TRABAJO INDEPENDIENTE GRUPAL

OBJETIVO: Identificar aspectos clave del Comportamiento Organizacional,

mediante el anlisis del Caso SEMCO S.A.

1. Identifiquen que teoras de la motivacin se han aplicado en esta

organizacin. Argumenten suS respuestaS.

Segn Semler (2004), la clave del xito es "la libertad de la gente para
hacer lo que quiera, porque a largo plazo sus xitos superarn en nmero a
los fracasos". Podemos percibir que, en SEMCO lo ms importante es la
participacin del empleado y la democracia interna. Por ello, tiene entre sus
lneas de actuacin la posibilidad de que los empleados puedan proponer
un plan de negocios, la compra de maquinaria u otros recursos fsicos e
incluso obtener crdito para poner en marcha un negocio y que se convierta
en proveedor o cliente, dando libertad a los empleados en la forma de elegir
su manera de trabajar para la empresa, como trabajador o con su propio
negocio. Por consiguiente, no solo da a los empleados libertad de eleccin
respecto a la forma en que realizan su trabajo, sino que tambin permite
elegir si trabajan o no para ellos. Lo importante es controlar la parte
econmica de la empresa; todo lo dems es accesorio. Segn Semler
(1990), los empleados pueden decidir cmo trabajar, haciendo partcipe a
cada persona en detectar la conexin entre su productividad y el beneficio
alcanzado. Todas estas determinaciones podramos verlas influidas desde
la teora motivacional de Maslow; donde se tiene en cuenta que ms que
sentirse motivada la persona requiere una autorrealizacin que parte de
suplir desde las necesidades ms bsicas y fsicas, hasta aquellos ideales y
metas personales a travs de las actividades que desarrollan
cotidianamente. Sin embargo dentro de estas prcticas, cabe destacar
aspectos que hacen parte de otras teoras organizacionales:

1. Autofijacin de la jornada semanal. En Semco no existen normas estrictas

sobre horarios, ni en cuanto a das de estancia presencial en la oficina.
Todos los empleados trabajan como si "tuvieran permiso" todos los das de la
semana. No hay ninguna norma laboral de lunes a viernes, sino que se
trabaja segn la filosofa de "los siete das fin de semana", ya que son las
personas quienes tienen libertad de personalizar sus das de trabajo.

2. Autofijacin de horario laboral. La mayora de los empleados, incluidos los

obreros de fbrica, establecen sus propios horarios laborales. Tambin
deciden cul es su hora de entrada (generalmente de 7 a 9 a. m.), y aunque
 la jornada laboral se fija en las 8 horas diarias, no hay ningn control sobre la
misma, pudindose tomar varios descansos ocasionales.

Estos dos postulados se encuentran relacionados principalmente por los

aspectos de la teora XY; ya que posterior a la bsqueda de un clima laboral
ideal se le da la suficiente autonoma al individuo promoviendo la creatividad,
aumentando su motivacin en los diferentes niveles y promoviendo la
autodireccin que le permite tener responsabilidad e involucrarse
espontneamente con la compaa

3. Autofijacin de la propia remuneracin. Ms de 150 personas en la directiva

establecen sus propios salarios y bonificaciones. Cada divisin cuenta con
un programa de participacin individual en los rendimientos. El 23 % de los
rendimientos se reparte entre los trabajadores con los criterios que cada
grupo determine. Los asociados a menudo ganan salarios ms altos que los
coordinadores y los socios. Cada empleado tiene la oportunidad de ganar
mucho dinero aunque no ocupe puestos directivos. Incluso algunos expertos
en una materia o con cualidades difciles de encontrar obtienen mayores
salarios que sus propios jefes. Este aspecto se encuentra apoyado en la
teora motivacional de la teora del factor dual de Herzberg; donde a travs
de la preservacin de uno de los factores higinicos, como lo son los
factores econmicos

4. Participacin en los resultados. Si los trabajadores participan en el logro del

xito empresarial, para la direccin empresarial es lgico que participen en el
reparto de los resultados empresariales, independientemente del cargo
ocupado. Este aspecto es reflejado en la teora organizacional de
McClelland; donde propone a encontrar la motivacin de afiliacin. En este
punto la interaccin y participacin con los dems como factor positivo
dentro de la organizacin; parte de la cooperatividad y la fijacin de metas
altas en pos al bienestar organizacional.

5. Toma de decisiones propias. Los trabajadores tienen capacidad para tomar

sus propias decisiones sin necesitar la aprobacin de la direccin. Tienen
libertad para fijar sus cuotas de produccin. Este aspecto es apoyado por la
teora XY, donde el trabajador a partir de su autonoma logra tomar las
decisiones ms adecuadas sin afectar su desempeo en la organizacin

6. Autocontrol. Para controlar el cumplimiento de los objetivos, los

trabajadores tuvieron como iniciativa propia la creacin de cuadros de
 indicadores en las fbricas para poder observar si alcanzaban la produccin
establecida.

7. Automotivacin. Para Semco es importante tanto la inclusin en la tarea

como la integracin en la empresa. La motivacin por trabajar debe partir de
los trabajadores, que son quienes toman la iniciativa en muchas decisiones;
por tanto, se puede afirmar que la motivacin viene "de adentro".

Dentro de la teora de las expectativas propuesta por Vroom, Porter y Lawler

el valor que le otorga el individuo relaciona el resultado de las acciones a
partir de la expectativa que cumplan para este; a partir de la participacin
continua y la medicin del desempeo se logra controlar y analizar qu tan
efectiva est siendo la participacin de los trabajadores; y como a partir de
los resultados muestran que tan motivados y comprometidos estn

8. Formacin continua. Para evitar la rutina en el puesto de trabajo, adems

de la posible rotacin en Semco, se contempla el desarrollo de la carrera
profesional en sentido ascendente, sin que el nivel de estudios alcanzados
hasta el momento sea un handicap. Para que trabajadores de la base
operativa puedan llegar a ser directores financieros o tcnicos, si poseen las
aptitudes suficientes la empresa les forma y paga sus estudios. De esta
manera el empleado puede "auto-elegir" su futuro profesional.

9. Autogestin. Los trabajadores de Semco se "gestionan" a s mismos, sobre

la base de tres valores fundamentales: participacin de los trabajadores,
distribucin del beneficio entre todos los trabajadores y sistema de
informacin abierto.

Segn la teora motivacional del ERC de alderfer parte una jerarqua de

necesidades personales similares a los seguros ofrecidos por la pirmide de
masglow; contando con la inclusin del aspecto del conocimiento y
distribuidas en 3 pilares para la motivacin: la autogestin y la formacin
continua, hacen parte de la motivacin del crecimiento tanto a nivel personal
como grupal.

10. Evaluacin de los trabajadores. Dos veces al ao, cada trabajador

cumplimenta un cuestionario para valorar a sus jefes.

11. Autoridad. La relacin entre trabajadores y directores est basada en la

confianza, en el entendimiento y en la iniciativa propia.
12. Baja jerarqua. La importancia de la jerarqua est relacionada con el nivel
de informacin asignado a cada puesto. En Semco la informacin es
compartida, lo que supone que el uso del poder con base en el cargo
jerrquico es dbil.

13. Contratacin basada en la responsabilidad. El proceso de contratacin se

apoya en la capacidad de responsabilidad de cada empleado. Se contrata a
candidatos que demuestren que tienen una serie de responsabilidades en su
casa, con su familia (Garfield, 1992). No se busca personas que trabajen
solo por el sueldo, y que no quieran esforzarse en la empresa. Esto
responde al trato que se da al empleado basado en que este acta de
manera responsable.
14. Satisfaccin del empleado en su puesto de trabajo. Semco cree que el
"xito no solo se mide en los beneficios y el crecimiento empresarial, sino en
el equilibrio alcanzado en la vida de sus trabajadores", porque cuando la
gente tiene equilibrio, est ms preparada para trabajar y alcanzar los
objetivos de la empresa, fusionando con estos sus propias aspiraciones
personales.
15. Baja rotacin. En Semco se garantiza la seguridad del empleo, y la rotacin
es muy baja.

Compromiso percibido por los empleados

En este apartado se ha utilizado una adaptacin de la escala propuesta por

Eisenberger et al. (1986). Estos autores utilizan la expresin "apoyo
organizativo percibido" para describir el grado en que los trabajadores
consideran que el modelo de gestin les proporciona los medios y la
informacin necesarios para realizar de forma adecuada su trabajo, valora su
aportacin y se preocupa por su bienestar. Los indicadores son:

Se ponen en marcha acciones para identificar las necesidades de

recursos e informacin de todo el personal.
La empresa comunica formalmente su poltica y estrategia a todos sus
empleados.
La direccin comunica y reconoce formalmente los logros de sus
colaboradores.
Se establecen procedimientos para conocer la opinin y satisfaccin
de los empleados.
Directivos y supervisores permiten a los empleados tener una alta
autonoma y autocontrol sobre sus actuaciones.
2. Por qu consideran que la manera de administrar de SEMCO S.A. ha
creado un clima en el que los empleados estn motivados a contribuir en el
alcance de las metas de la organizacin? Qu hay de novedoso en la
Administracin de Ricardo Semler?

Todos estos cambios relacionados con la actividad empresarial y

estratgica de Semco fueron acompaados de otros tantos en el rea
organizativa y de recursos humanos. Desde que Ricardo Semler se hace
cargo del negocio, decide prescindir de todos los directivos de la empresa.
Opta por la bsqueda de un concepto de empresa rentable, participativa,
autonoma en la toma de decisiones y autocontrol.

Se trata de una empresa donde los empleados eligen a sus jefes, donde
existe un alto grado de informalidad, se realiza un nmero mnimo de
reuniones y se persigue una gran transparencia. Donde incluso los
empleados tienen informacin sobre las cuentas financieras y se les da
formacin especfica para su propio entendimiento. En definitiva, una
empresa que ofrece ms libertad y ms responsabilidad de todos y en
todas las unidades estratgicas. Por ello, en Semco se promulgan tres
valores fundamentales: democracia, participacin de todos en los beneficios
e informacin, contenidos en principios como autonoma, toma de
decisiones, autocontrol, eleccin del cargo de superiores, alto grado de
informalidad, transparencia, informacin y formacin financiera a todos los
empleados, libertad y responsabilidad de todos.

3. Funcionara el estilo gerencial de SEMCO en las organizaciones

colombianas? Cules seran las condiciones para que este estilo
funcionara en las organizaciones del pas?

Estas prcticas de alto compromiso desarrolladas por el Grupo Semco no

solo ponen de relieve nuevas formas de administracin, cambios culturales,
aceptacin de consensos y alta participacin de sus colaboradores, sino
tambin el planteamiento de nuevas teorizaciones posibles para crear
diferencias estratgicas sobre otras empresas. A continuacin se presenta
la valoracin de estas prcticas y las acciones innovadoras para dar
cumplimiento a los objetivos propuestos.

En el caso de la utilizacin de prcticas de alto rendimiento se encuentra

bastante similitud entre lo que propone la literatura y lo que Semco lleva a
 cabo. Cabe destacar que en cuanto a la promocin y la valoracin del
desempeo algunos matices difieren de la teora.

En la poltica de promocin, las prcticas de alto rendimiento incorporan

variables cualitativas definidas a priori, mientras que en Semco esas
variables son definidas por cada grupo de trabajo como aquellas ms
recomendables en la situacin concreta por la que pasa la organizacin. De
esta manera se ejerce el estilo de liderazgo necesario para cada tipo de
estrategia (Ibrahim y Kelly, 1986). En la valoracin del desempeo, la
literatura propone una valoracin en funcin del rendimiento de cada
empleado. Pero en Semco la valoracin la fija el empleado. Son ellos
quienes establecen sus propios sistemas de control.

Llevada la situacin a Colombia podramos encontrar barreras individuales

de las personas debido a la conducta a-priori de los individuos; por lo que al
ser un pas subdesarrollado y afectado por tantos aos de corrupcin,
violencia y subordinacin la idea de encontrar beneficios reales en la
organizacin es compleja de percibir generando que las personas vayan a
extremos como aprovechar los beneficios de forma negativa o hacer lo
necesario debido a la poca motivacin e integracin de resultados grupales.
Por esta razn, a pesar de considerar las prcticas de la empresa SEMCO
como positivas, el principal aspecto a mejorar en Colombia es la educacin
como fuente de desarrollo y comportamiento individual, para el aporte y
trabajo cooperativo y ventajas organizacionales

4. Qu elementos del comportamiento Organizacional consideran que fueron

clave para el xito de esta empresa? (Tener en cuenta el modelo de
Comportamiento Organizacin que integra al individuo, al grupo y al
sistema organizacional).

Puede afirmarse que Semco ha suprimido los lmites de la organizacin

jerrquica tradicional de varias maneras. Los empleados son alentados a
establecer sus propios objetivos y eligen a sus propios supervisores, y se
les permite escoger su hora y lugar de trabajo como ya se haba indicado
anteriormente (Killian y Prez, 1998). Entre las caractersticas del diseo
organizativo, cabe destacar las siguientes actuaciones:

1. Direccin participativa. En Brasil, donde el paternalismo y el

feudalismo empresarial familiar son las formas ms habituales de
direccin empresarial, permite a todos los empleados que
establezcan sus propios horarios laborales. Todos tienen acceso a
 informacin econmico-financiera de la empresa y reciben
informacin para interpretar los resultados
2. Divisin en unidades organizativas. En departamentos ms
pequeos, los empleados pueden involucrarse ms en el desempeo
de su actividad (Semler, 1994). Por ello, se dividieron an ms las
unidades organizativas, no para crear una estructura rgida, con ms
jerarqua, sino para justamente lo contrario: un modelo organizativo
horizontal y en equilibrio; un modelo familiar. La nica diferencia con
una pequea cooperativa o empresa familiar es que los trabajadores
no son propietarios.
3. Estructura circular. La estructura organizativa es "plana", horizontal;
aun se han referido a ella como "organizacin circular" o de "grupos
concntricos". Solo existen tres niveles: consejeros, socios y
asociados. Los consejeros, compuesto por Semler y otras cinco
personas, coordinan la estrategia general de la empresa e integran
todos los movimientos de esta empresa. Los socios o "partners",
llevan las unidades de negocio y contienen a los ocho jefes de cada
divisin. Por ltimo, estn los asociados, que constituyen todos los
dems y ocupan puestos con diferentes tareas y responsabilidades;
son los encargados de la investigacin, el diseo, las ventas y el
trabajo de manufactura. Entre los asociados existe un grupo de
coordinadores, uno por cada unidad de negocio, que sirve de gua
para los equipos formados por 150 o 200 empleados. Se trata de un
puesto rotativo, ya que despus de un tiempo, el coordinador vuelve
a ser asociado (Semler, 1994). Ningn coordinador reporta a otro
coordinador; esa es la caracterstica del sistema que garantiza la
reduccin de los estratos jerrquicos y administrativos.

4. Comportamiento tico. A priori, puede parecer que un

comportamiento no tico puede ser inherente en los negocios debido
a su cultura o el clima que impera (Cohen, 1993; Paine, 1994);
incluso que los empleados se alejan de la tica para la realizacin de
su trabajo. Sin embargo, la cultura organizacional puede dirigirse
hacia el alto rendimiento y lograr los objetivos marcados siguiendo
una conducta tica en todo momento (Baucus y near, 1991; Clinard,
1998; staw y szwajkowski, 1975).

5. Los directivos de nivel medio entrevistados por Clinard (1998)

mencionan con frecuencia la presin de los altos directivos como un
factor importante que da como resultado una conducta no tica e
incluso a veces ilegal. Argumenta que los empleados se comportan a
 menudo de manera poco tica, principalmente en las organizaciones
de mayor tamao, con el objetivo de eludir responsabilidades en la
toma de decisiones y en la puesta en marcha de acciones. Esto,
aunado a que en dichas organizaciones se tiende a limitar la
capacidad de los empleados y a no discutir abiertamente sobre los
problemas ticos a los que se enfrentan.

Los investigadores han argumentado que el comportamiento tico

depende de la capacidad de una persona sobre la propia razn tica
(Colby y Kohlberg, 1987) y vara con la etapa de desarrollo
cognoscitivo moral. Las tipologas ms citadas del razonamiento
tico son las seis etapas de Kohlberg y tres niveles de desarrollo
moral (Colby y Kohlberg, 1987). Cumple con las caractersticas de
las empresas que operan en las etapas ms altas, persiguiendo el
fomento de un mayor nivel de razonamiento moral y el
comportamiento tico entre los empleados (Baucus y Beck-dudley,
2005). Encaja con el diseo de una organizacin que desarrolla un
comportamiento tico, donde las capacidades de los empleados son
tenidas en cuenta, y se permite que tomen decisiones clave sobre la
forma en que realizan su trabajo.

6. Creacin de empresas satlite. Gozan de un alto grado de

autonoma estratgica y estn acopladas a la actividad principal.

7. Cultura empresarial. La cultura empresarial representa los resultados

del comportamiento (tagiuri y litwin, 1968; Pettigrew, 1979; Ouchi,
1981 Deal y Kennedy, 1982; Gordon, 1985; schein, 1985; schneider,
1985; denison, 1990), influido en parte por los mecanismos de
control y determinado por el establecimiento de normas claras de
actuacin. Se trata de un elemento determinante en el clima
empresarial (amsa, 1986), en el funcionamiento y en
el feedback (Haspeslagh, 1986; Chakravarthy y lorange, 1991).
Algunos autores tambin definen cultura empresarial como un
conjunto de normas aplicables a todas las tareas que se realizan en
la organizacin. Por tanto, en Semco la cultura es un atributo de la
organizacin que induce a todos los miembros a esforzarse para
lograr los objetivos empresariales, siendo adems coherentes a la
hora de fijar las compensaciones en funcin de la contribucin
realizada.

8. Flexibilidad. La literatura sobre clima organizacional ha puesto de

relieve el papel de la flexibilidad, no solo como una herramienta de
 motivacin a nivel individual o grupal (latham y locke, 1979), sino
tambin como un elemento ms amplio de la calidad en el ambiente
interno organizacional que influye en la percepcin personal
(Zimmerman y Rappaport, 1988).

De esta manera, el contexto organizacional puede ser una

herramienta para promover el espritu empresarial, evitando, gracias
a la flexibilidad, la rigidez organizativa. En Semco, esto supone que
de manera voluntaria cada trabajador se esfuerce ms y persiga
objetivos ambiciosos.

9. Identidad colectiva. Allaire y Firsirotu (1984) demostraron la

necesidad de encontrar en las empresas una identidad colectiva y el
impacto que esta tiene en las personas (Johnston, 1976; Hackman y
oldham, 1980; thomas y velthouse, 1990). Existe una capacidad de
dar significado personal a la forma en que las personas contribuyen
al logro del objetivo general de la organizacin.

10. Confianza. La confianza supone que las personas confen en el

trabajo y en las actitudes de cada uno. La justicia y la equidad en los
procesos de decisin de la organizacin, la participacin de personas
en las decisiones y actividades que les afectan, y la confianza por
parte de los trabajadores en sus directivos favorece que estos
posean las capacidades necesarias para contribuir al cumplimiento
de sus objetivos. Los estudios existentes han identificado variables
que influyen en la construccin de la confianza, tales como la
equidad (Abbey y Dickson, 1983; Alston, 1986; Folger y Konovsky,
1989) y la participacin (Johnston, 1976; denison, 1990; Kim y
Mauborgne, 1993).

11. Apoyo. Existen dos corrientes, por una parte, los que defienden que
los altos directivos tiendan a centrarse ms en el control que en el
apoyo (Peters, 1992), y los tericos de la organizacin como Walton
(1985), que por el contrario, han insistido constantemente en la
importancia del apoyo, tanto en las relaciones verticales entre
superiores y subordinados como en las interacciones entre las
funciones horizontales. Por tanto, apoyo es un atributo en Semco
que induce a sus miembros a ayudarse unos a otros, existiendo
libertad de iniciativa y actuacin en los niveles inferiores bajo la
 orientacin personal de los mandos superiores que dan prioridad a la
prestacin de esta ayuda durante el ejercicio de autoridad.

12. Cooperacin. La cooperacin produce confianza y, viceversa, la

confianza produce la cooperacin. Esta simbiosis se refleja en gran
parte de la literatura sobre la ordenacin causal entre estas dos
variables. Dasgupta (1988), Granovetter (1985) y Lewis y Weigert
(1985) estn entre los que han abogado por la primera relacin,
mientras que Boyle y Bonacich (1970) y Williams (1988) han
abogado por la segunda. Promueve la confianza, la disciplina, el
apoyo y la cooperacin voluntaria entre los agentes.

13. Base de conocimiento. Los resultados del aprendizaje organizacional

implican una cooperacin y distribucin mutua que, a su vez,
requieren flexibilidad, confianza, cultura organizacional y el apoyo
como condiciones imprescindibles (Duncan y Weiss, 1979).
 UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CASO SEMCO

PRESENTADO A:

INGRID BLANCO

PRESENTADO POR:

JESSICA FRANCO
ALLAN PEREZ
GUSTAVO BARON
SHIRLYS SUAREZ
DANIELA SANJUAN
MARGARITA DIAZ
ALEX AGAMEZ

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

CARTAGENA, OCTUBRE DE 2016