36

12. Vue densemble des disciplines et des processus du

13. Management par projet................................................................................... 39

13.3.Les enjeux du management par projet ............................................................ 40

13.4.Les attentes d'un management par projet ....................................................... 41

Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES ........................................... 43

1. Matrise douvrage et matrise duvre .......................................................... 43

1.1.Matrise douvrage ou Porteur du projet ou commanditaire ............................... 43

1.2.Matrise d'ouvrage dlgue .............................................................................. 44

1.3.Matrise d'uvre ................................................................................................ 45

2. Relations entre matre douvrage et matre duvre.......................................... 45

2.1.Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage ....................... 45

2.2.Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage ........................... 46

3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet................................... 47

3.1.Comit de pilotage ............................................................................................. 47

3.2.Le chef de projet ................................................................................................ 49

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO Page 3

3.3.La Direction de projet ......................................................................................... 53

3.4.Le Schma Directeur .......................................................................................... 54

3.5.Les bnficiaires et autres acteurs de projet ..................................................... 54

4. Structures de management des projets .......................................................... 55

5. Diffrence entre leader et manager ................................................................ 60

Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET ............................... 62

1. Caractristiques des phases dun projet ........................................................... 62

2. Le dcoupage du projet en phases ................................................................. 63

4.1.La phase prparatoire ou l'avant-projet ............................................................. 66

4.1.1. L'tude d'opportunit .................................................................................... 66

4.1.2. L'tude de faisabilit .................................................................................... 67

4.1.3. L'tude dtaille ........................................................................................... 67