1

İnsan Kaynakları Yönetimi Özet Ders Notları

İK YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ
-Personel, bir işletmede çalışan herkesi kapsamaktadır. Genel müd. şef,memur,işçi,teknisyen,kapıcı
vs.personeldir.Yani işletme sahipleri dışında kalan ve bir işi yapmak üzere işletmede istihdam edilen herkes
Personeldir.

-Bir işletmede çalışanların sahip oldukları nitelikler ve taşıdıkları potansiyel ile yaptıkları ve yapabilecekleri
şeylerin toplamından İnsan Sermayesi oluşur.

-Örgüte rekabet üstünlüğü sağlayarak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla bireysel ve
örgütsel performansın arttırılmasıyla ilgili politika ve stratejilerin oluşturulması örgütlemenin yönlendirilmesi,
koordine ve kontrol edilmesini içeren disipline İnsan Kaynakları Yönetimi denir.

-Ahlaki davranışların bir örgüte etkili bir şekilde yerleştirilebilmesi için Disiplin Sistemi kullanılır.

İKY Temel Faaliyetleri:

1-Örgüt, işler ve insanlar için planlar yapılması , 2-İK elde edilmesi, 3-İK elde tutulması
4-Bireysel ve örgütsel performansın arttırılması.

-İKY Temel İşlevleri: İK planlaması, iş analizi, iş tasarımı, personel bulma, seçme ve yerleştirme, eğitme ve
geliştirme, ödüllendirme, ücretlendirme, personelin güvenlik ve sağlık ihtiyaçlarını karşılama, sendikal ilişkileri
sürdürme, performans değerleme, kariyer planlama ve geliştirme ve disipline etmedir.

-Karar verme, diğer insanları çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkına Yetki denir.

İŞ ANALİZİ
-Belirli bir işin en küçük parçalarıyla tanımlanıp inceleme sürecine İş Analizi denir. Bilgi toplama
yöntemlerinden Gözlem, özellikle işin fiziksel çevre koşullarının anlaşılmasında kullanılan yöntemdir.
Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan iş analiz tekniği İş Envanterleridir.

İş Analizi İçin Gerekli Bilgilerin Sağlanma Yöntemleri

1-Gözlem: Personelin, işini yaparken müdahalede bulunmadan izleyip, gördüklerini kaydetmesi şeklinde
uygulanır.

2-Mülakat: Yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi sağlama yöntemidir. İkiye ayrılır;
a-Serbest Mülakat: Yöneltilecek sorular görüşmeci (analist) ile bilgi aktaran kişi (personel veya gözetimci)
arasında, işin onların uygun gördükleri yönlerine çekilerek, serbestçe oluşturulan mülakattır. İşin abartılması,
bütünün gözden kaçması gibi sakıncaları içerir.
b-Yapılandırılmış Mülakat: Analist tarafından önceden önemi ve gereği düşünülerek belirlenmiş ve sınırlanmış
mülakattır. Önceden belirlenmiş sorularla sınırlı olmakla birlikte, serbest mülakata göre daha objektif bir
tekniktir.

3-Anket: Yapılandırılmış mülakattan farkı, formdaki sorulara verilen cevapların görüşmeci (analist) tarafından
değil, işi bizzat yapan personel veya gözetimci tarafından işaretlenmesidir.

İş Analiz Teknikleri
1-İş Envanterleri: İşin görevlerinin alacağı ortalama süreler veya belirli süre içinde yapılması gereken üretim
miktarının belirlenebildiği iş analizi tekniğidir. Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan, Bir
zaman-hareket etüdü niteliğindedir. Özellikle ileri derecede bölümlenmiş standartlaştırılmış işlerde İş
Envanterleri tekniği kullanılır.

2-Durum Analizi: İşin içeriği ve gerektirdiği personel özelliğine ilişkin sorular içeren bir anket formu
kullanılarak yapılan iş analiz tekniğidir. İşi, girdiler, süreç, çıktılar ve çevre koşulları yönünden inceler.
2

3-Fonksiyonel İş Analizi: İşleri gerektirdikleri personel fonksiyonları cinsinden inceler. Bununla, hem iş hem
personelin bilgi ve araç gereç kullanımı, hem de diğer insanlarla olan ilişkileri yönünden incelenir.

4-Kritik Olay Tekniği: Belirli bir işte çalışan personelin ve bağlı oldukları ilk yöneticinin şahit oldukları işle
ilgili olumlu veya olumsuz sonuç veren personel davranışları kaydedilir. Kritik Olay tekniği ile bir işin
başarıyla yerine getirilmesi için özel bazı davranış ve becerileri gerektiren koşullar ortaya koyulur. Daha çok
standardize edilemeyen, esnek işlerin analizinde kullanılır.
Personel seçimi, personel eğitimi ve performans değerlendirmede kullanılabilen çok amaçlı iş analizi tekniği
Kritik Olay tekniğidir.

İK PLANLAMASI
-Planlama, arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir.

-İKP, yönetimin işletmenin şu andaki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağını belirlemesidir.

-İK Talep Tahmini: Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan işgücünün sayı, tür ve nitelik olarak
belirlenmesidir.

İnsan Kaynakları Talebinin Belirlenmesine Yardımcı Araçlar

a-İş Analizi: Bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortaya
koyan çalışma
b-Personel Devir Hızı: Personelin işten ayrılma tarihi, nedenleri, iletişim adresi, yapılacak ödemeler, yeniden
işe alınması
c-Devamsızlık Oranı: Devamsızlık bilgileri, personelin, izin ve yıllık tatilleri dışında programlanmamış bir
biçimde işe geç gelmesi yada hiç gelmemesi durumudur.
d-Dış Çevre Bilgileri: Enflasyon, faiz oranı, işsizlik oranı, işgücü büyümesi, uluslararası Pazar fırsatları, nüfus
bilgileri vb.

İnsan Kaynakları Talep Tahmin Yöntemleri;

A-Sezgisel Yöntemler; Küçük işletmelerde ve İK planlamasına yeni başlayan henüz bir veri tabanı olmayan
yada karmaşık matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanılmalıdır. Geleceğin
tahmininde İnsan bilgisinden yararlanır.

Sayısal verileri göz önünde tutarak deneyimlerden gelen bilgileri kullanan insan talep tahmin yöntemi Sezgisel
Yöntemdir. En basit sezgisel yöntemler:

a-Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin yöntemi, Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyacını tahmin eder.
b-Yukarıdan aşağıya tahmin yöntemi, Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan
tahmindir. Tahminleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde belirlemeye çalışırlar.
c-Delphi yöntemi, Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullanan oldukça yapılanmış sezgisel bir
yöntemdir. Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gelmezler.**Eğer uzmanlar farklı yerlerde ise oldukça ekonomik
bir yöntemdir.* Delphi yöntemi pek çok tekrarlanan isimsiz anketleri kullanır ve anketlerin tamamlanması
zaman alıcı bir iştir. **Bu nedenle sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlara uygun değildir.

B-Matematiksel Yöntemler:
a-Basit Matematiksel Yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü göz önüne alarak tahmin yapılan
yöntemdir.

-Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranı olarak belirlenir.
-Kadrolama Oranı: Direkt ve endirekt işçiliğin kullanıldığı kadrolama oranı, diğer işlerdeki personel
gereksinimlerinin sayısı hesaplanarak bulunur.

-Öğrenme Eğrileri: Verimlilik oranı kazanılan deneyimle değişmeye başlayacaktır. Başlangıç periyodundan
sonra verimlilik oranı giderek artmaya başlayacaktır. Artış ortaya çıkar çünkü çalışanlar yaptıkları işi
tekrarlayarak daha etkin olmayı öğrenirler.
3

b-Karmaşık Matematiksel Yöntemler:

-Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynakları talebiyle ilgili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde
kullanılır

-Doğrusal Programlama: Optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.

İK ARZI
Herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı, elinde bulunan personeli ifade eder.
İK arzının belirlenmesinde; Personel genel envanteri, Personel beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları,
Personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır.

Bütüncül Düzey: Organizasyonlardaki üst düzey yönetim dışında tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı
üzerinde durur, Bu yaklaşımda işletmedeki tüm işlere ilişkin ihtiyaçların planlaması yapılır. Örneğin bir
organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ya da 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesidir.

Temel Roller: Mantıksal yada deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon içindeki kilit
pozisyonların öncelikle belirlenerek planlamanın gerçekleştirilmesi esasına dayanır.
Ayrıca; Profesyonel personel bulmada güçlük çeken sanayi işletmesinin mühendisler ya da bilim adamları
konusunda dikkatli bir planlama yaparak gerekli sayıyı ve özellikleri belirlemesinde kullanılır.

İşgücü Talebi: Bir işletmenin gelecekte gereksinim duyacağı işgücüdür.

Personel Dönüşüm Oranı: Bir faaliyet döneminde işletmeye giren ve işletmeden ayrılan personel sayısıdır.

İç İnsan Kaynakları Arzı: Organizasyonun şu anda elinde bulunan personeldir.

İşletme İçin Planlama: İşletmenin nereye gideceğinin belirlenmesidir.

Yeni kurulan ve İKP ilk defa yapacak olan işletme Kısa Dönemli planlama süresini tercih eder.
Bir işletmede İK Planlaması, İK ve diğer bölüm yöneticileri tarafından yapılmalıdır.
Bütüncül Düzey olarak adlandırılan İK Planlamasının içeriği, İşletmede çalışanların tümüne yönelik
yapılmasıdır.

Ortalama Personel: Dönem başı personel sayısı ile Dönem sonu personel sayısının toplanıp ikiye bölünmesidir.

Personel Beceri Envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim, gibi kişisel özelliklerini
yansıtır.

Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranıdır.

PERSONEL BULMA VE SEÇME

Personel Bulma: İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adayların başvurmalarını
sağlamadır.

Personel Bulma Yöntemleri: Gazetelerde, mesleki dergilerde ve İnternette duyurular yayımlama, işyerine
yapılan kişisel başvuruları değerlendirme, İşkurumu ve danışmanlık şirketleri, eğitim kurumlarından staj, burs
gibi yollarla nitelikli öğrencileri çekme ve işletmede çalışan personelin önerileri dikkate alınmalıdır.

Personel Seçme: Açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereklerine en uygun özellikte olanı tercih
etmedir.

Personel Seçme İşlevini Etkileyen Faktörler:

1-İşgücü Planları: Açık işlere işletme içinden mi, yoksa işletme dışından mı personel alınacağına ilişkin bilgi
verir.
4

2-İş Analizleri: İş gereklerinin doğru ve eksiksiz olarak hazırlanmasında ve personel adaylarının bu iş

gereklerine uygun özellikler taşıyıp taşımadıklarının belirlenmesinde temel alınır.
3-Performans Değerlendirmesi: Performans düzeyi yüksek olan personelin özelliklerini adaylarınkiyle
karşılaştırmaya denir
4-Personel Bulma Çabaları: İşletmeye en nitelikli adayların başvurmalarını sağlar.
5-Personel Şeçicinin Ahlaki Değeri: Adil davranmalarını, objektif olmalarını, her adaya aynı şansı tanıyarak en
iyinin seçilmesine fırsat vermelerini sağlar.
6-Örgütsel kısıtlayıcılar olarak, bütçe ve politikalar da personel bulma ve seçme çalışmalarının maliyetleri
yükseltmesini engeller.

PERSONEL SEÇME YÖNTEMLERİ

1-Biyografik Yöntemler: Adayın geçmişteki davranışlarının ve tercihlerinin gelecekteki performansına ilişkin
ipucu vereceği düşüncesiyle uygulanır.;

a-Başvuru Formları: Adayın Adını, Adresini, Yaşını, Eğitim durumunu, Mezun olduğu okulları, daha
önce çalıştığı yerleri, eski yöneticilerini, katıldığı kurs seminer vb. belirtmesi istenir.
b-Biyografik Envanterler: Başvuru formundaki bilgilerin ötesinde kişinin değerlerinin, tutumlarının,
tercihlerinin, geçmiş yaşantılarının belirlenmeye çalışıldığı çoktan seçmeli soru listeleridir.

2-Psikolojik Testler: Yetenek, kişilik vb. bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri
önceden saptanmış, stardardize edilmiş, ölçme araçlarıdır. En önemli üstünlüğü geçerlik
ve güvenirlikle ilgili saptamaların önceden yapılmış olması ve kullanıma hazır durumda olmalarıdır.

Güvenirlik: Bir ölçme aracının aynı kişi ya da grup üzerinde tekrar tekrar yapılan ölçümlerde tutarlı sonuçlar
vermesidir.

Geçerlilik: Bir ölçme aracının yada tekniğinin ölçülmek istenen değişkeni ne derece doğru ölçtüğünü gösteren
orandır.

OTİS TESTLER: Büro memurları, montaj hattı çalışanları, makine operatörleri ve alt düzey yöneticileri için
uygulanır.

WONDERLİC TESTLER: Uygulaması sadece 12 dk. sürdüğü için tercih edilir.

BENNET MEKANİK KAVRAMA TESTİ: Mekanik yetenek testlerinin en sık kullanılanıdır.

CRAW-FORD TESTİ: Tahtaların küçük deliklerine iğneler geçirilmesi, tornavida kullanılarak vidalar
takılmasını içerir.

İLGİ TESTLERİ: Personel seçimiyle değil, seçilmiş olan personelin daha istekli olarak çalışacağı, tercih
edeceği işe yerleştirilmesi için kullanılır.

MMPİ (Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri): Polis memuru, pilot gibi diğer insanların hayatlarını
etkileyebilecek pozisyonlara aday olan kişilerdeki davranış bozukluklarını inceler.

CPI (Kaliforniya Psikolojik Envanteri ): İşle ilgili boyutlarda içiren testtir. Bu testin alt testlerinden işe yönelim
ölçeği personelin çeşitli görevlere yatkınlığı, yöneticilik potansiyeli ölçeği, yöneticilik ve gözetimcilik
pozisyonlarına uygunluğunu belirler.

16PF (16 Kişilik faktörü): Buda CPI gibi, belirli görevlerdeki başarı için gerekli olan 16 kişilik boyutunu ortaya
koyar.

HOGAN PERSONEL SEÇİMİ SERİSİ: Adayların kişilik özelliklerini büro işlerinde ve yöneticilik
pozisyonlarında başarıyla çalışanların özellikleriyle karşılaştıran bir test serisidir.(Riggo 2000, s.94-99)

3-Benzetim Yoluyla Seçim Yöntemi: Özellikle Yönetici adaylarının bir dizi yöntemle ayrıntılı olarak
incelendiği değerleme merkezleri denilen ortamlarda uygulanan bir seçim yöntemidir. Yönetici adayları ileride
içinde yer alacakları gerçek iş ortamındakine benzetilmiş koşullarla karşılaştırılır.
5

-Birikmiş işler Tekniği: Yönetici adayına tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm
bekleyen sorunlar sunulur.

-Lidersiz Grup Tartışmaları: En gazla sekiz yönetici adayından oluşan bir grup, işle ilgili bir konuda tartışırlar.
Amaç her adayın durumu nasıl ele aldığını, kimin lider olarak ortaya çıktığını belirlemektir.

4-Mülakat Yöntemi: İş için başvuran adaydan yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alma yöntemidir.

Serbest (Yapılandırılmamış) Mülakat: Görüşmecinin adaya yönelteceği sorular sınırlanmamıştır. Bu mülakat

türü esnek olduğu için bu yolla adayla ilgili daha geniş çapta bilgi alınabilir.

Halo Etkisi: Görüşmecinin adayın birkaç olumlu veya birkaç olumsuz özelliğine dayanarak onun bütünü
hakkında yargıya varmasıdır.

İzlenim Yönetimi: adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir etki yaratabilmek için çaba göstermesidir.

Yapılandırılmış Mülakat: Belli bir iş için başvuran her adaya yöneltilmek üzere önceden düşünülerek
hazırlanan sorular.

Durumsal Mülakat: Adayın söz konusu işin başarıyla yerine getirilmesi için önemli görülen davranışsal
özelliklere sahip olup olmadığı araştırılır. Kritik durumlarda adayın başarı için gerekli olan davranışları gösterip
göstermeyeceği önceden belirlenmeye çalışılır.

5-Referans Mektupları: Aday hakkında öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi istenir.
Adaylar genellikle kendileri hakkında olumlu düşünenlerden referans veya tavsiye mektubu getirirler. İş
Analizi kritik olay tekniğine göre yapıldığında personel seçimi için Durumsal Mülakat tekniği kullanılır.
Zorunlu seçim anketine referans alma yönteminin kullanılması durumunda başvurulabilir

ORYANTASYON
Oryantasyon: İşletmeye iş için başvuran bir personel adayının, bu dileğinin kabul edilmesinden sonra,
işletmenin yeni bir personeli olarak işe başlayabilmesi konusunda yapılan eğitimdir. Çalışan Oryantasyonu,
Kabaca; çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve adaptasyonudur.

Eğitim: Bireylerin bilgi, beceri ve davranışlarında kalıcı değişiklikler yaratma sürecidir. Eğitimin çıktısı; daha
bilgili, daha becerikli, hedeflenen davranışları sergileyen, kısaca daha nitelikli personeldir.

Oryantasyonun Amacı:
-İşgöreni çevresine karşı küçülten yokumsuma(ihmal edilme) ve beceriksizlik duygularından en kısa zamanda
kurtarmak.
-Yürüteceği işin koşulları, uyacağı kurallar ve sağlanan sağlık, iş güvenliği, iş dinlenmesi vb. olanaklar
hakkında bilgilendirmek.
-Yeni personelde işletmenin veya işyerinin kendi işletmesi ya da kendi işyeri olduğu duygusunu yaratmak.
-İşe alama dönemlerinin ilk aylarında çok yüksek olan işten ayrılma bir başka deyişle personel değişim
çabukluğu oranını düşürmek.

Oryantasyonun Kapsamı:
Oryantasyon, çalışacak olan kişi işe gelmeden başalar ve iş ortamına uyum sağlayıp, en verimli şekilde çalışana
kadar devam eder. Programı mekanik değil, pratik olmalıdır ve kişinin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir.

Oryantasyon Programı:
1-İşletmenin Tanımı: İşletmenin tarihi,Örgütsel yapısı, Üst yönetim pozisyonları ve yöneticiler, Üretilen mal ve
hizmetler, Üretim hattı.
2-Personel Haklarının Açıklanması: Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri, Resmi tatil ve bayram izinleri,
Çalışma saatleri ve mola süreleri, Sigorta düzenlemeleri.
3-Tanıştırma: İlk yöneticiyle, Diğer yöneticilerle, Eğitimcilerle, Çalışma arkadaşlarıyla, Personel
danışmanlarıyla.
6

4-İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması: Çalışma yeri, İşi oluşturan görevler, İş güvenliği, İşin konumu, İşin amacı,
İşin diğer işlerle ilişkisi

Oryantasyonla İlişkili Diğer Kavramlar:

Oryantasyon ve Sosyalizasyon: Bu kavramların her ikisi de kişi, örgüt uyumuyla ilgilidir. Farkları;
1-Oryantasyon için örgüte katılım sonrası zaman dilimi, göreceli olarak kısadır.
2-Sosyalizasyonla karşılaştırıldığında daha az örgüt üyesi oryantasyon dahil edilir. Sosyalizasyon değişik
tipteki örgütsel sınırlar arasındaki gel-gitler şeklinde yaşanır. bunlar;
a)Dışarıdan içeriye (örgüte giriş) b) Daha alt basamaktan daha üst basamağa (hiyerarşik) c)Bir tür işten diğer
türe (fonksiyonel) d)Gücün çevresinde olmadan gücün merkezinde olmaya (kapsamsal) merkezinde olmak
şeklindedir.
3-Oryantasyon ile Sosyalizasyonun içerikleriyle ilgilidir. Sosyalizasyonun,bir kişinin yaşamının işle ilgili tüm
yönleriyle ilgili olmasıdır.
4-Oryantasyonun genellikle bir süreçten çok bir program ya da etkinlik olmasından kaynaklanır.

Oryantasyon ve Psikolojik Anlaşma: Psikolojik anlaşma, çalışan ile örgüt arasında, çalışanın örgüte çalışarak
yüksek düzeyde bir iş performansını göstermeyi taahhüt etmesi, örgütün ise çalışanlara sürekli bir iş ve terfi
fırsatları sağlamasını ifade etmektedir. Yazılı veya sözlü olabilir. İnançlar ve beklentilerle ilgili olması ile
oryantasyonun temel amaçlarından biri, psikolojik anlaşmayı hayata geçirmeye başlaması gibi iki noktada
benzerlik gösterse de birçok noktada ayrılırlar;

Bunlar;
1-Sınırlı süresi nedeniyle bir oryantasyon programı, psikolojik anlaşmanın genişliğini kapsayamaz.
2-Oryantasyonun ve Psikolojik Anlaşmanın her ikisi de inançlarla ve beklentilerle ilgili olduğu halde
oryantasyon duyguları, özellikle farklı stres kaynaklarıyla birleşenleri, niyetleri ve eylemleeri de kapsar.
3-Rol takımı ile ilgili farktır.Rol takımı, bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili tüm rollerin toplamıdır.
Oryantasyonun içindeki rol takımı psikolojik anlaşma için gerekli olan rol takımına göre oldukça sınırlıdır.

Oryantasyon ve Eğitim: Birçok ortak yönleri vardır.

1-İkisi de esas olarak, çalışanların örgüte etkilerinden çok, çalışanların üzerindeki örgütsel etkilerle ilgilidir.
2-İkisi de süreçlerden çok programlar biçimindedir. Oryantasyon, örgüte katıldıktan hemen sonra
gerçekleşirken, eğitim, çalışanın kariyer hayatı boyunca devam eder.
3-Programın çok sayıda bağımsız bileşenin etkinliğinin değerlendirme güçlüğü her iki kavram içinde geçerlidir.
Oryantasyon, örgüte katılmayla ortaya çıkan yüksek stresle başa çıkmakla uygulanırken, eğitim, bu sorun
çözüldükten sonra uygulamaya geçer.

Oryantasyonda Kullanılan Yöntemler: Yöntem ve teknik seçimi etkenleri;

1-İşletmenin oryantasyon konusundaki genel tutumu ve işe alınacaklara verilmesi istenen bilgilerin nitelik ve
niceliği,
2-Yeni işe alınan personelin işe alıştırılması için ayrılacak zaman,
3-Oryantasyonun uygulanacağı yeni işe alınanların sayısı,
4-Yeni işe alınan personelin mesleki yetişkinlik durumudur.

Oryantasyonda yararlanılan başlıca yöntem ya da teknikler;

1-İşletmeyi tanıtıcı yayınlar, işletme hakkında bilgi vermede geniş çapta uygulanan yöntemdir.
2-Konferans, açık oturum, vb. grup toplantıları belli dönemlerde personel girişleri en az 10-15 olan işletmelerde
zamandan tasarruf için özellikle önerilen bir yöntemdir.
3-Görsel teknikler film gösterme, saydam resimler kullanılarak açıklama yapmak, özel sergiler hazırlamak,
fabrika haritaları, kapalı devre tv olanaklarından yararlanmak.
4-İşletme gezileri
5-Üstler veya bu konuda çalışan uzmanlarca yürütülecek bireysel görüşmelerdir.(mülakatlar)

Dört aşamalı Oryantasyon Süreci:

1-Hazırlık Dönemi: Amaçların tanımlanması, Gerekli araç gereçlerin hazırlanması, Yer ayarlanması, Pers.
Bilgilendirilmesi
2-Sunuş: Öğrenme sürecinin düzenlenmesi, neyin nasıl yapılacağının belirlnmesi
7

3-Deneme Süreci:Personele verilen göreve ilişkin bilgi/açıklama isteme, Yapılan hataların yapıcı bir yaklaşımla
düzeltilmesi, Personelde görülen ilerlemeye karşı duyarlı olma, Sabır gösterme, Aradan çekilip personelin tek
başına sorumluluk almasını sağlama.
4-Kontrol: Personel gerektiğinde kimi danışmalı,Yapılanların hangi sıklıkta kontrol edilmesi gerektiğine karar
verme, Personelin sorularına yanıt verme, Eğitim sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesi.

Oryantasyon Programlarının Oluşturulmasında ve Yürütülmesinde Dikkat Edilecekler:

-Her işletme kendi yapısına göre en uygun oryantasyon programını bulmak zorundadır.
-Ory. Örgütler tarafından bir lüks veya formalite olarak algılanmamalıdır.
-Ory.İşletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamalıdır.Ory. personel grup olarak değil, tek tek ele alınmalıdır.
-Genellikle adayın işe alınması ile işe başlaması arasında belirli bir süre geçer.Ory. bu noktadan başlatmak
yararlı olur.
-Ory. Birkaç günlük bir faaliyet değildir. En az 1 yıl olması programın yerli yerine oturmasına yardımcı olur.
-Ory. Çabalarının sürekli olması sistemin başarısı açısından zorunludur.
-Ory.Prg. Yeni personeli öğrenmekten sorumlu tutması sistemin etkinliğini arttırır.
-Katılanları öğrenmekten sorumlu tutan bir ory.prg. bu sorumluluğu yerine getiren kişileri de ödüllendirmesi
gerekir. Program süreci sonunda katılanlara başarı belgesi verilmelidir.
-Oryantasyonlarda en büyük sorumluluk ilk amirlerde olmalıdır.
-Program yeni personeli öğrenmek istediği her konuda bilgili kılmalıdır.

Oryantasyon Süreci Aşamaları:

a-Hazırlık Dönemi, b-Sunuş, c-Deneme Süreci, d-Kontrol

EĞİTİM
Eğitim; Değerlerin, bilgilerin ve hünerlerin yetişen kuşaklara iletilmesi, kazandırılmasıdır. Yeni kuşakların
toplum yaşantısında yerlerini almak için hazırlanırken gerekli bilgi ve beceri elde etmelerine ve kişiliklerini
geliştirmelerine yardım etme etkinliğidir.

Yetişkin Eğitimi; Asıl işi okula gitmek olmayan, hayatta sorumluluk almış ve her öğrenim seviye ve
kademesinde fert ve toplumlara, ihtiyaçlarına dayalı programlar halinde uygulanan, onların ekonomik, sosyal
ve kültürel alanlarda ilerlemelerine yardım eden planlı, sistemli ve sürekli bir şekilde yürütülen okul dışı
eğitim, öğr. ve rehberlik faaliyeti.

Eğitimin Amacı; Eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara personelin sahip olması ve
onların günlük faaliyetlerinde bunlara başvurmalarındır

Yetişkin Eğitiminin Özellikleri: Yetişkin Eğitimi istekli bireye verilir, yetişkin, verilen eğitimi alacak zihni
seviyededir.
-Hiyerarşik değildir, doğan ihtiyaca göre düzenlenir.
-Zamanla ve yaşla sınırlı değildir.
-Yerle sınırlandırılamaz, her yerde yapılabilir.
-Programlar süre ve içerik olarak değişkendir.
-Eğitimciler mesleki niteliklidir.
-Klasik öğretmen öğrenci ilişkisi yoktur.
-Maliyet her kurs için farklıdır.

Yetişkin Eğitimini Zorunlu Yapan Nedenler;

1-Öğrenme ve gelişme ihtiyacı, 2-Topyekün gelişmeler, 3-İş ve etkin rol isteği, 4-Değişiklik ve üreticilik isteği,
5-Statü ve saygı isteği, 6-Güven ihtiyacı, 7-Hızlı değişme ve gelişmelere uyum sağlama

Yetişkin Eğitimcisinin Özellikleri;

Yetişkin özellikleri, gelişimi ve eğitimi konularında teorik bilgilere sahip olmalı ve bunları uygulamaya
geçirmelidir. Yaparak öğrenme uygulamasına ağırlık kazandırmalıdır. Eğitimci, diğer meslektaşlarının görüş ve
uygulamalarından faydalanmalı Mesleğini sevmeli, rolünü iyi benimsemeli
Eğitimci aynı zamanda rehberlik yaparak öğreten bir öğreticidir. İletişim sadece program uygulamaları
içerisinde değil, program sonrasında da devam ettirilmelidir. Yeni eğitim tekniklerini ve teknolojilerine de açık
bir tavır sergilemelidir. Yetişkinlerin edinmiş olduğu deneyim ve bilgilere saygı duymalı, gerektiğinde bunları
8

kullanmalarına fırsat tanımalıdır. Yetişkin ve İstediği Eğitim

Edinmek istediği eğitimin amaçlarını, kendi bilgi ve ihtiyaçlarına dayanarak kendisi belirtmelidir.
Hayatında başarılı olmaya yarayacak bir öğrenim ister.
Hemen ya da kısa sürede uygulayabileceği bilgi ve becerileri öğrenmek ister.
Öğrenme sürecine etkin bir şekilde katılmak ister.
Bilgi, beceri, alışkanlık ve hareketlerini geliştirecek, problemlerini kendi başına çözebilecek duruma getirecek
yöntemleri kazanmak ister.
Çevresini tanıma, denetimi altın alma, ve ondan zevk alma isteğine ağırlık verir.

Yetişkin Eğitimi Programlarının Özellikleri:

Yetişkinlerin fizyolojik, psiko-sosyal ihtiyaçları, değer yargıları, istek ve ilgilerine cevap veren bir eğitimdir.
Yetişkine toplumun hayatı, problemleri ve kendisinin toplumla olan ilişkisi öğretilir. Yetişkinin en çok
hissettiği ve çözümünü beklediği konu ve problemlerden işe başlanmalıdır. Tek taraflı yürütülen bir etkinlik
değildir. Konuları tartışır, geliştirir ve sonuçlandır. Yetişkinlerin hayat görüş ve tecrübelerine dayanan bir
eğitimdir. Tam bir dostluk havası içinde ve demokratik anlayışa göre yürütülen bir eğitimdir.

Çalışanların Niteliğine Göre Oluşturulan Eğitim Programları

1-İşçi Eğitimleri: Her işçinin yılda en az 52 saat (haftada 1 saat) eğitim almalı
2-Memur Eğitimleri: Muhasebe,denetim, satın alma, sekreterlik, bilgi işlem vb.memurların eğitimi
3-Yönetici Eğitimleri: Eğitime en çok duyan gruptur. Problem çözme, karar verme, liderlik, kişisel ilişkiler, İK
yönetimi.

İşletmelerde Düzenlenen Eğitim Çeşitleri

A-Hizmet Öncesi Eğitim, B-Uyum (Oryantasyon) Eğitimi, C-Hizmet-içi Eğitim

Öğretim Tasarımı: Belirli bir hedef kitlenin eğitim gereksinimlerinin saptanması ve bu gereksinimleri
giderebilmek için işlevsel öğrenme sistemlerinin geliştirilmesidir. Amacı, öğrenmeyi destekleyecek koşulları
içeren etkili bir sistem oluşturabilmektir.

İşletmelerde Kullanılan Eğitim Yöntemleri

1-Anlatım Yöntemi, 2-Örnek Olay Yöntemi, 3-Beyin Fırtınası, 4-Teleks ve Elektronik Posta, 5-Bilgisayar
Destekli Eğitim

İşletmelerde Eğitimin Yararları;

1-Teknolojinin Hızla Değişimine Ayak Uydurmak, 2-Yeni Çalışanları İşe Alıştırmak, 3-Aynı Başarı Düzeyini
Sürekli Kılmak, 4-İnsan Kaynağını Yeni İşlere Hazırlamak

KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer: Bir bireyin yaşamını kapsayan dinamik bir süreçtir.

Kariyer Yönetimi: İşgücü ihtiyaçlarını belirleyerek, bireylerin kariyerleri ile ilgili amaçlarına ulaşmasını
sağlayan bir yönetim sürecidir. Çalışanların işletme içerisinde gelişmelerinin sağlanması sürecidir.

Kariyer Planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve güdülerin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu
organizasyon içindeki ilerleyişin somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır.

Kariyer Danışmanlığı: Örgüt içinde bireye uygun bir iş seçiminde daha iyi bir işe geçmesini sağlamada kariyer
ilerlemesini kolaylaştırabilecek yetenekleri kazanmasında ve iş ya da günlük yaşam ile ilgili sorunların
çözümlenmesinde çok yönlü hizmetler sunmaktır. Yani, bireyin kariyer gelişimini planlarken zorlandığı konu
ve durumlarda destek alması.

Kariyer geliştirme: İşgörenler arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş
tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunmaktır.

Kariyer Planlamasının Amaçları:

1-İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı
2-Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin değerlendirilmesi
9

3-Yeni ve farklı bir alana giren işgörenlerin değerlendirilmesi

4-İyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi
5-Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi

Kariyer Planlama Süreci

A-Bireysel Kariyer Planlama
1-Kendi kendini değerlendirme aşaması: Bu aşamada kişi gerçekçi olarak kendini değerlendirmeli, zayıf ve
güçlü yanlarını ortaya koymalı, yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlarının tam analizini yapmalıdır
2-Fırsat Tanıma: Kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi hakkında bilgi toplamasını içerir.
3-Hedefleri Belirleme: Birey alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu aşamada
değerlendirir ve kendi özellikleri ile karşılaştırır ve buna göre genel olarak ulaşmayı arzuladığı belirli hedefleri
ortaya koyar
4-Planları Hazırlama: Birey belirlediği hedeflere ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya
geçecektir.

B-Örgütsel Kariyer Planlaması

Bir firma içerisindeki bireyler için kariyer yolları ve faaliyetleri oluşturma sürecidir.

Neden kariyer yönetimi?

1-Esnek ve hızlı bir şekilde değişen iş ihtiyaçlarına cevap olabilecek, organizasyonlarda beceri bazlı bir
yapılandırma iht.
2-Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla müşteri odaklı ve kalite bazlı yapılar
3-Anahtar kişilerin kaybedilme korkusu
4-Yönetim düzeyinde uzun dönemli iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak başarı planlarıdır.

Başarılı Bir Kariyer Yönetimi

1-İyi planlanmış olmalı
2-Üst yönetim kariyer yönetimini desteklemeli ve olumlu bir iklim sağlamalıdır.
3-Yöneticiler kariyer yönetiminin bir çok program ve sürecinden hiçbirini baştan savma yapmamalıdırlar.
4-Program, işveren-çalışan ve çalışanın kişisel için planları arasında kariyer denkliği sağlanmalıdır

Kariyer ve İnsan Kaynağı Geliştirme Sorunları

En önemli sorun, kariyer planlaması ve insan kaynağı planlaması arasındaki uyumlaştırmadır.Bunun birinci
nedeni, farklı kişiler tarafından yapılmasıdır. İkinci nedeni ise organizasyonel yapıyla ilişkilidir. Diğer sorunlar
ise; Üst düzey (kademe) özendirmenin azlığı, Cinsiyet ayrımı, Kariyer stratejilerinin etkili bir şekilde
saptanmaması, Çalışanların kavrama yeteneklerinin düşüklüğüdür.

Kariyer Planlama Yöntemleri

1-Grup Çalışmaları: Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünleştirilmesini amaçlar
2-Değerlendirme Merkezi: Genelde çalışanların kariyerlerini yönetmek ve departman müdürlerinden elde
edilen bilgileri değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.
3-Danışmanlık: Yanlış kariyer seçimi, kariyer seçiminde kararsızlık, kariyer seçiminde eksiklik, ilgi ve kariyer
seçimi arasındaki tutarsızlık problemlerinin ortaya çıkmasından dolayı talep edilen kariyer planlama
yöntemidir.
4-Performans Değerlendirme:
5-Psikolojik Değerlendirme Teknikleri: Psikolojik kağıt-kalem testleri, zeka testleri, sözel ve sayısal yargılama
testleri, yetenek testleri, kişilik testleri
6-Koçluk: Liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler arasından ya da personel uzmanları tarafından seçilen
kişilerle, çalışanların ve yöneticilerin kariyer planlamalarında yardım almalarını sağlar.
7-Eğitim:

Örgüte Bağlılık: Örgütsel amaçlar ve değerlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek, örgüt adına pek çok şeyi
yapmaya bu uğurda çaba sarfetmeye gönüllü olmak ve daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemektir.

PERFORMANS DEĞERLEMESİ
Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak
neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.
10

Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara
personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve
geliştirilmesi sürecidir.

Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi,
beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır. Performans değerlemesi,
performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi,
işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır

Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne

zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl
tahsis edileceği belirlenir.

Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans
boyutudur.

Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.

Standart çeşitleri: Miktar, Kalite, Zaman, Maliyet

Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.

Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen
planlar.

Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.

Geri Bildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve
zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.

Performans Değerleme Süreci Aşamaları: Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.
I-Performansın Planlanması
Örgütsel Performans Planlaması
Bireysel Performans Planlaması

Performans Kriterlerinin Unsurları:

a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
b-Davranışlara Dayalı Kriterler
c-Yetkinliklere Dayalı Kriterler
d-Çıktılara Dayalı Kriterler
e-Sonuçlara Dayalı Kriterler

II-Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi ve Kullanılan Yöntemler:

A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler
a-Sıralama Yöntemi
1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru
sıralaması
2-Alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli
en sona..
3-Puan Verme:Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan
kötüye sırala.
4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle
karşılaştırmasıdır.

b-Zorunlu Dağıtım Yöntemi

11

B-Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir.Standart bir skala üzerinde
personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır. 0-65: Kabul edilemez, 66-73: Kabul
edilebilir, 74-83: Orta, 84-94: Ortanın üstü, 95-100: Mükemmel

b-Davranışsal Değerleme Skalaları:Personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini

yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa
üzerinde gösterilir. Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.

c-Kritik Olay Yöntemi Değerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını
tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif
alma vb. kriterlere göre gruplanır.

d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir
sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak
bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi
içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa
“hayır” seçeneği işaretlenir.

C-Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola
çıkılır.
b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.
D-Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler
1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem
planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.
2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel
grubuna uygulanır. Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi,
lidersiz grup tartışması, iş egzersizi..
3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan
yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan
incelemeleri içerir.

Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler: Kullanılacak yöntemin amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygunluğu
araştırılmalıdır. Ayrıcı güvenilir, kullanışlı ve ekonomik bir yöntem olmasına dikkat edilmelidir.

Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler: Tek kaynaklı performans geribildirimi, genellikle personelin ilk
düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Ancak değerlemenin tümünden tek bir kişinin sorumlu
olması sonuçların güvenirliliğini düşürmektedir. Değerlemeyi yapan kişi bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür
ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanı verebilir, bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak,
hiçbir personelinin kalbini kırmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen de kişisel duygularının,
düşünce kalıplarının ve her türlü ön yargılarının, bazen arkadaşlık ve dostluk bağlarının etkisinde kalırlar.

Performansın Analiz edilmesi: Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra
performansı analiz edilebilir. Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın
karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine
ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.

Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması Bu aşamada yöneticiler

personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir
değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş
bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler,
personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve
kişisel problemler olabilir.

Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi; Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal
12

olmayan ödüller verilebilir. Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve
güçlendirilmelidir.

Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi: Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve
genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin
bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli
performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç
duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır.
Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.

ÜCRET YÖNETİMİ
Ücret: Düşünsel ya da fiziksel emeğini katan işgücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni veya nakdi
değerdir.

Ana-Kök Ücret: Üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan
ücret miktarı.

Ücret Geliri: Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakdi bütün ödemelerin toplamıdır.

Nominal Ücret: Para ile ifade edilen ücret miktarıdır.Nominal Ücret, İşveren bakımından önemli olan ücrettir.
Reel Ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dikkate alınarak hesaplanan satın alma
gücüdür. Yani Pazarda satın alma gücünü yansıtan ücret Reel Ücrettir.

Ücret Düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır.Ödenen ücret
ortalamasıdır.

Ücret Yapısı: Aynı işletmede bir işe diğerlerine oranla göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini koyan temel
kavram.

Çalışanlar İçin Ücretin Önemi: Ekonomik yönü, çalışan bir bireyin tek temel gelir kaynağı olması ve ekonomik
gücünü belirlemesi nedeniyle çok önemlidir. Çalışan bireyin ve onun bağımlılarının hemen hemen tüm
ihtiyaçlarını karşılamada temel araç olma özelliği taşımaktadır. Ücret, bireyin çalıştığı kurum ve sosyal
yaşantısındaki statüsünü belirleyen önemli bir faktördür. Ayrıca güven duygusu, statü, saygınlık kazanma,
toplumsal kabul görme gibi temel bireysel ihtiyaçlar ile alınan ücretler arasında çok yakın ilişki vardır.
Çalışanlar için ücretin ekonomik, sosyal ve motive edici yönleri önemlidir.

İşverenler İçin Ücretin Önemi: Önemli bir maliyet kalemidir. Üretim işletmelerinde ücretler toplam
maliyetlerin yüzde %20’sinin altına nadiren düşmekte, hizmet işletmelerinde ise %80’ini aşmaktadır.
Sendikalar Açısından Ücretin Önemi: Başarıları, toplu pazarlık sonucunda işverenden sağladıkları ücret
artışlarıyla ölçülmektedir. Gelişmekte olan ülkelerde sendikaların en önemli amaçlarının üyelerinin refah
düzeyini yükseltmektir.

Devlet ve Toplum Açısından Ücretin Önemi: Her ülkede nüfusun büyük bir bölümü ücretlidir. Bu nedenle
devlet ve hükümetler açısından kişisel gelir dağılımında adaletin sağlanması temel hedeflerin başında
gelmelidir. Ücretler gelir dağılımını, istihdamı, gelişme hızını, enflasyonu, yatırımları ve tasarrufları doğrudan
etkilemesi nedeniyle devlet ve hükümetler açısından önem taşır. Ücretler sosyal barışın sağlanması, toplumsal
refahın artırılması, fırsat eşitliğinin yaratılması ve ekonomik istikrarın sağlanması açısından önemli olduğu için
toplumun genelini ilgilendirir.

Ücret Sistemleri
A-Doğrudan İşgücü Piyasasına Dayalı Ücret Sistemi: Organizasyondaki işlerin tümü için doğrudan piyasa ücret
düzeyleri kullanılır. Bu karmaşık metedoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karmaşa üretmeyecek
gibi göründüğünden işletmeler için cazip gelmektedir.
B-İşe Dayalı Ücret Sistemleri: İşte geçirilen zaman, yapılan iş miktarı ya da performans düzeyi dikkate alınarak
ödenir

Zaman Temeline Dayalı Ücret Sistemi: En eski, hem işverenler hem de personel tarafından anlaşılması ve
13

uygulanması en kolay ücret sistemidir. Ücret ölçüsü zamandır. Yapılan işin miktarı ve kalitesi dikkate
alınmaksızın, personelin işte geçirdiği zaman karşılığında önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir. Ücret
düzeyi saatlik, günlük, haftalık ya da aylık olarak ödenir. Ülkemizde kamu personeline maaşları zaman
temeline dayalı olarak ödenmektedir.

Üretilen İş Miktarına Dayalı Ücret Sistemi: Parça başı ve götürü ücret sistemleri şeklinde gruplanır.
a-Parça başı ücret sistemi: Ölçü üretilen ürün miktarıdır, harcanan zaman dikkate alınmaz. Personel açısından
alacağı ücret miktarı ürettiği parça ya da iş birimi ile orantılı olarak artar veya azalır.
b-Götürü Ücret Sistemi: Ölçü işin bütünüdür. İş personel tarafından, belirli bir süre içersinde ve iki tarafın
önceden üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığında yapılır. İşin kapsamı, yapılacağı süre ve ödenecek ücret
bellidir.

Performansa Dayalı Ücret Sistemi: Performans düzeyleri için, bireysel, grup ya da örgütsel performans düzeyi
esas alınabilir. Temel amacı, örgüt için değerli personeli cezbedecek, motive edecek ve işletmede kalmasını
sağlayacak ve aynı zamanda personel tarafından adil olarak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet
sınırları içinde olan bir ödeme tasarlamaktır. En çok ana-kök ücret artışı, birime ayrılan bütçeden pay verme,
performans primi, nakit bonus, teşvik primi, kar paylaşımı ve hisse senedi verme olarak sıralanabilir.

C-İşi Yapan Bireye Dayalı Ücret Sistemleri: İşe dayalı ücret sistemlerinin alternatifi olarak geliştirilen sistem,
bilgiye, beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemleridir. Burada personele halen yaptıkları işler için değil,
kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret ödenir.

Ücret Yönetiminin Stratejik Bir Bakış Açısıyla Yürütülmesinin Nedenleri:

1-Bir işletmede ücretlendirmede izlediği yaklaşım personelin işe alınması, kariyerinin planlanması ve
geliştirilmesi, tatmin edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir.
2-Ücretler işveren için önemli bin maliyet unsuru olarak kabul edildiği için dikkatle planlanması gerekir.
3-Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.
4-Örgütsel amaçlara ulaşmak için etken bir şekilde kullanılması gerekir.

Ücret Yönetiminin Amaçları:

-Nitelikli insanları cezbetmek ve ellerinde tutmak için diğer işletmelerle rekabet etmek
-Personelin güvenlik ve kendine saygı arzularını da kapsayan ihtiyaçlarını karşılamak
-Morali, iş tatmini arttırmak ve sürdürmek
-Personeli istenen performans düzeyine ulaşması için teşvik etmek
-Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek
-Organizasyonun her yerinde adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve sürekli bir şekilde uygulamak
-Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı arttırmak
-Maliyet etkili ve organizasyonun ödeyebileceği düzeyde olmasını sağlamak
-Personelin sahip olduğu bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da kıdemini ödüllendirmek
-Ücretlerle ilgili şikayetleri azaltmak
-örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek
-Sendikalarla uyumlu çalışmak
-Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak

Ücret Yapısını Etkileyen Temel Unsurlar

1-İş Analizi, 2-İş Tanımları, 3-İş Değerlemesi, 4-Performans Değerlemesi

Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar

1-İşgücü piyasasındaki arz talep dengesi, 2-Piyasada Hakim Olan Ücret Düzeyleri, 3-Yaşam Standardı
4-Kıdem, 5-Ekonomik Faktörler, 6-Toplu Pazarlıklar

Asgari Ücret: Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eşdeğer satın alma gücü sağlayacak bir
politika aracıdır

Yasal Düzenlemeler: İş ve çalışma yaşamıyla ilgili kanunlar, personel kanunları ve Sosyal güvenlik kanunları
vb.
14

Ücret Stratejileri: Bazı koşullar altında örgütsel performansın arttırılması ve işgücünün etkili kullanılması
üzerinde yönetimin bir yaptırıma sahip olmasını mümkün kılan ödeme seçeneklerinin bileşiminden oluşur.

Ücret Politikaları: Ücretlendirme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimi sistemine ilişkin bir yol
haritasıdır. Temel ücret politikaları işletmenin vizyonu, misyonu, hedefleri ve bunlara bağlı olarak tanımlanan
insan kaynakları politikaları doğrultusunda belirlenir.

Ücret Sistemi Kurulurken İzlenmesi Gereken Temel Aşamalar:

1-Temel Ücret Politikasının ve Stratejisinin Belirlenmesi
2-Sisteme Dahil Edilecek İşlerin Tanımlanması
3-İş Değerlemesinin Yapılması
4-Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi
5-Ücret Yapısının Oluşturulması
6-Personelin Bilgilendirilmesi
7-Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması

İş Değerlemesi: Bir kuruluşta mevcut her işin o kuruluşta bulunan diğer tüm işler arasındaki göreceli değerini
ortaya koymak için yapılan çalışmadır

İŞ DEĞERLEMESİ
İş Değerlemesi: İşlemi arasındaki önem ve güçlük farklılıkları ya benzerlikleri dikkate alınarak sıralanmasını ve
objektif bir ücret-değer ilişkisinin kurulmasını sağlayan bir tekniktir.

İş Değerlemesi Genel İlkeleri:

1-İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi

2-Eşit işe eşit ücret verilmesi
3-Doğrulun ve dürüstlüğün esas alınması
4-Gizliliğin olmaması
5-Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
6-İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
7-İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi

Ücret Yapısında Ortaya Çıkabilecek Farklılıklar:

-Bireysel Farklılıklar: Aynı işkolunda, aynı işyerinde, aynı işi yapan, performansı ve kıdemi aynı olan iki
personele farklı ücret uygulanması
-Bireyler Arasındaki Nitelik Farklılıkları: Aynı işkolunda ve aynı işyerinde çalışmakta olan personel arasındaki
nitelik farkı
-Aynı İşkolu İçindeki Farklılıklar: Ayrı endüstri dalında, benzer işkollarında faaliyet gösteren işletmelerin
benzer niteliklere sahip, benzer işleri yapan personele benzer düzeyde ücret ödemeleri gerekir
-Bölgeler Arası Farklılıklar: Aynı endüstri dalında, aynı işkollarında çalışan değişik bölgelerdeki işletmelerde
benzer ücret.

İŞ DEĞERLEME SÜRECİNİN AŞAMALARI

I-Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması
II-Sistemin Amacının Saptanması
III-İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi
IV-İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması
V-Değerlenecek İşlerin Seçilmesi
VI-Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi

İş Değerleme Yöntemleri
A-Sayısal Olmayan Sistemler
1-Sıralama Yöntemi: En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. İşler bir bütün olarak karşılaştırılır. Yani işler
faktör ya da spesifik kriterler dikkate alınmaksızın, bir bütün olarak birbiriyle karşılaştırılır. İşler işgüçlüğüne
15

göre değerlenir.Bu yöntemde iş değerlemesi ne kadar objektif yapılırsa yapılsın yöntem, Subjektif Kararlarla
oluşur.

2-Sınıflama Yöntemi: Bir işletmede yer alan işlerin her biri farklı düzeyde görev, sorumluluk ve yetenek
gerektirmektedir. Bu nedenle işler arasında derece farklılığı koyularak değerlendirmesi gerektiğini vurgular.

B-Sayısal Yöntemler
1-Puan Verme Yöntemi: İşlerin göreceli değerlerini belirlemekte yaygın olarak kullanılan sayısal bir iş
değerleme yöntemi
2-Faktör Karşılaştırma: Puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileşimi olduğu söylenebilir.

İş değerleme sürecinin ilk aşaması, Sisteme olan ihtiyacın ortaya konmasıdır.İş değerlemesinin eleştirimsinin
nedeni, subjektif yargılara dayalı kararlar verilmesini gerektirmesidir.

İş Analizi: Her işle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır ve bu verilerin daha kısa ve özet bilgi içeren iş tanımları ve
iş gerekleri belirlenir.

Sıralama Yöntemi; En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir.İşler önem ve zorluk derecelerine göre
değerlenir.

Faktör Karşılaştırmada; Anahtar işler belirlenir ve seçilen anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde ölçek
olarak kullanılır ve işlem türü anahtar işlere göre değerlenir.

DİSİPLİN
Disiplin: Hatalı davranışlardan uzak durmayı, doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamaları
kapsar. Kısaca, Personelin davranışını düzeltici uygulamalardır.

Disiplin Eylemi: Personelin kuralları ihlal ettiği ve performansına müdahale edecek kadar bozulduğu
durumlarda uygulanan caydırıcı ve düzeltici davranışlardır. Disiplin Olayları genellikle personel ile komuta
yöneticileri (ör. ustabaşı, imalat şefi, gözetmen, bölüm müdürleri..) arasında geçer. bu nedenle disiplin eylemi
genellikle komuta yöneticilerinle yerine getirilir.

ÖRGÜTLERDE TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI

1-Önleyici Disiplin:Amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli uyulan, özdisiplinin esas olduğu bir ortamın
oluşturulmasıdır. İlk aşaması Kural ve düzenlemelerin oluşturulmasıdır.

2-Düzeltici (Cezalı) Disiplin: Personelin kuralları ihlal eden davranışlarda bulunduğu zaman uygulanır ve
personelin istenmeyen davranışlarını kısa sürede düzelttiği için yaygın olarak uygulanır. Kademeli disiplin
yaklaşımı da bu kapsamdadır.

3-Yapıcı (cezasız) Disiplin: Personelin hatalı davranışlarının suç değil, nedenleri bilinmesi gereken bir sorun
olarak ele alınır ve çözümü için personele rehberlik edilir. İşletmelerde personel yönetimi anlayışından insan
kaynakları anlayışına geçişin bir göstergesi olarak kabul edilir.

ÖRGÜTSEL DİSİPLİN SÜRECİ

1- Kuralların Oluşturulması ve İletilmesi
2-Düzeltici Uygulamaların Belirlenmesi

a-Ceza öncesi araştırmalar: Personeli cezalandırmadan önce performansına ve kural ihlallerine ilişkin kayıtların
vr personelin dosyasının incelenmesi gerekir.Ör.geçmişteki iyi performansı, kıdemi, işletmeye gösterdiği
bağlılık vb. cezayı hafifletebilir.

b-Cezanın suça uyguluğu:

Hafif Suçlar: İşletmenin etkin biçimde çalışmasını engellemeyen ve diğer insanların sağlık ve güvenlğine zarar
vermeyen hatalı davranışlardır. mesai bitmeden işi bırakma, mesai saatleri içinde aylaklık etme, belirli
toplatılara katılma konusunda ihmalkar davranma, işe geç gelmeyi adet halne getirme, temizliğe dikkat etmeme
16

ve çalışırken sağlıksız bir ortam yaratma, işletme ürünlerini yetkisi dışında satma, makine ve araç gereci amaç
dışı kullanma gibi davranışlar. Bu suçlara verilecek en ağır ceza işten çıkarmadır.

Orta Dereceli Suçlar: Bu suçlarda (yöneticiden izin almadan işletmeyi terk etme, amirine işle ilgili kasten yanlış
bilgi verme, amirinin emrine sebebsiz yere uymama vb.) sözlü uyarı aşaması atlanabilir. Para cezası ve rütbe
indirimi de işletmelerde uygulanan ceza türlerindendir. Para cezasına işyerinden izinsiz ayrılma, işe gelmeme
ve geç gelme gibi durumlarda boşa giden iş saatlerini telafi etmek için başvurulur.

Ağır Suçlar: İşletmeye ve insanların can güvenliğine zarar veren davranışlardır. Hırsızlık, sabotaj, yöneticilere
ve diğer çalışanlara saldırgan davranışlarda bulunma, görevini kötüye kullanma, emirlere şiddetle başkaldırma,
makine ve araç gereci izinsiz olarak işletme dışına çıkarma.

c-Ceza uygulamasında sıcak soba kuralı

Kural ihlaline ilişkin ceza gecikmeden verilmelidir. Aksi takdirde davranş ile ceza arasında bağlantı zayıflar,
cezanın etkisi (caydırıcılığı), hem de haklı ve yerinde bir uygulama olarak algılanma etkisi azalır.

Sıcak Soba Kuralı: Ceza uygulamasının önceden uyarma, çabukluk, tutarlılık ve kişisizlik esaslarına dayanan
bir eylem olması gerektiğini vurgulayan bir öneriler bütünüdür.

İtiraz: Personelin tatminsizlik hissettiği bir konuyu işletme yönetiminin veya sendikanın bir temsilcisine yazılı
olarak iletmesidir. Konusu genelde yöneticilerin ya da çalışma arkadaşlarının davranışları, disiplin cezaları,
çalışma saatleri, çalışma koşulları, yöneticilerin adam kayırmalarıdır.

İş Mahkemesi: Personelin yaptığı itirazın çözümlenmemesi durumunda, sorunun çözümü için gidilecek son
merciidir.

Personelin davranışlarını denetleyen ve kurallara uygun olup olmadığına karar veren mercii, Komuta
Yöneticileridir.

Kişisizlik; Sıcak soba kuralına göre, Hatalı personele, cezanın kendisine kimliğinden dolayı değil,
davranışından dolayı verilmesidir.

Yeni bir disiplin yaklaşımı olan, klasik disipline alternatif olarak çıkan disiplin yaklaşımı, Yapıcı Disiplin
Yaklaşımıdır.

İŞGÖREN SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ

İşgören Sağlığı: Çalışanlara en yüksek sağlık kapasitesi sağlamak onların çalışma koşullarının
olumsuzluklarından korumak iş ile işçi arasındaki uyumu sağlamaktır.

İşgören Sağlığını Dünya Sağlık Örgütü (WHO) sağlığı, Bir insanın yalnızca bedenen değil, ruhsal ve sosyal
yönden de tam bir iyilik halidir diye tanımlar.

İşGüvenliği: İşyerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar
verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan sistemli çalışmalardır.

İşgören Sağlığı ve İşgüvenliği: İşgörenlerin sağlığını, güvenli orrtamlarda ve güvenli koşullarda çalışmalarını
amaçlayan ve sağlayan, bu yolda işgörenlerin gerek fiziksel gerekse ruhsal açıdan iyi durumda olmaları için
yapılan çalışmalardır.

İşgören Sağlığı ve İş Güvenliği Kültürü: İşçi sağlığı ve İş güvenliği kurallarına uymak ve güvenli yaşamayı bir
yaşam biçimi olarak kabul etmektir.

İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Kurulu: İşletmelerde işçiler, yöneticiler ve sendika temsilcilerinin birlikte işgören
sağlığı ve güvenliğiyle ilgili faaliyetleri yürüttüğü mekanizmalardır.
17

İşletmelerde Sağlık Ve Güvenlik Politikalarının Oluşturulmasını Etkileyen Faktörler:

1-Yasal Düzenlemeler:4857 sy. İş Kanunu, Borçlar Kanunu, Sos.Sig.Kanunu, Deniz İş Kanunu, Basın İş
Kanunu
2-Sendikalar
3-Yönetimin Tutumu ve Maliyet
4-Teknoloji

İşletmelerde İşgörenlerin Performansını Etkileyen Sağlık Problemleri:

1-Meslek Hastalıkları:
a)Kimyasal Etkenler: Endüstrilerde meslek hastalığına en fazla olan etkenlerdir.
b)Fiziksel Etkenler: Radyasyon, çeşitli tozlar, aşırı ışıklandırma, titreşimler, sarsıntı, yüksek gürültü düzeyi,
yüksek atmosfer basıncı gibi.
c)Biyolojik Etkenler: Virüsler, bakteriler, mantarlar vb.
d)Sosyo-Psikolojik Etkenler: Yönetimin katı denetim ve disiplin anlayışı, işçi-işveren ilişkileri, endüstriyel
yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği gibi.

2-Stres: Bireysel nedenler:Özel hayatlarındaki bazı problemler, Örgütsel Nedenler: Kapasite aşımı istekler, rol
çatışmaları, örgütün yapısı, yönetim stili gibi.

3-Alkol Bağımlılığının Belirlenmesi:Fazla devamsızlık (özellikle P.tesi ve Cumaları) özürsüz ve sık

devamsızlık, işe geç gelme ve erken çıkma, iş arkadaşlarıyla çatışma, ihmal nedeniyle iş arkadaşlarının
yaralanmasına neden olma, hatalı kararlar veya kararsız, olağandışı kazalar, iş performansının düşmesi, sinirli
ve mantıksız davranma, işe sarhoş gelme, rahatsız edici fiziksel görüntü.

4-Uyuşturucu Bağımlılığı: Parayonak ve şüpheci davranışlar, akılda karışıklıklar ve gerçekle ilişkisinin

kaybolması, donuk bir yüz ve üşüme hissi, arasıra titremeler ve sallanmalar, iş başında uyuma, iğne izleri ve
apseler, büyümüş göz bebekleri, iyi beslenmeme ve kişisel ihmalden dolayı sağlıksız bir dış görünüş.

Alkol Kullanımına Yol Açan Nedenler:

1-Psikolojik Faktörler:, 2-Biyolojik Faktörler:, 3-Demografik Faktörler:

Meslek Hastalığı: Sigortalının çalıştığı işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple veya işin yürütüm şartları
yüzünden uğradığı geçici ya da sürekli hastalık ya da ruhi arıza halleridir.

Stres: Birey üzerinde karşı koyma yeteneklerini ve kaynaklarını aşan istekler olduğunda ortaya çıkan bireysel
özelliklerin ya da psikolojik süreçlerinde dolaylı olarak etkilediği fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür.

Strese neden olan örgütsel faktörler: Görev talepleri, Rol talepleri, Örgütsel yapı, Liderlik
Uyuşturucu Madde: Kullanıcının aklında ve davranışlarında bozukluklar ortaya çıkaran vücuda zarar veren ve
bağımlılık yaratan madde.

İşgören Destek Programları: İşletmelerin alkol ve uyuşturucu bağımlılığı gibi kişisel problemlerini çözmek ve
performanslarını geliştirmede yardımcı olmak için uyguladıkları programlardır.

İş Kazası: Belirli bir zarar ya da yaralanmaya neden olan, üretimin bir süre durmasına yol açan, beklenmeyen
ve önceden planlanmamış bir olaydır.

İş Kazasına neden olan insani faktörler: İş kazalarının %95'ine yakını insan kaynaklıdır. Yaş, Cinsiyet, Eğitim,
Deneyim, Tecrübesizlik, dikkatsizlik, uygun olmayan tekniklerin kullanılması, risklerin önemsenmemesi,
uygun olmayan araçların kullanılması, güvenlik kurallarına uyulmaması,

Psikolojik Faktörler: İş tatminsizliği, güvensizlik, ihmalcilik, uyumsuzluk, tedbirsizlik, disiplinsizlik, stres,

monotonluk, zihinsel yorgunluk.

İş Kazasına neden olan örgütsel ve işle ilgili faktörler: İş kazalarının % 10'u işletmelerdeki güvensiz
koşullardan kaynaklanmaktadır. Alet ve makinelerin hatalı yerleştirilmesi, kişisel korunma araçlarının
18

kullanılmaması, Makinelerin bakımsızlığı, gürültü, ısı, ışık, radyasyon, eğitim yetersizliği, yetersiz ısı ve ışık,
erken vardiya, işin kendisi, iş takvimi ve işyerinin psikolojik atmosferi.

Kaza önlemede kullanılan mekanizmalar: Eğitim, Beceri kursları, Teknik destek, Yaptırımlar.

Problemin Tanımlanması; İşgörenlerin preformanslarını geliştirmek ve kişisel problemlerini çözmede yardımcı

olabilmek amacıyla işletmeler tarafından uygulanan işgören destek programının ilk aşamasıdır.

Programın Değerlendirilmesi:İşgörenlerin preformanslarını geliştirmek ve kişisel problemlerini çözmede

yardımcı olabilmek amacıyla işletmeler tarafından uygulanan işgören destek programının son aşamasıdır.

İşletmelerde sağlık ve güvenlikle ilgili yasal düzenlemelere uyulmasını sağlamak ve bu konuda gerekli
düzenlemeleri yapmak sorumluluğu İnsan Kaynakları Yönetimine aittir. Ülkemizde işgören sağlığı ve iş
güvenliğinden en üst düzeyde sorumlu olan birim Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı'dır.

ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ
Sendika: İşçilerin ekonomik, sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için kurulan
mesleki örgütlerdir. Bir sendikanın toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkili olup olmadığı Çalışma ve Sosyal
Güvenlik Bakanlığı tespit eder. Sendikacılık hareketi İngiltere'de ortaya çıkmıştır.

Meslek Sendikaları: İşkolu ve işyeri ayrımı yapmaksızın aynı meslekte çalışan işçileri bir araya getiren
sendikalardır. Günümüzde yerini işyeri ve işkolu sendikalarına bırakmıştır.
İşkolu Sendikaları: Mesleki farklılıkları dikkate almaksızın bir işkolunda ya da endüstride çalışanların tümünü
örgütleyen sendikalardır. Avrupada oldukça yaygın bir modeldir.

Birlik: Belirli bir bölgede ya da şehirde farklı iş kollarındaki sendikaların bir araya gelerek kurdukları üst
örgütlerdir. Günümüzde pek çok ülkede önemini yitirmesine rağmen Fransa'da önem taşımaktadır.

İşçi Sendikası: İşçi sınıfının ekonomik ve toplumsal alanlardaki hak ve çıkarlarını savunan yaşam ve çalışma
koşullarını geliştirmeyi amaçlayan örgütlerdir.

Federasyon: Bölgesel ya da ulusal düzeyde aynı meslekte ya da iş kolunda faaliyet gösteren sendikaların bir
araya gelmesiyle kurulur.

Konfederasyon: Farklı iş kollarında faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulan en üst sendikal
örgütlenme modelidir. Konfederasyon Kurulabilmesinin En önemli şartı, Değişik iş kolundaki en az yedi
sendikanın bir araya gelmesi ile kurulabilir.

Toplu Pazarlık: Bir veya birden fazla işçi örgütü ile bir işveren veya bir grup işveren veya daha fazla işveren
örgütü arasında istihdam ve çalışma koşullarıının saptanması amacıyla yapılan görüşmelerdir.

Toplu İş Sözleşmesi: İşçiler adına hareket eden sendikalar ile işverenler veya onların sendikaları arasında toplu
pazarlık sonucunda tarafların karşılıklı hak ve çıkarlarını bir süre için düzenleyen ve belirleyen yazılı belgedir.
Süresi 1-3 yıldır.

İş Mahkemeleri: Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümlenmesinde başvurulan mahkemedir.

Uzlaştırma: Taraflar arasındaki uyuşmazlığın çözümünde üçüncü bir kişi ya da kurumun araya girerek
uyuşmazlığın çözümünde taraflara yardımcı olmasıdır.

Arabuluculuk: Tarafların anlaşamamaları durumunda aracı durumundaki üçüncü kişi görevine devam ederek
bir uzlaşma formülü hazırlamakta ve bunları taraflara tavsiye etmektedir.

Hakem: İş uyuşmazlıklarında karar verici bir organdır. Zorunlu ve gönüllü olmak üzere iki şekli vardır. Zorunlu
hakemlikte, grev ve lokavtın yasak olduğu durumlarda uyuşmazlığın çözümünde kesin kararı hakem verir.
Tararlar bu karara uymak zorundadır. Gönüllü hakemlikte taraflar yine karara uymak zorundadırlar. Ancak
19

taraflar hakeme uyuşmazlıkların herhangi bir aşamasında aralarında anlaşarak başvurmaktadırlar.

İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ
İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi: Bir işletmenin insan kaynakları fonksiyonunun etkin bir biçimde işlemesine
yardım etmek için, işletmenin insan kaynaklarıyla ilgili bireysel ve tüm insan kaynakları faaliyetleriyle ilgili
örgütsel verilerin toplanması, saklanması, güncelleştirilmesi, stratejik ve yönetsel kararlar verilmesine yardımcı
olacak biçimde bilgi haline dönüştürülmesini sağlayan bilgi sistemidir. Personel Veri Sistemleri, Çalışan Bilgi
Sistemleri, Eleman Veri Sistemleri, olarakta kullanılmaktadır.

İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Gereksinim Duyduğu Bilgi Türleri

Personel devir hızı, devamsızlık oranları, iş kazaları gibi geleneksel personel fonksiyonu ile ilgili bilgiler her
işletmede gereklidir.

-Çalişanların listesi ve bireysel profilleri

-İş ile ilgili bilgilerin tarihsel dağılımı
-Birey pozisyon karşılaştırmaları
-Çalışanların bireysel iletişimleri
-Dışarıdan istenen raporlar
-Trend analizleri ve zaman serileri karşılaştırılmaları

İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Yararları Ve Sınırlılıkları

Yararları:
1-Veri Doğruluğunda Artış
2-İşlem Hızında Artış
3-Daha Kullanışlı ve Kaliteli Sonuçlar Yaratması
4-Verimlilikte Artış; a-İşgücünün kalitesinin arttırılması, b-Düzenleyici yasal işlemlerin kolaylaştırılması, c-
Giderlerin kontrolü

Sınırlılıkları:
1-Çok Geniş Bir Çevreye Hizmet Vermesi
2-Yasal Düzenlemelerin Fazla ve Karmaşık Olması
3-Örgütsel Veri, Süreç ve Olayların Fazla Olması

Veri: İnsan Kaynakları; İşler,Pozisyonlar, işbirimleri, kurslar, birlikler, toplu sözleşmeler, ücretlendirme ek
ödemeler ve diğer pek çok bilgi tipini içerir.
Olay: Yüzlerce insan kaynaklarıyla ilgili olay düzenli bir biçimde insan kaynakları bilgi sistemi için veri
üretmektedir.
Süreç: İnsan kaynakları ile ilgili yardımlar, sağlık, güvenlik, sosyal faaliyetler, eğitim ve geliştirme, işe alma ve
örgütsel tasarımlar gibi farklı süreçler açısından sorumluluğa sahiptir.

4-Zaman Kısıtlarının Bulunması

5-İnsan Kaynakları Fonksiyonunun Sürekli Gelişmesi

İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin İnsan Kaynakları Fonksiyonlarında Kullanımı

1-İnsan Kaynakları Planlaması, 2-Personel Seçme ve Yerleştirme, 3-Ücret Yönetimi, 4-Eğitim ve Geliştirme
5-Endüstiyel İlişkiler

Elektronik İnsan Kaynakları Kavramı:

Faaliyetlerin web ortamında gerçekleştirilmesinin temelde iki nedeni vardır.
1-Bürokrasinin azalması
2-Maliyetlerin düşürülmesi ile değer yaratımıdır.

İnsan Kaynakları Kavramı ve İşletmeye Katkıları;

-Personele kendi kariyerlerini planlama konusunda yeni fırsatlar sunmaktadır.
-Yeteneklerini geliştirmekte ihtiyaç duydukları araçları sağlayarak, kişisel gelişim, bilgi ve becerileri
doğrultusunda ilerlemelerine yol göstermektedir.
-Personel ve yöneticilerin şirket hedef ve amaçları doğrultusunda ortak hareket etmelerinde büyük katkı
sağlamaktadır.