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ANDERSON SONCINI PELISSARI

PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIAS EM

PEQUENAS EMPRESAS COM BASE NA CULTURA
CORPORATIVA E COMPETNCIAS GERENCIAIS

Tese de Doutorado apresentada ao Programa

de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Faculdade de Engenharia,
Arquitetura e Urbanismo da Universidade
Metodista de Piracicaba UNIMEP.
Orientadora: Prof. Dr. Rosngela Maria
Vanalle

SANTA BRBARA DOESTE 2007

 1

Ficha Catalogrfica
PELISSARI, Anderson Soncini. Processo de formulao de estratgias
em pequenas empresas com base na cultura corporativa e
competncias gerenciais. Santa Brbara dOeste 2007. UNIMEP,
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Faculdade de
Engenharia, Arquitetura e Urbanismo.

221 p.

Tese: Doutorado em Engenharia de Produo

Orientadora: Prof. Dr. Rosngela Maria Vanalle

1 Estratgia empresarial 2 Pequena empresa 3 Cultura corporativa

4 Competncia gerencial

I. Universidade Metodista de Piracicaba

 2

DEDICATRIA

minha esposa, Inayara Valria Defreitas Pedroso

Gonzalez, uma verdadeira companheira, pela motivao,
compreenso e pacincia nos meus momentos de reflexo.
todos aqueles que dedicam suas vidas ao
ensino, pois deles o mrito de moldar as vocaes e incentivar o
raciocnio, transformando os nossos ideais em realizaes.
 3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, A DEUS, por me proporcionar foras e motivao

para dar continuidade ao meu crescimento profissional e como pessoa.

minha esposa, Inayara Valria Defreitas Pedroso Gonzalez, uma

verdadeira companheira, pela motivao, compreenso e pacincia nos meus
momentos de reflexo.

Professora Rosngela Maria Vanalle, pela orientao, incentivo e

dedicao mpar para o desenvolvimento deste trabalho.

Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da

Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP/SP, pela oportunidade de
realizao do doutorado.

s empresas que cederam espao para a realizao deste trabalho.

minha me, Alaydes Soncini, minha irm Helaine Soncini

Pelissari e ao meu irmo Jeferson Soncini Pelissari, por todo apoio em todos os
momentos da minha vida, pelo carinho e pacincia.

Aos Professores Doutores Jos Antnio Arantes Salles, Milton Vieira

Junior, Ana Carolina Spolidoro Queiroz e Alfredo Colenci Jnior, pelas
observaes e contribuies para a melhoria do trabalho.

E a todos aqueles que, de maneira direta ou indiretamente,

contriburam para a realizao deste trabalho.
 4

RESUMO

O atual cenrio globalizado colocou as pequenas empresas brasileiras sob

presso de novas foras competitivas. O grande desafio dos administradores
das pequenas empresas o de buscar a sensibilidade no mercado para sua
empresa, a inovao e a tecnologia do produto e sua adequao a novos
modelos de gesto. Este contexto ressalta a necessidade das pequenas
empresas formularem estratgias empresariais para o alcance de seus
objetivos. Assim, o presente estudo, que teve como objetivo central delinear um
modelo de formulao de estratgias empresariais no mbito das pequenas
empresas, tendo como contorno a cultura corporativa e as competncias
gerenciais, visando aliar a teoria prtica destas organizaes. A metodologia
adotada para desenvolvimento da tese a pesquisa descritiva qualitativa,
instrumentalizada pela pesquisa bibliogrfica e estudo de caso. Para efeito de
obteno de dados, optou-se pela amostra no-probalstica intencional,
constituda de trs (03) pequenas empresas industriais de confeces da
regio da Grande Vitria-ES. E o instrumento de coleta foi a entrevista e a
pesquisa documental. No presente estudo, delineou-se que a estratgia
empresarial na pequena empresa resultante da interao entre a cultura
corporativa e as competncias gerenciais, sob as influncias das foras
externas empresa. Dessa forma, o modelo de formulao estratgica
proposto, compreende as seguintes etapas: 1) monitoramento do ambiente
externo e interno, 2) definio da cultura e objetivos corporativos, 3) criar uma
viso geral do produto, mercado e clientes potenciais e 4). Alinhamento estratgico.

Palavras-chave: estratgia empresarial, pequena empresa, cultura

corporativa, competncias gerenciais.
 5

ABSTRACT

The actual global scenery places the Brazilian small business under the
pressure of new competitive forces. The big challenge for their managers is to
determine the markets sensibility, the innovation and the technology of the
product, as well as their adaptation to new management models. This context
brings about the small business necessity to formulate enterprise strategies to
reach their goals. As a result of this demand, the present work, which primary
aim was the design of a model for enterprise strategies for small business, has
its line in corporative culture and management performance, combining the
practical and theoretical knowledge of these organizations. The methodology
adopted for development of the thesis is the qualitative descriptive research, for
the bibliographical research and study of case. In order to collect data
information, a non-probabilistic intentional sample constituted of three small
clothes industry was considered of the region of Great Victory. E the collection
instrument was the interview and the documentary research. In the present
study, it was delineated that the enterprise strategy in the small company is
resultant of the interaction between the corporative culture and the
management abilities, under the influences of the external forces to the
company. In this way, the proposed strategic model encloses the following
steps: 1) internal and external environment monitoring, 2) mission definition and
corporative aims, 3) the creation of a general vision of the market, the product
and the potential clients and 4) strategic alignment.

Key-words: enterprise strategy, small company, corporative culture,

management abilities.
 6

SUMRIO

1. Introduo .....................................................................................................10
1.1 Delimitao do Tema ..................................................................................10
1.2 Justificativa..................................................................................................18
1.3 Caracterizao do Problema.......................................................................24
1.4 Objetivos .....................................................................................................28
1.4.1 Objetivo geral ...........................................................................................28
1.4.2 Objetivos Especficos...............................................................................28
1.5 Originalidade do Tema da Tese ..................................................................29
2. Referencial Terico .......................................................................................32
2.1 Empresa: aspectos introdutrios.................................................................32
2.1.1 Conceituando Pequena Empresa ............................................................33
2.2 As Pequenas Empresas e a competitividade ..............................................35
2.3 Estratgias Empresariais ............................................................................40
2.3.1 Conceituao ...........................................................................................40
2.3.2 Escolas de Pensamento Estratgico........................................................46
2.3.3 Formulao de Estratgia ........................................................................56
2.4 Cultura organizacional: um enfoque corporativo .........................................73
2.4.1 Aspectos histricos e conceituais ............................................................74
2.4.2 Modelos de apreenso da cultura ............................................................77
2.5 Competncias Gerenciais ...........................................................................85
2.5.1 Aspectos histricos e conceituais de Competncias................................86
2.5.2 Classificao das Competncias .............................................................91
2.5.3 Desenvolvimento de Competncias Gerenciais.......................................95
2.6 Estratgias empresariais, cultura corporativa e competncias gerenciais 105
3. Metodologia da Pesquisa ............................................................................112
3.1 Procedimentos metodolgicos ..................................................................112
3.2 A Natureza da Pesquisa............................................................................114
3.3 Tipologia da Pesquisa ...............................................................................115
3.4 Universo e Amostra...................................................................................118
 7

3.5 Coleta e Tratamento de Dados .................................................................121

3.6 Limitaes da Pesquisa ............................................................................123
4. Estudo mltiplo de casos ............................................................................125
4.1 Contextualizao do ambiente da pesquisa..............................................125
4.2 Anlise dos dados.....................................................................................126
4.3 Identificao da Empresa A ......................................................................127
4.3.1 Aspectos da cultura corporativa da empresa A......................................127
4.4 Identificao da Empresa B ......................................................................133
4.4.1 Aspectos da cultura corporativa da empresa B......................................133
4.5 Identificao da Empresa C ......................................................................137
4.5.1 Aspectos da cultura corporativa da empresa C......................................137
4.6 Competncias gerenciais nas empresas pesquisadas .............................140
4.7 Fatores estratgicos..................................................................................143
4.8 Discusso dos Resultados ........................................................................146
5. Modelo de Formulao de Estratgias no mbito das Pequenas Empresas
com Base na Cultura Corporativa e Competncias Gerenciais ......................152
5.1 Decorrncias da pesquisa realizada que devem ser apropriadas para a
construo do modelo de formulao de estratgia........................................153
5.2 Limitaes das pequenas empresas.........................................................156
5.3 Designer do modelo de formulao de estratgias no mbito das pequenas
empresas ........................................................................................................160
5.4 Detalhamento do modelo de formulao de estratgia no mbito das
pequenas empresas........................................................................................167
5.4.1 Monitoramento do ambiente externo e interno.......................................167
5.4.2 Definio da misso e objetivos corporativo ..........................................171
5.4.3 Criar uma viso geral do produto, mercado e clientes potenciais ..........175
5.4.4 Alinhamento estratgico.........................................................................176
5.5 Roteiro para formulao de estratgia na pequena empresa: um guia
prtico .............................................................................................................179
6. Consideraes Finais..................................................................................194
6.1 Recomendaes para Trabalhos Futuros .................................................197
Referncias .....................................................................................................198
Apndice .......................................................................................................2122
 8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de formulao de estratgias empresariais......... 20

Figura 2 Cinco foras que afetam a competio na indstria............ 57
Figura 3 Estratgias deliberadas e emergentes................................. 59
Figura 4 A formulao da estratgia como um processo nico........ 68
Figura 5 Processo global de desenvolvimento e operacionalizao 69
das estratgias empresariais...............................................
Figura 6 O processo de desvendar a cultura de uma organizao.... 77
Figura 7 Modelo terico concebido por Hofstede (1990)................... 80
Figura 8 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para 99
a organizao.......................................................................
Figura 9 Processo de gesto de desempenho baseado nas 100
competncias........................................................................
Figura 10 Competncias gerenciais em um mundo em mudanas...... 102
Figura 11 Competncias gerenciais bsicas........................................ 104
Figura 12 Diagrama do processo de formulao de estratgia
empresarial........................................................................... 106
Figura 13 Interao entre estratgia, cultura e competncias.............. 110
Figura 14 O Conhecimento e Seus Nveis........................................... 113
Figura 15 Variveis observadas no modelo....................................... 118
Figura 16 Procedimento de Amostragem............................................. 119
Figura 17 Raciocnio do estrategista..................................................... 159
Figura 18 Estratgia empresarial na pequena empresa....................... 161
Figura 19 Componentes de sustentao do modelo de formulao de 163
estratgia.........................................................................
Figura 20 Modelo de formulao de estratgia empresarial na
pequena empresa................................................................. 164
Figura 21 Alinhamento estratgico........................................................ 177
Figura 22 Processo de delimitao de estratgia empresarial............. 178
Figura 23 Roteiro para formulao de estratgia. ............. 180
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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Classificao de empresas quanto ao nmero de 34

empregados..........................................................................
Quadro 2 O paradigma da Administrao em Mudana...................... 39
Quadro 3 Escolas da estratgia........................................................... 46
Quadro 4 Tipos distintos de estratgias............................................... 60
Quadro 5 Metodologia de Hill para a formulao da estratgia........... 65
Quadro 6 As Vinte e Uma Competncias de Boyatizis........................ 87
Quadro 7 Conceito inspirado na obra de Le Boterf.............................. 91
Quadro 8 Competncias gerenciais bsicas........................................ 96
Quadro 9 Dimenses da competncia para a formulao de 108
estratgias............................................................................
Quadro 10 Competncias gerenciais fundamentais.............................. 141
Quadro 11 Elementos essenciais ao estrategista das pequenas 143
empresas..............................................................................
Quadro 12 Fatores estratgicos............................................................. 144
Quadro 13 Identificao das competncias gerenciais. ....................... 183
Quadro 14 Treinamento............................................... ........................ 184
Quadro 15 Fatores ambientais internos................................................. 185
Quadro 16 Fatores ambientais externos................................................ 186
Quadro 17 Determinao dos fatores crticos de sucesso.................... 187
Quadro 18 Analise do mercado-alvo..................................................... 189
Quadro 19 Avaliao da estratgia. ..................................................... 193
 10

1. Introduo

O tema desenvolvido nesta tese privilegia a formulao de estratgia para

pequenas empresas, passando a ser importante na medida em que se prope
a orientar o pequeno empresrio no processo de formulao de estratgia.
Para melhor compreenso da pesquisa, inicialmente, apresenta-se a
delimitao do tema, a justificativa da pesquisa, o problema estudado, os
objetivos e originalidade do trabalho.

1.1 Delimitao do Tema

A importncia e a fora das pequenas empresas no Brasil so indiscutveis.

Sua representatividade pode ser expressa em nmeros: em conjunto as micro
e pequenas empresas respondem, por 99,2% do nmero total de empresas
formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial e
contribuem em torno de 30% do Produto Interno Bruto (SEBRAE, 2005).

A partir da dcada de 90, as transformaes do cenrio globalizado colocaram

as pequenas empresas brasileiras sob presso de novas foras competitivas,
em que a adequao contnua s mudanas se apresenta como condio
essencial para a manuteno da capacidade de sobrevivncia e
desenvolvimento, buscando novas formas de superar concorrentes e ampliar a
clientela.

No preciso fazer uma prolongada discusso sobre as aceleradas mudanas

do atual mundo empresarial, caracterizado por uma dinmica hiper-ativa, por
incerteza e caos. As organizaes, independente da sua dimenso, tm de
enfrentar um desafio constante, intensificao das competies, aumento do
poder do cliente, reduo do ciclo dos produtos. A organizao que confia
simplesmente na tradicional competncia em custos e na estratgia da
diferenciao encontrar dificuldades crescentes para sustentar a vantagem
 11

competitiva. E quando o mbito das pequenas empresas o problema ainda

maior.

Neste cenrio, Daft (1999) afirma que as pequenas empresas tm de descobrir

formas para englobar o paradoxo do sculo XXI de manter tudo funcionando e
ao mesmo tempo mudar tudo. Fazer isso significa olhar para o mundo atravs
de lentes diferentes. Implica desenvolver a capacidade de elaborao de
estratgias, visando tornarem-se competitivas, zelando pela sua permanncia,
fixao e expanso no mercado.

Bruchele (apud SAUER; COLOSSI, 1997) comenta que o sucesso das

pequenas empresas est diretamente ligado com o seu nvel de formulao de
estratgias. Segundo o autor, hoje as pequenas empresas possuem grande
necessidade de formular estratgias por duas razes: (a) elas no tm fora
para competir em todas as frentes, e, portanto, precisam escolher
acertadamente todos os seus passos; e (b) no possuem a reserva para
sobreviver a muitos de seus erros, devendo, assim, calcular cuidadosamente
seus movimentos.

Na verdade, de acordo com Lobato et al (2003), se est diante da possibilidade

de utilizar um novo jeito de pensar e de agir. Por decorrncia, precisa-se
encontrar um novo jeito de conceber e implementar estratgias. necessrio
entender a formulao de estratgias como a possibilidade de se construir
idias.

Para Andrews (1971) as estratgias so modelos de deciso que determinam e

revelam os objetivos da organizao e produzem as polticas e os planos
principais para conseguir estes objetivos e para definir o alcance do negcio
perseguido pela organizao.

Porter (1991) afirma que estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. A estratgia est preocupada
com objetivos de longo prazo e os meios para alcan-los que afetam o
sistema como um todo. Esta definio caracteriza a estratgia como o
 12

elemento que conecta os objetivos em longo prazo, s metas e aes, dentro

de um processo sistmico, que envolve toda a organizao, estabelecendo, por
sua vez, uma conexo com os recursos necessrios para sua efetiva
implementao, sejam monetrios, humanos ou de capital.

Ansoff e McDonnell (1993) conceituam estratgia como as regras e diretrizes

para a deciso, que orientam o processo de desenvolvimento de uma
organizao. Portanto, as decises estratgicas so aquelas que permitem a
empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma possvel,
considerando-se suas relaes com o ambiente em que se insere.

Novamente, nota-se a importncia da estratgia para o desenvolvimento das

aes organizacionais com vistas ao alcance de seus objetivos, priorizando a
vantagem competitiva em relao a seus concorrentes e o foco nas
necessidades dos clientes.

O trabalho publicado por Mintzberg (1987) defendeu a necessidade de mais de

uma definio do termo estratgia, aplicada aos negcios, para seu perfeito
entendimento. O autor apresentou sua teoria, conhecida no meio acadmico
como os "5 P's, atravs de cinco definies de estratgia, a saber, em Ingls:
plan (plano), pattern (padro), position (posio), perspective (perspectiva),
ploy (Manobra ou estratagema).

As perspectivas sistematizadas por Mintzberg (1987) podem ser

complementares umas das outras, consoante situao em anlise. No se
considera que sejam incompatveis entre si. Por isso, normalmente utilizam-se
em simultneo, algumas das perspectivas analisadas quando se define um
conceito de estratgia.

Vale destacar que a estratgia atinge toda a empresa, procurando definir a

direo e orientando a empresa competitivamente.

A despeito dos ensinamentos dos gurus da estratgia, no existe uma maneira

nica e melhor de se formular estratgias empresarias. Ao contrrio, a melhor
 13

maneira depende da natureza e das necessidades dos negcios da empresa e

das competncias das pessoas que a administram (GOOLD; CAMPBELL,
1998).

A literatura sobre estratgias vasta. Diversos pesquisadores trazem

contribuies importantes para nossa compreenso do processo de formulao
de estratgias. Dentre estas tipologias de formulao de estratgia, sero
abordadas de maneira mais abrangente, ao longo do presente estudo os
trabalhos de Porter (1991) e Mintzberg (1998), dada a sua representatividade
no mundo acadmico e por demonstrarem grande aplicabilidade nas
organizaes.

Porter (1991) considera quatro fatores bsicos para a formulao de

estratgias: pontos fortes e fracos, valores pessoais de uma organizao,
ameaas e oportunidades da indstria e a expectativa da sociedade. Mintzberg
(1998) prope dez escolas de pensamento sobre a formulao de estratgias,
escola do design, escola do planejamento, escola do posicionamento, escola
empreendedora, escola cognitiva, escola de aprendizado, escola do poder,
escola cultural, escola ambiental, escola de configurao.

Analisando-se as premissas de Porter e Mintzberg, verifica-se que a

formulao de estratgia um processo visto por enfoques diferenciados. Esse
processo hoje se apresenta como importante instrumento de adequao
empresarial a um mercado competitivo, preparando a organizao para
enfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e
recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.

Considerando que estas tipologias de formulao de estratgia foram

elaboradas tendo por base as grandes empresas, torna-se relevante o estudo
do processo de formulao de estratgias no mbito das pequenas empresas,
j que, estas organizaes, tm certas particularidades no seu processo de
gesto. De forma geral Nakamura (apud TERENCE, 2002) cita as seguintes
caractersticas especficas: pessoalidade, a administrao no-profissional e a
informalidade.
 14

A competitividade que assombra o sculo XXI induz as pequenas empresas a

alterarem sua forma de administrar. Este contexto exige do administrador
ponderar variveis internas da prpria organizao, sua cultura corporativa,
para alavancar a vantagem competitiva.

Lembrando que uma vantagem competitiva criada ao se identificarem

oportunidades nicas em termos de produtos-mercados. A partir da,
estabelecem-se as estratgias e as necessidades de integrao que visam o
sucesso da organizao. Neste contexto, a formulao de estratgias passou a
ser a oportunidade da organizao planejar, identificar as foras e fraquezas,
identificar as competncias essenciais do negcio bem como necessrias a
cada funo. Lembrando que estas competncias identificadas possibilitam as
escolhas estratgicas feitas pela empresa (FLEURY; FLEURY, 2001).

Galbraith et al (1995) tambm afirmam que a crescente competitividade do

ambiente empresarial tem feito aumentar a necessidade de mudanas nas
organizaes. A capacidade de mudar sinnimo de sobrevivncia. A
velocidade das transformaes torna indispensvel que as organizaes sejam
capazes de gerar respostas a cada momento.

Assim, as pequenas empresas esto atualmente numa luta para sobrevirem e

se manterem competitivas, frente s mudanas sociais, polticas e econmicas
que caracterizam a globalizao cada vez mais acentuada.

Este contexto ressalta a necessidade destas organizaes explorarem e

desenvolverem sua cultura e suas competncias de maneira relacionada s
estratgias e as demandas de mercado, ou seja, alinhar mercados, estratgias
e competncias.

nessa moldura que se insere o tema do presente estudo, tendo o

pesquisador como propsito, esmiuar a questo da formulao de estratgias
em pequenas empresas.
 15

De acordo com Terence (2002) os elementos que consubstanciam o processo

de elaborao de uma estratgia, em qualquer organizao, no atual ambiente
competitivo so o prprio ambiente no qual a empresa est inserida, os
recursos humanos, tcnicos e financeiros. Neste sentido, Beuren (2000) cita a
cultura da empresa e as competncias gerenciais.

Estas duas variveis importam porque os elementos culturais - sentimentos,

crenas e valores compartilhados pelos membros da organizao - e as
competncias gerenciais do administrador determinam a estratgia, os
objetivos e o modo de operao da empresa (SCHEIN, 2001).

No esquecendo, que a cultura um atributo de toda organizao, cada uma

tem sua prpria cultura, concebida atravs dos seus proprietrios e
colaboradores. Na concepo interpretativista a cultura assenta-se nas
crenas, valores, tradies e hbitos desenvolvidos internamente e no
relacionamento da organizao com a sociedade que faz parte, ou seja,
considera as inter-relaes existentes entre fatos e valores, as dimenses
histricas, sociais e culturais dos diversos contextos organizacionais. Por outro
lado, a concepo funcionalista define cultura organizacional como uma
varivel, passvel de ser controlada, portanto objeto de gesto (VALENTIM;
WOIDA, 2004).

Por isso, a cultura est sendo modelada continuamente. Foi a partir dos
trabalhos de Edgard Schein (1981) e Firsirotu (1984), que a transposio do
conceito de cultura para o estudo das organizaes tomou um maior impulso.
Estes trabalhos serviram de alicerce para a determinao da varivel cultura
organizacional.

Em realidade, toda organizao em si uma construo cultural, onde se

podem encontrar diferentes maneiras de arquitetar o mundo, de trabalhar, de
divertir, de manter as relaes interpessoais.

Para Schein (2001), a cultura origina-se de trs foras: as crenas, valores e

pressupostos dos fundadores; o aprendizado do grupo e novas crenas;
valores e pressupostos trazidos por novos membros e lderes. O que
 16

caracteriza a viso corporativa da cultura. No contexto simblico das pequenas

empresas, a cultura assume esta viso corporativa, enraizada na cultura do
proprietrio dirigente.

A cultura corporativa a fora que possibilita a coeso de uma empresa, ou

seja, a personalidade da empresa (PREZ, 2006). Segundo Morgan (1996),
a cultura corporativa centraliza a ateno sobre o lado humano da organizao
com o objetivo de ressaltar o significado simblico de cada aspecto virtual da
vida organizacional.

Outra fora desta cultura corporativa o fortalecimento da idia de que a

empresa deve ser administrada levando-se em considerao o linguajar,
normas, cerimnias e outras prticas sociais que comunicam valores e
crenas, sendo que estas que guiam ao das pessoas - da a necessidade
de se guiar a cultura corporativa.

Os valores, as crenas, as atitudes e os sentimentos compartilhados por todos

os membros de uma empresa que formam sua cultura corporativa, resultam de
um processo de aprendizado em conjunto. Originalmente, tais idias estavam
apenas na cabea dos fundadores e lderes. Elas foram partilhadas e
admitidas, s, medida que os novos membros da organizao perceberam
que as crenas, valores e certezas dos fundadores, levavam ao sucesso da
empresa e, por esse motivo, deviam ser corretos e, por conseguinte, seguidos
(SCHEIN, 2001).

Assim, os administradores devem estar cientes de que a cultura da

organizao tanto pode ser administrada como mudada, com base no
conhecimento dos princpios e valores, precisam compreender o que no pode
e o que pode ser cedido.

neste contexto que a competncia gerencial torna-se determinante, uma vez

que, com competncia para entender o real significado da cultura, o
administrador pode tambm compreender o que e como mudar, quando a
 17

mudana necessria, devem ter capacidade para conduzir e controlar o

desempenho da organizao num mercado em transformao.

A noo de competncia aparece associada a verbos como saber agir, saber

se engajar, mobilizar recursos, assumir responsabilidades, integrar saberes
mltiplos e complexos, saber aprender, ter viso estratgica (LE BOTERF,
2003). Estando diretamente ligada ao fator humano, assim, como o , a cultura
corporativa.

Durand (1998) alicera o conceito de competncia em trs dimenses

conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento a srie de
informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo. A habilidade a
capacidade de aplicar o conhecimento adquirido. A atitude a predisposio
em relao adoo de uma ao.

Por conseguinte, define-se competncias gerenciais como um saber agir

responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo (MIRANDA, 2006).

No contexto dinmico e imprevisvel de hoje, a competncia gerencial no

processo de formulao de estratgias, essencial para o sucesso da
organizao.

necessrio que a empresa identifique em que grau ela hbil em notar e

entender as mudanas em seu ambiente de mercado, alm disso, preciso
identificar a habilidade em adaptar-se aos feedbacks de mercado, para ajustar
suas estratgias correntes/atuais, considerando as suas foras e fraquezas no
momento de desenvolver suas estratgias, configurando um plano estratgico
efetivamente integrado ao plano de negcio de cada unidade ou departamento
(ou linha de produtos). Outro fator importante entender em que extenso o
processo de formulao da estratgia da empresa adequado ao seu
ambiente competitivo e como a cultura da empresa facilita a efetiva deciso e
execuo da estratgia (ORSSATTO, 2002).
 18

Neste contexto, a competncia gerencial chave-vital das pequenas

empresas, para a formulao de estratgias, diante do contexto global de alta
competitividade, em que estas organizaes, tambm, se vem inseridas.

1.2 Justificativa

A deciso de analisar o processo de formulao de estratgias em pequenas

empresas industriais deu-se no s pela atualidade do tema, mas tambm, por
se constatar certa carncia de anlises que buscassem interpretar e evidenciar
a realidade deste processo, em tal segmento.

Atualmente, de acordo com Sorensen et al (2004), as pequenas empresas so

uma frao grande do nmero do total de empresas de uma nao:
representam em torno de 95% das empresas totais e so responsveis por
70% dos postos de trabalhos nos pases da OECD (Organizao para a
Cooperao Econmica e o Desenvolvimento), o que fazem das pequenas
empresas um expoente significativo das economias nacionais.

Farah e Cavalcanti (1998, p.2) enumeram como vantagens das pequenas

empresas dentro do contexto empresarial do pas as seguintes:

Esto em contato mais prximo e permanente com seus diversos pblicos

(clientes, funcionrios, fornecedores, etc.) que, assim, favorecem seu melhor
relacionamento em nvel individual com estes segmentos;
As PMEs, que utilizam tecnologia simples, tendem a se ajustar mais
agilmente ao meio social e culturais do pas e podem estabelecer, com maior
facilidade, vnculos com setores manufatureiros;
Podem servir de forma mais eficiente aos mercados limitados ou tipicamente
fragmentados, quando comparadas com as grandes organizaes;
O desenvolvimento destas organizaes facilita a disperso da atividade fabril
e pode contribuir para reduzir o desequilbrio regional, a concentrao urbana
e os efeitos ambientais adversos.

Destaca-se ainda, que as pequenas empresas podem contribuir

significativamente com o desenvolvimento de uma regio, porque so fortes
geradoras de empregos e renda. No entanto, necessitam utilizar-se
constantemente de prticas inovadoras a fim de obter condies para competir
 19

e estabilizar-se no mercado (CNDIDO; ABREU, 2001). Assim, a prtica de

estratgia fundamental, ao seu xito.

No parece haver dvida alguma de que a estratgia importante para o

sucesso de qualquer empresa. Porm, apesar de dcadas de pesquisas
acadmicas sobre o assunto, no h consenso quanto s etapas do processo
ideal de formulao de estratgias (CUSUMANO; MARKIDES, 2002) nas
pequenas empresas. A falta de uma definio aceitvel deixou o campo livre
para novas pesquisas nesta rea.

Assim, a proposta aqui apresentada orienta-se para uma forma de assumir o

desafio de contribuir para o debate e para aes que possam lidar com o
carter multifacetado das pequenas empresas e encontrar novo desenho no
processo de formulao de estratgias nestas organizaes, tendo como pano
de fundo a cultura corporativa e as competncias gerenciais.

A escolha destas variveis justifica-se medida que a estratgia empresarial

um processo organizacional inseparvel do comportamento gerencial e da
cultura corporativa de uma empresa (BEUREN, 2000).

Considerando que as empresas so realidades sociais, Morgan (1996, p. 36)

ressalta que:

[...] a estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries de

cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma funo
interpretativa, e atuam como pontos primrios de referncia para o modo pelo qual
as pessoas pensam e do sentido aos contextos nos quais trabalham.

Neste sentido, Fleury e Fleury (2001) defendem que a formulao eficaz da

estratgia empresarial est intimamente ligada s competncias gerenciais e
cultura corporativa, que se configura no meio necessrio para a consecuo
deste objetivo.

Essa idia pode ser ilustrada pelo esquema apresentado a seguir:

 20

AMBIENTE
INTERNO DA EMPRESA Habilidades
Cultura corporativa

Competncias Gerenciais
Crenas
PROCESSO DE Saber
FORMULAO DE agir
ESTRATGIAS
EMPRESARIAIS
Valores

Integrar
Sentimen- Mobilizar
tos recursos

Figura 1 Processo de formulao de estratgias empresariais.

Fonte: Elaborao do autor (2006).

Para o posicionamento frente a essa ordem, considera-se que a estratgia

organizacional causa e efeito da cultura corporativa e das competncias
gerenciais.

Kotter e Heskett (1994) afirmam que uma cultura capaz de cegar at mesmo
executivos experimentados e bem sucedidos para fatos que no combinem
com as suas suposies. Sendo que, uma cultura arraigada pode dificultar
bastante a formulao e implementao de estratgias novas e diferentes. O
que evidencia a relevncia desta varivel.

importante destacar, ainda, que conforme Alday (2000) o processo atual de

formulao de estratgias tende, especialmente em pequenas empresas a ser
dominado pelo proprietrio-dirigente (cultura corporativa). Assim, este
tambm considerado primariamente como o principal responsvel pelo sucesso
do processo de delineamento das estratgias empresariais. Da decorre a
necessidade das competncias gerenciais que zelaro pela harmonia dos
recursos organizacionais, capacidade de inovar e de mudanas estratgicas,
possibilitando desempenho positivo da organizao, no cenrio atual.
 21

Para justificar a escolha da cultura corporativa, busca-se fundamentao em

autores como Kotter e Heskett (1994), Schein (1995, 2001), Morgan (1996),
Bouchard (1996), Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2004), que enfatizam o poder da cultura corporativa como a origem de
qualquer estratgia empresarial, visto ser a mesma determinante do
comportamento das pessoas na organizao.

Tambm serve de fundamentao acadmica ao presente estudo, o trabalho

de Zago (2000) que objetivou aprofundar os estudos sobre a Cultura
Organizacional atravs de uma discusso terica e da proposta de um modelo
de sua arquitetura que sistematize e contemple aspectos de natureza estrutural
e dinmica o Modelo de Arquitetura da Cultura Organizacional-MARCO ,
visando suportar aes para o seu gerenciamento para adequada relao com
um ambiente em mutao. Justificado pela relao de causalidade mtua entre
a Cultura Organizacional e a conduta humana coletiva, o estudo define como
premissa bsica que o comportamento a expresso da cultura, que por ele
consolidada.

A cultura importa, porque os elementos culturais (sentimentos, crenas e

valores compartilhados) determinam a estratgia, os objetivos e o modo de
operao da empresa (SCHEIN, 2001).

O prprio ambiente interno da organizao influenciado pelo conjunto de

crenas e valores que regem as relaes entre os membros da organizao
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004).

Para Schein (1995), a cultura organizacional um conjunto de pressupostos

bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, lidando com
problemas, buscando a adaptao externa e integrao interna, e que
funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido, ensinado a novos
membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses
problemas.
 22

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) afirmam que a cultura organizacional consiste

num complexo conjunto de ideologias, smbolos e valores centrais, que
compartilhado em toda organizao, e que influencia a maneira pela qual as
pequenas empresas formulam suas estratgias.

As culturas esto em cada nvel hierrquico. Bouchard (1996) procura apontar

que o trabalho assume uma dimenso simblica na vida dos seres humanos e
que tal carga contamina as organizaes, portanto movimentar-se em um
processo estratgico exige de todos, a leitura dos smbolos, valores, crenas e
das significaes individuais e o produto que provoca no coletivo como forma
de estabelecer relao entre as pessoas (cultura corporativa).

Nesse sentido, segundo Bouchard (1996), caberia ao administrador a

compreenso da cultura como forma de movimento e relacionamento entre os
colaboradores. A compreenso da organizao, em sua dimenso cultural,
desafia o administrador diretamente sobre a competncia, pois atuar no campo
da cultura corporativa traz a necessidade de aprofundamento em outras reas
de conhecimento, como a psicologia, psicanlise, sociologia, filosofia, semitica
e, ao mesmo tempo, rompe com as perspectivas pragmticas de
administrao.

Essa nova perspectiva de gesto est aliada s mudanas que vm ocorrendo

no contexto contemporneo e exigem do administrador, competncias
gerenciais, que outrora, eram dispensveis.

A noo de competncia aparece ento como uma forma renovada de pensar

o papel e a performance do trabalho nas organizaes: a competncia no
seria um estado de formao educacional ou profissional, nem tampouco um
conjunto de conhecimentos adquiridos. Nesta perspectiva, a competncia no
se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas sim a sua capacidade
de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condio
particular, em qu se coloca recursos e restries prprias situao
especfica. Algum pode conhecer mtodos modernos de resoluo de
problemas e at mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas sua
 23

aplicao, mas pode no perceber o momento e o local adequados para aplic-

los na sua atividade (HIROTA; FORMOSO, 2003).

Competncias gerenciais so capacitaes mais especficas da competncia

de gesto, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas
de administrao e planejamento, de aplicao em situaes de direo,
coordenao ou superviso. Os modelos de competncias gerenciais so
propostas que apresentam um amplo escopo de reflexes acerca das
necessidades de planejamento, desenvolvimento e acompanhamento do perfil
e formulao gerencial com base na realidade individual e estratgia
competitiva de cada empresa. Como na pequena empresa, o administrador a
pea fundamental do processo de elaborao de estratgia, ele precisa estar
capacitado gesto, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos
de tcnicas de administrao ou gerenciamento, de aplicao em situaes de
direo, coordenao e planejamento (FLEURY; FLEURY, 2001).

Encontra-se fundamentao varivel competncia gerencial, no trabalho de

Steil (2002) que apresentou um modelo de aprendizagem organizacional
baseado na ampliao de competncias desenvolvidas em programas formais
de capacitao. A autora utiliza-se do construto da aprendizagem
organizacional na medida em que ele reflete a incorporao do conhecimento
adquirido individualmente nas rotinas e prticas, cultura, estrutura e produtos
organizacionais. A ampliao organizacional das competncias ocorre por meio
de transferncias sucessivas e crescentes nos nveis ontolgicos: individual,
grupal e organizacional. Assim, os elementos agregadores deste modelo, do o
suporte necessrio para que a varivel, competncias gerenciais
instrumentalize o processo de formulao de estratgias, no presente estudo.

Ento, a realizao desta pesquisa oportuna por que busca fornecer

subsdios ao administrador para o processo de formulao de estratgias nas
pequenas empresas. Portanto, espera-se contribuir para o aprimoramento dos
mecanismos de gesto destas organizaes.
 24

importante observar, inclusive, que so escassas as pesquisas voltadas ao

tema proposto, modelo de formulao de estratgias em pequenas empresas,
dentre os trabalhos apresentados em eventos nacionais e internacionais
destacam-se: o ENANPAD, ENEGEP, ANGRAD, CLADEA, SLADE, Revista
Produo, Revista Gesto & Produo, European Journal of Operational
Research, Harvard Business Review, European Managernent Journal,
International Journal of Operations & Production Management, Journal of
Operations Management, International Conference on Production Research e
Production and Inventory Management Journal. Dessa forma, o estudo
relevante ainda, por possibilitar a divulgao do tema o que, justifica por si s,
o esforo para a realizao desta pesquisa, levando-se em conta a contribuio
que poder alcanar aos profissionais envolvidos na funo de gestores
empresariais.

A presente tese enquadra-se no extenso rol de interdisciplinaridade da

Engenharia de Produo. Denota-se que estudos elaborados nessa rea de
conhecimento fundamentam-se, tendencialmente, na idia de que as
organizaes buscam seu equilbrio atravs de sua adaptao
competitividade do ambiente em que desenvolvem suas atividades.

Nesse contexto, a adequao da capacidade empresarial s oportunidades

detectadas no mercado, vem se estabelecendo como prioridade das
organizaes e, nesse contexto, a estratgia empresarial a ser praticada por
toda a empresa no intuito de viabilizar a consecuo de seus objetivos, fornece
Engenharia de Produo subsdios necessrios, propiciando resultados
substanciais s organizaes.

1.3 Caracterizao do Problema

De acordo com o SEBRAE (2003), inmeras empresas de pequeno porte no

sobrevivem at o primeiro ano de vida. Dentre os problemas que levam tais
empresas ao insucesso, enfatiza-se a falta de conhecimento do ramo de
atividade, desconhecimento de normas bsicas para mercado, falta de
 25

orientao para o mercado, falta de qualidade para competir, forte

concorrncia, falta de estratgias definidas, dentre outros.

Mattar (1988) divide os motivos que levam a alta mortalidade das pequenas
empresas em fatores externos e internos empresa. Dentre os fatores
externos, destaca-se o efeito sanduche, que ocorre quando a pequena
empresa compra de grandes fornecedores e vende para grandes clientes,
sendo pressionada por ambos os lados; o tratamento indiferenciado da
legislao e o baixo volume de crdito disponvel.

Dentre os fatores internos, Mattar (1988) cita a baixa capacidade das pequenas
empresas em se adaptar s mudanas no seu meio ambiente; a estreita
vinculao empresa-empresrio e a falta de delimitao de estratgias
empresariais.

Considerando, a contribuio das pequenas empresas para economia

brasileira, a administrao destas organizaes ainda uma incgnita, abrindo
assim discusso para diversos fatores, dentre estes a formulao de
estratgias chama ateno de pesquisadores e entidades ligadas a estas
organizaes. Lembrando que este processo desenvolvido corretamente
contribui para elevao da competitividade da organizao. Assim, a
necessidade de entender o universo interno da administrao da pequena
empresa, seu processo estratgico, torna-se deveras importante no atual
cenrio competitivo.

No entanto, para que se desencadeie um movimento no sentido da excelncia

empresarial, h necessidade de formulao de estratgias para todos os
objetivos organizacionais. Na atualidade, conforme Drysdale-Anderson (2000),
o delineamento estratgico vital para a sobrevivncia das pequenas
empresas.

Todavia, os conceitos sobre o processo de formulao de estratgias foram

desenvolvidos baseados em estudos de grandes organizaes. E em geral, as
pequenas empresas possuem caractersticas, as quais a teoria de formulao
 26

de estratgias baseada nas grandes empresas no consegue englobar

(PLEITNER, 1989).

Para Pleitner (1989), estas caractersticas podem ser divididas em dois

grandes grupos:

a) quanto "figura do dono": nas pequenas empresas o poder tende a ser

centralizado na "figura do dono". Assim, nestas empresas, a formulao
estratgica uma atribuio do proprietrio-dirigente e geralmente a estratgia
reflete a viso implcita do administrador sobre a relao da organizao com o
meio-ambiente (ANDRADE et al, 2004).

b) quanto cultura e estrutura organizacional: outra caracterstica importante

das pequenas empresas, que sua cultura enraizada na pessoa do dono da
organizao, uma cultura corporativa, com poucos nveis hierrquicos, onde
as estratgias do pequeno empreendedor baseiam-se em sinais do ambiente,
que podem ser oportunidades ou ameaas (NAGEL, 1981). A baixa capacidade
de trabalhar de forma cooperada, no ato de empreender, tambm, um trao
cultural das pequenas empresas afirma Machado Neto (2006).

Segundo Camfield et al (2006), as pequenas empresas se diferenciam por

apresentar uma administrao centralizada, gerenciada pelo prprio dono, ou
familiares, os quais, na maioria das vezes, no apresentam um preparo tcnico
adequado.

Outros aspectos que caracterizam estas empresas so: busca constante pela
auto superao. A empresa em si a criao mais importante, e no os
produtos. Ou seja, os produtos so veculos para a empresa e no o inverso.
Persistncia acima de tudo e apesar de tudo. Grande capacidade de
recuperao, conseguindo dar a volta por cima das adversidades. O lder no
impe solues, mas disponibiliza ferramentas para as pessoas.
Compromissos com metas e projetos desafiadores, normalmente arriscados.
Existncia de uma cultura de devoo empresa por parte dos empregados,
 27

visando preservao da ideologia central da organizao (MACHADO NETO,

2006).

Com base nas suas caractersticas, pode-se afirmar que em geral, as

estratgias nas pequenas empresas, no so formuladas explicitamente, mas
formadas por decises flexveis, incrementais e orientadas pela percepo
ambiental dos administradores, que normalmente, so os prprios proprietrios
das empresas. Dessa maneira, pode-se inferir que a cultura corporativa e as
competncias gerenciais do administrador so fatores determinantes do
processo de formulao de estratgias, no mbito das pequenas empresas.

Tambm, ressalta-se a questo da implementao e execuo das estratgias

formuladas. Kaplan e Norton, (2000) destacam que os ndices de sucesso da
implementao da estratgia so muito reduzidos, em organizaes de todas
as dimenses. Contudo, na maioria dos casos, os fracassos no so
decorrentes de uma estratgia ruim ou mal formulada, mas da m execuo da
mesma. O que pode decorrer, tanto da cultura corporativa da empresa, como
da m capacitao do administrador para promover uma implementao e
execuo eficaz da estratgia, adaptvel s mudanas, se necessrio.

Assim, a proposta que aqui se apresenta se faz convico de que as

organizaes, como a sociedade, esto passando por uma fase de crises e
ambigidades face s complexidades das mutaes atuais. Este cenrio
requer, para superao dos impasses, no apenas estudos superficiais sobre
as pequenas empresas, mas tambm procedimentos mais profundos, penetrar
no mago da pequena empresa, como ela desenvolve suas estratgias, como
poder se tornar mais competitiva, consegue aliar as competncias e a cultura
num objetivo comum? So instrumentos que esto presentes dentro da prpria
empresa, mas que muitas vezes fica esquecido, por no saber como se utilizar
deles para o sucesso organizacional.

Em decorrncia do exposto, na presente tese o problema de pesquisa emerge

naturalmente da necessidade de se dispor de uma ferramenta capaz de nortear
o administrador das pequenas empresas no processo de formulao de
 28

estratgias. Uma ferramenta direcionada especificamente ao segmento das

pequenas empresas, j que estas so agentes econmicos diferenciados,
conforme prev a prpria Constituio Federal de 1988 nos artigos 170 e 179.

Assim, o presente estudo norteado pelo seguinte questionamento:

Como as estratgias empresariais podem ser formuladas no mbito das

especificidades das pequenas empresas para a excelncia empresarial destas
organizaes?

1.4 Objetivos

A partir da apresentao do tema e da contextualizao do problema, podem

ser determinados os objetivos que se deseja alcanar com este estudo, desde
o de natureza geral at os especficos.

1.4.1 Objetivo geral

O objetivo central deste estudo delinear um modelo de formulao de

estratgias empresariais no mbito de pequenas empresas, tendo como
contorno a cultura corporativa e as competncias gerenciais, visando aliar a
teoria prtica destas organizaes.

1.4.2 Objetivos Especficos

As etapas do estudo emprico, necessrias consecuo do objetivo, so as

seguintes:

Analisar as limitaes do processo de formulao de estratgias

empresariais em pequenas empresas de confeces da Grande Vitria
ES;
 29

Verificar a influncia da cultura corporativa e das competncias

gerenciais no processo de formulao de estratgias empresariais em
pequenas empresas de confeces da Grande Vitria ES;

Delinear um modelo de formulao de estratgia em pequenas

empresas de confeces da Grande Vitria ES.

1.5 Originalidade do Tema da Tese

Estudar o processo de formulao de estratgias no mbito das pequenas

empresas um desafio, e que leva exigncia de respostas. Assim, busca-se
respaldo nas palavras de Mintzberg e Quinn (2001), que assim argumentam: a
estratgia no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em um
ambiente de concorrncia ou de mercado, como tratado em grande parte da
literatura, tambm, uma idia que leva s questes fundamentais sobre
organizaes como instrumentos para percepo coletiva e ao. Como
perspectiva, a estratgia levanta questes intrigantes sobre intenes e
comportamentos no contexto coletivo.

Assim, a maior contribuio desta tese, encontra-se no estabelecimento da

relao entre os conceitos de cultura corporativa, competncias gerenciais e
formulao de estratgias, no mbito das pequenas empresas. Dessa forma,
busca-se dar subsdio formao de um conhecimento mais consistente em
relao ao processo de formulao de estratgias nas pequenas empresas.

necessrio salientar em defesa do ponto de vista aqui priorizado, que todo

esforo na consolidao de estratgias no mbito das pequenas empresas
passa, necessariamente pela sua cultura e as competncias gerenciais do
administrador. Estes atributos acabam por influenciar o processo de formulao
de estratgias e a prpria capacidade de atuao da empresa.
 30

Assim, trata-se de uma inovao a anlise do processo de formulao de

estratgias em pequenas empresas, tendo por escopo sua cultura e as
competncias gerenciais. Ressalta-se o ineditismo do presente estudo
medida que inexiste na literatura especializada um arqutipo descritivo do
processo de formulao de estratgias empresariais para as pequenas
empresas, tendo como escopo a cultura corporativa e as competncias
gerenciais.

1.6 Estrutura da Tese

Este estudo foi estruturado em 6 captulos:

No captulo 1 apresenta-se o delineamento introdutrio do trabalho,

evidenciando-se a apresentao do tema, a justificativa da pesquisa, a
contextualizao do problema, os objetivos e a originalidade do estudo.

O captulo 2 traz o referencial terico que alicera a pesquisa, relacionando os

seguintes temas: pequena empresa, estratgia empresarial, cultura corporativa
e competncias gerenciais.

No captulo 3 faz-se a apresentao do encaminhamento metodolgico da

pesquisa.

No captulo 4 expem-se os resultados da pesquisa realizada junto s

pequenas empresas de confeces da Grande Vitria ES, bem como a
discusso e anlise dos resultados dos estudos de casos realizados.

No captulo 5 apresenta-se o delineamento do modelo de formulao de

estratgias empresariais no mbito das pequenas empresas, tendo como
contorno a cultura corporativa e as competncias gerenciais, e finaliza-se com
um roteiro prtico direcionando aos administradores destas organizaes.
 31

No captulo 6, consideraes finais so apresentadas as concluses do

trabalho desenvolvido, destacando aquelas consideradas significativas para o
tema estudado.
 32

2. Referencial Terico

2.1 Empresa: aspectos introdutrios

De acordo com Sandroni (2001), empresa uma organizao destinada

produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo
primordial o lucro.

Richers (1986, p. 8) concorda com esta proposio e ainda argumenta que o

lucro necessrio para o crescimento da empresa:

Uma empresa uma organizao que se prope a, regularmente,

transformar insumos e/ou transacionar bens que considera teis para a
sociedade, sejam eles matrias primas, produtos semi-fabricados, bens
industriais, bens de consumo ou servios.

Para Etzioni (1989), as empresas so unidades sociais (ou agrupamentos

humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir
objetivos especficos.

Daft (1999, p.11) define as empresas como entidades sociais; so dirigidas por
metas; so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo.

Assim, pode-se dizer que empresas so conjuntos humanos formalizados e

hierarquizados com vistas a assegurar a cooperao e a coordenao de seus
membros no cumprimento de determinados fins.

Lawrence e Lorsch (1972) questionam porque as pessoas criam as empresas.

Sua resposta: as organizaes permitem s pessoas encontrar melhores
solues para os problemas que enfrentam. As explicaes dos autores
enfatizam trs elementos importantes: as pessoas tm objetivos, no as
organizaes; as pessoas se juntam para coordenar seus esforos numa
organizao; a eficcia de uma organizao julgada pela capacidade de
 33

atender as necessidades de seus membros por meio de transaes planejadas

com o ambiente.

2.1.1 Conceituando Pequena Empresa

Resnick (1990) entende que pequena empresa aquela que tem

necessariamente a atuao na direo da empresa, o dono, que ele tambm
denominado de proprietrio-dirigente, devendo conhec-la em profundidade e
ao controle totalmente, e que a empresa se caracterize pela limitao de
recursos.

Longenecker et al. (1997), enfatizam que especificar qualquer tamanho para

definir pequenas empresas algo necessariamente arbitrrio porque as
pessoas adotam padres diferentes para propsitos diferentes. Mesmo os
critrios usados para medir o tamanho dos negcios variam. Alguns critrios
so aplicveis a todas as reas industriais, enquanto outros so relevantes
apenas a certo tipo de negcios. Alguns exemplos de critrios usados para
medir tamanho so:

- Nmero de empregados;

- Volume de vendas;

- Valor dos ativos etc.

Para fins deste estudo, adota-se o critrio quantitativo, mais utilizado para fins
estatsticos no Brasil, o nmero de empregados, como mostra o quadro 1:
 34

Quadro 1 Classificao de empresas quanto ao nmero de empregados.

PORTE EMPREGADOS

Pequena empresa No comrcio e servios de 10 a 49 empregados

Na indstria de 20 a 99 empregados
Mdia empresa No comrcio e servios de 50 a 99 empregados
Na indstria de 100 a 499 empregados
Grande empresa No comrcio e servios mais de 99 empregados
Na indstria mais de 499 empregados

Fonte: SEBRAE, (2003)

Em comparao s grandes empresas, vejamos algumas vantagens para a

inovao das PEs, segundo Kruglianskas (1996, p.33):

em marketing: as PEs podem desenvolver competncias em certas

reas tecnolgicas que atendem melhor a certos segmentos
diferenciados (e muitas vezes sofisticados) de mercado. decorrente
da proximidade com os clientes, tornando mais sensveis as
necessidades deles e faz com que a atuao seja rpida e
personalizada, exigindo menos burocracia no processo;

no dinamismo empresarial e administrativo: a inrcia administrativa,

tpica de muitas grandes empresas, oferece s PEs uma vantagem
para a introduo das inovaes, pois em geral contam com uma
direo mais empreendedora e uma estrutura administrativa mais leve;

na comunicao interna: as pequenas empresas, graas sua

proximidade entre seus integrantes, podem contar com sistemas de
comunicao mais geis e eficazes.

Neste sentido, Passos (1996), argumenta que as pequenas empresas, em nvel

mundial, tm participao no PIB e se caracterizam por serem mais inovadoras
do que as grandes empresas, em relao gerao de emprego.
 35

2.2 As Pequenas Empresas e a competitividade

A simples existncia de uma pequena empresa pressupe que ela tenha um

mercado, um produto a oferecer e , claro, concorrncia. Assim, a
sobrevivncia das micro e pequenas empresas depende de sua capacidade de
competir no mercado (SEBRAE, 2006).

As mudanas das ltimas dcadas tm causado impacto de forma significativa

nas estruturas das organizaes, quanto forma de atuao e
conseqentemente nos seus resultados. Este ambiente passou a exigir das
organizaes, inovao constante da estrutura, dos produtos, servios, bem
como, maior flexibilidade na forma de administrar a organizao como um todo,
destacando assim, novos modelos de gesto, tornando as organizaes mais
dinmicas e competitivas, aspectos decisivos para a manuteno da sua
sobrevivncia (SILVA, 1996).

O ambiente global dos negcios, dinmico e extremamente competitivo, exige

das pequenas empresas maior agilidade nas decises, racionalizao de
custos, flexibilidade e eficincia operacional. Diante disso, qualificao do
empresrio, aliada a informao - rpida e precisa - tem papel fundamental na
cadeia de valor das empresas, para que as decises permitam um
gerenciamento mais eficaz e eficiente, antecipando-se as situaes de
mudanas provocadas pelo dinamismo atual do mercado (PELISSARI, 2002).

Uma empresa competitiva no se contenta em sobreviver. Ela pretende ser

reconhecida no mercado pelo seu desempenho, respeitada por toda a cadeia,
que vai desde o fornecedor de matria-prima at o consumidor final, ser vista
como exemplo pelos concorrentes, ser apreciada e elogiada pelos seus
funcionrios, conservar uma imagem positiva em todos os sentidos.

O SEBRAE/SP (1999) relata que o objetivo de uma pequena empresa

competitiva, conquistar o respeito e a preferncia do consumidor, ser vista
como exemplo de qualidade em seu sentido mais amplo enfim, quer nada
menos do que o primeiro lugar.
 36

Ferraz et al (1999, p.3), definem competitividade como a capacidade da

empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam
ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no
mercado.

Coutinho e Ferraz (1994, p.10), afirmam que:

A competitividade pode ser vista como a produtividade das empresas

ligada capacidade dos governos, ao comportamento da sociedade e aos
recursos naturais e construdos, e aferida por indicadores nacionais e
internacionais, permitindo conquistar e assegurar fatias do mercado.

A competitividade pode ser entendida como a obteno de maior produtividade

que os concorrentes, garantindo a sobrevivncia, a perenidade, a lucratividade,
a continuidade ao longo do tempo e satisfao dos clientes internos e externos.
Os autores acreditam que os conceitos de qualidade, produtividade e
competitividade caminham juntos e esto interligados, pois a competitividade
decorre da produtividade e esta, da qualidade (RESENDE, 2000).

De acordo com Levy et al. (2000), competitividade resultado do grau de foco

que o produto alcanou em relao s exigncias do mercado, e tambm da
dominncia que a marca est obtendo em termos de vantagem competitiva.

Segundo Kupfer (1991, p.04),

A noo de competitividade no pode prescindir de fundamentos

microeconmicos, que, por sua vez, so demarcados pela dinmica do
processo de concorrncia, em particular, pela interao entre as condies
estruturais que o direcionam e as condutas inovativas que o transformam.

Assim, a competitividade a capacidade da empresa de gerenciar,

sistematicamente, processos, pessoas e funes levando em conta as
competncias (conhecimento, habilidades e atitudes) do empreendedor. Ao
exercitar essa capacidade chamada competitividade empresarial , o negcio
trabalha pontos fortes e oportunidades de melhoria, potencializando sua
insero na cadeia produtiva. Ou seja, a competitividade comea pela
empresa, mas no se resume a ela. Portanto, a ao do administrador no se
 37

limita a seu prprio negcio, mas abrange o conjunto, ou toda a cadeia

produtiva (SEBRAE, 2006).

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), atualmente, a natureza fundamental da

competio em muitas das indstrias do mundo est em fase de mudana. O
ritmo da referida mudana, alm de implacvel, est aumentando de
velocidade. At mesmo a determinao dos limites de um setor est se
tornando um desafio.

Considerando que as organizaes existem dentro de muitos ambientes que

influenciam seu funcionamento, a administrao muitas vezes precisa
responder a estas foras ambientais.

Se no mundo globalizado, de concorrncia acirrada, competitividade

fundamental para a grande empresa, o que dizer para as micro e pequenas?
Por seu prprio porte, elas j enfrentam naturalmente, entre outros entraves,
escala limitada, insuficincia tecnolgica, falta de acesso a servios financeiros
(SEBRAE, 2006).

Neste sentido, Porter (1998) afirma que existem foras que influenciam na
competitividade destas empresas: concorrente, fornecedores, produtos
substitutos, novos entrantes e consumidores. Com a globalizao, todos esses
fatores tiveram suas dimenses ampliadas. A abertura de mercado fez com
que essas foras passassem a ser vistas em termos mundiais e no mais
regionais.

A dependncia do ambiente externo existe para as pequenas empresas, mas

possvel aprender a tirar vantagens das situaes utilizando o conhecimento,
como demonstra Griffin (1998, p. 83),

Para empresas menores, com oramento limitado, tentar fazer as pessoas

mudarem de idia com relao quilo que elas querem est fora de cogitao [...]
A maioria das empresas no pode simplesmente se permitir publicidade suficiente
para modificar as atitudes dos clientes. muito mais prtico e lucrativo descobrir
quais so essas atitudes e em seguida organizar sua empresa de acordo com
elas.
 38

Terence (2002) divide os fatores que influenciam a competitividade da pequena

empresa em internos e externos: os fatores internos que influenciam
positivamente a competitividade so relacionados a incorporao e
desenvolvimento de novas tecnologias, tamanho, localizao e flexibilidade.
Por outro lado, os fatores internos que influenciam negativamente a
competitividade so de modo geral os ligados a gesto, estrutura, tecnologia e
deciso. Os fatores externos que influenciam a competitividade das pequenas
empresas so de forma geral, aspectos que no esto sob gesto do pequeno
empresrio, pois se encontram no ambiente externo da empresa, como por
exemplo, condies do mercado, comportamento dos clientes, fornecedores
etc.

Neste cenrio, a direo estratgica das pequenas empresas tem

experimentado uma transformao to profunda nos ltimos tempos, que, no
de se estranhar que se diga que ela conta com um corpo de conhecimento
prprio (VENTURA, 1996).

Para Drucker, estamos entrando no terceiro perodo de mudanas: a transio

da organizao de comando e controle, a organizao de departamentos e
divises, para a organizao baseada na informao, a organizao de
especialistas do conhecimento (DRUCKER, apud CHAMPY; NOHRIA,
1997).

Assim, Daft (1999) acredita que as organizaes tm de descobrir formas para

abraar o paradoxo do sculo XXI, de manter tudo funcionando e ao mesmo
tempo mudar tudo. Fazer isso significa olhar para o mundo atravs de lentes
diferentes.

O quadro 2 mostra o paradigma que dominou a ltima parte do sculo XX

comparado com o paradigma do sculo XXI.
 39

Quadro 2 O paradigma da Administrao em Mudana.

Variveis Paradigma final do sculo XX Paradigma do sculo XXI

Cultura Estabilidade, eficincia Mudana, soluo de problemas
Tecnologia Mecnica Eletrnica
Tarefas Fsica Mental, baseada em idias
Hierarquia Vertical Horizontal
Poder/Controle Administrao de topo Amplamente disperso
Meta carreira Segurana Crescimento de
pessoas/Domnio do
Conhecimento
Liderana Autocrtica Transformacional
Fora de trabalho Homognea Culturalmente diverso
Fazer o trabalho Por indivduos Por equipes
Mercados Local, Domstica Global
Foco Lucros Clientes
Recursos Capital Informulao
Qualidade O que disponvel Sem excees
Fonte: Byrne apud Daft (1999, p.455).

Atravs do quadro 2 possvel visualizar que houve uma mudana de foco do

lucro para o cliente, do mercado local para o global, da estrutura vertical para
horizontal e houve uma maior preocupao com a tecnologia, que se torna
obsoleta rapidamente.

Neste cenrio, qualquer que seja o negcio da pequena empresa o sucesso

depende fundamentalmente da maneira como ela se situa na competitividade
empresarial. (SEBRAE, 2006).

Kanter (1995) afirma que a fora competitiva de uma empresa est em sua
capacidade para entender o mercado e na habilidade para comandar ativos
intangveis como: conceitos (idias principais, viso de objetivos, estratgias de
futuro, interao do conjunto, etc.), capacidades (recursos e habilidades para
transformar idias em produtos e servios que criam valores aos clientes), e
conexes locais, regionais, e at mundiais (alianas estratgicas para aprender
e conquistar mercados). Por menor que seja a empresa, preciso construir um
 40

conceito interno de como desenvolver seu negcio em relao ao seu entorno

e estabelecer um processo para chegar aos seus resultados.

Neste sentido, Prahalad (2001), alerta para a necessidade de cada vez mais
reconhecer a capacidade das descontinuidades iminentes e a de aprender a
ser inovador, uma vez que estes vo se tornando os verdadeiros desafios das
empresas neste novo milnio. Os administradores precisam simultaneamente
esquecer de modo seletivo e aprender com agressividade. Esse o desafio.
O futuro pertence aos que tm imaginao, aos que tiverem coragem de
superar as descontinuidades e ousarem remodelar suas empresas para fazer
face aos desafios da nova economia.

2.3 Estratgias Empresariais

2.3.1 Conceituao

A sintonia com o novo milnio exige o desenvolvimento de duas habilidades

essenciais para os executivos de empresas. A primeira delas a Viso
Estratgica, em uma poca impactada por transformaes radicais, a
capacidade de antecipar-se fundamental ao xito empresarial. As empresas
bem-sucedidas sabem muito bem como utilizar essa capacidade pr-ativa e
antecipatria, muito antes que os seus concorrentes tenham condies de
faz-lo.

A segunda habilidade essencial saber transformar a Viso Estratgica em

Ao Estratgica, ou seja, realizar e concretizar a viso por meio da iniciativa e
do trabalho das pessoas. Para isso, as empresas utilizam-se do Planejamento
Estratgico, que analisa as aes das empresas, procurando dar respaldo
positivo ou negativo a essas.

Assim, Ansoff e Macdonnell (1993, p.15) afirmam que:

 41

A administrao estratgica um enfoque sistemtico de uma

responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administrao
geral: posicionar e relacionar a empresa ao seu ambiente de modo a
garantir o seu sucesso continuado, a salvo de eventuais surpresas.

Para Daft (1999), administrao estratgica um conjunto de decises e aes

usadas para formular e implantar estratgias que iro fornecer um ajuste
competitivamente superior, entre a organizao e o seu ambiente para atingir
as metas da organizao. Atravs da administrao estratgica, os executivos
definem uma direo global para a organizao que a estratgia geral da
empresa. Neste contexto cabe conceituar estratgia.

De acordo com Desreumaux (1993), o termo "estratgia" de origem grega e

relaciona-se ao verbo "stratego", que significa planejar a destruio dos
inimigos pelo uso eficaz dos recursos.

A estratgia teve sua origem nas mximas militares, em escritos que

codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das
condies ideais para se atacar um inimigo e defender a prpria posio. De
acordo com Mintzberg e Quinn. (2000), o melhor desses escritos tambm est
entre os mais antigos: o de Sun Tzu, que deve t-los escrito por volta de 400
a.C. Em The Art of War (1971) Sun Tzu enfatiza a importncia de se estar
informado a respeito do inimigo e do local da batalha.

Dedicou ateno a posies estratgicas e identificou uma variedade de

condies genricas, tais como: dispersiva, fronteiria, focal e difcil. Esses
escritos parecem continuar influenciando as atitudes dos estrategistas atuais,
pois, uma nova edio publicada pela editora Record, das idias de Sun Tzu:
A arte da guerra: estratgias de guerra ainda valem para os negcios?,
encontra-se entre os livros mais vendidos do pas.

Apesar de ter sua origem no campo militar, vrias reas de diferentes origens
tm contribudo para o estudo da estratgia.

No limite, a formulao de estratgias no trata apenas de valores e da

viso, de competncias e de capacidades, mas tambm de militares e de
religiosos de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de
 42

equilbrio interrompido, de organizao industrial e de revoluo social

(MINTZBERG e QUINN, 2000, p.16).

Atualmente, o termo estratgia recebe um nmero imenso de definies, no

entanto, todos possuem um certo sentido, atravs do qual as organizaes
procuram se adaptar aos ambientes externo e interno. A estratgia diz respeito
tanto organizao como ao ambiente; ela complexa, pois as mudanas
podem modificar as organizaes; afeta o bem-estar da organizao; envolve
questes de contedo e de processo; geralmente no so totalmente
realizadas como estipulado; existem em nveis diferentes (corporativo e de
negcios) (GOHR, 2000).

Ansoff (1977) estabelece estratgia como regras de deciso para que a

empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. Rumelt (1980)
define estratgia como um conjunto de objetivos, de polticas e de planos que,
reunidos, definem o escopo do empreendimento e sua abordagem visando
sobrevivncia e sucesso.

Toledo, Quelopana e Pollero (2004), conceituam estratgia como um jogo das

previses a serem adotadas como o centro da deciso que supe uma
situao ambiental em que o futuro tende a ser diferente do passado. A
empresa deve encontrar condies e maneiras de agir nas variveis que
intervm, e exercer alguma influncia nestas. Isto pressupe a necessidade de
um processo de deciso constante dentro de um contexto interdependente e
mutvel.

Na conceituao de Ohmae (1991), a estratgia o modo pelo qual a empresa

procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia, usando seus pontos
relativamente fortes para melhor atender s necessidades dos clientes.

Conforme Mintzberg (1994), a estratgia produz as principais polticas e planos

para alcanar as metas da organizao, alm de definir a extenso dos
negcios que a organizao quer alcanar.
 43

Estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a

organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos
de longo prazo (SLACK, et al 1997).

Porter (1996) afirma que a estratgia, a escolha de uma posio nica e

valiosa baseada em sistemas de atividades que so difceis de copiar e que
agregam valor. Assim, a estratgia pode ser vista como novas combinaes
que visam explorar oportunidades novas e diferentes no futuro.

Del Corso, Scherner e Kinal (2004) defendem que a estratgia uma

adaptao indispensvel entre pensamento e ao para a empresa sobreviver,
porque envolve suas capacidades internas e as mantm em sintonia com o
entorno externo.

Mintzberg e Quinn (2001) apresentam cinco definies de estratgias: como

plano, pretexto, padro, posio e perspectiva.

- A estratgia como plano significa que se planeja conscientemente uma

direo para as aes a serem tomadas. Desta forma, so elaboradas antes
das aes que se pretendem realizar. Nesta condio, as estratgias tm
duas caractersticas essenciais: elas so formuladas antes das aes nas
quais sero aplicadas, e so desenvolvidas intencionalmente, com objetivo e
propsito determinado.

- A estratgia como manobra, representa as aes tomadas pela empresa,

para superar os seus adversrios em situaes especficas, sem que essas
aes constituam os verdadeiros objetivos da sua estratgia.

- A estratgia como padro, significa que o comportamento da empresa, no que

se refere s decises e aes tomadas ao longo do tempo, mostra uma certa
consistncia quanto ao tipo de escolhas privilegiadas. Aqui, a estratgia no
analisada enquanto algo que se pretenda fazer. Mas sim, como um curso de
ao, que j existe e que denota uma certa coerncia.

- A estratgia como posio, representa a localizao da empresa no seio do

 44

meio envolvente. Desta forma, relaciona-se o contexto interno da empresa

com o contexto externo em que est inserida, ou em que se pretende inserir.
Localiza a organizao no ambiente externo; permite olhar para as
organizaes em seus ambientes competitivos.

- A estratgia como perspectiva refere-se forma como o(s) estratego(s) da

empresa percebe(m) a mesma e o mundo que a rodeia. Trata-se, portanto de
um quadro de referncia mental, que guia as decises e as aes do
estratego e da empresa. Qual a viso do mundo que o coletivo interno da
organizao percebe; representa a ao coletiva em busca de uma misso
comum.

A lio que podemos tirar das definies dos autores: assim a estratgia como
plano, trata de como os lderes tentam estabelecer orientao para as
organizaes, para direcion-las em determinados modos de ao, levantando
a questo fundamental de percepo, como as intenes so concebidas no
crebro humano em primeiro lugar, e, na realidade, o que as intenes
realmente significam.

J como pretexto, nos leva para o reino da concorrncia direta, no qual as

ameaas e estratagemas e uma srie de manobras so empregadas para obter
vantagens. Como padro, enfoca a ao, introduz a idia de convergncia, a
organizao. Como posio, ela encoraja a visualizar a organizao em seu
ambiente competitivo, como encontrar posies e como proteger a fim de
enfrentar a concorrncia. Finalmente como perspectiva, a estratgia levando
questes intrigantes sobre intenes e comportamento no contexto coletivo.

Visto desse modo, a estratgia no apenas uma idia de como lidar com um
inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, como tratado em
grande parte da literatura e em uso popular.

Ante ao exposto, percebe-se que nenhuma das definies pode ser assumida
como nica, mas sim como complementares, sendo importante situ-las no
contexto histrico ao qual esto inseridas.
 45

Nesse sentido, a presente pesquisa adota um conceito de estratgia que

incorpora as alternativas anteriormente descritas (como plano, padro, posio
e perspectiva): a estratgia um padro num fluxo de decises e aes.
Podendo-se ressaltar que a estratgia empresarial uma ferramenta poderosa
para o administrador moderno, que exige questionamentos e revises de todas
as rotinas praticadas. Ela obriga aos gestores enxergarem alm daquilo que
esto acostumados, at mesmo a notar o que tem do outro lado do muro.
Tem a profundidade que o administrador deseja dar, um sistema contnuo,
sempre deve ser atualizado e revisto, portanto nunca est fora de moda.

As estratgias possuem caractersticas, das quais Pagnoncelli e Vasconcellos

Filho (2001) destacam as principais, so elas:

- Devem se basear no resultado da anlise do ambiente;

- Devem criar vantagem competitiva;

- Devem ser viveis e compatveis com os recursos;

- Devem ser coerentes entre si;

- Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas;

- Devem ter o grau de risco limitado pela empresa;

- Devem ser fundamentadas nos princpios da empresa;

- Devem ser criativas e inovadoras.

A partir disso, possvel afirmar que as estratgias empresariais tm essencial

importncia nas empresas brasileiras, principalmente em mercados, onde por
vcios do imediatismo, monopolizaes, protecionismo e isolacionismo
praticados no passado, as empresas no sabem bem como operar em meio a
era da globalizao, de rpidas mudanas e grande concorrncia, nesta
situao o uso do planejamento estratgico levar as empresas a descobrirem
 46

seus rumos, sua competncia, seus mercados, itens primordiais para a sua
sobrevivncia.

2.3.2 Escolas de Pensamento Estratgico

A literatura sobre pensamento estratgico muito vasta e repleta de esforos

para clarificar o que significa estratgia e como agrupar os conceitos em
escolas ou grupos de formulao do processo estratgico.

O trabalho de Mintzberg et al. (1998), atravs do ordenamento do campo de

Estratgia por escolas, tem o intuito de mostrar que na vasta literatura de
estratgias, emergem dez escolas de pensamento estratgico com pontos de
vista distintos, como mostra o quadro 3:

Quadro 3 Escolas da estratgia

ESCOLA FORMULAO DA ESTRATGIA

A escola do Design Formulao de estratgia como um processo de
concepo;
A escola do Planejamento Formulao de estratgia como um processo formal;

A escola do posicionamento Formulao de estratgia como um processo analtico;

A escola empreendedora Formulao de estratgia como um processo

visionrio;
A escola cognitiva Formulao de estratgia como um processo mental;

A escola de aprendizado Formulao de estratgia como um processo

emergente;
A escola do poder Formulao da estratgia como um processo de
negociao;
A escola cultural Formulao da estratgia como um processo coletivo;

A escola ambiental Formulao de estratgia como um processo reativo;

A escola de configurao Formulao de estratgia como um processo de

transformao.

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (1998)

 47

Cada uma possui uma perspectiva nica, focalizando um aspecto importante

do processo de formulao de estratgia.

De acordo com Mintzberg et al. (1998), as escolas podem ser divididas em 3

grupos:

1. Escolas de natureza normativa interessam-se mais pelo modo como as

estratgias so formuladas e menos pela maneira como foram concebidas
Escola da Concepo, do Planejamento e do Posicionamento.

2. Escolas que se concentram no processo de concepo Escola do Esprito

Empreendedor, Cognitiva, do Aprendizado, do Poder, da Cultura
Empresarial e do Ambiente.

3. Escolas que so um concentrado dos outros dois e procuram integrar vrias

partes gnese, contedo, estruturas organizacionais, contextos em
funo de estgios de vida diferentes, como, por exemplo, os do
crescimento da maturidade, considerados de forma progressiva para
demonstrar os ciclos de vida das organizaes escola da configurao.

A seguir aborda-se uma breve sntese das escolas de formulao de

estratgias de Mintzberg.

1. Escola do design

A escola do design representa a viso mais influente do processo de

formulao de estratgia. Uma boa noo dessa influncia pode ser percebida
na maioria dos livros de administrao quando abordam o tema estratgia.

Christensen et al. (apud MINTZBERG et al., 1998) coloca sete premissas

bsicas para a escola do design, so elas:

- A formulao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento

consciente.
 48

- A responsabilidade pelo controle e percepo deve ser do executivo principal.

O processo de formulao de estratgia deve ser mantido simples e informal;

- As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de

design individual.

- O processo de design est completo quando as estratgias parecem

plenamente formuladas como perspectivas.

- As estratgias devem ser explcitas: precisam ser mantidas simples.

- Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas,

explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser
implementadas. Isto deixa claro que primeiro feito o diagnstico, depois a
prescrio e finalmente a ao.

2. Escola do planejamento

Objetivos e estratgias especificam o volume, a rea e as direes do

crescimento, os principais pontos fortes e as metas de rentabilidade de uma
organizao (ANSOFF, 1977).

A escola do planejamento formalizou o processo simples e informal da escola

do design atravs de uma elaborada seqncia de etapas. Suas principais
premissas, para Mintzberg et al (1998) so:

- As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada
por cheklistis e apoiadas por tcnicas;

- A responsabilidade por todo processo est, em princpio, com o executivo

principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os
planejadores;
 49

- As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para

que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos,
oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.

3. Escola do posicionamento

Esta escola focaliza a escolha de posies estratgicas de mercado. Segundo

Cusumano e Markides (2002, p. 43),

Nessa viso, a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas

atravs de anlises formalizadas de situaes setoriais. Assim, os
planejadores tornaram-se analistas. Isso provou ser especialmente
lucrativo tanto para consultores quanto para acadmicos, que tinham sua
disposio dados difceis e promoviam suas verdades cientficas em
revistas e empresas.

Mintzberg e Quinn (2000) resumem as premissas desta escola:

- Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis

no mercado;

- O mercado econmico e competitivo;

- O processo de formulao de estratgia , portanto, de seleo dessas

posies genricas com base em clculos analticos;

- Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando

os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as
opes;

- Assim, as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para

serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as
estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.
 50

4. Escola empreendedora

Nesta escola, o processo de formulao de estratgia focalizado inteiramente

no lder, empreendedor, enfatizando sua intuio, julgamento, sabedoria,
experincia e critrio, promovendo uma viso de estratgia como perspectiva,
associada com imagem e senso de direo.

Pode-se observar, ento, algumas premissas viso empreendedora da

formulao da estratgia em Mintzberg et al. (1998), como:

1. A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um

senso de direo em longo prazo, uma viso do futuro da organizao;

2. O processo de formulao da estratgia , na melhor das hipteses,

semiconsciente, enraizado na experincia e na intuio do lder, quer ele
conceba a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio
comportamento;

3. O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo

controle pessoal da implementao para ser capaz de reformular aspectos,
caso necessrio;

4. Portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia

empreendedora tende a ser deliberada e emergente deliberada na viso
global e emergente na maneira pela qual os detalhes da viso se
desdobram;

5. A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s

diretivas do lder, quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de
propriedade de uma s pessoa ou uma reformulao em uma organizao
grande e estabelecida.

6. A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais

bolses de posio no mercado protegidas contra as foras de concorrncia
direta.
 51

5. Escola cognitiva

Para Cusumano e Markides (2002, p. 48)

Sobretudo na dcada de 1980 e at hoje, houve um aumento constante

das pesquisas sobre o vis cognitivo na elaborao da estratgia e sobre a
cognio como processo de informaes, mapeamento de estrutura de
conhecimento e elaborao de conceitos essa ltima, importante para a
formulao de estratgia, ainda que tenha apresentado um progresso
mnimo. Enquanto isso, outro ramo mais recente dessa escola adotou uma
viso interpretativa ou construtivista mais subjetiva do processo de
estratgia: essa cognio usada para a construo de estratgias como
interpretaes criativas, em vez de apenas mapear a realidade de maneira
mais ou menos objetiva, por mais distorcida que esteja.

A idia central desta escola a de que o processo de formulao de estratgia

tambm fundamentalmente de cognio, particularmente na realizao das
estratgias como conceito.

As premissas desta escola, conforme Mintzberg et al (1998) so:

1. Formulao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente

do estrategista;

2. Assim sendo, as estratgias emergem como perspectivas na forma de

conceitos, mapas, esquemas e molduras que do forma maneira com a
qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente;

3. O mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser
construdo.

4. Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar.

Quando so realizadas ficam consideravelmente abaixo do ponto timo, e,
subseqentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis.

6. Escola de aprendizado

Entre todas as escolas descritivas, a escola de aprendizado se transformou em

uma onda legtima e desafiou as escolas prescritivas sempre dominantes.
 52

Nessa viso, as estratgias emergem, os estrategistas podem ser encontrados

em toda empresa e as chamadas formulao e implementao se interligam
(CUSUMANO; MARKIDES, 2002). Esta escola baseia-se em descrio em vez
de prescrio.

Mintzberg et al. (1998), concluem que as principais premissas da escola do

aprendizado so:

1. A natureza complexa imprevisvel do ambiente da organizao, muitas vezes

associada difuso de bases de conhecimento necessrios estratgia,
impede o controle deliberado; a formulao da estratgia precisa, acima de
tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo,
no qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis;

2. Embora o lder tambm deva aprender e, s vezes, pode ser o principal

aprendiz, em geral o sistema coletivo que aprende: na maior parte das
organizaes h muitos estrategistas em potencial;

3. Este aprendizado procede de forma emergente, atravs do comportamento

que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a
ao. As iniciativas estratgicas so tomadas por quem quer que tenha
capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa que as estratgias
podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira
incomum.

7. Escola do poder

Uma corrente pequena, mas bem diferente na literatura especializada,

concentrou-se na elaborao da estratgia enraizada no poder, segundo esta
perspectiva, a formulao de estratgia pode ser um processo de negociao e
concesses entre indivduos, grupos e coalizes (CUSUMANO; MARKIDES,
2002).

Mintzberg et al. (1998), apresentam as seguintes premissas desta escola:

 53

1. A formulao da estratgia moldada para poder e poltica, seja como um

processo dentro da organizao ou como um comportamento da prpria
organizao em seu ambiente externo.

2. As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes

e assumem mais a forma de posies e meios de iludir do que de
perspectiva.

3. O poder micro, interno organizao, v a formulao de estratgias como

a interao, atravs de persuaso, barganha etc.

4. O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bem estar

por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do uso de
manobras estratgicas, bem como de estratgias coletivas em vrias
espcies de redes e alianas.

8. Escola cultural

Segundo Cusumano e Markides (2002, p. 49)

Coloque-se o poder diante de um espelho e a imagem refletida a cultura.

Enquanto o poder focaliza o auto-interesse e a fragmentao, a cultura
focaliza o interesse comum e a integrao a formulao da estratgia
como um processo social com razes na cultura. Mais uma vez,
encontramos uma pequena corrente literria focalizada especialmente na
influncia da cultura, para desestimular mudanas estratgicas
significativas.

Para Mintzberg (2001), as principais premissas dessa escola de estratgia so:

1. A formulao de estratgia um processo de interao social, baseado nas

crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao.

2. Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao

ou socializao, o qual , em grande parte, tcito embora seja, s vezes,
reforado para uma doutrinao mais formal.
 54

3. Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas

parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que as
origens e explicaes podem permanecer obscuras.

4. Em conseqncia disso, a estratgia assume a forma de uma perspectiva,

acima de tudo, enraizada em intenes coletivas (no necessariamente
explicadas) e refletida.

9. Escola ambiental

A preocupao com o ambiente sempre esteve presente nas escolas de

estratgia, porm na escola ambiental passa analis-lo no como um fator a
ser considerado, mas como o ator principal do processo de formulao de
estratgia. A origem desta escola provm da Teoria da Contingncia.

Para Mintzberg et al (1998), as principais premissas da escola ambiental so:

1. O ambiente, apresentando-se a organizao como um conjunto de foras

gerais, o agente central no processo de gerao da estratgia.

2. A organizao deve responder a estas foras, ou ser eliminada.

3. Assim, a liderana torna-se um elemento passivo a fim de ler o ambiente e

garantir uma adaptao adequada pela organizao.

4. As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo

ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem
escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.

10. Escola de configurao

A escola de configurao descreve estados e contextos que cercam as

organizaes, as configuraes, e o processo de gerao de estratgias, as
transformaes.
 55

Suas principais premissas podem ser descritas em Mintzberg et al (1998),

como:

1. Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de
algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas.

2. Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum

processo de transformulao um salto quntico para outra configurao.

3. Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformulao

podem se ordenar ao longo do tempo em seqncias padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizaes.

Analisando-se a evoluo do pensamento estratgico, observa-se que ele

passou por diferentes fases e contextos semnticos. Desde sua origem
milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos significados, sem, contudo
perder sua raiz semntica. E representa hoje um importante instrumento de
adequao empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a
organizao para enfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias,
qualificaes e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.

Rinaldi (2001, p. 59) observa-se que

[...] as escolas surgiram em estgios diferentes do desenvolvimento da

administrao estratgica e descrevem processos diferentes ou partes diferentes
do mesmo processo. Porm, [...] todo processo de estratgia precisa combinar
vrios aspectos das diferentes escolas e a realidade da organizao que vai
definir quais aspectos devem ser considerados pelos estrategistas. [...] os maiores
fracassos de administrao estratgica ocorreram quando os gerentes levaram um
ponto de vista demasiado a srio, pois a formao de estratgias um processo
bastante complexo.

Apesar da sua constituio tardia, a Administrao Estratgica evoluiu do rgido

e limitado planejamento estratgico para uma disciplina que ocupa
atualmente um papel de destaque no Conhecimento Administrativo, por seu
potencial, capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e
viveis sobrevivncia e ao crescimento da organizao. Desempenha, assim,
 56

uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao e ambiente de forma

sinrgica (CERTO; PETER, 2002).

Vale ressaltar que a estratgia empresarial, deve ser conhecida por todos os
funcionrios da organizao, os quais devem atuar de forma participativa na
sua implantao. Essa atuao dos funcionrios como colaboradores,
necessria em razo do carter transitrio e adaptativo dessa estratgia, que
um processo contnuo e propenso a mudanas e adequaes, mergulhado em
um contexto de incertezas macroeconmicas.

2.3.3 Formulao de Estratgia

Para Littler et al. (2000), o processo de formulao de estratgia de uma

empresa, representa o mapa de informaes antecipadas, para a organizao
competir no mercado.

A soluo a estas edies encontra-se em construir uma ponte sobre a

abertura entre o formulation da estratgia e a execuo; isto , a integrao do
conceptualisation e da comunicao da estratgia com os sistemas de
informao para monitorar sua realizao. esta integrao que remove
parcialmente a distino entre a estratgia e a formulao de estratgia.

Segundo Wright et al. (2000, p.41), a formulao de estratgias ocorre em trs

nveis organizacionais: empresarial (corporate), de unidade de negcios e
funcional. A formulao da estratgia em cada um desses nveis deve procurar
responder as seguintes perguntas:

a) Nvel empresarial: Em que negcios ou setores a empresa deveria estar

atuando?.

b) Nvel da unidade de negcios: como deveria uma empresa competir em

cada um de seus negcios ou setores em que escolheu atuar?.
 57

c) Nvel funcional: Como deve atuar cada rea funcional da empresa

(produo, marketing, P&D, finanas, etc.)?

Independente do nvel em que esteja sendo formulada, para Porter (1991,

p.61), a essncia da formulao estratgica lidar com a competio. Ele
argumenta que o potencial de lucro de um setor depende de cinco foras
competitivas bsicas do setor.

A figura 2 ilustra as foras competitivas que existem no ambiente da empresa.

Essas foras ajudam a determinar a posio da empresa em relao a
concorrentes no ambiente da indstria.

Novos entrantes
potenciais

Ameaa novos
entrantes

Produtos A rivalidade da
substitutos de empresa versus Compradores
outras indstrias concorrentes da
Ameaas indstria Poder de
de barganha dos
produtos compradores
substitutos

Poder de
barganha dos
fornecedores

Fornecedores

Figura 2 Cinco foras que afetam a competio na indstria

Fonte: Porter (1986, p.23).

1- Novos entrantes potenciais: as necessidades de capital e a economia de

escala so exemplos de duas barreiras potenciais de entrada que podem
afastar novos concorrentes.
 58

2- Poder de barganha dos compradores: os clientes informados tornam-se

clientes poderosos. A influncia dos clientes sobre a empresa aumenta
medida que eles se educam por meio de promoo e todos os preos e
opes de produtos disponveis no mercado.

3- Poder de barganha dos fornecedores: a concentrao de fornecedores e a

disponibilidade de fornecedores substitutos so fatores significativos na
determinao do poder dos fornecedores.

4- Ameaa dos produtos substitutos: o poder das alternativas e dos substitutos

para o produto de uma empresa pode ser afetado com mudanas de custos
ou tendncias, como o crescimento da conscientizao saudvel que
desviar a lealdade do comprador com a empresa.

5- Rivalidade entre concorrentes: as disputas e as jogadas para conseguir uma

posio, o autor denominou de artimanhas de promoo, essas rivalidades
so influenciadas pelas quatro foras precedentes, assim como custo e
diferenciao dos produtos.

A fora conjunta desses cinco elementos competitivos determina a habilidade

das empresas em um setor para auferir, em mdia, taxas de retorno e
investimentos superiores ao custo do capital. Vale destacar, que a intensidade
das cinco foras varia de setor para setor e pode se alterar quando um setor
evolui. A chave da competio eficaz est em a empresa encontrar uma
posio no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco foras em
seu benefcio, ou defender-se contra elas (WRIGHT, et al 2000). Procurando
explicar a maneira como as estratgias so formuladas e implementadas em
uma organizao, Mintzberg e Quinn (2000) definem dois tipos de estratgias:
pretendida e realizada. A estratgia pretendida aquela planejada para o
futuro, enquanto que a realizada corresponde aquelas realmente executadas.

Como mostra a figura 3, as intenes plenamente realizadas conforme os

planos iniciais so chamadas, de estratgias deliberadas. As no realizadas
podem ser chamadas de estratgias irrealizadas. H ainda um terceiro caso,
 59

onde a estratgia implementada no foi exatamente igual a planejada. Essas

so chamadas de estratgias emergentes.

A maioria das estratgias emergente, enquanto que uma minoria irrealizada

ou deliberada, pois as irrealizadas indicam que no existiu nenhum tipo de
controle eficiente e as deliberadas, que no houve nenhum aprendizado ao
longo do percurso.

Estratgia Estratgia deliberada Estratgia

pretendida realizada

Estratgia no
realizada

Estratgia
emergente

Figura 3 Estratgias deliberadas e emergentes

Fonte: adaptado de Mintzberg e Quinn (2000).

As estratgias eficazes so aquelas que tm capacidade de prever e reagir a

acontecimentos inesperados, que por sua vez a mistura entre deliberadas e
emergentes. Sendo que, os gerentes podem criar e executar suas prprias
plantas estratgicas eficientes, para adaptar-se s mudanas que melhoram a
competitividade da empresa no mercado (CHRISTENSEN, 1997).

Destaca-se que Mintzberg e Waters (apud HARDY e FACHIN, 1996)

identificaram alguns tipos distintos de estratgias, os quais esto sintetizados
no quadro 4:
 60

Quadro 4 Tipos distintos de estratgias

ESTRATGIA PLANEJADA Assemelha-se noo de estratgia deliberada. Consiste

em intenes precisas, formuladas e articuladas pela
liderana principal (central) da organizao. sustentada
por controles formais e tende a ocorrer num ambiente
previsvel e controlvel.
ESTRATGIA Existe na viso no-articulada do lder. As estratgias so
EMPREENDEDORA relativamente deliberadas, porque no so explicitadas,
se possibilita ao lder mud-las rapidamente e, assim, as
estratgias podem emergir.
ESTRATGIAS IDEOLGICAS Existem como uma forma coletiva de todos os atores
organizacionais. So relativamente difceis de mudar em
virtude das crenas compartilhadas e do controle que se
firma na socializao de seus membros. So, tambm,
relativamente deliberadas de acordo com a ideologia.
ESTRATGIAS GUARDA- So metas amplamente definidas pela liderana,
CHUVA permitindo aos outros atores a deciso sobre como
melhor alcan-las. Assim, o objetivo maior deliberado,
mas o caminho, em direo ao objetivo, emerge.

ESTRATGIAS PROCESSUAIS Ocorrem quando a liderana controla aspectos

ESTRATGIAS DESCONEXAS
ESTRATGIAS CONSENSUAIS
ESTRATGIA IMPOSTA
processuais tais como as contrataes, a composio das
comisses, as promoes. Em outras palavras, os lderes
contratam, promovem, indicam os membros das
comisses, estabelecem termos de referncia de tal sorte
a criar as condies mais provveis a que os resultados
pretendidos surjam.
Ocorrem em partes distintas da organizao e no tem
nenhuma relao com, ou mesmo contradizem,
estratgias ditas organizacionais. Estratgias
desconexas podem ser deliberadas ou emergentes,
dentro de cada unidade especfica. Qualquer estratgia
organizacional pode somente emergir - em geral em razo
do acaso - se as estratgias desconexas caminham numa
direo determinada.
So negociadas entre os membros, ou so formadas por
ajustamento mtuo entre os mesmos, mas na ausncia de
diretivas centrais.
Refere-se imposio de diretivas estratgicas, sobre a
organizao, por foras externas mesma.

ESTRATGIA NO REALIZADA So estratgias pretendidas que no conseguem se

materializar em termos de aes efetivas.

Fonte: Hardy e Fachin (1996, p.41)

Uma organizao pode utilizar-se das mais variadas estratgias no decurso de

sua histria e, neste sentido, na compreenso do processo de formulao de
estratgias, ser importante identificar se as estratgias so deliberadas ou
 61

emergentes. De acordo com tal categorizao, pode ser possvel identificar um

ou mais dos tipos estratgicos j esboados (RINALDI, 2001).

O processo de formulao e implementao de estratgias empresariais

representa um dos aspectos mais importantes que os administradores tm de
enfrentar, e espera-se que o processo seja desenvolvido da melhor maneira
possvel, resultando numa otimizao dos resultados da empresa.

A formulao da estratgia empresarial complexa, pois depende de inmeros

fatores e condies que se alternam e se modificam ao longo do tempo.
Mintzberg (apud OLIVEIRA, 1991) aponta as seguintes caractersticas da
formulao de estratgia:

a estratgia evolui e muda com o tempo, medida que os administradores

tomam decises significativas para o seu futuro, lanando novas luzes
sobre o horizonte estratgico da empresa;

a estratgia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente:

algumas decises estratgicas so motivadas por problemas impostos
aos administradores, enquanto outras resultam da busca ativa em direo
a novas oportunidades. No primeiro caso ocorrem estratgias de soluo
de problemas e, no segundo, estratgias de procura de novas
alternativas;

as decises estratgicas no so programadas e muito menos previstas

com antecipao. Elas so tomadas quando as oportunidades e os
problemas ocorrem. Nesse sentido, as decises estratgicas so
contingenciais e baseadas em juzo de valor;

como no possvel prever com clareza quando os problemas e as

oportunidades surgiro, torna-se extremamente difcil integrar diferentes
decises estratgicas em uma nica estratgia explcita e compreensiva;

os administradores so pessoas preocupadas com muitas demandas e

solicitaes simultneas e so continuamente bombardeados com
 62

informaes, idias e problemas. Ademais, o ambiente de formulao de

estratgias complexo demais, pois os executivos so incapazes de
desenvolver com profundidade certas anlises de questes estratgicas.
Assim, o desenvolvimento de alternativas para resolver problemas e a
avaliao das conseqncias dessas alternativas so geralmente
conduzidos sem muita preciso;

os administradores no tm programas definidos para lidar com assuntos

de estratgia. Cada escolha estratgica feita em diferente contexto, com
informaes novas e incertas e o executivo pode assumir estreita e
bitolada direo para a qual tende a levar sua empresa, como tambm
pode avaliar impropriamente as oportunidades de acordo com sua viso
das coisas; e

o administrador alterna-se entre a procura de oportunidades e a resoluo

de problemas; entretanto, o primeiro aspecto ocorre com pouca
freqncia, e sempre que o executivo aproveita eficazmente
oportunidades relevantes, sua viso de estratgia empresarial torna-se
cada vez mais realista.

Comenta Ansoff (1993, p. 74) que, o processo de formulao de estratgias

no resulta de nenhuma ao imediata. Em vez disso, estipula as direes nas
quais a posio da empresa crescer e se desenvolver. Freqentemente a
empresa precisa lidar com dois problemas muito difceis:

1. Como escolher as direes certas para o crescimento futuro, dentre

muitas alternativas conhecidas com preciso?

2. Como mobilizar as energias de um grande nmero de pessoas na nova

direo escolhida?

As respostas a essas questes representam a essncia da formulao e

implantao de estratgias. Neste sentido, a estratgia passa a ser uma
ferramenta de gesto essencial e de grande necessidade empresa.
 63

Para Oliveira (1991) o desenvolvimento de uma estratgia dever remontar ao

processo de uma anlise do objetivo empresarial e incorporar ao processo a
mxima aplicao de imaginao e criatividade. Grande ateno deve ser dada
ao problema para o qual se formulou a estratgia, porque nenhuma estratgia
tem valor quando se refere ao problema errado. Grande ateno deve ser
devotada criao e explorao das alternativas. O desenvolvimento de
alternativas de imaginao, que tenham o mximo valor, uma tarefa muito
criativa. Deve-se compreender que necessrio usar a intuio do
administrador da empresa na formulao de estratgias.

Neste sentido, descreve-se a seguir alguns processos de formulao de

estratgias na indstria existentes na literatura, com o objetivo de obter
subsdios para o processo de formulao proposto no captulo 5 deste estudo.

Boeseman, Phatak e Schellenberger (1986), apresentam um modelo de

formulao de estratgia onde programas e aes, so determinados com
base na anlise dos ambientes internos e externos organizao e das
crenas e objetivos da organizao. Este modelo dividido em 7 conjuntos de
atividades:

1. Definio das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da

organizao so informaes que servem de base para decises e
aes que iro permitir que a empresa atinja seus objetivos.

2. Formulao da misso organizacional - razo pela qual a empresa

existe. Define os limites de sua operao e previne a organizao de
negligenciar qualquer campo correlato de esforo.

3. Formulao da filosofia e polticas da organizao estabelece os

valores e crenas que guiam o comportamento de seus membros em
todos os aspectos das atividades de negcio.

4. Determinao dos objetivos estratgicos so os resultados globais que

a organizao deseja alcanar em um determinado perodo de tempo.
 64

5. Determinao da estratgia da organizao a definio,

identificao, avaliao e seleo de estratgias.

6. Implementao da estratgia da organizao a implantao

propriamente dita que pode ser desenvolvida atravs de diversas
ferramentas administrativas e que podem ser agrupadas em trs grupos:
ferramentas estruturais, ferramentas de processo e ferramentas
comportamentais.

7. Controle da estratgia da organizao - consiste basicamente em medir

a performance atual e comparar com a prevista, identificar possveis
divergncias, seus motivos e tomar aes corretivas para solucionar o
problema.

Estas etapas conceitualmente so desenvolvidas seqencialmente, contudo,

na prtica, este processo dinmico e as atividades interativas por natureza.

O modelo de formulao proposto por Hill (1995), tem como caracterstica

principal a integrao entre os objetivos corporativos do negcio e as
estratgias de marketing e de operaes, ressaltando ainda, a separao entre
os critrios competitivos qualificadores e ganhadores de pedidos. O modelo
proposto composto por quatro etapas seqenciais e complementares como
mostra o quadro 5:
 65

Quadro 5 Metodologia de Hill para a formulao da estratgia.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

Objetivos Estratgia de Como os Estratgia de Operaes

corporativos Marketing produtos
servios Escolha do Infra-Estrutura
conquistam Processo
pedidos?

-Crescimento -Mercados e -Apoio funcional

segmentos de
-Lucro produtos e -Preo -Tecnologia do -Sistema de
servios processo planejamento e
-Retorno sobre -Qualidade controle da
Investimento -Extenso -Compromissos produo
(RO) -Rapidez de intrnsecos
-Composto entrega dos -Estruturao do
-Outras processos trabalho
-Volumes -Gama de
produto/servio -Papel nos -Sistema de
-Padronizao ou estoques pagamento
encomenda -Design de
produto/servio -Capacidade, -Estrutura
-Inovao tamanho, organizacional
-Imagem de marca timing,
-Lder ou localizao
seguidora -Servio Tcnico

Fonte: Xavier (2005, p. 57).

Analisando-se o modelo de Hill (1995) verifica-se que a primeira etapa volta-se

para a identificao da direo estratgica geral da empresa, englobando a
definio dos objetivos corporativos em conjunto com os indicadores de
avaliao da consecuo desses objetivos. A segunda etapa consiste na
compreenso da estratgia de marketing, ocasio em que so analisados os
segmentos de mercado em que a empresa atua, o mix de produtos, os volumes
vendidos de cada produto, a padronizao ou customizao dos produtos, o
grau de inovao dos produtos fabricados, bem como a opo da empresa em
ser lder ou seguidora no mercado em que atua (XAVIER, 2005, p. 57).

A terceira etapa refere-se ligao entre a estratgia de marketing e o

desempenho da funo de operaes necessria para suport-la. Esta ligao
feita por meio da anlise dos atributos de valor prioritrios para os clientes,
feita por consenso da opinio dos gestores. Hill (1995) distingue os atributos
 66

competitivos da empresa em duas classes (BARROS NETO; FORMOSO,

2002):

a) os critrios qualificadores: aqueles que devem estar em um patamar mnimo

exigido pelo mercado, ou seja, para um produto competir no mercado, o
mesmo deve satisfazer a um padro mnimo de desempenho; e

b) os critrios ganhadores de pedido: aqueles que devem oferecer um

desempenho superior ao da concorrncia de tal forma que aumente a
competitividade da empresa e ganhe mercado da concorrncia.

Vale enfatizar que a seleo entre critrios qualificadores e ganhadores de

pedido depende das circunstncias do mercado no qual a empresa atua. A
partir destes conceitos, ressalta-se a priorizao dos critrios competitivos e
refora-se a necessidade de as empresas se concentrarem no que realmente
interessa para o cliente (BARROS NETO; FORMOSO, 2002).

A quarta etapa do modelo compreende a elaborao da estratgia de

operaes, que resultar na adaptao e na capacitao da empresa para
atender aos critrios competitivos priorizados. Esta adaptao feita por meio
da tomada de decises relativas tanto aos aspectos estruturais das operaes,
quanto aos seus aspectos infra-estruturais (XAVIER, 2005, p. 58).

O modelo proposto por Hill inova o conceito de critrios competitivos

qualificadores e ganhadores de pedido, bem como o destaque que confere
ligao entre as estratgias de marketing e de operaes.

De acordo com Christensen (1997), o processo de formulao da estratgia

envolve trs etapas. Primeiramente, precisa-se de idias para o que necessita
ser feito e iniciativas ligadas a cada fora. Em segundo, tem que se traar
aquelas iniciativas em uma matriz e delimitar um sentido de como cabem
juntas. Em terceiro lugar, devem-se criar os mapas que trazem explcito como
cada grupo funcional na organizao contribuir a conseguir a estratgia.
 67

Quinn e Voyer (apud MINTZBERG, 2001) retratam a formulao de estratgia

como um processo de aprendizado interativo, no qual o estrategista desenvolve
gradativamente a estratgia em sua mente e orquestra sua aceitao na
organizao. Este contexto demonstra a relevncia de um estrategista no papel
central, fazendo a articulao com todos os demais elementos da organizao.

Wack (1998) prope um modelo de formulao de estratgias baseado na

elaborao de cenrios. O modelo consiste nas seguintes etapas:

1. Formulao de cenrios de primeira gerao so exploratrios e de

compreenso e no do base para a ao.

2. Compreenso das foras que regem a indstria onde est a empresa

estudo aprofundado dos principais atores que compem o ambiente da
empresa.

3. Criao dos cenrios de deciso elaborados em funo das

concluses extradas de estudos aprofundados, descrevendo
quantitativamente os impactos de cada um.

4. Avaliao em conjunto com a alta administrao reunio com a alta

gerncia para avaliao e escolha dos cenrios.

5. Avaliao com a mdia gerncia reunio com os gerentes da linha de

frente para que estes incorporem os cenrios desenvolvidos a seus
padres pessoais de deciso.

Dyson (2004) desenvolveu um estudo, que enfocou a anlise de SWOT como

um mtodo eficaz para ajudar na formulao de estratgias. Estudou a
aplicao deste mtodo na formulao da estratgia e sua incorporao no
processo. A anlise permitiu identificar as foras e as fraquezas da organizao
e as oportunidades e as ameaas no ambiente estratgico do desenvolvimento
da universidade.

Para Cusumano e Markides (2002), a formulao da estratgia consiste em

elaborao opinativa, previso intuitiva e aprendizado emergente; envolve
tambm transformulao e perpetuao; precisa envolver cognio individual e
interao social, cooperao e conflito; precisa incluir a anlise anterior e a
 68

programao posterior, assim como a negociao durante; e tudo isso deve ser
uma resposta ao que talvez seja um ambiente exigente, como mostra a figura
4.

Escola ambiental

Escola
cultural

Escola de Escola de Escola de Escola

Escola
posicona- planejamento Projeto Empreende
mento cognitiva
dora

Escola de
aprendizado,
Escola de
poder
Escola de configurao

Figura 4 A formulao da estratgia como um processo nico.

Fonte: Cusumano e Markides (2002, p. 55)

No entanto, da mesma maneira, o processo pode se inclinar em direo s

qualidades de uma escola ou outra, em direo escola empreendedora no
perodo inicial ou quando h necessidade de uma reviravolta radical, em
direo escola de aprendizado sob condies dinmicas, quando quase
impossvel se fazer uma previso, etc. Tambm, s vezes, o processo precisa
ser mais individualmente cognitivo do que socialmente interativo como no caso
das pequenas empresas, por exemplo.

Oliveira (1991) afirma que o processo de formulao de estratgias passa

pelas seguintes fases:

Fase 1 Formulao das estratgias empresariais

Fase 2 Estabelecimento das estratgias empresariais alternativas

Fase 3 Escolha das estratgias empresariais

Fase 4 Implementao das estratgias empresariais

Fase 5 Controle e avaliao das estratgias empresariais.

 69

Este processo pode ser visualizado na figura 5

DIAGNSTICO ESTRATGICO

Sustentao para o delineamento das estratgias empresariais

EMPRESA AMBIENTE
que ? O que ?
Como Est? Como Est?
- Recursos - Conjunturas
ASPIRAES E DESEJOS IDEOLOGIAS
Como queremos estar? O que certo?
O que queremos ser? ( escala de valores
O que queremos fazer?

MISSO DA EMPRESA
Propsitos atuais e potenciais
Postura estratgica

CENRIOS ESTRATGICOS
O que est para acontecer?
Como a empresa ser afetada?

IDENTIFICAO DE OBJETIVOS

ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Fase

ESTRATGIAS ALTERNATIVAS PROPOSTAS

Avaliar perante a:
-aceitabilidade
Valores
Ideologia
- exeqibilidade Fase
Recursos disponveis
Circunstncias disponveis
- coerncia
IDENTIFICAO DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ALTERNATIVAS

ESCOLHA DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS A SEREM

Fase

IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ESCOLHIDAS

Fase
AVALIAO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS IMPLEMENTADAS
Fase

Figura 5 Processo global de desenvolvimento das estratgias empresariais.

Fonte: Oliveira (1991, p. 308)
 70

Segundo o autor, para a formulao de estratgias, deve-se considerar

inicialmente, trs aspectos:

- a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos e neutros, bem
como a sua misso, propsitos, postura estratgica, objetivos, desafios e
polticas;

- o ambiente, em sua constante mutao, com suas oportunidades e ameaas;

- a integrao entre a empresa e seu ambiente visando melhor adequao

possvel.

Assim, verifica-se que as estratgias empresariais so formuladas com base

nos objetivos e desafios estabelecidos, na realidade identificada no diagnstico
estratgico e respeitando a misso, os propsitos e a cultura da empresa.

Littler et al. (2000) argumentam que a formulao de estratgias no deve ser

tarefa somente do administrador ou da alta administrao, mas deve atingir
todos os escales da pirmide organizacional da empresa, a fim de maximizar
a entrada criativa e informativa de todos os colaboradores.

No mbito das pequenas empresas Kalnin, Casarotto Filho e Castro (2000)

apresentaram um modelo de definio de estratgias para pequenas
cervejarias capaz de orientar microempresrios a implantarem este tipo de
negcio com sucesso. Segundo os autores, para desenvolver-se em um nicho
diferenciado de mercado e obter sucesso neste seguimento, a melhor
estratgia a Diferenciao de Produto e Servio em um Foco de Mercado. A
segunda estratgia a ser definida, refere-se ao Desenvolvimento do Produto. A
terceira estratgia est relacionada ao fato de definir a Estratgia de Produo.
O modelo proposto parte do pressuposto de que antes de se ter um bom
projeto, deve-se ter uma boa estratgia para obter sucesso em qualquer
empreendimento.

Assim, outro relevante aspecto no processo de formulao de estratgia

conforme Mintzberg e Quinn (2000) a viso, originada atravs da intuio,
 71

experincia, sabedoria, caracterizadas como esprito empreendedor, e por

conseqncia, das competncias gerenciais do administrador.

Neste sentido, Mintzberg (2001) afirma que os administradores moldam as

estratgias da maneira pela qual os artesos moldam sua argila. As palavras
ligadas a esta so: dedicao, experincia, envolvimento com o material, toque
pessoal, mestria de detalhe, senso de harmonia e integrao. Os
administradores que podem desenvolver estratgia como arte, no passam
muito tempo em seus escritrios de luxo lendo relatrios ou anlises industriais.
Esto envolvidos, em resposta a seus materiais, no aprendizado de suas
organizaes e nas indstrias atravs do contato pessoal. So tambm
sensveis experincia, reconhecendo que, embora a viso individual no seja
importante, outros fatores precisam igualmente ajudar a determinar a
estratgia.

Corroborando, Welch (2003, p.20) afirma que as estratgias no valem nada

se no tivermos boas pessoas. Em seu modo de pensar as pessoas devem vir
em primeiro lugar. As estratgias vm depois. Sem valorizar o ser humano, dar
oportunidades, incentivar, orientar e mant-lo motivado, a possibilidade de,
com a mesma estratgia que funciona nos Estados Unidos, funcionaria no
Brasil e na China, dar oportunidade, de ver um funcionrio levantar a mo e
dizer o que pensa, sem ser repreendido, respeitar as diferenas tnicas e o
modo de viver dos diferentes povos e, ainda assim, funcionar a estratgia. Isto
significa ser flexvel e rpido para gerar mudanas, ao mesmo tempo em que
reconhece as diferenas existentes acompanhando os tempos, adaptvel e
focada em sua estratgia. Sabendo enfrentar mudanas nos ambientes,
conhecidas ou inesperadas.

Contudo, administrar a estratgia na maior parte administrar a estabilidade,

no a mudana. Com efeito, na maior parte do tempo os administradores no
devem estar formulando estratgia; devem estar empenhados em tornar suas
organizaes as mais eficientes possveis na busca das estratgias que j
possuem. Como artesos ilustres, as organizaes se tornam notveis porque
dominam os detalhes. Para administrar estratgia, portanto, pelo menos em
 72

primeira instncia, no tanto promover a mudana como saber quando faz-

la (MINTZBERG, 2001).

Dessa forma, o verdadeiro desafio na arte da estratgia, reside em detectar

descontinuaes sutis que podem abalar um negcio no futuro. E para isso no
existe uma tcnica, nenhum programa, apenas uma mente perspicaz em
contato com a situao (MINTZBERG, 2001).

Ante ao exposto cabe salientar que a escolha de um modelo de formulao da

estratgia deve ser cautelosa, pois precisa levar em considerao as diversas
caractersticas e especificidades presentes na organizao como o tamanho,
setor, o nvel de maturidade, a cultura organizacional, estrutura organizacional,
estilo de gesto, entre outros. Os modelos em si no garantiro o sucesso e a
qualidade da estratgia formulada, pois o modelo selecionado junto com
ferramentas estratgicas adequadas deve ser colocado na perspectiva da
empresa e adequado ao seu estgio de desenvolvimento para que se possa
obter maiores chances de xito (FRANA; RODRIGUES, 2006).

Mintzberg (2001) lembra tambm que a estratgia lida com o desconhecido,

no o incerto. Envolve tantas foras, a maioria das quais tem grande poder
para combinar, em um sentido probabilista, que no possvel prever os
eventos. Portanto, a lgica dita que se proceda, flexvel e experimentalmente,
de idias gerais para comprometimentos especficos. Assim, a incrementao
lgica significa boa administrao, consciente e ativa. Permite aos
administradores mesclar anlise, poltica organizacional e necessidades
individuais em uma nica e coesa direo.

Realizada uma contextualizao sobre formulao de estratgias, a seguir

discorre-se sobre cultura corporativa e competncias gerenciais, que sero
pano de fundo do modelo de formulao de estratgias a ser proposto no
presente estudo.
 73

2.4 Cultura organizacional: um enfoque corporativo

Morgan (1996) destaca a necessidade de a cultura ser compreendida como um

fenmeno ativo, vivo, atravs do qual as pessoas criam e recriam os mundos
dentro dos quais vivem. A cultura no esttica, e sofre constantemente a
influncia das pessoas. Isto o que faz com que a cultura de uma empresa
esteja constantemente em mudana.

Bouyer, Campos e Ponciano (2006), observam que a implantao de uma

ferramenta de gesto, um novo projeto ou um novo sistema de gesto tm
suas razes de sucesso situadas no apenas nos aspectos tcnicos,
procedimentais e tecnolgicos. Na realidade, para alm destes fatores, o
sucesso depende de um fator um tanto quanto abstrato e de difcil apreenso,
o fator-organizao, com suas coordenadas humanas e culturais. "Cultura,
aqui, possui o sentido de propulsora dos compartilhamentos de hbitos e
mentalidades. Nesta concepo, a mudana s efetiva se impactar na
mentalidade das pessoas da organizao, fazendo-as agir autonomamente de
acordo com os novos procedimentos envolvidos nos novos modelos de gesto.

A cultura uma questo ampla, com vrios nveis de estratificao e o

indivduo sofre a influncia de todos eles. Os nveis podem ir desde a cultura
familiar, do bairro onde o indivduo vive, da cidade, da regio do pas, da sua
religio at a cultura de uma nao. Para este trabalho, ser focalizado o nvel
de cultura nacional, bem como a interao destas num ambiente de
organizao global (DEL CORSO; BUENO; DOMINGUES, 2004).

Desempenhando o papel de formadores de uma sociedade, as organizaes e

os indivduos tendem a desenvolver um sistema prprio de valores, padres,
smbolos, os quais norteiam a sua organizao no desenvolvimento. Cada um
desses grupos, especificamente, adota um sistema peculiar s suas
necessidades, havendo, portanto a necessidade de investigar questes
relativas cultura organizacional desses. Dessa forma, a seguir apresentam-se
aspectos sobre cultura organizacional.
 74

2.4.1 Aspectos histricos e conceituais

Conforme Tomei e Braustein (1993), a palavra "cultura" tem vrias conotaes

e significados. A noo de cultura, para os antroplogos, vem da tomada de
conscincia de que as sociedades humanas so entidades dotadas de
existncia e de significados. Assim, os antroplogos buscam desvendar os
significados dos costumes de uma sociedade. J os socilogos procuram
compreender a elaborao dos smbolos.

Contudo, tanto para os socilogos como para os antroplogos, estudar a

cultura quer dizer estudar a significao social de como as "coisas", os
acontecimentos e as interaes adquirem significados, ou seja, o estudo, a
anlise da construo do mundo social, como resultado de experincias de
grupos.

Como termo geral, cultura significa a herana social total da humanidade;

como termo especfico, uma cultura significa uma determinada variante
da herana social. Assim, a cultura, como um todo, compe-se de grande
nmero de culturas, cada uma das quais caracterstica de um certo
nmero de indivduos (LINTON, 1981, p.86).

Neste caso, deve ser tomado o segundo significado, isto , o da cultura como
representativa da caracterstica da conduta dos indivduos dentro de uma
determinada organizao, aos quais transmitido uma idia clara das
situaes no-atuais e do comportamento adequado a essas situaes
(LINTON, 1981, p. 89).

De acordo com Geertz (apud MOTTA; CALDAS, 1997, p. 206),

A cultura deve ser considerada como um conjunto de mecanismos de

controle simblico, planos, regras, instrues para governar o
comportamento de um indivduo em um determinado contexto social. Em
outras palavras, a cultura pode ser considerada como um conjunto de
significados partilhados por indivduos de um mesmo grupo social. no
seu ambiente cultural que o indivduo vai colher o material necessrio para
formar o seu repertrio que, assim, passa a ser o seu mapa de referncia
cultural.

Segundo Schein (2001, p.45), a cultura organizacional pode ser assim definida:
 75

o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo inventou,

descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com
problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados aos demais
membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se
em relao esses problemas.

Daft (1999) considera a cultura um conjunto de valores, crenas orientadoras,

conhecimentos e modos de pensar compartilhados pelos membros de uma
organizao e transmitindo aos novos membros como adequado. Na viso de
Leite et al. (1988), apud Carvalho Junior (1997) a cultura pode ser definida
como o conjunto de hbitos, crenas, comportamentos e valores
compartilhados pelos membros de uma sociedade que influencia no modo
como as organizaes atuam, principalmente para aquelas que operam em
mercados internacionais, quando tem que lidar, na maioria das vezes, com
culturas diversas.

Para Schein (1985), cultura organizacional o padro de suposies bsicas

que um dado grupo tenha inventado, descoberto ou desenvolvido, para
aprender como lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que tenha trabalhado suficientemente bem para ser considerado
vlido, podendo ser, dessa maneira, ensinado aos novos membros como a
forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Jacometti e Cruz (2006) observam que em perspectiva macro, a literatura

examina o relacionamento entre o contexto cultural e a estrutura
organizacional, enquanto numa perspectiva micro, investiga similaridades e
diferenas nas atitudes de gerentes e empreendedores de diferentes culturas.
Nesta perspectiva a organizao considerada um organismo adaptativo ao
ambiente que produz bens e servios e possui artefatos culturais distintos.
Embora a organizao esteja inserida num contexto cultural mais amplo, ela
desenvolve um sistema scio-cultural interno que, segundo esta teoria, pode
ser gerenciado.

A origem da cultura organizacional objeto de controvrsias. Para Pettigrew

(1979), a cultura resultado dos atributos e de aes do fundador. Nesse
ponto de vista, admite-se a existncia de consenso e de harmonia entre o
 76

fundador e os trabalhadores. Para Martin (1985), as organizaes no so

conjuntos harmnicos, no seio das quais os indivduos se aliam e cooperam
espontaneamente para atender a um objetivo. Essas constituem entidades
onde os grupos lutam uns contra os outros para realizarem ou defenderem
seus prprios objetivos e manterem seus poderes. Sob esse enfoque, todos os
membros da organizao participam da criao da sua cultura e ela o
resultado de conflitos; no existe consenso, ela composta de uma variedade
de subculturas.

Para Mintzberg e Quinn (2000), no cenrio da administrao, a cultura surgiu

na dcada de 80, soprando do extremo oriente. O que deu cultura seu mpeto
foi o livro de Peters Waterman, Ind search of excellence (1982). O livro trata de
organizaes bem sucedidas como sendo ricas em cultura, permeadas com
sistemas e crenas fortes e sustentveis. Assim, pode-se dizer que a cultura
uma parte intrnseca de um carter organizacional, influente em todas as
organizaes.

Conforme Laino e Rodriguez (2003) os estudos sobre Cultura Organizacional

ganharam destaque a partir da dcada de 80, e se acentuaram nas dcadas
seguintes, devido s necessidades sentidas pelas organizaes ao tentarem se
adaptar s mudanas do meio ambiente, trazidas pela inovao tecnolgica,
abertura dos mercados, aumento da competitividade e maior conscientizao
do consumidor.

Ante ao exposto, pode-se inferir que a cultura representa uma percepo

comum sustentada pelos membros da organizao, que nasce da necessidade
dos indivduos, dos mecanismos de grupos e da influncia de lderes que pelo
uso das estruturas, legitimam o passado, do vida ao presente e apontam para
o futuro.
 77

2.4.2 Modelos de apreenso da cultura

Srour (1998) identifica quatro campos de saber para anlise da cultura nas
organizaes:

Saber ideolgico evidncias doutrinrias, no-demonstrveis,

retricas;

Saber cientfico evidncias explicativas, demonstrveis, know-why;

Saber artstico expresses estticas;

Saber tcnico procedimentos, regras operatrias, know-how.

A identificao da cultura organizacional pode ocorrer, conforme Schein,

(1981), em diferentes nveis de anlises, de complexidade crescente de
observao: os artefatos, os valores, e os pressupostos bsicos, como mostra
a figura 6.

Nvel dos Artefatos visveis

Nvel dos valores compartilhados

Nvel dos pressupostos bsicos

Figura 6 O processo de desvendar a cultura de uma organizao.

Fonte: Fleury e Sampaio (2002).

- 1 nvel: os artefatos so manifestaes visveis, superficiais, so palpveis: o

ambiente construdo, a arquitetura, a tecnologia, o "layout da organizao,
comportamento e vesturio das pessoas, mitos organizacionais, assim como
crenas expressas em documentos, fceis de serem percebidos, contudo
difceis de serem interpretados. Nessa perspectiva, pode-se descrever como o
grupo construiu o seu ambiente, quais os padres de comportamento que so
difundidos. Podem ser do tipo verbal, representado pela linguagem, pelas
 78

histrias e pelos mitos. Pode ser do tipo comportamental, atravs das

cerimnias e rituais ou do tipo fsico como a arte. No entanto, a anlise dos
artefatos no suficiente para que se perceba o porqu de sua incorporao.
Contudo, os artefatos e comportamentos visveis podem ser usados pelos
gerentes para moldar os valores das empresas e fortalecer a cultura
organizacional.

- 2 nvel: Schein (1981) aponta o problema da diferena existente entre os

valores aparentes e os valores em uso. No fcil identificar esses valores
pela observao direta. Torna-se necessrio entrevistar os membros-chave ou
realizar a anlise de contedo de documento formal da organizao. Esses
valores, entretanto, expressam o que as pessoas reportam ser a razo de seu
comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou
racionalizaes (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Os valores que permitem a
avaliao de base do que os membros das organizaes utilizam para julgar
situaes, atos, objetos e pessoas. So mais difceis de serem percebidos,
tm-se por vezes, que fazer inferncia a partir de entrevistas ou anlises de
artefatos como cartazes e documentos. So, portanto mais abstratos, e,
mesmo assim, representam apenas os valores expostos, deixando camufladas
as razes do comportamento.

- 3 nvel: Para entender profundamente a cultura, necessrio analisar os

pressupostos bsicos, que se constituem do terceiro nvel. Normalmente
inconscientes, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e
sentem. Vale salientar que os pressupostos bsicos no esto organizados
aleatoriamente, padronizam-se em paradigmas culturais, com alguma ordem e
consistncia para orientar a ao do ser humano. Destacando que possvel
coexistirem pressupostos incompatveis e inconsistentes em uma organizao.
Este nvel determina o modo de ser da organizao e constitui o nvel de
identificao mais difcil. Atravs dele, podemos avaliar como o grupo percebe,
pensa e sente. As pressuposies so elas prprias resultados dos valores.

Lembrando tambm que a compreenso da cultura de uma organizao,

implica a discusso de seus pressupostos bsicos. Utilizando como referncia
 79

os trabalhos de Kluckhohn apud Fleury e Sampaio (2002), Shein prope um

conjunto de categorias para o estudo da cultura, conforme segue:

- relacionamento da humanidade com a natureza. Enquanto algumas empresas

consideram-se donas de seu prprio destino, outras so submissas, dispostas
a aceitar o domnio de seu ambiente externo;

- natureza da realidade e da verdade. As organizaes e os dirigentes adotam

uma grande variedade de mtodos para atingir o que se torna aceito como a
verdade organizacional, sejam por intermdio de debate, atitudes, ou por
meio da simples aceitao de que, se algo cumpre o objetivo, ele deve estar
correto;

- natureza da natureza humana. As organizaes diferem em viso da natureza

humana. Algumas seguem a Teoria X, e operam de acordo com o princpio de
que as pessoas no executaro suas funes caso possam evit-las. Outras
consideram as pessoas sob um enfoque mais positivo e tentam dar-lhes
condio para realizar seu potencial tendo em vista o beneficio para ambas as
partes;

- natureza da atividade humana. O Ocidente tem enfatizado tradicionalmente

as tarefas e sua realizao, no o lado mais filosfico do trabalho. Schein
sugere um mtodo alternativo, ser se transformando, que enfatize a auto-
realizao e o desenvolvimento.

- natureza dos relacionamentos humanos. As organizaes fazem uma

variedade de suposies sobre como as pessoas interagem entre si, algumas
facilitam a interao social, enquanto outras a consideram um desvio de
ateno desnecessrio.

Vale salientar que estas cinco dimenses no so mutuamente exclusivas, mas

se encontram em um estado permanente de desenvolvimento e atuao. A
cultura no permanece imvel. Os valores adotados pela organizao so as
chaves para a criao e o desenvolvimento da cultura da corporao.
 80

Rousseau (1990) priorizou as normas comportamentais compartilhadas,

avaliadas atravs do Inventrio de Cultura Organizacional (OCI), desenvolvido
por Cooke e Lafferty (1984). Este instrumento constitudo de doze escalas
associadas a doze diferentes estilos culturais que se agrupam em trs
dimenses ou tipos gerais de cultura, quais sejam: cultura construtiva (estilos
humanstico-encorajador, afiliativo, de realizao e de auto-expresso); cultura
passivo-defensiva (estilos convencional, de aprovao, de dependncia e de
evitao) e cultura agressivo-defensiva (estilos de oposio, de poder,
competitivo e perfeccionista) (FERREIRA et al, 2002).

O modelo terico concebido por Hofstede (1990) pressupe que a cultura se

manifesta atravs de quatro elementos, que tambm diferem em termos de sua
visibilidade para o observador como mostra a figura 7.

CULTURA

Rituais

Heris

Smbolos

Figura 7 Modelo terico concebido por Hofstede (1990).

Fonte: Adaptado de Hofstede (1990)

De acordo com Ferreira (2002) os smbolos so a camadas mais externa,

compreendem as palavras, gestos e objetos que tm significado especial
dentro da organizao. Os heris so as personagens vivas ou mortas, reais
 81

ou imaginrias, revestidas de prestgio na cultura, que servem de modelo de

comportamento para seus membros. Os rituais consistem de atividades
coletivas, suprfluas do ponto de vista tcnico, mas socialmente
indispensveis. Os smbolos, heris e rituais constituem as "prticas" da
organizao, e seu significado cultural est associado ao modo pelo qual so
percebidos por todos que dela fazem parte. O ncleo da cultura formado por
valores, que se referem a sentimentos raramente discutveis, quase sempre
inconscientes, e, por isso mesmo, no diretamente observveis, mas revelados
atravs de comportamentos alternativos (corresponderiam aos pressupostos
bsicos de Schein).

Para Freitas (1991) a cultura organizacional formada pelos seguintes

elementos:

- Os valores

Valores so crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam

o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados estabelecerem os padres que devem ser alcanados na
organizao. Os valores podem ser explicitados de maneiras simples se
voc faz isso, voc tambm ser um sucesso. Os administradores nas
companhias bem-sucedidas falam abertamente do sucesso, pois eles
fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um
guia para o comportamento dirio (FREITAS, 1991, p.14).

Assim, pode-se dizer que se os empregados se sentirem integrantes de uma

organizao, isso resultar em motivao uma vez que a vida organizacional
passaria ter significado a eles. Por outro lado, estaria como tarefa principal dos
administradores, a modelarem o realce dos valores. Assim, os valores podem
apresentar-se como forte ligao entre os objetivos pessoais a ponto de quase
se confundir com os da empresa.

- As Crenas

Freitas (1991) argumenta que a crena um dos elementos mais importantes

dentro da cultura organizacional, pois ela pode dar um significado de verdade

absoluta e inquestionvel no que diz respeito as razes, a filosofia, ou a prpria

 82

cultura real de uma organizao. Ressalta-se, porm, que se faz necessrio

certa cautela quanto ao discurso terico e prtico das mesmas, quando houver

o reforamento dos administradores para que no ocorra discrepncias entre a

teoria e a prtica do que se deseja que os membros da organizao acreditem

em alguma coisa, pois isso, poder causar cobranas mais tarde, alm de

vrios outros transtornos.

- Os Rituais e as Cerimnias

Esses dois elementos exercem um papel importante nas organizaes, pois

so comportamentos geralmente coletivos de manifestaes prticas de vrios
significados expressivos, envolvendo diretamente a cultura organizacional e
seus membros. Por exemplo, a General Eletric tem como ritual aos novos
contratados, independentes de nvel hierrquico, um trote cuja caracterstica
fazer com que a pessoa aprenda sobre o mundo real ou a intimidade cultural
da empresa. Outro exemplo so os ritos de integrao que geralmente ocorrem
nas datas mais comemorativas, como Natal ou Ano Novo, e atravs de
festinhas, amigos secretos, etc., cujo objetivo o de manter o
comprometimento das pessoas com a organizao revivendo estes
sentimentos comuns. Como conseqncia, afrouxa as normas
temporariamente e ao mesmo tempo reafirma a moral das normas da
organizao (FREITAS, 1991).

- Os Mitos

O mito um elemento central da cultura, universal, que leva a confirmao e

ao reforo das crenas no que diz respeito s origens, criao e ao
funcionamento do universo. Trata-se de algo que vivido intensamente,
inserindo-se nos atos e na regulao moral e social do grupo. Na literatura, o
mito da famlia um dos mais conhecidos. o que Dias (1990), coloca,
dizendo que a famlia constri uma estria fantasiosa sobre si mesma,
 83

ocorrendo uma formulao da maneira real do que ela realmente e como

funciona.

Para Freitas (2002, p. 97) nas grandes empresas estes aspectos so mais
visveis e facilmente identificveis, por que lhes do maior importncia e por
que permeiam os diversos nveis hierrquicos. Entretanto nas pequenas
empresas mais difcil identificar estes elementos formadores da cultura, dada
a importncia do papel do proprietrio-dirigente e a proximidade das relaes
interpessoais. Assim, pode-se inferir que no mbito destas organizaes a
cultura tem um enfoque corporativo.

Quando se fala da cultura corporativa, Kotter e Heskett (1994) afirmam que, em

geral refere-se a valores e prticas partilhados por todos os grupos de uma
organizao. Assim, a cultura corporativa um conjunto de crenas e de
valores compartilhado pelos indivduos da organizao. Os valores, as regras,
os comportamentos permeiam todo o pensamento dos funcionrios. Tambm,
os indivduos que compem a pequena empresa influem diretamente na
formao da sua cultura corporativa.

Dessa forma, pode-se dizer que a cultura uma realidade social, produto e
processo ao mesmo tempo. Ela reflete o modelo de interaes humanas e o
resultado da criao e recriao contnua das inter-relaes. Quando se refere
cultura, refere-se a um modelo de desenvolvimento.

Calori e Sarnin (1991) apresentam um modelo integrado de cultura corporativa

que, de certa forma, representa uma sntese dos modelos anteriores. Partindo
do centro para a periferia, postulam que a cultura de uma organizao emerge
atravs de pressupostos bsicos, valores, normas de comportamento e de
suas manifestaes mais visveis e diretas, tais como os smbolos (linguagem,
rituais, mitos, arquitetura, etc.) e as prticas gerenciais (sistemas de
recrutamento e seleo, sistemas de avaliao e recompensa, relaes com
clientes, competidores e com o ambiente social, etc.). Os autores, entretanto,
elaboraram um questionrio para avaliao da cultura organizacional voltado
apenas para os valores e prticas, tendo verificado que os valores agregaram-
 84

se em doze dimenses e as prticas, em dezessete dimenses (FERREIRA

2002).

Entende-se ento, que o processo de formao da cultura corporativa

idntico formulao de grupos, que compartilham das crenas, pensamentos,
sentimentos e valores, que resultam de experincias e do aprendizado coletivo.
Isso significa que, sem a formulao de grupos, no haver cultura e que estes
grupos, para justificarem suas existncias, tornam-se focos de formulao de
subculturas. A cultura proporciona aos membros da organizao um senso de
identidade organizacional e gera um comprometimento com a crena e valores
que so maiores do que os prprios membros da organizao. Embora as
idias que passam a integrar a cultura possam provir de qualquer lugar da
organizao, a cultura de uma organizao comea com um fundador que
articula e implementa idias e valores particulares como uma viso, uma
filosofia ou estratgia empresarial (DAFT, 1999).

Idias ou solues que se infundem em uma cultura originam-se em qualquer

parte: de um indivduo ou um grupo, na parte inferior ou superior da
organizao. Mas, em firmas com culturas corporativas fortes, essas idias
com freqncia parecem estar associadas a um fundador ou outros lderes
antigos que as articulam como viso, estratgia empresarial, filosofia
(KOTTER; HESKETT, 1994). Elemento que coaduna com as especificidades
das pequenas empresas, que tm sua gesto centrada na pessoa do
proprietrio-dirigente.

A cultura corporativa so os valores, as crenas, as atitudes e os sentimentos

compartilhados pelos membros de uma organizao. Assim, pode-se visualizar
que so aspectos no totalmente explicveis pelas teorias da administrao.
enfim, a fora que d coeso, a personalidade da empresa.

Uma cultura corporativa slida melhora a capacidade de resposta de uma

empresa para adaptar-se ao cenrio em mudanas; pois ela permite perceber,
interpretar e traduzir os sinais do ambiente externo e aumentar suas
possibilidades de sucesso.
 85

Para Mintzberg e Quinn (2000), a fora da cultura na gesto empresarial

clara. A cultura passa a ser a mente da organizao, as crenas comuns que
se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais
tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos; em certo
sentido, a cultura representa a fora vital da organizao, a alma de seu corpo
fsico. A cultura corporativa no existiria sem as pessoas.

A cultura corporativa , assim, constituda por meio da interao entre todas as

pessoas que compem a empresa. O administrador tem um papel central no
estabelecimento das condies desta interao. Assim, ao abordar sobre
cultura corporativa no presente estudo, vlido mencionar sobre as
competncias das pessoas nas organizaes, mais especificamente sobre as
competncias gerenciais. Assim, a seguir desenvolve-se uma abordagem,
sobre este tema.

2.5 Competncias Gerenciais

Tendo em vista as mudanas no cenrio competitivo e a necessidade

constante de capacitao do quadro gerencial para acompanhar e gerar essas
mudanas, a questo das competncias vem despertando o interesse tanto da
rea acadmica como gerencial. Neste contexto, o desenvolvimento de
competncias possui um papel significativo na medida em que contribui para a
formulao das pessoas e para a mudana de atitude em relao s prticas
de trabalho, ou mesmo para a percepo da realidade, buscando agregar valor
organizao. Conforme Coopers e Lybrand (1997), o processo de mudana
s ocorre quando se muda a forma de pensar e agir dos membros da
organizao. Assim, a seguir apresentam-se aspectos histricos e conceituais
de competncias.
 86

2.5.1 Aspectos histricos e conceituais de Competncias

Schoemaker e Jonker (2005) lecionam que nas organizaes do cenrio atual,

o desenvolvimento e o uso das competncias so cruciais para remanescer no
negcio e ser bem sucedido. Ainda, so os indivduos que possuem estas
competncias. A organizao e o indivduo tornaram-se mutuamente
interdependentes. A fim de se movimentar, a organizao tornou-se
dependente das competncias dos colaboradores. Ao mesmo tempo o
indivduo necessita da organizao - uma comunidade do trabalho - a fim de
desenvolver e usar suas competncias. Conseqentemente, o relacionamento
entre um indivduo e a organizao, baseado na sintonia.

Apesar da noo de competncia no ser um termo novo, existe uma

diversidade de conceitos, implicaes e mesmo noes distintas de
competncia que causam muitas dvidas em relao sua compreenso e
aplicabilidade. Assim, nesta seo apresentam-se o surgimento e evoluo dos
conceitos de competncia.

A expresso competncia pode-se dizer que possui no mnimo 500 anos, pois
foi utilizada a sua interpretao conforme Isambert-Jamati (1997), no fim da
Idade Mdia, e era associada linguagem jurdica, e tambm era atribuda a
algum ou alguma instituio, de apreciar e julgar certas questes. Ainda de
acordo com Isambert-Jamati (1997), posteriormente o conceito de competncia
veio a designar de maneira mais geral a capacidade reconhecida de se
pronunciar em relao a determinado assunto, e mais tarde, passou a ser
utilizado, genericamente, para qualificar o indivduo capaz de realizar
determinado trabalho. Contudo, conforme Resende (2000, p. 13)

O conceito de competncia comeou a adquirir novos significados e a

importncia que tem hoje, a partir, principalmente, de estudos feitos por
McClelland, no incio da dcada de 70, quando participava de processo de
seleo de pessoal para o Departamento de Estado Americano. Foi o
prprio McClelland, pioneiro em pesquisas e estudos de avaliao de
competncias, que disse, nessa oportunidade, que se estava iniciando a
aplicao do conceito de competncia em psicologia. Nos tempos atuais, o
conceito de competncia est mais forte e ampliado, sendo aplicado a
requisitos e atributos pessoais, assim como a diversos aspectos
empresariais e organizacionais: estratgia, operao, tecnologia, gesto,
negcios e outros.
 87

A questo das competncias assumiu, ainda, uma importncia maior nas

teorias de gesto, na medida em que se reforou, nas ltimas dcadas do
sculo XX, o foco sobre o desenvolvimento da estratgia organizacional. Se
observada a evoluo do modo como o conceito de estratgia vem sendo
abordado nas ltimas dcadas, tal como analisado por Mintzberg e Quinn
(2000), observa-se um reconhecimento cada vez maior de que as
competncias humanas demonstram ser um dos diferenciais que contribui
para o sucesso das organizaes, pois so peas fundamentais do processo
de formulao de estratgias.

No contexto gerencial, o conceito de competncia comeou a ser construdo

com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Rop e Tanguy (2001, p.
123), Boyatizis foi a primeira pessoa a usar o termo competncia. Seu livro,
The Competent Manager: a Model for Effective Performance iniciou o debate
acerca do tema competncias. O modelo de Boyatizis baseia-se na
explicitao de 21 atributos que norteiam a construo de um perfil ideal de
gestor. O quadro 6 sintetiza esse construto.

Quadro 6 As Vinte e Uma Competncias de Boyatizis

1. Metas e Gesto pela Ao 1. Orientao eficiente
2. Produtividade
3. Diagnstico e uso de conceitos
4. Preocupao com impactos (pr-ativo)
2. Liderana 5. Autoconfiana
6. Uso de apresentaes orais
7. Pensamento lgico
8. Conceitualizao
3. Recursos Humanos 9. Uso e poder socializado
10. Otimismo
11. Gesto de grupo
12. Auto-avaliao e senso crtico
4. Direo de subordinados 13. Desenvolvimento de outras pessoas
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
5. Foco em outros clusters 16. Autocontrole
17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupao com relacionamentos prximos
6. Conhecimento especializado 20. Memria
21. Conhecimento especializado
Fonte: Wood e Payne apud Rop e Tanguy (2001, p. 123).
 88

Boyatizis centralizava o seu trabalho em Comportamentos Observveis,

baseados numa concepo behaviorista. Seu modelo prev, ainda, aspectos
psicolgicos relacionados a trs fatores: motivao, auto-imagem e papel social
e habilidades. Com base nesta construo inicial, muitos conceitos e
abordagens surgiram e alguns so apresentados a seguir.

Conforme Rop e Tanguy (2001), as competncias so assim definidas: trata-

se de um savoir-faire operacional validado:

- savoir-faire = conhecimentos e experincias de um assalariado;

- operacional = aplicveis em uma organizao adaptada;

- validado = confirmados pelo nvel de formulao e, em seguida, pelo domnio

das funes sucessivamente exercidas.

O conceito de competncia pensado como um conjunto de conhecimentos,

habilidade e atitudes, isto , o conjunto de capacidades humanas, que
justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances
esto fundamentadas na inteligncia e na personalidade das pessoas. Em
outras palavras a competncia percebida como um estoque de recursos que
o indivduo detm (FLEURY, 2002).

Podemos destacar ainda, um conceito muito conhecido de competncia

elaborado por Boyatzis (1982), que uma caracterstica sobressalente de uma
pessoa, que est casualmente relacionada com um desempenho bom ou
excelente em um posto de trabalho concreto, em uma organizao concreta.

Conforme Resende (2000, p.33),

O significado de competncia que tem adquirido foras nos ltimos tempos

est relacionado com uma condio diferenciada de qualificao e
capacitao das pessoas para executar seu trabalho, desempenhar suas
atividades. Inicialmente mais aplicado a pessoas, num segundo momento
passou a ser usado tambm como requisitos de bom desempenho de
equipes, unidades e da empresa.

Conforme Freitas (1991), competncias so conjuntos de conhecimentos,

habilidades e atitudes de uma pessoa. Um bom exemplo de competncia o
 89

trabalho em equipe. Ao comparecer a um programa de aprendizagem vivencial

focado nesta competncia, uma pessoa receber a teoria e praticar exerccios
sobre a melhor forma de se trabalhar em equipe. Apesar de no ser uma
garantia, provavelmente ela assimilar os conceitos inerentes a esta
competncia. Em outras palavras, adquirir os conhecimentos necessrios e,
posteriormente poder aplicar na prtica os conhecimentos alcanados no
programa de aprendizagem. Ao tentar transformar teoria em prtica, esta
pessoa estar acumulando habilidades nesta competncia.

Na mesma linha, Woodruffe (1993, p. 29) considera que o termo competncia

parece ser usado freqentemente como um termo guarda-chuva, para cobrir
quase qualquer coisa que pode afetar o desempenho de trabalho, diretamente
ou indiretamente.

Conforme Gramigna (2004), competncias so repertrios de comportamentos

que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma
determinada situao.

De acordo com Le Boterf (1994), a competncia no apenas um somatrio

de saberes, nem somente saber selecionar, dentro de um repertrio de
recursos, como conhecimentos, habilidades, qualidades, experincia,
emoes entre outros, os elementos pertinentes para a soluo de problemas:
preciso saber organiz-los, pois muitos indivduos, mesmo possuindo os
recursos corretos, no sabem combin-los para a ao, nos momentos em
que isso necessrio.

Quando falamos de competncias em uma organizao temos em Zarifian

(1999) uma elucidao pertinente, das diferenas de competncias:

- Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de

trabalho;

- Competncias tcnicas: competncias sobre organizao: saber organizar

os fluxos de trabalho;
 90

- Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas, destacando trs domnios dessas
competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.

Essa classificao proposta pelo autor mostra claramente a formao de

competncias mais diretamente ligadas organizao. Lembrando que a
competncia realmente a competncia de um indivduo (e no a qualificao
de um emprego) e se manifesta e avaliada quando de sua utilizao em
situao profissional (na relao prtica do indivduo com a situao
profissional).

Diante das definies de competncia, constata-se assim, que no existe um

entendimento global sobre o efetivo significado do termo, mas algumas
semelhanas podem ser observadas, pois em geral existe uma combinao
entre capacitao, na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes e/ou
valores, com uma aplicao prtica, visando a obteno de resultados.

Assim, competncia seria a capacidade de saber agir num contexto

profissional, de forma responsvel e legitimada, atravs da mobilizao,
integrao e transferncia de conhecimentos, habilidades e capacidades em
geral (LE BOTERF, 2003). A competncia assumida, resulta de um
procedimento pessoal do indivduo, que aceita assumir uma situao de
trabalho e ser responsvel por ela.

Pode existir uma dificuldade em identificar os talentos necessrios para uma

organizao, especialmente quando h uma sistematizao e alinhamento das
competncias necessrias s estratgias empresariais.

Conforme Fleury (2001, p. 21), as competncias podem ser definidas pelos

verbos saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econmico
para a organizao e valor social ao indivduo. Mediante este conceito, segue
o quadro 7, inspirado na obra de Le Boterf:
 91

Quadro 7 Conceito inspirado na obra de Le Boterf.

Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transferir informaes.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever
modelos mentais, saber se desenvolver.
Saber se engajar Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.

Saber assumir Ser responsvel, assumindo os riscos e as

conseqncias de suas aes, sendo por isso
reconhecido.
Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio da organizao, seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 22).

2.5.2 Classificao das Competncias

A inteno de classificar diferentes conceitos e tipos de competncias visa

favorecer uma assimilao mais organizada e didtica da matria. A
classificao est sendo apresentada separada dos conceitos, para evitar
grande concentrao de conceitos e caracterizaes, o que poderia resultar no
efeito contrrio ao pretendido: facilitar o discernimento de uma variedade de
idias semelhantes.

Zarifian (1999) diferencia as seguintes competncias em uma organizao:

- Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de

trabalho;

- Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve

ser realizado;

- Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho;

- Competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o

impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final?
 92

- Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas
competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.

Essa classificao proposta por Zarifian (1999), ilumina a formulao de

competncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho e de
operaes industriais. Cabe salientar, que estas competncias variam de
pessoa para pessoa e de organizao para organizao. Cabendo a cada
empresa saber alocar no lugar certo as pessoas com as competncias certas,
a fim de obter melhor desempenho junto a seus subordinados, oferecendo
dessa forma, a oportunidade para que estes se desenvolvam e com isto levem
a organizao para um lugar de destaque.

Em outra proposta de agrupamento de competncias, Woodruffe (1991) as

classifica como:

1. Fundamentais: que podem ser adquiridas pela formao e desenvolvimento

pessoal e profissional, sob a forma de conhecimentos e habilidades;

2. Diferenciais: aquelas competncias que tm o potencial de distinguir uma

performance superior de uma performance mdia: comportamentos,
aptides pessoais e motivaes.

Conforme Resende (2000), as competncias podem ser classificadas quanto a

domnio e aplicao, como segue:

1. Pessoas potencialmente competentes: desenvolveram e possuem

caractersticas, atributos e requisitos, tais como conhecimentos, habilidades,
habilitaes, mas no conseguem aplic-los objetivamente na prtica, ou
no tiveram a oportunidade de mostrar resultados nas aes e nos trabalhos
atravs deles.

2. Pessoas efetivamente competentes: quando aplicam essas caractersticas,

atributos e requisitos e mostram claramente resultados e xitos em suas
aes e atividades.
 93

Quanto s categorias diversas de competncias, Resende (2000, p. 58) cita:

1. Competncias tcnicas: de domnio apenas de determinados especialistas.

Exemplos: ter expertise em diagramao de textos competncias
especficas de Diagramador de livros, revistas e jornais.

2. Competncias intelectuais: competncias relacionadas com aplicao de

aptides mentais. Exemplos: ter presena de esprito; ter capacidade de
percepo e discernimento das situaes.

3. Competncias cognitivas: competncia que um misto de capacidade

intelectual com domnio de conhecimento. Exemplos: saber lidar com
conceitos e teorias; saber fazer generalizaes.

4. Competncias relacionais: competncias que envolvem habilidades prticas

de relaes e interaes: exemplos; saber relacionar-se em diversos nveis,
saber fazer-se representar em situaes especiais.

5. Competncias sociais e polticas: competncias que envolvem ao mesmo

tempo relaes e participaes na atuao em sociedade. Exemplos: saber
manter relaes e convivncias com pessoas, grupos.

6. Competncias didtico-pedaggicas: competncias voltadas para educao

e ensino. Exemplos: saber ensinar e treinar obtendo resultados de
aprendizagem; saber planejar aulas de acordo com preceitos pedaggicos.

7. Competncias metodolgicas: competncias na aplicao de tcnicas e

meios de organizao de atividades e trabalhos: saber organizar o trabalho
da equipe; saber definir roteiros e fluxos de servios; saber elaborar normas
de procedimentos.

8. Competncias de lideranas: so competncias que renem habilidades

pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e conduzir pessoas
para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social. Exemplos:
 94

saber obter adeso para causas filantrpicas, saber organizar e conduzir

grupos comunitrios.

9. Competncias empresariais e organizacionais: so as competncias

aplicadas a diferentes objetivos e formas de organizao e gesto
empresarial. Pode-se classific-las das seguintes maneiras:

a) Core Competences ou competncias essenciais / principais de gesto

empresarial, comum a todas as reas ou a um conjunto delas. Exemplos:
competncia estratgica, competncia logstica.

b) Competncias de gesto: so competncias especficas do nvel gerencial,

de reas ou atividades fins e de apoio das empresas. Exemplos:
competncia de gesto de pessoas, competncia de gesto da qualidade.

c) Competncias gerenciais: so capacitaes mais especficas da

competncia de gesto, compreendendo habilidades pessoais e
conhecimentos de tcnicas de administrao ou gerenciamento, de
aplicao em situaes de direo, coordenao ou superviso. Exemplos:
capacidade de conduzir reunies de trabalho produtivas; saber administrar,
convergir aes para resultados comuns.

d) Competncias requeridas pelos cargos: so as competncias gerais e

especficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da empresa.
Exemplos: saber dimensionar peas (inspetores, tcnicos ou mecnicos de
manuteno) saber classificar documentos contbeis (auxiliar de tesouraria).

A pesquisa, demonstrada neste trabalho, est focada na dimenso das

competncias gerenciais, ou seja, aquelas requeridas, ao administrador na
gesto de uma empresa, independente da sua dimenso.
 95

2.5.3 Desenvolvimento de Competncias Gerenciais

Atualmente, cada vez mais claro que o sucesso das estratgias empresariais
depende de pessoas comprometidas com a misso e os objetivos das
organizaes, assim como do desenvolvimento de uma srie de competncias
para que as pessoas estejam altura de assumir desafios, especialmente, no
mbito gerencial, responsvel por potencializar a gesto da empresa.

Na observao de Zarifian (1999) a competncia implica uma atitude social e

pessoal do profissional em assumir uma responsabilidade frente ao trabalho,
estabelecendo um distanciamento crtico em relao s suas aes, lembrando
que a noo de que as situaes de trabalho so revestidas de singularidade e
imprevisibilidade, exigindo uma capacidade do profissional de mobilizar
conhecimentos especficos preexistentes para aquela atividade.

A competncia gerencial pode ser entendida como a faculdade de mobilizar

diversos recursos cognitivos que inclui saberes, informaes, habilidades e
as inteligncias para, com eficcia e pertinncia, enfrentar e solucionar uma
srie de situaes ou de problemas relacionados a gesto de uma empresa
(RESENDE, 2000).

Neste sentido, destaca-se que a competncia gerencial, assim, como a

individual constituda por cinco elementos:

- Conhecimento Explcito. O conhecimento explcito envolve conhecimento

dos fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre
pela educao formal.
- Habilidade. Esta arte de saber fazer envolve uma proficincia prtica
fsica e mental e adquirida, sobretudo por treinamento e prtica. Inclui
o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de
comunicao.
- Experincia. A experincia adquirida principalmente pela reflexo sobre
erros e sucessos passados.
- Julgamentos de valor. Os julgamentos de valor so percepes do que o
indivduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e
inconscientes para o processo de saber de cada indivduo.
- Rede social. A rede social formada pelas relaes do indivduo com
outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos
pela tradio (SVEIBY, 1998, p. 42).
 96

Lembrando que o desenvolvimento de competncias gerenciais se alinha ao

objetivo mais amplo de tornar as organizaes melhor preparadas para
enfrentar os desafios atuais e futuros, especialmente as de pequeno porte, que
so mais suscetveis s mudanas. Sendo que a competncia s efetivamente
existir no momento em que agregar algum valor econmico organizao e
ao valor social do indivduo.

Em termos genricos, para Reis (2005), toda organizao necessita de

administradores com as seguintes competncias gerenciais bsicas:

Quadro 8 Competncias gerenciais bsicas.

Definio Indicadores positivos
LIDERANA Transmite uma viso Aloca tarefas com clareza para os subordinados
clara para o crescimento atingirem os objetivos;
da organizao; inspira e cria condies para que os subordinados
motiva os tenham atuao exemplar;
subordinados a atingir refora e reconhece os esforos de seus
excelentes resultados; subordinados;
desenvolve uma oferece orientao para o crescimento da
equipe forte para alcanar organizao;
o potencial da unidade ou
busca o envolvimento da equipe para, em conjunto,
da organizao.
aumentar os resultados da unidade ou da organizao;
tem viso do potencial e desafia a equipe a realiz-
lo;
capaz de reconhecer e exigir de cada um, o que
tem de melhor;
dedica-se ao desenvolvimento e aperfeioamento
dos subordinados;
transmite bem a misso e objetivos da organizao
a seus subordinados;
enfatiza o acerto e no o erro;
faz as coisas acontecerem.
PERSUASO Eficaz na Exerce influncia na apresentao de argumentos;
comunicao dos pontos eficaz nas negociaes;
de vista e na
consegue apoio suas idias, atravs do
apresentao de seus
envolvimento de outras pessoas;
argumentos;
capaz de defender suas idias, sem humilhar
negocia com
aqueles que se opem a elas;
habilidade para conseguir
os melhores resultados obtm a colaborao das outras funes, para
para a organizao; assegurar o sucesso dos objetivos que prope;
tem presena e claro e preciso na apresentao de idias e
credibilidade dentro e fora pontos-de-vista;
da organizao. visto como pessoa que tem presena e credibilidade.
 97

TRABALHO EM Integra-se bem na bem aceito pelo grupo;

EQUIPE equipe; trabalha bem com o grupo, coopera na diviso de
coopera na diviso de idias e recursos;
recursos; direciona as atividades da equipe;
participa do estimula a participao.
intercmbio de idias para
melhorar o desempenho
da equipe.
CRIATIVIDADE aberto a novas Produz idias no convencionais;
idias; est preparado para discutir posies radicais;
Produz solues est disposto a tentar novas solues;
inovadoras para os
encontra solues novas para problemas comuns;
problemas da
organizao; cria condies para que os outros explorem novas
idias;
um agente de
mudana. age como pioneiro (novos sistemas, servios), na
busca de resultados para a organizao;
pensa lateralmente quando enfrenta problemas.

TOMADA DE Adota enfoque Toma decises baseado em bom conhecimento da

DECISO analtico frente s rea/funo;
situaes complexas; capaz de tomar decises sob presso (pouco tempo,
capaz de avaliar variveis desconhecidas, risco);
alternativas criticamente, adota enfoque analtico para problemas complexos;
levando em conta a
capaz de analisar informaes e compreender as
organizao como um
implicaes para a organizao (por exemplo,
todo;
financeiras);
est apto a assumir a
aproveita oportunidades no momento certo para
responsabilidade por suas
tomar decises;
decises;
trabalha bem com conceitos, trabalhando em "reas
oferece
cinzentas" de situaes complexas;
recomendaes slidas.

utiliza a intuio, alm do julgamento racional.

PLANEJAMENTO E Amplo conhecimento Possui larga viso sobre a organizao e seu

ORGANIZAO da organizao como um ambiente;
todo; aprecia os fatores em escala abrangente;
elabora estratgias compreende o impacto de suas atividades sobre
para atingir objetivos de outras reas da organizao;
curto, mdio e longo
projeta futuras exigncias e tendncias;
prazo;
possui viso estratgica, podendo implementar e
eficaz na execuo de
controlar para atingir os objetivos;
estratgias;
traa estratgia para atingir resultados a longo
organizado na
prazo;
coordenao de recursos
para atingir os objetivos percebe oportunidades e adapta seu planejamento
da organizao. para aproveit-las;
programa e concentra-se nas prioridades para
cumprir prazos e objetivos.
DETERMINAO Voltado, Trabalha para melhorar o prprio desempenho;
continuamente, para independente ao traar suas metas, padres e
melhorar resultados; direes prprias;
reavalia e atualiza o tem senso de urgncia;
prprio nvel de
no rgido, sendo perseverante diante de
conhecimento
obstculos;
profissional;
mantm o otimismo, procura tentar novamente
perseverante e
quando as coisas no do certo;
determinado, apesar de
contratempos. procura constantemente aumentar seu prprio
conhecimento profissional;
possui um alto grau de dinamismo e motivao pessoal.

Fonte: Adaptado de Reis (2005).

 98

Ressalta-se que a estas, cada organizao pode acrescentar aquelas que

consideram crticas para o alcance de seus resultados especficos. O
importante que as competncias gerenciais expressem o esprito da
organizao e a ajudem a alcanar maiores e melhores resultados.

No que se refere questo do desenvolvimento de competncias gerenciais,

Swieringa e Wierdsma (1992) contribuem para essa reflexo destacando as
trs dimenses principais que consideram relevantes:

1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforos

voltados a informao que possa agregar valor ao trabalho.

2. O SABER FAZER - refere-se a habilidades. Centraliza-se no

desenvolvimento de prticas e conscincia da ao tomada. As habilidades
so o que se deve saber para obter um bom desempenho.

3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais

condizente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a unio
entre discurso e ao. Deve-se saber agir para se poder empregar
adequadamente os conhecimentos e habilidades.

Na realidade, as dimenses saber, saber fazer e saber agir esto inter-

relacionadas e por vezes se confundem. Trata-se de uma anlise mltipla de
dimenses que se referem ao indivduo, ao grupo e organizao, uma vez
que estes conceitos podem ser amplamente analisados sob os diferentes
prismas citados. Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de
competncias gerenciais refere-se apropriao do conhecimento (saber) em
aes no trabalho (saber agir).

Essa lgica funciona para qualquer campo de atuao, especificamente para

administrao, quando se observa que o administrador necessita desenvolver
habilidades gerenciais no exerccio de suas funes.

Katz (1986) identificou trs tipos bsicos de competncias gerenciais: tcnica,

humana e conceitual e afirma que todo administrador precisa das trs.
 99

- Competncia tcnica: a capacidade de usar os procedimentos,

tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao.

- Competncia Humana: a capacidade de trabalhar com outras

pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos ou como membros e
grupos.

- Competncia Conceitual: a capacidade de coordenar e integrar todos

os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a organizao
como um todo, compreendendo como suas partes depende umas das outras e
prevendo como uma mudana em qualquer das partes afetar o todo.

Para Fleury e Fleury (2001), as competncias gerenciais devem agregar valor

econmico para a organizao e valor social para o indivduo, conforme mostra
a figura 8.

Saber agir,
Indivduo Saber mobilizar
Saber transferir
Organizao
Conhecimentos Saber aprender
Habilidades Saber engajar-se
Atitudes Ter viso estratgica

Econmico
Social

Agregar Valor

Figura 8 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.

Fonte: Fleury e Fleury (2001).

Assim, h de se destacar que as organizaes modernas esto cada vez mais

preocupadas em direcionar os investimentos no desenvolvimento humano,
tanto do corpo gerencial como dos demais colaboradores, de modo que eles
agreguem valor para as pessoas e para a organizao, pois, a questo do
desenvolvimento das pessoas na organizao fundamental para a
manuteno e/ou ampliao de seu diferencial competitivo. As organizaes
esto percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contnuo
 100

desenvolvimento das pessoas, como a forma de manter suas vantagens

competitivas (DUTRA, 2001).

Guimares et al (2000), prope um modelo integrado para gesto das

competncias e avaliao de desempenho, apresentado na Figura 9.

Identificao
e desenvolvi-
Formulao da
mento das Formulao de
estratgia
competncias planos
empresarial
internas operacionais de
Diagnstico gesto
das
Definio da viso competncias
de futuro, negcio humanas
e modelo de gesto Seleo e
da organizao. desenvolvi-
mento das
competncias
externas Definio de
indicadores de
desempenho
Diagnstico das
competncias
essenciais da
organizao

Acompanhamento e
avaliao

Figura 9 Processo de gesto de desempenho baseado nas competncias.

Fonte: Guimares et al (apud BRANDO, 2001).

De acordo com o autor, a partir da estratgia da organizao, realizado um

diagnstico das competncias que so essenciais e estabelecidos os objetivos
e indicadores de desempenho organizacionais esperados. Assim, pode-se
verificar que competncias gerenciais e estratgias empresariais caminham
lado a lado.
 101

2.5.4 Competncias gerenciais na pequena empresa

Culturalmente a pequena empresa tem sua administrao alicerada na figura

de seu proprietrio-fundador. Assim, ressalta Pelissari (2002) que o sucesso de
uma pequena empresa est estritamente ligado as competncias gerenciais de
seu administrador, bem como a criatividade para estabelecer regras e criar
recursos para intensificar a estratgia e a posio competitiva da empresa.

Lembrando que o conceito de competncia pensado como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes humanas, que justificam uma alta
performance, acreditando-se que as melhores performances esto
fundamentadas na inteligncia e na personalidade das pessoas. Em outras
palavras a competncia percebida como um estoque de recursos.

Em suma o que se busca um administrador eficaz, capaz de administrar uma

empresa levando-a ao lucro e a satisfao dos seus acionistas. Robbins (2002)
destaca a necessidade de tornar um administrador eficaz, para isso preciso
formar competncias gerenciais. Conforme figura 10, essas competncias no
mbito das pequenas empresas so organizadas em dois grupos:
conhecimento e habilidades apropriadas. O conhecimento forma a
compreenso. As habilidades apropriadas aplicam a compreenso, sendo que,
em sua maior parte, a base de conhecimento derivada das funes
gerenciais: planejamento, organizao, liderana e controle.
 102

Foras de
mudana

Ambiente

Competncias Gerenciais

Conhecimento Habilidades aplicveis

Estimulao da criatividade

Sistema de Sondagem ambiental

deciso e
monitora-
Determinao dos objetivos
o

Criao de um oramento

Seleo do desenho organizacional

Organizao de Desenho e criao de cargos

tarefas e
configurao da Realizao de entrevistas eficazes
cultura
organizacional Avaliao da eficcia da equipe

Interpretao da cultura organizacional

Configurar o comportamento

Liderar e Escolher um estilo eficaz de liderana

delegar
poder s Ser treinador
pessoas
Audio ativa

Eficcia organizacional

Limites organizacionais

Ambiente
Foras
de
Figura 10 - Competncias gerenciais em um mundo em mudanas. mudana

Fonte Robbins (2002, p. 45).

 103

Apesar de no existir um perfil gerencial especfico de administradores de

pequenas empresas, algumas competncias tendem a se destacar quando
grupos de empresrios bem sucedidos so estudados. So elas:

- Objetividade: capacidade para exercer o poder de deciso, de forma objetiva;

- Inteligncia: bom nvel intelectual aliado praticidade e ao bom senso;

- Responsabilidade: disposio para enfrentar desafios, assumindo as

conseqncias de suas decises;

- Estabilidade: capacidade emocional de suportar presses na atividade

profissional;

- Autoridade: no resistncia a polticas e decises razoveis;

- Viso sistmica da organizao: percepo da organizao como um todo,

evitando decises que favoream apenas um determinado departamento ou
funo;

- Capacidade para organizar e solucionar: situaes problemticas exigem

solues, pois existem situaes em que necessrio tomar decises apesar
de dispor de pouca ou nenhuma informao;

- Percepo quanto a satisfao de sua equipe de trabalho: a auto-realizao

a principal causa da satisfao no trabalho;

- Autoconfiana no desempenho de sua funo. (BOTELHO, 1998).

Do exposto, ao longo do estudo, extraem-se como competncias gerencias

relevantes ao administrador da pequena empresa, que so apresentadas na
figura 11.
 104

Competncia
conceitual
SABER FAZER

Planejamento Criatividade

Raciocnio
abstrato Inovao,
adaptao

Liderana Conhecimento
do mercado

Trabalho em Monitorar o Competncia

Competncia
equipe ambiente tcnica
humana

SABER AGIR

SABER

Figura 11 Competncias gerenciais bsicas no mbito das pequenas empresas.

Fonte: Elaborao do autor (2006)

A competncia conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a

complexidade como um todo e de formular estratgias empresariais, e as
demais englobam os componentes que envolvem o processo de formulao de
estratgia.

Importa salientar que a formao de administradores no mbito das pequenas

empresas tem provado que aquisio de novas competncias cria alternativas
para o indivduo, em termos de carreira e de vida. As competncias adquiridas
pelo administrador facilitam a execuo de suas tarefas, enriquecendo sua
compreenso diante da vida: pessoas com e melhores conhecimentos e com
habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para o
sucesso empresarial.
 105

2.6 Estratgias empresariais, cultura corporativa e competncias

gerenciais

As mudanas fazem parte do mundo das pessoas e organizaes. Neste

ambiente, as organizaes so chamadas s transformaes e adaptaes, a
fim de sobreviverem no ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e s mudar
quando os problemas ocorrem, contribuir para o insucesso nos negcios,
atravs de decises precipitadas e equivocadas.

Para fazer frente s mudanas, essencial formular estratgias empresariais,

baseando-se em informaes e tendncias, definir estratgias adequadas
nova realidade e monitorar constantemente a reao dos consumidores para
adequar-se a elas.

O dia-a-dia dos administradores marcado pela tomada de decises, que

podem gerar conseqncias diversas conforme o contexto de cada
organizao. Tais decises deveriam partir de uma viso ampla do ambiente,
considerando as caractersticas sociais, culturais e polticas deste. Em meio a
um ambiente em que a concorrncia aumenta e se qualifica a cada dia, torna-
se imprescindvel a necessidade de desenvolver empreendimentos com
estratgias adaptadas s necessidades do mercado. Assim, as relaes
dinmicas entre formulao de estratgia, competncias gerenciais e cultura
corporativa so imprescindveis neste ambiente (PEREIRA; NUNES, 2002),
uma vez que, estas trs variveis so multi-influenciveis entre si. Sendo,
muito difcil, obter sucesso com uma estratgia formulada sem consider-las.

importante ressaltar, que a estratgia empresarial um processo

organizacional de vrias maneiras, inseparvel da estrutura, ambiente,
mercado concorrente, comportamento e da cultura da organizao,
considerando sempre seus administradores, com habilidades, conhecimentos e
competncias peculiares de cada organizao, como mostra o esquema a
seguir.
 106

Estratgia ASPECTOS
MERCADO ECONMICOS
CONCORRENTE Empresarial

ADMINISTRADOR ORGANIZAO

GLOBALIZAO
DO MERCADO

Habilidades, Estrutura Cultura Poder

Conhecimentos e organizacional
Competncias
Gerenciais

AMBIENTE EXTERNO

Figura 12 Diagrama do processo de formulao de estratgia empresarial.

Fonte: Adaptado de Mintzberg e Quinn (2000).

Desta forma, infere-se que esse novo sculo caracterizado pelo envolvimento
da cultura corporativa e competncias gerenciais, como recursos principais,
formulao de estratgias das empresas, que visam manter um diferencial
competitivo no mercado.

As competncias e a cultura corporativa so fatores-organizao dos quais a

formulao de estratgias, com resultados esperados, dependem. So cruciais
para o sucesso e a maturidade das mesmas. Ou seja, situam-se os
determinantes investigados no campo do domnio cultural da organizao. Em
sntese, pode-se inferir que no possvel haver uma estratgia que aufira
bons resultados no longo prazo e se torne exeqvel, eficazmente, nos planos
ttico e operacional, se no estiver atrelada a uma transformao cultural
ampla e extensiva aos padres de conduta e comportamento de toda a
organizao (BOUYER; CAMPOS; PONCIANO, 2006).
 107

A cultura corporativa a base para o processo da estratgia empresarial em

organizaes, de todos os portes. Sem uma cultura corporativa positiva em
relao a construo, socializao e compartilhamento de dados, informao e
conhecimento, dificilmente possvel formular e implementar estratgias. A
cultura corporativa foi utilizada em dcadas anteriores quando o estilo de
administrao passou a visar a formulao de estratgias capazes de
impulsionar as organizaes (VALENTIM; WOIDA, 2006).

Rhenman e Norman (apud MINTZBERG; QUINN 2000) consideram no

processo de formulao de estratgias a cultura como uma varivel de suma
importncia, pois o agente central no processo de gerao de estratgias.

Considerando que a cultura, permeia muitos aspectos crticos da formulao da

estratgia, talvez a esfera mais crtica seja a forma pela qual as pessoas so
escolhidas, desenvolvidas, estimuladas, inter-relacionadas e recompensadas
na organizao. A cultura corporativa deve reforar a estratgia e o projeto
estrutural de que a organizao necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se
o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve
incentivar a adaptabilidade (MINTZBERG; QUINN, 2000).

O modelo de competncia surge atravs de trs mudanas dentro da viso do

mundo do trabalho, que assim o justificam. A primeira seria a idia do evento,
que envolve a noo de incidente imprevisto para o qual devem ser buscadas
solues. Para isso, deve-se atuar alm das prescries rotineiras, o que exige
novos recursos das pessoas para lidar com situaes mais complexas e
instveis. Outra mudana seria o conceito de servio, segundo o qual trabalhar
atender a um cliente interno ou externo. Haveria ainda, a mudana na
necessidade de uma nova forma de comunicao, visando o comprometimento
mtuo.

Tendo como base essas mudanas, a competncia o tomar iniciativa e o

assumir responsabilidade diante das mais diversas situaes (ZARIFIAN,
2001). O termo competncia tem muitos aspectos assemelhados ao termo
competio. Competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e
 108

resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade,

habilidade, aptido e idoneidade. A competio a busca simultnea, por dois
ou mais indivduos, de uma vantagem, uma vitria, um prmio etc.; em biologia
significa a luta de seres vivos pela sobrevivncia, especialmente quando so
escassos os elementos necessrios vida entre os componentes de uma
comunidade (BOOG, 2004). Ainda para o autor, competncia gerencial o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que os gerentes
desenvolvem para assegurar a competncia empresarial.

As dimenses da competncia gerencial no processo de formulao de

estratgias so apresentadas no quadro 9:

Quadro 9 Dimenses da competncia para a formulao de estratgias

Saber tratar a complexidade e a diversidade; saber

prospectar para poder antecipar-se; agir em tempo
Saber agir
certo com viso sistmica.
Entender e saber utilizar diferentes fontes de
recursos (financeiros, humanos, informacionais
Saber mobilizar
etc.); saber buscar parcerias e integr-las ao
negcio.
Conhecer as linguagens dos negcios e dos
mercados; saber ouvir e comunicar-se
Saber comunicar
eficientemente com stakeholders.
Saber aprender Criar a cultura corporativa, os sistemas e os
mecanismos requeridos para a aprendizagem.
Saber assumir Saber avaliar as conseqncias das decises,
responsabilidades tanto no plano interno da empresa quanto no nvel
externo da sociedade.
Conhecer e entender profundamente o negcio da
organizao e seu ambiente, identificando
Ter viso estratgica
vantagens competitivas e oportunidades.

Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001).

Infere-se que a organizao deve ter sua estratgia delineada, bem como
identificadas as suas competncias gerenciais, principalmente as centrais,
para que possam ser desenvolvidas atravs de um processo de aprendizagem
o que implica no desenvolvimento de competncias individuais pelos
empregados.
 109

Locke (2000, p. 188) afirma que na era digital, mercados esto rapidamente
mais inteligentes que as [empresas] que fingem os servir. Em face a estas
argumentaes, faz-se necessrio adotar procedimentos que agreguem
conhecimento e competncias pequena empresa, o que se consegue atravs
das estratgias empresariais porque elas contemplam a busca de informaes
e sua transformao e aes que visam a melhoria da empresa como um todo.

Sveiby (2001, p. 345), considera que as competncias deveriam constituir o

foco da anlise no processo de formulao de estratgia. Segundo o autor:

[...] a formulao de estratgia deveria comear com a competncia das

pessoas. As pessoas so vistas como os nicos e verdadeiros agentes
nos negcios; todos os produtos fsicos tangveis, recursos, bem como as
relaes intangveis, so resultados da ao humana e depende em
ltima instncia de pessoas para que a continuem existindo.

Assim, o alcance da competncia gerencial global, na medida em que pr-

requisito para o sucesso da organizao, num ambiente complexo e mutvel,
como caracteristicamente o clima de negcios. Para que a empresa execute
com competncia aquilo que seus clientes e usurios necessitam, necessrio
formular estratgias consistentes. Para tanto, h uma necessidade de conhecer
sua prpria cultura corporativa, as competncias gerenciais e as mudanas que
esto ocorrendo no meio ambiente, para depois se estruturar adequadamente,
como visualizado a seguir na figura 13:
 110

Meio ambiente

Empresa

Estratgia

Cultura Competncias
corporativa gerenciais

Figura 13 Interao entre estratgia, cultura e competncias.

Fonte: Adaptado de Boog (2004, p. 36)

Para obter-se uma pequena empresa eficiente, faz-se necessrio,

principalmente informao, planejamento, estratgias bem formuladas,
capacidade de realizao, monitoramento e desenvolvimento do pessoal o que
demanda primeiramente uma mudana de cultura seguida de capacitao.
Dessa forma, pode-se visualizar que a formulao de estratgias da empresa
o processo resultante da interao entre a anlise do meio ambiente externo da
empresa, sua cultura e as competncias gerenciais.

O processo de formulao de estratgias depende essencialmente de uma

cultura positiva em relao a construo de conhecimento, a socializao de
conhecimento, ao compartilhamento de dados e informao e ao uso de dados
e informaes. O comportamento positivo dos administradores em relao a
essas atitudes ser to ou mais importante que as prprias atividades inerentes
ao processo de formulao (VALENTIM; WOIDA, 2006).

A relao eficaz entre a cultura corporativa, estratgia empresarial,

competncias gerenciais e o ambiente, pode reforar o desempenho
 111

organizacional, dependendo das necessidades do ambiente externo e do foco

estratgico da organizao. Levesque (1999, p. 19) observa que a estratgia
eficaz responsvel pela diferena entre almejar o sucesso e alcan-lo.

Importante assinalar que, diversos processos de formulao de estratgias

disponvel em literatura, desenvolvidos no decorrer dos tempos, foram
apresentados de forma sinttica no presente estudo. Entretanto, tais modelos
apresentados voltam-se para as grandes empresas, considerando as
caractersticas destas. No modelo proposto neste estudo, buscou-se na prtica,
atravs de pesquisa junto a empresrios de pequenas empresas, levantar a
realidade destas quanto a formulao de estratgias, para a partir destes
dados elaborar o modelo, que apresentado de forma detalhada no captulo 5.
 112

3. Metodologia da Pesquisa

Apresenta-se neste item, a partir do tema, do problema e dos objetivos, os

procedimentos metodolgicos, que serviram de suporte para a pesquisa e,
consequentemente, para a elaborao da tese.

3.1 Procedimentos metodolgicos

De acordo com Aranha (1994), o conhecimento o resultado do processo de

aprendizagem e informao, pelo qual as sociedades e indivduos passam no
decorrer de sua existncia. A forma como este processo se d, caracterizar o
conhecimento produzido como senso comum ou como cientfico. Eles diferem
na sua forma de ser obtido e na maneira como explicam os fenmenos.

Cervo e Berviam (2002) assinalam que o pesquisador, move-se dentro de

quatro nveis diferentes de conhecimento: conhecimento emprico,
conhecimento cientfico, conhecimento filosfico e conhecimento teolgico.
Conforme o caso tem-se o nvel de conhecimento. Para melhor entendimento,
a figura 14 explicita os nveis de conhecimento.
 113

Sujeito Conhecimento Objeto

Conhecimento Emprico
Conhecimento Cientifico
Conhecimento Filosfico
Conhecimento Teolgico

Figura 14 O Conhecimento e seus nveis.

Fonte: Cervo e Bervian (2002, p 8).

Como visto na figura 12 em cada tipo de conhecimento o sujeito busca mais o

conhecimento, procurando conhecer melhor, suas causas e leis de forma a
aprofundar-se no tema. O conhecimento cientfico vai alm do emprico, do
filosfico e do teolgico, procurando conhecer, alm do fenmeno, suas causas
e leis. O conhecimento cientfico vale-se de procedimentos tcnicos, para
alcanar este fim. Assim, este, alicera o presente estudo.

Entende-se por cincia, a sistematizao de conhecimentos, um conjunto de

proposies logicamente correlacionadas sobre o comportamento de certos
fenmenos que se deseja estudar. Para Trujillo (1974) a cincia todo um
conjunto de atitudes e atividades racionais, dirigidas ao sistemtico
conhecimento com objeto limitado, capaz de ser submetido verificao.

A investigao cientfica se inicia, quando se descobre que os conhecimentos

existentes originrios querem das crenas do senso comum, das religies, quer
das teorias filosficas ou cientficas, so insuficientes e impotentes para
explicar os problemas e as dvidas que surgem.
 114

Assim, como assinala Gil (1999), para um conhecimento ser considerado

cientfico, necessrio identificar as tcnicas que possibilitaram a sua
verificao, bem como determinar o mtodo, ou mtodos, e a metodologia que
possibilitou chegar a este conhecimento perseguido.

Implicitamente ou explicitamente, o desenvolvimento de toda pesquisa

cientfica traz consigo uma viso da realidade e procedimentos para conhec-
la, o que influencia a composio do quadro terico, a formulao da
interrogao, os mtodos de coleta e anlise de dados. Como decorrncia, so
descriminados os fundamentos filosfico-cientfico e os procedimentos
metodolgicos que o fundamentam e do-lhe sustentao.

Para Richardson (1999), metodologia so os procedimentos e regras utilizadas

por determinado mtodo e, mtodo o caminho ou maneira para chegar a
determinado fim ou objetivo.

Skovsmose e Borba (2000) destacam a necessidade de harmonia entre as

vises tericas e a metodologia de investigao. Essa qualidade no diz
respeito apenas ao rigor necessrio, mas, igualmente da pesquisa, cujas
concluses s podem ser lidas luz das vises que a subsidiaram, do
contrrio, sem referncia ao seu locus terico, tm pouco potencial de
entendimento.

Assim, a seguir apresenta-se a natureza da pesquisa do presente estudo.

3.2 A Natureza da Pesquisa

Para Godoy (1995) a pesquisa qualitativa ocupa um reconhecido lugar entre as

vrias possibilidades de se estudarem os fenmenos que envolvem os seres
humanos e as relaes sociais, estabelecidas em diversos ambientes.

Richardson (1999) esclarece que o mtodo qualitativo difere, em princpio, do

quantitativo medida que no emprega um instrumental estatstico como base
 115

do processo de anlise de um problema. No pretende numerar ou medir

unidades ou categorias homogneas. O aspecto qualitativo de uma
investigao pode estar presente at mesmo nas informaes colhidas por
estudos essencialmente quantitativos, no obstante perderem seu carter
qualitativo quando so transformados em dados quantificveis, na tentativa de
se assegurar a exatido no plano de resultados.

Bogdan e Taylor (1995) destacam algumas caractersticas da pesquisa

qualitativa: ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador
como instrumento-chave; ser descritiva; ser a principal preocupao dos
pesquisadores o processo e no simplesmente os resultados e o produto -
pesquisadores analisam os dados intuitivamente.

Dadas as caractersticas apresentadas, destaca-se que esta tese construda

tendo como natureza a pesquisa qualitativa.

3.3 Tipologia da Pesquisa

O conhecimento cientifico sempre uma busca de articulao entre a teoria e a

realidade emprica. Trivios (1995) enfatiza que a articulao faz-se por meio
de um fio condutor que o mtodo, sendo que, este possui como funo, alm
do papel instrumental, a prpria alma do contedo.

Para atingir os objetivos propostos, faz-se necessrio indicar o tipo de estudo

da pesquisa. Desta forma, esta pesquisa possui um enfoque descritivo, por se
tratar de uma pesquisa que busca identificar e analisar uma realidade e, para
Trivios (1995), o foco essencial destes estudos, reside no desejo de conhecer
a comunidade e tem a pretenso de descrever com exatido os fatos e
fenmenos relacionados a esta realidade. Nesta mesma linha, Gil (1999, p.46)
diz que as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes entre variveis.
 116

Segundo a teoria norteadora de um estudo descritivo, esta pesquisa ser

segmentada em trs partes: pesquisas em fontes secundrias (bibliogrficas),
estudo mltiplo de casos e descrio do processo de formulao de estratgias
em pequenas empresas. Em relao primeira, far-se- uma reviso
bibliogrfica, com a finalidade de se conseguir a atualizao do tema
pesquisado, pois, considera-se a pesquisa bibliogrfica como a base para as
demais pesquisas e, pode-se dizer que uma constante na vida de quem se
propem a estudar.

Segundo Fachin (1993, p.102),

[...] a pesquisa bibliogrfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos

reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir o leitor a determinado
assunto e produo, coleo, armazenamento, reproduo, utilizao e
comunicao das informaes coletadas para o desempenho da pesquisa.

Na pesquisa bibliogrfica, contextualiza-se a temtica, constri-se um esboo

terico-referencial, que serve de base para o incio da investigao de campo,
constituindo-se na elaborao da fundamentao terica, condio essencial
para a compreenso dos fenmenos objeto de estudo. Ela possibilita a anlise
e entendimento das questes empricas levantadas. Dessa forma, esta buscar
formar uma viso conceitual, com domnio dos elementos em estudo.

Alm disso, h que se considerar que a pesquisa terica possibilita a obteno

dos subsdios necessrios para a definio das categorias que devem compor
o processo de formulao de estratgia na pequena empresa. Assim, ressalta-
se a importncia da pesquisa terica na construo do mesmo.

Quanto ao estudo de caso, Yin (2001, p. 32) destaca que este uma
investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de
seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e
o contexto no esto claramente definidos.

Segundo Yin (2001, p.33), a investigao de estudo de caso,

Enfrenta uma situao tecnicamente nica que haver muito mais variveis de
interesse do que de pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em vrias
 117

fontes de evidncias, com os dados precisando convergir em um formato de

tringulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de
proposies tericas para conduzir a coleta e anlise de dados.

Assim, esta pesquisa um estudo mltiplo de casos e o nvel de anlise

organizacional. As unidades de anlises sero as prprias empresas e os
sujeitos da pesquisa seus dirigentes. A pesquisa est centrada no estudo
mltiplo de casos, por este ser uma das estratgias preferidas pela aspirao
cientificidade, pois a crtica epistemolgica do que se aborda no
negligenciada e tambm, porque melhor explica como os fenmenos ocorrem
dentro de uma investigao de fatos contemporneos, no qual se enquadra a
estratgia empresarial, uma vez que se trata de um contexto de vida real,
envolvendo-se mais eficazmente com a organizao (RICHARDSON, 1999).

Importante assinalar, o estudo de caso mostra-se particularmente adequado

para este estudo, Lupoli Junior (2000, p.4) refora a idia esclarecendo que
relacionar o estudo de caso com o estudo da estratgia, que requer um
pensamento original e, portanto no pode ser codificada. Destaca ainda, que a
melhor maneira de estudar estratgia estudando casos reais. O mundo da
administrao riqussimo em histrias interessantes, porque a histria da
tentativa e do erro; a histria do empreendimento humano (Nbrega apud por
LUPOLI JUNIOR, 2000, p. 84).

Este tipo de estudo um mtodo que permite estabelecer relaes entre as

categorias analticas e verificar as condies em que tais relaes se
estabelecem. Assim, os dados extrados do estudo de caso serviro de alicerce
ao modelo proposto, constituindo uma das categorias de sustentao deste.

Com base na comparao entre os dados tericos e prticos possvel

desenvolver a terceira parte do estudo, qual seja um modelo de formulao de
estratgia na pequena empresa que permita ao leitor uma interpretao clara e
concisa, de acordo com variveis envolvidas, como visualizado no esquema
grfico a seguir na figura 15:
 118

ESTRATGIA EMPRESARIAL

PROCESSO DE FORMULAO DE
ESTRATGIAS NAS PEQUENAS EMPRESAS

CULTURA
COMPETNCIAS
CORPORATIVA
GERENCIAIS

Figura 15 Variveis observadas no modelo.

Fonte: Elaborao do autor (2006).

3.4 Universo e Amostra

O universo da pesquisa no presente estudo formado pelas indstrias de

confeces de pequeno porte da Grande Vitria-ES. A opo pelo setor de
confeces justifica-se pelo fato deste plo industrial ser um dos mais
significativos da economia capixaba, sendo este o segundo maior gerador de
empregos no Estado, perdendo apenas para o setor da construo civil.

Dentre os elementos do planejamento de pesquisa, est a definio da amostra

de pesquisa. Segundo Schiffman e Kanuk (2000, p. 26), um plano de
amostragem deve responder s seguintes questes: quem pesquisar e quantos
pesquisar (o tamanho da amostra). A deciso de quem pesquisar exige que o
universo seja definido de modo que uma amostra adequada possa ser
selecionada. As entrevistas realizadas com o pblico correto so fatores
bsicos para a validade do estudo. O tamanho da amostra depende dos
objetivos do trabalho e do grau de confiana que o pesquisador quer alocar aos
resultados. De acordo com Mattar (1996), o procedimento de amostragem pode
 119

ser realizado por meio de uma amostra probabilstica ou no probabilstica,

conforme demonstrado na figura 16.

NO PROBABILSTICAS: aquela em que

a seleo dos elementos da populao
para compor a amostra depende ao
menos em parte do julgamento do
pesquisador. Podem ser de convenincia,
intencional ou por cotas.

TIPOS DE
AMOSTRAGEM
PROBABILSTICAS: aquela em que
cada elemento da populao tem uma
chance conhecida e diferente de zero de
ser selecionado para compor a amostra.
Pode ser aleatria simples, aleatria
estratificada ou por conglomerado.

Figura 16 Procedimento de Amostragem.

Fonte: Mattar (1996, p. 132).

Para efeito de obteno de dados, optou-se pela amostra no-probalstica

intencional, constituda de trs (03) pequenas empresas industriais de
confeces da regio da Grande Vitria-ES, cujos administradores participaram
do curso Empretec promovido pelo Sebrae ES, no ano de 2004. Vale lembrar
que este curso desenvolvido pelo SEBRAE/ES com o objetivo de capacitar
empresrios e potenciais empreendedores no entendimento, auto avaliao e
desenvolvimento de suas caractersticas empreendedoras. So esses
empresrios que, efetivamente, promovem o desenvolvimento de uma regio
atravs de sua capacidade de criar e fazer crescer uma empresa.
(SEBRAE/ES, 2006).

Vale salientar que, na amostra no-probabilstica intencional, o pesquisador

usa o seu julgamento para selecionar os membros da populao que so boas
fontes de informao precisa, para o alcance dos objetivos de seu estudo. Na
amostra no-probalstica intencional, o pesquisador est interessado na
opinio, de determinados elementos da populao, mas que no so
representativos da mesma. O pesquisador, portanto, no se dirige a massa,
 120

mas queles elementos que segundo seu entender, pela funo

desempenhada ou cargo ocupado, vo lhe fornecer maiores subsdios
soluo do problema de pesquisa levantado, (LAKATOS; MARCONI, 1991).

Quanto a amostra selecionada para o presente estudo, optou-se por selecionar

uma amostra de administradores das pequenas empresas de confeces da
Grande Vitria-ES que participaram do curso Empretec por acreditar-se que
estes so fontes de informao mais concisas, no que se refere ao processo de
formulao de estratgias no mbito destas organizaes.

Neste sentido, Richardson (1999) comenta que os elementos que formam a

amostra no-probabilstica intencional relacionam-se intencionalmente de
acordo com certas caractersticas estabelecidas no plano de trabalho e
objetivos traados pelo pesquisador.

Considerando o foco desse estudo, foram realizadas entrevistas com os

dirigentes das pequenas empresas, foco do estudo de caso. Empregou-se as
propostas mencionadas por Trivios (1995), para facilitar as condies de
seleo dos entrevistados:

1 Antigidade na organizao desde que tenha envolvimento desde o

comeo no fenmeno objeto de estudo;

2 Conhecimento amplo e detalhado das circunstncias implcitas e

explcitas do objeto de anlise;

3 Disponibilidade adequada de tempo para participar no desenrolar das

entrevistas e reunies;

4 Capacidade para expor os pontos de maior relevncia e suas

caractersticas especiais para fortalecer a compreenso do fenmeno.

Assim, optou-se pelos administradores que participaram do curso Empretec,

por acreditar-se que estes so fontes de informao mais precisas, no que se
 121

refere ao processo de formulao de estratgias no mbito das pequenas

empresas.

3.5 Coleta e Tratamento de Dados

O estudo se desenvolveu em interao dinmica, por meio de documentos e

entrevistas em profundidade. Na entrevista buscou-se saber a opinio dos
administradores acerca da formulao de estratgias empresariais no mbito
especfico das pequenas empresas.

As fontes secundrias foram preliminarmente investigadas para levantar

informaes que subsidiaram a coleta de dados atravs de fontes primrias.

Para a consecuo deste estudo, foram coletados dados por meio de fontes
secundrias e primrias.

a) Fontes Secundrias

Foram obtidas por meio de pesquisas j elaboradas e na literatura sobre

estratgia empresarial, cultura organizacional com enfoque corporativo e
competncias gerenciais;

b) Fontes Primrias

As fontes primrias foram obtidas por meio de pesquisa documental e

entrevista em profundidade, aos responsveis pelas empresas: os
administradores. A pesquisa em profundidade conceituada por Malhotra
(2001, p. 163), como uma entrevista no estruturada, direta, pessoal, em que
um nico respondente testado por um entrevistador altamente treinado, para
descobrir motivaes, crenas, atitudes e sensaes sobre um tpico.

A entrevista permite aos pesquisados desenvolverem as opinies de maneira

conveniente, considerando a subjetividade envolvida no tema. A entrevista
segue o roteiro que considera as categorias de anlise estabelecidas, embora
 122

se modifique a sua forma, conforme as perguntas do entrevistador,

assegurando-se as perguntas orientadoras bsicas e, ao mesmo tempo,
permite-se ao entrevistado refletir sobre o tema, de maneira que se orienta e se
envolve gradativamente no decorrer dela (VERGARA, 2000).

Utilizou-se um roteiro bsico para as entrevistas e foram adicionadas perguntas

na medida em que maiores esclarecimentos eram necessrios para clarificar o
fenmeno, levando-se em conta as peculiaridades de cada empresa.

As fontes primrias foram geradas com a finalidade especfica de identificar as

particularidades do processo estratgico das pequenas empresas. As
entrevistas com pessoas selecionadas de acordo com critrios de amostragem
intencional constituram as fontes primrias dos dados. Este tipo de entrevista,
segundo Trivios (1995), adequado ao estudo que se prope, pois promove a
possibilidade de maior interao entre entrevistado e entrevistador, alm de um
maior aprofundamento das opinies, percepes e interpretaes da realidade
organizacional.

A pesquisa documental foi utilizada para complementar os dados coletados por

meio da entrevista. Esta foi realizada mediante anlise dos documentos
contbeis das empresas foco de estudo de caso, visando levantar como
funciona a relao empregado x empregador nestas organizaes, nos itens
que se referem rotatividade (admisso/demisso), salrios e benefcios etc.

c) Tratamento dos Dados

Os dados primrios e secundrios foram tratados de forma predominantemente

qualitativa, utilizando-se de anlise documental. A anlise documental foi
utilizada no tratamento dos dados secundrios. Por anlise documental
entende-se a operao ou conjunto de operaes visando representar o
contedo de um documento, sob forma diferente da original, a fim de facilitar,
num momento posterior, a sua consulta e referenciao (RICHARDSON,
1999).
 123

Segundo Richardson (1999, p. 39), este tipo de tcnica de anlise e tratamento

de dados busca descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos
vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudana de determinado
grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivduos.

A anlise documental proporcionou os dados necessrios para a investigao,

a partir de documentos disponveis nas organizaes objeto de estudo de caso,
procurando assim estabelecer articulaes entre os dados e os referenciais
tericos da pesquisa, respondendo a questo de pesquisa com base em seus
objetivos. Promovendo assim, relaes entre o concreto, a teoria e a prtica.

Minayo (1994) lembra que o produto final de uma pesquisa, por mais brilhante
que parea, deve ser sempre encarado de forma provisria e aproximativa.
Este posicionamento se baseia no fato de que, em se tratando de cincia, as
afirmaes podem superar as concluses prvias e elas podem, por sua vez,
ser superadas por outras afirmaes futuras.

3.6 Limitaes da Pesquisa

Os limites que envolvem o presente estudo esto ligados ao fato de se abordar

um tema com fenmenos em formulao e constante modificao, uma vez
que os sujeitos da amostra esto em contnua aprendizagem e o ambiente
global, impe novas competncias ao perfil profissional destes.

A pesquisa prtica, tambm, apresenta limitaes, apesar do rigor cientfico

utilizado na coleta de dados. Assim, outra possvel limitao constitui-se na
fidedignidade e comprometimento da amostra durante a entrevista, pois pode
haver incompreenso do significado das perguntas da pesquisa, bem como,
vieses provenientes de esquecimento. Apesar dessa limitao, esse mtodo de
 124

estudo considerado proveitoso, pois contm alguns vieses de percepo do

entrevistador tanto na fase de coleta quanto de anlise de informaes.

A limitao inerente ao delineamento da pesquisa, ou seja, a anlise de casos

outro fator a considerar. Embora esse delineamento seja indicado para essa
pesquisa e seus objetivos, ele no visa a generalizao dos resultados para
alm dos casos estudados.

A metodologia adotada no permite que se estabelea quantitativamente a

importncia dos fatores estudados. Assim, os mesmos se tornam dependentes
de interpretao qualitativa subjetiva. As respostas obtidas so sintetizadas de
forma a alcanar a essncia do fenmeno que se busca. Importa salientar que
a anlise qualitativa amplamente utilizada para tratar de casos como o
estudado.

Vale lembrar ainda, quanto as variveis pesquisadas, que o estudo limitou-se a

enfocar a questo da cultura corporativa e das competncias gerenciais no
processo de formulao de estratgias no mbito de pequenas empresas, no
estando presentes outros aspectos influentes neste processo.

Diante da exposio sobre os aspectos metodolgicos da pesquisa destaca-se,

a seguir, a apresentao e anlise dos resultados obtidos na investigao
dessa pesquisa.
 125

4. Estudo mltiplo de casos

O captulo anterior dedicou-se a apresentar o referencial terico do estudo,

esclarecendo os principais conceitos que circundam o tema. No captulo que
aqui se desenvolve, privilegia-se, de forma sinttica, o relato e a interpretao
dos dados de campo pesquisados em trs pequenas empresas industriais de
confeces da regio da Grande Vitria-ES. Entretanto, inicialmente,
apresentam-se alguns aspectos sobre o setor de confeces no estado do
Esprito Santo.

4.1 Contextualizao do ambiente da pesquisa

Na histria do Esprito Santo foram poucos os momentos que evidenciassem

uma ao planejada dos seus governantes na direo da construo das
condies favorveis ao crescimento econmico, e mais que isso, ao
desenvolvimento econmico. Entretanto, o Esprito Santo foi um dos poucos
Estados brasileiros a dispor de uma poltica industrial e de desenvolvimento e
de instrumentos que possibilitassem a sua implementao. Foi graas a essa
poltica que surgiram alguns dos arranjos produtivos locais importantes, como
o caso do setor de confeces (SEBRAE/ES, 2003).

No Esprito Santo o segmento da confeco pode ser caracterizado como uma

especializao da economia estadual. Este setor, segundo pesquisa junto ao
SEBRAE/ES, constitudo por mais de 1.600 empresas, em que a grande
maioria constituda de micro e pequenas empresas (PELISSARI, 2002).

A indstria de confeces capixaba destaque na economia regional. O

segmento cria 23 mil empregos diretos e permanentes e cerca de 3 mil
variveis e temporrios, principalmente, no 2 semestre. O setor formado,
principalmente, por micro e pequenas empresas, 98%. (SEBRAE-ES, 2006).
 126

A maioria das empresas do setor esto concentradas nos municpios de Vila

Velha, Colatina, Linhares, Cachoeiro de Itapemirim, So Gabriel da Palha, Serra e
Vitria. Do total existente, o municpio de Vila Velha abriga aproximadamente 42%;
em segundo lugar est Colatina, com 16,7%, depois segue Linhares, com 12,8%
do total. A informalidade uma caracterstica marcante do setor, com percentuais
elevados em todos os municpios. (SEBRAE-ES, 2006).

Vila Velha destaca-se na produo de malhas e conta com cerca de 700

empresas, destas 64% so formalizadas. Emprega mais de 12.000 funcionrios
e significa para os cofres pblicos 23% de impostos arrecadados mensalmente.

Cabe destacar que as empresas capixabas buscam na diferenciao de

produo sua forma de competir nos mercados regional e nacional. Dessas
empresas, 30% baseiam-se em modas onde sua capacidade de inovar e imitar
crucial para a sobrevivncia, 7% usam o artifcio da marca, mas o que
realmente produzido so os produtos padronizados e esses tm sofrido com o
acirramento da concorrncia de grandes grupos e empresas estrangeiras.
(SEBRAE-ES, 2006).

4.2 Anlise dos dados

O nome das empresas pesquisadas no ser mencionado, passando-se a

denomin-las somente como empresa A, B e C.

Inicialmente enfocar-se-, a contextualizao das empresas, com o objetivo de

situar o ambiente organizacional das mesmas, por meio de informaes
sistematizadas e genricas.

Esses critrios utilizados na investigao permitem identificar as nuances

culturais e gerenciais que cercam o processo de formulao de estratgia nas
pequenas empresas pesquisadas. Para complementao do item sobre cultura
corporativa, levantaram-se dados secundrios junto ao setor de recursos
humanos, escritrio de contabilidade de cada empresa e contato informal com
os funcionrios das empresas.
 127

As concluses finais extradas da pesquisa faro parte do modelo de

formulao de estratgia que ser proposto no captulo seguinte.

4.3 Identificao da Empresa A

A empresa A uma indstria de confeces fundada em 1997, localizada,

atualmente, no Bairro Aribiri, Vila Velha ES. Possui 12 colaboradores diretos
e um faturamento anual mdio de R$ 220.000,00.

Esta empresa administrada por um scio-gerente, que foi entrevistado pelo

pesquisador. O administrador, que atua nesta funo h quase 10 anos na
empresa, com experincia de 30 anos no ramo de confeces em uma grande
empresa, fazendo com qu a experincia que obteve, fosse colocada em
prtica nessa pequena empresa que administra. Possui 3 grau incompleto na
rea de Administrao de empresas.

4.3.1 Aspectos da cultura corporativa da empresa A

A caracterstica cultural mais saliente nas novas organizaes fato de elas

serem obra de fundadores e de famlias fundadoras. As crenas pessoais,
artefatos, as certezas e os valores do empreendedor ou de seus fundadores
so impostos s pessoas contratadas e, se a empresa tiver sucesso
geralmente so partilhados, vistos como corretos. As crenas, certezas e
valores compartilhados funcionam como um elemento de ligao bsico que
mantm a organizao unida, sua maior fonte de identidade e a melhor forma
de definir sua competncia caracterstica (SCHEIN, 2001).

Na teoria j vista, Morgan (1996) afirmou que a cultura corporativa centraliza a

ateno sobre o lado humano da organizao com o objetivo de ressaltar o
significado simblico de cada aspecto virtual da vida organizacional.

Barbosa (2002, p.18), esclarece que a cultura corporativa

 128

[...] o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados
vlidos e ensinados a novos membros como a forma de perceber, pensar e sentir
em relao a esses problemas.

Como j visto nos referenciais tericos abordados neste estudo, a cultura

permite a articulao entre o indivduo e os demais membros de unidades
sociais-organizaes. De modo que, ao indicar como este deve agir, fornece
aos demais participantes do grupo maior potencial de previso e controle.

Estes aspectos da cultura corporativa abordados pelos autores aliceram os

dados coletados na parte prtica deste estudo, abordados a seguir.

A misso da empresa A Trabalhar com qualidade, pontualidade para

satisfazer o cliente. Para tanto, utiliza-se da estrutura de marketing voltada
satisfao do cliente, buscando novas oportunidades de negcios. Tambm,
considera importante o posicionamento e a participao do mercado. Possui
diretrizes definidas para funcionrios, fornecedores e clientes:

- Gerente proprietrio tem como diretriz bsica a clareza de papis e

transparncia que se traduzem na aspirao de se tornar a maior empresa da
regio, comparveis aos das empresas lderes nos setores. O empresrio
busca sempre o desenvolvimento e implementao de projetos que possam
contribuir para o crescimento da empresa e criao de valor.

Isso vai ao encontro aos pressupostos orientadores da cultura corporativa que

fortalecem a idia de que a empresa deve ser administrada levando-se em
considerao o linguajar, normas, cerimnias e outras prticas sociais que
comunicam valores e crenas, sendo que estas que guiam ao das
pessoas - da a necessidade de se guiar a cultura corporativa.

- Funcionrios: possuir experincia comprovada no ramo, assim a empresa no

corre o risco de comprometer a sua produo e a qualidade dos produtos. O
recrutamento de pessoal realizado atravs de fichas de inscrio e
classificados de jornais e a seleo feita por meio de entrevista e dinmica de
grupo. A poltica salarial compreende salrio fixo, variando conforme o cargo e
 129

tempo de trabalho na empresa. Oferece vale alimentao e assistncia mdica

e remunera os colaboradores com 14 salrio.

Assim, foi possvel observar uma cultura preocupada com os recursos

humanos contratados, exige-se que estes possuam experincia comprovada
na rea de atuao, cultura esta desenvolvida pelo proprietrio da empresa, e
considerada de suma importncia o cumprimento desta norma.

- Fornecedores: hoje a empresa trabalha com quatro fornecedores parceiros.

Foi feita uma seleo entre os diversos fornecedores, avaliando o
relacionamento e a qualidade da matria-prima. O preo da matria-prima
considerado um dos fatores mais importantes para a empresa.

- Clientes: para a empresa vender em um mercado altamente competitivo s

possvel sendo altamente inovador e estando na vanguarda. A empresa atende
quatro grandes clientes que possuem respeito junto ao mercado estadual e
nacional, so elas: Cobra DAgua, Cristal Grafite, Konik e Jet Surfing. Analisa
os clientes tambm pela sua capacidade de pagamento, principalmente os
clientes que tem crdito em dia na praa.

- Gerncia: A empresa encoraja seus gerentes a tentarem novas abordagens,

participar de congressos, convenes, a buscar novas idias, assim a
criatividade incentivada. Merece destaque tambm, o relacionamento da
gerncia com seus subordinados, ou seja, os gerentes sempre esto prximos
e de fcil acesso todos os colaboradores, assim esto sabendo tudo o que
acontece na empresa, ensinando a seus subordinados a forma correta de fazer
as coisas, refletindo assim, uma administrao transparente.

A empresa tambm possui normas definidas quanto aos procedimentos de

trabalho. Artefatos, como roupas dos colaboradores so acessrios
considerados obrigatrios, seja na produo ou na administrao, somente
para a gerncia no. Os procedimentos de trabalho so conhecidos por todos,
sabem o qu fazer e quando deve ser feito para melhores retornos e
crescimento da empresa. A empresa cobra muito a assiduidade no horrio de
entrada para no atrapalhar o incio dos processos. De igual importncia o
 130

comprometimento de todos para que a empresa possa cumprir com a entrega

dos pedidos. Na contratao de novos funcionrios, h a solicitao de
disponibilidade de trabalhar aos sbados e de se fazer horas-extras durante a
semana. E que as mulheres no tenham filhos pequenos, eliminando o
problema na viso da empresa de ter que levar os filhos para a fbrica, porque
no tem com quem deixar os mesmos.

A empresa tem um encarregado de produo, que trabalha junto aos

funcionrios, atendendo as normas de operaes que esto contidas em fichas
tcnicas de trabalho.

O entrevistado informou que a poltica de metas e aes da empresa traada

mediante reunio formal com todos os membros da empresa, com o respectivo
registro das aes a serem desenvolvidas. As diretrizes especficas sobre
como conduzir as atividades so tomadas, principalmente com base no
conhecimento do mercado e concorrncia, no diagnstico organizacional da
empresa, nas tendncias econmicas e nas informaes coletadas no
mercado.

As metas da empresa so em nvel de produo, renovadas diariamente, pois

a empresa trabalha praticamente em funo dos pedidos solicitados pelos
clientes, contudo atingem toda a empresa, e que procura definir a direo e
orientao da empresa competitivamente.

A poltica da organizao divulgada a todos os colaboradores atravs do DDI

Dilogo Dirio Interno, uma conversa formal todos os dias, entre todos os
colaboradores. E que cada um expe os problemas para uma soluo em
conjunto. So repassadas tambm, as metas dirias, para que todos se
comprometam no atingimento das mesmas.

Importa ressaltar que, o entrevistado informou ainda, que a empresa est

elaborando a definio de cargos e salrios, de forma a deixar explcito para
todos os funcionrios as atribuies de cada cargo, ou seja, o que exigido
 131

para cada funo, tendo certeza que isso facilitar o recrutamento e realocao
de colaboradores interno.

Dentro da empresa, h uma busca por parte dos dirigentes, para valorizao
de todos os colaboradores. Assim, investe na formao e treinamento da sua
mo-de-obra. O colaborador que trabalha no turno noturno, a empresa define
horrio especial, para que o mesmo continue seus estudos. Para o
treinamento, a empresa possui uma parceria estratgica com outras empresas
de confeco de mdio porte, e que esto mais avanadas tecnologicamente,
para que o funcionrio possa aprender novas tcnicas de produo.

Considerando estes aspectos, constatou-se um bom relacionamento interno

entre os funcionrios e a satisfao destes em trabalhar na empresa e no
verificou-se aes trabalhistas contra a organizao.

Constata-se na empresa pesquisada, uma administrao centralizada, embora

comum nas pequenas empresas, o entrevistado deixou claro que procura
sempre colocar bons gerentes em toda organizao, mas no pretende dividir o
controle da empresa, acredita que a gesto uma questo familiar, particular.
O prprio administrador respondente definiu suas caractersticas: Sou
centralizador, gosto de saber de tudo o que acontece na empresa, gosto de ser
consultado a cada deciso a ser tomada.

Mesmo com a administrao centralizadora, observou-se, por exemplo, que

havia comportamentos de satisfao, orgulho, identificao do desejo de
trabalho rduo e credibilidade, desde os administradores at os empregados
onde havia interesse no sucesso da empresa. Outros valores que apareceram
foram a produtividade, a reputao moral e a maximizao do lucro, fazendo da
compatibilidade pessoal-organizacional quase como um s objetivo.

Assim, uma das principais caractersticas observada no administrador da

empresa A, a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e
motiv-las como indivduos, fator este verificado em conversa informal com os
funcionrios da empresa. A empresa sempre muito correta com o
 132

pagamento dos funcionrios, procura sempre ouvir as reivindicaes, por mais

simples que seja isso deixa o funcionrio satisfeito.

Diante da competitividade do mercado, a empresa busca desenvolver um

trabalho interno, visando mostrar aos colaboradores a importncia em
aumentar a participao em novos mercados, destacando tambm a relevncia
do relacionamento com o cliente.

Este trabalho feito atravs de reunio entre os colaboradores, nesta so

destacados pontos como atendimento ao cliente, relacionamento com clientes
e fornecedores, a importncia de se conhecer o concorrente, so questes
abordadas de forma simplista com todos os funcionrios, de forma a criar uma
cultura de responsabilidade, onde todos os envolvidos possam fazer sua parte
para que o produto final seja feito de acordo com o objetivo ou propsito inicial,
atendendo as expectativas dos clientes.

Alm do trabalho acima descrito, a empresa na figura de seu administrador e

supervisor, busca novas alternativas de divulgao dos produtos, desenvolveu
um site na internet, tem trabalhado na anlise da concorrncia, da poltica
econmica, bem como das tendncias de mercado.

Assim, observou-se na pesquisa que o administrador consciente da

necessidade de buscar informaes que podero auxili-lo na administrao da
sua empresa, mas no tem tempo para fazer, nem dinheiro para pagar algum
que faa este trabalho, questes estas que so resolvidas internamente com
informao artificial advindas dos veculos de informao disponvel do
mercado, levam-se em conta tambm algumas informaes adicionais que os
prprios funcionrios trazem para dentro da empresa.

Essas caractersticas levantadas so valores culturais fortes, com tradio.

Entretanto, a marca distintiva do administrador que ela requer no apenas a
conformidade a um cdigo de conduta complexo, mas tambm a criao de
cdigos de conduta para outras pessoas. Passando de uma atuao
simplesmente voltada medio, ao controle e superviso, a outra,
preocupada tambm com noes abstratas, de mais difcil compreenso, como
valores.
 133

4.4 Identificao da Empresa B

A empresa B uma indstria de confeces (matriz) criada em 1996, instalada

no bairro Novo Mxico, Vila Velha ES, que atualmente, conta com 32
colaboradores diretos e tem um faturamento anual mdio de R$ 3.000.000,00.

Na empresa B a entrevistada foi a scia-Gerente, ela a Coordenadora de

estilo da empresa, possui 16 anos de experincia no ramo confeccionista, atua
na empresa h 10 anos, sendo 2 na funo atual, com nvel de escolaridade 3
grau completo em Administrao e Moda. A empresa tem outro scio que cuida
da administrao da empresa como um todo.

4.4.1 Aspectos da cultura corporativa da empresa B

A empresa B tem como misso Produzir desejos de pessoas autnticas no

estilo de ser, proporcionando sucesso e bem estar dos consumidores, scios e
colaboradores. Sendo norteada pelas seguintes diretrizes:

- Funcionrios Quando a empresa pensa em contratar um funcionrio, ela faz

a verificao de vagas em cada setor, trabalhando com no mnimo trs
entrevistas, avaliando o perfil dos candidatos (caractersticas; formao
escolar). Quem chega prximo ao perfil desejado, contratado. Esse processo
no est normatizado.

- Fornecedores Hoje a empresa trabalha com cinco fornecedores parceiros.

Foi feita uma seleo entre os diversos fornecedores, avaliando o
relacionamento, qualidade da matria-prima, prazos de pagamentos, qualidade
e inovao do que se pede hoje no mercado. O preo da matria-prima, no
o mais importante para a empresa, mas tambm feita uma avaliao.

- Clientes Seleciona-se os clientes por um sistema informatizado de anlise

de crdito, chamado Cheque OK, e atravs tambm dos representantes
comerciais, que atuam em todo o Brasil, que registram os dados atravs do
setor financeiro. Esse registro automaticamente passado para o setor
 134

comercial analisar tambm o histrico do cliente na empresa, quando tudo

aprovado h a venda dos produtos. A empresa procura dar crdito aos clientes
com que possuem crdito no mercado. Defende-se na empresa uma forte
concepo do atendimento personalizado ao cliente, oferecendo tambm
produtos de qualidade internacional.

A empresa no tem definido claramente os cargos, funes e departamentos,

com isso, busca-se redesenhar inicialmente o departamento de recursos
humanos e em seguida os demais departamentos. Contudo, a empresa tem
valores internos mais importantes para os funcionrios da empresa, so eles:
ambiente de trabalho com respeito e amizade; um clima harmonioso entre
colaboradores e chefia; a folha de pagamento sempre feita em dia; aspectos
estes que motivam o funcionrio a desenvolver um bom trabalho.

Possui normas, procedimentos / instrues operacionais institudos de modo

informal, somente, mas os gestores esto atualmente, num processo de
reavaliao dos procedimentos e normas internas, para coloc-los de forma
explcita a todos. Seus objetivos, metas e aes so traados a curto, mdio e
longo prazo. O processo feito atravs de 4 profissionais (formados em
Administrao de empresas, com especializao em Marketing) junto aos
empresrios. Que analisam a empresa e o cenrio, assim definindo o objetivo,
as metas e as aes. Faz-se a anlise do cenrio global (concorrentes,
fornecedores, economia, poltica, etc.), e a partir da, traa-se o planejamento
para o ano seguinte, e para at 5 anos, mas com a necessidade de mudanas
por questes do mercado que dinmico.

A empresa tem um plano de metas global estabelecido, iniciado em 2004,

nesta poca a organizao tinha preocupao com os produtos importados, e
com os preos praticados no mercado, que estava sendo desleal. Como a
empresa conseguiu definir uma identidade prpria. Hoje, ela segue o que o
mercado quer, atravs da criatividade em que os produtos so desenvolvidos,
conseguindo superar as adversidades. H ainda, uma necessidade de
interao entre os setores, para que o planejamento seja feito decorrente do
atingimento de metas global.
 135

A empresa est, ainda, trabalhando em seu planejamento global,

desenvolvendo produtos para exportao.

As decises (ou planos) que estabelecem diretrizes especficas sobre como

conduzir as atividades, so tomadas principalmente, com base no
conhecimento do mercado e da concorrncia, no diagnstico organizacional da
empresa, nas tendncias econmicas e nas informaes coletadas no
mercado. As metas e aes da empresa so traadas atravs de reunio
formal com todos os chefes de departamentos, com o respectivo registro das
aes a serem desenvolvidas. Contudo, no h participao dos funcionrios
neste processo, e a empresa no divulga os objetivos e estratgias a todos os
colaboradores da organizao. No h forma de comunicao interna direta
com os funcionrios atravs de jornal interno, mural, intranet etc.

Em relao ao estilo de administrao do administrador/proprietrio, este

definido na opinio do mesmo, como uma administrao mais tcnica, mais
preocupada com a rea operacional da empresa. Lembrando tambm, que h
as relaes interpessoais que ocorrem de forma pessoal e informal,
caractersticas que devem ser consideradas na administrao destas
organizaes.

A empresa B tem uma preocupao constante em ter profissionais qualificados

e motivados com o trabalho, assim, procura desenvolver um ambiente saudvel
e familiar, para que todos se sintam bem no que fazem. o diferencial que
buscam ter em relao aos concorrentes, valorizando o ser humano,
trabalhando dentro de uma cultura de bom relacionamento pessoal e
profissional, e com a viso de uma cultura de convivncia familiar.

O recrutamento de pessoal realizado atravs de fichas de inscrio,

currculos deixados no setor de recursos humanos e indicao de amigos. J a
seleo realiza-se mediante anlise das fichas de inscrio e currculos,
seguido de entrevista. Estes critrios de seleo fundamentam-se, tambm, em
dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido, cuja finalidade de
maior objetividade e preciso para uma seleo bem sucedida.
 136

No que se refere poltica salarial, constatou-se o recebimento de salrio

mensal fixo mais comisso em alguns cargos. Tambm, verificou-se que a
empresa oferece vale alimentao, assistncia mdica aos funcionrios e
familiares e paga bnus sobre o faturamento anual e 14 salrio. Contudo,
segundo dados do entrevistado, a empresa precisa definir esta poltica, uma
vez que muitas vezes esta feita de forma informal, por exemplo, o pagamento
de bnus no consta por escrito nos documentos analisados.

Na parte de treinamento, a poltica ainda no est bem definida. Quando entra

um novo funcionrio, ele treinado pela equipe. Mas a empresa, quando
identifica carncia em algumas reas, proporciona a participao dos
funcionrios em cursos de treinamentos. J para a poltica de educao, a
empresa busca contratar para cargos de superviso e gerencial, pessoas que
tenham ensino superior completo e que atendam o perfil desejado.

Ressalta-se ainda que a rotatividade de funcionrios pequena e no existem

aes trabalhistas de ex-funcionrios contra a empresa, o que evidencia uma
cultura corporativa de satisfao entre os colaboradores.

O poder e a autoridade na organizao pesquisada so centralizados na figura

do administrador-proprietrio, fato esse considerado comum nas pequenas
empresas, contudo opinies e sugestes da gerncia e colaboradores so bem
vindos e avaliadas cuidadosamente antes de serem postos em prtica.

Outra caracterstica encontrada na cultura da empresa foi de que todos os

membros encontram-se envolvidos com os processos internos da organizao.

Considerando os artefatos visveis destacados por Schein (1985), a referida

empresa apresenta um layout planejado que facilita o desenvolvimento do
trabalho de seus colaboradores, fato este relevante, uma vez que trata de uma
pequena empresa, indicando assim uma viso empresarial atual e moderna.
 137

4.5 Identificao da Empresa C

A empresa C uma indstria de confeces localizada no bairro Aribiri Vila

Velha ES, com incio das atividades em 1998 e que atualmente, conta com
36 colaboradores diretos e tem um faturamento anual mdio de R$
1.200.000,00.

A empresa administrada por um dos scios, sendo o entrevistado nesta

pesquisa. do sexo masculino, atua na empresa h 7 anos, sempre na atual
funo. Possui 3 grau completo em Administrao de empresas. A
administrao feita de forma informal como poder ser visto no decorrer do
texto a seguir.

4.5.1 Aspectos da cultura corporativa da empresa C

A empresa C no tem misso, diretrizes e normas definidas, est num

momento de transio (ampliao da capacidade produtiva com investimento
em mquinas, ampliao fsica, contratao de mo-de-obra, definio de
terceirizados, antecipao de frias, etc.) e estes aspectos esto sendo
reavaliados e redefinidos com foco no cenrio atual.

Como j visto na teoria, a misso da empresa a declarao ampla e

duradoura de propsitos que individualiza e distingue a organizao em relao
aos seus concorrentes (OLIVEIRA, 1991), sendo relevante estar expressa e ser
conhecida por todos os colaboradores da empresa.

A poltica de metas e aes da empresa so traadas atravs de reunio

formal do proprietrio-dirigente com todos os responsveis de setor da
empresa, com o respectivo registro das aes a serem desenvolvidas. Os
demais funcionrios no tm participao neste processo. J as decises (ou
planos) que estabelecem diretrizes especficas sobre como conduzir as
atividades so tomadas, principalmente com base na sensibilidade e
experincia do(s) administrador(es), no conhecimento do mercado e da
 138

concorrncia, e nas informaes coletadas no mercado. Todavia, essas

informaes so superficiais dificultando uma anlise mais acurada.

A empresa C considera os recursos humanos como fatores vitais sua

existncia no mercado, porque contribuem para o seu desenvolvimento e
crescimento, no atual mercado competitivo.

Contudo, a empresa no tem uma definio explicita dos cargos e funes,

geralmente estes so criados de acordo com as necessidades da empresa,
contudo, muitas vezes os funcionrios acabam fazendo tarefas alm das que
so atribudas ao cargo.

Observou-se que os classificados em jornais; fichas de inscrio e a indicao

de amigos constituem as formas mais utilizadas pela empresa pesquisada,
para atrair candidatos ao preenchimento de vagas. Trata-se de recursos de
baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. Um recrutamento
bem realizado vem a contribuir para uma seleo mais rpida e acertada, com
uma reduo de tempo de escolha e eficcia no processo produtivo.

A seleo dos funcionrios nesta organizao realizada por meio da anlise

de fichas de inscrio; currculos; entrevistas, que so reconhecidas, hoje,
como um dos mais teis instrumentos de que se dispe para a seleo de
pessoal. O que possibilita contato direto com o candidato, bem como a
identificao de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja
preencher; e testes psicolgicos, essa prtica produto da aplicao de
mtodos experimentais e do controle estatstico dos resultados, eliminando
com isso as apreciaes subjetivas sobre os candidatos.

A poltica salarial na empresa pesquisada compreende salrio fixo da

categoria, variando de acordo com a funo; mais comisso de 2%, em alguns
cargos. Tambm, oferece vale alimentao e assistncia mdica aos
funcionrios, bem como gratificao anual na forma de 14 salrio. Como j
descrito, as polticas salariais no esto descritas em manuais da empresa, so
 139

aspectos informais definidos pelo empresrio proprietrio e o responsvel pela

rea de recursos humanos.

No que se refere ao relacionamento entre funcionrios, atravs da consulta a

pesquisas de clima organizacional internas da empresa, constatou-se que os
colaboradores vem esse relacionamento como sendo positivo e aberto,
favorecendo um clima e uma ambientao profissional positiva na empresa. O
relacionamento funcionrio-gerncia, tambm, de fcil manuteno. O nvel
de preocupao da empresa, em manter um bom relacionamento entre os
funcionrios, considerado muito bom pelos colaboradores.

Em conversa informal com alguns funcionrios, estes informaram que a

empresa procura sempre atender prontamente as reivindicaes dos
funcionrios.

Tambm, pode ser verificado conforme anlise de documentos internos da

empresa, que a rotatividade dos funcionrios baixa, todos os colaboradores
trabalham na empresa um perodo superior a 3 anos. No verificou-se tambm,
aes trabalhistas dos ex-funcionrios contra a empresa pesquisada.

Contudo no tm uma poltica de educao e treinamento institudo, nem

mesmo de maneira informal. Mintzberg (1994) lembra que atravs da
estratgia que se produz as principais polticas e planos para alcanar as
metas da organizao, alm de definir a extenso dos negcios que a
organizao quer alcanar.

Outro aspecto relevante levantado na empresa o monitoramento do ambiente

externo da organizao, os dados coletados indicam que a organizao
considera relevante monitorar o ambiente externo da empresa, entretanto, no
possui planejamento formal especfico para isso. Neste sentido, o
administrador relatou que o tempo muito curto para quem administra uma
pequena empresa, e sempre nos envolvemos com a produo e as vendas, e
esquecemos de olhar l fora, como est nosso concorrente, as tendncias, isso
sempre deixado de lado na maioria das pequenas empresas, como se pode
ver.
 140

Na pesquisa observou-se tambm, bastante preocupao no atendimento

personalizado ao cliente, contudo os funcionrios que trabalham nesta rea
no recebem treinamento especfico para este servio.

Quanto aos artefatos visveis ressaltados por Schein (1985), a empresa C

proporciona aos funcionrios um layout planejado, facilitando assim a execuo
do trabalho. Tambm verificou-se que todos funcionrios usam uniformes,
distinto em cada rea da empresa, normas de segurana bem como os
equipamentos de segurana, que tambm esto presentes na rea de
produo. Esta imagem da empresa indica uma viso moderna, voltada para o
futuro com respeito aos colaboradores.

4.6 Competncias gerenciais nas empresas pesquisadas

Diante do atual ambiente globalizado e tecnificado, a informao e o

conhecimento tornam-se diferenciais das pequenas empresas que pretendem
destacar-se no mercado, efetivar a perenidade, a sobrevivncia e a
competitividade.

O cenrio globalizado e de rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais

e tecnolgicas trs para as pequenas empresas, novos desafios, que se
traduzem em presses para a reestruturao produtiva e, conseqentemente,
para a busca da competncia gerencial capaz de conduzir para o processo de
formulao de estratgias empresariais as necessrias mudanas.

Segundo informaram os entrevistados, para as empresas pesquisadas, a

capacitao tida como um programa que abrange tanto a aquisio de novas
habilidades e conhecimentos, quanto o desenvolvimento de outras
caractersticas comportamentais, sendo que, esta capacitao realizada
mediante treinamentos peridicos, cursos, seminrios, palestras,
workshopings.

Pensando na sua capacitao gerencial, os administradores das empresas

pesquisadas participam freqentemente (duas vezes ao ano, no mnimo) de
 141

congressos, seminrios e cursos de atualizao e, utilizam a Internet como um

instrumento de capacitao, demonstrando assim, que estes tm preocupao
com sua formao profissional.

No que se refere rea gerencial, o quadro 10 sintetiza as competncias

gerenciais fundamentais para agregar valor ao negcio, segundo opinio dos
entrevistados:

Quadro 10 Competncias gerenciais fundamentais

Competncias Empresa A Empresa B Empresa C
Tcnicas - domnio tcnico dos capacidade de domnio tcnico
processos. inovar tecnologicamente. dos processos.
- capacidade de capacidade de capacidade de
identificar e identificar e solucionar inovar
solucionar problemas. problemas. tecnologicamente.
- orientao para orientao para capacidade de
custos e resultados. custos e resultados. identificar e solucionar
problemas.
- orientao para custos
e resultados.
Humanas capacidade capacidade de capacidade de
de liderar e participar liderar e participar de liderar e participar de
de equipes para equipes para atingimento equipes para
atingimento das das meta. atingimento das metas.
metas.
capacidade de capacidade de
prtica da motivar e envolver. motivar e envolver.
competncia social,
abertura para - abertura para adaptar-
comunicao.
adaptar-se s mudanas. se s mudanas.

Conceituais viso do viso do negcio viso do

negcio em sua em sua totalidade. negcio em sua
totalidade. totalidade.
capacidade de
capacidade integrar sua parte para capacidade de
de inter-relacionar a contribuir no negcio. inter-relacionar a
realidade externa realidade externa com a
com a conduo do capacidade de conduo do negcio,
negcio. inter-relacionar a realidade viso do futuro.
externa com a conduo
- capacidade de do negcio.
entender conceitos e
transferi-los para a - capacidade de entender
realidade do negcio. conceitos e transferi-los
para a realidade do
negcio.
Gerais negociao, compreenso do compreenso
mobilizao para a negcio, seus objetivos na do negcio, seus
mudana. relao com o mercado. objetivos na relao
com o mercado.
 142

sensibilidade clientes e clientes e

cultural, trabalho em competidores, assim competidores, assim
times. como, com o ambiente como, com o ambiente
poltico e social. poltico e social.
habilidades
gerenciais para negociao, habilidades
manejar os recursos mobilizao para a gerenciais para manejar
materiais e humanos mudana. os recursos materiais e
disponveis. humanos disponveis.
sensibilidade
atitudes cultural. atitudes
adequadas. adequadas.
trabalho em times,
tica - tica responsvel e
habilidades gerenciais humana para com o
responsvel e
para manejar os recursos grupo com o qual atua.
humana para com o
materiais e humanos
grupo com o qual
disponveis.
atua.
- tica responsvel e
aprendizagem
experiencial. humana para com o grupo
com o qual atua.

Fonte: Dados coletados (2006)

No que se refere parte das competncias gerenciais, o objetivo da pesquisa

foi identificar quais alternativas mais se ajustam, se identificam com as
organizaes pesquisadas. Assim, os empresrios foram unnimes em
destacar como competncias gerenciais essenciais ao sucesso do negcio: o
domnio tcnico dos processos, capacidade de identificar e solucionar
problemas, orientao para custos e resultados, capacidade de liderar e
participar de equipes para atingimento das metas, capacidade de motivar e
envolver, viso do negcio em sua totalidade e tica responsvel e humana
para com o grupo com o qual atuam.

Lembrando que a busca de novas competncias para o desempenho de

tarefas, uma forma de mudar conceitos e formas de administrar, abrange a
compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes,
envolvem a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da
organizao como um todo e usar o intelecto para formular estratgias.
Entretanto, s com o desenvolvimento e aprimoramento das competncias,
possvel administrar uma organizao, uma vez que, as mesmas precisam de
um equilbrio que s os administradores mais qualificados podem apresentar.
 143

Considerando que as competncias tcnicas, conceituais, humanas e gerais,

(descritas no quadro 10), so habilidades especficas e de gesto capaz de
ordenar e dimensionar o exerccio profissional do administrador, vrios
elementos so necessrio, que so claramente destacados no quando 11.

Quadro 11 Elementos essenciais ao estrategista das pequenas empresas

- Domnio tcnico dos processos Uso dos instrumentos adotados em

suas atividades.
- Capacidade de identificar e Habilidade para resoluo de
problemas internos ou externos
solucionar problemas
organizao.
- Viso do negcio em sua totalidade Aptido de inovar, agir com
eficincia para se adaptar as
mudanas.
- Capacidade de liderar e participar Capacidade de organizar e
posicionar equipes visando
de equipes para atingimento das meta.
resultados positivos. Motivar a
equipe, ter entusiasmos e otimismo
e comprometimento com a
empresa.
- Orientao para custos e resultados Viso para resultados.
- Criatividade e raciocnio abstrato A mente do estrategista
caracterizada pela elasticidade na
criao intelectual.

Fonte: Dados coletados (2006)

Neste sentido, apropria-se, para o modelo de formulao de estratgia

proposto, as competncias destacadas no quadro 11, levando em conta a
opinio dos sujeitos contextualizados nesta realizada. Lembrando que os
sujeitos neste estudo so os prprios administradores.

4.7 Fatores estratgicos

O quadro 12 foi construdo com base na entrevista realizada com os

administradores das empresas pesquisadas; salientando que as categorias
aqui levantadas, foram delineadas com base na fundamentao terica do
estudo. O objetivo aqui, levantar junto aos entrevistados algumas questes
relevantes que envolvem a administrao das pequenas empresas:
 144

Quadro 12 Fatores estratgicos

Questo Empresa A Empresa B Empresa C

a) Saber tratar a complexidade e Muita importncia Muita importncia Muita

a diversidade; saber prospectar
para poder antecipar-se; agir em importncia
tempo certo com viso sistmica.
b) Entender e saber utilizar Muita importncia Muita importncia Muita
diferentes fontes de recursos
(financeiros, humanos, importncia
informacionais...); saber buscar
parcerias e integr-las ao
negcio.
c) Conhecer as linguagens dos
negcios e dos mercados; saber
ouvir e comunicar-se
Importncia Importncia Muita
eficientemente com stakeholders
(Todas as pessoas ou empresas
mdia mdia importncia
que, de alguma maneira, so
influenciadas pelas aes de
uma organizao).
d) Criar a cultura corporativa, os Muita importncia Muita importncia Muita
sistemas e os mecanismos
requeridos para a aprendizagem. importncia

e) Saber avaliar as Importncia Importncia Muita

conseqncias das decises,
tanto no plano interno da mdia mdia importncia
empresa quanto no nvel externo
da sociedade.
f) Conhecer e entender Muita importncia Muita importncia Muita
profundamente o negcio da
organizao e seu ambiente, importncia
identificando vantagens
competitivas e oportunidades.
Fonte: Dados coletados (2006)

Os trs entrevistados apontaram total importncia nas questes a, b, d e f,

assim, buscam-se evidenciar a justificativa deste grau de relevncia.

Saber tratar a complexidade e a diversidade; saber prospectar para poder

antecipar-se; agir em tempo certo com viso sistmica muito importante para
o sucesso empresarial porque o mercado, o processo, as leis, o governo, os
fornecedores, os clientes, enfim, os Stakeholders, esto em constante mutao
ao redor da organizao e o administrador precisa estar atento para que a
tomada de deciso seja coerente.
 145

Tambm, de total relevncia entender e saber utilizar diferentes fontes de

recursos (financeiros, humanos, informacionais...); saber buscar parcerias e
integr-las ao negcio, pois isoladamente a organizao no cresce e nem
mesmo se mantm no mercado e, porque o mercado instvel, a empresa
precisa definir junto aos parceiros / clientes, financiamento de capital de giro
para a fabricao dos produtos. Buscando tambm, informaes necessrias
do que fabricar e o quanto fabricar, para ter noo da capacidade produtiva.

Criar a cultura corporativa, os sistemas e os mecanismos requeridos para a

aprendizagem uma questo central para as pequenas empresas, pois criando
um ambiente favorvel aos colaboradores, a empresa torna-se bem vista aos
olhos da mo-de-obra que est desempregada e conseqentemente sua
prpria mo-de-obra, conseguindo desta forma, uma produtividade qualificada.

Outro ponto central gesto das pequenas organizaes conhecer e

entender profundamente o negcio da organizao e seu ambiente,
identificando vantagens competitivas e oportunidades, porque a organizao
deve estar atenta a tudo o que acontece em relao ao seu setor.

Atravs das questes apresentadas no quadro 12 foi possvel, conhecer o

pensamento dos administradores das empresas pesquisadas, idias estas, que
podem ser apropriadas ao modelo de formulao de estratgia proposto.

Do mesmo modo que a bibliografia estudada mostrou que a cultura pode ser
descrita e definida de diversas formas. No estudo prtico isso tambm pode ser
constatado medida que, observou-se que as pequenas empresas
pesquisadas so administradas levando em considerao os valores e crenas
internas de cada empresa, herdados do proprietrio-fundador.
Estrategicamente as organizaes pesquisadas acreditam que para seu
sucesso essencial entender o negcio da organizao, saber tratar a
complexidade e a diversidade do ambiente externo e interno (cultura
corporativa) e saber utilizar diferentes fontes de recursos. Para tal, o
administrador destas empresas precisa ter como competncias gerenciais
essenciais: e viso do negcio em sua totalidade, o domnio tcnico dos
 146

processos, capacidade de identificar e solucionar problemas, capacidade de

liderar e participar de equipes para atingimento das metas, capacidade de
motivar e envolver os colaboradores. Portanto, verifica-se um rol de
competncias que valorizam a cultura corporativa da empresa ao mesmo
tempo, em que se volta a fatores estratgicos. Essas atitudes expressas dentro
das pequenas empresas as distinguem de outras empresas de mdio e grande
porte.

4.8 Discusso dos Resultados

As micro e pequenas empresas, pelo seu porte, e em razo da maior

proximidade entre seus membros e clientes, levam vantagem em relao as
grandes, especialmente no que tange rapidez das informaes e,
conseqentemente, das decises, diferencial indispensvel para sua
sobrevivncia. Porm, se o acompanhamento do ambiente externo no se fizer
de maneira sistemtica e intensiva, propiciando uma postura pr-ativa ao invs
de reativa, esta vantagem no se verifica, perdendo, na maioria das vezes,
uma oportunidade mpar para o seu desenvolvimento.

Num mercado competitivo e globalizado, as micro e pequenas empresas

precisam estar atentas sade de seu prprio negcio para poderem
enfrentar os desafios. Destaca-se tambm a necessidade de conhecimento do
mercado, dos concorrentes, uma vez que, para expandir, a atualizao e busca
de novas formas de administrao, se tornou essencial para o sucesso de
qualquer organizao independente de sua dimenso. Neste contexto, as
polticas e estratgias so fatores preponderantes do sucesso.

As polticas so decises programadas que orientam outras decises, no dia-a-

dia da administrao. As estratgias relacionam a pequena empresa com o
ambiente, enquanto as polticas coordenam as pessoas, atividades e decises
dentro da organizao. As polticas fazem o papel de elo de ligao entre as
estratgias, de um lado, e as pessoas, atividades e decises, de outro. As
 147

polticas refletem os objetivos estratgicos e orientam os gerentes e demais

funcionrios em situaes que exigem deciso e julgamento.

Lembrando que, as organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e

interagem com este ambiente recebendo influncias e influenciando-o. As
pessoas que atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse
intercmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem
formulao da cultura da organizao (TAVARES, 2006).

Considerando os dados secundrios coletados e apresentados anteriormente,

constata-se que nas organizaes estudadas, desenvolve-se a mentalidade de
parceria entre funcionrios/empresa. H uma preocupao por parte da
administrao em motivar e satisfazer os funcionrios no trabalho e, por outro
lado, estes vestem a camisa dos objetivos e metas da organizao. Parte-se
do pressuposto de que cada um deve trabalhar como se fosse dono da
empresa. Isso leva idia de uma federao de negcios. Por sua vez, a
gerncia incentiva os colaboradores visando resultados e apoio de que precisa.
Cada um no seu nvel.

O modelo gerencial adotado pelas organizaes pesquisadas, associado ao

estilo da busca da excelncia, manifesta interesse em desenvolver novas
competncias relevantes e necessrias ao sucesso de qualquer organizao
na atualidade.

Como lembra Fleury e Fleury (2001, p.21), competncia um saber agir

responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.

A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber

fazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto
preciso. Por sua vez, as competncias gerenciais so capacitaes mais
especficas da competncia de gesto, compreendendo habilidades pessoais e
 148

conhecimentos de tcnicas de administrao ou gerenciamento, de aplicao

em situaes de direo, coordenao ou superviso.

No que se refere aos desafios com que se defrontam as empresas

pesquisadas, h novos requerimentos com relao s competncias das
pessoas que nelas atuam, no esquecendo que a histria mostra que as
competncias variam de acordo com as mudanas ambientais.

Como corolrio, a capacidade de respostas dessas organizaes s demandas

dos negcios est associada diretamente com a competncia de seus
gestores.

Diante deste contexto, denota-se salientar que a percepo de que o

desenvolvimento de certo tipo de competncias gerenciais, vai exigir mudanas
mais profundas nas pessoas e nos grupos e de que essa mudana vai transitar
por um autntico processo de aprendizagem. Na prtica, esse processo de
aprendizagem vai exigir mais do que oferecido nos programas convencionais
de formao e treinamentos gerenciais, mesmo os de longa durao. Ou seja,
entende-se que programas de formao e treinamento no conseguem
"naturalmente" gerar um up-grade no nvel de competncia de seus egressos.
O que esses programas estariam desenvolvendo seriam os recursos para a
competncia (saberes, capacidades, habilidades), mas no a competncia
propriamente dita. Nestas circunstncias, seria necessrio desenvolver uma
sistemtica apropriada para levar adiante esse link entre o desenvolvimento
dos recursos e a ao (competncias).

Sendo assim, o desenvolvimento de competncias gerenciais se alinha ao

objetivo mais amplo, de tornar as organizaes melhores preparadas para
enfrentar os desafios atuais e futuros. Conforme mencionado no captulo 2, o
desempenho de todo papel gerencial, depende de competncias gerenciais
bsicas.

importante lembrar, tambm, que o estilo de gesto est intimamente

associado s competncias gerenciais exercidas na organizao. No entanto,
 149

pode-se observar que h consenso entre os integrantes das organizaes

pesquisadas, de que tudo isso s ser alcanado e realizado se o estilo de
gesto considerar uma postura gerencial como um ato de servir aos resultados,
mantendo-se um bom relacionamento com as equipes e com o aprendizado
dos funcionrios.

A identidade das empresas, componente da cultura da organizao

entendido como o grau de identificao das pessoas com a organizao como
um todo, bastante presente nas trs organizaes pesquisadas, sendo bem
vistas perante seus colaboradores e a sociedade local.

A cultura corporativa exprime ento a identidade da organizao. A cultura

uma realidade social, produto e processo ao mesmo tempo. Ela reflete o
modelo de interaes humanas e o resultado da criao e recriao contnua
das inter-relaes. Quando se refere cultura, refere-se a um modelo de
desenvolvimento.

Para Mintzberg et al (1998), a fora da cultura na gesto empresarial clara. A

cultura corporativa passa a ser a mente da organizao, as crenas comuns
que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais
tangveis histrias, smbolos, ou mesmo; em certo sentido, a cultura
representa a fora vital da organizao, a alma de seu corpo fsico.

No tocante cultura corporativa das organizaes pesquisadas, possvel

observar que estas apresentam indicaes de estmulo aos saberes
ideolgicos, aos valores, princpios e cdigos internos da organizao, normas
de condutas esto tambm entre os elementos importantes da cultura das
empresas pesquisadas. Tambm demonstraram preocupao com o capital
humano, procuram investir em treinamento, no desenvolvimento das
competncias gerenciais.

Lembrando que para atender s constantes alteraes demandadas pelo

ambiente externo, a cultura corporativa precisa estar apta a viabilizar a
formulao de estratgias, precisa ser adaptvel. Segundo Srour (1998), a
 150

cultura pode ser avaliada sob quatro campos de saber: saber ideolgico; saber
cientfico; saber artstico; saber tcnico. Estes, vo desde evidncias
doutrinrias at os procedimentos, regras e know-how da empresa e formam
a cultura corporativa da organizao.

As organizaes pesquisadas so unnimes em assinalar que a comunicao

interna considerada boa, embora alguns conflitos internos se fazem
presentes, mas so facilmente resolvidos. Sobre eventos e acontecimentos
internos que se reproduzem na empresa periodicamente, foram citados como
os mais freqentes, mas de fcil resoluo.

Como o mercado brasileiro apresenta-se dinmico, as variveis ambientais

mudam com grande velocidade exigindo adaptaes freqentes. O ambiente
afeta a todos sem considerar a dimenso da empresa. Assim, os trs
administradores entrevistados demonstraram-se preocupados com o ambiente
externo, e procuram identificar as variveis que afetam o negcio, para definir a
situao atual do negcio e estabelecer uma estratgia em sintonia com as
tendncias atuais e futuras. Preocupam-se ainda, em criar condies
favorveis, entre os colaboradores para aceitao das mudanas.

Como afirma Senge (1999) os administradores no tm o papel de conduzir as

pessoas para a mudana, mas sim de criar ambientes organizacionais que
inspirem, suportem e alavanquem a imaginao e a iniciativa que existe em
todos os nveis.

A questo que as empresas nem sempre podem planejar de onde viro suas
estratgias, sem falar no planejamento das estratgias em si. As empresas
pesquisadas consideram relevante buscar informaes externas organizao
(ameaas, oportunidades de mercado, concorrncia, tecnologias, novas
tcnicas gerenciais etc.) para traar as metas futuras da empresa. No
monitoram seu ambiente externo constantemente, mas buscam informao das
variveis ambientais em veculos de comunicao mais simples: como jornais,
nacional e local, televiso e internet.
 151

Diante dessas consideraes, destaca-se a necessidade da formulao de

estratgias formais nas pequenas empresas pesquisadas. Antigamente, era
mais fcil conduzir a pequena empresa devido ao fato que as mudanas no
ocorriam to velozmente. Atualmente, a situao inversa, as mudanas do
mercado afetam todas as empresas sem exceo. E com isso a formulao de
estratgias, torna-se decisiva ao xito e rentabilidade da pequena empresa.
Portanto, os pequenos empresrios precisam planejar da mesma forma que os
empresrios das empresas de maior porte. As condies e os recursos
utilizados que variam.

Na pequena empresa, a estratgia no formulada conscientemente em um s

lugar, e sim formada implicitamente pelas aes especficas realizadas em
muitos lugares. por este motivo que no se pode confiar extensivamente no
planejamento de aes das pequenas empresas. Qualquer processo que
separe o pensamento da ao, o planejamento da execuo, a formulao da
implementao, impede a flexibilidade da organizao em reagir criativamente
ao seu ambiente dinmico.

Em face das particularidades apresentadas e da necessidade de se conhecer

mais profundamente a formulao de estratgias no mbito das organizaes
de pequeno porte, no captulo que sucede prope-se um modelo de formulao
de estratgias para pequenas empresas.
 152

5. Modelo de Formulao de Estratgias no mbito das

Pequenas Empresas com Base na Cultura Corporativa e
Competncias Gerenciais

Nos captulos anteriores fez-se a apresentao da tese e a discusso da

metodologia do projeto a ser desenvolvido; pesquisou-se a concepo de
pequena empresa e as principais questes sobre estratgias empresariais,
bem como suas implicaes com as mudanas que vem ocorrendo no
ambiente organizacional do cenrio atual, mais especificamente nas pequenas
empresas. Abordou-se a cultura corporativa no mbito das pequenas
empresas, estudaram-se as competncias gerenciais e seu papel no processo
de formulao de estratgias empresariais e verificou-se na prtica, mediante
estudo mltiplo de casos, a influncia da cultura corporativa e das
competncias gerenciais no processo de elaborao de estratgias
empresariais nas pequenas empresas de confeces da Grande Vitria ES.

As bases tericas da tese foram elaboradas na procura de tcnicas de gesto

genricas que pudessem ser fundamentais para o desenvolvimento da
excelncia empresarial, em espaos de gesto estratgica das pequenas
empresas e junto com a pesquisa de campo, buscou-se evidncias sobre a
existncia e operacionalizao das categorias no mundo emprico.

Agora, deve-se partir para a construo das linhas gerais do modelo de

formulao de estratgia, com base nos achados das circunstncias histricas
passadas e presentes, nas teorias que fundamentam a tese e nas evidncias
empricas.

Da juno da pesquisa terica e a pesquisa de campo, formata-se a proposta

de modelo de formulao de estratgias para pequenas empresas.

Naturalmente que o modelo de formulao de estratgia para uma pequena

empresa no ter a sofisticao de anlise usada por uma grande empresa.
Assim, os recursos e formas de anlise foram desenvolvidos considerando as
 153

limitaes das pequenas empresas, contudo, incluindo os elementos principais

do processo de formulao de estratgia voltados s grandes organizaes, j
validado na literatura.

Portanto, a proposta de modelo de formulao de estratgia para pequenas

empresas a de apresentar um formato simplificado com todos os elementos
essenciais, mas dentro de suas limitaes.

Importa salientar que o modelo de formulao de estratgias proposto, no o

desenho formatado ao final, mas o conjunto de categorias expostas ao longo
deste estudo, resgatados neste captulo, que, articuladas, expressam o todo
necessrio para que a excelncia empresarial possa se fazer presente nas
pequenas empresas. A apresentao grfica feita neste captulo tenta
demonstrar, singelamente, o conjunto das categorias que formam o modelo de
formulao de estratgia.

O modelo proposto pretende minimizar a lacuna observada na reviso terica,

visto no ter sido encontrado muitos modelos de formulao de estratgias
empresariais especfico para o mbito das pequenas empresas. Assim, limita-
se nesta pesquisa, delinear um processo de formulao de estratgias
empresariais direcionado s pequenas empresas.

5.1 Decorrncias da pesquisa realizada que devem ser apropriadas para a

construo do modelo de formulao de estratgia.

Nesta parte, resgatam-se referenciais tericos citados no captulo 2, que

abordam os processos pelos quais as estratgias se desenvolvem, e que
contribuem para o alinhamento de nossa proposta de modelo de formulao de
estratgia no mbito das pequenas empresas, e os resultados empricos do
captulo 4, partindo-se dos levantamentos que foram realizados nas pequenas
empresas de confeces de Vitria-ES. A forma de apresentao da discusso
dever conduzir a proposta de modelo de formulao de estratgia para as
pequenas empresas.
 154

Como discutido anteriormente, a estratgia empresarial um processo

organizacional de vrias maneiras inseparvel da estrutura, do comportamento
e da cultura da empresa na qual realizada. Encontramos respaldo a esta
assertiva nas palavras de Mintzberg et al (1998), segundo o autor, a estratgia
um processo combinado de diversas abordagens, de diferentes escolas do
pensamento estratgico: escola do design; do planejamento; do
posicionamento; empreendedora; cognitiva; aprendizado; do poder; cultural;
ambiental; de configurao.

Os dados coletados nas trs empresas de confeces, indicam que no mbito

das pequenas empresas, h valorizao da cultura estabelecida pelo fundador
da empresa com base nas suas crenas, valores e experincia, servindo como
baliza aos processos organizacionais, o que converge com as premissas
orientadoras da escola cultural e empreendedora para a delimitao de
estratgias, que so implcitas e no formalizadas.

Conforme Tavares (2006), a Escola Cultural pratica uma teoria baseada nos
recursos, em que uma organizao vista como um pacote de recursos,
podendo estes, serem capitais fsicos: localizao geogrfica, tecnologia fsica,
plantas, equipamentos, etc; capitais humanos: treino, experincia,
relacionamentos, inteligncia; capitais de organizao: sistemas e estruturas
formais, assim como, relaes informais entre grupos. Nesta escola:

- A formulao de estratgia, um processo de interao social, baseada nas

crenas e nas interpretaes comuns dos membros.

- O indivduo adquire as crenas atravs de um processo de socializao, que

, sobretudo, tcito e no verbal, embora por vezes seja reforado por
instruo formal.

- Como resultado, a estratgia assume a forma de uma perspectiva acima de

tudo, mais do que as posies, enraizada na figura do administrador, e refletida
 155

em padres onde os recursos e as capacidades da organizao esto

protegidos e so usados como vantagens competitivas. Pode-se por isso dizer
que, uma estratgia deliberada (embora por vezes inconscientemente).

Segundo a escola empreendedora, os administradores demonstram uma

orientao pautada em uma constante sintonia com o ambiente, monitorando
as mudanas que possam impactar a organizao e as potenciais
oportunidades favorveis. Esse comportamento singular do empreendedor o
coloca como um estrategista nico e necessrio a qualquer organizao. Ainda
na essncia do processo estratgico, os aspectos visionrios do empreendedor
se mostram presentes no seu dia-a-dia e so indispensveis para a empresa.
O processo de formulao da estratgia da Escola Empreendedora enraizado
na experincia e na intuio do administrador, que promove a viso de forma
decidida, controla sua implementao e sua reformulao quando necessrio.
A estratgia empreendedora tende a assumir uma posio segura dentro de
um nicho protegido contra a concorrncia (BARROS; FORTES, 2004).

Importa salientar, entretanto, que analisando-se as escolas do pensamento

estratgico, ressalta-se que a principal crtica a estas, est no fato de
considerar somente as particularidades das grandes organizaes; bem como,
na visvel separao entre concepo e execuo o pensamento precede a
ao o que faz com que experincias passadas e tentativas de aprendizagem
sejam ignoradas, bem como a simplificao exagerada de processos que pode
substituir o conhecimento apurado de sistemas complexos.

Analisando-se as metodologias de formulao de estratgia direcionadas s

grandes empresas, citadas no captulo 2 deste estudo (Boeseman, Phatak e
Schellenberger, 1986; Porter, 1991; Oliveira, 1991; Mintzberg et al. 1998;
Cusumano e Markides, 2002; Dyson, 2004), pode-se constatar que estas tm
pontos comuns, como: diagnstico da situao atual; uma parte que evidencia
as diretrizes da empresa; o estabelecimento de meios (como ser feito?); um
sistema de controle e avaliao. O que as diferencia a quantidade de
informao e alguns aspectos metodolgicos que existem em cada uma das
 156

etapas do processo. As diferentes formas de anlise tm o mesmo objetivo

final, o que muda o nvel de profundidade das anlises.

Todos estes modelos, a sua maneira, pressupem levantamento de

informaes internas e externas a organizao, que subsidiam a formulao
das estratgias para a empresa. Entretanto, apresentam um formalismo
demasiado e uma complexidade dos mtodos. Os modelos existentes no
levam em considerao as variveis, cultura corporativa e competncias
gerenciais, como fator fundamental para a formulao de estratgias, visto que
foram idealizados, tendo por base as mdias e grandes empresas, que tm
diversos nveis hierrquicos e at especialistas em elaborao de estratgias.
O que no se adapta as especificidades das pequenas empresas.

Das metodologias estudadas, a proposta por Hill (1995) a que mais se

aproxima do contexto que se enquadra o presente estudo, uma vez que, tem
como caracterstica fundamental, a integrao entre os objetivos corporativos
da empresa e as estratgias de marketing e de operaes. Este modelo
proposto por Hill (1995) d uma viso contempornea aos critrios competitivos
qualificadores e ganhadores de pedido e a ligao entre as estratgias de
marketing e de operaes, o que caracteriza uma inovao em relao aos
demais modelos propostos, podendo ser considerado para o mbito das
pequenas empresa, j que mais simplificado que os demais. Tal modelo
menos burocrtico, com pouco formalismo, comparando-se aos demais
analisados, sendo assim, o que mais vai ao encontro das caractersticas das
pequenas empresas, que, normalmente, tm poucos nveis hierrquicos e o
prprio proprietrio como o administrador-estrategista.

5.2 Limitaes das pequenas empresas

Vrios so os problemas enfrentados pelas pequenas empresas. Uma

estratgia bem definida poder auxiliar o administrador a resolv-los, para tanto
 157

torna-se essencial a capacitao gerencial do empresrio estrategista e o

conhecimento da cultura corporativa da empresa.

Conforme estudos realizados (SEBRAE, 2005; PELISSARI, 2002) os principais

problemas das pequenas empresas podem ser sintetizados:

- Falta de orientao para o mercado

- Desconhecimento do mercado que atua

- Dificuldades com o lanamento de novos produtos

- Falta de planejamento empresarial

- Falta de controles formalizados

- Baixa especializao / poltica de motivao e treinamento

- Centralizao no administrador

- Tomada de deciso emprica, baseada na experincia do proprietrio

- Ausncia de poltica de custos

- Limitao de recursos.

Romero (1998, p.2), considera como principal causa mortis das pequenas
empresas, a incompetncia gerencial e a falta de conhecimentos de tcnicas
gerenciais de como administrar o negcio. Essa falta de conhecimentos sobre
como administrar o negcio responsvel, quase que, na sua totalidade, pelos
problemas das pequenas empresas.

Com base na literatura estudada (captulo 2) e na pesquisa realizada junto s

empresas de confeces (captulo 4), pode-se afirmar que nas pequenas
empresas h estreita vinculao empresa-empresrio, normalmente, o dono
atua na direo da empresa; o monitoramento do ambiente de negcios no
uma prtica valorizada formalmente; apresentam problemas de inadequao
na escolha e utilizao dos recursos disponveis (problemas estratgicos); tm
baixa capacidade de se adaptar s mudanas no seu meio ambiente; os
 158

empresrios no tm conhecimento amplo das diversas informaes que

podem ser teis sua empresa e, no h delimitao de estratgias
empresariais; o que resulta numa administrao voltada para os objetivos
pessoais do proprietrio.

Como ressalta Longenecker et al (1997) em uma pequena empresa, o

empreendedor tipicamente no dispe de staff especializado adequado. Os
gerentes so, em sua maioria, generalistas, e no dispe de suporte de staff
experiente em pesquisa de anlise financeira, propaganda, gerenciamento de
recursos humanos e outras reas. O empreendedor geralmente precisa tomar
decises envolvendo essas reas sem o conselho e orientao disponveis em
uma grande empresa.

Com base nestas limitaes, percebe-se que as caractersticas especficas das

pequenas empresas, podem ser classificadas em dois tipos: as especificidades
contextuais e estruturais, ou seja, decorrentes da cultura corporativa e as
comportamentais do dirigente (competncias gerenciais). As dificuldades de
aplicao dos modelos gerenciais na pequena empresa, talvez, surjam devido
ausncia de metodologia adequada a estas especificidades.

Constata-se, atravs dos dados coletados, que a cultura das pequenas

empresas obra de seu empresrio fundador, assim crenas pessoais, as
certezas e os valores do proprietrio so impostos aos colaboradores
contratados. Estes valores, crenas, funcionam como elemento de ligao que
mantm a organizao unida visando um objetivo comum. Todas as atividades
de gesto so centralizadas na pessoa do administrador. Geralmente na
cultura imposta pelo pequeno empresrio, o poder e autoridade muito
centralizado, a palavra final sempre do dono, no aceitando opinies que
dizem respeito a administrao.

Considerando estes aspectos, pode-se inferir que o administrador da pequena

empresa tem idia do caminho a seguir e de at onde pretende chegar. Porm,
no h formalidade nos planos estratgicos e tampouco so colocados no
papel.
 159

A personalidade do empresrio-estrategista interfere na formulao de

estratgia, o que torna uma das principais limitaes da pequena empresa.
Neste sentido, ressalta Kenichi Ohmae (1985) que a mente do estrategista
caracterizada pela elasticidade e flexibilidade intelectual que habilite a formular
respostas genunas a situaes que mudam continuamente. Assim, o ideal
seria que o administrador usasse neutralidade na elaborao na estratgia
empresarial.

Leavison (1989) a partir de diversas pesquisas procurou delinear o perfil de um

estrategista bem sucedido. Conforme este autor, para um bom estrategista,
necessrio: pacincia: para obter os resultados de longo prazo; agressividade:
usar iniciativa, inovar, criar e investir acertadamente; imaginao: fazer as
coisas de maneira nova; sensibilidade: para perceber as alteraes no
mercado e saber o que e quando deve ser mudado para a obteno de bons
resultados; vontade interior: acreditar naquilo que faz e procurar sempre fazer o
melhor que puder para que os clientes fiquem satisfeitos.

Como leciona Ohmae (1985), o raciocnio estratgico deve ocorrer conforme

apresentado na figura 17:

Figura 17 Raciocnio do estrategista.

Fonte: Ohmae (1985, p. 14)

De acordo com este esquema, o raciocnio estratgico divide o todo, a

realidade, que deve ser analisada em diversas partes. Cada uma delas deve
ser avaliada individualmente. A transformao final feita com os mesmos
 160

elementos anteriores, sendo eles, contudo, agrupados de maneira diferente e

gerando uma nova situao.

Lembrando que o raciocnio estratgico divide o todo, e a realidade que deve

ser analisada em diversas partes, avaliada individualmente. Essa lgica parece
simples, contudo na prtica no fcil, ainda mais se tratando de pequenas
empresas em que o empresrio o prprio dono, o estrategista, acumulando
diversas funes dificultando a administrao como um todo.

Tambm, utiliza-se de dados passados e ao elaborar uma estratgia, devem-se

considerar as tendncias que, agregadas s outras informaes, auxiliam na viso
de futuro. Os empresrios das pequenas empresas tm outro problema de ordem
prtica, a falta de tempo. Falta-lhes tempo, pois esto constantemente ocupados
com o dia-dia de suas atividades. Inmeras vezes esto to preocupados em
atender demanda que dificilmente tm tempo para formular estratgias.
Entretanto, acompanhar as tendncias ambientais sempre ser de muita utilidade
para os administradores.

Na administrao das pequenas empresas, a pesquisa indica que os planos

formais no fazem parte da agenda dos administradores, geralmente as
decises so tomadas com base na intuio. Este planejamento informal feito
frequentemente a curto prazo.

5.3 Designer do modelo de formulao de estratgias no mbito das

pequenas empresas

A necessidade de alinhamento entre a gesto da empresa e a estratgia

empresarial um tema recorrente entre os tericos da gesto empresarial.

No contexto da pequena empresa, a formulao de estratgias empresariais

tem por finalidade estabelecer diretrizes para orientar as decises da
administrao, capacitando a organizao a atender competitivamente o
mercado.
 161

A abordagem utilizada na presente pesquisa, considera que todos os membros

da organizao devem ser plenamente envolvidos na tomada de decises, que
tm implicaes de longo prazo sobre a gerao de vantagens competitivas
sustentveis para a peque empresa.

Tendo por escopo essa viso, o modelo de formulao de estratgia proposto

no presente trabalho foi idealizado, levando em considerao as limitaes da
pequena empresa, sua cultura corporativa e as competncias gerenciais.

A representao do modelo de formulao de estratgia proposto, segue o

formato de design que define os principais componentes do procedimento de
formulao de estratgias empresariais, considerando as particularidades das
pequenas empresas, ressaltando-se a necessidade de sempre tomar por
parmetro, as circunstncias em que ele for aplicado.

Neste estudo, prope-se que a estratgia empresarial na pequena empresa

resultante da interao entre a cultura corporativa e as competncias
gerenciais, sob as influncias das foras externas empresa, como pode ser
visualizado na figura 18:
 162

FORMULAO DE ESTRATGIAS
Crenas e valores
internos da
empresa Habilidades do
administrador na
conduo do negcio

Cultura Compe-
Corporati- tncias
va gerenciais

Estratgia
Empresarial

Ambiente externo

As situaes de
formulao

Figura 18 Estratgia empresarial na pequena empresa.

Fonte: Elaborao do autor (2006)

Lembrando que como visto na reviso de literatura estudada (captulo 2) e na

pesquisa realizada junto s empresas de confeces (captulo 4), as pequenas
empresas apresentam certas especificidades que as diferenciam das demais
organizaes, tais como: cultura enraizada na pessoa do dono da
organizao, com poucos nveis hierrquicos; estreita vinculao empresa-
empresrio, j, que, geralmente, o dono atua na direo da empresa; baixa
capacidade de trabalhar de forma cooperada; administrao alicerada na
intuio, experincia, sabedoria, caracterizadas como competncias gerenciais
do administrador; no h delimitao de estratgias empresariais; o que resulta
numa administrao voltada para os objetivos pessoais do proprietrio.

A ordem de descrio corresponde aos componentes extrados da base

terica, primeiramente, e a seguir da pesquisa prtica. Convm salientar que
dos componentes conceituais supra revisados, extraem-se os elementos de
sustentao terica do modelo de formulao, como mostra a figura 19.
 163

MODELO DE FORMULAO DE ESTRATGIAS NA PEQUENA EMPRESA

CATEGORIAS COMPONENTES - ESSENCIAIS

PARTICULARIDADES PENSAMENTO CULTURA COMPETNCIAS AMBIENTE

DAS PEQUENAS ESTRATGICO CORPORATIVA GERENCIAIS EXTERNO E
EMPRESAS INTERNO

CATEGORIAS DE SUSTENTAO

- A cultura comea
- O prprio - Escola com o proprietrio-
- Competncias - Mercado
proprietrio o cultural. concorrente,
dirigente, que tcnicas.
administrador. articula e aspectos
- Trabalha com - Escola implementa idias econmicos.
recursos empreendedora e valores - Competncias
limitados. particulares. - Recursos
- Baixa - Valorizao dos humanas. humanos,
- Modelo de Hill recursos humanos.
capacidade de tecnolgicos,
se adaptar s (1995) - Determina o
comportamento - Competncias produtivos
mudanas no financeiros.
das pessoas na
seu meio conceituais.
organizao.
ambiente. .

Figura 19 Componentes de sustentao do modelo de formulao de estratgia.

Fonte: Elaborao do autor (2006).
 164

Sintetizando o exposto, o modelo de formulao de estratgia no mbito da pequena empresa proposto no presente
estudo pode ser visualizado na figura 20:

3 Criar uma viso

1. Monitoramento do 2. Definio da 4. Alinhamento
geral do produto,
ambiente externo e misso e objetivos estratgico
mercado e clientes
interno corporativos.
potenciais

Anlise externa do Estabelecer a razo Levantar as Juno das trs

ambiente, da empresa existir, necessidades dos etapas anteriores. ESTRATGIA
Anlise interna explicitar sua cultura: clientes potenciais e Adaptao e EMPRESARIAL
aspectos internos crenas e valores determinar as capacitao da
que podem que guiam o melhores maneiras empresa para
influenciar seu comportamento de de alcanar este atender aos objetivos
desempenho seus membros em mercado e atend-lo, corporativos e
presente e futuro, tais todos os aspectos definindo a questo critrios competitivos
como: tecnologia do das atividades de de preo, qualidade, priorizados, em
processo, capacidade negcio. gama e designer de termos de recursos
de produo, produto / servio, humanos, financeiros,
localizao, apoio imagem de marca. tecnolgicos de
funcional, sistema de produo, marketing
controle da produo, e distribuio.
sistema de gesto de
recursos humanos,
estrutura
organizacional.

Figura 20 Modelo de formulao de estratgias empresarias na pequena empresa.

Fonte: Elaborao do autor (2006).

 128
165

Este modelo de formulao de estratgia tem como pblico-alvo as pequenas

empresas, sendo proposto com base nas caractersticas prprias deste
seguimento, no mbito industrial, conforme estudos de caso apresentados.

Ressalta-se que os modelos propostos para as grandes empresas, so

extremamente formais, com estruturas rgidas pr-deterrminadas, o que os
diferencia do modelo proposto, sendo flexvel, podendo adaptar-se a qualquer
organizao de pequeno porte, considerando sempre as particularidades e formas
de gerenciamento de cada organizao. Ou seja, ressaltando-se a necessidade
de sempre tomar por parmetro as circunstncias em que ele for aplicado.

Tambm, por ser um arqutipo onde o processo de formulao de estratgias

alicerado, na pessoa do dirigente-proprietrio da empresa (cultura corporativa),
ou seja, o processo tem um fio condutor central, que o administrador-
proprietrio, por conseguinte, o perfil de competncias gerais deste, acaba
influenciando, positiva ou negativamente, o processo de formulao da estratgia.
O que no ocorre nos modelos de formulao de estratgias direcionados a
grandes empresas, onde esta tarefa no exclusiva de uma nica pessoa, mas
de gerncias especficas.

Assim, a competncia gerencial um aspecto crtico do modelo de formulao de

estratgia proposto, porque atravs dela, que se processa o contedo da
mudana e tambm porque os administradores tm o papel de transmitir o saber
tcnico, conceitual e humano - cultura corporativa - propiciando as condies para
a disseminao e concretizando-a em decises e aes.

Tambm, para a execuo da estratgia empresarial necessrio que haja

conhecimento de algumas funes de administrao, que devero ser
interligadas:

1. Planejamento: decidir sobre os objetivos, as metas que devero ser

alcanadas, direcionar um plano de trabalho, previses de datas e de
 166

recursos tecnolgicos, financeiros e humanos necessrios para a

realizao do plano.

2. Organizao: atravs da atribuio das responsabilidades, distribuio e

definies dos trabalhos e da maneira de como sero realizados, ou seja,
os procedimentos utilizados para alcanar os objetivos.

3. Direo: a direo no sentido de manter a equipe integrada e em

andamento de acordo com o que havia sido traado, por meio da
orientao das atividades, operaes a serem executadas, motivao e
principalmente da comunicao dos participantes.

4. Controle: nesta funo efetuada a medio do desempenho,

acompanhamento dos processos, correo dos desvios, visando garantir
o cumprimento do planejamento.

Lembrando que o modelo proposto tem um formato simplificado, pensando numa

das principais limitaes da pequena empresa, que a centralizao das
atividades na figura do proprietrio-dirigente. Contudo a simplificao abarcou
todos os elementos essenciais formulao da estratgia, assim como as
metodologias validadas em grandes organizaes.

O diferencial do modelo proposto que a lgica de procedimento didtica, com

uma decomposio/detalhamento do processo de formulao de estratgias,
possibilitando a interface de todos os setores da pequena empresa, o que confere
maior facilidade para sua aplicao prtica. Outro diferencial sua orientao
para o cliente, conciliando uma viso orientada para o mercado e para os
recursos da empresa. Assim, o processo de formulao de estratgias no modelo
proposto guiado de dentro para fora, tendo como foco central o
desenvolvimento e o fortalecimento de competncias essenciais da pequena
empresa.

Ressalta-se ainda, que o modelo proposto flexvel, permitindo a captao de

estratgias emergentes ao longo do tempo, o que fundamental no mbito das
pequenas empresas, j que, estas organizaes, normalmente, planejam a curto
 167

prazo, permitindo assim que a estratgia seja somente complementada e no

substituda.

5.4 Detalhamento do modelo de formulao de estratgia no mbito das

pequenas empresas

A estratgia empresarial um mapa de informaes que responde a perguntas

sobre a maneira pela qual a empresa ir operar num mundo onde a informao
desempenha um papel importante. Considerando as limitaes das pequenas
empresas pesquisadas, conforme exposto nas sees anteriores, este item tem
por finalidade mostrar o detalhamento do modelo de formulao de estratgia
proposto para as pequenas empresas.

Vale ressaltar, tambm, que esse modelo no um desenho definitivo, deixando

tambm espao para que outras ferramentas possam ser agregadas, se o
estrategista assim desejar.

Portanto, o administrador poder optar por um modelo simplificado como o

proposto ou ento sofistic-lo com a utilizao de tcnicas mais complexas.

A apresentao do designer do modelo proposto requer como complemento a

descrio de cada etapa da formulao de estratgia, como segue:

5.4.1 Monitoramento do ambiente externo e interno

Para a formulao da estratgia empresarial o administrador da pequena

empresa deve conhecer a fundo o ambiente interno e externo da organizao em
que atua, para que se possa buscar um diferencial face aos concorrentes,
estruturando sua organizao em pr do melhor desempenho, posicionando-a da
melhor forma no mercado. Ansoff (1977, p.160), consolida este pensamento
 168

dizendo que, a busca de uma vantagem competitiva pode ser auxiliada por uma
classificao das oportunidades de produtos e mercados.

Sendo assim, a estratgia empresarial mobilizar todos os recursos disponveis:

financeiro, tecnolgico, humano, direcionando-os a fim de se atingir objetivos de
longo prazo, com o propsito de aumentar a rentabilidade.

O ambiente constitudo de fatores e foras externas, que afetam a capacidade

da administrao de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus
consumidores. Essas foras podem ser compostas de oportunidades e ameaas
que afetam de variadas maneiras o desempenho e atuao da empresa no
ambiente.

Para a formulao de estratgia, necessrio identificar as oportunidades e

ameaas do ambiente externo. Os fatores externos so aqueles sobre os quais a
capacidade de interveno da empresa limitada pela mediao do modelo de
concorrncia, caracterizam o ambiente competitivo. Integram caractersticas como
taxas de crescimento, distribuio geogrfica, grau de sofisticao tecnolgica,
mercados internacionais, e sistemas de comercializao. Lembrando que para
anlise do ambiente externo, o Modelo SWOT um dos mais populares e
influentes.

Entretanto no modelo de formulao estratgica, necessrio no apenas

identificar as oportunidades e ameaas do ambiente externo, mas fazer um
levantamento das foras e fraquezas da organizao (ambiente interno). Os
fatores internos so aqueles sobre os quais a empresa detm poder de deciso e
podem ser controlados ou modificados atravs de condutas ativas assumidas,
correspondendo a variveis no processo decisrio, como eficcia da gesto,
capacidade de integrar estratgia, capacitao e desempenho, capacitao
produtiva, capacitao tecnolgica, qualidade, produtividade, recursos humanos,
servios ps-venda, relaes com clientes e fornecedores.

No cenrio atual, o processo de formulao de estratgia empresarial, est se

tornando cada vez mais complexo, de maneira que se tende a aumentar a busca
 169

por recursos a fim de tentar prever o futuro, ou seja, de tentar ambientalizar a

pequena empresa de acordo com as novas exigncias de mercado. Desta forma,
a informao tornou-se um recurso estratgico com a finalidade de obter
vantagem competitiva, tendo como propsito bsico, tornar a pequena empresa
capaz de alcanar suas metas pelo uso eficiente dos recursos disponveis.
Portanto, a informao tende a facilitar a gesto da empresa j que propicia
conhecimento de sua estrutura.

Informao adequada vital para a elaborao da estratgia empresarial, bem

como no processo de controle das operaes da organizao. E para suprir esse
processo de gesto, importante que a informao no seja somente quantitativa
e sim qualitativa, pois essa informao ser utilizada para alimentar os sistemas
de informaes.

Sendo assim, o administrador-estrategista, far uma busca das informaes

necessrias que sejam realmente relevantes, capazes de revelar alternativas
inovadoras para a elaborao das tticas e manobras empresariais. Para este
procedimento poder consultar revistas e jornais a disposies no mercado,
participar de congressos e eventos. certo que o empresrio da pequena
empresa no dispe de muito tempo, mas importante administr-lo deixando
uma parte do dia para informao. Com dados armazenados h maior facilidade
para o acesso s informaes e conseqentemente a formulao de estratgia.

Portanto, o papel da informao na elaborao da estratgia empresarial

posicionar a organizao no ambiente em que ela atua, fornecendo fontes de
dados internos e externos, gerando conhecimentos que auxiliaro na escolha da
estratgia, diminuindo os equvocos no momento de definir as mudanas a serem
efetuadas, as tticas e as manobras que sero utilizadas para ser obter a
efetividade organizacional.

Exemplos de informaes internas e externas que so consideradas importantes

para a organizao: se os produtos e os servios oferecidos pela organizao so
de qualidade, esto dentro dos custos mnimos estipulados; se as metas de
produo esto sendo atingidas, quantidade produzida, desperdcios, prazos de
 170

entrega; pagamentos a serem efetuados e compras necessrias, recebimentos,

fluxo de caixa; a satisfao do cliente; o pblico alvo que a empresa est
atingindo e muitas outras informaes consideradas relevantes para a melhoria
dos resultados.

Informaes referentes aos concorrentes: um acompanhamento dos concorrentes

atuais, analisando sua potencialidade, processos de fabricao, as tecnologias
empregadas, o lanamento de seus produtos, a logstica de seus produtos e
servios, a clientela que atinge o seu grau de satisfao, a capacidade financeira
e de investimentos, conhecer o preo de venda, os produtos e servios oferecidos
pela concorrncia, para fazer uma anlise comparativa das vantagens e
desvantagens com relao aos produtos e servios prprios oferecidos. Mediante
estas informaes, ser possvel efetuar uma estratgia focando aquilo que temos
de melhor que o concorrente no oferece para o pblico e tambm tomar medidas
corretivas referente s desvantagens que possumos para no perder mercado.

Informaes a nvel comercial: acompanhar o valor da moeda, pois se altera o

cmbio, alteram-se tambm os custos posteriormente levantados e por
conseqncia o preo de venda dever ser alterado; acompanhar os clientes e
avaliar suas necessidades e poder aquisitivo; os fornecedores, seus preos e
qualidade dos produtos oferecidos e tambm lanamentos de novos produtos; o
perfil da mo-de-obra necessria para o ramo do negcio; avanos tecnolgicos;
legislaes que afetam o ramo de atividade.

Enfim, so diversas as informaes que so interessantes ao desempenho da

organizao, mas principalmente aquelas que tornaro a empresa mais
competitiva no mercado, que fornea uma vantagem perante o concorrente.

A informao para a gesto empresarial deve ser necessria a fim de atender s

exigncias legais para o funcionamento de uma instituio, auxiliar as tarefas
empresariais em todos os nveis organizacionais, propiciando benefcios em todas
as reas da empresa e subsdios para uma anlise e desenvolvimento efetivos
dos negcios. Nessa perspectiva, a informao pode ser utilizada para se
 171

encontrar alternativas para se solucionar problemas, para criar barreiras para a

concorrncia.

Sob esta viso, a empresa precisa desenvolver um esquema de avaliao de

como a organizao se encontra no ambiente em que atua e neste mesmo
esquema gerar alternativas estratgicas para posicionar a empresa a fim de
organizar seus processos utilizando a melhor forma de alocar todos os recursos
disponveis para obteno da eficcia organizacional. Sendo assim, a partir do
momento em que os gestores perceberem sua posio no ambiente, devem
desenvolver planos e tticas, surgiro ento as incertezas na tomada de deciso,
porm dever haver uma escolha estratgica para adequar a empresa a fim de
atingir as metas estabelecidas e se necessrio for, mudanas internas devero
ser efetuadas na estrutura e processos da organizao.

A partir desta viso de reconhecimento da importncia da informao dentro da

estratgia empresarial, ela passa a ser algo alm de uma ferramenta de gesto
para ser um ativo efetivo da empresa e se um ativo, a informao passa ento a
ter valor.

Tambm, Barros e Forte (2004) destacam a necessidade de o administrador

demonstrar uma orientao pautada em uma constante sintonia com o ambiente,
monitorando as mudanas que possam impactar a organizao e as potenciais
oportunidades favorveis. Esse comportamento singular do administrador coloca-
o como um estrategista nico e necessrio a qualquer organizao.

5.4.2 Definio da misso e objetivos corporativos

Aps anlise do ambiente, e o diagnstico deste, possvel definir misso e

objetivos corporativos, uma vez que, de posse desse procedimento se realiza
uma estratgia mais realstica, em sintonia com o ambiente de atuao da
empresa.
 172

Esta etapa compreende o estabelecimento da razo da empresa existir, sua

misso, que o primeiro passo para conduzir negcios, at mesmo antes da
determinao dos objetivos. Os administradores devem definir o que se propem
a fazer, principalmente como devem conduzir suas atividades.

Las Casas (2006) afirma que os objetivos representam tudo o que se quer atingir.
possvel atingir objetivos por meio de tticas e estratgias includas no plano.
Representam tambm, onde se quer chegar e as estratgias orientam como
chegar. No se praticam objetivos, por isso a necessidade de estratgias que
significam o que se deve fazer para chegar l.

Importante assinalar que os objetivos estejam na linha de pretenses mais

amplas da empresa. Assim, por exemplo, uma empresa que se prope a ser
identificada como uma empresa educacional dever estabelecer objetivos
relacionados a educao. Por isso os objetivos devem estar relacionados com a
misso da empresa.

A misso o primeiro passo para conduzir os negcios, at mesmo antes da

determinao dos objetivos. Uma misso geralmente determinada pela
administrao ou pelos proprietrios.

Vale lembrar que apesar de aparentemente fcil, difcil pensar no que uma
empresa se prope fazer. Por isso, o mais indicado que a misso seja
estabelecida passo a passo.

Oliveira (1991) lembra que a misso uma declarao ampla e duradoura de

propsitos que individualiza e distingue a organizao em relao aos seus
concorrentes, ao tempo em que identifica o escopo de suas operaes em termos
de linhas de produtos ou servios, bem como de seus clientes. Representa a
explicitao de atitudes e valores e fornece uma orientao global e permanente.
Tais referncias constituem os parmetros de avaliao do desempenho e de
orientao das linhas de ao.
 173

Assim, a misso tem como objetivo estabelecer o propsito ou as razes para a

existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes,
identificar ou definir a misso expressa qual necessidade do mercado que a
organizao satisfaz.

Las Casas (2006) assinala que para determinar uma misso, a empresa dever
definir o negcio em primeiro lugar, em funo de seu mercado, a razo da
existncia de sua empresa, determinar uma ao pretendida, iniciando com um
verbo, por exemplo:

- Contribui para......

- Proporcionar....

- Melhorar continuamente..

- Atender s necessidades (de um setor em especfico)

A viso da empresa define os limites de sua operao e previne a organizao de

negligenciar qualquer campo correlato de esforo. Observa Drucker, (1993), s
com uma clara viso e misso, a finalidade da empresa poder ter objetivos
empresariais transparentes. A questo principal que deve ser feita ao definir a
viso da empresa levantar onde se quer chegar.

Autores como Scott, Jaffe e Tobe (1998) afirmam que a viso e a misso da
empresa, emergem do processo de pedir feedback aos clientes e empregados e
ento compar-lo com as vises internas do que a empresa pensa que est
fazendo.

Para explicitar a viso e misso, torna-se relevante fazer um exerccio de auto-

anlise buscando respostas a perguntas como: O que a organizao est
fazendo? Qual sua auto-imagem? Qual o seu diferencial? Qual sua vantagem
competitiva?

Assim, buscando responder as questes, a viso e misso devem ser claras,

objetivas, ousadas, contudo refletindo um consenso interno entre administradores
 174

e colaboradores, todavia acessvel e compreensvel tambm por parte das

pessoas externas a organizao. A viso e a misso devem refletir as crenas e
valores da empresa.

Os valores expressam cdigos formalizados; conjuntos internamente coerentes

de princpios ou de propsitos socialmente validados; discursos que servem de
trilhos s relaes sociais e aos comportamentos dos agentes; pautas
organizadas de ao que servem como baliza para a organizao, geralmente
so crenas, valores e princpios que administradores e colaboradores acreditam.

Connolly (1999, p.134) afirma que a verdadeira misso de uma organizao [...]
criar valor para os trs membros chave de um sistema de negcios: clientes,
empregados e investidores [...]. Cada membro desta trilogia contribui com uma
combinao de dinheiro, energia e conhecimento.

Para os investidores, normalmente, o valor medido em termos do retorno

econmico de seu investimento, baseado em nvel de risco percebido. Os clientes
avaliam o valor em termos da relao custo-benefcio, ou seja, quanto recebem
de produtos/servios pelo preo pago. Para os empregados, o valor mensurado
pelo salrio e recompensas intrnsecas ao trabalho (CONNOLLY, 1999).

Considerando a competitividade nos dias atuais, as polticas de crescimento da

empresa tornam-se um diferencial e conseguem solidificar sua imagem entre seus
colaboradores e clientes.

Neste contexto, as palavras de Mintzberg et al (1998), lembram que a estratgia

produz as principais polticas e planos para alcanar as metas da organizao,
alm de definir a extenso dos negcios que a organizao quer alcanar.
 175

5.4.3 Criar uma viso geral do produto, mercado e clientes potenciais

Lembrando que os objetivos determinam onde a empresa quer chegar sempre em

coerncia com a misso.

Assim, aps analisar os ambientes externo e interno e definir a misso e os

objetivos, o empresrio est pronto para passar para a etapa seguinte, que a de
determinar o seguimento-alvo e o posicionamento para posteriormente
desenvolver a estratgia.

Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2001) o desafio de, simultaneamente,

construir uma orientao voltada ao cliente em uma organizao (cultura),
desenvolver um posicionamento competitivo e valores (estratgia) e desenvolver
planos de ao de mercado detalhados massivo e complexo. Talvez no seja
surpreendente o fato de que a realidade organizacional de mercado se torne
insuficiente nessas exigncias.

Neste contexto, a formulao de estratgias envolve a seleo e a anlise de

mercados-alvos e a criao e a manuteno de um composto apropriado, que
satisfaa as necessidades dos consumidores desses mercados-alvos.

Assim, nesta etapa busca-se levantar as necessidades dos clientes potenciais e

determinar as melhores maneiras de alcanar este mercado e atend-lo, definindo
a poltica de preos, qualidade, variedade e designer dos produtos / servios,
imagem de marca. Considerar o ciclo de vida da organizao e seus produtos na
estratgia tambm essencial.

Em suma, a empresa deve adequar seus produtos aos consumidores potencias,

ou seja: que tipo de produto deve produzir para atingir tal perfil de consumidor
potencial? Lembrando que, a pequena empresa precisa diferenciar-se no
mercado para alcanar vantagem competitiva, em relao a concorrncia. Neste
contexto, a pequena empresa deve desenvolver estratgias que ajustem as foras
e as oportunidades, convertam fraquezas em foras, minimizem as desvantagens
decorrentes das fraquezas que coincidam com as oportunidades.
 176

5.4.4 Alinhamento estratgico

O objetivo fundamental de qualquer empresa a obteno do maior lucro e

liquidez possvel, compatvel com o bem-estar da coletividade e com o
crescimento sadio de seus negcios. Assim sendo, qualquer tcnica que para isso
possa contribuir, dever ser usada (ATKINSON, 1998).

Esta etapa representa a juno das anteriores. Compreende a adaptao e

capacitao da empresa para atender aos objetivos corporativos e critrios
competitivos priorizados, em termos de recursos humanos, financeiros,
tecnolgicos de produo, marketing e distribuio. a combinao das
prioridades competitivas com as reas de decises estruturais e infra-estruturais
da pequena empresa.

A aproveitar uma oportunidade ou defender-se de uma ameaa depende, acima

de tudo, das condies em que uma empresa se encontra. A combinao dos
fatores ambientais analisados, tanto eventos favorveis como desfavorveis, com
a anlise de pontos fortes e fracos de uma empresa que determinar ameaas
e oportunidades reais em determinado perodo. Torna-se relevante tambm que
se faa uma anlise dos pontos fortes e fracos, comparando-se os recursos da
empresa com os de seus concorrentes antes da determinao dos objetivos das
estratgias propostas.

Buscam resposta a questes como: Quais os objetivos corporativos (resultados e

prazos) a serem alcanados com esta ou aquela estratgia? Quais as aes a
serem realizadas e os recursos a serem envolvidos? Para melhor entendimento,
esta etapa pode ser visualizada na figura (21) que segue:
 177

Os objetivos a serem
alcanados

FORMULAO DE
ESTRATGIA
EMPRESARIAL

Anlise dos riscos, Objetivos corporativos

problemas e a serem realizadas e
obstculos a serem os recursos
superados. envolvidos.

Figura 21 Alinhamento estratgico

Fonte: Elaborao do autor (2006).

relevante entender a estratgia em todos os seus elementos, ter claro quais os

ganhos (quantitativos) e benefcios (qualitativos) almejados, bem como as
dificuldades previstas; eles sero os fatores a orientar as escolhas e a definio
de estratgias. tambm importante, deixar clara as aes de relacionamento
com as reas de negcio que se concentram em garantir o dilogo amplo com
todas as partes interessadas ou afetadas pela estratgia em discusso, a partir de
uma perspectiva de processos (REIS, 2005).

Em termos prticos, isso se traduz em manter em contnuo abrir de olhos para o

que a empresa produz ou vende e os recursos envolvidos neste processo.
Entretanto, seja qual for a rea que se formulou a estratgia, esta no pode ser
tomada como certa e definitiva, pois dificuldades cedo ou tarde viro, assim a
estratgia precisa ser constantemente avaliada e modificada.

Neste ponto, cabe ressaltar que a avaliao deve ocorrer em todas as fases de
formulao da estratgia e no somente aps a implementao.
 178

A avaliao um processo contnuo de verificao entre o pretendido e

alcanado, e isso deve ocorrer em todas as fases do processo de delimitao da
estratgia empresarial, como mostra a figura 22:

Conhecimento do Caracterizao da
ambiente interno e cultura corporativa
externo

Determinao dos
objetivos e metas

Estruturao da
estratgia
empresarial

Implementao com
Avaliao apresentao da
estratgia a todos os
membros da
empresa
Figura 22 Processo de delimitao da estratgia empresarial

Fonte: Elaborao do autor (2006).

Por fim, vale destacar que o processo de formulao de estratgia no pode ser
administrado em excesso, s vezes mais importante deixar que os padres
 179

surjam, do que forar uma conscincia artificial prematuramente sobre a pequena

organizao.

5.5 Roteiro para formulao de estratgia na pequena empresa: um guia

prtico

Considerando que o objeto central deste trabalho foi delinear um modelo de

formulao de estratgias empresariais no mbito das pequenas empresas, a
seguir apresenta-se um roteiro prtico capaz de auxiliar o empresrio destas
organizaes no momento de formular suas estratgias.

O modelo proposto na figura 19 que contempla as fases genricas para

formulao de estratgias nas pequenas empresas: 1. Definio da cultura e
objetivos corporativos; 2. Monitoramento do ambiente externo e interno; 3.
Diretrizes amplas para que os produtos servios conquistem clientes potenciais; 4
- Alinhamento estratgico deu origem ao roteiro de operacionalizao da
elaborao de estratgia subdividido em 5 etapas gerais com 12 passos, como
pode ser visualizado na figura 23:
 180

ETAPA Identificar aspectos da cultura da empresa

Definio da Definio da
viso do negcio misso da
empresa

ETAPA 2 Verificar a necessidade de treinamento gerencial

Auto-avaliao do
administrador Treinamento

ETAPA 3 Levantar os fatores crticos de sucesso no ambiente interno e externo

Anlise do
Anlise do ambiente ambiente externo Determinao dos
interno (oportunidades e fatores crticos de
ameaas) sucesso

ETAPA 4 Criar uma viso geral do mercado e do cliente

Seleo e anlise Identificar o cliente

do mercado-alvo

ETAPA 5 Alinhar a estratgia

Formulao da Implementao e
estratgia Avaliao da
comunicao da
estratgia
estratgia

Figura 23 Roteiro para formulao de estratgia.

Fonte: Elaborao do autor (2007).

 181

ETAPA 1: Identificar aspectos da cultura da empresa

Importante entender que a declarao da misso e viso descreve a razo de ser

da organizao, o que e quem ela representa, e os valores ou crenas que
mantm.

Passo 1.1: Definir a viso, a misso e os valores da empresa

A viso normalmente idealizada pelos scios da empresa quando da abertura

desta, representando o que estes imaginam para a organizao a longo prazo,
norteando todas as atividades da empresa.

A viso define os limites de sua operao e previne a organizao de negligenciar

qualquer campo correlato de esforo.

Lembre-se

S com uma viso clara, a empresa poder ter objetivos

empresariais transparentes.

Para definir a viso, procure conhecer o mercado em que

atua, e avaliar a posio que pretendes atingir.

Passo 1.2: Definio da misso

A misso da empresa estabelece o propsito ou as razes para a existncia da

organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes e a sociedade.

Identificar ou definir a misso significa entender qual necessidade do mercado a

organizao satisfaz.
 182

Para iniciar e definir a misso, comece descrevendo o pblico alvo, os produtos

da empresa, quais os benefcios destes para o cliente, a sociedade, so aspectos

simples que ir formar a misso da sua empresa.

DICA

Para definio da misso, a empresa deve questionar-

se: Qual realmente o seu negcio? Qual a sua
filosofia de trabalho? Que pblico atende?

Misso, no algo para colocar num quadro, mas para

inspirar o corao e a mente de seus colaboradores,
clientes, scios, comunidade, etc.

Lembre-se, a misso circunda os valores e crenas que a empresa mantm.

ETAPA 2: Verificar a necessidade de treinamento gerencial

consenso entre os estudiosos da pequena empresa, que a figura de proprietrio

coincide com a de administrador, e, portanto, tambm, de estrategista. De tal
modo que, a capacitao gerencial fator influente do processo de formulao de
estratgia. Assim, dois passos so relevantes nesta etapa, a auto-avaliao do
administrador quanto as suas competncias gerenciais e o treinamento.

Passo 2.1: Auto-avaliao do administrador

O administrador, enquanto estrategista deve possuir competncias que

possibilitem o exerccio da atividade de gesto, incluindo a, a formulao de
 183

estratgias. Lembrando que, competncias o conjunto de atributos que provm

de vrias reas, tanto do conhecimento cientfico, quanto das relaes
profissionais e sociais, que auxiliam o desempenho profissional do administrador.

Assim, o administrador deve fazer uma auto-avaliao de suas competncias

gerenciais, identificando seus pontos fortes e fracos. O quadro 13 mostra um
exemplo de documento que o administrador pode fazer uso neste processo.

Quadro 13 Identificao das competncias gerenciais.

Muito bom Bom Fraco Insuficiente Por que?
Experincia no ramo
Formao/curso
Conhecimento das
ferramentas de gesto
Competncias tcnicas
Domnio tcnico dos
processos;
Capacidade de identificar
e solucionar problemas;
Capacidade de inovar
tecnologicamente;
Competncias Humanas
Qualidade de
relacionamento em todos
os nveis
Fcil adaptao
mudanas
Prtica da competncia
social
Competncias
conceituais
Viso do negcio em sua
totalidade;
Capacidade de
integrao para contribuir
no negcio;
Competncias Gerais
Conhecimentos em
economia
Trabalho de equipe
Negociao,
sensibilidade cultural.
Gerenciador de
informaes

Fonte: Elaborao do autor (2007)

 184

Ciente de suas prprias competncias gerenciais, o administrador pode investir

em sua capacitao, fortalecendo seus pontos fortes e procurando minimizar as
suas limitaes. Para tanto, o treinamento uma ferramenta relevante.

Passo 2.2: Treinamento

O treinamento ir proporcionar ao administrador novas habilitaes e melhorar as

que ele j possui, possibilitando o uso de ferramentas que auxiliam o processo de
gesto. Para este passo, o administrador pode fazer uso do seguinte documento.

Quadro 14 Treinamento

Competncias Competncias Treinamento 1 Objetivos c/ o Avaliao

Pontos fortes Pontos fracos treinamento

Fonte: Elaborao do autor (2007)

Vale lembrar, que o treinamento um processo contnuo e que deve ser

exercitado para promover a renovao constante. Ele pode ser uma ferramenta
disposio do administrador para a introduo de mudanas e busca de novas
idias para melhorar o desenvolvimento da empresa.

DICA

Elabore um plano de capacitao gerencial, a

curto, mdio e longo prazo e trabalhe no sentido
de fortalecer suas competncias gerenciais.
 185

ETAPA 3: Levantar os fatores crticos de sucesso no ambiente interno e externo.

A segunda etapa fazer uma anlise ambiental, esta compreende trs passos:

Passo 3.1: Anlise do ambiente interno

H necessidade de definir qual a situao atual para estabelecer uma estratgia

em sintonia com as tendncias atuais e futuras.

A anlise deve englobar o ambiente interno e externo. Assim, a empresa precisa

fazer auto-diagnstico interno de sua situao, um raio x de todos os seus
processos empresariais, identificando os pontos fortes e fracos em cada um. O
quadro a seguir mostra um exemplo de formulrio que pode ser usado nesta
tarefa.

Quadro 15 Fatores ambientais internos

Pontos Fortes Pontos Fracos Balano

Administrativo
- Nvel de informaes
- Organizao
- Controles
Recursos humanos
- Quantidade
- Desempenho
- Qualificao
- Motivao
Produo
- Capacidade
- Inovao
- Tecnologia
- Qualidade
Finanas
- Recursos financeiros
- Fontes de terceiros para
emprstimos
Marketing
- Ponto
- Praa
- Preo
- Promoo
- Equipe de vendas
- Distribuio
Fonte: Elaborao do autor (2007)
 186

Passo 3.2: Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas)

O ambiente de uma empresa o padro de todas as condies e influncias

externas que afetam a vida da empresa, bem como o seu desenvolvimento.
Assim, o ambiente, externo tambm precisa ser observado, buscando-se
identificar as oportunidades e ameaas. A anlise externa envolve a identificao
de oportunidades que so aspectos organizacionais em que a empresa pode
expandir e melhorar. So as variveis externas e no controlveis pela empresa,
que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condies e/ou interesse de usufru-las. Um modelo de documento que a
empresa pode fazer uso nesta fase apresentado no quadro (16) que segue.

Quadro 16 Fatores ambientais externos

Evento Oportunidade Ameaa Avaliao
Economia
- inflao
- juros altos
Mercado consumidor
- Interno
- Externo
Concorrncia
- Produto
- Preo
- Tecnologia
- Mercado fornecedor
- Tendncias do setor
Fonte: Elaborao do autor (2007)

Ressalta-se que a empresa precisa identificar todos os eventos que envolvem a

sua atividade e para cada evento, caracterizar uma situao identificada no
mercado, lembrando que o quadro um modelo simplificado, cabendo a empresa
ampli-lo conforme sua necessidade.
 187

DICA

Para cada evento, a empresa deve pensar nas

ameaas e oportunidades que este pode causar. O
ideal discutir ameaas e oportunidades com
grupos de colaboradores da empresa, assim as
idias so expostas e discutidas.

Passo 3.3: Determinao dos fatores crticos de sucesso

Agora que j temos diversos dados em mos, a empresa precisa relacionar os

pontos fracos e fortes do ambiente interno luz das ameaas e oportunidades do
ambiente externo, identificando os fatores crticos de sucesso, para traar as
melhorias necessrias. Para tanto, a empresa pode valer-se do seguinte
documento.

Quadro 17 Determinao dos fatores crticos de sucesso

Indicador Fatores crticos de sucesso Melhoria

Fonte: Elaborao do autor (2007)

Mencione as atividades que ir desenvolver dentro desses fatores mais

especficos. A seguir, procure redigir os enunciados de como ir faz-lo.
 188

DICA

Para desenvolver uma estratgia adequada,

voc tambm dever considerar a posio
atual de sua empresa em relao
concorrncia.

ETAPA 4: Criar uma viso geral do mercado e do cliente

Nesta etapa identificam-se as bases de competio da empresa, levantando-se

os mercados-alvos, os clientes atuais e potenciais e armazenam-se estas
informaes em um banco de dados.

Passo 4.1: Anlise do mercado-alvo

Lembrando, que o mercado alvo pode ser considerado o segmento especfico que
a empresa seleciona para servir. Nesta fase a organizao deve identificar e
analisar os fatores que envolvem seu mercado alvo, como exemplificado no
quadro 18:
 189

Quadro 18 Anlise do mercado-alvo

A B C Indicadores de Vantagem
competitividade competitiva
Abrangncia de
atuao
- Nacional
- Internacional
- Regional
Extenso do
mercado
Principais
concorrentes
Alianas
estratgicas
Segmentao
Fonte: Elaborao do autor (2007)

O planejador deve fazer uma anlise de todos os fatores que envolvem o

mercado alvo. A anlise com base em um levantamento da prpria empresa
positiva, pois assim, determinando-se a vantagem competitiva, possvel buscar
os caminhos para o desenvolvimento dos negcios.

Passo 4.2: Identificar o cliente

A obteno de conhecimento sobre o perfil do cliente e de suas necessidades

torna-se uma tarefa cada vez mais desafiadora e complexa no cenrio atual, uma
vez que os consumidores esto se tornando mais exigentes e diversificados.
Entretanto, conhecer o cliente uma necessidade, afinal ele a razo de uma
empresa existir.

A pesquisa de mercado a ferramenta para suprir a necessidade de desenvolver

estratgias para valorizar os clientes, conhecer melhor os consumidores, enfim,
obter informaes que possam orientar tanto, o processo de formulao de
estratgia, como a tomada de decises mais cotidianas.
 190

Tambm, Ressalta-se a necessidade de se criar um banco de dados sobre o

cliente, capaz de armazenar todo o histrico do relacionamento do cliente com a
empresa.

Para se tornar uma ferramenta eficaz para a formulao de

estratgia, a definio de seus clientes deve levar em
considerao os seguintes critrios:
- Descrio: aqui a empresa precisa apresentar caractersticas
especficas que identifique os seus clientes potenciais:
descrio demogrfica, geogrfica, psicogrfica, psicolgica e
dos fatores decisivos para a compra.
- Dimenso: o mercado grande o suficiente para sustentar o
negcio da empresa.

ETAPA 5: Alinhar a estratgia

Passo 5.1 Formulao da estratgia

Uma vez consciente do papel que tem a exercer, tendo em mos as informaes
sobre o ambiente interno e externo, mercado e clientes e engajado na luta que
busca concretizar os diversos fatores de sucesso para sua empresa, o
administrador-estrategista ver as estratgias serem concretizadas.

DICA

Esta ltima etapa como montar um quebra-cabea,

cujo resultado a estratgia. elaborada agrupando-se
e analisando o resultado das etapas anteriores, da a
relevncia de cada uma.
 191

DICA

Um processo eficaz de formulao de estratgia engloba:

- Facilitar um dilogo interdisciplinar real e coerente entre os

colaboradores da empresa;
- Monitorar o ambiente, coletando o mximo de informaes
internas e externas;
- Determinar e divulgar a misso da empresa, metas,
conhecimentos e informaes necessrias tomada de decises,
bem como os seus resultados;
Estimular o comprometimento das pessoas com os planos e
objetivos definidos;
Incentivar a adaptabilidade s mudanas;
- Prover a empresa e seus colaboradores com instrumentos para
o desencadeamento gil e eficiente das aes.
- Exige rapidez e viso futura.

Passo 5.2: Implementao e comunicao da estratgia

A implementao e a comunicao da estratgia andam sempre juntas, pois o

sucesso de uma estratgia bem formulada depende da sua eficiente
implementao e comunicao.

Elaborada a estratgia, o prximo passo a sua implantao que compreende

executar o plano de ao estabelecido, observando a estrutura organizacional e a
cultura corporativa da empresa.

A estratgia envolve toda a empresa, portanto importante apresentar a

estratgia aos membros da organizao, para que todos possam trabalhar pro -
ativamente na busca de sua concretizao.
 192

DICA
Use palavras que faam parte do vocabulrio comum do
indivduo com quem voc deseja transmitir a estratgia e
leve em conta que grupos diferentes possuem vocabulrios
diferentes. A empresa deve estar preparada para mudar de
vocabulrio sempre que necessrio. A mesma mensagem
pode ser comunicada em termos diferentes, para grupos
diferentes, para favorecer a comunicao eficaz.

Vale lembrar, que a comunicao importante, por que possibilita a integrao

com o ambiente interno e conduz ao comprometimento sinrgico das reas
funcionais.

Passo 5.3: Avaliao da estratgia

A estratgia formulada representa um "plano vivo", presente no dia-a-dia das

empresas, assim, a sua avaliao fundamental. Este passo compreende
verificar se os objetivos e metas traados esto sendo atingidos da forma
esperada. Para isto, necessita-se estabelecer as medidas de desempenho para
as metas elaboradas, reunir informao do desempenho real, comparar o
desempenho real com o previsto e identificar as causas dos desempenhos
negativos e implantar aes corretivas, no sentido de manter a estratgia
formulada no curso certo. Lembre-se que as decises estratgicas precisam levar
em conta a necessidade de compreender ou alterar a postura estratgica da
organizao. Para este passo a empresa pode utilizar o seguinte formulrio, com
adequao s suas especificidades:
 193

Quadro 19 Avaliao da estratgia.

Estratgia geral:
Aes Desempenho Desempenho Desvio Ao corretiva
estratgicas pretendido real

Fonte: Elaborao do autor (2007)

Por fim, importante ressaltar que, um modelo de formulao de estratgia bem

estruturado promove o alinhamento efetivo dos esforos da organizao no
sentido definido pelas metas globais de melhoria de resultado, de forma
sustentvel, no longo prazo. No esquecendo que a estratgia no um produto
findado, que depois de formulada no pode ser alterada, pode e deve sim ser
adaptvel a novas oportunidades.
 194

6. Consideraes Finais

No Brasil, as pequenas empresas, participam em torno de 98% dos cerca de 4,5

milhes de empresas brasileiras, contribuem em torno de 30% do PIB (Produto
Interno Bruto) e so responsveis por 65% dos postos de servios no pas,
representando cerca de 43% da renda gerada nos setores industrial, comercial e
de servios. Neste universo o grande desafio dos administradores das pequenas
empresas o de buscar a sensibilidade no mercado para sua empresa, a
inovao e a tecnologia do produto e sua adequao a novos modelos de gesto.
A limitao dos recursos de que a empresa dispe especialmente no Brasil, faz
com que esse desafio se torne difcil de ser vencido pelas pequenas empresas.

Diante do estudo mltiplo de casos, realizado com trs pequenas indstrias de

confeces da grande Vitria ES constata-se que estas organizaes no esto
formulando estratgias. necessrio, no entanto que se faa uma observao: as
estratgias referidas so as formais, ao contrrio das pequenas empresas que
tomam deciso por intuio. A formulao informal ocorre com freqncia, ao
menos a curto prazo. O administrador de uma pequena empresa tem idia do
caminho a seguir e at onde pretende chegar. Porm, nestes casos, no h
formalidade nos planejamentos e to pouco, estes so escritos.

Assim, no presente estudo ressaltou-se a importncia da formulao de estratgia

empresarial, para a sobrevivncia e o sucesso das pequenas empresas. Em um
ambiente mutvel e incerto, administrar as pequenas empresas exige-se um
administrador capaz de considerar todas as nuances que as abarca. O processo
de formulao de estratgia envolve estes aspectos.

A determinao de uma estratgia adequada para uma pequena empresa,

comea pela identificao das oportunidades e riscos no seu ambiente. A
mudana no ambiente de negcio necessita assim, de monitoramente contnuo da
definio da empresa com relao ao seu negcio para que este no vacile, no
turve e no se torne obsoleto.
 195

Lembrando que qualquer estratgia resultado da mente do estrategista que a

elaborou. Por isso depende muito da personalidade do planejador, e, por
conseguinte suas competncias gerenciais, bem como da cultura corporativa que
envolve a pequena empresa.

Como por definio, a formulao da estratgia realizada com o futuro em

mente, os administradores-estrategistas precisam estar a par dos aspectos
relativos ao ambiente de suas empresas, que so especialmente suscetveis ao
tipo de mudana que afetar o futuro de suas empresas.

Neste contexto, ressalta-se a necessidade das pequenas empresas explorarem e

desenvolverem sua cultura e suas competncias gerenciais, de maneira
consistente com suas estratgias e as demandas de mercado, ou seja, alinhar
mercados, estratgias, cultura e competncias.

Com o estudo mltiplo de casos realizado, com 3 empresas industriais de

confeces de Vitria ES, avaliando aspectos da sua cultura corporativa e das
competncias gerenciais dos administradores, observou-se nas organizaes
pesquisadas, uma valorizao da misso, valores e recursos humanos, incluindo
a necessidade de adequada capacitao gerencial.

Constatou-se tambm, o desenvolvimento de uma mentalidade de parceria entre

funcionrios/empresa. Os administradores demonstraram preocupao em
motivar e satisfazer os colaboradores, mostrando a necessidade do cumprimento
das metas e dos objetivos da organizao.

Quanto ao modelo gerencial adotado pelas organizaes pesquisadas, associa-se

este, ao estilo da busca da excelncia, e os administradores manifestam interesse
em desenvolver novas competncias relevantes e necessrias ao sucesso da
organizao na atualidade.

Com base nos achados das circunstncias histricas passadas e presentes, nas
teorias que fundamentam a tese e nas evidncias empricas constatadas com o
 196

estudo mltiplo de casos, propuseram-se as linhas gerais do modelo de

formulao de estratgia para o mbito das pequenas empresas.

Neste estudo, props-se que a estratgia empresarial na pequena empresa

resultante da interao entre a cultura corporativa e as competncias gerenciais,
sob as influncias das foras externas empresa. Dessa forma, o modelo de
formulao estratgica proposto, compreende as seguintes etapas:

1. Monitoramento do ambiente externo e interno: Anlise externa e interna

aspectos que podem influenciar seu desempenho presente e futuro.

2. Definio da misso e objetivos corporativos: Estabelecer a razo da empresa

existir, explicitar sua cultura: crenas e valores que guiam o comportamento de
seus membros em todos os aspectos das atividades de negcio. Definio da
poltica de crescimento e lucros.

3. Criar uma viso geral do produto, mercado e clientes potenciais: Levantar as

necessidades dos clientes potenciais e determinar as melhores maneiras de
alcanar este mercado e atend-lo, definindo a questo de preo, qualidade,
gama e designer de produto / servio, imagem de marca.

4. Alinhamento estratgico: Adaptao e capacitao da empresa para atender

aos objetivos corporativos e critrios competitivos priorizados, em termos de
recursos humanos, financeiros, tecnolgicos de produo, marketing e
distribuio.

Ressalta que este modelo proposto flexvel, podendo adaptar-se a qualquer

organizao de pequeno porte, tomando por parmetro as circunstncias em que
ele for aplicado. relevante, ainda, entender a estratgia em todos os seus
elementos, ter claro quais os ganhos (quantitativos) e benefcios (qualitativos)
almejados, bem como as dificuldades previstas; eles sero os fatores a orientar
as escolhas e a definio de estratgias no mbito das pequenas empresas.
 197

6.1 Recomendaes para Trabalhos Futuros

Pela carncia de estudos nesse segmento, entre as sugestes para dar

continuidade a este trabalho menciona-se

- Realizao de uma pesquisa quantitativa no segmento das pequenas

empresas com o mesmo propsito desse estudo e assim generalizar o
resultado para o segmento, e a partir de ento apresentar modelos a
serem aplicados;

- Realizao de uma pesquisa utilizando o modelo proposto, aplicando-o

para compreender as variveis e suas interaes no mbito das
pequenas empresas de confeces;

- Como visto no decorrer do presente estudo, os administradores das

pequenas empresas em especfico, tem vrias responsabilidades
gerenciais alm do desempenho das funes do processo administrativo.
Mintzberg (1973) estudioso das atividades dos administradores classificou
estas em 10 papis gerencias. Assim, sugere-se um estudo sobre a
adequao do modelo de Mintzberg ao modelo de formulao de
estratgias empresariais no mbito das pequenas empresas.
 198

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 212

Apndice
 213

DESCRIO DA EMPRESA

Razo Social:
Nome de entrevistado:
Nome da empresa:
Localizao:
Setor industrial:
Ano de fundao:
Nmero de funcionrios:
Faturamento anual (em R$ ou US$):
A empresa pesquisada :
1 Matriz
2 Unidade Regional
Telefone para contato:
E-mail:

IDENTIFICAO DO ENTREVISTADO
1 Cargo/funo:
2 Tempo na empresa:
3 Tempo na Funo:
4 Gnero:
5 Escolaridade:
6 Experincia no ramo:

QUESTES DA PESQUISA

1. A empresa tem misso definida? Qual?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________________________________________________________
 214

2. Possui diretrizes (definidas para funcionrios, fornecedores, clientes, nica)?

Comente-as.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________________________________________________________

3. Possui normas (direitos, deveres) definidas? Descreva-as.

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________________________________________________________

4. Possui procedimentos / Instrues operacionais? Descreva-os.

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________________________________________________________

5. A Empresa define objetivo, metas e aes?

( ) Sim. A curto, mdio ou longo prazo?_______________________________
( ) No.
Explique este processo:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________________________________________________________

6. A empresa tem um plano de metas global (planejamento geral) estabelecido?

( ) Sim. Quais os pontos que enfoca? ________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________
( ) No. Porque?_________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________

7. As metas atingem toda a empresa, procurando definir a direo e orientando a

empresa competitivamente?
( ) Sim
( ) No
Por que?
 215

_________________________________________________________________
_____________________________________________________________

8. De que forma as metas e aes da empresa so traadas?

( ) Atravs de conversas informais com o pessoal da empresa.
( ) Reunio formal com todos os tomadores de deciso (chefias), com o
respectivo registro das aes a serem desenvolvidas.
( ) Reunio formal com todos os membros da empresa, com o respectivo registro
das aes a serem desenvolvidas.
( ) Resultam de um processo controlado e consciente de planejamento formal.
( ) Pelo proprietrio-dirigente.

8.1 Indique a estratgia de participao dos funcionrios neste processo?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

9. A empresa procura divulgar os objetivos e estratgias a todos os colaboradores

da organizao?
( ) Sim. De que maneira isso feito? _________________________________
( ) No. Por que? ________________________________________________

10. As decises (ou planos) que estabelecem diretrizes especficas sobre como
conduzir as atividades so tomadas, principalmente com base: (Marque as
questes que esto no contexto da sua realidade).
( ) Na sensibilidade e experincia do(s) administrador(es).
( ) No conhecimento do mercado e concorrncia.
( ) No diagnstico organizacional da empresa.
( ) Nas tendncias econmicas.
( ) Nas informaes coletadas no mercado.
( ) No parecer de consultoria.
( ) Outros. Qual? ______________________________

11. Qual o papel dos recursos humanos para a empresa?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
 216

12. Descreva a poltica de educao e de treinamento dos colaboradores da

empresa?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

13. Das competncias gerenciais abaixo relacionadas, indique quais voc

considera fundamentais para agregar valor ao negcio? (mximo 3 de cada
grupo)

Competncias tcnicas
( ) Domnio tcnico dos processos;
( ) Capacidade de inovar tecnologicamente;
( ) Atitude de benchmarking contnuo;
( ) Capacidade de identificar e solucionar problemas;
( ) Orientao para custos e resultados;

Competncias Humanas
( ) Capacidade de liderar e participar de equipes para atingimento das metas;
( ) Capacidade de motivar e envolver;
( ) Qualidade de relacionamento em todos os nveis;
( ) Abertura para adaptar-se s mudanas;
( ) Prtica da competncia social;
( ) Prtica do reforo positivo;
( ) Comunicao.

Competncias conceituais
( ) Viso do negcio em sua totalidade;
( ) Capacidade de integrar sua parte para contribuir no negcio;
( ) Capacidade de inter-relacionar a realidade externa com a conduo do
negcio;
( ) Capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do negcio;
( ) Distncia crtica para a avaliao dos dados de realidade;
( ) Viso do futuro.
 217

Gerais
( ) Competncias de negcio - compreenso do negcio, seus objetivos na
relao com o mercado, clientes e competidores, assim como, com o ambiente
poltico e social;
( ) Negociao, mobilizao para a mudana, sensibilidade cultural, trabalho em
times;
( ) Habilidades gerenciais para manejar os recursos materiais e humanos
disponveis;
( ) Atitudes adequadas; tica responsvel e humana para com o grupo com o
qual atua;
( ) Aprendizagem experiencial.

14. Participa de congressos, seminrios, cursos de atualizao?

( ) Sempre
( ) Quase Sempre
( ) Eventualmente
( ) Raramente
( ) Nunca

14.1 Com que freqncia?___________________

15. Utiliza a Internet como um instrumento de capacitao?

( ) Sim
( ) No
Por que?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

16. Indique o grau de importncia nas questes abaixo:

16.1 Saber tratar a complexidade e a diversidade; saber prospectar para poder

antecipar-se; agir em tempo certo com viso sistmica.
( ) Nenhuma importncia
( ) Pouca importncia
( ) Importncia mdia
( ) Muita importncia
 218

Por que?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

16.2 Entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos (financeiros,

humanos, informacionais...); saber buscar parcerias e integr-las ao negcio.
( ) Nenhuma importncia
( ) Pouca importncia
( ) Importncia mdia
( ) Muita importncia
Por que?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

16.3 Conhecer as linguagens dos negcios e dos mercados; saber ouvir e

comunicar-se eficientemente com stakeholders (Todas as pessoas ou
empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma
organizao).
( ) Nenhuma importncia
( ) Pouca importncia
( ) Importncia mdia
( ) Muita importncia
Por que?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

16.4 Criar a cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos para

a aprendizagem.
( ) Nenhuma importncia
( ) Pouca importncia
( ) Importncia mdia
( ) Muita importncia
Por que?
 219

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

16.5 Saber avaliar as conseqncias das decises, tanto no plano interno da

empresa quanto no nvel externo da sociedade.
( ) Nenhuma importncia
( ) Pouca importncia
( ) Importncia mdia
( ) Muita importncia
Por que?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

16.6 Conhecer e entender profundamente o negcio da organizao e seu

ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades.
( ) Nenhuma importncia
( ) Pouca importncia
( ) Importncia mdia
( ) Muita importncia
Por que?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

17. A empresa monitora seu ambiente externo?

( ) Sim
( ) No
De que maneira monitora (mercados concorrentes - tendncias, preos etc.)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

18. Qual a importncia das informaes externas organizao (ameaas,

oportunidades de mercado, concorrncia, tecnologias, novas tcnicas gerenciais
etc.) para traar as metas futuras da empresa?
 220

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

19. Em sua opinio o que estratgia empresarial?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

20. Qual o papel da estratgia empresarial na sua empresa?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

22. Como so delimitadas as estratgias na empresa?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

OBSERVAES
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________