Como fazer um turnaround - o toque

francs de Bernard Tapie

Jos Lus Neves .'.

Desde os anos 70, Bernard Tapie j atuou como poltico, cantor, apresentador de TV,
jogador de futebol, presidente de times, piloto e empresrio. Construiu um imprio em
uma dcada, comprando empresas em dificuldades financeiras e recuperando-as. Sua
carreira contm diversos altos e baixos, sucessos e derrotas, polmicas e controvrsias,
transaes monumentais, muita exposio e disputas bilionrias.

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Tapie declarou uma vez que seu trabalho sempre foi o de pegar um negcio que no d
certo e transform-lo em um empreendimento bem sucedido. Acabou dirigindo o maior
conglomerado industrial francs e promovendo algumas das maiores transaes de
fuso e aquisio de sua poca.

Cada negcio em dificuldades tem suas peculiaridades, mas o processo de recuperao

financeira e operacional de empresas segue uma lgica comum maioria deles:
estruturar uma equipe para gerir o processo de recuperao; detectar vazamentos,
distinguindo os mais graves e urgentes para poder estabilizar a situao; capitalizar o
negcio encontrando meios de aumentar resultados e obter capital de investidores ao
melhor custo possvel; promover as negociaes e acordos necessrios; corrigir
estratgia, aspectos organizacionais e operacionais, assim como o relacionamento com

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os demais agentes; monitorar os resultados da reestruturao e planejar o futuro do
negcio depois de estabilizado. Existem diferentes maneiras de realizar estas tarefas.

Assim como acontece com pessoas, no

campo dos negcios trabalhar ativamente e no tempo certo para reduzir gorduras das
empresas pode evitar que se perca o domnio da situao. Assim como acontece com
pessoas, a deciso de trabalhar ativamente pode ser autnoma ou pode ser forada por
uma situao cuja gravidade acaba obrigando a pedir ajuda externa. Nesse ltimo caso,
empresas so vendidas e o capital troca de mos sob condies incertas, o que costuma
gerar sofrimento e solues que nem sempre so boas para todos os envolvidos.

Bernard Tapie tornou-se empresrio em 1977 e desde ento passou a adquirir

sistematicamente o controle acionrio de importantes empresas francesas. Em 1986,

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publicou um livro ("Gagner", Editions Robert Laffont) que explica seus mtodos,
princpios e a viso que aplicou na reestruturao bem sucedida de empresas falidas. A
esse conjunto de elementos deu o nome de "sistema de recuperao".

Parte de sua reputao como empresrio deriva de ter adquirido grandes organizaes
pelo valor simblico de um franco, nos casos em que as empresas compradas
traziam dvidas que superavam o valor de seus ativos, isto , operavam com patrimnio
lquido negativo. Depois de recuper-las e vend-las, obtinha ganhos expressivos sem
deixar de honrar os compromissos que existiam antes da compra e cujo volume
espelhava a situao de runa financeira. A grandeza das dvidas era a mesma dos
desafios.

O ato de comprar uma empresa por um franco formalizava a inteno de assumir o

controle da organizao liberando os antigos proprietrios das garantias que haviam
dado para as dvidas e tambm simbolizava a deciso de tomar para si o compromisso
irrevogvel de pag-las.

As intenes e o sentido do mtodo usado por Tapie no se diferenciam em muito

daqueles que costumamos ver em processos de reestruturao; ele porm sempre
incorporou caractersticas que conferiam inteligncia ao planejamento e execuo do
processo de recuperao, alm de uma filosofia de trabalho que contribua para a
obteno de bons resultados. Entre essas caractersticas, podemos citar as seguintes:

Dar um bom motivo para equipe de diagnstico desejar o

sucesso da transio. A equipe de auditagem inicial e diagnstico um grupo

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de colaboradores dotados de diferentes especializaes para estudar a empresa. Estes
profissionais assumiam a incumbncia de mensurar a capacidade de reao do negcio
crise em que estava mergulhado e dizer se ele teria ou no condies de voltar a
apresentar um bom desempenho. Cada um desses profissionais se empenhava muito em
no se deixar enganar no diagnstico, porque ele prprio seria incumbido, nos primeiros
meses, de
os setores vinculados a seu campo de competncia. Geralmente, uma pessoa era
designada para os controles e registros contbeis, outra para assegurar os vnculos de
comunicao com a holding do grupo; outra para se responsabilizar pelo marketing e
desenvolvimento comercial durante a transio. Cada uma tinha seu interesse pessoal no
sucesso da reestruturao.

Compreender realmente a
empresa por dentro. Trata-se de conhecer sem mediaes os aspectos
societrios, relao entre gerentes e coordenadores, relaes de comando e subordinao
entre pessoas e entre rgos, assim como os mtodos de trabalho. Saber se as
informaes circulam bem, se so confiveis, etc. Outra coisa a fazer na fase inicial era
entender como tem se refletido na organizao a posio dos sindicatos em relao a
ela, para saber se esto inclinados a colaborar com a recuperao ou a agravar conflitos.
Essas providncias visavam a conhecer a empresa adotando uma viso de dentro.

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 Formar uma opinio prvia
antes de ver os relatrios. Trata-se de conhecer o ambiente de operao o
suficiente para formar um quadro mental e hipteses sobre tendncias; conhecer a
atuao de clientes, fornecedores e concorrentes para ter uma ideia dos problemas
enfrentados, antes de poder contar com os resultados dos levantamentos a serem feitos
pela equipe de transio. Isto permitir testar os diagnsticos, encontrar lacunas neles e
registrar previamente elementos de maior importncia a serem explorados e dvidas que
tero de ser esclarecidas. A inteno era a de no se deixar levar por erros de perspectiva
ou desvios de percepo.

Separar as pessoas dos

papis. Para designar pessoas competentes em um organograma remodelado, a
abordagem dos recursos humanos comea pela construo de fichas de cada gerente,
coordenador ou supervisor, abordando elementos como carter, competncias, biografia,
situao familiar, idade, origem e formao acadmica. Ao mesmo tempo, outra equipe
desenha um organograma vinculando cada cargo ao respectivo conjunto de
especificaes. Terminados os trabalhos, e tendo em mos as fichas das pessoas e dos
cargos, so examinadas as possibilidades de combinao. Depois disso, passa-se a ter as
fichas de pessoas sem destinao e a lista de postos no ocupados. So ento
examinadas as condies de aproveitamento, mediante capacitao ou mudana de
perfil, das pessoas que ficaram de lado. Finalmente, so afastadas aquelas pessoas que
no h como aproveitar.

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 Atuar em dupla na
convalescena. Na fase seguinte do processo os executivos-auditores do grupo
gestor (aqueles que fizeram o diagnstico) passam a atuar em conjunto com os recm-
empossados e com os que foram confirmados nas funes que antes executavam. A
gesto passa a ser feita sob uma tica de ressurreio e reestruturao. Gradativamente,
e medida que se observam desempenhos de acordo com o esperado, os auditores saem
de cena. Permanece na empresa adquirida um executivo com a responsabilidade geral
de adotar a cada ms as providncias necessrias para que sejam cumpridos o
oramento e as polticas traadas. Uma vez recuperado o doente, no necessita mais de
tantos mdicos.

Traamos aqui rapidamente um quadro com elementos que contriburam para marcar a
abordagem usada por Bernard Tapie como diferenciada e efetiva. Subjacente a eles h
uma viso de mundo, das responsabilidades que devem ser assumidas pela pessoa que
quer recuperar um negcio e da mentalidade que deve acompanhar os envolvidos no
processo. Tal viso o assunto do segundo e ltimo artigo desta srie.

PALAVRAS-CHAVE: turnaround management, recuperao financeira,

reestruturao.

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Jos Lus Neves profissional da rea de planejamento e finanas.

Administrador e economista, tem mestrado em Administrao pela USP.
Possui mais de 25 anos de experincia em empresas de consultoria e servios

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como gestor de finanas, coordenando processos de controladoria, financeiro
e contbil. Reside em So Paulo, SP.