Reingenieria Final

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
CIRCULO DE TRABAJO: REINGENIERA
TEMA: REINGENIERIA
DOCENTE: ING ROQUE RIOS
INTEGRANTES:
Romero Maguia, Oscar
Chvez Castillo, Guillermo
Jimnez Benavente, Sarah
Chunga Ladines, Cesar
AREQUIPA PERU
2017
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD REINGENIERA
Si no puedes volar entonces corre, si no

puedes correr entonces camina, si no
puedes caminar entonces arrstrate, pero
sea lo que sea que hagas, sigue
movindote hacia adelante
Martin Luther King, Jr.
Contenido
REINGENIERIA......................................................................................................... 4
QUE ES REINGENIERA?........................................................................................ 4
POR QUE HACER REINGENIERA............................................................................. 5
Consumidores......................................................................................................... 6
pg. 2
Competencia.......................................................................................................... 6
Cambio................................................................................................................... 6
Globalizacin.......................................................................................................... 7
REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO...........................................7
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?...........................................................................8
HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA.......................................................9
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?..................................................................10
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA.................................................................12
Etapa 1 Preparacin........................................................................................ 12
Etapa 2 Identificacin..................................................................................... 12
Etapa 3 - Visin................................................................................................. 12
Etapa 4 Solucin............................................................................................. 13
Etapa 5 Transformacin.................................................................................. 13
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA....................................................................13
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS.....................14
CONSIDERACIONES ADICIONALES........................................................................15
CASOS DE REINGENIERA EN PER.......................................................................16
CAF ALTOMAYO................................................................................................ 16
GLORIA SA......................................................................................................... 18
KOLA REAL........................................................................................................ 20
BEMBOS BURGER GRILL.................................................................................... 22
CONCLUSIONES.................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................... 26
REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?
pg. 3
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la

empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin

significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras

claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
pg. 4
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que

como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son
las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
pg. 5
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no

slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero

tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es
hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es
inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es
que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor
el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la

globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.
pg. 6
REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el

cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de
ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodologa:
Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se est desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total
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de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque

puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el
futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en
sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccin del cliente.
pg. 8
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

Cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad
y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva, estos son:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
pg. 9
Opera de forma centralizada y descentralizada
HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la

tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se

dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se
basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino
que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos

usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se
debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer
cosas que an no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos

procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de
trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
pg. 10
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
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7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar

vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el

nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la

reingeniera
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales
en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que
la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que
basarse de expertos de fuera.
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Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 - Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la

empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo

de la etapa 4.
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EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada

desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado,
sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad
porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente
pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad
de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la
que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o
pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los
gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin
de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden
dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles,
de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el
buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de

proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que
haban sido separados artificialmente por la organizacin.
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Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de

procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo
-un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de

los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una
tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo,
la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la
lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo
menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La

reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega
valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en
una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la
reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo
real.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica

y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas
compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus
procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
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capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos

haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa

para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la
automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la
tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms
difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la
tecnologa en lugar de las familiares
CASOS DE REINGENIERA EN PER
CAF ALTOMAYO
pg. 16
La empresa Altomayo forma parte del consorcio Perhusa, de la familia Perales y

Huancaruna, que se dedica a la produccin y exportacin del caf. Perhusa es el
principal exportador de caf peruano. El caf es cultivado en los valles altoandinos o
zonas de selva alta del pas y con Perhusa, trabajan de manera directa e indirecta
40.000 familias.
Entre los participantes que producen caf en el mercado local se puede mencionar a
Nestl, el grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestl tiene las marcas Nescaf y Kirma,
el grupo Romero la marca Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mnaco. Nestl tena
el 90% de participacin en el mercado de caf instantneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanz al mercado el caf instantneo

Altomayo con el objetivo de obtener el 12% de participacin en el primer ao. De
esta manera, la empresa desarroll una estrategia de integracin vertical hacia
delante, considerando que el consorcio Perhusa ya tena ms de cuarenta aos en
la produccin de caf.
El caso de reingeniera en caf instantneo Altomayo parte en su envase, que

pretendi reformarse a ser un envase atractivo. No solo tena la presentacin de lata
de 200 gr. y 50 gr. Sino que tambin tena presentaciones en envases de vidrio de
200 gr. y 50 gr. El precio se estableci en 10% menos de la competencia. Para la
distribucin, Altomayo hizo una alianza con Unilever.
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En cuanto a la promocin se hicieron degustaciones y en los comerciales de

televisin se present el mundo Altomayo en donde se destacaba la naturaleza. El
lema de Altomayo era: el sabor natural del caf.
Con estas acciones, la empresa Altomayo entr al mercado de caf instantneo y

pudo crear una importante posicin en dicho mercado. Caf Altomayo tuvo una
participacin de 12% al cuarto mes de su lanzamiento y en marzo de 2003 su
participacin lleg a 23% en el mercado de caf instantneo.
GLORIA SA
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El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituy la

empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo ao emprendi la
construccin de la planta industrial e inici el 4 de mayo de 1942 la fabricacin de la
leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por da, totalizando 52,000 cajas
durante el primer ao de produccin. En ese entonces, la fuerza laboral estaba
constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk
Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el ao 1978 Leche Gloria
S.A. cambi su denominacin a Gloria S.A.
El crecimiento vertiginoso de la produccin tuvo como soporte la constante labor de
renovacin de los equipos de su planta de produccin y la ampliacin de la
capacidad instalada, as como la expansin de las zonas de recojo de leche fresca,
qu tenan como soporte la instalacin de plantas de acopio y refrigeracin que
servan al mismo tiempo como ncleos de promocin al desarrollo ganadero.
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo tcnico a los productores

proveedores, la empresa logr que la ganadera se constituyera en una actividad
productiva importante en zonas en las que slo se produca leche para autoconsumo
debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de mercado para su
comercializacin. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur fue el resultado de una
poltica bien estructurada a favor de la produccin nacional de leche fresca.
Gloria SA, mediante el proyecto "Juntos Si Podemos" con el valioso concurso de la

empresa London Consulting Group, realiz una reingeniera total de sus procesos
con el fin de encontrar reas de oportunidad en beneficio de la productividad en las
pg. 19
operaciones, as como el mejoramiento de la gestin y del perfil de la informacin

dentro de la organizacin. Como parte de esta tarea, se dict el Programa de
Habilidades Gerenciales, orientado a obtener una nueva metodologa de trabajo en
el desarrollo de las operaciones y al mismo tiempo lograr una comunicacin fluida
entre las reas. El resultado de este proceso ha sido y contina siendo muy
provechoso para la organizacin pues ha generado, entre otros beneficios, una
importante reduccin de costos, liberacin de capacidad instalada para el
crecimiento futuro y disminucin de reprocesos en reas administrativas.
En el caso de Gloria se puede comprobar mediante una visita a la

central del grupo gloria que la reingeniera es utilizada en la empresa, ya
que hay personal que se encarga constantemente de presentar
proyectos sobre procesos para la mejora de la empresa, no buscando
reemplazar alguno de ellos, sino implementar nuevos para as poder
generar una mayor produccin, a su vez tambin varios de estos
procesos se utilizan como actualizacin de los procesos antiguos.
KOLA REAL
pg. 20
Kola Real est constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos,
quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen
decir, para as poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que
asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la
agricultura.
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el
hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin
cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina
para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual an se encuentra en una de las
numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho
pg. 21
a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una

bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando en lo posible de usar lo menos
de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la
localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la
preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo
no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo,
por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca
El modelo de negocio se bas en ofrecer productos de calidad a precios inferiores a

los de la competencia. Se orientaron principalmente al mercado de los niveles
socioeconmicos C, D, y E.
Adems, no contaban con una flota de transporte propia sino contrataban a terceras
personas para la distribucin de sus productos. Asimismo, la empresa no pagaba
regalas dado que contaba con marcas propias, y eran austeros en los gastos y no
invertan importantes sumas en publicidad. Kola Real se orient a satisfacer la
necesidad de bebidas gaseosas de segmentos de bajos ingresos y ampli su
mercado.
El caso Kola Real, modifica la imagen de marca a partir de la renovacin del

producto, llamndose ahora gaseosa KR y resaltando la imagen de frescura y
sabor del producto. Como sabemos la imagen de marca estar relacionado y
tratar de reflejar el Valor de Marca, el Posicionamiento, la Proposicin nica de
Venta, y la asociacin de marca.
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BEMBOS BURGER GRILL
Bembos se cre en junio de 1988 por dos jvenes empresarios peruanos que
decidieron ingresar al sector de hamburguesas.
En esa poca, no haba mayor competencia en el sector, la cual estaba

representada por algunos restaurantes locales que ofrecan este tipo de comida.
Su primer local se ubic en el distrito limeo de Miraflores. Para esto reunieron

US$30.000 con recursos propios y prstamos. En 1990 se inaugur el segundo
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establecimiento de la empresa en el distrito de San Isidro. Sus locales destacaron

por su diseo moderno en que se resaltan los colores rojo, amarillo y azul.
Bembos se dirigi principalmente al mercado de jvenes de los Niveles

Socioeconmicos (NSE) A y B. En 2004, inici su expansin nacional inaugurando el
primer local en provincias. La expansin internacional empez en 2006 con el inicio
de las actividades de su primera franquicia en la India.
La estrategia de la empresa es la diferenciacin, basada en la alta calidad de sus

productos. La hamburguesa de Bembos se caracteriza por su alta calidad, fina
carne, sabor agradable y cocido al carbn.
Adems desarroll una gran variedad de combinaciones como la hamburguesa

francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre otras. Bembos tambin ofrece
combos (opciones de hamburguesas con papas fritas y refresco), hamburguesas
servidas en plato, ensaladas, postres, entre otros. La compaa ha ido innovando a
travs del tiempo en sus actividades. Por ejemplo, la creacin de su hamburguesa al
plato represent un aumento del 50% en sus ventas.
La competencia aument de manera importante en la dcada del 90. En 1993

ingres la multinacional Burger King al mercado peruano. Y en 1996 lo hizo
McDonalds. En el sector de fast food, Bembos tambin tiene la competencia de
empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida china, sndwiches de diversos tipos,
entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa continu con su enfoque de diferenciacin

basado en su buen producto y servicio e innovando en sus actividades.
Si bien los precios de sus productos son diferenciados, ante el aumento de la

competencia, en lugar de bajar precios Bembos decidi un producto que tena una
clara redefinicin de sus procesos, presenta as la hamburguesa grande, la
hamburguesa mediana y la hamburguesa pequea (junior) como opciones para
atender al mercado, sin descuidar su alta calidad.
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Bembos cuenta con cuarenta locales y ha logrado que su mercado se identifique y

sea muy leal con su marca. Tiene el mrito de ser lder en un sector altamente
competitivo y en donde tiene aproximadamente el 50% de participacin. La
constante innovacin en un sector altamente competitivo, le ha permitido a Bembos
mantenerse como lder durante estos aos. Como dice su lema: Como Bembos no
hay otra.
CONCLUSIONES
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella

dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual,
ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo
de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.
La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una

organizacin; no slo es mejorar los procesos existentes sino cambia los
procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y
conducidos por las competencias esenciales de una organizacin.
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La reingeniera se basa en procesos, debe ser rpida para obtener resultados

ms eficientes, ve el todo en general, mayor flexibilidad frente a los cambios y
enfocada en la creatividad.
El objetivo principal de toda reingeniera es sumar, en beneficios econmicos,

en la satisfaccin del cliente, en el desarrollo del personal, en la adquisicin
del conocimiento y en el aumento de la flexibilidad de los procesos.
El caso de Altomayo, posee una reingeniera que parte del caf instantneo
para ser exactos en los envases y sus presentaciones atractivas de 200 gr y
50 gr. Adems redujeron en 10% el precio que era menos que la competencia.
El caso Kola Real, modifica la imagen de marca a partir de la renovacin del

producto, llamndose ahora gaseosa KR y resaltando la imagen de frescura y
sabor del producto. Como sabemos la imagen de marca estar relacionado y
tratar de reflejar el Valor de Marca, el Posicionamiento, la Proposicin nica
de Venta, y la asociacin de marca.
El caso de Bembos, empresa peruana que tiene grandes competidores

internaciones como Burger King y McDonalds en comidas rpidas, ha sabido
posicionarse en la mente de los peruanos y ya es considerada una marca
tradicional. Frente a la competencia esta continu aplicando su estrategia de
diferenciacin y presentar productos que tenan una clara redefinicin de sus
procesos para acaparar una parte del mercado sin descuidar la calidad de sus
hamburguesas.
pg. 26
BIBLIOGRAFIA
COOK, Vctor.
"Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press.
LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg.
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
MORRIS, Daniel.
"Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282
pginas.
PRIDE, William.
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
TROUT, Jack.
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
WILSON, Bud.
Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217
pg
Hammer Michael & Champy James. Reingeniera
pg. 27
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#ixzz4do
YFI6qw
pg. 28

Reingenieria Final

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

CIRCULO DE TRABAJO: REINGENIERA

DOCENTE: ING ROQUE RIOS

Romero Maguia, Oscar

Chvez Castillo, Guillermo

Jimnez Benavente, Sarah

Chunga Ladines, Cesar

Si no puedes volar entonces corre, si no

Martin Luther King, Jr.

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

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REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO

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QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

orientacin hacia el proceso

Creatividad en el uso de la tecnologa

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en mltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracin por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la

En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos

Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.

4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar