Certificao

6-Sigma
White Belt
 Sumrio
O Modelo para Melhoria ....................... 3
Por que usar um modelo .................... 3
Quem desenvolveu o modelo ............ 4
Contedo do modelo ......................... 4
Estrutura do Modelo .......................... 5
As Trs Questes Fundamentais ........... 7
Uso das Trs Questes Fundamentais9
Exemplos de utilizao Iniciativas
de Melhoria ..................................... 11
Exemplo de utilizao Atividades de
Rotina .............................................. 15
Como estruturar as Trs Questes
Fundamentais .................................. 17
PDSA O Ciclo de Aprendizado e
Melhoria .............................................. 21
Usando o ciclo PDSA ...................... 22
Fases do PDSA ................................ 23
Resumo ................................................ 33
Referncias .......................................... 36
O Modelo para Melhoria
Por que usar um modelo
Um processo ou um produto que no tenha
qualidade representa uma oportunidade pa-
ra melhoria.
No entanto, quando voc est ocupado li-
dando com problemas e tentando resolver
questes de clientes, pode ser muito difcil
identificar o que provoca o problema.
Na verdade, provvel que existam vrias
causas.
Se voc tentar melhorar a situao sem
primeiro analis-la cuidadosamente, poder
criar mais problemas.
Melhorar processos e produtos de forma
consistente requer uma abordagem estrutu-
rada.
Precisamos de um modelo para seguir em
busca de melhorias.

3
Quem desenvolveu o modelo
O Modelo para Melhoria foi primeiramente
publicado por Moen e Nolan (1987) e ampli-
ado por Langley, Nolan e Nolan (1994).
Em 1996, Langley, Nolan et. al. abordaram-
no com profundidade no livro "The Impro-
vement Guide: A Practical Approach to
Enhancing Organizational Performance", e
sua forma bsica pode ser imaginada como
um mtodo para realizar melhorias, mas
tambm como uma maneira de pensar,
aprender e agir nas atividades de rotina.

Contedo do modelo
modelo
Certos fatos sobre como uma organizao
ou um indivduo faz melhorias so refletidos
no Modelo.
H sempre algum tipo de objetivo, declarado
ou implcito.
H sempre algum nvel de conhecimento
sobre o assunto (conhecimento atual), e h
sempre uma estratgia desdobrada em
aes (ciclos) a adotar para atingir o objeti-
vo.

4
A organizao aprende com essas aes, e
este novo aprendizado ento se torna parte
do conhecimento atual.
Como um mtodo para melhorias, o Modelo
uma estrutura flexvel para guiar qualquer
tipo de esforo de melhoria.
O Modelo tambm fornece um guia para o
uso de ferramentas e mtodos numa aplica-
o especfica.
A existncia desta estrutura freqentemente
trar conforto na realizao de mudanas
numa organizao e ajudar as pessoas a
saberem o que fazer na seqncia.
Em resumo, ajuda a organizao a fazer
melhorias mais rapidamente e de forma efi-
ciente e eficaz.

Estrutura do Modelo
O Modelo consiste de duas partes de igual
importncia.
A primeira, o momento de reflexo, consiste
em Trs Questes Fundamentais que so
essenciais para guiar os esforos de melho-
ria.

5
A segunda, o momento de aprendizado e
aes, consiste no uso do ciclo de aprendi-
zado desenvolvido por Deming e Shewhart,
o ciclo PDSA (Plan, Do, Study e Act).

6
As Trs Questes Fundamen-
tais
O modelo, que ser apresentado a seguir,
construdo com base nas seguintes conside-
raes:

Considerao 1

Todo esforo de melhoria tem um propsito.

As pessoas se motivam e se comprometem
com uma iniciativa de melhoria se elas tm
um foco claro e entendem bem sua impor-
tncia. Dessa considerao, temos a primei-
ra questo do modelo:

Q1. O que queremos realizar?

A resposta primeira questo estabelece
objetivos para uma iniciativa de melhoria.
Os objetivos devem ser declarados de forma
breve e concisa, para orientar a iniciativa e
para manter o foco.

Considerao 2

7
Nem toda mudana resulta em melhoria.
preciso estabelecer critrios para saber
quando uma mudana uma melhoria.
Dessa considerao, temos a segunda
questo do modelo:
Q2. Como saberemos que uma mudana
uma melhoria?
Para saber se uma mudana uma melho-
ria, necessitamos de dados, sejam eles ob-
servados ou formalmente coletados.

Considerao 3

Melhoria requer mudana. Se estamos inte-

ressados em obter melhoria, no podemos
manter as coisas como esto. Dessa consi-
derao, temos a terceira questo do mode-
lo:
Q3. Que mudanas podemos fazer que re-
sultem em melhoria?
Essa questo nos chama ateno para a
necessidade de desenvolver, testar e im-
plementar mudanas para obter melhoria,
independentemente de serem mudanas em

8
uma etapa do processo, em vrias etapas
ou no processo como um todo.

Uso das Trs Questes Fundamen-

tais
O nvel de detalhe e a ordem em que as trs
questes so respondidas dependem do
contexto.

Uso em iniciativas formais de melhoria

Quando se est realizando um projeto for-

mal de melhoria, apropriado responder s
duas primeiras questes no incio do proje-
to.
A terceira questo respondida durante a
realizao do projeto.

Uso nas atividades de rotina

Em atividades de rotina, til se ter em

mente as questes e se buscar respostas

9
para elas em quase todas as atividades que
so desenvolvidas em uma organizao.

Uso como mtodo de comunicao

Uma forma estruturada de conseguir que a

organizao pratique as Trs Questes
Fundamentais us-las em comunicaes
dos esforos formais e informais de melho-
ria por exemplo, apresentaes do anda-
mento de trabalhos e resultados para a Li-
derana, entre reas e mesmo dentro das
reas.
Quaisquer comunicaes de propostas de
mudana, estudo de um problema, demons-
trao de uma oportunidade de negcio,
avano de esforos de melhoria etc., podem
ser feitas respondendo ou tendo como refe-
rncia as Trs Questes Fundamentais.

10
Exemplos de utilizao Iniciativas
de Melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um Processo de
Compras

Contexto
Uma Fundao de uma Universidade res-
ponsvel por realizar compras (material
permanente, material de consumo etc.) para
professores (executores) que tm convnios
com organizaes externas.
A Fundao est recebendo uma grande
quantidade de reclamaes dos executores
dos convnios, a maior parte delas relacio-
nada com atrasos nas compras realizadas
por ela.
A Diretoria da Fundao decidiu realizar
uma iniciativa para melhorar o desempenho
do processo de compras.

Q1. O que queremos realizar?

11
Fazer mudanas no processo de compras
com o objetivo de melhor atender s expec-
tativas dos executores dos convnios.
Deve ser dada nfase na reduo do tempo
para realizar pedidos de compras.

Q2. Como saberemos que uma mudana

uma melhoria?

Quando o tempo para realizar compras for

significativamente reduzido.

Q3. Que mudanas podemos fazer que re-

sultem em melhoria?

Hoje, o tratamento das filas de pedidos se-

gue a seqncia por ordem de entrada. Po-
deramos classificar os pedidos de compra
na origem conforme a complexidade e faixa
de investimento, e simplificar o processo pa-
ra compras de baixa complexidade e de bai-
xo preo, otimizando a fila de entrada.

12
Exemplo 2: Iniciativa de Melhoria de Imple-
mentao de Produtos em Clientes

Contexto
Em um banco h uma diviso chamada "Di-
viso Comercial para Empresas".
Essa diviso est enfrentando dificuldades
em aumentar a lucratividade bem como o
nmero de clientes.
Dentro da Diviso h uma rea responsvel
pela implementao de produtos para os
clientes (empresas).
Os clientes esto reclamando da quantidade
de interaes com o banco e com o tempo
para completar a implementao dos produ-
tos.

Muitos clientes cancelam o processo de im-

plementao devido a essa insatisfao,
procurando satisfazer essa necessidade na
concorrncia.
A Diretoria dessa diviso resolveu realizar
uma iniciativa para melhorar o desempenho
do processo de implementao de produtos
em empresas clientes.

13
Q1. O que queremos realizar?

Melhorar o processo de implementao de

produtos nas empresas clientes, reduzindo
o nmero de interaes do cliente com o
banco, reduzindo o tempo para implementar
um produto, e reduzindo a porcentagem de
clientes que cancelam o processo.

Q2. Como saberemos que uma mudana

uma melhoria?

Dados de tempo de implementao e de

proporo de cancelamentos sero coleta-
dos, e quando o tempo para implementar
um produto e a porcentagem de clientes que
cancelam forem significativamente reduzi-
dos, consideraremos uma melhoria no sis-
tema.

Q3. Que mudanas podemos fazer que re-

sultaro em melhoria?

Criar uma forma de contratao padro

(contrato registrado em cartrio). Reduzir a
burocracia de cadastramento (s cadastrar

14
informaes necessrias) e testar a valida-
o de bloquetos via e-mail (hoje tudo fei-
to via correio).

Exemplo de utilizao Atividades

de Rotina
Exemplo 3: pagamentos de faturas

Contexto
Um novo funcionrio do departamento de
contabilidade notou que as faturas emitidas
aos clientes eram preenchidas com data de
pagamento "contra apresentao". Ele levou
a questo ao seu superior da seguinte ma-
neira:
Funcionrio: Chefe, no seria melhor co-
locarmos a data de paga-
mento combinada nas fatu-
ras? Notei que usamos "con-
tra apresentao" em todas
elas. (Q3)

15
Superior: Parece interessante, mas o
que voc pretende com essa
mudana? (Q1)
Funcionrio: Na empresa em que eu tra-
balhava, a gente fazia dessa
maneira tambm, mas depois
que passamos a deixar claro
a data combinada na fatura,
os atrasos quase desapare-
ceram. (Q1)
Superior: E ser que desta forma tam-
bm ser bom pra ns? (Q2)
Funcionrio: No havia pensado nisso.
Sugiro fazer o seguinte: va-
mos emitir metade das notas
deste ms na forma atual e
metade com data marcada.
Assim podemos medir o atra-
so dos pagamentos e compa-
rar as duas situaes, e en-
to decidiremos, ok? (Q2)
Superior: Ok, vamos em frente!

16
Como estruturar as Trs Questes
Fundamentais
Q1. O que queremos realizar?

Ao lidar com a primeira questo, tenha em

mente:

Uma descrio geral do contexto,

Os resultados esperados,
As fronteiras para as atividades.

Descrio geral do contexto

A descrio geral do contexto fornece infor-
maes sobre o problema. A descrio de-
veria comunicar porque este esforo im-
portante, porque estamos realizando essa
iniciativa.
Os resultados esperados
Os resultados esperados so desdobrados
em objetivos. Cada objetivo declarado deve
ter um ou mais indicadores associados es-
truturao da questo 2 do modelo. Uma
forma de declarar o objetivo :

17
 Verbo no infinitivo + complemento
Os verbos tipicamente utilizados so: redu-
zir, aumentar, melhorar etc. O complemento
fornece informao sobre os indicadores
que sero utilizados na iniciativa.
Fronteiras para as atividades
As fronteiras para as atividades estabele-
cem restries ao escopo da iniciativa. Que
mudanas no podem ser feitas? Que reas
no podem ser impactadas? Que indicado-
res no podero ser afetados?

Q2. Como saberemos que uma mudana

uma melhoria?

No caso de sistemas simples, podemos dis-

cernir se uma mudana uma melhoria
apenas observando informalmente o que
acontecia antes e o que aconteceu aps a
mudana.
Para processos e sistemas mais complexos,
como nas organizaes, necessitamos mos-
trar se uma mudana melhoria pela anli-

18
se de dados coletados formalmente dos
processos.
No caso de uma iniciativa de melhoria,
necessrio extrair, dos objetivos, os indica-
dores que se pretende impactar com as mu-
danas que sero realizadas.
Em geral necessrio coletar dados sobre
os indicadores com uma periodicidade ade-
quada.
Os dados devem geralmente cobrir um per-
odo anterior ao incio das mudanas, e um
perodo durante e aps as mudanas. Con-
forme mudanas forem sendo feitas no pro-
cesso, o comportamento dos indicadores
deve fornecer subsdios para julgar se as
mudanas so melhorias.
Exemplo: Um grupo foi designado para me-
lhorar um processo de entregas. O indicador
escolhido foi o percentual de entregas no
prazo. Veja como o grfico do indicador
mostra os resultados dos esforos de me-
lhoria:

19
Q3. Que mudanas podemos fazer que re-
sultaro em melhoria?
Um bom processo aquele em que as pes-
soas tm facilidade de fazer as coisas cer-
tas e dificuldade de cometer erros. Isto tam-
bm vale para produtos. As idias para ob-
termos boas mudanas nos produtos e pro-
cessos podem vir de 4 meios:

Anlise crtica sobre processo/produto
atual

Uso de novas tecnologias

Pensamento criativo

Uso de conceitos de mudana.

20
Este ltimo item pode ser estruturado com
base em experincias bem sucedidas de
melhoria. O livro "The Improvement Guide"
apresenta 70 conceitos de mudana dividi-
dos em nove grupos:
A. Eliminar o desperdcio
B. Melhorar o fluxo de trabalho
C. Otimizar estoques
D. Mudar o ambiente de trabalho
E. Melhorar a relao cliente/fornecedor
F. Gerenciar o tempo
G. Gerenciar a variao
H. Desenhar sistemas que evitam erros
I. Focar no produto/servio oferecido

PDSA O Ciclo de Aprendizado

e Melhoria
Boas mudanas resultam da aplicao de
conhecimento sobre o processo.
Conhecimento fruto de aprendizado.
O aprendizado das pessoas sobre os pro-
cessos realizado de forma mais eficiente e
eficaz pelo uso do Mtodo Cientfico.

21
Pessoas em organizaes necessitam ter
em mos uma forma de aplicar o Mtodo
Cientfico em suas atividades, para aprender
de uma forma mais efetiva.
Walter Shewhart e W. Edwards Deming de-
senvolveram um processo para aplicar o
Mtodo Cientfico em atividades realizadas
nas organizaes.
Esse processo conhecido como Ciclo de
Aprendizado ou Ciclo PDSA (Plan, Do, Stu-
dy, Act).
O Ciclo PDSA o componente do Modelo
para Melhoria que guia o aprendizado.

Usando o ciclo PDSA

O ciclo PDSA pode ser usado de duas ma-
neiras: de forma isolada ou em seqncias
de ciclos.
Uso de forma isolada
O PDSA til para aprender sobre algum
aspecto do processo ou de uma atividade
de rotina por exemplo, uma coleta de da-
dos de um processo, um teste de uma mu-
dana, uma pesquisa com clientes etc.

22
Uso em seqncia
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos PDSA
so utilizados para entender a situao atual
de um processo, e para desenvolver, testar
e implementar mudanas e um ciclo "pu-
xa" o outro.

Fases do PDSA
As quatro fases do ciclo PDSA so descritas
a seguir.

Plan (Planejar)

23
No Plan descrevemos os objetivos especfi-
cos do ciclo em questo e um plano para
realiz-los. Os elementos bsicos desta fase
so:

Objetivo: o conhecimento que se deseja

obter.
Questes: aqui transformamos o conhe-
cimento desejado em algumas ques-
tes.
Predies: que respostas temos para
essas questes, com base no conheci-
mento atual (antes de rodar o ciclo).
Plano de coleta e anlise de dados para
responder as perguntas: planeje a cole-
ta de dados (o qu, por qu, quem,
quando, quanto, como e onde) e a for-
ma como os dados sero analisados
(estatsticas, grficos, tabelas, modelos
etc.).

Do (Fazer)

Nessa fase, os dados so coletados e even-

tos no previstos que possam afetar a inter-
pretao dos dados devem ser observados
e registrados.

24
A anlise dos dados tem incio para respon-
der s perguntas formuladas no Plan.
A fase DO um momento de muito aprendi-
zado, que no pode deixar de ser documen-
tado.

Study (Estudar)
A terceira fase exige que seja dedicado um
tempo para a anlise dos dados.
Tcnicas de anlise de dados e de proces-
sos podem ajud-lo nessa etapa.
Concluda a anlise dos dados, possvel
comparar os resultados obtidos com as pre-
dies, e temos duas situaes:
Se no h contradio entre o predito e o
observado, reforam-se as teorias atuais.
Diferenas entre os resultados obtidos e as
predies resultam em novo conhecimento
adquirido.

Act (Agir)

25
Nessa fase, voc decide o que fazer a se-
guir, com base nos aprendizados obtidos.

Quais novas dvidas foram levantadas?

Qual ser o objetivo de seu prximo ci-
clo de PDSA?

Quais so os prximos passos?

Como reconhecer que um ciclo PDSA foi

realizado

Para ser considerado um ciclo PDSA, os

seguintes aspectos da atividade deveriam
ser facilmente identificados:
1. A atividade foi planejada incluindo um
plano para coleta de dados.
2. O plano foi realizado.
3. Foi alocado tempo para analisar os da-
dos.
4. Aes realizadas ou propostas foram ra-
cionalmente baseadas no que foi aprendido.

26
 PDSA: Exemplo 1

Projeto: PDSA #: Data:

Compras 4/12 26/02/2006
PLAN
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o
setor de compras.
Questes Predies
1. Como a distribuio dos 1. A maior parte das com-
valores das compras? pras est entre R$ 2.000 e

27
 R$ 3.000.

2. Quais tipos de compras 2. O tipo de compra mais

so mais freqentes? freqente o Menor preo.
Poucas compras so do tipo
Reservado.
Plano de coleta e anlise de dados

De uma amostra de compras realizadas nos ltimos

seis meses, anotar o valor e o tipo de compra.

O Alberto responsvel por coletar os dados.
Instru-lo sobre como amostrar, anotar os valores, e
digitar em uma planilha.

A Madalena deve preparar um grfico de freqncia
dos valores das compras e um grfico de barras com
as porcentagens por tipo de compra.

A equipe deve se reunir para analisar os grficos.
DO

Os dados foram coletados conforme o planejado.

Os dados do ms de janeiro foram prejudicados pe-
las frias do operador de compras, e no consegui-
mos os detalhes necessrios das compras realizadas
nesse ms.

STUDY

28
 Mais de 80% dos valores esto abaixo de R$ 2.000,
sugerindo que um processo mais simples pode ser
desenvolvido para essas compras.

Mais de 50% das compras so do tipo Reserva-

do, contradizendo a predio inicial.

ACT

29
Que decises (aes) sero tomadas com o que foi
aprendido?

Entrevistar o comprador para entender as causas

de demoras em aquisies abaixo de R$ 2.000
Qual ser o objetivo do prximo ciclo PDSA?

Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existem

diferenas no tempo mdio de aquisio entre Re-
servado e Menor Preo

PDSA: Exemplo 2

Projeto: Erros no preenchimen-

PDSA #: Data:
to de ordens de compra

PLAN
Objetivo: Conhecer como se comportam os erros de
preenchimento de ordens de compra
Questes Predies
1. Qual a porcentagem de 1. Em torno de 4%, e o pro-
ordens com erros? Esse in- cesso est estvel.
dicador est estvel?
2. Os erros mais freqentes
2. Quais tipos de erros so so valores incorretos
mais freqentes?

30
Plano de coleta e anlise de dados

O Gerente de Compras decidiu selecionar uma

amostra de 60 ordens por semana durante as lti-
mas 20 semanas e enviar para reviso.

O revisor deveria verificar se a ordem tinha erros
ou no. Caso tivesse erros, anotar o tipo de erro.

Sero construdos um grfico de controle p da por-
centagem de ordens com erros e um grfico de Pa-
reto com os tipos de erros encontrados.
DO

Os dados foram coletados de acordo com o plane-
jado e os grficos foram construdos.

Algo que chamou a ateno foi a grande quantida-
de de campos sem preenchimento.
STUDY

A porcentagem de ordens com erros est em torno

de 7.5%. O processo est estvel.

31

Os erros mais freqentes so: falta de preo, falta
de termos de frete e falta de ponto de origem, con-
trariando a predio.
ACT
Que decises (aes) sero tomadas com o que foi
aprendido?

Analisar o formulrio de ordens de compra.

Investigar porque os agentes esquecem de pre-
encher campos do formulrio.

32
Resumo
Os seguintes itens resumem algumas das
idias chaves com relao ao Modelo para
Melhoria:

O Modelo foi projetado para colocar es-

trutura, estratgia, aprendizado e aes
em qualquer iniciativa de melhoria.
O Modelo para Melhoria composto
das Trs Questes fundamentais para
melhoria e do Ciclo de Aprendizado.
O Modelo til em todas as abordagens
para a realizao de melhorias, incluin-
do iniciativas simples, assim como em
esforos formais e com maior complexi-
dade.
As Trs Questes do Modelo podem ser
usadas para o trabalho do dia a dia co-
mo mtodo comum de comunicao.
O Ciclo para Aprendizado e Melhoria
o "motor" do Modelo. O ciclo de melho-
ria usado para aumentar o conheci-
mento da equipe e fornecer um meio
sistemtico para desenvolver, testar e
implementar mudanas.
As etapas no ciclo de melhoria so Plan

33
 (planejar), Do (fazer), Study (estudar) e
Act (agir).

34
A figura abaixo ilustra o Modelo para Melho-
ria.

35
Referncias
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; No-
lan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2005)
The improvement Handbook: Models,
Methods and Tools for Improvement.
API

Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.;

Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.;
Norman, Clifford L.; Provost, Lloyd P.
(2011) Modelo de Melhoria. Mercado de
Letras..

36
www.escolaedti.com.br
Rua dos Jos Rocha Bomfim, 214, Condo-
mnio Horizontal Praa Capital, Edifcio No-
va York Sala 15, Campinas, SP
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37