9.

Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la

estrategia de negocio: Un ejemplo de aplicacin

9.1. INTRODUCCION

Este captulo describe la aplicacin del procedimiento de planificacin presentado en el

captulo anterior a un caso concreto. Con ello pretendemos proporcionar al lector una
experiencia de primera mano que ilustre tanto los por menores de aplicacin del
procedimiento como los resultados que el mismo proporciona. Aunque simplificado, el
caso que utilizamos responde a una situacin real. Una de las simplificaciones
introducidas tiene que ver con que determinados aspectos de la situacin, que podran
documentarse con datos y cifras (por ejemplo, la importancia relativa de cada componente
del coste del producto), se describen slo cualitativamente. La disponibilidad de
informacin ms precisa sera obviamente recomendable en una aplicacin real del
procedimiento de planificacin, sobre todo para asegurar que se pone nfasis en los
puntos ms importantes para los propsitos de este captulo, sin embargo, consideramos
que la descripcin del apartado siguiente es suficiente, porque el nfasis est ya puesto
en los aspectos ms relevantes de la misma.

9.2. DESCRIPCION DEL CASO. Air Tour Vacaciones

El caso que nos ocupar durante este captulo corresponde a la situacin que describimos
brevemente a continuacin.

Se trata del proyecto de un grupo de profesionales del sector de mayoristas de viajes que,
despus de prestar sus servicios durante varios aos en empresas relativamente grandes,
decidieron, a principios de los ochenta, fundar su propia empresa. Uno de los motivos que
les llev a tomar tal decisin fue su convencimiento de que lo que haban venido haciendo
durante tantos aos en empresas grandes poda hacerse mejor en una empresa ms
pequea y que empezara desde el principio.

Para este grupo de profesionales mejor significaba fundamentalmente ms

eficientemente sobre todo en lo referente al papeleo, que en este sector es casi
demencial. Aunque el hecho de empezar de cero y con una dimensin limitada (por
razones fundamentalmente financieras pensaban circunscribir su actividad a Barcelona
capital de momento) tena inconvenientes (economas de escala en compras, por
ejemplo), presentaba tambin una serie de ventajas, entre las que ellos destacaban la
posibilidad de disear unos procedimientos de funcionamiento ms giles y de ponerlo s
en prctica sin tener que vencer la inercia de un mastodonte acostumbrado a funcionar de
otra manera por espacio de muchos aos. Otras dimensiones de mejor se
relacionaban vagamente con el concepto de servicio de calidad, tanto para sus clientes
directos (las agencias de viajes) como para los consumidores finales de sus productos
(los viajeros que compraran paquetes diseados por la nueva empresa a travs de las
agencias de viajes).
Haban decidido que la empresa se denominara AirTour Vacaciones, tratando de
transmitir con ese nombre que su oferta consistira bsicamente de paquetes de viajes y
estancias en los que el transporte se efectuara por aire (a principios de los ochenta esto
quera decir a travs fundamentalmente de vuelos charter, que habra que contratar
especficamente con antelacin). Para el lector poco familiarizado con el sector de
mayorstas de viajes es necesaria una descripcin del mismo en el momento de la
fundacin de AirTour Vacaciones.

El negocio de un mayorista de viajes consiste fundamentalmente en preparar

combinaciones atractivas de viajes y estancias, describirlas en un folleto con informacin
relativa a precios, fechas, perodos, caractersticas de los hoteles empleados (situacin,
servicios, etc.) y ofrecerlas a agencias de viajes que a su vez las ofrecen a aquellos de
sus clientes interesados en las mismas. Una vez que un cliente de una agencia de viajes
escoge una de las ofertas de un mayorista determinado (tpicamente en las agencias de
viajes se encuentran folletos de varios mayoristas distintos), la agencia debe ponerse en
contacto con el mayorista para confirmar la disponibilidad de plazas, tanto de transporte
como de hotel. Caso de no disponer de plazas, el mayorista ofrece alternativas hasta que
se alcanza un acuerdo entre el mayorista y el cliente final (el viajero). As, pues, las
agencias de viajes juegan el papel de intermediarios entre los mayoristas y los clientes
finales, proporcionando a estos ltimos una oferta ms amplia que la de un solo mayorista
y a aqullos la disponibilidad de un canal de ventas.

En Espaa, a principios de los ochenta, las relaciones entre viajeros y agencias y entre
agencias y mayoristas, adolecan de varias ineficiencias que las hacan incluso poco
efectivas. Por ejemplo, muchos mayoristas (la mayora de implantacin nacional, es decir,
vendiendo a travs de agencias de viajes de todo el pas) disponan slo de un proceso
manual para controlar las reservas que deban confirmar a los agentes de viajes, lo cual
produca a menudo retrasos y demoras cuando los agentes llamaban por telfono para
reservar plazas para uno de sus clientes. En el caso de tener que ofertar alternativas por
no disponer de plazas en los viajes u hoteles solicitados, la respuesta del mayorista era
todava ms lenta, con los consiguientes retratos adicionales que originaban la necesidad,
por parte del cliente final, de visitar la agencia de viajes en dos das distintos (y en
ocasiones ms) para confirmar una nica reserva y obtener sus vouchers (bonos) de
viaje.

Aparte de la lentitud, la relacin entre mayorista y agencia de viaje presentaba otro tipo de
caractersticas que la resultaban en desventajas para todos. Una de ellas consista en la
prctica generalizada en el sector de dejar que las agencias de viajes emitieran ellas
mismas los vouchers de viaje para sus clientes una vez confirmada la reserva con el
mayorista. Esta prctica, justificada quiz para agencias ubicadas en ciudades distintas
que el mayorista, pero que se aplicaba en general, daba de hecho el ltimo control sobre
la reserva al agente de viajes, que poda cometer errores en la emisin de un documento
en nombre del mayorista. Si, por ejemplo, uno de estos errores resultaba en over
booking en un hotel o en un vuelo, el viajero se senta ofendido por el mayorista, el
nombre del cual figuraba en sus documentos de viaje adems -quiz- el de la agencia.
 A pesar de que seguramente los clientes finales eran ms clientes de la agencia que del
mayorista (en el sentido que pocas veces un cliente final solicitaba un viaje especificando
su marca, sino que ms bien lo determinante en la compra era la conveniencia en
fechas, destinos, alojamientos y el precio) se consideraba que una mala experiencia en un
viaje de un mayorista determinado poda predisponer en contra al cliente final
correspondiente, evitando as repeticiones de compra.

Los mayoristas acostumbraban a facturar a las agencias de viajes despus de la salida de

cada vuelo, debido, en muchas ocasiones, a que la documentacin necesaria para emitir
las facturas no era liberada por el proceso manual de reservas hasta despus de la salida
del vuelo correspondiente. Ello determinaba que el plazo de facturacin fuera variable, ya
que dos reservas hechas incluso con un mes o ms de diferencia podan facturarse al
mismo tiempo si utilizaban el mismo vuelo. Para el agente de viajes, que en este tipo de
actividad casi siempre cobra al contado, esta circunstancia no representaba gran
problema, aparte de lo tedioso que supona el proceso de comprobacin de facturas que
le llegaban por vuelo, mientras que en su archivo tpicamente aparecan por fecha.

El propio personal de la agencia de viajes se dedicaba a comprobar facturas de

mayoristas durante los periodos de poca actividad de ventas. Para el mayorista, este
proceso significaba a menudo retrasos en los cobros y la prctica imposibilidad de ofrecer
descuentos por pronto pago. El proceso, casi siempre manual, de control de reservas
significaba otras limitaciones aparte de la lentitud en confirmaciones y en facturacin. En
efecto, controlar sobre la marcha el estado de ventas por vuelo era muy complicado, ya
que interfera con el propio proceso de venta y reserva. En cambio, dicho control era muy
importante para el mayorista, que haba contratado un vuelo charter cuyas plazas no
ocupadas se perderan definitivamente. La posibilidad de ofrecer descuentos en viajes,
cada vez ms importantes a medida que se acercaba el da de salida del vuelo
correspondiente, estaba seriamente dificultada por esta circunstancia.

Aunque con menos gravedad, el mismo problema exista con el control de las ventas por
hotel, ya que la contratacin con los hoteles para cada temporada se haca con
posibilidad de renunciar a cierto nmero de plazas con determinada antelacin; en
cualquier caso, las cancelaciones de plazas complicaban la fluidez de las relaciones con
los proveedores de plazas hoteleras.

Una de las actividades ms importante del proceso de negocio de un mayorista de viajes

es la de compras, tanto de transporte como de plazas hoteleras. Como hemos
adelantado, en la poca a que hacemos referencia, la gran mayora del transporte areo
contratado por mayoristas corresponda a vuelos charter, que se deban contratar
completos y con antelacin. Exista la posibilidad de contratar parte de un vuelo a otros
mayoristas que hubieran contratado el vuelo completo anteriormente, pero eso conduca
obviamente a plazas mas caras y quiz con menos garanta de disponibilidad, por ser el
suministrador un competidor. Por lo que respecta a contratacin de plazas hoteleras,
tambin deba llevarse a cabo con antelacin cada temporada especificando das y
nmero de habitaciones. La prctica ms generalizada en el sector consista en
precontratar determinado numero de plazas en condiciones de ser anuladas antes de una
fecha determinada; el perodo mnimo de tiempo desde que una plaza poda ser anulada
hasta la fecha de la reserva correspondiente se denominaba release, y el mismo se
negociaba tambin con cada institucin hotelera cada temporada. Prcticamente nadie en
el sector negociaba las reservas de hotel sin release , es decir, ningn mayorista se
arriesgaba a contratar plazas en firme antes del inicio de la temporada, aunque ello
hubiera podido significar la obtencin de mejores precios; la costumbre en el sector era
simplemente no tomar riesgos en esta actividad. Con frecuencia, sin embargo, despus
de haber renunciado a plazas precontratadas dentro del perodo establecido por las
condiciones de release. muchos mayoristas se vean obligados a contratar plazas sobre
la marcha, a medida que iban llegando peticiones de reserva para determinados hoteles;
se consideraba muy difcil prever con qu hoteles iba a haber necesidad de hacer esto,
por lo que se renunciaba a contratar en firme y se aceptaba el incremento de precio que
con seguridad iba asociado con la contratacin de ltima hora, aparte de la imagen de
improvisacin que esta prctica implicaba si, como casi siempre, llegaba a conocimiento
de los agentes de viajes e incluso de los consumidores finales.

La tarea de diseo de la oferta a partir de las precontrataciones de transporte y estancias

era tambin una de las bsicas en el negocio de los mayoristas. En ella era importante
tanto la experiencia (combinar tipos de hotel determinados con viajes en determinadas
fechas y por espacios de tiempo que haban tenido xito en el pasado) como la habilidad
de ofertar precios atractivos que no desmotivaran al cliente final de entrada. El proceso se
complicaba adems porque un mismo hotel poda ofrecer una amplia gama de precios y
alternativas (tipos de habitacin distintos no slo en razn al tamao sino tambin a la
situacin de :vistas al mar ,l parking, regmenes distintos , como: media pensin, pensin
completa, distintas opciones ,camas adicionales para nios, especificando mximo y
suplementos asociados, etc.).

Aunque un tanto por ciento muy elevado del precio ofertado en el folleto para un paquete
determinado corresponda a los costes de transporte y hotel correspondientes, otros
componentes notables de coste tenan que ver con los procedimientos administrativos
asociados con la administracin y control de reservas, la preparacin de listas de
aeropuerto y de hotel que se utilizaban para controlar el embarque y el acceso a las
habitaciones correspondientes (remitiendo a cada hotel, por tlex, informacin acerca de
quines iban a llegar, qu da y por cunto tiempo) y con la actividad de venta detallista,
es decir, con la comisin que se conceda a las agencias de viajes.

Algunos de estos componentes del coste del producto parecan adems no ser del todo
independientes; por ejemplo, la confeccin de una informacin precisa y fiable para los
hoteleros proporcionaba una imagen de seriedad ante los mismos que poda suponer
mejores condiciones de contratacin en temporadas sucesivas; de modo parecido, una
fiable y rpida administracin de reservas poda mejorar la predisposicin de los agentes
de viajes a empujar los productos de un determinado mayorista por suponerles menos
trabajo de venta, por ejemplo, porque podan cerrar una venta en una nica visita del
cliente final.
En un entorno como el que acabamos de describir, las posibilidades para apoyar la
estrategia de una nueva empresa en acciones basadas en TI/SI son muy numerosas. En
los apartados siguientes trataremos de explorarlas sistemticamente apoyndonos en el
procedimiento presentado en el captulo anterior.

9.3. APLICACION DEL PROCEDIMIENTO AL CASO DE Air Tour

Los apartados siguientes describen la aplicacin del procedimiento descrito en el captulo

anterior al caso de Air Tour Vacaciones. En ellos razonamos los anlisis que se llevan a
cabo y explicamos cmo llegamos a las distintas conclusiones. El resultado de todo ello
es una serie de ITSAS que pueden posteriormente incluirse en el proceso de planificacin
de TI/SI propiamente dicho.

9.3.1. Misin del negocio

Las coordenadas bsicas del negocio de Air Tour Vacaciones se muestran en la Figura
9.1, que especifica los mbitos de productos, mercados y zonas geogrficas actuales y
futuros y explicita las singularidades de la empresa que, tanto en el momento del anlisis
como en el futuro, se consideran relevantes para distinguirla de sus competidores. La
figura es suficientemente auto explicativa. Empezar siendo pequeos y centrarse en el
mercado de Barcelona, y quiz Madrid, es una decisin consecuencia de las limitaciones
de capital de los fundadores de Air Tour, que deseaban, adems, ser los nicos
propietarios de la empresa. La misma razn est en el origen de extender el negocio a
actividades de recepcin en el futuro. Las actividades de recepcin hacen referencia a
actividades de atencin al viajero en destino (por ejemplo, traslados al hotel y al
aeropuerto, venta de excursiones, etc.). Todas estas actividades se cobran al contado, en
claro contraste con las dems tpicamente llevadas a cabo por un mayorista.
 ACTUAL FUTURO
AMBITO DE PRODUCTOS Viajes por Europa. con Viajes por Europa,
nfasis en zonas nfasis en zonas
tursticas espaolas tursticas espaolas
Paquetes Paquetes
Actividades de recepcin.

AMBITO DE MERCADOS Segmento de bajo Segmento de bajo

Precio Precio
Distribucin a travs de Distribucin a travs de
agencias de viajes agencias de viajes

.AMBITO GEOGRAFICO Barcelona capital, y Toda Espaa,

quiz Madrid capital

SINGULARIDADES DE LA Pequea Pequea / Mediana

EMPRESA gil y eficiente. gil y eficiente.
Calidad en servicio al Calidad en servicio al
agente de viajes y al agente de viajes y al
consumidor final, consumidor final,

Figura 9.1. Descripcin de la misin del negocio de AirTour Vacaciones.

9.3.2. Anlisis del entorno:

Utilizando hojas de anlisis adecuadas a la metodologa presentada en el captulo

anterior, a continuacin identificamos amenazas y oportunidades presentes en el sector
para Air Tour. Las Figuras 9.2, 9.3, 9.4 Y 9.5 resumen los anlisis efectuados. En esas
figuras hay que entender que cuando alguno de los factores listados en las hojas de
anlisis no se aplica al caso de Air Tour, no se ha utilizado, y, por tanto, la fila
correspondiente aparece en blanco (sin marcar).
 Figura 9.2. Anlisis de oportunidades/peligros relacionados con nuevos entrantes.

Algunas caractersticas de los anlisis llevados a cabo merecen ser comentadas. En la

Figura 9.2, por ejemplo, el anlisis de oportunidades y peligros relacionados con nuevos
entrantes se ha hecho desde el punto de vista de las empresas ya presentes en el sector.
Ello implica que para Air Tour, que juega el papel de un nuevo entrante, los resultados no
son directamente aplicables y deben matizarse adecuadamente. En definitiva, resumiendo
el anlisis de la Figura 9.2, puede decirse lo siguiente:
 Existen economas de escala que por las razones explicitadas ms arriba no estn
en principio al alcance de Air Tour.

Algunas barreras de entrada se derivan del relativamente limitado acceso al canal

de distribucin (los agentes de viajes), de la experiencia necesaria, que en el caso
de Air Tour es menor problema dada la procedencia de sus fundadores y del
limitado acceso a plazas de transporte.

Por otro lado, algunos aspectos facilitan la entrada en el sector, como el hecho de
existir poca diferenciacin de producto (porque ello permite diferenciarse), y
relativamente bajos costes de cambio para los agentes (es decir, en principio no
es difcil lograr que clientes de otros mayoristas -tanto agencias de viajes como
viajeros- se decidan a comprar a unonuevo).

El hecho de que las necesidades de capital sean relativamente bajas y que el

acceso a plazas de hotel parezca presentar pocos problemas, simplemente hace
posible el establecimiento de una nueva empresa de las caractersticas de
ArTour. Estos mismos aspectos, sin embargo, deben ponderar se al revs desde
la perspectiva de las empresas ya presentes en el sector -el caso de AirTour- si
decide entrar.

En lo referente a barreras para salir del sector una vez en l, los resultados del
anlisis indican que las mismas son poco importantes y, en consecuencia, que la
decisin de entrar no debera verse afectada por consideraciones de dificultad de
salir, caso de experimentar problemas.
Figura 9.3 Anlisis de oportunidades / peligros relacionados con competidores existentes

La Figura 9 ,3 resume el nivel de rivalidad entre competidores en el que Air Tour

se ver inmersa si decide entrar en el sector, Lo ms relevante es lo siguiente:

Existen pocas empresas slidamente instaladas en el sector en el sentido de

copar posiciones estratgicas en el mismo. Al mismo tiempo se puede crecer de
manera continua y existen pocos costes asociados con el almacenamiento de
parte de la materia prima (hoteles). Todo ello es favorable para Air Tour una vez
introducida en el sector.

Por el lado negativo destaca el gran nmero de competidores igualmente

equilibrados, el lento crecimiento del sector y los altos costes asociados con el
mantenimiento del stock de plazas de transporte en vuelos.
Figura 9.4 Anlisis de oportunidades / peligros relacionados con clientes y proveedores

La Figura 9.4 muestra el anlisis referente a clientes y proveedores desde el

punto de vista de una empresa ya instalada en el sector. Un resumen de dicho
anlisis es el siguiente:
En el captulo de clientes existen pocos puntos negativos, excepto los bajos costes de
cambio y el hecho de que una parte importante de sus costes provienen de su relacin
con los mayoristas, lo que seguramente implicar que los mismos afilen el lpiz a la
hora de decidir trabajar con uno determinado. La importancia del canal (agencias de
viajes) es clara, ya que el mismo determina en buena parte la calidad del producto tal
como la percibe el cliente final. Por otro lado, la posibilidad de integrarse hacia adelante
entrando en el negocio de los agentes de viajes, como hacen algunos mayoristas,
constituye un contrapunto interesante.

Por el lado de proveedores, los puntos negativos ms claros son la poca disponibilidad de
proveedores de plazas de transporte y la alta contribucin de los proveedores en general
(transporte y hotel) tanto a la calidad del producto de los mayoristas -sobre lo que el
mayorista tiene, pues, relativamente poco control- como en los costes.

Figura 9.5. Anlisis de oportunidades / peligros relacionados con posibles productos sustitutos

La Figura 9.5, finalmente, muestra el anlisis referente a posibles productos

sustitutos. Resumiendo:

Los bajos costes de cambio para el cliente constituyen una amenaza, a pesar de
que pueden esperarse sustitutos con un ratio precio/valor relativamente malo.

Los resultados de todos estos anlisis pueden resumirse en una serie de

oportunidades y amenazas bien definidas. Las ms sobresalientes son las que
listamos a continuacin.
a) Oportunidades

Es importante notar que algunas de las denominadas oportunidades en la siguiente

lista lo son slo a corto plazo para Air Tour, ya que se limitan a facilitar la entrada en el
sector en que desea introducirse la empresa. A medio y largo plazo, dichas oportunidades
pueden dejar de serIo e incluso convertirse en inconvenientes o peligros. Todo depende
de cmo Air Tour sea capaz de aprovecharlas. Por ejemplo, si una diferenciacin en
producto le permite obtener una participacin de mercado inicial y dicha diferenciacin es
poco imitable por parte de las dems empresas del sector -por requerir quiz una base de
TI/SI no disponible por stas. Air Tour estar ms slidamente establecida en el sector
que en caso contrario.

A este respecto conviene recordar que el juicio definitivo acerca de si las distintas ideas
basadas en TI/SI con potencial estratgico (generadas por el procedimiento que se ilustra
en este captulo) merecen o no incorporarse a la estrategia competitiva de Air Tour debe
hacerse posteriormente, al seleccionar un conjunto coherente y percibido por la direccin
de la empresa como capaz de generar ventajas sostenibles. La lista es la siguiente:

Producto poco diferenciado.

Bajos costes de cambio de proveedor por parte de clientes.
Pocas (ninguna?) empresas con posiciones estratgicas claras.
Relativamente fcil acceso a plazas de hotel. (Gran nmero de posibles
suministradores. )
Posibilidad de crecer de modo continuo.
Gran nmero de posibles clientes.
Sector importante para los suministradores (transporte y hotel).
No hay sustitutos claros con mejor ratio precio/valor.

b) Amenazas:

Economas de escala poco accesibles a Air Tour inicialmente.

El canal de distribucin (agencias) es muy importante y puede ejercer influencia
notable en las decisiones de compra de los clientes finales. De acceso
relativamente limitado, es muy influyente en la calidad del producto tal como la
percibe el cliente final.
Gran nmero de competidores igualmente equilibrados.
Lento crecimiento del sector.
Pocos proveedores de transporte en condiciones de alto coste (precontratacin,
pocos sustitutos).
Proveedores determinan calidad del producto tal como la percibe el cliente final y
significan gran parte del coste del producto.
Todas estas oportunidades y amenazas son relevantes para disear la estrategia de
negocio ms apropiada para Air Tour. Sin embargo, con objeto de simplificar la
exposicin, a continuacin seleccionamos las que resultan ms productivas para generar
ideas estratgicas basadas en TI/SI. Hacer esta seleccin es puesta aqu porque en e
momento de redactar e presente capitulo, el anlisis correspondiente haba sido ya
llevado a cabo; en la prctica no ser posible hacerla porque en s misma constituye un
resultado del anlisis. Las oportunidades (O) y amenazas (A) que utilizaremos ms
adelante son las siguientes:

O1. Producto poco diferenciado.

O2. Bajos costes de cambio de proveedor por parte de clientes.
O3. Fcil acceso a plazas de hotel. (Gran nmero de posibles suministradores.)
A1. Economas de escala poco accesibles a AirTour inicialmente.
A2. El canal de distribucin (agencias) es muy importante y puede ejercer influencia
notable en las decisiones de compra de los clientes finales.
De acceso relativamente limitado, es determinante en la calidad del
producto, tal como la percibe el cliente final.
A3. Pocos proveedores de transporte en condiciones de alto coste (pre-
contratacin, pocos sustitutos).
A4. Proveedores determinan calidad del producto tal como la percibe el
cliente final y significan gran parte del coste del mismo.

Anlisis interno I: Estructura de la cadena/sistema de valor

De la descripcin de las actividades de los mayoristas de viajes contenida en el apartado

9.2 es fcilmente deducible la siguiente lista de actividades de su cadena de valor.

Compras
.Precontratos hotel (release, etc.).
.Contratos vue10s charter completos (o en parte a otros mayoristas).

Logstica de entrada
.Almacenaje plazas hotel.
.Almacenaje plazas transporte.

Operaciones
.Diseo ofertas y clculo de precios.
.Preparacin folleto.

Comercializacin y venta
.Proceso reservas (control, confirmaciones, etc.).
.Localizacin alternativas si necesario.
Logstica de salida
.Emisin documentos de viaje para cliente final (hecho por agencias en
general).
.Emisin documentos de control de viajeros (para aeropuerto y hotel).

Infraestructura
.Facturacin (en general por vuelo).
.Contabilidad, finanzas, etc.

Adems existen actividades relevantes en el sistema de valor formado por las cadenas de
los mayoristas, las de sus clientes y las de sus proveedores. Las ms sobresalientes
(porque, como resulta claro del funcionamiento del sector, intervienen en vnculos o
interrelaciones con actividades del mayorista y pueden, por tanto, dar origen a
replanteamiento s de la estructura de dicho sistema de valor) son las siguientes:

 En proveedores (sobre todo hoteles):

Logstica de entrada

Recepcin viajeros (con apoyo a travs de documentacin preparada por el
mayorista).

Comercializacin y venta.

Preparacin ofertas a mayoristas (condiciones, release, precios).

Seleccin de (negociacin con) mayoristas.

Infraestructura

Facturacin (peridica, incluyendo servicios prestados desde ltima facturacin).

 En Clientes:
a) Agencias de viajes

Compras

Proceso confirmaciones y reservas.

Comercializacin y ventas

Sugerir alternativas (en particular mayoristas) a los clientes finales.

Preparacin documentos de viaje (en nombre del mayorista).

Infraestructura

Repaso facturas proveedores (en particular de mayoristas, que llegan por vuelo).

b) Clientes finales

Compras

Seleccin proveedor (agencia y mayorista).

Consumo

Viajar, estar en hotel(es) -utilizacin documentos de viaje.
Finalmente existen interrelaciones y vnculos entre las actividades que acabamos de
listar. Los siguientes son fcilmente identificables conociendo el funcionamiento del
sector.

Interrelaciones y vnculos

.Entre logstica de entrada y operaciones de mayorista (dependiendo de la

calidad del almacenaje, las operaciones podrn ser ms o menos eficientes).
.Entre logstica de entrada (almacenaje) y comercializacin y venta en mayoristas
(facilitacin del proceso de reservas y bsqueda de alternativas).

Entre compras de agencias y comercializacin y ventas de mayoristas (proceso de
reservas, confirmaciones, bsqueda de alternativas, etc.).

Entre logstica de salida de mayoristas (emisin de documentos de viaje en su
nombre) y comercializacin y ventas (preparacin documentos) de agencias.

Entre logstica de salida de mayoristas (documentos control viajeros), consumo
de viajeros y logstica de entrada de proveedores, en la que tambin intervienen
documentos preparados por comercializacin y ventas de las agencias.

Entre infraestructura de mayoristas y de agencias (facturacin y repaso [ de
facturas respectivamente).

Entre infraestrucutra de proveedores y mayoristas (en particular facturacin de los
primeros y procesos administrativos de los segundos).

Entre comercializacin y ventas de agencias y compras de clientes finales.

9.2.4. Anlisis interno II: Posicin en TI/SI y entorno tecnolgico

De acuerdo con lo expuesto en el captulo anterior se trata aqu de identificar, desde una
perspectiva de TI/SI, los puntos fuertes y dbiles de la unidad del negocio objeto de
estudio, tanto en el momento actual como en el futuro previsible o ya planificado. Sin
embargo, tratndose Air Tour de una empresa no existente todava, en anlisis propuesto
no se aplica. En cambio s es interesante llevar a cabo el scan del entorno tecnolgico con
objeto de identificar determinados factores que pueden convertirse en puntos fuertes o
dbiles como resultado de la adopcin de desarrollos tecnolgicos disponibles. La Figura
9.6 resume el anlisis realizado para este propsito. En general, los temas incluidos
son sugeridos por necesidades latentes en el anlisis del apartado anterior. Por ejemplo,
la necesidad de almacenar disponibilidades de hotel y transporte para varios usos
sugiere inmediatamente una consideracin acerca de los Sistemas de Gestin de Bases
de Datos (SGBDs) existentes en el mercado. Por supuesto, la participacin activa de
expertos en la tecnologa es muy importante en este proceso.
Figura 9.6 Anlisis del entorno tecnolgico

9.2.5. Integracin. Identificacin de acciones estratgicas para TI/SI (Information

Technology-based Strategic Actions -ITSAs-)

Los resultados de los anlisis descritos hasta ahora deben a continuacin integrarse para
sintetizar ITSAs. De acuerdo con lo sugerido en el captulo anterior consideraremos
posibles pares { <Componente de la cadena de valor>-<Accin genrica o punto
dbil/fuerte de TI/SI> } o { <Oportunidad! Amenaza>-<Accin genrica o punto dbil/fuerte
de TI/SI> }, preguntndonos sistemticamente si tal accin genrica puede mejorar tal
componente o contribuir a explotar (o a defenderse de) tal oportunidad (o amenaza). Las
Figuras 9.7,9.8 y 9.9 presentan las hojas de trabajo utilizadas en este ejercicio. Cada
casilla de la hoja de trabajo que ha resultado en respuestas afirmativas a estas preguntas
ha sido marcaday codificada con objeto de facilitar la discusin de las mismas, lo que
haremos a continuacin.

Al finalizar dicha discusin, de manera casi natural, podremos: identificar una coleccin de
ITSAs potencialmente adoptables por Air Tour. La codificacin utilizada en las casillas de
las Figuras 9.7, 9.8 y 9.9 es doble: Por un lado, una letra indica una idea que la
combinacin de los conceptos de las correspondientes fila y columna sugiere, y, a
continuacin, entre parntesis, un cdigo numrico que hace referencia a las distintas
ITSAs identificadas al final.
 En general, como puede observarse en esas figuras, ms de una idea da lugar a una
misma ITSA; al final se han identificado ocho ITSAs que discutiremos en detalle ms
adelante. Cada figura contiene un resumen de ideas que describe brevemente cada
una de las que aparecen en la hoja de trabajo correspondiente. Una descripcin ms
completa de todas ellas aparece en el texto inmediatamente despus de la Figura 9.9.

RESUMEN DE IDEAS

A. Personalizar el producto aumentando su contenido de informacin Mejorar los documentos de

viaje para
el consumidor final. confeccionndolos nosotros en vez de las agencias de viajes Por ejemplo,
preparar
etiquetas personalizadas para el equipaje. indicando las direcciones de los distintos hoteles en las
fechas
previstas de estancia
B. Vender servicios de recepcin al mismo tiempo que se confirma una reserva
C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias
de viajes
D. Mejorar la informacin proporcionada a los proveedores de hotel acerca de reservas
confirmadas que
les afectan
E. Trabajar para el cliente (agencia) preparando los documentos de viaje de sus clientes (viajeros)
F. Proporcionar acceso al sistema de reservas por parte de los proveedores de hotel
G. Poner nfasis en la eficiencia de los procedimientos administrativos Sistema de reservas.

Figura 9.7. Hoja de trabajo utilizada en la generacin de ITSAs.

RESUMEN DE IDEAS

A. Personalizar el producto aumentando su contenido de informacin Mejorar los documentos de

viaje para el consumidor final confeccionndolos nosotros en vez de las agencias de viajes
C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias
de viaje
D. Mejorar la informacin proporcionada a los proveedores de hotel acerca de reservas
confirmadas que les afectan,
H. Base de datos de plazas de hotel y transporte (sistema reservas)
I. Sistema de ayuda al proceso de confeccin de la oferta. fijacin de precios, etc,
J. Sistema de reservas
K. Marketing directo basado en ventas histricas .,
L. Sistema de reservas capaz de ayudar en localizacin de plazas alternativas
M. Facilitar el trabajo administrativo de los agentes de viajes; por ejemplo, el proceso de conformar
las facturas (nuestras, obviamente) .
N. Combinar la facturacin con la preparacin de documentos de viaje,
O. Facturar antes. Posibilidad de ofrecer descuentos

Figura 9.8. Hoja de trabajo utilizada en la generacin de ITSAs,

RESUMEN DE IDEAS

C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias

de viajes
H. Base de datos de plazas de hotel y transporte (sistema reservas)
l. Sistema de ayuda al proceso de confeccin de la oferta. fijacin de precios. etc
J. Sistema de reservas
L. Sistema de reservas capaz de ayudar en localizacin de plazas alternativas
M. Facilitar el trabajo administrativo de los agentes de viajes; por ejemplo. en el proceso de
conformar las facturas (nuestras. obviamente).
P. Distribuir documentos de viaje a clientes a travs de telecomunicaciones
Q. Posibilidad de autoliquidacin con hoteles Negociar descuentos si es posible

Figura 9.9. Hoja de trabajo utilizada en la generacin de ITSAs.

Resumiendo, las ideas que han surgido como resultado del anlisis son las siguientes:

A. Incrementar el contenido de informacin del producto, personalizndolo en lo posible

cara al consumidor final. Ello contribuir a diferenciar un producto en general poco
diferenciado. Se trata, en definitiva, de mejorar los documentos de viaje que se hacen
llegar al cliente final. Dada la prctica en el sector de dejar que las agencias de viaje
preparen , estos documentos en nombre del mayorista, esta idea implica cambiar esta
prctica de manera que los documentos en cuestin sean preparados por el mayorista, o
mas complicado que este ltimo pueda influir en cmo los distintos agentes los preparan.

B. Dado que en el futuro est previsto dedicarse tambin a actividades de recepcin, la

idea aqu es explorar la posibilidad de vender servicios de recepcin (por ejemplo
excursiones, etc.) en origen, al mismo tiempo que se ultima una reserva de viaje y
estancia normal.

C. Si se dispusiera de un sistema automatizado de reservas (ver ms adelante), la

sugerencia ahora es dar acceso al mismo a los clientes (agentes de viaje). El problema es
que tal accin precisa telecomunicaciones y parece que el entorno no es muy favorable
para la utilizacin de esta tecnologa.

D. Proporcionar informacin ms exacta a los proveedores de plazas hoteleras puede

contribuir a distinguirse en la relacin con los mismos. Esta informacin puede, por
ejemplo, hacer referencia a los viajeros prximos a llegar al hotel, etc., proporcionando
capacidad de maniobra con antelacin al mismo.

E. La posibilidad de confeccionar los vouchers de viaje en vez de que lo haga el agente

surge aqu tambin como aplicacin de la ITSGA: Trabajar para el cliente. Claro que en
este caso ello puede disminuir el poden> del agente de viajes. por ello quiz habr que
combinar esta idea con otras que favorezcan ms claramente al agente de viajes.

F. Parecida a la idea D. Lo nuevo es explorar la posibilidad de que los propios

proveedores puedan consultar nuestras reservas para obtener informacin acerca del
trfico que se les avecina.

G. La idea, muY genrica aqu, es que quiz podamos contrarrestar las desventajas de
Air Tour en economas de escala a base de hacer muy eficientemente las actividades ms
intensivas en coste. Ello incluira seguramente el propio proceso de confirmacin Y
administracin de reservas y varios procesos administrativos tpicos.

H. La posibilidad tecnolgica de un SGBD sugiere, en conexin con esta idea, la creacin

de una BD que permita el acceso gil Y eficaz a las disponibilidades de transporte y hotel.
Otras ideas complementan sta en lo tocante a como sena conveniente organizar el
acceso a esta BD, etc.

I. Un primer complemento de la idea anterior para conseguir algo distinto. Se puede

desarrollar un DSS que ayude a la confeccin de la oferta de productos, una actividad que
debe llevarse a cabo cada temporada. La complejidad que supone manejar una gran
variedad de precontratos (sobre todo de hotel) distintos en condiciones, precios, etc., hace
que seguramente pudiera beneficiarse de un sistema de apoyo que permitiera simular el
clculo del coste de distintos paquetes alternativos, etc. Incluso acceso a informacin
histrica acerca del xito de uno u otro hotel en temporadas anteriores podra ser til para
ello.
J. Surge la idea, otra vez, de un eficiente sistema de reservas. La BD sugerida en H no es
independiente de esta idea obviamente.

K. Algo que aparentemente no hace nadie en el sector es llevar a cabo acciones de

marketing directo basadas en informacin histrica de ventas en temporadas anteriores.
La puesta en prctica de esta idea contri-buira a tener ms contacto con el consumidor
final de los productos de Air Tour Y puede verse tambin como un complemento de la
idea A.

L. Un complemento de ideas anteriores relacionadas con el sistema de reservas. La

Sugerencia es que dicho sistema debera proporcionar apoyo para explorar alternativas a
preferencias de clientes que no pudieran confirmarse por falta de disponibilidad de
transporte u hotel. Ello pone nuevas condiciones a la estructura de la DB mencionada
ms arriba y que debera estar en el corazn del sistema de reservas en cuestin.

M. Esta idea es bastante original. Se trata de facilitar el trabajo administrativo que la

agencia de viajes tiene como consecuencia de trabajar con nosotros. Podemos facturar
de manera que entreguemos con la factura una referencia clara a las reservas a que
corresponde, de manera que en la agencia de viajes se simplifique la tarea de conformar
facturas? Si podemos hacerlo con relativo poco esfuerzo quiz podamos combinar esto
con la idea E.

N. La posibilidad de acoplar la actividad de facturacin con la de preparar los documentos

de viaje en respuesta a una reserva aparece como una posibilidad interesante aqu.
Adems, ello puede complementar la idea anterior.

O. La prctica habitual en el sector es facturar tarde. De la mano de las ideas anteriores

quiz sea posible facturar al mismo tiempo que se preparan los documentos de viaje,
hacer llegar la factura al agente al mismo tiempo que la reserva y ofrecer la posibilidad de
acogerse a un esquema de descuentos por pronto pago, algo nuevo en el sector.

P. Posibilidad de hacer llegar los documentos de viaje al agente de viajes (para que a su
vez los entregue al cliente final) a travs de telecomunicaciones. Otra vez aparece, sin
embargo, el problema con esta tecnologa.

Q. Quiz no necesite esperar a que mis proveedores me facturen. Dado que si dispongo
de un sistema de reservas gil tengo acceso a todas mis compras a proveedores (en
particular hoteles) puede que me interese auto liquidar mis deudas con ellos, siempre que
obtenga una ventaja (por ejemplo un descuento).

Como ha ido quedando claro en la discusin anterior ocurre con frecuencia que bastantes
de las ideas que se generan ~ lo largo del proceso descrito no son independientes entre
s. Unas son complemento claro de otras, y aun otras estn en contraposicin entre s.
Destilar un conjunto de ITSAs que saque provecho \de las ideas complementarias y
sugiera las posibles contradicciones para documentar la decisin de que ITSAs
implementen es la ltima actividad del proceso que describimos.
En nuestro ejemplo, como hemos adelantado, pueden identificarse ocho ITSAs distintas,
que detallamos a continuacin, indicando para cada una de ellas qu ideas de la lista
anterior han dado lugar a la misma.

1. Preparar los documentos de viaje nosotros en vez de las agencias. Personalizarlos en

lo posible y aumentar su contenido de informacin (por ejemplo preparando etiquetas de
equipaje vlidas para el perodo de viaje, haciendo constar las direcciones de los distintos
hoteles, con indicaciones de cmo viajar mejor, qu documento utilizar a
continuacin>, etc.). Estudiar la posibilidad de hacer llegar los documentos al agente de
viajes va telecomunicaciones. (Ideas base: A. E. P.)

2. Vender productos de recepcin al mismo tiempo que el producto normal. (Idea base:
B.).

3. Desarrollar un sistema de reservas gil y eficiente que permita confirmar rpidamente y

sirva de base para localizar alternativas. La idea de una BD con accesos que podemos
anticipar (por ejemplo, de acuerdo con la estructura del folleto, o a partir de ciertas
caractersticas de un hotel, etc.) est en el ncleo de esta propuesta. Posibilidad de
proporcionar acceso a dicho sistema a los agentes de viajes va telecomunicaciones.
(Ideas base. C. G. J. L.)

4. Mejorar nuestras relaciones con los proveedores de plazas de hotel. Proporcionarles

informacin precisa, y a tiempo, de las reservas que les afectan, y quiz incluso dejar que
ellos mismos consulten al efecto nuestra BD de reservas. (Ideas base: D. F. P.)

5. Desarrollo de un DSS que soporte la actividad de diseo de producto, clculo de costes

y precios, etc. Una BD histrica de ventas es potencialmente adecuada para ello. (Ideas
base: H. l.)

6. Facturar en el momento de confirmar una reserva, hacer llegar la factura al agente de

viajes al mismo tiempo que los documentos de viaje (Apartado 1), y ofrecer descuentos
por pronto pago. (Ideas base: M. N. O.)

7. Plantearse esfuerzos de marketing directo con consumidores finales a partir de datos

histricos de venta (reservas). Por ejemplo, hacer llegar nuevo folleto cada temporada a
clientes finales que se juzguen con capacidad de repetir. Ello contribuira a crear un poco
la imagen de marca. (Ideas base: K.)

8. Posibilidad de autoliquidacin con proveedores de hotel. Posibilidad de negociar

descuentos. (Ideas base: Q.) Las ocho ITSAs de la lista anterior son una serie de ideas
concretas para la accin que tratan de reforzar el potencial competitivo de Air Tour. La
conveniencia o no de implementarlas es una cuestin que debe analizarse en el contexto
de todas las dems necesidades de actuacin en materia de TI/SI, a la luz de los recursos
disponibles para ello y de los rendimientos esperados correspondientes.
En definitiva, como adelantbamos en el captulo anterior, se trata de acciones
estratgicas que deben ahora entrar en el proceso de planificacin normal de TI/SI
(Cap. 5). Su identificacin y posterior inclusin en dicho proceso consiguen una
integracin ms plena entre el diseo de la estrategia de negocio y el del SI y otras
aplicaciones de las TI, de acuerdo con uno de los objetivos principales de esta obra.

Conviene notar tambin que el proceso de sntesis de ideas contina siendo creativo y
precisa de conocimientos profundos del sector en el que se opera, pero esto se da por
supuesto en las personas que participan en un proceso de planificacin estratgica. Lo
importante es que, utilizando la metodologa propuesta, las ideas nacen perfectamente
enfocadas, de manera muy distinta a como a menudo se generan en este campo, un poco
en plan francotirador, generalmente, adems, pro parte de responsables de TI con
relativamente poca visin de negocio. Uno de los mritos de la metodologa que
proponemos es precisamente paliar la frustracin que representa generar ideas a partir de
las posibilidades de la tecnologa slo para ver las casi sistemticamente rechazadas con
el argumento de ser poco coherentes con el planteamiento competitivo de la empresa. El
apartado siguiente .discute brevemente ste y algunos otros aspectos relacionados con la
metodologa utilizada.

9.3. LA METODOLOGIA EN PERSPECTIVA: ALGUNOS COMENTARIOS ACERCA DE

SU UTILIZACIN PRACTICA

Nuestra experiencia con la utilizacin de la metodologa presentada en los ltimos

captulos nos permite comentar algunos aspectos de su utilizacin que creemos de
utilidad para acabar de comprender su aportacin al proceso de planificacin de TI/SI en
paralelo con el diseo de la estrategia de negocio. A continuacin presentamos los que
juzgamos ms significativos. Desde un punto de vista muy operativo son relevantes un
par de comentarios:

El primero es que en el proceso de utilizacin de los cuadros que ilustran las

Figuras 9.7, 9.8 y 9.9 ocurre casi siempre que el nmero de casillas que resulta
ser relevante al final es relativamente reducido comparado con el nmero total de
casillas. La proporcin es con frecuencia inferior al 20 por 100, lo cual es bueno y
contribuye a simplificar el proceso sistemtico de considerar los resultados de los
anlisis del entorno e interno en la luz de las posibles ITSGAs. Es bueno porque,
de lo contrario, el procedimiento discriminara poco: nos inundara de ideas que
por numerosas seran seguramente de bajo potencial estratgico. Y simplifica el
proceso porque permite concentrar la atencin en los ncleos de alto potencial
estratgico.

El segundo comentario operativo es que casi, invariablemente las ideas que se
generan al considerar distintas casillas en los cuadros anteriores no son
independientes entre s. Es frecuente encontrarse con aspectos complementarios
de lo que en realidad es una misma accin basada en TI/SI. Ello no es
contraproducente, sino ms bien todo lo contrario: Contribuye a definir ms
completamente las ideas para la accin que el procedimiento ayuda a identificar.
Implica, por otro lado, que debemos ser conscientes, al aplicar la metodologa, de
la necesidad de un segundo paso de sntesis que rena en acciones biedefinidas
todos los distintos aspectos de las mismas generadas durante el proceso.

El siguiente comentario es de tipo ms cualitativo. A juzgar por nuestra experiencia, las

ideas para acciones con potencial estratgico que se acaban identificando, raramente
constituyen innovaciones drsticas. Queremos decir con ello que con frecuencia muchas
de las ideas que surgen como resultado de aplicar la metodologa propuesta haban ya
aparecido en la empresa en uno u otro momento, en el pasado y como resultado de los
procesos ms diversos (una idea aislada generada en el departamento de SI, una
sugerencia de algn responsable funcional como adaptacin de algo puesto en prctica
por la competencia o utilizado en otro sector, etc.).

Tambin frecuentemente estas ideas se haban perdido por el camino, sin llegar siquiera
a ser sometidas a un anlisis crtico acerca de su potencial en el contexto de la estrategia
de negocio de la empresa (aunque aqu hay excepciones, sobre todo en casos en que
alguien de peso en la estructura organizativa de la empresa ha hecho suya la idea y la ha
empujado contra viento y marea porque era consistente con su visin del negocio). Una
aportacin clara de la metodologa que hemos presentado es que las ideas surgen en el
contexto y momento adecuados, precisamente cuando se est diseando la estrategia, y
a la luz de las oportunidades, amenazas, puntos fuertes y dbiles, etc., que constituyen el
marco pertinente para juzgar las en funcin de su potencial estratgico frente a otras del
mismo estilo, ya sean basadas en TI/SI o no.

Es importante notar tambin, finalmente, que los participantes en el proceso de aplicacin

de la metodologa salen beneficiados del mismo, tanto desde el punto de vista personal
como del de su condicin de miembros de una misma empresa.

Desde el punto de vista personal porque tanto los participantes de perfil ms

tecnolgico como los de perfil ms de negocios se ven enriquecidos a medida que avanza
el proceso fruto de su conjunta colaboracin en la consecucin de un objetivo que
comprenden de inters general: definir la estrategia competitiva de su empresa. Ello
contribuye notablemente a evitar las frustraciones derivadas de proponer acciones y no
ver las puestas en prctica sin entender muy bien por qu.

Desde el punto de vista de miembros de una misma organizacin, el enriquecimiento

se produce tambin a nivel global. Los responsables de distintas funciones de negocio
colaboran efectivamente, de manera que se desarrolla un bagaje notable que permite, a
medida que se avanza, que el enfoque de planificacin en paralelo sea algo natural en la
organizacin, que se produce espontneamente sin necesidad de proponrselo
explcitamente. En definitiva, se trata de un captulo ms en el proceso de aprendizaje
organizativo necesario para llegar a la denominada direccin estratgica incorporada
efectivamente al campo de TI/SI.

El captulo siguiente recoge una serie de implicaciones para la direccin que pueden
deducirse de las caractersticas bsicas de los procedimientos de planificacin de TI/SI en
paralelo con el diseo de la estrategia de negocio.