UNIVERSIDAD CATOLICA SANTA MARIA Trabajo

Fase01
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION - PRONOSTICOS
I. OBJETIVO.
- Analizar e interpretar el comportamiento de la demanda
- Aplicar los modelos para el tratamiento de demanda con tendencia y estacionales.
- Aplicar las estrategias de programacin agregada y realizar un plan agregado.
II. MINICASO
1. Benjamin Snchez disfruto en grande el taller de carpintera en la secundaria; as que uso
parte de una herencia para comprar algunas herramientas bsicas para trabajar la madera.
Comenz haciendo trabajos especiales y un da hizo un sof-columpio para el porche de su
casa. Varias personas lo vieron y le pidieron que les hiciera uno. Se corri la voz y llegaron
muchos clientes. En junio de 1991 se cas con Betty Columba, graduada de mercadotecnia.
Betty vio la oportunidad de ampliar el negocio de columpios a productos similares y
eventualmente tener herramientas, material para construcciones y tiendas de muebles. As
naci BBS. Por el amor a su trabajo y la habilidad mercadolgica de Betty, el negocio
prosper. Hoy fabrica bancos y cunas adems de columpios. La compaa tiene 25
empleados cinco das a la semana con ventas cercanas a 1.4 millones de dlares.

Sin embargo, no todo es color de rosa en BBS. Debido al crecimiento y la falta de

conocimiento de Benjamin, piensan que se enfrentan a problemas serios. Para evitar esto
han decidido contratar a alguien con conocimientos de sistemas de produccin para
ayudarlos. Despus de entrevistar a muchos candidatos sobresalientes lo escogieron a usted
para el puesto.

Se atacarn otros problemas ms adelante, pero Benjamin est preocupado por la

produccin del mes prximo. Lupe la contadora, le dice que los costos del tiempo extra
constituyen una gran parte de sus costos de operacin y que deben contratar ms
trabajadores para reducirlo. Samir, el supervisor de la planta, les recuerda que con slo
agregar personal no se aumenta la capacidad, ya que se puede necesitar equipo adicional.
Benjamin est de acuerdo, excepto que lijado, ensamble y terminado requieren muy poco o
ningn equipo.

La siguiente tabla da el tiempo estndar de procesamiento (en minutos) para cada operacin
de los tres productos. Contiene el tiempo esperado disponible en cada departamento por
semana. Este tiempo est ajustado para permitir el mantenimiento preventivo y el inesperado
y el tiempo personal de los operadores. Tambin se proporciona el nmero de empleados
que trabajan actualmente en el departamento.

Tiempo de procesado (min) Disponibilidad

Departamento Banco Cuna Columpio Horas Personas
Perforado 7 10 11 70 2
Tornos 15 0 0 35 1
Sierra de corte 3 16 10 105 3
Sierra caladora 0 3 4 35 1
Ranurado 0 10 8 70 2
Cepillado 0 22 11 105 3
Ruteadora / formadora 0 3 3 35 1
Nivelado 0 13 7 70 2
Lijado 5 25 35 145 4
Ensamblaje 12 30 45 150 4
Terminado 5 15 22 80 2

Ing. Abraham A. Pacheco Oviedo

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Betty ha guardado algunos registros de demanda. Se proporciona la demanda histrica

semanal para los tres productos. La demanda esta en unidades, por ejemplo, nmero de
bancos, cunas o columpios. Estos nmeros incluyen los artculos vendidos y las rdenes no
satisfechas por faltantes. La semana 1 es la primera semana de enero de 1995 y la 117 es la
cuarta de marzo de 1997.

Sem. Banco Cuna Colum Sem. Banco Cuna Colum Sem. Banco Cuna Colum
1 105 234 18 40 108 275 24 79 110 317 236
2 101 248 21 41 95 299 22 80 106 320 44
3 106 276 28 42 106 266 15 81 105 312 42
4 108 225 16 43 98 305 18 82 86 341 111
5 91 228 29 44 113 273 14 83 99 350 35
6 101 247 25 45 90 292 27 84 104 364 37
7 100 275 22 46 80 326 15 85 113 310 185
8 101 251 24 47 100 277 19 86 100 289 139
9 109 251 27 48 100 256 22 87 95 356 81
10 108 241 37 49 75 246 27 88 100 331 50
11 88 236 24 50 106 312 22 89 103 342 161
12 100 254 26 51 88 320 32 90 115 308 133
13 102 248 28 52 95 292 21 91 107 335 29
14 99 229 139 53 132 277 29 92 95 352 20
15 100 243 161 54 100 275 18 93 92 362 15
16 109 254 216 55 109 295 32 94 109 343 22
17 102 272 112 56 102 308 28 95 116 356 22
18 99 249 76 57 106 262 23 96 103 324 34
19 113 248 275 58 100 318 24 97 104 348 17
20 96 302 41 59 105 306 29 98 96 337 21
21 104 234 321 60 107 303 38 99 106 309 24
22 99 249 338 61 88 281 25 100 118 345 23
23 100 292 50 62 99 341 25 101 94 357 20
24 108 261 27 63 121 302 22 102 81 330 20
25 105 264 64 64 113 303 21 103 106 323 25
26 99 265 44 65 97 324 28 104 107 327 27
27 107 261 222 66 86 344 198 105 88 368 31
28 96 256 30 67 101 311 177 106 110 325 27
29 96 254 200 68 100 271 173 107 88 348 22
30 107 304 30 69 96 320 65 108 121 336 32
31 98 279 33 70 116 305 295 109 94 361 26
32 85 262 89 71 104 332 264 110 101 350 23
33 86 261 198 72 102 323 66 111 113 343 27
34 116 265 34 73 99 293 204 112 86 356 18
35 126 299 278 74 114 324 56 113 95 353 27
36 95 291 75 75 101 311 44 114 101 308 22
37 99 321 168 76 88 324 267 115 103 345 27
38 111 295 104 77 94 328 300 116 103 342 21
39 115 277 41 78 100 355 311

Prepare un informe para Benjamin recomendndole niveles de fuerza de trabajo para las
siguientes ocho semanas. Cunta confianza tiene en sus resultados

Ing. Abraham A. Pacheco Oviedo

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2. Con el problema de los columpios BF en el tema de los pronsticos 1). Ahora Ben est
preocupado sobre su produccin para los siguientes meses, y le asigna el trabajo de obtener
un plan de produccin de cuatro semanas. Parte de su motivacin es que piensa que hay
mucho inventario. Samir, el capataz, alega que no puede ser cierto porque el rea de
almacenaje est limitada y que en ningn momento puede haber ms de 500 artculos
completos en inventario. Otra motivacin es que Lupe, el contador, dice que los costos del
tiempo extra forman una gran parte de sus costos totales de operacin. Chan, del
departamento de personal, piensa que deben contratar ms trabajadores para disminuir el
tiempo extra. Cuando se le pregunt, Chan admiti que la capacitacin costara US$ 1000
por trabajador, y sus salarios son de US$ 400 semanales. Bobbie Ruth seala que, por ley,
cualquier trabajador despedido debe recibir la paga de tres semanas, y que el tiempo extra
cuesta 50% ms. Lupe indica que si se aumentan las prestaciones adicionales y la
depreciacin del equipo, el costo del tiempo extra ser aproximadamente el doble del tiempo
normal en cada departamento, y que las horas extra no pueden ser ms de tres al da a
menos que los empleados trabajen los sbados. Samir sostiene que el aumento de
empleados puede no incrementar la capacidad ya que tal vez se necesite tambin ms
equipo. Ben est de acuerdo en esto, excepto en el caso de lijado, ensamble y acabado que
casi no requieren equipo.
Gracias a las precauciones de Bobbie Ruth se dispone de algunos datos. La siguiente tabla
da el costo por hora, incluyendo mano de obra, del trabajo en cada departamento. Los
costos de inventario semanales son US$ 0.30, US$ 0.80 y US$ 0.90 por unidad. Se tienen
70 bancos, 255 cunas y 110 columpios en inventario. El resto de la informacin se puede
encontrar en el minicaso de pronsticos.

Costo Costo
Departamento US$/hora Departamento US$/hora
Perforadora 12 Ruteadora/formado 15
Torno 15 Nivelado 15
Sierra Caladora 12 Lijado 10
Sierra de Corte 12 Ensamble 10
Ranurado 20 Terminado 10
Cepillado 20

Considere la demanda pronosticada de los productos para las siguientes cuatro semanas
en el punto 1).
Semana Bancos Cunas Columpios
117 ? ? ?
118 ? ? ?
119 ? ? ?
120 ? ? ?

Desarrolle un plan de produccin para cuatro semanas para BFS. Qu decisiones

importantes debe tomarse? Qu nivel de detalle se necesita? Si se trata de un plan
agregado, deben agregarse los productos o los procesos o ambos? Qu mtodo de
solucin parece ser el mejor?.

Con la informacin proporcionada prepare un informe para Benjamin indicando las

demandas futuras para sus tres productos y los niveles de fuerza de trabajo recomendados
para las siguientes ocho semanas. Asimismo, elabore el plan agregado recomendado, con
los resultados de su pronstico.

Ing. Abraham A. Pacheco Oviedo