No h muita controvrsia quanto natureza das aes praticadas em
programas amplos de reduo de custos. Em geral, as pessoas concordam quanto a ser um mal necessrio e que exige coragem, dadas as implicaes relacionadas com o futuro da organizao.
No h dvida quanto importncia de se concentrar nas categorias de
custos realmente importantes; diferenciar os elementos que esto dentro da esfera de domnio daqueles que no esto; atentar para novos custos que podero vir junto com as decises de corte; pedir sugestes s pessoas diretamente envolvidas nos processos; fazer uso da confiana e envolvimento com fornecedores que possam ajudar; identificar desperdcios para que sejam eliminados, esforos duplicados e processos que poderiam ser reformulados ou eliminados; renegociar contratos; eliminar custos financeiros de compras e do uso de fundos; melhorar o giro dos estoques; reexaminar condies de tributao; aumentar a produtividade de recursos materiais e humanos. Busca-se melhoria da gesto de processos, estabelecem-se indicadores de desempenho relacionados com resultados e com a conduo das aes; fixam-se objetivos, mecanismos e prticas de controle do programa; examinam-se custos menos visveis, exploram-se limites quanto s condies de aproveitamento dos recursos disponveis. Da mesma maneira, no incomum que se saiba previamente aonde chegar. A distncia na qual se fixa o ponto de chegada se vincula a problemas conhecidos da organizao, que podem estar associados a fenmenos externos (mudana do comportamento de itens de custos, escassez de itens adquiridos, aes de um concorrente a estabelecer novo patamar de concorrncia) ou a motivao interna (opo por passar a praticar preos mais competitivos, mudana na estratgia, deliberao espontnea de operar fazendo mais com menos, insatisfao com os ganhos presentes ou com a taxa de lucratividade do negcio, necessidade de abraar outra fatia do mercado). Elementos assim apontam uma direo quanto ao volume do efeito desejvel. No raro, pela magnitude das categorias de despesas e pelo exame de seu comportamento histrico, sabe-se de antemo em quais itens ser inevitvel ter de trabalhar.
Embora se tenha uma noo do que possvel fazer e aonde se pretende
chegar, muitos programas tm resultados insatisfatrios. Deficincias de planejamento e erros no estabelecimento de expectativas so percebidos durante a execuo; as condies para realizao dos esforos se mostram diferentes do esperado; fatores humanos interferem de forma no prevista; surgem controvrsias quanto s especificaes dos esforos e mesmo quanto presena de meios reais para viabiliz-los; objetivos consensados passam a ser questionados; desdobramentos revelam conseqncias e vinculaes no antevistas entre elementos do processo de gesto. O que fazer para evitar isso?
Sejam parciais ou amplos, os esforos de conteno devem ser pensados e
conduzidos estrategicamente. H elementos ligados questo de como fazer que so decisivos; associam-se ao grau de inteligncia do programa de reduo e tm a ver com aspectos como os seguintes:
equilbrio dinmico - no raro as organizaes percebem que
fizeram cortes em reas vitais depois que tarde para corrigir as aes ou compens-las. Uma viso mope de nmeros desacompanhados da viso de processo na organizao pode levar a uma leitura insuficiente de indicadores e a decises erradas, por desconsiderar implicaes mtuas entre fatos e fenmenos da organizao. Mtricas e painis servem para retratar momentos da dinmica da gesto; no so importantes por si ss. So flagrantes de um ciclo de horizonte temporal longo, cabendo considerar tanto os efeitos imediatos dos cortes quanto suas conseqncias no longo prazo. preciso identificar, nas decises do programa, aquilo que poder gerar transtornos depois e a interligao entre os elementos afetados, sob pena de vir a cortar algo alm dos desperdcios.
diferenciar custos conforme seu grau de contribuio - h
elementos no produto ou servio que o cliente no qualificaria como prioritrios; ele no os percebe nem valoriza. o caso de equipamentos mal aproveitados, rotas de transporte ineficientes, controles cujo custo/benefcio no se justifica; coisas assim devem ser objeto de reviso. preciso distinguir entre excedentes (que no tm razo de ser) e custos realmente necessrios para gerar valor; e ilusria a ideia de que, por conhecer o prprio negcio, os gestores da empresa sabem exatamente onde esto os desperdcios. Identific- los requer um trabalho profundo de anlise para encontrar ineficincias, excessos, inchaos e perdas evitveis tanto nas reas de produo quanto nas de suporte.
reconhecer a existncia de problemas - localizar e tratar
deficincias so aes benficas a serem incentivadas; desenvolver uma cultura que favorea essas atitudes importante para que desvios possam ser realmente percebidos e tratados. preciso mensurar e cobrar regularmente e com base em critrios claros e aceitos, sob pena de prevalecer uma cultura de lenincia e mesmo desinteresse em identificar fatores trabalhveis na reduo dos custos. Os condutores do programa devem possuir firme e continua disposio de no aceitar que se forme um clima de indisciplina e falta de cobrana, no qual coisas erradas so tidas como normais. Da mesma forma, contentar-se com resultados medianos reduz o potencial de um programa, tanto quanto a falta de compreenso do que acontece, de questionamento ou a ausncia da real inteno de atingir o melhor resultado possvel. O grau de engajamento dos envolvidos deve ser suficiente para que problemas sejam admitidos, entendidos e enfrentados.
ter a amplitude e a magnitude necessrias - programas de
reduo de custos podem falhar por serem pouco ambiciosos ou por considerar que devem cobrir menos aspectos do negcio do que os realmente necessrios. A expectativa modesta de obter resultados apenas razoveis pode trazer a desagradvel descoberta de que aspectos no tratados dos problemas existentes tero impedido mesmo o atingimento de resultados parciais e reduzidos. Por vezes so necessrias alteraes radicais na forma de trabalhar para que seja significativa a diminuio dos custos. Sem a determinao para calibrar os esforos na medida da real necessidade da organizao, na melhor hiptese os resultados sero subotimizados; na pior, podem fugir ao controle da organizao e se transformar em perdas e desbalanceamento. combinar a necessidade de crescimento e a de reduzir custos - a viso de que crescer e diminuir custos so coisas opostas pode gerar impasses desnecessrios. H denominadores comuns e uma zona de interseco entre elas, que toma a forma da gerao de caixa e lucros. Providncias para aumentar vendas e para aproveitar da melhor forma os recursos disponveis devem ser pensadas em conjunto para que sejam adotadas simultaneamente e possvel que existam oportunidades de aperfeioamento e gerao de ganhos em todas as reas da empresa. Para que sejam identificadas e exploradas, convm que haja na organizao pessoas dotadas de viso, instrumentos de aferio adequados e uma cultura que encoraje o debate relacionado com as providncias necessrias.
Quem recebe a incumbncia de elaborar um programa de reduo de custos
deve buscar respostas satisfatrias para perguntas como as seguintes:
- possvel diferenciar entre particularidades da situao da organizao e
elementos que so comuns a outras experincias conhecidas?
- Esto sendo devidamente considerados a interligao entre os elementos
que sofrero mudanas e seu impacto sobre o conjunto?
- No estaramos ultrapassando limites do equilbrio entre situao presente
e futuro, isto , adotando providncias hoje que comprometero as condies de ganho de amanh?
- Quo treinadas e engajadas esto as pessoas envolvidas hoje? E em futuro
prximo?
- Est sendo destinada a devida ateno a aspectos que dependem de uma
anlise mais profunda, indo alm do aparente no que diz respeito aos processos?
- Estamos realmente dispostos a promover mudanas que tenham o
tamanho e a profundidade necessrias?
Programas de reduo de custos bem sucedidos so consistentes
internamente e coerentes no tempo. Refletem entendimento de como a organizao funciona, alm de viso profunda das causas de problemas e disposio para enfrent-los. Sua construo uma questo de engenho, discernimento e arte, mais do que de saber imitar e aplicar receitas. Chegar a bons resultados depende de inteligncia e determinao, tanto quanto da presena de valores como humildade e senso de colaborao. Assim como acontece com outras prticas, o hbito de planejar bem os esforos de reduo, executar cuidadosamente, controlar resultados e promover correes contribui mais para o sucesso quando est acompanhado de uma cultura que favorece o engajamento, a responsabilizao e a cooperao.
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Jos Lus Neves profissional da rea de planejamento e finanas. Administrador
e economista, tem mestrado em Administrao pela USP. Possui mais de 25 anos de experincia em empresas de consultoria e servios como gestor de finanas, coordenando processos de controladoria, financeiro e contbil. Reside em So Paulo.