Turnaround na cabea: filosofia e o

mindset de Bernard Tapie

Publicado em 31 de outubro de 2015

Jos Lus Neves .'.

Este o segundo artigo de uma srie sobre as prticas adotadas por Bernard Tapie,
poltico e empresrio francs, para recuperar empresas beira da runa financeira.
No primeiro, abordamos caractersticas do mtodo de abordagem referentes
composio da equipe tcnica, conhecimento da organizao, combinao de pessoas
com os respectivos papis e a fase de convalescena econmica e financeira. No
presente artigo, comentamos aspectos da filosofia de trabalho relacionados com valores,
disposies mentais e atitudes. Vamos a eles:

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 Go back to basics. Tapie explica que,
embora muitos prefiram atribuir a recuperao de empresas beira da runa a elementos
sobrenaturais ou duvidosos (apoio de sindicatos, interesse de polticos, descumprimento
de leis, postergao de compromissos), na verdade empresas recuperadas que
apresentavam prejuzos elevados passaram a gerar lucros j no ano seguinte.

Vendas maiores com menos pessoas na estrutura, reduo de desperdcios e sucesso no

combate ineficincia so explicaes melhores e mais realistas. Para isso, na maioria
dos casos se faz necessrio aplicar um plano industrial baseado em recursos
tecnolgicos avanados, operar com um marketing alinhado ao mercado e servios de
comercializao dinamizados, recompor a imagem perante o pbico e fabricar produtos
adequados ao mercado, assim como aos canais de distribuio do momento. Um
negcio pode funcionar com muitos ativos intangveis e abstratos, porm no se deve
negligenciar a importncia daqueles que so tangveis e concretos.

Promover a
mentalidade certa. importante levar a srio a necessria mudana de cultura,
tendo por base a conscientizao dos gestores e supervisores, a entender que dali em
diante eficincia e responsabilidade tm de estar juntas, combinadas com os meios para
o exerccio do papel de cada um na organizao, delegao de poderes e autonomia.
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Trata-se ainda de estar em harmonia com a nova cultura que se forma na empresa em
razo da transio, e participar dela. Convm criar uma mentalidade alinhada com o
sucesso, e com a ideia de que os ganhos de imagem geraro benefcios amplos e
valorizaro todos os colaboradores. J que muitas vezes se ouvir que esto no mesmo
barco, convm saber qual barco esse.

Aproveitar os benefcios, lidar com

as contrapartidas. Na Frana e em muitos pases, a legislao busca propiciar
condies que favoream a justa recuperao financeira da empresa; entre elas costuma
haver um prazo em que o pagamento de dvidas adiado, para que as providncias
saneadoras surtam efeito e os compromissos possam ser saldados depois.

Este intervalo usado para proceder regularizao das contas, ao exame e tratamento
dos passivos existentes, s negociaes com credores, aos procedimentos legais
relacionados com credores privilegiados por lei, etc.

Seria irracional deixar de aproveitar esse benefcio oferecido a todos os que promovem
a recuperao judicial. Por outro lado, perde-se crdito junto aos fornecedores, que
passam a exigir pagamentos vista; os encargos decorrentes da reestruturao e das
demisses so pagos imediatamente, o que produz desvantagem em relao s empresas
concorrentes ao concentrar gastos que de outra forma estariam mais bem distribudos no
tempo. H ainda um terceiro elemento: a necessidade de compensar investimentos que
geralmente no vinham sendo feitos porque as condies financeiras da empresa no o
permitiam.

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Em vista disso, trs bons indcios de sucesso na recuperao so justamente a
recuperao do crdito perante fornecedores; o benefcio posterior sobre o fluxo de
caixa derivado de haver antecipado gastos com pagamento de direitos a funcionrios; e
o ingresso em uma fase de programao normal de investimentos.

Adotar uma atitude clara

em relao ao endividamento. Tapie costumava dizer que sua atitude frente
ao endividamento no era uma posio voluntariosa, e sim o resultado de um clculo
simples: sob taxas de juros elevadas e crescentes na Frana (os juros nominais se
mantinham, enquanto a inflao caa), manter dvidas financeiras corresponderia a uma
forma de suicdio, possibilidade que sempre procurou combater por meio de aumentos
de capital via bolsa e liquidao impiedosa de ativos inteis ou improdutivos. Afinal,
despesas financeiras so um elemento que est presente em todas as empresas que
atingiram a runa financeira; configuram o tipo de coisa que se pretendia, com a
reestruturao, consertar.

Assumir riscos, ter os ovos

em vrias cestas e o Estado bem longe. Tapie considerava escandaloso
que executivos aproveitassem brechas na lei para proteger seu patrimnio pessoal e
enriquecer enquanto suas empresas se arruinavam; entendia que a aquisio de negcios
deve ser feita para diversificar o portflio do adquirente, reduzindo os riscos de se

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concentrar em um mercado; e entendia que dar independncia s organizaes
adquiridas reduzia as chances de que a eventual runa de uma comprometesse as demais
controladas por ele.

Enfrentar os problemas,
mesmo quando possvel fugir deles. Ao fazer a engenharia financeira
da operao de salvamento, pode-se optar por separar a parte podre do negcio da parte
boa, adquirir esta ltima e deixar os problemas para outro gestor resolver. Esta maneira,
mais conhecida e mais simples, nem sempre aceita porque torna difcil chegar a um
acordo que a viabilize, dadas as divergncias de interesses entre as partes envolvidas:
novos potenciais investidores, credores, clientes, funcionrios e scios. Tapie costuma
seguir outro caminho, ao assumir os compromissos existentes embora sujeitando o valor
deles ao efeito corrosivo de rodadas de negociao. O fato de os acordos terem sido
realizados (como aconteceu) indcio de que as partes envolvidas no encontraram
alternativas que fossem melhores do que aquilo que lhes foi proposto nessas rodadas.

Evitar pactos com o diabo. O empresrio

recomendava tambm que as organizaes se afastassem dos poderes pblicos, uma vez
que ter o mercado estatal como cliente ou trabalhar com dinheiro de sociedades
controladas pelo Estado torna a organizao uma serva do poder, reduzindo sua margem

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de liberdade e sujeitando-a a decises no necessariamente racionais. Outra
recomendao era a de reconhecer quando, passada a fase de recuperao, o negcio
poderia prosperar mais se passasse a ser administrado por outras pessoas -- mais aptas,
conhecedoras do mercado ou capaz de promover sinergia tal que lhes permitiria extrair
do negcio um melhor desempenho. Tal condio marcaria o momento de vender o
negcio.

Respeitar o conceito mais

elementar de todos. Tapie comentava que para consolidar ou desenvolver
empresas compradas, s vezes era necessrio criar novos empreendimentos. Ao faz-lo,
percebia que no existe diferena essencial entre administrar empresas reestruturadas e
criar empresas a partir do zero. para ele, o mesmo, velho, e bom princpio essencial no
novidade: "no fim, preciso haver mais dinheiro entrando do que saindo para que um
negcio valha a pena."

Hoje em dia, quando startups informam que se arruinaram porque "queimaram dinheiro
alm do previsto inicialmente", vemos que conselhos singelos como esse no perderam
a importncia. Convm que recomendaes simples no fiquem escondidas atrs de
sofisticao, abstraes, otimismo exagerado e propostas de negcios to inovadoras
quanto descoladas da realidade. Se a mistificao tomar o lugar dos fundamentos da
gesto, a safra de futuros insucessos poder no encontrar salvadores da ptria em
quantidade suficiente para recuperar tantos novos negcios que fracassaro.

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Semelhantemente ao que acontece nos processos de emagrecimento planejado de
pessoas, parte do esforo de recuperao de um negcio tem a ver com reeducao,
persistncia e sacrifcio. Assim como acontece com as empresas de outros pases, as
francesas tm suas gorduras administrativas, ineficincias, problemas de adaptao e
outras dificuldades. Organizaes, porm, como a Adidas (1990 a 1993), Terraillon
(1981 a 1986), Look (1983 a 1988), La Vie Claire (1980 a 1995), Testut (1983 a 1999),
Wonder (1984 a 1988), Donnay (1988 a 1991) e outras puderam se beneficiar com o
estilo Tapie de reduzir ineficincias e trabalhar para recuperar a viabilidade de negcios.
Elas queimaram gorduras, e no recursos.

PALAVRAS-CHAVE: turnaround management, recuperao financeira,

reestruturao.

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Jos Lus Neves profissional da rea de planejamento e finanas.

Administrador e economista, tem mestrado em Administrao pela USP.
Possui mais de 25 anos de experincia em empresas de consultoria e servios
como gestor de finanas, coordenando processos de controladoria, financeiro
e contbil. Reside em So Paulo, SP.