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Juan Pablo Grammatico, Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina / Fundacin Bioqumica Argentina.
Laureano Cuevas, Instituto de Salud Carlos III, Majadahonda, (Madrid), Espaa.
Redaccin:
Colaboracin:
Curso de gestin de calidad y buenas prcticas de laboratorio. 3. ed. Washington, DC: OPS, 2016.
La edicin en espaol fue realizada por la Organizacin Panamericana de la Salud. Las solicitudes de
autorizacin para reproducir o traducir, ntegramente o en parte, alguna de sus publicaciones, debern
dirigirse al Departamento de Comunicaciones a travs de su pgina web (www.paho.org/permissions). El
Departamento de Enfermedades Transmisibles y Anlisis de Salud podr proporcionar informacin sobre
cambios introducidos en la obra, planes de reedicin, y reimpresiones y traducciones ya disponibles.
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las disposiciones sobre reproduccin de originales del Protocolo 2 de la Convencin Universal sobre Derecho
de Autor. Reservados todos los derechos.
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contiene no implican, por parte de la Secretara de la Organizacin Panamericana de la Salud, juicio alguno
sobre la condicin jurdica de pases, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto del
trazado de sus fronteras o lmites.
La Organizacin Panamericana de la Salud ha adoptado todas las precauciones razonables para verificar la
informacin que figura en la presente publicacin, no obstante lo cual, el material publicado se distribuye
sin garanta de ningn tipo, ni explcita ni implcita. El lector es responsable de la interpretacin y el uso que
haga de ese material, y en ningn caso la Organizacin Panamericana de la Salud podr ser considerada
responsable de dao alguno causado por su utilizacin.
La preparacin y publicacin de este Curso ha sido posible gracias a los aportes tcnicos y financieros del
Instituto de Salud Carlos III, Espaa, a travs del Undcimo Plan de Actuaciones Conjuntas entre la
Agencia Espaola de Cooperacin Internacional y Desarrollo, el Ministerio de Sanidad y Consumo, el
Instituto de Salud Carlos III y la Organizacin Panamericana de la Salud; y la contribucin tcnica y
logstica de la Confederacin Latinoamericana de Bioqumica Clnica.
INDICE
3
GUA DEL CURSO
INDICE
Antecedentes. 5
Introduccin. 6
Objetivos. 7
Destinatarios. 7
Estructura y organizacin. 8
El sistema de apoyo. 9
Referencias bibliogrficas. 11
4
ANTECEDENTES
El presente material corresponde a la tercera edicin del Curso de Gestin de Calidad para
Laboratorios, publicado por la Organizacin Panamericana de la Salud/Organizacin Mundial
de la salud (OPS/OMS) en el ao 2005. El citado material correspondi a su vez a una
adaptacin del Curso de Gestin de la Calidad para Servicios de Sangre, publicado por la
OPS/OMS en el ao 2004, que fuera adaptado del curso presencial que originalmente
planific la OMS/Ginebra, y que fue desarrollado para nuestra Regin por colegas
especialistas en bancos de sangre, servicios de transfusin y gestin de calidad para
complementar otros cursos que se ofrecen en los pases de Latino Amrica. Dado que la
modalidad de educacin a distancia ofrece varias ventajas en comparacin con modalidades
tradicionales de capacitacin, el curso presencial de dos semanas fue modificado por
profesionales expertos en educacin a distancia a un curso de 11 mdulos.
En la segunda edicin se decidi incorporar una lista de verificacin al final de cada mdulo,
que ayude a consolidar los planes de accin y ofrezca una herramienta para facilitar la
implementacin de buenas prcticas de laboratorio, tomando como base la norma ISO
15189:2007, con sus respectivas equivalencias con los requisitos de las normas ISO 9001 y
ISO 17025. Esta tercera edicin incorpora una nueva lista de verificacin basada en la norma
ISO 15189:2012, que reemplaza a la anterior.
La lista de verificacin que acompaa a cada mdulo se ha preparado para esta tercera
edicin teniendo en cuenta los requisitos de la norma ISO 15189:2012 y manteniendo
coherencia con la Gua preparada por la OPS/OMS y el CDC para los pases del Caribe:
Caribbean Guidance on the Stepwise Improvement Process for Strengthening Laboratory
Quality Management Systems towards Accreditation.
5
INTRODUCCIN
Por estas razones, entre otras, el concepto universal de calidad y el estudio de sus procesos
se han extendido de la industria de la manufactura a las ciencias mdicas. No slo lo
anteriormente mencionado, sino tambin el buen servicio y la satisfaccin del cliente -o de los
usuarios- son objetivos primordiales para los hospitales y laboratorios que tratan de establecer
un sistema de gestin de la calidad que se adapte tanto a las necesidades operativas y
fiduciarias de su organizacin, como a los requisitos prcticos de los usuarios: pacientes,
mdicos, epidemilogos, autoridades sanitarias y comunidad entre otros.
El objetivo de este curso es brindar capacitacin en los principios bsicos necesarios para la
gestin de la calidad y la aplicacin de buenas prcticas en los laboratorios. El contenido de
los mdulos incluye una informacin apropiada que, junto a la terminologa descrita, permite la
familiarizacin del participante con los conceptos esenciales sobre las principales reas de un
sistema de gestin de la calidad.
El curso est diseado para que los participantes puedan comenzar la planificacin e
implementacin de un sistema de calidad en sus instituciones o en sus propios laboratorios,
con la ayuda de actividades prcticas diseadas especialmente para aplicar lo que han
aprendido. El curso se desarrolla mediante un mtodo de autoaprendizaje, por lo que las
experiencias de cada participante desempean un papel muy importante. Tanto las
actividades prcticas como los debates se concentran en el funcionamiento cotidiano del
laboratorio.
6
En el mismo sentido, la misin de un laboratorio clnico no se limita a proporcionar resultados
individuales confiables y oportunos a partir de las muestras tomadas o recibidas, de acuerdo
con criterios preestablecidos tales como estndares y normas, sino tambin permite orientar
al clnico en la implementacin o el monitoreo del tratamiento ms adecuado para el paciente,
as como tomar medidas preventivas.
OBJETIVOS
Comprender y difundir las razones principales por las que un laboratorio necesita de
un sistema de gestin de la calidad.
Determinar los puntos bsicos que es necesario tener en cuenta para poner en
marcha un sistema de gestin de la calidad.
DESTINATARIOS
El curso est dirigido a todas las personas que trabajan en laboratorios y que tienen la
responsabilidad de planificar la implementacin o mejoramiento de un sistema de gestin de
la calidad. Sin embargo, puesto que la calidad no puede lograrse sin el compromiso de todo el
personal, tanto directivo como operativo y administrativo, es preciso que todos reconozcan y
asuman su responsabilidad para el xito de la implementacin o mejoramiento del sistema y
se esfuercen juntos para alcanzarlo. En este sentido, los materiales del curso pueden ser
utilizados por todo el personal, a la vez que el mtodo de estudio les permitir elaborar un
Plan de Accin, en el que podrn volcar todos sus conocimientos, experiencias y
expectativas.
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ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN
El curso est dividido en dos guas (Gua del curso y Gua para tutores), once mdulos y siete
anexos, como se resea en el siguiente cuadro:
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ACTIVIDADES Y PLAN DE ACCIN
Los mdulos estn diseados para su estudio independiente con el fin de ser utilizados dnde
y cundo resulte ms conveniente al participante. Las actividades y materiales propuestos
fomentan un proceso de aprendizaje activo, que permite al participante aplicar
inmediatamente lo que ha aprendido en su trabajo diario. La mayora de las actividades
planteadas son abiertas (no tienen una respuesta nica) y cada participante podr adaptar la
resolucin a sus circunstancias individuales, como su posicin y responsabilidad en la
organizacin. La mayor parte de las actividades se acompaan con un comentario o con un
ejemplo relacionado con casos tpicos en los laboratorios.
a) Actividades: un listado de las actividades que debe responder durante el desarrollo del
mdulo, teniendo en cuenta la realidad de su laboratorio;
El plan de accin es un catlogo completo y ordenado de todo lo que hay que hacer. Debe
contener los nombres de los responsables y las fechas lmite para cada actividad, de modo
que pueda garantizar la ejecucin efectiva de cualquier proyecto del sistema de calidad,
facilitando adems su seguimiento y cumplimiento. A su vez el plan debe estar dividido en
actividades, organizadas en torno a las siguientes preguntas: Qu?, Quin?, Cundo?,
Por qu?, Cmo? y Dnde?
Cabe sealar que muchas de las actividades pueden requerir de la participacin de colegas u
otros integrantes del servicio, porque es posible que sea difcil realizarlas de manera
individual. Lo que realmente importa es que cada individuo adapte las actividades a su
situacin particular, utilizando sobre todo aquellas que le resulten ms provechosas. Tambin
es muy relevante que el plan de accin sea un recurso dinmico: el aprendizaje activo
entraa un cambio cultural en los participantes y sus correspondientes modificaciones a las
prcticas diarias.
EL SISTEMA DE APOYO
Debe enfatizarse que las actividades y materiales propuestos estn diseados para el
autoaprendizaje, no obstante, es aconsejable que el participante pueda reunirse con sus
pares para analizar y discutir determinadas cuestiones y as profundizar sus conocimientos.
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10
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12
GUA PARA TUTORES
INDICE
1- Aspectos generales. 14
4- Evaluacin. 29
13
1 ASPECTOS GENERALES
1.1 Introduccin
Esta gua para tutores est dirigida a todas las personas que tienen la responsabilidad
de facilitar la formacin de los estudiantes del PED en el rea de Gestin de la
Calidad. Dado que los estudiantes aportan muchas de sus experiencias a las clases, la
funcin del tutor consiste en encauzar dichas experiencias para que los estudiantes
obtengan el mximo provecho del programa de estudio.
A pesar de que muchos tutores ya estn familiarizados con las tcnicas de anlisis
que contiene esta gua, es de esperar que incluso los ms experimentados encuentren
datos valiosos.
Las actividades del curso debern incluir el uso de diagramas de flujo con la mayor
frecuencia posible, dado que son fciles de comprender, verstiles, descriptivos y, por
definicin, representativos de los puntos crticos de un proceso.
Fiel a estas tres pautas generales, la versin actual del curso diseada para la
educacin a distancia incluye actividades simples que permiten al participante
aprender y aplicar medidas efectivas en trminos de aseguramiento y mejora continua
de la calidad.
14
1.4 Componentes del curso
El curso est compuesto por diez mdulos, dos anexos, una gua del curso y la
presente gua para tutores. Considerados en su conjunto, los mdulos conforman un
programa de estudio completo que fortalecer los conocimientos del estudiante sobre
todos los aspectos relacionados con la calidad en su propio laboratorio.
Aunque se espera que la mayora de los estudiantes trabajen con el contenido del
curso desde su principio, es posible que a algunos les sea ms til y prctico
concentrarse en algn aspecto especfico antes que otros. No obstante, se
recomienda que todos estudien los mdulos uno y dos, junto a los anexos uno y dos,
los cuales constituyen el material introductorio bsico.
A lo largo de todo el curso, para cada tema desarrollado se incluyen actividades que
conducen a la redaccin de un Plan de Accin. Se espera que cada participante
desarrolle su propio Plan de Accin, aprovechando la oportunidad para poner en
prctica inmediatamente los conocimientos adquiridos.
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utilizacin a distancia, combinando aspectos didcticos y tcnicas de estudio
individual. El diseo de los materiales debe estar basado en lo que se sabe acerca de
cmo aprende el individuo, cunta informacin puede asimilar en cada ocasin, qu
tipo de actividad prctica le ayuda a consolidar lo aprendido y otros hallazgos
pedaggicos.
En lo que se refiere a este curso, los beneficios para el centro docente son los
siguientes:
16
1.6 Apoyo a los estudiantes
Debe comenzar por reconocer las fortalezas del individuo, logrando que las personas
reconozcan y valoren su propia experiencia, vigor y capacidad.
Debe ser dirigido por los propios estudiantes, permitiendo que participen en la toma
de decisiones y asuman la responsabilidad de su propio aprendizaje y desarrollo.
Debe proporcionar distintos tipos de apoyo para satisfacer las necesidades del
estudiante.
Debe ser pertinente, debe tener sentido para el estudiante, en trminos de su
empleo actual o futuro.
Debe ser flexible y ofrecer una amplia gama de opciones y mtodos.
Debe transferir el control a los estudiantes, con el fin de que eleven su autoestima y
confianza en s mismos.
Debe permitir alcanzar resultados previamente identificados.
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aspecto cultural que distinga a los participantes, para evitar ofender a alguien o crear
cualquier tipo de conflicto.
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2 TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE
Es posible lograr esas condiciones cuando los tutores utilizan un mtodo didctico
enfocado en el estudiante, como el descrito en el capitulo 1.
El trabajo con grupos de estudiantes es una actividad muy exigente, pero sus
resultados sin duda justifican el esfuerzo. Si bien es cierto que el propsito consiste en
que el grupo haga la mayor parte del estudio, el papel del tutor es de suma
importancia para estimular y dirigir el proceso. Existen muchos estilos para dirigir a los
grupos y los tutores deben encontrar el que mejor se ajuste a su personalidad, a su
experiencia y a las necesidades particulares de cada grupo.
El material del presente curso est diseado de manera que los mdulos pueden ser
impartidos en sesiones de carcter presencial o a distancia. Las experiencias
realizadas en la Regin son muy variadas, aunque el inicio del proceso se hizo
generalmente mediante la realizacin de talleres nacionales de una semana de
duracin, luego se prosigui con la realizacin de replicas en el interior de los pases
mediante talleres de periodicidad mensual o quincenal, y en algunos casos mediante
la modalidad de educacin a distancia. Los tiempos previstos para el desarrollo del
programa oscilaron entre los 12 y los 24 meses.
En todos los casos se promovi el trabajo en grupos, que en los casos de modalidad a
distancia se efectu mediante la discusin de temas en foros y compartiendo entre los
alumnos del grupo los informes de trabajos realizados por sus compaeros. Es
interesante reconocer que, aunque en algunas zonas particulares del interior de
algunos pases se encuentran dificultades para el acceso a Internet, las aplicaciones
tecnolgicas avanzan muy rpido, siendo cada vez ms posible el desarrollo de clases
virtuales, video conferencias y debates. Por lo tanto, se invita a quienes se
desempeen como organizadores y tutores de las rplicas del presente curso, a
potenciar la utilizacin de todos los medios que estn a su alcance.
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El tutor debe ser una persona:
Sin embargo, es posible que pase algn tiempo antes de que el grupo comience a
trabajar de manera articulada. Es importante entonces que los estudiantes se
conozcan entre s y se sientan cmodos. El trabajo del tutor durante esa etapa inicial
consiste en promover el mayor nmero de intercambios posibles, alentando a algunas
personas para que participen involucrndose en actividades que no les generen
ansiedad.
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El mtodo empleado por el tutor debe aspirar a:
Una vez que el grupo empieza a trabajar en forma armnica y entusiasta, ha llegado el
momento ptimo para que el tutor refuerce el enfoque del trabajo en el cumplimiento
de los objetivos.
La negociacin
El mtodo de negociacin variar en funcin del conocimiento que el tutor tenga del
grupo y tambin de la experiencia previa de los integrantes en trabajos conjuntos. El
tutor debe alentar la participacin de todos en cualquier discusin sobre los objetivos,
manteniendo una actitud abierta para adaptarlos en caso de que se juzgue necesario y
conveniente. De esa manera ser menos probable que haya discordancia entre los
objetivos del tutor y los del grupo. Tal negociacin permitir a los miembros del grupo
asumir un compromiso ms slido con su aprendizaje, sern verdaderos dueos del
proceso y, por consiguiente, quedarn ms satisfechos con los resultados.
La revisin y evaluacin
Al finalizar una actividad, una serie de sesiones o el programa, el tutor debe conducir
una revisin, resumiendo los temas desarrollados y verificando mediante preguntas el
grado en que los participantes los han comprendido y aprendido. Del mismo modo, al
trmino de cada sesin el tutor debe dar la oportunidad al grupo de reflexionar sobre lo
que han hecho y decidir si han alcanzado los resultados deseados.
21
2.3 Intervenciones
Es posible que los tutores tanto los que trabajan con grupos como con individuos
tengan que intervenir de vez en cuando para apuntalar el proceso de aprendizaje. Las
intervenciones tienen diversos objetivos. Si bien en la prctica muchas de ellas se dan
espontneamente, como respuesta a una situacin que la estimula o requiere, las
intervenciones deben formar parte del proceso como una herramienta ms de
aprendizaje. El tutor puede y debe echar mano de ellas cuando lo crea oportuno para
clarificar, ampliar o reforzar un tema, o para contribuir de alguna otra manera al
desarrollo ptimo de las sesiones.
Las intervenciones deben abrir nuevas posibilidades, ayudar a que los estudiantes
comprendan la informacin, alentar nuevas formas de pensar y desafiar los conceptos
existentes. Para que sean efectivas, las intervenciones deben enganchar al
estudiante, estimulndolo a responder. Lo anterior implica que el tutor debe prestar
cuidadosa atencin a lo que ocurre en el grupo y determinar el momento adecuado
para intervenir.
Algunas de las razones que estimulan o justifican una intervencin son las siguientes:
Proporcionar informacin
Informar no equivale a decir a los estudiantes lo que deben hacer. El tutor tiene que
aclarar la razn por la que se transmite la informacin en ese momento. Al intervenir
para proporcionar informacin, el tutor debe:
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Asegurarse de que la informacin es pertinente y no contiene demasiados detalles,
ya que existe un lmite para lo que se puede recordar.
Cerciorarse que la informacin es comprensible y est presentada con claridad.
Adems, debe invitar a sus estudiantes a que formulen preguntas para aclarar lo que
sea pertinente.
Ayudar al estudiante a utilizar la informacin y entender cmo se relaciona con sus
propias inquietudes y circunstancias.
Formular preguntas
Las preguntas son una parte natural de la interaccin humana y en general tienen el
propsito de descubrir o averiguar algo. Sin embargo es posible que, formuladas en el
contexto de un trabajo en grupo, tengan otros propsitos, como por ejemplo:
Segn cmo sean formuladas, las preguntas pueden tener efectos diferentes. Las
preguntas cerradas son aquellas que admiten un nmero muy limitado de respuestas,
normalmente se refieren a confirmaciones de hecho y no son muy detalladas. Otras
preguntas cerradas solamente admiten como respuesta tres posibilidades: s, no y
no s. Algunos ejemplos de preguntas cerradas son las siguientes: Has
terminado?,Entiendes mi explicacin?.
23
tener la precaucin de no ser demasiado inquisitivo, porque existe el riesgo de
incomodar al estudiante.
Es posible desafiar a los estudiantes de manera selectiva, con el fin de que aborden
ciertas cuestiones. Las preguntas que implican un reto para los alumnos pueden
ayudar a aclarar un problema y estimular al estudiante para que se aventure ms all
de los lmites del temario, hacia un nivel ms profundo de conocimiento.
Resumir
Los resmenes tambin constituyen una manera til de concluir una sesin. Adems,
pueden tener los siguientes propsitos:
Aclarar el contenido del curso, as como las ideas y sentimientos de los estudiantes,
y sealar las prioridades.
Proporcionar tiempo para reflexionar y repasar.
Ayudar a que los alumnos recuerden lo que han aprendido o memoricen los
contenidos.
Relacionar los conocimientos obtenidos con los siguientes puntos del temario.
Revisar los planes de accin.
Brindar apoyo
El tutor tiene diversas maneras de apoyar a los miembros del grupo y debe estar
pendiente de la ayuda que cada uno puede necesitar. En algunos casos tendr que
proporcionar asistencia tcnica adicional o tutora individual en reas relacionadas con
habilidades especficas. Cuando se trabaja con un grupo de personas que provienen
de pases o regiones diferentes existe la posibilidad de que haga falta ayudar a
algunos estudiantes para que analicen las particularidades culturales vinculadas a su
pas o regin.
24
Dado que slo determinados integrantes del grupo requieren respaldo adicional, es
preciso identificarlos utilizando diferentes medios, incluidos los siguientes:
Dedicar una sesin preliminar a detallar y discutir los objetivos del curso, dando lugar
a que los estudiantes sealen tambin sus objetivos personales.
Destinar 5 o 10 minutos, antes de comenzar cada sesin, para explicar los objetivos
y conocer las inquietudes de los alumnos.
Revisar los objetivos a lo largo de cada sesin con el fin de saber si hay algo que ha
cambiado o debe cambiar.
Observar cuidadosamente la participacin de los miembros del grupo para verificar
que han comprendido los contenidos de la sesin.
En los casos en que un estudiante requiera apoyo adicional, el tutor tiene que brindarlo
con la mayor discrecin y sensibilidad.
Si el tutor est pendiente de estas posibles desventajas, puede hacer mucho por
ayudar a que el estudiante se adapte al medio y aprenda a utilizarlo correctamente. Al
igual que en las situaciones de enseanza tradicional, tambin es importante que el
estudiante se sienta cmodo y relajado para que aprenda mejor. En consecuencia es
conveniente regular la comunicacin electrnica mediante una serie de reglas, cuyo
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contenido depender de las relaciones entre los miembros del grupo. A modo de
ejemplo, enumeramos algunas reglas posibles:
Escribir los mensajes con claridad, declarando cul es el propsito de cada mensaje.
Acusar recibo de los mensajes anteriores relacionados con el mismo tema.
Redactar mensajes breves, anexando documentos para comunicaciones ms largas.
Utilizar un tono informal y amable.
Tener mucho cuidado con las palabras empleadas para no ofender a los dems.
26
3 ORGANIZACIN DE LAS SESIONES Y SISTEMAS DE APOYO
Las actividades incluidas en el curso fueron diseadas para que los estudiantes
analicen sus propias tareas en su trabajo, institucin, sus tradiciones y cultura, y al
mismo tiempo aporten sus experiencias, conocimientos y habilidades. Sin embargo,
eso no significa que las actividades incluidas en el curso slo puedan realizarse
individualmente, sino que muchas de ellas pueden ser ligeramente modificadas para
adaptarlas al trabajo en grupos (especialmente en los casos en que se desarrollen
reuniones presenciales y talleres). En efecto, el estudiante generalmente aprovecha
las experiencias de los dems integrantes del grupo para enriquecer la suya propia.
27
otro lado, es probable que el grupo en conferencia electrnica sea menos homogneo,
con participantes de diferentes pases, tradiciones y costumbres. Entre las virtudes del
medio electrnico podemos citar que permite compartir experiencias entre ubicaciones
remotas, compartir recursos de informacin, analizar diferencias entre costumbres y
convenciones, y permitir que el estudiante se sienta menos aislado. Finamente las
actividades realizadas por los estudiantes mediante programas de educacin a
distancia (ya sea a travs de Internet, conferencias electrnicas o videoconferencias)
en general requieren de una mayor preparacin del tutor y de la asignacin de un
tiempo ms prolongado que si fueran realizadas de manera presencial.
Discusin
Debate facilitado por el tutor, discusin en parejas o grupos pequeos, con una sesin
plenaria donde el tutor puede:
Proporcionar informacin.
Formular preguntas.
Fomentar la indagacin y desafiar a los estudiantes.
Propiciar la retroalimentacin constructiva.
Resumir.
Taller
Apropiado para una o ms sesiones donde los participantes trabajen en una o varias
actividades para preparar o planificar un proyecto especfico; trabajo en equipo, trabajo
en parejas, simulaciones, estudio de casos prcticos.
Comparacin
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4 EVALUACIN
Ser necesario evaluar los materiales de soporte, el material didctico, las estrategias
pedaggicas, las tecnologas empleadas, el desempeo de los tutores y la satisfaccin
de los participantes. Para ello cada participante recibir oportunamente un formulario
de evaluacin contemplando distintas caractersticas de los factores mencionados.
Reconociendo que cualquier evaluacin posterior puede resultar til para la definicin
de futuros programas pero atemporal para solucionar problemas actuales, tambin se
establecern instancias de evaluacin intermedias enfocadas a aspectos ms
particulares.
Participante:....................................................................................................................................
Institucin:.......................................................................................................................................
Pas:............................................................................................ Fecha:.........../.........../...........
Valoracin
1 Informacin previa al desarrollo del curso.
2 Sistema de seleccin de los participantes.
3 Interaccin entre los participantes y los administradores locales.
4 Participacin de diferentes instituciones superando asimetras geogrficas.
5 Tiempos previstos para el desarrollo del curso.
6 Agilidad en las comunicaciones.
Comentarios:
29
Material didctico
Valoracin
7 Calidad del material didctico en general.
8 Gua del curso.
9 Mdulos.
10 Anexos.
11 Adecuacin de los contenidos tericos a los objetivos del curso.
12 Referencias bibliogrficas.
13 Coherencia de las actividades propuestas con el desarrollo terico.
14 Utilidad de las actividades para la implementacin del sistema de la calidad.
Comentarios:
Valoracin
15 Disponibilidad del tutor.
16 Conocimiento de los temas tratados.
17 Participacin permitida a los cursantes en las discusiones y comentarios.
18 Aportes del tutor para la implementacin del sistema de la calidad.
19 Experiencia demostrada durante la tutora.
20 Tiempo de respuesta a las solicitudes e informes.
Comentarios:
Consideraciones finales
Considera conveniente que la OPS contine ofreciendo este curso en ediciones sucesivas?
s no
30
4.2 Evaluacin de los participantes
Al finalizar una actividad, una serie de sesiones o el programa, el tutor debe conducir
una revisin, resumiendo los temas desarrollados y verificando mediante preguntas el
grado en que los participantes los han comprendido y aprendido. Del mismo modo, al
trmino del Curso se entregar a los participantes un cuestionario de evaluacin para
determinar el grado de aprendizaje.
Se debe cuidar que las evaluaciones sean una herramienta til para el proceso de
aprendizaje, siendo importante que sus resultados se informen rpido y que no se
distancien mucho tiempo unas de otras, de tal manera que puedan aportar
retroalimentaciones oportunas y prevenir el arrastre de conceptos equivocados.
Atendiendo a tales consideraciones la mayora de las evaluaciones sern
administradas en forma directa a travs de los tutores. La Coordinacin del Curso
establecer a su vez un programa para la recopilacin y el seguimiento de tales
evaluaciones.
Dado que se permite a los participantes cierta libertad para definir la forma de avanzar
en el desarrollo de los mdulos, pudiendo apartarse de la secuencia predeterminada,
ser necesario que los tutores diagramen y negocien planes de evaluacin especficos
para cada participante. De todos modos es aconsejable que en la medida de lo posible
se oriente a los alumnos a participar activamente de todas las actividades grupales
que organice el tutor.
Cada uno de los mdulos del Curso contiene actividades de comprensin y los
participantes debern enviar sus respuestas para ser evaluadas. De esta forma el tutor
podr verificar a corto plazo la correcta interpretacin de los conceptos presentados y
tambin tendr la posibilidad de hacer aclaraciones o proponer las correcciones
necesarias. Cuando el tutor lo considere relevante para la actividad esta instancia de
evaluacin tambin puede efectuarse en forma grupal, a travs de un foro de discusin
o simplemente remitiendo las diferentes respuestas entre varios participantes para su
revisin y opinin.
Dado que los mdulos del curso indican una serie de actividades a realizarse en los
lugares de trabajo de los estudiantes, independientemente de la forma en que se
desarrolle el curso (mediante reuniones presenciales o a distancia), los tutores
debern supervisar la aplicacin prctica de los conocimientos.
Para cada mdulo, los tutores debern evaluar las respuestas de los alumnos
considerando las actividades previstas. Para ello contarn con dos columnas con
espacios para colocar una nota numrica y una tercera columna en donde podrn
expresar sus comentarios y recomendaciones. A continuacin se brindan algunas
31
instrucciones para tener en cuenta en la asignacin de puntaje y el llenado de las
columnas.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
32
oportunos. Una vez completadas, las correspondientes planillas debern ser enviadas
en forma confidencial a cada uno de los participantes.
A continuacin se brinda un modelo de planilla que los tutores debern utilizar para
informar a los participantes sobre los resultados de la evaluacin mdulo por mdulo.
Participante:
Institucin:
Dado que el objetivo general del curso va ms all de una propuesta acadmica y
constituye una estrategia para mejorar la calidad de los servicios prestados por los
laboratorios de salud, se espera que el tutor acte tambin como soporte para facilitar
la implementacin de sistemas de calidad. Para ello es aconsejable que se incentive a
los participantes a generar y compartir sus propias planificaciones, con objetivos y
metas realistas, y con tareas bien especificadas. De esta manera, el tutor contar con
ms elementos para evaluar el grado de avance, los resultados, las dudas e
inquietudes.
33
Es recomendable que el tutor fortalezca con cada participante los vnculos de
confianza que le permitan tener acceso a un trato ms personalizado, a una mejor
calidad de la informacin institucional, y por consiguiente a la posibilidad de enfocar
ms atinadamente sus recomendaciones y sugerencias.
Por otra parte, se espera que tanto los participantes como los tutores establezcan un
dilogo abierto y permanente con la Coordinacin del Curso, haciendo llegar sus
inquietudes y sugerencias, las que sern recibidas por los tutores o a travs del
Proyecto de Tecnologas de Salud para la Calidad de la Atencin.
A continuacin, se brinda un modelo de planilla que los tutores podrn utilizar para la
evaluacin de la implementacin de los planes de accin.
EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN
Participante:
Institucin:
---o---
34
35
MDULO 1
CONCEPTOS Y NORMAS DE CALIDAD
INDICE
Objetivos de aprendizaje
36
MDULO 1
CONCEPTO Y NORMAS DE CALIDAD
Los laboratorios de salud, ya sean pblicos o privados, que incluyen a los clnicos, de
investigacin, de control de alimentos, medicamentos y aguas, y de control de medio
ambiente, brindan sus servicios a una variada gama de clientes: tanto a los pacientes
y la comunidad, como al personal clnico, a las instituciones y autoridades de salud, a
empresas, y tambin a otros laboratorios. En esta situacin, las exigencias de la salud
y la seguridad, as como los requisitos legales y las normas del mercado, obligan a los
laboratorios a incorporar el concepto de calidad como parte esencial de sus planes
estratgicos.
Objetivos de aprendizaje
37
1.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Las Normas ISO 9000, que como veremos ms adelante constituyen el origen de los
modelos de Sistemas de calidad vigentes, definen la calidad como el grado en el que
un conjunto de caractersticas inherentes a un producto cumple con los requisitos.
Como se puede apreciar, las definiciones generales del trmino calidad son
demasiado amplias como para guiar su aplicacin concreta a la realizacin de un
producto o servicio en un campo determinado.
En general, cada vez que hablamos de calidad, lo hacemos posicionados desde algn
lugar de referencia y pensando en una entidad (producto o servicio) a la que
pretendemos evaluar o comparar. Por ejemplo, cuando hablamos de implementar una
nueva tecnologa en el laboratorio de salud, el profesional encargado de aplicarla
buscar evaluar su calidad en trminos tcnicos, de confiabilidad de las mediciones,
de productividad y de facilidad operativa; por su parte el administrador lo har en
trminos econmicos, pensando en el costo de la inversin inicial, el tiempo de
amortizacin, el costo de los reactivos asociados y el costo de mantenimiento; por otra
parte, los mdicos considerarn principalmente el valor diagnstico de la prueba, la
confiabilidad del mtodo y el tiempo de respuesta; finalmente, si consultramos a los
pacientes, posiblemente nos diran que no les interesa mucho con que tecnologa se
hagan sus anlisis, siempre y cuando el laboratorio les entregue un resultado confiable
y oportuno, que pueda ser interpretado provechosamente por el mdico que los trata.
1
Real Academia de la Lengua Espaola. Diccionario Oficial de la Lengua Espaola. Madrid, 2014.
38
En la figura 1 se presenta de manera muy resumida los principales estadios de tal
desarrollo:
Actividad 1
Cules son los productos o servicios suministrados por su laboratorio y quienes son sus
respectivos clientes?
39
de uno o ms materiales. Desde tal perspectiva, por ejemplo, un laboratorio medicinal resulta
claramente un proveedor de medicamentos. En el caso de un laboratorio diagnstico podra
pensarse como producto al informe de un anlisis de laboratorio, pero como veremos
enseguida, las caractersticas del proceso de diagnstico tienen ms afinidad con la
prestacin de un servicio que con la elaboracin de un producto.
40
Retomando la pregunta de la actividad anterior, debemos considerar que el laboratorio
tiene varios clientes: pacientes, mdicos, personal de salud, instituciones, redes,
empresas, comunidad, autoridades sanitarias, etc.
Otros servicios que pueden ser prestados por un laboratorio de salud pblica son la
participacin en el desarrollo de polticas, regulaciones y la normalizacin de procesos
y procedimientos, la estandarizacin metodolgica, la evaluacin del desempeo de la
red, la evaluacin de tcnicas y reactivos de laboratorio, la capacitacin del personal
tcnico administrativo, el diseo de proyectos multicntricos de investigacin y la
promocin de la salud.
Otra definicin de calidad podra consistir en decir que es entender los requisitos del
cliente y proveer los procesos que satisfagan esos requisitos de manera coherente y
sostenida. Por "requisitos" nos referimos a qu tipo de productos o servicios
proveemos y qu caractersticas deben tener para que sean ptimos y bien acogidos
por nuestros clientes. Cuando hablamos de "procesos" nos referimos a la forma en
que se realizan los bienes y servicios que ofrece la organizacin, para que alcancen
los estndares que los clientes solicitan.
41
Los responsables de la calidad en una organizacin son todos sus integrantes, es
decir desde los directores y gerentes hasta el personal de apoyo y asistentes. En las
organizaciones que prestan servicios de salud es fundamental que todo el personal
est capacitado y acte de acuerdo a las polticas de calidad establecidas. Todos los
empleados, sin distincin de roles o categoras tienen un papel muy importante,
porque cualquiera de ellos puede ser la primera persona de la organizacin que tenga
contacto con el cliente o con cualquier otra persona que desee hacer una consulta o
presentar una sugerencia.
Joseph Juran ha escrito que la calidad no sucede por accidente, sino que debe ser
planificada2, agregando que si el XX fue el siglo de la productividad, el XXI lo ser de
la calidad.
En sus "Principios de gestin de la calidad", la norma ISO 9000 establece que una
organizacin depende de sus clientes y por lo tanto, debe evaluar y satisfacer sus
necesidades actuales y futuras, procurando siempre superar sus expectativas a travs
de una evaluacin sistemtica del desempeo de sus procesos. Este enfoque permite:
2
Juran J. Manual de calidad. 5, McGraw Hill, Madrid, 2001.
42
La Norma ISO 9000:2000 incluy dos grandes avances con respecto a las versiones
anteriores: un marcado acento en la gestin por procesos y la exigencia por trabajar
con sistemas de mejora continua. A partir de dicha edicin, la norma ISO 9000
identifica ocho principios para la gestin de la calidad en pos de una mejora continua
del desempeo (figura 2):
A lo largo del desarrollo de los Mdulos de este Curso se irn desarrollando conceptos
que involucran estos 8 principios.
43
En el mbito de la salud en algunas ocasiones encontramos que las partes
involucradas en la prestacin de un servicio no tienen plena conciencia de las
necesidades de sus clientes. Esto refuerza la responsabilidad de la organizacin para
establecer los mecanismos necesarios para considerar dichas necesidades. Como
veremos ms adelante, la gestin basada en procesos y la consideracin de las
relaciones cliente-proveedor al interior de la organizacin resultan ser estrategias muy
eficaces.
Es importante comprender que, a pesar de que el cambio realizado en una parte del
sistema tiene un impacto cierto sobre los dems, rara vez se logra una transformacin
de dimensiones relevantes cuando se acta solamente sobre partes o puntos
individuales. Para que el cambio resulte eficaz es necesario que la accin abarque a
todo el sistema; en otras palabras, lo que debe cambiar es la cultura de la
organizacin y no slo aluna de sus piezas.
44
1.3.1. Las caractersticas del cambio
Los procesos de cambio de una organizacin son difciles y muchas veces toman ms
tiempo del esperado debido a la resistencia natural de las personas al cambio. En tal
sentido, es fundamental que el proceso sea liderado por las funciones de mayor
responsabilidad (por ejemplo el directorio de la organizacin, el director del laboratorio,
el gerente general).
Compromiso de la Direccin.
Polticas claras.
Programa de gestin.
Organizacin Centrada en el Hombre.
Liderazgo Compartido.
Comunicacin Eficaz.
45
Al considerar la posibilidad de implementar un proceso de cambio se deben tener en
cuenta las siguientes condiciones de factibilidad:
La figura 5 representa dichas condiciones y las asocia con un grfico que muestra
cmo la necesidad del cambio puede surgir de alguna de las siguientes posibilidades:
46
Pausa para la reflexin
Aunque a menudo los cambios son vistos como una amenaza tambin deben ser
interpretados como una oportunidad. La interpretacin de los procesos de cambio, y la
posibilidad de que una persona pueda reconocerlos positivamente, depende del grado de
conocimiento que se tenga sobre el funcionamiento del sistema, de la disponibilidad de
informacin confiable, y de la posicin que dicha persona tenga dentro de la organizacin.
Todos estos aspectos son factores crticos que deben ser considerados durante la
planificacin de un sistema de la calidad, con el objeto de fortalecer una cultura de
aprendizaje y construir un clima de cooperacin en donde cada uno de los miembros de la
organizacin pueda ejercer sus responsabilidades apoyndose y confiando en el
compromiso de los dems.
47
Los cambios son parte de la vida y todas las personas deben experimentarlos en algn
momento, a veces por eleccin y otras por imposicin. Piense por ejemplo en algn cambio
impuesto que haya debido afrontar en el pasado y recuerde cmo se sinti. Sensaciones
como temor, ansiedad, confusin o frustracin suelen acompaar esos momentos, pero son
reacciones naturales que se deben considerar y respetar, sobre todo al comenzar un
proceso de cambio. Piense ahora en sus responsabilidades directas dentro de la
organizacin a la que pertenece y de qu forma podra orientar la implementacin de
mejoras en algn proceso, articulando los cambios desde una perspectiva consensuada con
el resto de las personas involucradas.
Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas tpicas, de las cuales la
primera y ms difcil es la "etapa del desconocimiento". Las personas que desconocen
los nuevos conceptos (y sus implicaciones) tienen miedo de ensayar cosas distintas;
ya saben cmo comportarse y se aferran a esa conducta por diversas razones, entre
ellas, el temor al ridculo, el temor al fracaso, el aumento de la carga de trabajo, o la
prdida de espacios de poder.
Luego, una vez que han comprendido de qu se trata, pasan por una segunda etapa,
de escepticismo y rechazo". En esta fase es comn escuchar frases como Por qu
he de cambiar si siempre lo he hecho as?, Llevo doce aos hacindolo de esta
manera, he sido exitoso, y ahora quieren que cambie? o Ya estoy grande para
aprender esas cosas, eso es para los jvenes. El umbral de comodidad est marcado
por lo que conocemos y dominamos, y debe existir una muy buena razn para cambiar
lo que ya funciona. Siempre es posible interpretar el cambio desde una perspectiva
emocional. Ello posibilita que la gente se enfrente a la incertidumbre y lo desconocido
dudando no slo de los dems sino incluso de s misma, lo que suscita inseguridad y
temor. El cambio es incmodo. En general la gente busca crear zonas confortables
para su trabajo, mientras que el cambio la lleva hacia lo desconocido.
Cuando un lder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el
cambio, se alcanza el "entendimiento y compromiso", que es la ltima etapa del
cambio; aqu la gente compra el proyecto y se compromete con l.
48
Es muy importante sealar que detrs de todas estas etapas siempre debe existir un
liderazgo fuerte, que mantenga en alto el espritu de la organizacin y ayude a
focalizar los esfuerzos en los objetivos propuestos.
Actividad 2
Seguramente le ser posible identificar otras barreras u obstculos para el cambio que
tienen que ver con su organizacin, pas, regin o cultura, o con la relacin de su institucin
con las autoridades y los requisitos legales referentes a su funcionamiento. Desarrolle este
tema y enumere cada obstculo.
1.3.3. Motivacin
2
Juran J. (2001) Manual de calidad. 5 Ed. - McGraw Hill
49
Instalar en la organizacin la filosofa de la mejora continua no implica slo la revisin
peridica de los procedimientos, sino adems una modalidad de liderazgo y
delegacin, que implique altos niveles de comunicacin, rpidos mecanismos de
retroalimentacin y sobre todo el compromiso de la Direccin para respaldar a todo el
personal en el ejercicio de sus funciones.
Cuando se motiva a los empleados para involucrarse en el cambio, stos sienten que
la direccin va a escuchar toda sugerencia que ayude a hacer mejor las cosas. De
esta forma todos los empleados se convierten en agentes del cambio, sienten orgullo
por el trabajo realizado y su sentido de pertenencia se fortalece. La persona que est
realizando el trabajo es precisamente la mejor posicionada para proponer ideas que
ayuden a llevarlo a cabo con mayor eficacia y eficiencia, por esa razn es necesario
alentarla a participar ms activamente en los procesos de la organizacin.
50
1.4 EL PAPEL CLAVE DEL LIDERAZGO
El primer paso para que el personal adopte como suyo el sistema de Calidad radica en
que la propia gerencia entienda la necesidad del cambio, se comprometa con el nuevo
desafo y cobre conciencia de que slo ser factible si el grupo de trabajo comprende
su importancia cabalmente. El siguiente paso consiste en seleccionar a los individuos
que facilitarn el proceso.
51
Existen tres condiciones bsicas e ineludibles para la implementacin de un plan de
Calidad: liderazgo, metodologa y poder de decisin; en otras palabras, se trata de
facultar a la organizacin para que pueda desarrollar el proceso. En ese sentido es
primordial que la direccin de la organizacin est convencida y promueva el
programa, que ejerza su liderazgo, que adopte una metodologa que permita su
aplicacin y que se comprometa con el cambio cultural, de modo que l mismo y cada
uno de sus empleados se convierta en ferviente promotor de la calidad.
La habilidad para dirigir el cambio es una destreza que no puede estar ausente en los
lderes. A medida que el proceso avanza, la cuesta se hace cada vez ms empinada y
para ascender por ella se necesita de un liderazgo audaz que dirija con integridad y
carcter, anticipndose a la resistencia o al desnimo que pudiera presentarse.
El lder debe mantener los ojos bien abiertos y escuchar lo que dicen los dems. Debe
ser humilde, respetuoso, diligente, sencillo, austero, tener la mente abierta y no
cerrarse en sus propios criterios y puntos de vista.
El autocrtico.
El que se basa en un dejar hacer.
El democrtico, que se aproxima a nuestra idea de "lder".
52
El segundo tipo de jefe, el que se basa en un dejar hacer o jefe de consenso", trata
de no quedar mal con nadie, diciendo a todo que s, pero slo es capaz de hacer
cosas que no le produzcan demasiados conflictos con otras personas. Este tipo de jefe
siempre hace lo que considera ms provechoso para conservar su puesto,
normalmente se apoya en un "padrino" a quien rinde pleitesa y siempre tiende a
culpar a otras personas. Es posible que sea uno de los agentes ms peligrosos de un
proceso de cambio, ya que puede aparentar que est convencido de lo que se
propone modificar, pero a la hora de la verdad, no hace nada concreto para que el
proyecto avance. Es normal que el grupo que encabece un jefe de estas
caractersticas quede rezagado respecto del resto.
Por ltimo, el jefe democrtico, que representa al modelo que ms se acerca a nuestra
idea de lder, se caracteriza por lograr una productividad alta o moderada mediante
una amplia aceptacin dentro de su grupo; promueve el trabajo en equipo y su
adecuada capacitacin, busca rodearse de buenos colaboradores sin temer que
puedan ser mejores que l y se muestra feliz cuando puede ausentarse una o dos
semanas y todo marcha perfectamente.
Hay una frase que resume lo ms importante que debe tener un lder: A la gente se le
convence desde la razn, pero se le conmueve desde la emocin. Un lder ha de
convencer y conmover. El secreto del liderazgo reside en esta frase. Un lder debe
saber de lo que habla, para poder convencer racionalmente a quienes conocen
muchas veces ms que l de este tema. Pero eso no es todo: adems debe
conmoverlos para lograr que las cosas realmente se lleven a cabo. Debe lograr una
reestructuracin del propio sistema operativo de la organizacin. Esto es lo que se
conoce como "cambio cultural".
Actividad 3
Tomando en cuenta la importancia del lder en un proceso de cambio, cules cree usted
que son sus caractersticas ms notables y por qu? Haga una lista de ellas indicando su
utilidad y formule un comentario sobre el rol del lder.
En general, podemos decir que el lder es un director tcnico ms que un capataz: su tarea
es educar, antes que dar rdenes, e impulsar el aprendizaje ms que tomar todas las
decisiones. Estas caractersticas son importantes porque el lder debe crear un clima de
confianza, y no de temor, y debe promover a su equipo en vez de sentirse amenazado por la
capacidad de sus integrantes. Tambin hay que destacar que un lder fomenta la delegacin
de responsabilidades en vez de controlarlo todo l mismo.
53
El ciclo de vida del Liderazgo
3
Calder B. J. An attribution theory of leadership, en B.M. Staw y G.R. Salancik, comps., New Directions in
Organizational Behavior (Chicago, St. Clair, 1977). Citado por Ronald A. Heifetz en Liderazgo Sin Respuestas Fciles,
Barcelona, Paidos, 1997.
4J.P. Grammatico. Liderazgo y Responsabilidad Social. Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata,
Argentina, 2007.
5
Heifetz R.A. Liderazgo sin respuestas fciles. Barcelona, Paids, 1997.
6
Sadler P. Leadership and organizational learning, en M. Dierkes, A. Berthoin Antal, J. Child, I. Nonaka (Eds).
Handbook of Organizational Learning & Knowledge. pp. 415-427, Oxford, 2001.
7
Osborn R.N., Hunt J.G., Jauch L.R. Toward a contextual theory of leadership. The Leadership Quarterly, 13, pp.
797-837, 2002.
54
y para cada una de ellas se puede analizar la posibilidad de implementar diferentes
estrategias, utilizando los aportes de distintas teoras y habilitando para actuar a
diferentes personas.
De esta manera la propuesta intenta valorizar el anlisis del liderazgo como una
estrategia para el logro de objetivos comunes, por sobre los enfoques ms
tradicionales que ponen nfasis en el estudio de la persona o las actitudes del lder.
Una ventaja de priorizar el estudio del liderazgo por sobre el estudio de los lderes,
radica en la posibilidad de extender la vida til del liderazgo. Enfocados
exclusivamente en la bsqueda del lder quizs no demos solucin a los problemas
planteados, bien puede ser porque no encontremos la persona capaz de gestionar,
hacer crecer, administrar e incluso desactivar un proyecto cuando esto sea necesario,
o porque el proyecto deba ser trabajado a muy largo plazo. Una disquisicin
interesante puede ser la de considerar la experiencia poltica de pases en donde el
paradigma del lder carismtico supera la racionalidad del fortalecimiento institucional,
imponiendo limitaciones al surgimiento de planes a largo plazo. Prcticamente no
existe en dichos pases, a ningn nivel de gobierno, planificaciones que excedan la
duracin de los mandatos.
55
Otra ventaja de poner el nfasis en la consideracin del liderazgo por sobre la persona
del lder es la de posibilitar la ampliacin de los beneficios que se pueden obtener. Un
ejemplo de ello son los programas de multiplicadores utilizados con mucho xito en
temas tales como alfabetizacin y cuidado de la salud.
56
1.5 ENFOQUE AL CLIENTE
En una organizacin que busca la calidad, debe entenderse que hay dos tipos de
clientes: a) los internos, que pertenecen a la organizacin y b) los externos, que
reciben o utilizan sus productos y servicios.
El cliente interno
Es muy importante comprender que para ganar la confianza de los clientes que estn
fuera de la organizacin, es necesario alcanzar previamente la satisfaccin de los
clientes que estn dentro de ella.
57
Actividad 4
a) En su trabajo en el laboratorio, quines son sus clientes internos? Elabore una lista de
ellos.
b) En su trabajo en el laboratorio, quines son sus proveedores internos? Elabore una
lista de ellos y reflexione la forma en que establece sus exigencias para la calidad.
El cliente externo
El paciente
El profesional solicitante del anlisis de laboratorio
Las organizaciones solicitantes de los exmenes.
58
1.6 NORMAS DE CALIDAD
Normas de la FDA - Food and Drug Administration-, que tienen carcter legal y
regulatorio en Estados Unidos.
Este ltimo modelo de requisitos por niveles, editado originalmente por la OPS y el
CDC en 2014, y subsidiario de la norma ISO 15189:2012, se ha tomado como
referencia para la elaboracin de las listas de verificacin que acompaan a cada uno
de los mdulos del presente curso.
59
1.7 PLAN DE ACCIN
Cmo empezar
Lo primero es elaborar un esquema con los principales pasos que se deben seguir. Ya
cuenta con la informacin bsica que se necesita para disear el plan, la cual ha sido
utilizada en las distintas actividades propuestas.
1) Actividades
2) Cronograma
60
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
61
Curso de Gestin de la Calidad y
Buenas Prcticas de Laboratorio
Lista de Verificacin
Mdulo 1 Conceptos y normas de calidad
Basada en la norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
Organizacin y responsabilidad de la direccin
1.1 4.1.1.2 Est el laboratorio o la organizacin a la Copia de la disposicin administrativa de 1
cual pertenece legalmente constituido y reconocido habilitacin, o certificado de autorizacin
como responsable por las actividades que realiza? expedido por autoridad competente.
Conducta tica
1.2 4.1.1.3 Ha adoptado la Direccin del laboratorio Cdigo de tica establecido y difundido. 1
medidas para asegurar los siguientes aspectos?
Poltica de tica del laboratorio, documentada
a) no participa en ninguna actividad que pueda y difundida.
mermar la confianza en la competencia,
imparcialidad, juicio o integridad operacional del Procedimientos documentados para el
laboratorio; tratamiento y disposicin de las muestras,
b) la direccin y el personal no estn sujetos a tejidos o residuos humanos.
ningn arreglo comercial ni financiero indebido, ni
a ninguna otra presin que pueda afectar Acuerdos de confidencialidad firmados por
adversamente la calidad de su trabajo; todo el personal, indicando los requisitos
exigibles y las acciones aplicables ante
c) cuando puedan existir conflictos potenciales en posibles incumplimientos.
intereses contrapuestos, se deben declarar de
forma abierta y apropiada;
d)existenprocedimientos apropiados para asegurarse
que las muestras, tejidos o residuos humanos son
tratados de acuerdo con los requisitos legales
pertinentes;
62
ofrecidos por el laboratorio.
La descripcin del puesto debe incluir las
responsabilidades del Director del Laboratorio;
las competencias, calificacin y experiencia
requeridas; y las recomendaciones para la
delegacin de funciones en colaboradores
designados.
Registros de calificacin y antecedentes del
Director y de los colaboradores designados en
cada responsabilidad delegada.
En los casos que la legislacin lo exija los
directores tcnicos debern estar reconocidos
por la autoridad sanitaria competente.
Responsabilidad de la direccin
1.4 4.1.2.1 Proporciona la direccin del laboratorio Registros de las revisiones por la direccin. 1
evidencia objetiva de su compromiso con el Actas de reuniones con el personal.
desarrollo e implementacin del sistema de gestin Registros de capacitacin sobre el sistema de
de la calidad y con su mejora continua? gestin de la calidad.
1.5 4.1.2.2 Se asegura la direccin que los servicios Registros y antecedentes que permitan 2
del laboratorio cumplen las necesidades de los demostrar que el laboratorio considera las
pacientes y de quienes utilizan los servicios del necesidades de los pacientes, y las del
laboratorio? personal asistencial e instituciones que utilizan
sus servicios.
1.6 4.1.2.3 Ha establecido la direccin del laboratorio Poltica de la calidad documentada y 1
una poltica de calidad que defina los objetivos del aprobada.
sistema de gestin de la calidad?
Poltica de calidad firmada por la direccin del
La direccin del laboratorio debe asegurarse de que laboratorio.
la poltica de la calidad:
a) es apropiada para el propsito de la organizacin; Manual de Calidad.
63
d) se comunica y se entiende dentro de la
organizacin;
e) se revisa para que su adecuacin sea continua.
1.7 4.1.2.4 Ha establecido la direccin del laboratorio Objetivos de la calidad aprobados y 2
los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos documentados.
orientados a cumplir las necesidades y requisitos de
los usuarios? Manual de la calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la poltica de la calidad.
1.8 4.1.2.4 Se asegura a direccin del laboratorio que Verificar que los cambios en el sistema de 2
la integridad del sistema de gestin de la calidad se gestin de la calidad son diseados,
mantiene cuando se planifican e implementan planificados y ejecutados bajo la supervisin
cambios del sistema de gestin de la calidad? de la direccin, manteniendo la integridad del
sistema de gestin de la calidad.
1.9 4.1.2.5 Ha definido, documentado y comunicado la Organigrama. 1
direccin del laboratorio las responsabilidades, Descripcin de puestos de trabajo.
autoridades e interrelaciones dentro de la Designacin documentada de las personas
organizacin del laboratorio? que ocupan funciones claves.
1.10 4.1.2.6 Dispone la direccin del laboratorio de un Agendas de reuniones con el personal, 2
medio eficaz para comunicarse con el personal, documentos de informaciones internas,
conservando registro de los asuntos tratados en registros de reuniones, registros de
comunicaciones y reuniones? notificaciones al personal.
Medios digitales de comunicacin.
1.11 4.1.2.6 Ha establecido la direccin del laboratorio Registros de reuniones con las partes 2
procesos de comunicacin apropiados con las interesadas. Documentos informativos
partes interesadas sobre la eficacia de los procesos liberados por el laboratorio.
preanalticos, analticos y posanalticos, y sobre el Medios digitales de comunicacin.
sistema de gestin de la calidad?
1.12 4.1.2.7 Ha designado la direccin un director de la Registro de la designacin del director de la 1
calidad con la responsabilidad y la autoridad calidad.
delegadas para supervisar el cumplimiento de los Organigrama.
requisitos del SGC?
El director de la calidad debe reportar directamente
al nivel de la direccin del laboratorio, donde se
toman las decisiones sobre la poltica, objetivos y
recursos del laboratorio relativos al SGC.
64
65
MDULO 2
PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
INDICE
Objetivos de aprendizaje
66
MDULO 2
PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
Considerar las variables antes indicadas significa reconocer que la planificacin del
sistema de calidad no es una tarea convencional, muy por el contrario es una actividad
que requiere ser planificada de manera especfica para cada organizacin. Es por
tales razones que en este mdulo desarrollaremos temas relacionados con la gestin
de escenarios futuros, el pensamiento sistmico, la planificacin estratgica y la
poltica de calidad.
Objetivos de aprendizaje
67
2.1 GESTIN DE ESCENARIOS FUTUROS
Podemos conocer el futuro? Ciertamente no, y ese es el gran problema que se nos
presenta cada vez que debemos tomar una decisin. Tambin es la cuestin que
enmarca la gnesis del liderazgo, ya que si el futuro fuera cierto y previsible quizs no
habra necesidad de lderes que diseen visiones y motiven compromisos para
orientarlos al objetivo deseado. En un escenario de futuros previsibles slo hara falta
de tcnicos y administradores capaces de coordinar los esfuerzos necesarios para
llegar de un nivel de desarrollo a otro.
En los prximos prrafos trataremos de analizar algunas de las caractersticas con que
se presentan los posibles escenarios futuros. Tal vez entonces, podamos prepararnos
ms adecuadamente para seleccionar o disear las herramientas que nos permitan
gestionar la incertidumbre.
En el segundo nivel nos encontramos con aquellos casos en que pueden tener lugar
diferentes resultados alternativos. Por ejemplo cuando una empresa encamina sus
1Courtney H., Kirkland J., Viguerie P. Estrategia en tiempos de incertidumbre, en La gestin del Conocimiento.
Harvard Business Review. Bilbao, Deusto, 1999, pp. 1-36.
68
esfuerzos hacia un sector que est en espera de una nueva regulacin, de la cual slo
se conocen ciertos indicios y que dependiendo del texto final de la ley permitir uno u
otro niveles de desempeo, o cuando intentamos una negociacin sabiendo que
podemos obtener diferentes niveles de participacin dependiendo de la forma en que
se acomoden las diferentes variables.
69
En el artculo citado, Courtney y colaboradores tambin proponen la posibilidad de
adoptar tres posturas estratgicas como opciones ante los diferentes niveles de
incertidumbre, las que denominan como: configurar el futuro, adaptarse al futuro y
reservarse el derecho a participar. En la figura 2 se presentan esquemas de estas tres
posturas, a las que hemos agregado otras dos posturas estratgicas como son la de
impedir y la de abandonar.
70
Impedir puede significar en este contexto toda accin determinada a frenar el
desarrollo de otros emprendimientos que puedan afectar negativamente la situacin
actual o cualquier situacin futura prevista. Una cuestin de relevancia estratgica
para desarrollar una oposicin eficaz es la de valorar con la mayor precisin posible,
con qu fuerzas se cuenta y ante qu fuerzas se deber confrontar. De tales
evaluaciones surgirn los datos que permitan prever durante cunto tiempo ser
posible y oportuno intentar una oposicin, y en todo caso la decisin de optar por otras
posturas estratgicas como son las de adaptarse, negociar participacin o abandonar.
Como conclusin de este apartado podemos decir que a medida que aumenta el grado
de incertidumbre disminuye nuestra capacidad para predecir el futuro, pero es cierto
tambin que aumentan nuestros grados de libertad para disear estrategias que, de
ser exitosas, asegurarn un mejor posicionamiento con respecto a otras alternativas.
Cuando realizamos una actividad, cuando presagiamos una tormenta e incluso cuando
estamos tranquilos porque no prevemos ninguna complicacin, lo hacemos en funcin
de una serie de indicadores que a veces nos resultan evidentes, y otras veces quizs,
slo los percibimos como una intuicin. Qu significa esto? Significa que el mundo
que nos rodea no es un escenario aislado en donde peridicamente se cambia la
escenografa sin que necesariamente afecte nuestra actuacin, sino que es un mega-
sistema complejo, constituido por mltiples sistemas y subsistemas que interaccionan
constantemente entre s.
71
De hecho, nosotros mismos somos un sistema complejo. Nuestro cuerpo y nuestra
mente son sistemas ntimamente relacionados que constituyen nuestro ser. Pero
adems, ese ser que comnmente definimos como persona es un sistema abierto,
que depende del medio para procurarse la energa necesaria para vivir, e interacciona
con otros seres y objetos, en un plano cultural que posibilita la definicin de su
identidad.
Avanzando en nuestra reflexin filosfica, podemos decir que al igual que los
individuos que las componen, las organizaciones, resultan ser tambin sistemas
abiertos y complejos.
72
econmico, poltico, sindical). Debido a sus condiciones de sistema abierto, las
personas que integran la organizacin no slo prestan atencin a las directivas
internas de la organizacin sino que estn sometidas a una diversidad de estmulos y
condicionantes externos.
La figura 3 brinda un esquema grfico de cmo podra verse una organizacin en tal
situacin (por ejemplo el laboratorio o la institucin donde trabajamos).
73
integridad, Badaracco y Ellsworth3 advierten que el enfoque situacional, segn el cual
basta con determinar la conducta que exige la situacin y adaptarse a ella, representa
una sencillez falsa, ya que tal comportamiento aplica soluciones coyunturales sin
previsin de los problemas que pueden surgir en el futuro.
3 Badaracco L.J.Jr., Ellsworth R.R. El liderazgo y la lucha por la integridad. Colombia, Norma, 1994.
74
2.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA
En otras palabras, ser necesario aumentar nuestro conocimiento del sistema, de tal
manera que podamos construir posibles escenarios futuros y asignarles grados de
probabilidad de ocurrencia, en funcin de las relaciones causales que en cada caso
podrn derivarnos a ellos.
Si bien Matus realiz su propuesta en el marco del liderazgo pblico, sus postulados
sobre el tringulo de gobierno resultan muy adecuados para pensar la gestin de
cualquier tipo de proyecto social, incluyendo los de implementacin de sistemas de
gestin de la calidad. Adaptando la terminologa propuesta por Carlos Matus a
nuestros propsitos, los tres elementos se expresan como: el programa de accin, la
capacidad de gestin y la gobernabilidad del sistema.
4 Matus, Carlos. Los tres cinturones del gobierno. Universidad Nacional de la Matanza. San justo, Argentina, 2007.
75
A continuacin, se desarrollan los tres elementos propuestos por Matus:
76
La gobernabilidad del sistema: Como ya dijimos, todo proyecto se desarrolla en
el marco de un sistema que lo contiene y cuya complejidad genera interacciones
con otros proyectos y con diversos actores. Para manejar tal complejidad se torna
imprescindible la identificacin y ponderacin precisa de las variables que influirn
sobre el alcance de los objetivos previstos.
De lo anterior se desprende que para implementar con xito una buena planificacin,
es necesaria la constitucin de un equipo de administracin eficiente, que sea a la vez
respetuoso del nivel estratgico que gener la planificacin.
Compromiso grupal
77
Como se desprende de la figura 6, llegar al compromiso grupal es un proceso que
requiere tiempo y que transita por diferentes grados de dificultad. En la actualidad es
posible interpretar que el primer paso, la adquisicin de conocimientos, es una
cuestin relativamente sencilla que se puede resolver en tiempos relativamente
breves.
Por otra parte, se debe considerar la complejidad adicional que en cualquier contexto
social, el cambio de actitudes relativas a un cambio organizacional depende no slo
del individuo que debe cambiar de actitud sino tambin de los ejemplos y
retroalimentaciones que reciba desde las autoridades que promueven el cambio y, por
su puesto los estmulos y condicionantes que perciba en su propio entorno cotidiano.
78
Por ltimo, cuando en la organizacin se facilitan los canales de comunicacin, se
establecen mecanismos de cooperacin y se fortalece el espritu de equipo, entonces
se estarn dando las condiciones favorables para construir el compromiso grupal.
Este anlisis terico sobre desarrollo organizacional puede resultar til para las
siguientes cuestiones:
2.4.1 Misin
En la misin se debe establecer cules son las actividades y los destinatarios que
justifican la existencia de la organizacin. La misin puede interpretarse como el
marco que contiene el accionar de los miembros de la organizacin, puede verse
tambin como el paraguas bajo el cual los esfuerzos de la organizacin toman sentido
y pertinencia.
79
Ejemplo 2 (Laboratorio de Salud Pblica):
2.4.2 Visin
Los indicadores que determinen los cambios en la visin pueden provenir de diferentes
sectores y estar relacionados con factores tecnolgicos, polticos, econmicos,
sociales, epidemiolgicos, climatolgicos, etc.
En su libro El Lder del Cambio6 John Kotter presenta seis caractersticas que a su
criterio identifican una visin efectiva (Figura 7):
6
Kotter John P. El Lder del Cambio. Mc Graw Hill, Mxico, 1997.
80
Un factor a tener en cuenta cuando se define una visin es el de comenzar siempre
por el escenario ms lejano en el tiempo, de esa manera se potencia los grados de
libertad y se minimiza la incidencia de los condicionantes situacionales que podran
limitar la capacidad de innovacin.
81
Ejemplos de Visin podran ser:
Actividad 1
El cdigo de tica debe representar un compromiso con los valores a los que se
asocia la organizacin y marcar una referencia insoslayable para el comportamiento
de los miembros de la organizacin.
El cdigo de tica se inscribe dentro del campo de la tica normativa y como tal
responde a un proceso de construccin de la organizacin, en cuanto a la elaboracin
original o adhesin de cdigos preexistentes, marcando claramente cules son los
valores que deben regir el funcionamiento de la organizacin.
En funcin de lo anterior es necesario considerar que el cdigo de tica debe ser muy
preciso en sus indicaciones, no debe ser muy extenso, ni tampoco incluir cuestiones
operativas que pueden ser objeto de incumplimientos accidentales o involuntarios.
82
Un ejemplo sencillo de cdigo de tica podra ser:
Actividad 2
83
La mejora continua.
La innovacin tecnolgica.
La proteccin del personal y de la comunidad.
La proteccin del medio ambiente.
Actividad 3
Renase con sus colaboradores directos y analice junto a ellos las razones principales para
definir y adoptar una poltica de calidad.
Actividad 4
Una vez descrita la poltica, se deben precisar los objetivos de calidad, que se definen
como propsitos globales mensurables que surgen de la poltica de calidad. Si bien
estos objetivos conciernen a toda o gran parte de la organizacin, estn enfocados
exclusivamente hacia aquellos aspectos que hacen a la calidad.
Los objetivos son tanto una motivacin para el personal, como un desafo para la
organizacin y, por ello, es muy importante que sean claros, alcanzables, mensurables
y coherentes con la poltica de calidad.
Los objetivos pueden definirse a corto, mediano y largo plazo, deben ser mensurables
(factibles de seguimiento) y pueden abarcar varios procesos y diversos sectores de la
organizacin.
84
Para dar una idea, algunos objetivos de la calidad podran estar relacionados con:
85
El despliegue de objetivos consiste entonces en identificar los objetivos especficos de
cada rea para lograr el objetivo comn. Esta metodologa permite vincular a cada
sector (y a cada empleado) con los objetivos generales de la organizacin; de esa
manera adquiere tambin relevancia como factor de motivacin, ya que posibilita que
cada individuo conozca en detalle su aporte a los objetivos globales.
Actividad 5
c) Indicadores
Una vez que se han fijado los objetivos generales y se ha desarrollado el despliegue
de objetivos, ser necesario definir los indicadores que permitan dar seguimiento al
programa de gestin y evaluar el alcance de las metas establecidas.
7
Varo, J. Gestin estratgica de la calidad en los servicios sanitarios: un modelo de gestin hospitalaria. Diaz de
Santos, Madrid, 1993.
86
Indicadores de estructura: miden la calidad de los espacios fsicos en donde se
desarrolla cada actividad, incluyendo el equipamiento, los insumos, la disponibilidad y
competencia del personal, y la logstica en general.
Los indicadores ayudan a definir con mayor precisin los enunciados de los objetivos,
brindando a todo el personal una orientacin clara sobre las cuestiones que ser
necesario verificar para confirmar el alcance de las metas previstas.
Indicadores Directos: Son aquellos cuya mencin permite una percepcin clara y
directa del fenmeno o situacin que representan.
Indicadores Indirectos: Representan variables que permiten obtener una idea del
desarrollo de cierto proceso o fenmeno, pero sin estar exclusivamente relacionadas
con l. Generalmente son menos especficos que los indicadores directos.
Relevancia: Es una medida del impacto que tendr la medicin del indicador sobre
la toma de decisiones referentes al proceso que se quiere controlar. En todas las
reas de la organizacin es posible efectuar un sinnmero de mediciones, y
tambin es comn que las personas se quejen por la carga laboral que representa
la toma de datos. Lo importante es entonces definir apropiadamente las
necesidades de medicin, tratando de orientar los esfuerzos a recabar aquellos
indicadores que sean ms especficos y que representen un valor agregado para la
consecucin de los fines de la organizacin. Por otra parte, el grado de pertinencia
de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que puede ser muy importante
en un momento determinado, pero dejar de serlo al cabo de un tiempo.
87
que aseguren la confianza a la hora de relevar los datos, de tal manera que las
decisiones se encuentren mejor respaldadas.
88
Actividad 6
En su opinin, cules son los aspectos o elementos de su organizacin cuya gestin podra
verse beneficiada con la definicin de objetivos para la calidad?
89
Autoridad: Generalmente se asocia la autoridad al poder ostentado por una persona
de acuerdo al cargo o a la funcin que ocupa en una organizacin, esto es as porque
el poder es precisamente uno de los componentes fundamentales de la autoridad.
Pero ms all de ello, cada uno de nosotros a travs de diferentes experiencias,
hemos aprendido a reconocer que a algunas personas les otorgamos mayor autoridad
que a otras, aun cuando todas ocupen los mismos cargos. Esta ltima situacin se
explica postulando que existe un segundo componente fundamental de la autoridad: el
respeto.
Cuando una persona basa su autoridad slo en el poder que le otorga su cargo, es
probable que pueda dirigir, pero quizs no ejerza liderazgo sobre sus colaboradores.
En cambio, aquellas personas que fundamentan su autoridad en el respaldo de su
trayectoria y se preocupan por construir vnculos de confianza, no slo lograrn dirigir
sino que adems liderarn a sus colaboradores contando con la mayor motivacin de
estos para con la tarea emprendida.
En una organizacin las motivaciones internas pueden estar vinculadas al logro de los
objetivos de calidad, al logro de la tarea realizada, a la predisposicin para ayudar a
otros en su trabajo, al compromiso tico por procurar beneficios en un marco de
responsabilidad social o al placer por la bsqueda de la excelencia; mientras que las
motivaciones externas pueden asociarse con recompensas econmicas, beneficios
por produccin, reconocimientos, galardones cientficos.
En realidad, no podemos decir que un tipo de motivacin sea mejor que otro, aunque
s es fcil reconocer que ambos son importantes. Resultar entonces muy til analizar,
en nuestra organizacin, las caractersticas propias de cada tipo de motivacin. A
partir de dicho anlisis, cada organizacin o grupo de trabajo deber establecer
polticas adecuadas para la promocin y la compensacin de los compromisos de su
personal, de manera de respetar la equidad interna entre diferentes cargos o
funciones, y establecer un ambiente que permita desarrollar la motivacin interna sin
descuidar los aspectos relacionados con la motivacin externa.
90
Rol: Generalmente definimos como rol, a cada una de las funciones que interpretan
las personas que integran un grupo, sean dichas funciones las establecidas
formalmente en un organigrama (gerente, supervisor, tcnico, administrador) o incluso
aquellas ms informales que se desempean de manera circunstancial (colaborador,
acompaante, mediador, componedor). Independientemente de la caracterstica formal
o circunstancial, el rol siempre contempla dos componentes esenciales: la persona y el
personaje.
8 Maier G.W., Prange C., Von Rosenstiel L. Psycological perspectives of organizational learning en M. Dierkes, A.
Berthoin Antal, J. Child, I. Nonaka (Eds). Handbook of Organizational Learning & Knowledge. Oxford University
Press, 2001, pp. 14-34.
9
Fukuyama F. Confianza. Buenos Aires, Atlntida, 1996.
10
Von Krogh G., Ichijo K., Nonaka I. Facilitar la creacin de conocimiento. Mxico, Oxford University Press, 2001.
91
2.5.1 Autoridad multidireccional
Instalar este nuevo concepto de autoridad es un desafo para todas las organizaciones
que busquen trabajar con modalidad de aprendizaje. Algunas de las estrategias
recomendadas para lograrlo implican: potenciar la comunicacin a travs de toda la
organizacin, aplicar el liderazgo transformador en todos los niveles y generar
espacios para compartir la reflexin de experiencias.
11 Grammatico J.P. Liderazgo y Responsabilidad Social. Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del
Plata - Argentina, 2007.
12 Kouzes J., Posner B. El desafo del liderazgo. Buenos Aires, Granica, 1999.
92
Pausa para la reflexin
En su libro El desafo del liderazgo, Kouzes y Posner13 proponen las siguientes cinco
prcticas fundamentales del liderazgo:
Desafiar el proceso
Inspirar una visin compartida
Habilitar a otros para actuar
Servir de modelo
Brindar aliento
Estas prcticas sern sin duda muy tiles para implementar el sistema de la calidad,
pero la Direccin por s sola no ser el nico actor responsable de tal implementacin.
Muy por el contrario, se espera que cada colaborador asuma el compromiso de
asegurar la calidad de las actividades que le son propias, de acuerdo a sus funciones
y a los procesos en que se vea involucrado.
93
Podemos postular entonces que ser necesario fomentar dichas prcticas entre todo
el personal, como una forma para asegurar que los distintos integrantes de la
organizacin asumirn roles de liderazgo cada vez que la delegacin los habilite y la
situacin lo requiera:
Inspirar una visin compartida no es una tarea simple. Antes que nada
deberemos estar plenamente convencidos de las posibilidades concretas que
puede aportar dicha visin al desarrollo de la organizacin. El estudio de tales
posibilidades deber incluir no slo aquellas favorables, sino tambin considerar la
previsin de circunstancias adversas, de modo de disear estrategias alternativas y
planes de contingencia. Las habilidades de comunicacin, inspiradas en la
motivacin y en el compromiso, sern las mejores herramientas para transmitir la
visin.
Habilitar a otros para actuar significa creer en las capacidades de los dems y
prever un proceso de aprendizaje que consolide la confianza, en un plazo
coherente con las fechas en que ser necesario habilitar la delegacin. La
delegacin es el mecanismo que permite multiplicar los esfuerzos de la
organizacin. Eficazmente administrada es el mejor recurso para llevar adelante
cualquier proyecto. Sin embargo es necesario entender que existen factores
psicolgicos que a veces minan nuestra capacidad de delegacin. Uno de ellos es
el sentimiento de temor, e incluso de culpa, que fruto de una excesiva
responsabilidad, nos impide delegar algunas cuestiones creyendo que slo
nosotros seremos capaces de realizarlas convenientemente. Otro es el sentimiento
de duelo por dejar en manos de otros una tarea que nos agrada realizar y que
adems, puede implicar la posibilidad de obtener beneficios particulares, un mejor
posicionamiento en la organizacin, mayores contactos, nuevas amistades, etc.
94
Brindar aliento es fundamental porque seguramente el lder es consciente de su
visin y est preparado para lidiar con diversos niveles de incertidumbre, pero
quizs sus seguidores no perciban la visin con tanta nitidez o puedan sentirse
abrumados por la complejidad de algunas situaciones. Por ello ser necesario que
el lder optimice permanentemente los canales de comunicacin con sus
colaboradores y sobre todo que les aporte un estmulo constante para el desarrollo
de sus tareas.
95
2.6 DELEGACIN EFICAZ
Delegar eficazmente es una funcin estratgica del liderazgo. Las principales ventajas
de la delegacin consisten en ganar ms tiempo para desarrollar tareas de mayor
complejidad, permitir que otras personas ganen nuevas experiencias, construir
confianza entre los miembros del grupo, potenciar el aprendizaje organizacional y
sobre todo facilitar la continuidad del proyecto mediante la promocin de nuevos
lderes.
Otra cuestin que ocurre con cierta frecuencia es la de pasar la responsabilidad a otra
persona sin ceder la autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea. Este error que
puede poner en peligro la realizacin de la tarea, se soluciona explicitando ante la
organizacin la cesin de la autoridad.
96
A continuacin, se presentan algunas claves de xito para la delegacin eficaz:
1. Delegar para crecer: No delegue slo las tareas rutinarias o aquellas que a
Usted no le gusta realizar. Delegue tambin aquellas tareas que impliquen
desafos capaces de ser desarrollados por sus colaboradores. Para seleccionar
a qu personas delegar cada tarea convendr tener en cuenta los factores de
desempeo mencionados anteriormente. Este primer consejo, en cuanto
apunta al crecimiento personal a travs de logros, est directamente
relacionado con las reflexiones sobre motivacin que vimos en el captulo
anterior.
97
En el Mdulo 4 se presenta la documentacin del sistema de calidad. En dicho mdulo
ser fcil interpretar cmo la estructura de los documentos que indican el correcto
desarrollo de procesos y procedimientos, guarda estrecha relacin con las
caractersticas analizadas de la delegacin eficaz.
98
o sectores clave. Dicho Comit debera encargarse de fijar los objetivos, recursos y
planes, as como de designar a los responsables de su cumplimiento.
Actividad 7
Involucrar y capacitar a todo el personal son pasos imprescindibles para llevar a cabo
el proceso de implementacin del sistema de gestin de la calidad en cualquier
institucin. En tal sentido es fundamental contar con el liderazgo de la direccin, del
responsable de calidad y del Comit correspondiente.
99
El modo ms eficiente de involucrar al personal consiste en hacerles saber y
demostrarles que sus ideas para contribuir al proceso de cambio son bienvenidas.
Cuando los empleados son motivados para involucrarse en el cambio, sienten que la
gerencia va a escuchar toda sugerencia que ayude a hacer mejor las cosas. De esta
forma todo el personal se convierte en agentes del cambio, se aduea el trabajo
realizado y su sentido de pertenencia se fortalece. La persona que est realizando el
trabajo es precisamente la mejor posicionada para proponer ideas que ayuden a
llevarlo a cabo con mayor eficiencia y efectividad.
Actividad 8
Recuerde que la calidad debe involucrar a toda la institucin y no slo a una de sus partes;
como consecuencia, la planificacin adecuada deber incluir a todos los departamentos y
secciones. Hay que destacar que el personal que sabe interactuar con los dems empleados
es el que tiene ms posibilidades de lograr buenos resultados en el rea de calidad.
Una vez que se ha decidido implementar un sistema de calidad, surgen dos preguntas:
Cmo comenzamos? y Cmo lo desarrollamos?
Cmo comenzamos?
Ya hemos visto los componentes ms importantes que hay que considerar para la
implementacin de un sistema de calidad. El primer paso consiste en elaborar una lista
de esos componentes, designndolos como proyectos principales, los cuales a su
vez pueden dividirse en varios subproyectos. En el cuadro siguiente (figura 11) se
presenta una gua para la elaboracin de la lista:
100
Cada uno de los proyectos y subproyectos deben ser planificados en el marco del
programa general. Asimismo, ser necesario definir la formacin de un equipo de
trabajo. Generalmente conviene delegar la responsabilidad del trabajo en un
profesional capacitado con conocimiento y experiencia -el Responsable de la Calidad-,
quien responder a la direccin del servicio y constituir su propio equipo de trabajo.
La pregunta clave suele ser: Por dnde comenzar? y la mejor respuesta es: Por
donde sea ms fcil. Si bien es necesario cumplimentar todos los requisitos
indicados en la norma, la direccin del laboratorio debe disear el desarrollo de su
plan de accin teniendo en cuenta la posibilidad de apoyarse en las personas ms
comprometidas, avanzar en los temas que registren antecedentes positivos, y tratando
de evitar en las primeras etapas el abordaje de aquellas cuestiones que podran
101
representar focos de resistencia. Algunas estrategias adecuadas podran ser: detectar
personas motivadas, reconocer las buenas prcticas, promover experiencias piloto,
facilitar apoyo logstico, brindar cooperacin, reconocer los logros, desarrollar espacios
para compartir experiencias.
Actividad 9
Utilice la lista de verificacin que se presenta al final del captulo para analizar el estado de
implementacin del sistema de la calidad en su laboratorio, proponga las mejoras que
considere convenientes y disee un plan de accin para implementarlas.
Este mdulo examina las polticas de un sistema de calidad, sus objetivos y resultados
esperados; la responsabilidad de la direccin en la implementacin del sistema de
calidad, y la planificacin necesaria para implementarlo.
1) Actividades
2) Cronograma
102
En su Plan de Accin, usted debera considerar los siguientes pasos con el propsito
de establecer los puntos crticos del plan estratgico para la implementacin del
sistema de la calidad
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
103
Curso de Gestin de la Calidad y
Buenas Prcticas de Laboratorio
Lista de Verificacin
Mdulo 2 Planificacin del sistema de calidad
Basada en la norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
105
Verificacin de la comprensin de los
documentos y de su correcta implementacin
en los puestos de trabajo.
2.4 4.2.2.1 Incluye la documentacin del SGC los Lista maestra de los documentos del SGC. 2
documentos y los registros determinados por el
laboratorio para asegurar la planificacin, ejecucin
y control eficaz de sus procesos?
2.5 4.2.2.1 Incluye la documentacin del SGC las Lista maestra de documentos externos. 2
copias de la reglamentacin, normas y otros
documentos normativos aplicables? Copias de la reglamentacin, normas y otros
documentos normativos aplicables.
2.6 4.2.2.2 Ha establecido el laboratorio un manual de Manual de calidad documentado. 2
la calidad que incluya los siguientes contenidos?
El manual de la calidad debe mantenerse
a) la poltica de calidad o una referencia a ella; actualizado.
b) una descripcin del campo de aplicacin del Todo el personal debe tener acceso y recibir
sistema de gestin de la calidad; instrucciones sobre la utilizacin y aplicacin
del manual de la calidad y de los documentos
c) una presentacin de la estructura organizativa y a los que hace referencia.
directiva del laboratorio, y su lugar en cualquier
organizacin matriz;
106
2.8 4.14.6 Modifica el laboratorio los procesos para Registros de revisiones por la direccin. 2
reducir o eliminar riesgos identificados, y
documenta las decisiones y acciones tomadas? Registro de las decisiones y acciones tomadas
para reducir o eliminar los riesgos.
2.9 4.14.6 Evala el laboratorio el impacto de los Registros de la evaluacin del impacto de los 3
procesos de trabajo y de los fallos potenciales procesos de trabajo y de los fallos potenciales
sobre los resultados de anlisis en la seguridad del sobre los resultados de anlisis en la
paciente? seguridad del paciente.
107
108
MDULO 3
GESTIN POR PROCESOS
INDICE
Objetivos de aprendizaje
109
MDULO 3
GESTIN POR PROCESOS
- Los procesos claves son los que estn relacionados con la generacin de
productos y servicios para el cliente/usuario externo, por lo cual tienen mayor
impacto sobre su satisfaccin y bsicamente corresponden a la razn de ser de la
organizacin.
- Los procesos de soporte, en cambio, son vitales porque generan los recursos que
precisan los dems procesos, pero no agregan valor de forma directa al producto
o servicio, y generalmente estn destinados a los clientes internos.
Objetivos de aprendizaje
110
3.1 CARACTERSTICAS DE LA GESTIN POR PROCESOS
111
Pausa para la reflexin
Cul es la percepcin que Usted tiene sobre cmo se relacionan sus actividades laborales
en la prestacin de diversos servicios de salud?
112
figura 2 aparece una lnea que vincula los puestos de trabajo especficamente
vinculados en el proceso considerado. A partir de este simple hecho que otorga
visibilidad a la secuencia ordenada de actividades podremos analizar a continuacin
algunas de las ventajas estratgicas de la gestin por procesos:
113
situaciones oportunas puedan asumir eficazmente mayores responsabilidades. Ms
adelante analizaremos las ventajas de delegar la coordinacin de procesos y la
implementacin de mejoras habilitando de forma alternada a diferentes colaboradores.
114
Una cuestin importante que tambin podra enmarcarse en el campo de la
optimizacin en la administracin de los recursos, pero que representa una relevancia
mayor en sus consideraciones ticas, es la de considerar el impacto progresivo de los
costos de la no calidad durante la gestin de los procesos.
115
3.2 GESTIN POR PROCESOS
Cuando se detecten desvos que hagan necesario adoptar acciones correctivas, estas
deberan enfocarse a la bsqueda y solucin de las causas que originan el problema
en cuestin, con el propsito de evitar la recurrencia del problema.
En la figura 5 se brindan precisiones sobre las cuatro fases que integran la gestin de
procesos.
116
Ciclo de la mejora continua
Como se muestra en la figura 6 las cuatro fases de la gestin por procesos pueden ser
integradas de manera dinmica y repetitiva para dar lugar al ciclo de mejora continua.
De esa manera las etapas de planificacin, accin, control y acciones correctivas se
pueden suceder en el tiempo para fortalecer el sistema de gestin de la calidad.
117
El primer cuarto de la rueda esquematizada en la figura 6 representa la fase de diseo
y planificacin. Para la correcta concrecin de esta etapa es fundamental tener en
cuenta tanto los objetivos como los mtodos. Para explicar esta cuestin podramos
pensar en las siguientes situaciones: a) la sola referencia a los objetivos posibilitara el
enfoque de la visin pero aportara datos insuficientes para guiar la forma concreta en
que se debera desarrollar la accin; mientras qu, b) por otra parte, resultara
sumamente improductivo planificar un proceso teniendo en cuenta los mtodos de
trabajo disponibles pero sin tener en cuenta los objetivos buscados (ntese que es un
error comn de algunas organizaciones el hecho de perseverar en la aplicacin de
algunos mtodos tradicionales, cuando el entorno quizs desde hace tiempo les est
demandando cambios en las formas en que realizan sus operaciones).
El segundo cuarto, que representa a la fase de ejecucin tiene en cuenta que siempre
se debe iniciar con una capacitacin a todos los involucrados, de manera que puedan
comprender cabalmente los objetivos perseguidos y adquirir las competencias
necesarias para la correcta aplicacin de los mtodos de trabajo. Se recomienda pasar
a la accin recin despus de haber comprobado que las personas que trabajarn en
el proceso estn convenientemente preparadas.
La tercera parte del ciclo de mejora continua corresponde al control del proceso. Los
mecanismos de control deben estar principalmente orientados a medir los indicadores
que posibiliten trabajar con variaciones mnimas y razonables, de tal forma que los
procedimientos se ejecuten de la misma manera en cada oportunidad, reduciendo as
el riesgo de obtener productos o servicios defectuosos.
Las acciones correctivas buscan eliminar las causas de un problema para evitar que
se pueda repetir, en cambio, las acciones preventivas tienden a eliminar las causas de
un problema potencial para evitar que pueda ocurrir por primera vez.
118
contemple objetivos y mtodos, para seguir sucesivamente con la capacitacin de los
colaboradores, la puesta en funcionamiento y los sistemas de control.
La gestin por procesos, en cambio, mantiene las jerarquas funcionales pero de una
manera ms flexible, supeditando su intervencin de acuerdo a las necesidades de
cada proceso; su forma de operar enfatiza la prevencin poniendo nfasis en el control
del proceso, aunque mantiene el control del resultado. En otras palabras: se trata de
una actitud proactiva y preventiva, en lugar de reactiva y correctiva.
Resumiendo este apartado, podemos decir que la gestin por procesos representa
una filosofa de trabajo que tiende al fortalecimiento de la cultura organizacional, al
respeto por las personas y a la mejora continua de la calidad.
Actividad 1
119
3.3 DISEO DE UN PROCESO
Dicha metodologa implica que los procesos deben ser documentados, repetibles y
medibles. Mediante la normalizacin se trabaja con diferentes tipos de documentos,
que permiten garantizar que todas las personas involucradas con los procesos los
ejecutan de la misma manera, reduciendo las no conformidades. Por otra parte, la
medicin de variables determinadas permite evaluar el desempeo, facilitando la
identificacin de los procesos fuera de control y las acciones de mejoramiento. La
caracterizacin de un proceso implica definir con claridad y precisin los siguientes
aspectos:
Objetivos.
Alcances.
Responsables.
Documentacin del desarrollo.
Parmetros de control.
Procesos de soporte.
Interrelaciones con otras actividades y procesos.
Requisitos a cumplir.
120
En su lugar, se recomiendan objetivos de mejora que puedan ser ms realistas, como por
ejemplo: mantener por debajo del 1 % los errores en la identificacin de muestras e
implementar un procedimiento de acciones reparadoras inmediatas cuando se detecte
cualquier anomala, o acordar de acuerdo a las necesidades de los diferentes usuarios la
modalidad y tiempo de entrega de informes.
121
Actividad 2
122
Papel para la impresin de los resultados.
Recipientes para desechar materiales en forma segura.
Responsables:
Mdicos tratantes
Tcnicos o profesionales del rea de toma de muestra
(ejecutantes del procesamiento).
Tcnicos de laboratorio.
Jefe del laboratorio.
Personal administrativo
Personal de limpieza y de mantenimiento.
Documentacin:
Ficha del paciente.
POEs para este proceso.
Registros de resultados.
4. Identificar a los Personal de suministro.
proveedores internos y Personal para la toma de muestra.
externos. rea de hematologa.
Personal de limpieza y mantenimiento.
rea administrativa que recepciona al paciente y genera la
orden de trabajo para efectuar el hemograma.
Proveedores seleccionados.
123
7. Establecer objetivos de Lograr que el 90% de las muestras tomadas cumplan con
mejora. los requisitos de calidad.
Reducir a menos de 2% los errores de etiquetado e
identificacin de las muestras.
Entregar el 99% de las muestras a los laboratorios en el
tiempo establecido.
Reducir el tiempo de espera de los pacientes a un mximo
de 15 minutos desde su presentacin en el laboratorio
hasta su atencin en ventanilla.
Reducir en un 20% el tiempo necesario para entregar los
resultados a los pacientes.
Disminuir en un 80% los reclamos de los pacientes.
124
Protocolo de la investigacin.
Consentimiento informado de los pacientes.
Aprobacin por el Comit de tica.
Registros para pacientes.
4. Identificar a los Personal encargado de proporcionar los insumos
proveedores internos y requeridos para la toma de muestra y diagnstico.
externos. Personal encargado del flujo de las muestras y
retroalimentacin de la informacin.
Expertos en bioestadsticas, para el anlisis de los datos.
Personal administrativo y financiero.
5. Optimizar el diseo Posibles desviaciones:
inicial. Errores en el muestreo.
Errores en el registro del paciente.
Rechazo de muestras.
Resultados inesperados.
Demora en alcanzar el nmero de muestras esperado.
Esquemas estadsticos no adaptados al modelo
epidemiolgico.
Falta de representatividad del muestreo.
Falta de personal.
Falta de insumos.
Estas desviaciones pueden prevenirse:
Con instrucciones de trabajo detalladas.
Con entrenamiento continuo del personal.
Analizando el tiempo de atencin al paciente.
Con requisitos definidos para la adquisicin de insumos.
Con control de inventario y fechas de vencimiento.
Involucrando al rea de garanta de calidad para un mejor
control de los procesos.
Con una mejor coordinacin interprogramtica.
6. Definir controles. Definir indicadores e implementar mecanismos de control
para:
La calidad del registro e identificacin.
El tiempo de entrega de muestras del rea de toma de
muestra a los laboratorios.
Evaluar diariamente o semanalmente los informes.
Implementar medidas correctivas ante no conformidades.
Controlar las muestras extradas antes de entregarlas a
los laboratorios.
Control de los insumos.
Revisin peridica de los datos intermedios.
7. Establecer objetivos de Lograr que el 90% de las muestras tomadas cumplan con
mejoramiento. los requisitos de calidad.
Reducir la disconformidad de los pacientes en un 10 %.
Entregar el 100% de las muestras a los laboratorios en el
tiempo establecido.
Ampliar el campo de la investigacin al 70% de los
laboratorios de la red de salud pblica.
Cambiar de software para el 100% de los laboratorios.
Contratar ms personal de manera que se cubran en una
primera etapa el 60% de las necesidades previstas,
teniendo en cuenta la escala de prioridades.
Agilizar la comunicacin en la red reduciendo en un 20%
los tiempos de retroalimentacin de la informacin.
125
Cuando se ha cumplido con estos siete pasos, se puede decir que el proceso ha sido
especificado, luego, puede representarse bajo la forma de un diagrama de flujo donde
se detallen las diferentes actividades. Este tipo de diagrama es til en el momento de
optimizar el proceso, porque permite identificar fcilmente la secuencia de actividades.
Tambin permite identificar al valor agregado en cada actividad, los "cuellos de
botella" y el perfil conveniente de quienes deben realizar las tareas. Adicionalmente, el
diagrama de flujo es til para el entrenamiento grupal o individual del personal
asignado al proceso, facilita la descripcin de las funciones y facilita el anlisis de los
puntos crticos de control.
Actividad 3
Para llevar a cabo una gestin por procesos es esencial efectuar un anlisis completo
de todas las actividades de la organizacin, con la finalidad de agruparlas
conformando procesos o subprocesos, los cuales pueden ser tan complejos o sencillos
como se estime oportuno para optimizar su gestin y control.
Una vez identificados los diferentes procesos es til establecer un mapa de procesos,
en donde se relacionan entre s los diferentes procesos y subprocesos y se identifica
cules de ellos son estratgicos, centrales y de apoyo. En la figura 9 se muestra como
ejemplo un esquema de mapa de procesos.
126
abordarse el anlisis como un proceso en s mismo. La complejidad de la validacin
depender de la complejidad del proceso.
127
cumplen las especificaciones relativas al uso previsto de los resultados analticos. La
validacin permite el conocimiento de las caractersticas de funcionamiento del
proceso y proporciona un alto grado de confianza en los resultados.
Entre las razones de la validacin se encuentran los siguientes principios bsicos del
control de procesos:
Actividad 4
Prepare un breve informe para presentar a sus colaboradores directos y comparta con ellos
las reflexiones sobre los beneficios de la validacin de procesos.
128
3.4.1 Tipos de validacin
Validacin prospectiva
Validacin retrospectiva
Los elementos que forman parte de la validacin de un proceso son: a) descripcin del
proceso (fsica y funcional), b) Protocolo de validacin, c) Calificacin del desempeo,
c) revalidacin.
129
a) Descripcin del proceso
b) Protocolo de validacin
Responsabilidades.
Objetivos.
Alcance.
Fundamentos de la metodologa de validacin.
Seleccin de etapas crticas del proceso.
Mediciones y anlisis a desarrollar (incluyendo criterios de aceptacin de datos).
Equipos y materiales necesarios.
Planificacin del desarrollo de las actividades.
Registro de los datos.
Anlisis de resultados.
Elaboracin del informe de validacin del proceso.
130
Asegurar que la calificacin de las instalaciones ha sido realizada y est
documentada.
Establecer las especificaciones para el proceso a calificar.
Establecer las especificaciones de los atributos del producto resultante.
Describir el proceso a partir del diagrama de flujo y redactar los POEs necesarios,
empleando manuales de los fabricantes, prospectos explicativos, instrucciones del
servicio, etc. Los POEs se utilizarn en las corridas de validacin, para que el
personal ejecute las tareas como se desea.
Planificar los ensayos identificando los puntos crticos del proceso que pueden
afectar su eficacia.
Simular las condiciones reales de operacin y plantear las peores condiciones.
Disear los formularios necesarios para recolectar datos una vez desarrollado el
proceso en las condiciones ms exigentes.
Entrenar al personal para ejecutar las tareas antes de la validacin.
Ejecutar el proceso en las condiciones ms crticas, siguiendo los POEs
redactados para el proceso.
Registrar los datos obtenidos.
Comparar los datos obtenidos con las especificaciones establecidas para el
proceso.
Todo ello prueba que el producto obtenido en el proceso cumple de forma reproducible
con los requerimientos establecidos. Si todos los resultados son satisfactorios, el
proceso cumple con la calificacin de funcionamiento, lo que demuestra su eficacia y
reproducibilidad y garantiza la calidad constante, es decir que est Validado. Si no
fuera as, debera reevaluarse el proceso desde la etapa que establece sus
especificaciones.
d) Revalidacin
La revalidacin est vinculada al control de cambios del proceso, y se realiza cada vez
que se producen cambios sustanciales en el proceso, ya sea que afecten la
metodologa, los equipos, los insumos o que se requieran nuevas capacidades por
parte del personal involucrado. El desafo consiste en mantener validado el proceso.
Algunas de las razones para revalidar un proceso pueden ser las siguientes:
Cambios en el diseo del proceso.
Tendencias negativas en los indicadores de calidad.
Cambios en equipos: ajustes, reparaciones, modificaciones.
Cambios en los insumos crticos del proceso.
Cambios en el medio ambiente: ubicacin, temperatura, humedad, etc.
Modificaciones en la plantilla de personal: falta de entrenamiento, cambios de
personal sin evaluacin previa de la competencia.
Cambios en el sistema de calidad, modificaciones en los POEs, formularios o
registros.
131
En la figura 10 se muestra un modelo de diagrama de flujo con los pasos que podran
seguirse para la validacin de procesos:
132
Actividad 5
Las mediciones peridicas deben incluir los insumos, los resultados y los puntos
crticos detectados en el proceso.
133
3.5.1 Causas de variacin
Procedimientos desactualizados.
Falta de calibracin de los instrumentos.
Proceso afectado por las condiciones del medio ambiente.
Discontinuidad en los programas de mantenimiento de equipos.
Personal no entrenado.
Falta de compromiso del personal involucrado.
Materiales e insumos crticos de calidad variable.
Escasez de recursos.
Fallas de la comunicacin entre los distintos sectores.
Fallas en los sistemas de control.
Actividad 6
Las mediciones en los puntos crticos de control generan datos cuya recopilacin y
evaluacin constituye una de las funciones ms importantes de un sistema de calidad.
Definiremos como punto crtico de control a una actividad o etapa del proceso cuya
falla o desviacin puede tener un efecto adverso significativo en la calidad requerida.
Una vez definidos los puntos crticos de control, ser necesario establecer sus metas
de desempeo y los indicadores de calidad que permitan identificar rpidamente un
desvo del comportamiento esperado.
Entre otros objetivos, la medicin sistemtica puede tener los siguientes propsitos:
134
Las mediciones deben ser realizadas preferentemente por el personal involucrado en
el proceso, como parte de su rutina de trabajo, y se deben documentar todos los
resultados y hechos que manifiesten desvos de las indicaciones establecidas en los
POEs. Adicionalmente, el personal del rea de calidad debe revisar el desempeo del
proceso, considerando los indicadores de calidad, los informes de auditora y los
requisitos de referencia del sistema de calidad.
Actividad 7
Siempre es importante medir los puntos crticos de los procesos, identificados a partir
de los diagramas de flujo. Adems es necesario considerar los factores que tienen
ms impacto en la satisfaccin de los clientes internos y externos. Las mediciones
deben contar con los siguientes atributos:
Las categoras de los datos que deben medirse y las herramientas utilizadas para
hacerlo son diversas, por ejemplo:
135
Actividad 8
Qu se estara midiendo?
En la categora de variables:
Volumen de la sangre recibida.
Temperatura y tiempo de almacenamiento de la muestra.
En la categora de atributos:
La evaluacin por conteo del nmero de muestras que no cumplieron los requisitos.
El nmero de muestras (sangre o extendido fino) rechazadas por falta de volumen y
hemlisis a lo largo de un da de recoleccin de sangre.
El nmero de muestras rechazadas por no tener una identificacin o datos
necesarios para su procesamiento.
El nmero de muestras perdidas durante el procesamiento.
El nmero de muestras cuyos resultados de anlisis no han sido liberados
(resultados con demora).
La clasificacin de los pacientes por sexo, edad, clnica, etc.
136
Las herramientas para el anlisis de datos se dividen en estadsticas (recoleccin y
anlisis de datos) y no estadsticas (evaluacin, anlisis de procesos, determinacin
de puntos crticos de control, identificacin de las causas de problemas).
Actividad 9
Con respecto a un laboratorio de salud pblica o laboratorio clnico, identifique cules son las
actividades ms apropiadas para ser analizadas con herramientas estadsticas, y cules con
herramientas no estadsticas.
137
Con herramientas estadsticas:
3.5.3 Indicadores
Por definicin, un indicador es una seal que produce una advertencia. Por lo tanto, la
principal caracterstica de un indicador es su capacidad para ser percibido (por
ejemplo mediante un grfico, una seal luminosa o una seal sonora).
138
Los indicadores pueden surgir de una medida directa, pero en muchos casos
responden a algoritmos que precisan del aporte de diferentes datos que se miden, se
incorporan sistemticamente a un registro, se calculan y se analizan, para luego ser
transformados en una seal fcilmente identificable.
Como ya se indic anteriormente, para que un indicador sea realmente til debe
cumplir las siguientes caractersticas:
Actividad 10
139
3.5.4 Autoevaluacin
Control de calidad.
Resultados de las evaluaciones externas del desempeo.
Capacitacin del personal.
Atencin al paciente.
Toma de muestras e identificacin y conservacin.
Etapa Analtica.
Calificacin y validacin de equipos.
Calibracin de instrumental.
Almacenamiento y distribucin de muestras.
Almacenamiento y distribucin de reactivos.
Evaluacin y emisin de resultados.
Nmero y causas de rechazo de muestras y resultados.
140
- participar en programas de evaluacin externa del desempeo (comparaciones
interlaboratorios).
- repeticin de ensayos con el mismo, o con diferente mtodo o con objetos
almacenados de resultado confirmado.
- Revisin de la coherencia de resultados para diferentes caractersticas de un
mismo objeto de anlisis.
- Planificacin de auditoras internas.
a. - Definicin de caso.
b. Toma de muestra.
c. Identificacin del paciente.
d. Transcripcin de informacin clnica-epidemiolgica del paciente al formulario de
toma de muestra.
e. - Identificacin de los recipientes (generalmente tubos) con muestras.
f. - Manejo y Transporte de muestras.
g. - Almacenamiento de muestras.
h. - Flujo de la informacin y solicitudes de exmenes.
141
3.6 PLAN DE ACCIN
1) Actividades
2) Cronograma
3) Lista de verificacin
142
niveles de desempeo, previstos durante la implementacin del sistema de gestin de
la calidad, o como lista de control en el desarrollo de auditoras de la calidad.
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
143
Lista de verificacin
Mdulo 3 - Gestin y control de procesos
Basada en la norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
Lista de verificacin - Mdulo 3 - Gestin y control de procesos
Procesos preanalticos
3.1 5.4.1 Dispone el laboratorio de procedimientos Procedimientos documentados e informacin 1
documentados e informacin sobre las actividades relevante disponible.
preanalticas para asegurarse de la validez de los
resultados de anlisis?
Informacin para los pacientes y usuarios
3.2 5.4.2 Mantiene el laboratorio informacin Verificar la adecuacin de los mecanismos de 2
disponible para los pacientes y usuarios de sus informacin implementados por el laboratorio.
servicios, incluyendo los siguientes aspectos?
145
e) la informacin clnicamente pertinente sobre el
paciente y las peticin para fines de desempeo
del anlisis e interpretacin del resultado;
146
c) las instrucciones para la toma de muestras
sanguneas y no sanguneas primarias, con
descripciones de los recipientes de la muestra
primaria y cualquier aditivo necesario;
147
a) dentro de un intervalo de tiempo apropiado para
la naturaleza de los anlisis pedidos y de la
disciplina del laboratorio al que concierne;
148
f) cuando proceda, deben existir instrucciones para
la recepcin, el etiquetado, el procesado, la
redaccin del informe y los mecanismos de
entrega del informe de resultados de las muestras
especficamente marcadas como urgentes.
3.11 5.4.6 Asegura el laboratorio que todas las Verificar el procedimiento de trazabilidad a las 2
porciones de la muestra primaria tengan una muestras primarias.
trazabilidad inequvoca hasta la muestra primaria
original?
3.12 5.4.7 Dispone el laboratorio de procedimientos e Los procedimientos deben contemplar los 2
instalaciones apropiadas para asegurar las plazos para la peticin de anlisis adicionales
muestras del paciente y evitar deterioro, prdida o o de anlisis repetidos de la misma muestra
dao durante las actividades preanalticas y durante primaria.
la manipulacin, preparacin y almacenamiento?
Procesos analticos
Seleccin, verificacin y validacin de los procedimientos analticos
3.13 5.5.1.1 Emplea el laboratorio procedimientos de Verificar que la direccin del laboratorio revisa 2
anlisis validados, que satisfagan las necesidades peridicamente las necesidades de sus
de los usuarios de los servicios del laboratorio? usuarios.
149
desempeo para el procedimiento analtico
confirmadas durante el proceso de verificacin
deben ser aquellas pertinentes para la
utilizacin prevista de los resultados del
anlisis.
3.15 5.5.1.3 Valida el laboratorio los procedimientos La validacin debe ser tan extensa como sea 3
analticos derivados de las siguientes fuentes? necesario y debe confirmar, mediante la
provisin de evidencia objetiva que se han
a) mtodos no normalizados; cumplido los requisitos especficos para la
utilizacin prevista del anlisis.
b) mtodos diseados o desarrollados por el
laboratorio;
150
e) la preparacin del paciente;
f) el tipo de recipiente y los aditivos;
g) el equipo y los reactivos requeridos;
h) los controles ambientales y de seguridad;
i) los procedimientos de calibracin;
j) las etapas del procedimiento;
k) los procedimientos de control de la calidad;
l) las fuentes de interferencias y las
reacciones cruzadas;
m) el principio del procedimiento para calcular
los resultados;
n) los Intervalos de referencia biolgicos o los
valores de decisin clnica;
o) el intervalo de los resultados del anlisis
sobre el que deba informarse;
p) las instrucciones para determinar los
resultados cuantitativos cuando un resultado
no est dentro del intervalo de medida;
q) los valores alarmantes crticos, cuando
proceda;
r) la interpretacin clnica del laboratorio;
s) las fuentes potenciales de variacin;
t) las referencias.
151
paciente derivado de un resultado errneo.
3.22 5.6.2.3 Dispone el laboratorio de un procedimiento Los datos de control de la calidad se deben 2
para impedir la comunicacin de los resultados del revisar peridicamente a intervalos regulares
paciente si se produce un fallo del control de la para detectar tendencias en el desempeo de
calidad? los anlisis que pudieran indicar problemas en
el sistema analtico.
152
3.27 5.6.3.4 Evala el laboratorio los resultados de Registros de comparaciones entre laboratorios 2
comparaciones entre laboratorios y acta y registros de las acciones tomadas con
rpidamente sobre los problemas o deficiencias referencia a los resultados de tales
detectados? comparaciones.
3.28 5.6.4 Se han definido mecanismos para comparar Procedimientos y registros para verificar 3
procedimientos, equipos y mtodos, y establecer la peridicamente la comparabilidad de
comparabilidad de los resultados en los intervalos resultados cuando son utilizados
clnicos apropiados para procedimientos y/o procedimientos, equipos o instalaciones
equipos iguales o diferentes y/o centros diferentes? diferentes.
Procesos posanalticos
3.29 5.7.1 Dispone el laboratorio de procedimientos Nmina de personal autorizado para revisar 1
para asegurar que personal autorizado revisa los los resultados de anlisis.
resultados de los anlisis antes de comunicarlos?
Verificar que los resultados de anlisis se
evalan bajo el control de calidad interno y, si
procede, teniendo en cuenta la informacin
clnica disponible y los resultados de anlisis
precedentes.
3.30 5.7.2 Dispone el laboratorio de un procedimiento Procedimiento documentado. 1
documentado para el almacenamiento,
mantenimiento y desecho seguro de las muestras El laboratorio debe definir el tiempo durante el
clnicas? cual se han de retener las muestras clnicas,
dependiendo de la naturaleza de la muestra, el
anlisis y cualquier requisito aplicable.
153
3.33 5.8.1 Aplica el laboratorio un proceso para notificar Verificar proceso de notificacin y registros de 3
al solicitante cuando el retraso de un anlisis notificaciones si hubieran ocurrido retrasos.
pudiera comprometer la asistencia al paciente?
3.34 5.8.2 Contienen los informes de laboratorio la Verificar que los informes de laboratorio 2
informacin que permita comunicar de forma eficaz contemplen los siguientes atributos:
los resultados del anlisis, cumpliendo con las
necesidades del usuario? a) comentarios sobre la calidad de la muestra
que pudieran comprometer los resultados de
anlisis;
154
h) el procedimiento de medicin, cuando proceda;
156
f) existe un proceso para suspender rpidamente la
seleccin y notificacin automatizadas.
3.41 5.9.3 Existen instrucciones escritas para asegurar Instrucciones escritas y registros. 2
que cuando se corrige un informe de laboratorio
original se contemplen las siguientes precauciones?
157
3.44 5.10.3 Cumplen los sistemas utilizados para la 3
recopilacin, procesado, registro, notificacin del
informe de laboratorio, almacenamiento o
recuperacin de los datos e informacin de los
anlisis, con las siguientes condiciones?
159
160
MDULO 4
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
INDICE
Objetivos de aprendizaje
161
MDULO 4
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
Los documentos del sistema de calidad son algo ms que simples instrucciones para
cumplir con una determinada tarea: en su conjunto constituyen una gua que establece
claramente las expectativas de la direccin con respecto al trabajo que se debe
realizar.
Objetivos de aprendizaje
162
4.1 NIVELES DE DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
Todas las personas que integran la organizacin estn involucradas con el sistema de
documentacin, siendo posible reconocer distintas responsabilidades que son propias
de cada nivel. La direccin es responsable de la poltica de calidad y de los objetivos
definidos en el Manual de Calidad (nivel uno). La documentacin de los procesos y
procedimientos tanto tcnicos como administrativos (niveles dos y tres) es
responsabilidad de los jefes y supervisores de reas; y las personas que ejecutan una
determinada actividad son responsables de los registros especficos correspondientes
(nivel cuatro).
163
Pausa para la reflexin:
Facilitar el entrenamiento, ya que una persona que deba aprender cmo se hace una
determinada tarea cuenta con una gua estndar para instruirse.
Cumplir con los requisitos legales exigidos por la autoridad sanitaria y con las normas
vigentes, ya que los documentos del sistema de la calidad deben construirse teniendo en
cuenta todas las regulaciones aplicables.
Actividad 1
De manera coloquial suele decirse que los documentos revelan las reglas ocultas de
los sistemas de calidad; estas son:
Actividad 2
164
La edicin de los documentos del sistema de la calidad debe responder a una poltica
editorial bien definida, que asegure la elaboracin consistente y armoniosa de los
documentos, respetando la integracin y complementariedad a travs de los diferentes
niveles, y facilitando la rpida identificacin de los documentos vigentes por parte de
todo el personal.
En la figura 2 se presentan las etapas que podran seguirse como mtodo normalizado
para la preparacin de un documento del sistema de calidad.
165
4.2 NIVEL 1: EL MANUAL DE CALIDAD
El Manual de Calidad suministra una gua sobre las polticas y procesos del sistema de
la calidad, que permiten asegurar la eficacia y la eficiencia en la prestacin de los
productos y servicios.
a) La poltica de la Calidad.
b) Una descripcin del campo de aplicacin del sistema de gestin de la calidad.
c) Una presentacin de la estructura organizativa y directiva del laboratorio y su
lugar de pertenencia en cualquier organizacin mayor que lo contenga.
d) Una descripcin de las funciones y responsabilidades de la direccin del
laboratorio (incluyendo el director de laboratorio y el director de la calidad) para
garantizar el cumplimiento del sistema de la calidad.
e) Una descripcin de la estructura y relaciones de la documentacin utilizada en el
sistema de gestin de la calidad.
f) Las polticas documentadas establecidas para el sistema de gestin de la calidad
y la referencia a las actividades directivas y tcnicas que la sustentan.
166
4.2.2 Descripcin de los elementos del sistema
El manual de calidad debe contener las polticas de calidad para los elementos
esenciales del sistema, de acuerdo al alcance y complejidad del laboratorio. Adems
es necesario identificar los procesos y procedimientos que involucra cada uno de esos
elementos.
En la figura 3 se sintetizan las diferencias que existen entre los conceptos de poltica,
procesos, procedimientos y registros:
167
4.3 NIVEL 2: PROCESOS
168
4.3.1 Identificacin del proceso
En los trabajos de toda organizacin suele manifestarse una brecha considerable entre
la teora y la prctica. Esto se debe generalmente a modificaciones y adaptaciones
que a lo largo del tiempo distintas personas incorporan de manera informal para
facilitar las operaciones durante su prctica cotidiana. Esas adecuaciones aportan
soluciones focalizadas que se van instalando en la organizacin de manera que a lo
largo del tiempo aparecen como institucionalizadas, aunque nunca hayan sido
establecidas en los documentos que prescriben las actividades.
169
4.3.3 Diagrama de flujo
Una vez identificado el proceso hay que dibujar el diagrama de flujo, pudiendo incluir
cuando se considere adecuado los tiempos de operacin y de espera entre las
operaciones, as como advertir sobre los condicionantes del sistema que podran
afectar la secuencia del proceso. Para ello se utilizan figuras convencionales como
comienzo o fin del proceso, etapas o actividades, punto de decisin, as como
flechas que indican la direccin del flujo. En la figura 6 se muestra un detalle de la
simbologa empleada.
170
Los diagramas de flujo pueden ser utilizados para graficar las secuencias de diferentes
procesos, de manera independiente a su alcance o complejidad. En la figura 7 se
muestra el ejemplo de un proceso especfico para la toma de muestra de sangre para
anlisis de serologa.
171
El diagrama de flujo debera incluir las actividades indispensables del proceso. Si el
proceso es difcil de diagramar, se debe comenzar por las actividades ms importantes
dentro del proceso principal, las que posteriormente pueden detallarse en nuevos
diagramas complementarios. La figura 8 muestra un esquema de esa situacin.
172
Otra forma muy til de graficar procesos consiste en representar el diagrama de flujo
dentro de un esquema de columnas, en donde las diferentes actividades del proceso
pueden indicarse debajo del rea o sector responsable por su realizacin. El modelo
mostrado en la figura 9, presenta la ventaja de permitir comentarios adicionales como
un resumen de las actividades o la indicacin de tiempos.
173
Esta forma de representacin tiene la ventaja de permitir identificar rpidamente a los
sectores involucrados, a la vez que facilita la identificacin de las relaciones cliente-
proveedor a lo largo del proceso (en la figura 2 del Mdulo 5 se brinda un ejemplo de
este tipo de representacin).
Actividad 3
Los POEs son documentos que proporcionan las instrucciones necesarias para la
correcta ejecucin de las actividades administrativas o tcnicas. En general se puede
decir que un procedimiento establece cmo debe ejecutarse una actividad en el
sentido amplio: qu se debe hacer, cundo, cmo, dnde se har, y quin debe
hacerlo.
La norma ISO 9000 define un procedimiento como la forma especificada para llevar
a cabo una actividad o un proceso". En otras palabras es la descripcin precisa,
concisa y clara del material, equipo, condiciones, actividades y requerimientos para
obtener un producto o un servicio de una calidad definida.
En un laboratorio, los POEs son series de instrucciones que describen cmo ejecutar
una tarea determinada y tienen un formato estndar definido por la institucin. Es
necesario que estn siempre disponibles para el personal de las reas donde se
ejecutan esos procedimientos y son vitales para llevar a cabo la implementacin del
sistema de gestin de la calidad.
Como paso previo a la redaccin de los POEs se deben analizar los diagramas de flujo
e identificar las etapas y los puntos crticos de control. Una falla en un punto crtico de
control puede afectar la calidad del resultado de un examen y/o provocar un riesgo
para la salud y medio ambiente.
Las personas encargadas de redactar los POEs deben seleccionarse entre el personal
del laboratorio pues nadie conoce mejor una actividad que quien la realiza y deben
estar familiarizadas con la estructura para la redaccin. El personal del laboratorio, a
diferencia de otra persona extraa al servicio, conoce tanto los requisitos y problemas
174
que tiene cada tarea como las medidas que se pueden adoptar para aumentar la
eficiencia y prevenir errores.
Una primera tendencia cuando se comenzaron a aplicar los sistemas de calidad fue la
de especificar en el mismo POE las funciones responsables de la redaccin, revisin y
aprobacin, incluyendo incluso las firmas de las personas que efectivamente
realizaban esas tareas. Con el avance de los sistemas informticos y ante la
necesidad de agilizar los mecanismos de comunicacin hoy es posible que los POEs
se distribuyan indicando slo la funcin responsable de su aprobacin, pero eso es
factible siempre que sea accesible para quien lo requiera un registro en donde figuren
los responsables de la redaccin y revisin.
La revisin debe tener en cuenta los alcances especficos del procedimiento y sus
interrelaciones con otros procedimientos que pudieran ser afectados por los cambios
que pudieran efectuarse en el procedimiento en cuestin. De ser necesario, la
redaccin del POE debe incluir un detalle de los procedimientos en los que una
variacin podra causar impactos relevantes.
175
La figura 11 muestra la estructura y los elementos de un POE:
176
Como ya se dijo, cada POE debe seguir un formato institucional y estar identificado
correctamente, contener el ttulo y cdigo del procedimiento, el nombre de la
organizacin, el departamento al que pertenece, los elementos del procedimiento y el
paginado. En la figura 12 se brinda un ejemplo de formato:
177
Pausa para la reflexin
178
Actividad 4
Otros documentos
Existen otros dos tipos de documentos que estn al mismo nivel que los POEs y en
consecuencia deben ser incluidos en el sistema de control de documentos:
Documentos externos:
o Documentos o formularios generados por clientes y proveedores.
o Insertos de fabricantes de reactivos.
o Exigencias regulatorias.
o Estndares de referencia.
o Manuales de los equipos (proveedores).
o Normas institucionales de Seguridad y Bioseguridad.
Los formularios y registros son documentos creados para tener una evidencia de las
actividades efectuadas, de sus controles y de sus resultados. Los formularios son
documentos con espacios en blanco, que una vez llenados se transforman en
registros. Aunque es comn que muchos datos se archiven en papel, cada vez ms se
estn utilizando archivos electrnicos.
Es muy importante recalcar que tanto para los fines del sistema de calidad como
tambin para cualquier investigacin de tipo legal o regulatoria, lo que no ha sido
registrado, no se ha hecho, no existe.
Slo a travs de la comprobacin de evidencias concretas, como son los registros, es
posible demostrar que las tareas se han desarrollado de la forma prevista, as como
justificar de manera coherente cualquier variacin originada por circunstancias
imprevistas.
179
4.5.1 Formularios
Como todo documento del sistema de calidad, los formularios tambin deben ser
controlados, y cada vez que alguno se modifique, la versin anterior debe ser
destruida o marcada como obsoleta, ser sustituida por la nueva versin y estar
anotada en la lista de documentos vigentes.
Dado que los formularios suelen presentar cierto dinamismo, propio de las
necesidades cambiantes de registrar nueva informacin, es probable que a veces
circulen diferentes versiones de un mismo formulario, ya sea porque algn sector
modific el formulario agregando algn campo sin informar al responsable de calidad o
que algunas personas mantuvieron o hicieron copias de formatos anteriores.
180
Ejemplo de relacin entre POEs Formularios
POE Formularios
Identificacin y registro del paciente. Ficha de registro de paciente.
Preparacin de paciente y venipuntura. Ficha de registro de muestra.
Tcnica de ELISA para dengue. Plantilla de corridas para la tcnica.
Formulario de identificacin de la muestra.
Formulario de calibraciones y controles
internos.
Formulario para registro de compras y
vencimiento de reactivos.
Control de temperaturas de los equipos. Planilla de registro de temperaturas.
Grfico de registro de temperaturas.
Formulario de calibracin y correcciones de
termmetros.
Envo de cepas de laboratorios de la Ficha para el envo de muestra.
red al laboratorio de referencia para
serotipificacin.
Notificacin de casos confirmados por Formulario para la notificacin.
el laboratorio.
Protocolo de investigacin de la Formulario para registro de datos de la
prevalencia de Chagas en la investigacin.
comunidad. Formulario para el consentimiento informado de
los pacientes.
4.5.2 Registros
El laboratorio debe garantizar que los registros no puedan ser modificados o que, si lo
son, quede constancia de ello y de quin y cundo lo hizo. Se debe tener especial
181
cuidado cuando los soportes sean ms susceptibles a la modificacin, como es el caso
de algunos formatos digitales.
Las enmiendas o correcciones sobre formato papel se deben hacer de tal manera que
la anotacin original permanezca legible (por ejemplo, cruzndola con una lnea,
nunca borrndola o cubrindola para ocultarla). Todas las enmiendas deben ser
firmadas al lado por la persona responsable, para diferenciarlas de cualquier otra
alteracin.
Los registros sobre soporte papel deben estar firmados y fechados por el operador. En
los registros digitales debe quedar constancia de quin y cundo los realiz. Todos los
registros deben estar supervisados por un responsable designado para ello, en la
forma y frecuencia especificada en los procedimientos correspondientes.
Es esencial archivar los registros en forma segura y realizar copias de seguridad para
el caso en que ocurra algn imprevisto (inundacin, incendio) que pueda ocasionar su
prdida. Esto es fundamental en los laboratorios donde los registros y expedientes son
indispensables para asegurar la trazabilidad. Los registros digitales deben tener
siempre copias de seguridad, realizadas con la mayor frecuencia posible.
El archivo debe permitir una rpida recuperacin y revisin. El tiempo que deben
conservarse los registros estar determinado por las polticas del servicio y
regulaciones vigentes.
Para que un registro sea consistente debe cumplir las siguientes caractersticas:
Actividad 5
A partir de la actividad 4, donde usted desarroll un POE para un anlisis que se realiza en
su laboratorio:
a) Identifique cules son los registros que se guardan como evidencia.
b) Analice la coherencia de los formularios con respecto a los datos que es necesario
preservar.
c) Evale si los registros cumplen con las caractersticas de consistencia sealadas
anteriormente.
d) De considerarlo apropiado proponga acciones para la mejora.
182
4.6 SISTEMA DE CONTROL DE LA DOCUMENTACIN
183
El sistema de gestin de la calidad reconoce dos tipos de copias de documentos:
Las copias no controladas son aquellas que por ejemplo se distribuyen a nivel
informativo y siempre deben estar identificadas con una leyenda que las identifique
como copia no controlada, adems es recomendable incluir un aviso que indique
la necesidad de contar con una copia controlada siempre que se pretenda utilizar
dicha documentacin para fines operativos.
Las versiones anteriores de los documentos que han sido modificados se deben
identificar como obsoletas (mediante sello, estampilla, color de hoja, etc.) para evitar
que se confundan con las actualizadas. Es conveniente guardarlas por separado en el
archivo histrico.
ndice maestro
184
Identificacin de documentos
Con el objeto de facilitar el sistema de control, es necesario que todos los documentos
y formularios estn identificados con alguna codificacin alfanumrica, indicndose el
tipo, funcin, nmero y versin del documento en cuestin. De esta manera se puede
vincular rpidamente a los documentos y formularios con los POEs, determinando la
versin de que se trata.
185
En los esquemas que se presentan a continuacin hay varios ejemplos de cmo
puede estar compuesta una expresin alfanumrica para identificar los documentos de
un laboratorio.
TIPO VERSION
POC05-01
NUMERO
AREA
TIPO VERSION
PO205-01
NUMERO
AREA
VERSION
TIPO
F205A-01
NUMERO
AREA
186
Fechado de los documentos
Es preciso que cada documento lleve las fechas de redaccin, revisin, aprobacin y
entrada en vigencia.
Actividad 6
Este proceso a su vez requiere de un POE de control de cambios que defina los tipos
de cambios, las responsabilidades y capacitacin de personal necesarios, y garantice
que los usuarios slo tengan acceso a versiones vigentes de los documentos.
Un listado de los otros documentos del sistema de calidad que podran ser
alcanzados por el impacto de la modificacin.
187
En la figura 16 se muestra un ejemplo de formulario para el control de cambios.
Evaluacin de consecuencias
188
Por otra parte, todo el personal involucrado debe recibir una notificacin indicando la
fecha de la modificacin y entrada en vigencia del documento actualizado: para los
cambios menores alcanza con la notificacin y firma; para los ms complejos
(mtodos, equipos, proceso) se requiere de entrenamiento y certificacin de
competencias.
Actividad 7
Actividad 8
Tomando como base el diagrama de flujo anterior, disee el POE correspondiente para el
control de cambios de documentos.
Actividad 9
1) Actividades
189
Identificar los Formularios para el registro de las actividades de los POEs de la
actividad 4 (actividad 5).
Identificacin de documentos e ndice maestro (actividad 6).
Preparacin de un diagrama de flujo para el control de cambios de documentos
(actividad 7).
Diseo de un POE para el control de cambios (actividad 8).
Diseo de un formulario para el control de cambios (actividad 9).
2) Cronograma
190
Disear un proceso formal para la implementacin de cambios y as evitar cambios
no autorizados.
Determinar quin tiene la autoridad para aprobar o realizar cambios a los
documentos.
Asegurar que los documentos obsoletos sean archivados apropiadamente.
Evaluar el proceso de control de documentos.
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
191
Lista de Verificacin
Mdulo 4 - Documentos del sistema de la calidad
Basada en la norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
Control de la documentacin
4.1 4.3 Ha establecido el laboratorio un procedimiento Procedimiento documentado. 1
documentado para controlar los documentos e
informacin que conforman su documentacin de la Los procedimientos para la edicin, control,
calidad? uso y archivo de documentos podrn
elaborarse como procedimientos especficos
independientes, o incluidos en un nico
documento general para el control de
documentos.
4.2 4.3 a) Se mantiene un procedimiento para Procedimiento documentado. 1
asegurar que todos los documentos del SGC,
incluyendo los mantenidos en sistemas Descripcin de responsabilidades y
informticos, sean revisados y aprobados por autorizaciones para la revisin y aprobacin
personal autorizado antes de su emisin? de los documentos.
4.3 4.3 b) Estn los documentos del SGC Se debe verificar que la identificacin de los 1
inequvocamente identificados? documentos incluya:
- ttulo;
- un identificador nico en cada pgina;
- la fecha de la edicin actual y/o el nmero de
la edicin;
- el nmero de la pgina respecto al nmero
total de pginas;
- la funcin que autoriz su emisin.
4.4 4.3 c) Se mantiene un listado, o registro de control Lista maestra de documentos del SGC. 1
de documentos, que identifique las revisiones
vlidas vigentes y su distribucin? Registro de control de documentos.
4.5 4.3 d) Estn disponibles en los lugares de trabajo Verificacin de la documentacin disponible en 1
slo las versiones actualizadas de los documentos los puestos de trabajo.
aplicables?
4.6 4.3 f) Se identifican las modificaciones efectuadas En las nuevas versiones de los documentos se 2
en los documentos? colocan alertas que facilitan la identificacin de
las modificaciones efectuadas.
192
4.7 4.3 g) Se mantienen en buen estado los Verificar el estado de los documentos en los 1
documentos de manera que sean fcilmente puestos de trabajo.
legibles?
4.8 4.3 h) Son los documentos del SGC revisados y Plan de revisiones peridicas por la direccin 2
actualizados peridicamente con una frecuencia o por los responsables de cada sector.
que garantice que permanecen aptos para su fin
previsto? Registro de control de documentos.
4.9 4.3 i) Se retiran rpidamente de su uso los Procedimiento para el retiro e identificacin de 1
documentos invlidos u obsoletos, o se identifican documentos obsoletos.
de alguna manera que impida su uso inadvertido?
Verificacin de la documentacin disponible en
los puestos de trabajo.
4.10 4.3 j) Son archivadas las copias de cada uno de Registros y archivos de documentos. 2
los documentos controlados para referencias
ulteriores?
Control de los registros
4.11 4.13 Se ha establecido un procedimiento Procedimiento documentado. 1
documentado para la identificacin, la recoleccin,
el ordenamiento, el acceso, el almacenamiento, el Verificar que la gestin de los registros cumple
mantenimiento y el desecho seguro de los registros con el procedimiento establecido.
de la calidad y de los registros tcnicos?
4.12 4.13 Se crean los registros simultneamente con 1
la realizacin de cada actividad que influya sobre la
calidad del anlisis?
4.13 4.13 Se indica en los registros la fecha y, cuando 1
sea pertinente la hora, de las actualizaciones
incluyendo la identidad del personal que hace la
actualizacin?
4.14 4.13 Ha definido el laboratorio una poltica Se deben respetar las reglamentaciones 1
estableciendo el perodo durante el cual se deben nacionales vigentes aplicables.
retener los distintos registros pertenecientes al
sistema de gestin de la calidad, incluyendo los
procesos preanaltico, analtico y posanaltico?
4.15 4.13 Proporcionan las instalaciones un entorno 1
adecuado para el almacenamiento de los registros
para impedir daos, deterioros, prdidas o acceso
no autorizado.
193
Registros del Sistema de Gestin de la Calidad
A continuacin se detallan los registros mnimos que debera guardar el sistema de la calidad de un laboratorio, indicando la referencia a los mdulos en donde se trata cada tema.
4.16 4.13 a) Registros de la seleccin y el desempeo 3
de los proveedores, y los cambios en la lista de
proveedores aceptados.
4.17 4.13 b) Registros de la capacitacin, formacin y 2
competencia del personal.
4.18 4.13 c) Registros de las solicitudes de anlisis. 1
4.19 4.13 d) Registros de la recepcin de las muestras 1
en el laboratorio.
4.20 4.13 e) Registros de la informacin sobre los 3
reactivos y materiales utilizados para los anlisis
(por ejemplo, documentacin del lote, certificados
de los suministros, instrucciones de uso).
4.21 4.13 f) Registros de recogida de datos del 1
laboratorio y cuadernos de trabajo.
4.22 4.13 g) Registros de las salidas de impresora de los 1
instrumentos y de los datos e informacin retenidos.
4.23 4.13 h) Registros de los resultados de anlisis e 1
informes de laboratorio.
4.24 4.13 i) Registros de mantenimiento de los 3
instrumentos, incluyendo los registros de calibracin
interna y externa.
4.25 4.13 j) Registros de las funciones de calibracin y 3
de los factores de conversin.
4.26 4.13 k) Registros de control de calidad. 1
4.27 4.13 l) Registros de los incidentes y las acciones 2
tomadas.
4.28 4.13 m) Registros de los accidentes y las acciones 2
tomadas.
4.29 4.13 n) Registros de la gestin del riesgo. 2
194
4.30 4.13 o) Registros de las no conformidades 2
identificadas y las acciones inmediatas o correctivas
tomadas.
4.31 4.13 p) Registros de las acciones preventivas 2
tomadas.
4.32 4.13 q) Registros de las reclamaciones y las 2
acciones tomadas.
4.33 4.13 r) Registros de las auditoras internas y 2
externas.
4.34 4.13 s) Registros de las comparaciones de los 2
resultados de anlisis entre laboratorios.
4.35 4.13 t) Registros de las actividades de mejora de la 2
calidad.
4.36 4.13 u) Registro de las decisiones tomadas sobre 1
las actividades de gestin de la calidad del
laboratorio (por ejemplo actas de reunin).
4.37 4.13 v) Registros de las revisiones por la direccin. 1
195
196
MDULO 5
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
INDICE
Objetivos de aprendizaje
197
MDULO 5
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Objetivos de aprendizaje
198
5.1 ORGANIZACIN Y GESTIN
El prrafo anterior destaca la importancia del factor humano como la fuente de vida de
las organizaciones. Ello es as porque las personas que la integran representan
tambin la forma en que la organizacin se relaciona con la sociedad. Orientando esta
discusin especialmente al mbito de la promocin y del cuidado de la salud, resulta
imposible pensar en un esquema que haciendo uso slo de elementos tecnolgicos
alcance a brindar la comprensin, la contencin, la compasin y la motivacin
necesarias para superar las complejas situaciones que atraviesan muchos pacientes,
familias y comunidades.
Este captulo debera representar un mayor inters para todas aquellas personas que
aspiran a ocupar cargos de direccin en el sistema de salud, ya sea en el mbito
pblico como en el mbito privado. La relevancia del factor humano debe ser
considerada como una cuestin de principios cada vez que se piense en la gestin de
los recursos humanos de una organizacin.
Muchas organizaciones del sector salud han sido creadas hace tiempo y mantienen
estructuras muy rgidas, por ejemplo, algunos laboratorios que funcionan dentro de la
esfera de la funcin pblica, para los cuales no resulta tan fcil modificar esquemas
preestablecidos para ciertos cargos y funciones. En dichos laboratorios, la tarea de
implementar un sistema de calidad podr parecer ms difcil, pero tal complejidad
puede ser subsanada con un adecuado manejo y complementacin de algunos
componentes bsicos del sistema (organigrama, poltica de calidad y manual de
calidad).
199
Lo que comnmente se conoce como organigrama no es ni ms ni menos que un
mapa en donde se sitan las diferentes funciones con sus responsabilidades y
autoridades asociadas. En el caso de que el laboratorio forme parte de una institucin
ms grande, es til indicarlo adecuadamente en el organigrama. Por ejemplo, en el
caso de un laboratorio hospitalario, el organigrama debera mostrar la dependencia del
Laboratorio con respecto a la direccin del hospital, indicando las relaciones con otras
reas crticas, como pueden ser quirfano, guardia, terapia intensiva o internaciones.
Tambin debera sealarse las relaciones con las reas de apoyo, como
administracin, compras, almacenes y mantenimiento.
Direccin
Responsable Responsable
de seguridad de la calidad
Auxiliares tcnicos
200
Analizando la estructura organizativa del laboratorio del ejemplo se puede identificar a
la Direccin, como mximo responsable, y al Responsable de la Calidad, dependiendo
directamente de la direccin (es muy comn, sobre todo en laboratorios pequeos,
que el responsable de la calidad sea el mismo director o alguno de los profesionales),
tambin se observa la figura de un Responsable de Seguridad, quien como parte de
sus funciones podra adems representar al laboratorio ante el comit de infecciones
hospitalarias. En un segundo nivel se encuentran los jefes de las reas tcnicas, la
secretara y un rea de apoyo (que coordina las tareas de limpieza, mantenimiento y el
depsito de reactivos). Con respecto a las reas tcnicas, pueden identificarse las de
Qumica Clnica, Bacteriologa, Inmunologa y Hematologa, cada una con sus
respectivos jefes, profesionales y tcnicos. En un nivel inferior se identifica un grupo
de auxiliares tcnicos, coordinados por el Jefe de Qumica Clnica, con funciones de
apoyo en las diferentes reas, segn la demanda.
Actividad 1
201
En cuanto a la interrelacin con otras funciones, prcticamente deber articular con
todas, segn lo requiera la especificidad de los procesos involucrados:
- Seguramente deber interactuar con las dems reas tcnicas del laboratorio
atendiendo a cuestiones de diagnstico, pero tambin en lo referente a la
coordinacin del trabajo de los auxiliares tcnicos.
- Deber mantener colaboracin con la secretara para la recepcin de datos y el
informe de resultados.
- Deber contar con el rea de apoyo durante la realizacin de sus actividades
especficas.
- Adems deber articular sus gestiones con el responsable de la calidad y con la
direccin del laboratorio.
Es importante que durante la definicin del perfil del puesto se permita la participacin
de los responsables de las funciones relacionadas, de tal forma que, en lugar de
representar una decisin unilateral, el perfil surja de una construccin colectiva. Dicho
mecanismo asegurar que se contemplen detalles interesantes para mejorar los
niveles de interrelacin entre los miembros del propio equipo de trabajo y con los
diferentes niveles de coordinacin funcional.
202
5.3 SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONAL
Etapas de seleccin
203
A continuacin, se presenta un esquema con las etapas que podra comprender el
proceso de seleccin de personal:
Encontrar al candidato perfecto que cumpla con todos los requisitos deseables es muy
difcil, si no prcticamente imposible. Por tal razn los requisitos para la seleccin del
personal se deben establecer con un criterio pragmtico, identificando en el perfil del puesto
cules son los requisitos fundamentales y cuales son accesorios. De esta manera se
facilitar la identificacin de aquellas personas que, aunque no completaran todos los
requisitos, cuenten con aquellos bsicos que les permitan insertarse adecuadamente a la
estructura laboral, siguiendo luego un programa de capacitacin interna tendiente a
completar y fortalecer los conocimientos y habilidades requeridas.
Una disyuntiva que suele ser muy comn es la de encontrarse frente a las siguientes
posibilidades de eleccin:
Postulante A: cumple muy bien con todos los requerimientos tcnicos para el cargo,
pero durante la entrevista presenta caractersticas personales que permiten suponer
posibles conflictos de integracin en el grupo de trabajo, o denota cierta desaprensin
con respecto a algunas polticas de la organizacin.
Postulante B: cumple slo con los requerimientos tcnicos bsicos para el cargo,
tiene poca experiencia, pero durante la entrevista demuestra tener mucha capacidad
para insertarse proactivamente en el grupo de trabajo y sus comentarios permiten
interpretar un alto compromiso hacia la calidad de su trabajo y valores ticos
concordantes con la cultura de la organizacin.
204
La disyuntiva presentada no es simple y para arribar a la decisin ms oportuna ser
necesario conocer muy bien la situacin de la organizacin y del sector en donde trabajar
el nuevo personal, as como los objetivos de su incorporacin los pormenores de los
procesos en que se ver involucrado durante el desempeo de sus funciones.
De todos modos, desde la experiencia de los autores es posible considerar que, habindose
asegurado el cumplimiento de los requerimientos tcnicos bsicos, la preferencia por la
seleccin convendra orientarse hacia las personas que muestren mayor afinidad con la
misin y la cultura de la organizacin.
Est suficientemente demostrado que contando con una formacin bsica coherente, es
mucho ms fcil para las personas adquirir conocimientos y ejercitar competencias tcnicas,
antes que modificar sus actitudes y comportamientos sociales.
Actividad 2
Suponga que su laboratorio busca un nuevo personal para incorporar al rea en que Usted
trabaja y defina el perfil del cargo.
205
involucradas en la realizacin del algoritmo analtico para el diagnstico confirmatorio de la
infeccin por VIH/SIDA.
Realizar las tcnicas ELISA, IFA y LIA.
Atender de diversos clientes o usuarios del sector salud (Ministerio de Salud, Servicios de
Salud, Hospitales, Clnicas, laboratorios clnicos, mdicos, pacientes).
Participar en comisiones y grupos de trabajo tcnico para la evaluacin e implementacin de
nuevas tcnicas, el diseo de proyectos de investigacin y la canalizacin de recursos.
Manejar PC, programas computacionales y bases de datos informticas.
Participar en programa de aseguramiento de la calidad en el laboratorio de retrovirus.
Funciones generales
Colaborar en la recepcin de pacientes, verificar las rdenes de pruebas de laboratorio y
verificar en la computadora el registro del paciente.
Preparar al paciente para la toma de la(s) muestra(s), entregndole la confianza e
informacin necesaria. En caso necesario, pedir al paciente el consentimiento informado
para la toma de la muestra en forma escrita.
Preparar y organizar el material necesario para la toma de muestra y para cada anlisis que
se requiere, siguiendo los procedimientos establecidos para cada tipo de anlisis y tipo de
muestra.
Extraer muestras biolgicas siguiendo los procedimientos establecidos en la Institucin. Las
muestras a tomar son: a) sangre (venipuntura, puncin dactilar); b) secreciones.
En caso de brotes de enfermedades u otros tipos de trabajos especiales de campo que sea
necesaria la participacin del Centro/Laboratorio, tener la disponibilidad de tiempo para
movilizarse in situ y participar en la toma de muestras.
206
Como ya se indic, para asegurar un proceso de seleccin abierto y transparente, los
currculos recibidos se deben evaluar de manera consistente y sistematizada
comparndolos con el perfil del puesto.
Tambin se deber tratar de orientar las mismas preguntas a los entrevistados, para
poder comparar las respuestas entre los postulantes.
5.4 INCORPORACIN
Una vez finalizado el proceso de seleccin de personal, es necesario dar inicio a otro
proceso, no menos importante, destinado a la incorporacin eficaz del nuevo personal
al equipo de trabajo.
207
5.4.1 Orientacin o induccin del personal
Presentacin de la Organizacin.
Presentacin de la Poltica de Calidad.
Presentacin del Departamento.
Explicacin del Trabajo Especfico.
Explicacin de las lneas de mando dentro del equipo.
Informacin sobre las interrelaciones con otros sectores.
Informacin sobre las modalidades de comunicacin.
Informacin sobre las medidas de seguridad pertinentes.
208
Actividad 3
209
Observacin directa de la ejecucin de las tareas. Por ejemplo:
- Recepcin y trato del paciente.
- Rotulado de muestras.
- Preparacin y manejo de muestras.
- Anlisis de muestras.
- Controles de calidad.
- Interpretacin de resultados.
- Preparacin de informes.
- Mantenimiento del equipo de laboratorio.
- Cumplimiento de las normas de seguridad.
Actividad 4
210
5.5 CAPACITACIN CONTINUA
Como se indic anteriormente, las organizaciones son sistemas vivos, desarrollan una
cultura que las identifica e incrementan sus capacidades mediante un sistema de
aprendizaje que involucra la participacin comunitaria de todos sus miembros. La
capacitacin continua es un elemento estratgico indispensable para el desarrollo de
la organizacin ya que impacta directamente en el fortalecimiento de la cultura y el
aprendizaje organizacional.
Programa de capacitacin
El programa para la capacitacin continua del personal debera permitir las siguientes
opciones:
211
a) Anlisis de las necesidades de capacitacin
Para cada puesto de trabajo, teniendo en cuenta los objetivos previstos y las personas
que se desempean, se debera analizar las competencias que es necesario
desarrollar, en trminos de adquisicin de conocimientos y entrenamiento de
habilidades. Es probable que en algunos puestos de trabajo haya personas que
requieran de la actualizacin de conocimientos adquiridos, o de un entrenamiento
adicional de sus habilidades tcnicas. Tambin es necesario considerar que una
reorganizacin del puesto de trabajo, una actualizacin tecnolgica, o la aplicacin de
un nuevo procedimiento, requieran de la incorporacin de nuevos conocimientos y
habilidades.
212
5- Enfoque de temas especficos: es el que se aplica a la generacin de
competencias que precisan ser aplicadas para cumplimentar las metas
previstas. Por ejemplo poner en prctica una nueva tcnica de anlisis, utilizar
un equipo, manejar un sistema informtico, cumplir un protocolo o implementar
un nuevo procedimiento.
Actividad 5
213
Cuando se produzcan cambios en reglamentaciones o polticas nacionales se deber
informar al personal por escrito. Si fuese necesario, tambin se debera llevar a cabo
una reunin con todo el equipo para debatir sobre las consecuencias prcticas de
dichos cambios y programar las capacitaciones pertinentes.
214
preocupa por aplicarlo eficazmente, tiene buen manejo de equipos e
instrumentos. Es prolijo y se preocupa por mantener la limpieza y el orden en
los lugares de trabajo.
Actividad 6
Los destinatarios: cules son las funciones, los puestos de trabajo o las
personas que debern capacitarse.
Los contenidos: los temas que deben ser desarrollados. Incluyendo un listado
de los procedimientos y normas que deben ser contemplados durante la
capacitacin.
215
La metodologa: las estrategias didcticas previstas para la capacitacin y los
mecanismos para la evaluacin del aprendizaje.
Actividad 7
216
evaluacin en el puesto de trabajo para identificar cualitativamente el impacto de la
capacitacin.
Por todo ello, el trabajo en equipo requiere de un profundo respeto por las personas y
sus intereses particulares, recordando que todos sus integrantes tienen el mismo valor
para la organizacin y que la riqueza del conjunto radica precisamente en la diversidad
de su composicin. Como consecuencia, el lder de un equipo no debe verse como
tradicionalmente se considera a un jefe sino como el orientador y facilitador del
proceso de produccin del grupo.
Visin compartida: es importante que todos los miembros del equipo estn
orientados a una misma visin, de modo que exista una orientacin uniforme
en la toma de decisiones y que puedan enfrentar los cambios del entorno con
una actitud de aprovechamiento de oportunidades.
217
Liderazgo basado en competencias: el liderazgo del equipo debe ser
participativo, aprovechando las ventajas de la conformacin interdisciplinaria y
habilitando segn las circunstancias a las personas ms competentes para que
guen el accionar del grupo. Se debe promover el fortalecimiento de las
habilidades complementarias.
Actividad 8
Renase con sus colaboradores directos y analice con ellos las ventajas de trabajar en
equipo.
Puede identificar reas del laboratorio en donde el trabajo en equipo podra ser fortalecido?
Para finalizar este mdulo sugerimos una breve reflexin sobre la prevencin y el
manejo de conflictos. Los conflictos entre los miembros de un grupo son naturales
porque las personas son seres diferentes, con intereses propios, con historias
especficas y, con modelos de comportamiento y perfiles de interaccin particulares.
218
organizacin, de su responsabilidad, de su compromiso y otros mltiples factores. Por
eso, es comn que un evento aparentemente igualitario para todos los miembros del
grupo, afecte a cada uno en particular de diferente manera, representando distintos
desafos, poniendo en riesgo intereses particulares y motivando respuestas o actitudes
que pueden ser muy variadas dando lugar a la generacin de conflictos.
Se debe tener en cuenta que los conflictos no son siempre negativos. Es importante
mantener la visin de que los conflictos abren la puerta para analizar posibilidades de
mejora. Es as como muchas veces son los conflictos los que promueven la revisin de
los mtodos de trabajo, de la distribucin de responsabilidades, de la distribucin de la
carga de trabajo, de la composicin del equipo, de los canales de comunicacin,
permitiendo de esa forma el crecimiento de la organizacin.
Actividad 9
219
5.8 PLAN DE ACCIN
A lo largo del presente mdulo se han estudiado diversas cuestiones referidas, tanto a
la seleccin, contratacin y capacitacin del personal, como al diseo y evaluacin de
los planes necesarios. En un sistema de calidad resulta vital contar con personal bien
entrenado y capacitado, no slo para el adecuado desempeo de sus funciones, sino
tambin para la motivacin, cooperacin y lealtad que requiere el trabajo en equipo.
1) Actividades
2) Cronograma
220
Realizar evaluaciones anuales del programa de capacitacin y la evaluacin de la
competencia de cada miembro del personal.
Mantener un archivo con los registros de la capacitacin de cada empleado.
Identificar los recursos disponibles para crear un programa de capacitacin
continua.
Motivar al personal para su avance en la profesin y dentro de la organizacin.
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
221
Curso de Gestin de la Calidad y
Buenas Prcticas de Laboratorio
Lista de Verificacin
Mdulo 5: Gestin de los recursos humanos
Basada en la Norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
222
5.7 5.1.6 Es evaluada, luego de cada capacitacin y Registros de evaluacin de la competencia. 3
peridicamente, la competencia de cada persona Las evaluaciones pueden hacerse en forma
para desarrollar las tareas asignadas? directa (sobre la persona) o en forma indirecta
(mediante el anlisis de indicadores de
actividad y de proceso que la direccin haya
definido previamente).
5.8 5.1.7 Realiza el laboratorio revisiones peridicas Registros de revisiones peridicas del 3
del desempeo del personal, con la finalidad de desempeo.
mantener o mejorar la calidad del servicio prestado
y fomentar las relaciones de trabajo productivas?
5.9 5.1.8 Se mantiene un programa de formacin Programa de formacin continua 2
continua disponible para el personal que participa documentado.
en procesos directivos y tcnicos?
5.10 5.1.9 Mantiene el laboratorio registros del personal Legajos de personal 2
que contemplen, entre otros, los siguientes datos?
223
224
MDULO 6
GESTIN DE LOS RECURSOS MATERIALES
INDICE
Objetivos de aprendizaje
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MDULO 6
GESTIN DE LOS RECURSOS MATERIALES
El equipamiento del laboratorio debe estar compuesto por todo lo que el laboratorio
necesite para ejecutar sus procesos: los aparatos, incluidas las aplicaciones
informticas, los instrumentos, el material volumtrico y auxiliar, los insumos
(reactivos, patrones y materiales de referencia, material desechable, etc.), los
animales de experimentacin, y todos los recursos necesarios para mantener las
condiciones ambientales, de trabajo y de seguridad que se requieran.
Todos estos recursos deben ser capaces de operar de modo uniforme dentro de los
lmites y estndares establecidos. Antes de su puesta en servicio, tienen que haber
sido apropiadamente calificados y validados con el fin de asegurarse el cumplimiento
de las especificaciones de calidad requeridas.
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qumica o biolgica pertinentes, elaborando procedimientos y proporcionando el
equipamiento necesario para la contencin del riesgo.
En este mdulo se abordan con detalle las cuestiones arriba mencionadas, analizando
todas las fases del sistema de calidad implicadas en el conocimiento y la organizacin
de las actividades relacionadas con el equipamiento del laboratorio.
Objetivos de aprendizaje
Entre los criterios generales de los sistemas de calidad est el de utilizar equipos
idneos para el propsito al que estn destinados. Para ello es necesario comprender
las necesidades especficas de cada procedimiento, asociarlas a las caractersticas de
los equipos y traducirlas en un lenguaje de especificaciones.
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organizacin compradora se asegure de que los requisitos estn bien definidos, sean
bien transmitidos y sean bien comprendidos por el proveedor.
En los casos en que no es posible especificar con precisin y claridad los requisitos
del producto, la cooperacin continua entre el proveedor y el cliente es an ms
necesaria.
En relacin con la gestin del equipo del laboratorio, en la Figura 1 se brindan algunas
orientaciones sobre las comprobaciones que se recomienda realizar y sus posibles
fuentes de informacin.
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La calidad del equipamiento no se asegura nicamente desde la perspectiva interna
del laboratorio. Para que la gestin sea eficaz es necesario adems establecer
procedimientos para las compras, en los que se contemple la preparacin de las
especificaciones y la revisin de las rdenes de compra, manteniendo una estrecha
colaboracin con el proveedor para que no haya dudas sobre lo que se requiere. Para
ello se le proporcionar al proveedor la informacin ms completa posible sobre el uso
previsto, detallndose todos los requisitos, y el proveedor informar de su capacidad
para suministrar el producto con los requisitos exactos que se le solicitan. Cuando sea
difcil especificar con precisin y claridad los requisitos del equipo, es an ms
necesaria la cooperacin continua entre el proveedor y el cliente.
Actividad 1
Ejemplos:
A) Todo lo que solicitamos a nuestros proveedores para garantizar la calidad de nuestro
trabajo en el laboratorio debe llevar las especificaciones detalladas de lo que realmente
deseamos, por muy sencillo que sea lo que necesitamos adquirir. Por ejemplo, para un kit de
prueba de embarazo que en la prctica reciben de proveedores externos la mayora de los
laboratorios clnicos, se pueden incluir las siguientes especificaciones
Tipo de prueba: precipitacin en ltex, inmunocromatografa, inmunoturbidimetra.
Nmero de determinaciones por kit (por ejemplo: 50 determinaciones).
Tipo de muestra usada (orina o suero sanguneo).
Sensibilidad y especificidad de la prueba.
Tiempo necesario para el desarrollo del procedimiento.
Documentacin: registro sanitario, certificado de representacin, etc.
Materiales, reactivos y equipamientos necesarios no provistos en el kit.
Nmero de lote y fecha de vencimiento.
B) Las especificaciones de los criotubos (tubos que soportan la congelacin) para guardar
muestras biolgicas (suero, sangre, cepas, clulas), pueden incluir:
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C) Especificaciones para los guantes de laboratorio:
Material de fabricacin.
Medidas: tamao, espesor.
Condiciones del envase individual.
Caractersticas especiales:
- Desechables o de uso mltiple.
- Estriles o no estriles.
Cantidad por caja, presentacin.
Entre las actividades relacionadas con el control del equipamiento es posible que se
den todas esas circunstancias. Por ello es recomendable aplicar las siguientes
estrategias:
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Dependiendo de la complejidad del laboratorio puede convenir tener un solo listado o
varios, uno por cada clase de recurso, aparatos e instrumentos, reactivos, material
desechable, etc. Estos listados contemplarn un contenido mnimo como el nombre y
el cdigo del elemento del equipamiento, y, convenientemente, su ubicacin y
responsable.
6.2.2 Documentacin
6.2.3 Identificacin
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nica e inequvoca. Uno de los medios ms adecuados son las etiquetas y la
codificacin establecida sistemticamente.
Codificacin:
Asimismo, puesto que forman parte del equipamiento del laboratorio, tambin los
programas informticos que se utilicen para los ensayos deben estar identificados,
asignndole un cdigo distinto a cada versin. Aunque esto no es necesario para
programas informticos de uso general, s es obligatorio cuando de ellos se derivan
aplicaciones que se utilizan como instrumento, como una hoja de clculo o una base
da datos especficamente diseadas para su uso en el laboratorio.
Etiquetado:
La identificacin de los equipos y materiales puede hacerse por cualquier medio que
se considere ms apropiado e inequvoco, siendo las etiquetas con datos el mtodo
ms utilizado. El contenido mnimo suele ser el cdigo y el nombre, pero adems
conviene aadir las condiciones de almacenamiento y la fecha de caducidad en los
reactivos. Cuando el tamao es muy pequeo, como las alcuotas diminutas, la
etiqueta se puede colocar en su contenedor, siempre que no pueda haber ninguna
clase de ambigedad.
Es un requisito normativo que siempre que sea posible, el equipo bajo el control del
laboratorio que requiera calibracin o verificacin, debe etiquetarse o codificarse de
forma que se indique su estado de calibracin o verificacin y la fecha en que habr de
recalibrarse o verificarse de nuevo. Con este fin, adems de las etiquetas de
identificacin, se suelen emplear otras etiquetas de colores con los datos de la
calibracin: verde para el uso sin restricciones, etiqueta amarilla para la limitacin de
usos y etiqueta roja para los equipos fuera de uso. Estas etiquetas deben sustituirse
cada vez que el equipo sea nuevamente calibrado. Entre los datos de estas etiquetas
deben estar la identificacin del equipo, el nmero de registro de la calibracin, su
fecha y la fecha de la prxima calibracin. En el caso de limitaciones deben quedar
descritas cules son, y en el caso de fuera de uso, debe figurar esta frase y la fecha.
6.2.4 Fichas
Adems de los datos requeridos por las normas, tambin interesa que los formatos de
fichas se diseen para contener toda la informacin que el laboratorio considere til.
Un ejemplo de ficha para aparato o instrumento se presenta en la Figura 2.
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Con relacin a los reactivos, soluciones u otro material consumible, se debe incluir el
registro de los nmeros de lote, la fecha de recepcin en el laboratorio y la fecha en
que el material se pone en servicio. Por esta razn, a diferencia de las fichas de
aparatos e instrumentos, los datos de estos recursos son cambiantes, y al disear una
ficha para ellos, conviene introducir, adems de apartados similares a los de las fichas
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de aparatos, otros que reflejen la movilidad de los datos de cada lote y su uso en el
laboratorio:
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Esto se debe a la gravedad de la situacin en el caso que se presentaran
inconformidades por la calidad del producto, ya que entonces habra un lmite temporal
para la reposicin del producto rechazado (signado por el tiempo de utilizacin de los
productos que estn disponibles).
Las diferentes situaciones que se pueden presentar en el mbito sanitario, hacen que
la gestin de las compras represente un desafo variable, que no siempre puede
enfrentarse con una misma estrategia de adquisiciones y aprovisionamiento. La
gestin de servicios de salud presenta caractersticas particulares que requieren de un
adecuado diseo de la logstica de recursos, sobre todo en lo que se refiere a
campaas de prevencin y a la disponibilidad de dar respuesta a los aumentos
repentinos de las demandas (como es el caso de los brotes de epidemia o de las
catstrofes). Es as como los conceptos de adquisiciones inteligentes,
colaboraciones en red y logstica de almacenamiento y distribucin, comienzan a
tener un papel muy importante en la gestin de compras para los sistemas de salud.
Actividad 2
Cmo evala el nivel de cooperacin entre el laboratorio y las reas administrativas que se
encargan de las compras y aprovisionamientos?
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6.3.1 El plan de compras
El plan de compras debe ser objeto de evaluacin peridica y debera formar parte del
sistema de mejora continua, cuidando de investigar inmediatamente cualquier
irregularidad que se detecte, tal como dficit o exceso de provisiones.
a- Programa de compras.
b- Control de existencias.
c- Proceso de compras.
d- Manejo de los materiales.
a- Programa de compras
b- Control de existencias
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Al pensar en el abastecimiento, deben revisarse tambin los costos asociados, como
por ejemplo:
Actividad 3
Actividad 4
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Un ejemplo de formulario para el inventario de productos crticos podra ser el siguiente:
Producto:
c- Proceso de compras
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d- Manejo de los materiales
Estos requisitos tienen que constar por escrito en las especificaciones del producto,
que deben entregarse al proveedor con la orden de compra. Entre los criterios a
considerar con respecto al empaque y embalaje, podemos mencionar:
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La aceptacin o rechazo debe basarse en criterios previamente establecidos. Cuando
se llega a un acuerdo de calidad con el proveedor, deben fijarse los trminos
comerciales, establecer las especificaciones tcnicas y determinar el sistema de
inspeccin. Todos estos elementos forman parte de los requisitos de calidad. Est
claro que la inspeccin no modifica la calidad de los materiales recibidos, sino que
permite separar los productos aceptables de los defectuosos, evitando que estos
ltimos se incorporen al inventario de la organizacin. El sistema de inspeccin
implica:
Definir previamente las caractersticas que se deben evaluar, sean cuantitativas o
cualitativas.
Especificar cada caracterstica con su valor esperado y tolerancia.
Determinar el tipo de inspeccin y el nmero de unidades a evaluar.
Establecer las pruebas o mediciones que deben ser realizadas por personal
idneo, con los equipos, y siguiendo procedimientos establecidos.
Evaluar las inspecciones y decidir si se acepta o se rechaza el material.
Dependiendo de los productos recibidos, la inspeccin puede ser total o por muestreo.
Para material consumible en unidades numerosas, la inspeccin total resulta
impracticable, por lo que se realiza la inspeccin por muestro, que presenta las
siguientes ventajas: a) requiere un menor costo en equipos y reactivos b) involucra
menos personal c) se realiza en menos tiempo y d) implica una menor manipulacin
del producto recibido.
Lo usual es realizar la inspeccin por muestreo al azar, asumiendo que todas las
unidades que conforman un lote tienen la misma probabilidad de formar parte de la
muestra. Este razonamiento lleva a la conclusin que una muestra defectuosa invalida
la recepcin de todo el lote.
La inspeccin por muestreo podra conllevar el riesgo de que el responsable tome una
decisin equivocada, al rechazar un lote bueno o aceptar un lote deficiente. Sin
embargo, estos riesgos se reducen si se utilizan planes de muestreo vlidos desde el
punto de vista estadstico.
Actividad 5
Describa los controles de calidad para la aceptacin o rechazo de al menos dos insumos
crticos de su laboratorio
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Ejemplo:
Para aceptar los estuches comerciales para la tamizacin de agentes infecciosos (HIV,
hepatitis B, Hepatitis C, Enfermedad de Chagas, etc.), una respuesta puede ser:
241
En una segunda parte del formulario, se puede establecer el control y evaluacin en el
tiempo de los productos recibidos en cuanto a entrega (completa y a tiempo) y calidad,
conociendo el nmero de lotes defectuosos o no aceptados. Es de mucha utilidad para
realizar la evaluacin del proveedor.
DEFECTUOSOS
FECHA ORDEN DE TIPO DE DEFECTO
COMPRA INSPECCIN Y
W X Y
PROCESO
n Unidades % Unida- Unidades % Unida- Unidades % Unida- Unidades % Unida-
def. des def. def. des def def. des def def. des def
Actividad 6
1. Requisitos de control:
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2. Criterios de aprobacin (segn tipos de defecto y otras caractersticas):
Cantidad Entrega
Fecha Orden de Precio Documen- Lote comentarios
Pedida Recibida Atraso (+)
Compra Unitario tacin aceptado
A tiempo (-) Pendiente SI O NO
das US$
05.01.14 15724 15 13 +4 100 crdito s Faltaron 2
21.03.14 21397 20 20 0 110 nada s 1 rechazo (W)
15.08.14 43447 15 15 -1 118 nada s 1 recepcin
condicionada (Z)
Defectuosos
Fecha Orden de Tipo de Defecto
Compra # Inspeccin y Proceso
W X Y Z
n Unidades % Unida- Unidades % Unida- Unidades % Unida- Unidades % Unida- Unidades % Unida-
def. des def. def. des def def. des def def. des def def. des def.
15724 13 0 0,0 %
21397 20 1 5,0 % 1 5
43447 15 1 6,7 % 1 6,7
Muchos de los materiales que llegan al laboratorio, por su tamao o reducido nmero
de unidades, no necesitan que vengan con embalajes muy especiales puesto que su
manejo para depositarlos en el almacenamiento provisional o definitivo es sencillo,
pero otros, por su tamao o cantidad de unidades, s necesitan una coordinacin entre
el proveedor y el cliente a la hora de embalarlos y transportarlos. Esto sucede, por
ejemplo, con pedidos de material consumible general de hospitales, universidades y
grandes organizaciones, como las pipetas, los guantes, etc., por lo que, en estos
casos, es preciso prever la necesidad de un correcto manejo en el lugar donde se
almacenarn para protegerlos y prevenir condiciones de deterioro.
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Especificaciones de empaque y embalaje en origen
A la hora de hacer el pedido hay que prever las condiciones en que se almacenarn y
movern los productos adquiridos para coordinar con el proveedor la manera ms
conveniente de que vengan empacada y embalada la mercanca, en funcin de la
seguridad, calidad y naturaleza del producto. Entre los criterios a considerar con
respecto al empaque y embalaje, estn los siguientes:
Desde que ingresan a la organizacin hasta que son consumidos, los productos deben
ser manejados, depositados y trasladados de acuerdo a procedimientos o instructivos
establecidos, teniendo en cuenta las indicaciones del fabricante. Debe registrarse
cualquier deterioro o situacin que pueda llevar a ello, para evaluar la magnitud del
problema y sus posibles causas. Entre los elementos a establecer o considerar en
dichos procedimientos estn los siguientes:
Condiciones de almacenamiento
244
Actividad 7
Dentro del sistema de calidad del laboratorio, cada material debe especificarse segn sus
caractersticas, fichas de seguridad, condiciones de manipulacin y almacenamiento.
Vale enfatizar la importancia de este concepto por sus implicancias con respecto a los
riesgos especficos y las cuestiones de seguridad y salud.
245
6.4 CALIFICACIN DE EQUIPOS
Adems el equipo y los materiales fungibles comprados que afecten a la calidad del
servicio no deben utilizarse hasta que se haya verificado que cumplen las
especificaciones o requisitos definidos por los procedimientos correspondientes. Por lo
anterior tambin otros productos como un material de referencia, un lote de un
reactivo, o el diseo de software pueden tener su calificacin de que son conformes a
los requisitos especificados.
Por otro lado, es frecuente que los laboratorios universitarios utilicen aparatos,
instrumentos o mecanismos de fabricacin propia, cuyo diseo debe ser evaluado y
calificado. En el diseo deben tenerse en cuenta las necesidades de abastecimiento
de potencia elctrica, de agua, de gases, ventilacin y acondicionamientos de pre-
instalacin, as como la ausencia de perturbaciones como vibraciones, campos
elctricos o electromagnticos, condiciones de humedad y otros factores que puedan
alterar el normal funcionamiento del equipo. En esta etapa se decide, por ejemplo, si
ser necesario dotar al equipo con un sistema de alimentacin ininterrumpida (SAI,
UPS), un sistema de filtros para agua, tanto directa como de refrigeracin, etc.
Tambin se puede considerar que forma parte de la calificacin del diseo la eleccin
entre varios modelos, del que ms se ajuste al uso previsto, o la decisin de adquirir el
nmero de unidades necesarias para la dotacin del laboratorio. Asimismo, no solo los
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aparatos son susceptibles de diseo, sino tambin el material consumible y los
reactivos, como los oligonucletidos usados como sondas en la hibridacin in situ o
como iniciadores en la amplificacin de cidos nucleicos, los oligopptidos empleados
como antgenos para la formacin de anticuerpos especficos o anlisis inmunolgicos,
las soluciones de mezclas determinadas de reactivos, las aleaciones en proporciones
muy concretas, etc.
Con este trmino se quiere definir la verificacin de que los equipos y componentes
auxiliares se han construido e instalado conforme a especificaciones del diseo. La
calificacin de la instalacin debe repetirse cada vez que el equipo se desplaza a otra
ubicacin o se modifican los suministros.
En esta etapa hay que tener en cuenta la necesidad de que la calibracin o validacin
del equipo se haga in situ en el momento de la instalacin. Por ejemplo, las cabinas de
seguridad biolgica, las balanzas, los microscopios electrnicos o confocales, los
citmetros de flujo, etc., son equipos en los que influye el lugar de ubicacin y los
trabajos que se realizaron en la propia instalacin o la desestabilizacin por el
transporte a que fueron sometidos antes de depositarlos en su lugar previsto. En estos
casos no bastan los certificados de comprobaciones realizadas en las instalaciones del
fabricante, sino que se requiere que estas comprobaciones se lleven a cabo en el sitio
final donde se instale el equipo, habindose de coordinar la calificacin de instalacin
con la calificacin de funcionamiento.
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6.4.3 Calificacin del funcionamiento
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Puesto que, tras la verificacin de que el equipo funciona de acuerdo a lo previsto en
general, se realiza la calificacin del desempeo de las tareas concretas, ambas
calificaciones se suelen llevan a cabo conjuntamente, a menos que la del desempeo
sea ms dificultosa o costosa de tiempo y se aplace despus de haberse comprobado
que funciona el equipo.
Al igual que la calificacin del funcionamiento, OQ, la calificacin del desempeo, PQ,
se realiza despus de instalarse por primera vez el equipo, y ms tarde se hace
peridicamente o tras un cambio relevante. En esta etapa se calibra o verifica el
equipo para comprobar si cumple con lo requerido en el ensayo o en las actividades
previstas en el laboratorio, calculndose parmetros como la precisin o la
incertidumbre y la correccin/error u otros que identifiquen las propiedades del equipo,
y, en su caso, se valida el equipo para la utilizacin prevista.
Actividad 8
Disee los procedimientos necesarios para comprobar la calidad del diseo y garantizar la
calidad de la instalacin.
249
Ejemplo:
Un caso real podra ser el del equipamiento para la conservacin en fro de un laboratorio biolgico.
Habra que decidir qu aparatos y salas se precisan para las actividades previstas del laboratorio:
salas de 4C y salas de -20C (con sus respectivos diseos de tamao, aislamientos, compresores,
sondas, registros, estanteras, etc.), salas para ubicar distintos congeladores y neveras (con sus
requisitos de servicios de apoyo, ausencia de perturbaciones, etc.), seleccin de los aparatos y
utensilios (modelos de neveras, de congeladores, de sondas de temperatura, recipientes de nieve
carbnica, contenedores de nitrgeno lquido, etc.). Todo ello constituira el equipamiento de fro del
laboratorio, pero para sencillez del ejemplo se puede elegir un congelador de -80C.
Congelador de -80C. El objetivo principal es la conservacin de muestras que puedan deteriorarse
por encima de una temperatura determinada (p.e., -60C), como pueden ser muestras de RNA, por lo
que las caractersticas principales tienen que ir encaminadas a ese fin (compresor, sondas, alarmas,
aditamentos de emergencias, etc.). Adems, debemos solicitar un modelo de acuerdo a las
necesidades del laboratorio, sus disponibilidades de espacio y suministros (y plantearse, en su caso, la
necesidad de hacer reformas en el lugar de destino), y tambin la eficiencia, facilidad de uso y
confortabilidad (ruido, calor, etc.).
Diseo
Tamao (adecuado a las muestras previstas) y orientacin (vertical, horizontal).
Idoneidad de la ubicacin para soportar el peso, y ausencia de perturbaciones (vibraciones,
fuentes de calor, etc.).
Voltaje acorde con las fases elctricas del laboratorio.
Protector de sobrecarga integrado o accesorio, o disponibilidad de sistema de alimentacin
ininterrumpida (SAI-UPS).
Emergencias:
- Alarmas con ajustes de los niveles mnimo y mximo de temperatura.
- Aditamento para refrigeracin por CO2 o N2 lquido en caso de emergencia.
- Disponibilidad de grupo electrgeno para conexin de emergencia.
Eficiencia energtica / Consumo elctrico.
Niveles de ruido; emisiones de calor.
Calidad del aislamiento trmico y hermeticidad (puerta principal, puertas interiores, juntas, etc.).
Orificio de ecualizacin de presin.
Tiempo de recuperacin tras la apertura.
Disposicin de los estantes interiores y existencia de gavetas para cajas.
Cerradura de seguridad (con llave o claves electrnicas personales, etc.).
Dispositivo para registro de temperaturas (por grfico de tinta en papel o por registro informtico).
Requisitos de calibracin, limpieza y mantenimiento.
Condiciones ambientales (circulacin de aire y rea climatizada).
Instalacin
Una vez instalado se comprueba que el suministro de todos los servicios de apoyo es el adecuado:
Electricidad, ventilacin.
Acondicionamiento ambiental y elementos antivibratorios.
Conexin a elementos de seguridad (grupo electrgeno, SAI, etc).
Conexin de los aditamentos de emergencia (N2 liq. / CO2).
Certificados del fabricante o, en su caso, verificacin in situ el lector de temperaturas.
Documentacin del congelador y de los aditamentos.
Funcionamiento
Comprobacin de puesta en marcha y funcionamiento de indicadores.
Verificacin de que alcanza la temperatura correspondiente.
Comprobacin de alarmas, registradores de temperatura, termostatos.
Comprobacin de que entra el grupo electrgeno en ausencia de electricidad.
Comprobacin de que entran los elementos de emergencia (N2 liq. / CO2).
Hermeticidad de puertas y en las aperturas y cierres.
Ausencia de vibraciones, niveles de ruido.
Adecuacin de la temperatura del ambiente.
Existencia de POEs para el uso, calibracin y mantenimiento.
Desempeo
Calibracin peridica de sondas, estabilidad de la temperatura (con el tiempo) y uniformidad de la
temperatura (en diferentes ubicaciones dentro del congelador).
Verificacin de estabilidad y recuperacin de la temperatura con el uso en el laboratorio
(frecuencia de aperturas y cierres).
250
Pausa para la reflexin
Por ejemplo, la certificacin de las cabinas de seguridad biolgica implica verificar in situ,
tras el transporte e instalacin, los siguientes aspectos 1:
1 OPS. Manual de Mantenimiento para Equipo de Laboratorio., OPS-OMS, 2005, THS/EV 2005/007.
251
verificado antes de su puesta en servicio, con muestras de referencia de
caractersticas (cuantitativas o cualitativas) conocidas, evalundose su capacidad para
conseguir los resultados esperados en el entorno concreto de recursos humanos y
materiales del laboratorio, lo cual no es otra cosa que su calificacin.
Cuando se necesite utilizar equipos que no estn bajo el control directo del laborario,
ste debe asegurarse de que cumplen con los requisitos establecidos que les sean
aplicables. Como mnimo se verificar la adecuacin del equipo o material a los
requisitos de la norma de ensayo; el cumplimiento de las normas y de los requisitos
del sistema de gestin de la calidad; la existencia de instrucciones de uso y de
certificado de calibracin vigente. Todas estas comprobaciones debern quedar
registradas.
A continuacin se exponen una serie de requisitos de las normas ISO 15189 e ISO
17025 acerca de la utilizacin de los recursos materiales en general:
El equipo debe ser utilizado solamente por personal autorizado. Las instrucciones
actualizadas sobre la utilizacin y el mantenimiento del equipo (incluyendo cualquier
manual e instrucciones de uso pertinentes proporcionados por el fabricante del equipo)
deben estar fcilmente disponibles al personal del laboratorio.
Todo equipo o material defectuoso, debe retirarse del servicio, etiquetarse claramente
y almacenarse de forma apropiada hasta que haya sido reparado y su calibracin,
verificacin o ensayo demuestre que cumple los criterios de aceptacin especificados.
El laboratorio debe examinar el efecto de este defecto en anlisis previos e instituir el
procedimiento de no conformidades.
Siempre que sea posible, el equipo bajo el control del laboratorio que requiera
calibracin o verificacin, debe etiquetarse o codificarse de forma que se indique su
estado de calibracin o verificacin y la fecha en que habr de recalibrarse o
verificarse de nuevo.
252
Cuando el equipo se retira del control directo del laboratorio o se repara o se pone en
servicio, el laboratorio debe asegurarse de que se comprueba y que demuestra
funcionar satisfactoriamente antes de volverse a utilizar en el laboratorio.
2JCGM 200:2008. Vocabulario Internacional de Metrologa (VIM). Conceptos fundamentales y generales, y trminos
asociados (VIM). Traduccin al espaol de la 3 edicin.
253
Validacin: verificacin de que los requisitos especificados son adecuados para un
uso previsto.
Ejemplo: Un procedimiento de medida habitualmente utilizado para la medicin de la concentracin en
masa de nitrgeno en agua, puede tambin validarse para la medicin en el suero humano.
Precisin (de medida): proximidad entre las indicaciones o los valores medidos
obtenidos en mediciones repetidas de un mismo objeto, o de objetos similares, bajo
condiciones especificadas
Notas: 1) Es habitual que la precisin de una medida se exprese numricamente mediante medidas de
dispersin tales como la desviacin tpica, la varianza o el coeficiente de variacin bajo las condiciones
especificadas. 2) Las condiciones especificadas pueden ser condiciones de repetibilidad, condiciones de
precisin intermedia, o condiciones de reproducibilidad
[Aunque la precisin de medida se proporciona en forma numrica, tambin se puede considerar la
precisin en su acepcin cualitativa de dispersin de valores: un aparato o instrumento es ms preciso
cuanto ms se aproximen entre s los valores de mediciones repetidas de un mismo objeto].
Patrn (de medida): realizacin de la definicin de una magnitud dada, con un valor
determinado y una incertidumbre de medida asociada, tomada como referencia
Ejemplos: 1) Patrn de masa de 1 kg, con una incertidumbre tpica asociada de 3 g. 2) Resistencia
patrn de 100 , con una incertidumbre tpica asociada de 1 . 3) Patrn de frecuencia de cesio, con
una incertidumbre tpica relativa asociada de 2 x 10-15. 4) Electrodo de referencia de hidrgeno, con un
valor asignado de 7,072 y una incertidumbre tpica asociada de 0,006. 5) Serie de soluciones de
referencia, de cortisol en suero humano, que tienen un valor certificado con una incertidumbre de medida.
6) Materiales de referencia con valores e incertidumbres de medida asociadas, para la concentracin de
masa de diez protenas diferentes.
Notas: 1) La realizacin de la definicin de una magnitud dada puede establecerse mediante un sistema
de medida, una medida materializada o un material de referencia. 2) Un patrn se utiliza frecuentemente
como referencia para obtener valores medidos e incertidumbres de medida asociadas para otras
magnitudes de la misma naturaleza, estableciendo as la trazabilidad metrolgica, mediante calibracin de
otros patrones, instrumentos o sistemas de medida. 3) El trmino realizacin se emplea aqu en su
sentido ms general. Se refiere a tres procedimientos de realizacin, El primero, la realizacin stricto
sensu, es la realizacin fsica de la unidad a partir de su definicin. El segundo, denominado
reproduccin, consiste, no en realizar la unidad a partir de su definicin, sino en construir un patrn
altamente reproducible basado en un fenmeno fsico, por ejemplo, el empleo de lseres estabilizados en
frecuencia para construir un patrn del metro, el empleo del efecto Josephson para el volt o el efecto Hall
cuntico para el ohm. El tercer procedimiento consiste en adoptar una medida materializada como patrn.
Es el caso del patrn de 1 kg.
254
Material de referencia (MR): material suficientemente homogneo y estable con
respecto a propiedades especificadas, establecido como apto para su uso previsto en
una medicin o en un examen de propiedades cualitativas.
Ejemplos: 1) Ejemplos de materiales de referencia que representan magnitudes: a) agua de pureza
declarada, cuya viscosidad dinmica se emplea para la calibracin de viscosmetros. b) suero humano sin
valor asignado a la concentracin de colesterol inherente, utilizado solamente como material para el
control de la precisin de la medida. c) tejido de pescado con una fraccin msica determinada de dioxina,
utilizado como calibrador. 2) Ejemplos de materiales de referencia que representan propiedades
cualitativas: a) carta de colores mostrando uno o ms colores especificados. b) ADN conteniendo una
secuencia especificada de nucletido. c) orina conteniendo 19-androstenediona. 3) Algunas veces un
material de referencia se incorpora a un dispositivo fabricado especialmente: a) Sustancia de punto triple
conocido en una clula de punto triple; b) Vidrio de densidad ptica conocida, en un soporte de filtro de
transmitancia; c) Esferas de granulometra uniforme montadas en un portamuestras de microscopio.
Notas: 1) El examen de una propiedad cualitativa comprende la asignacin de un valor a dicha propiedad
y de una incertidumbre asociada. Esta incertidumbre no es una incertidumbre de medida. 2) Los
materiales de referencia con o sin valores asignados pueden servir para controlar la precisin de la
medida, mientras que nicamente los materiales con valores asignados pueden utilizarse para la
calibracin o control de la veracidad. 3) Los materiales de referencia comprenden materiales que
representan tanto magnitudes como propiedades cualitativas.
255
6.6.1 Nociones sobre la calibracin
Hay una serie de factores que influyen en el resultado de una medicin: los
instrumentos de medida, el mtodo de medicin, la persona que efecta la medicin,
la medicin en s misma. Todos ellos contribuyen a la variabilidad del resultado de la
medicin, introduciendo, por tanto, un factor de incertidumbre en dicho resultado. De
acuerdo con el VIM, la palabra medida puede tener distintos significados en
espaola, por lo que no emplean este trmino aislado en el Vocabulario. Por la misma
razn introducen la palabra medicin para describir la accin de medir. La palabra
medida interviene sin embargo numerosas veces para formar trminos del VIM de
acuerdo con el uso corriente, sin provocar ambigedad.
256
Los instrumentos crticos de medida y los equipos que estn calibrados aportan la
seguridad, dentro de un margen de probabilidad aceptado, de que funcionan con el
grado de exactitud y la precisin requeridos en las especificaciones de los
procedimientos. La calibracin es de una importancia clave en los laboratorios de
ensayos cientficos y tcnicos, pues es lo que permite sacar las conclusiones
ajustadas a los requisitos de exactitud y precisin especificados. Las actividades de
las calibraciones se plasman en procedimientos e instructivos acordes con las
especificaciones del fabricante, los requisitos regulatorios y las necesidades del
laboratorio. En ellos se establecen los mecanismos de calibracin de los equipos
nuevos o reparados, as como el plan de calibraciones peridicas y los medios para
identificar el estado de calibracin de cada elemento del equipamiento que se haya
decidido introducir en dicho plan.
257
Entre dos calibraciones de un aparato o instrumento puede haber un perodo ms o
menos largo. Por ello es conveniente realizar verificaciones entre ellas, pues si al
hacer la ltima calibracin el equipo est fuera de requisitos, los resultados podran
verse invalidados. Una verificacin es una actividad mucho ms sencilla que la
calibracin, puesto que no necesita la repeticin de mediciones y el clculo de
incertidumbre que precisa la calibracin. Por ejemplo, cada vez que se vaya a realizar
una pesada o una serie de pesadas, se puede verificar antes, con una pesa
controlada, si la balanza sigue dentro del rango requerido, comparando lo que pesaba
dicha pesa recin calibrada la balanza con lo que pesa en este momento.
6.6.2 Trazabilidad
258
6.6.3 Evaluacin de los resultados de la calibracin
Por otro lado, con el dato de la correccin del certificado de calibracin hay que decidir
si se toma la opcin de aplicarlo o no, es decir si decidimos corregir el resultado de la
medicin o no (no confundir correccin de medida con ajustes en el equipo). Para ello
se valora si la correccin es pequea en comparacin con los resultados esperados y,
por tanto, no afecta en la prctica, por ejemplo cuando la resolucin del equipo es
mayor que la correccin. Adems, hay que tener en cuenta, si se toma la decisin de
corregir, que no es igual usar un equipo para medir que para suministrar. No es lo
mismo, por ejemplo, utilizar una balanza para obtener una medida como resultado
analtico del peso de unas cenizas de un producto, que usar la balanza para
suministrar una cantidad determinada de reactivo en polvo. Ejemplo: si una balanza de
3 decimales tiene una correccin de 10 mg en el punto de 100 (es decir, al pesar el
patrn de 100 mg la balanza arroja un resultado de 90 mg), a los resultados de las
mediciones hay que sumarles 10 mg (resultado=X+10 mg, para aproximarlo al valor
real), pero si lo que se quiere es suministrar X mg de reactivo, hay que restarles 10 mg
(suministro=X-10 mg, que sern los X reales).
259
Pausa para la reflexin
No es infrecuente que al calibrar un equipo se encuentre que no cumple con los requisitos
especificados, surgiendo el planteamiento de los pasos a seguir.
Hay que tener en cuenta que este hallazgo suscita dudas que implican a todas las
mediciones hechas desde la anterior calibracin, si no se realizaron verificaciones
intermedias, puesto que no se sabe con seguridad desde qu fecha se present esta
situacin. En esos casos, deben seguirse los siguientes pasos:
Por otra parte, este es un caso claro de no conformidad, por lo que es necesario incluir los
pasos que se describen en los procedimientos sobre el tratamiento de no conformidades,
entre otros los siguientes:
260
Uno de los parmetros importantes en la calibracin es su frecuencia, es decir el
perodo entre dos calibraciones consecutivas. Su determinacin se basa en los
siguientes factores:
La normativa aplicable
El grado de exactitud del equipo
La frecuencia de uso del equipo
El tipo de utilizacin del equipo (patrn, ensayos, etc.)
La estabilidad y deriva con el tiempo
Las recomendaciones del fabricante
Los datos de otros laboratorios de metrologa
Las frecuencias pueden ir desde semanas a aos. Lo usual es que ninguna sobrepase
el perodo anual, pero en algn equipo puede llegar a ser mayor, siempre que se
demuestre su estabilidad mediante el historial de calibraciones. Las frecuencias
siempre estn bajo revisin, aumentndose o reducindose en base al uso y al
historial de los equipos.
Adems de las calibraciones programadas, hay que tener en cuenta que siempre que
se ajuste o se repare un equipo tiene que ser calibrado de nuevo y calificado en su
desempeo.
261
6.6.5 Documentacin y Registros de Calibraciones y Verificaciones
Tipo de equipo.
Referencia de la normativa de aplicacin
Equipamiento auxiliar necesario
Acondicionamiento de equipo y accesorios y condiciones ambientales
Instrucciones detalladas de las actividades de calibracin
Relacin de los datos que se deben registrar
Tratamiento de los resultados y clculo de la correccin y la incertidumbre de
medida en la calibracin
Especificacin de los criterios o requisitos de aceptacin
Evaluacin de resultados en base al cumplimiento de estos requisitos
Acciones a llevar a cabo en funcin de la evaluacin
262
para establecer los criterios de aceptacin, los procedimientos y la frecuencia de
verificacin del mantenimiento o calibracin, o ambos, segn proceda para cumplir
este requisito completo o parte de l. Estos registros deben mantenerse y deben
estar fcilmente disponibles durante la vida til del equipo o durante el periodo que
exija la legislacin o la reglamentacin.
Los registros de las actividades relacionadas con la calibracin (tanto interna como
externa) de los equipos se recogern en:
Plan de calibracin / verificacin
Programa de calibracin / verificacin
Registros documentales de la propia actividad de calibracin / verificacin
Historial de calibracin / verificacin de cada equipo
263
En el Manual de Mantenimiento para Equipo de Laboratorio elaborado por la OPS3 se
describen las operaciones de mantenimiento de buena parte de los aparatos e
instrumentos ms utilizados en los laboratorios.
Cuando el mantenimiento se encarga a una empresa externa, esta debe hacer llegar
al laboratorio las actividades previstas y, una vez efectuadas, el estado de
cumplimiento de requisitos.
Actividad 9
Cada uno de estos equipos requiere los procedimientos a seguir para su mantenimiento
preventivo y calibracin para poder asegurar que funcionan de acuerdo con las
especificaciones. Adems, el programa de mantenimiento debe aparecer en el calendario
principal de actividades de mantenimiento y calibracin (Referencia: Manual de
Mantenimiento para Equipo de Laboratorio, OPS-OMS, 2005, THS/EV 2005/007).
3
Manual de Mantenimiento para Equipo de Laboratorio. OPS-OMS, 2005. Disponible en el sitio
de internet http://www.paho.org/spanish/ad/ths/ev/lab_manual-mantenimiento.pdf
264
Actividad 10
La aplicacin de estos documentos genera una serie de registros. Los registros de las
actividades relacionadas con el mantenimiento (tanto interno como externo, as como
preventivo y correctivo) de los equipos se recogern en:
Plan de mantenimiento
Programa de mantenimiento
Registros documentales de la propia actividad de mantenimiento
Historial de mantenimiento
Debe haber tambin un registro de entradas y salidas de cada equipo que quede fuera
del control directo del laboratorio, por ejemplo para hacerle alguna operacin de
mantenimiento.
265
6.8 PLAN DE ACCIN
Las actividades en este mdulo han sido diseadas para ayudarle a analizar todos los
procesos y procedimientos necesarios que tienen que ver con los equipos y
materiales.
1) Actividades
2) Cronograma
266
Tambin debe establecerse un plan para retirar del servicio aquellos equipos que han
cumplido con su vida til y tener claro cual debera ser el programa de renovacin de
equipos (en tiempos y recursos) por ejemplo en los siguientes 5 aos.
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
267
Lista de Verificacin
Mdulo 6: Gestin de los recursos materiales
Basada en la Norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
Instalaciones
6.1 5.2.1 Est el espacio del laboratorio diseado para Verificar que no existan barreras edilicias para 1
garantizar la calidad, seguridad y eficacia del el normal procedimiento de las operaciones.
servicio proporcionado a los usuarios?
6.2 5.2.1 Est el espacio del laboratorio diseado para Verificar medidas de proteccin para evitar 1
garantizar la salud y seguridad del personal, de los riesgos sobre los empleados, pacientes y
pacientes y de los visitantes? visitantes.
6.3 5.2.1 Es suficiente y adecuado el espacio Verificar que el espacio es adecuado para el 1
destinado para la realizacin de los trabajos? volumen de trabajo y para la cantidad de
personas involucradas.
6.4 5.2.2 a) Se controla el acceso a las reas que Verificar la existencia de medidas para 1
afectan la calidad de los anlisis? proteger las reas del laboratorio de accesos
no autorizados.
6.5 5.2.2 b) Estn protegidas la informacin clnica, Verificar que el laboratorio ha definido y 1
las muestras de los pacientes y los recursos del previsto las condiciones de integridad para el
laboratorio, contra el acceso no autorizado? almacenamiento de cada tem y que mantiene
un sistema de control adecuado.
6.6 5.2.2 c) Se toman previsiones para que las Verificar que las condiciones del ambiente, las 1
condiciones del ambiente en el cual se realizan los fuentes de energa, la iluminacin, la
anlisis no invaliden los resultados ni afecten la ventilacin, el agua y la eliminacin de
calidad requerida de las mediciones? desechos no afecten adversamente a las
operaciones del laboratorio ni al equipamiento.
6.7 5.2.2 d) Son adecuados los sistemas de Es importante que estas condiciones se 1
comunicacin dentro del laboratorio para el tamao verifiquen mientras el personal trabaja en un
y la complejidad de las instalaciones y la da de normal funcionamiento del laboratorio.
transferencia eficaz de la informacin?
6.8 5.2.2 e) Se han proporcionado las instalaciones y Verificar que se cumpla con las regulaciones 1
dispositivos de seguridad, y se verifica de forma de seguridad aplicables.
regular su funcionamiento?
268
6.9 5.2.3 Aseguran los espacios y condiciones de Se debe verificar la adecuacin del 1
almacenamiento la integridad permanente de los almacenamiento de acuerdo a las
materiales de muestra, documentos, equipos, caractersticas y especificaciones pertinentes.
reactivos, materiales fungibles, registros, resultados
y de cualquier otro artculo que pudiera afectar a la Las muestras clnicas y los materiales
calidad de los resultados de los anlisis? utilizados en los procesos analticos se deben
almacenar de forma que se impida la
contaminacin cruzada.
269
Equipos de laboratorio
6.15 5.3.1.1 Dispone el laboratorio de un procedimiento Procedimiento documentado. 2
documentado para la seleccin, compra y gestin
de los equipos?
6.16 5.3.1.2 Verifica el laboratorio antes de su Registros de validacin de instalacin de los 2
utilizacin que el equipo sea capaz de ofrecer las equipos.
prestaciones necesarias?
Registros de verificacin que los equipos
instalados cumplen con los requisitos
necesarios para los anlisis previstos.
6.17 5.3.1.3 Son los equipos utilizados solamente por Registros de formacin y autorizaciones para 1
personal formado y autorizado? uso de equipos.
270
6.24 5.1.3.4 e) Se asegura que cuando la calibracin Verificar procedimiento y registros de 3
de lugar a un conjunto de factores de correccin se calibracin de equipos.
actualizan correctamente los factores previos?
6.25 5.1.3.4 f) Se protegen los equipos para impedir Verificar procedimiento de calibracin y estado 3
ajustes o manipulaciones indebidas que pudieran de los equipos.
invalidar los resultados de los anlisis?
Mantenimiento y reparacin de los equipos
6.26 5.3.1.5 Dispone el laboratorio de un programa Programa de mantenimiento documentado. 2
documentado de mantenimiento preventivo que,
como mnimo, siga las instrucciones del fabricante?
6.27 5.3.1.5 Se mantiene el equipamiento en Verificar la seguridad elctrica, los 2
condiciones de trabajo seguras y en perfecto estado mecanismos de parada de emergencia y la
de funcionamiento? manipulacin y disposicin seguras de
productos qumicos, materiales radiactivos y
biolgicos.
271
6.32 5.3.1.7 Se mantienen registros por cada unidad Verificar que los registros incluyan al menos 2
del equipo que contribuye a la realizacin de los los siguientes datos:
anlisis? a) la identidad del equipo;
b) el nombre, modelo y nmero de serie del
fabricante, u otra identificacin nica;
c) la informacin de contacto del proveedor o
del fabricante;
d) la fecha de recepcin y la fecha de puesta
en servicio;
e) el lugar donde se encuentra;
f) la condicin en que se hallaba cuando se
recibi (nuevo, usado, acondicionado);
g) las instrucciones del fabricante o una
referencia a su ubicacin en el laboratorio;
h) los registros que confirmaron la
aceptabilidad inicial del equipo cuando
comenz su utilizacin en el laboratorio;
i) el mantenimiento efectuado y el programa
para mantenimiento preventivo del equipo;
j) los registros del desempeo del equipo que
confirman su aceptabilidad actual para ser
utilizado.
k) el registro de daos, malfuncionamiento,
modificaciones y reparaciones.
Reactivos y materiales fungibles
6.33 5.3.2.1 Dispone el laboratorio de un procedimiento Procedimiento documentado. 2
documentado para la recepcin, almacenamiento,
ensayos de aceptacin y gestin del inventario de
los reactivos y materiales fungibles?
6.34 5.3.2.2 Verifica el laboratorio que el lugar de Verificar que el almacenamiento y la 2
recepcin de reactivos y materiales fungibles tiene manipulacin se realizan impidiendo cualquier
la capacidad adecuada de almacenamiento y dao o deterioro.
manipulacin, que se siguen las especificaciones
de almacenamiento del fabricante?
6.35 5.3.2.3 Se verifica antes de su uso en los anlisis Registros de ensayos o verificaciones de 3
el desempeo de cada nueva formulacin o de aceptacin.
cada lote o envo de equipos de reactivos analticos
que haya sufrido modificaciones en los reactivos o
procedimiento?
6.36 5.3.2.4 Ha establecido el laboratorio un sistema de Registros de control de inventario. 2
control de inventario para los reactivos y materiales
fungibles?
272
6.37 5.3.2.5 Estn fcilmente disponibles las Verificar disponibilidad en los sitios de trabajo. 1
instrucciones de uso de los reactivos y materiales
fungibles, incluyendo aquellas proporcionadas por
los fabricantes?
6.38 5.3.2.6 Se investigan y notifican a quien Verificar registros de incidentes adversos y 3
corresponda los incidentes adversos y accidentes sus notificaciones.
que se puedan atribuir a reactivos o materiales
fungibles especficos?
6.39 5.3.2.7 Se mantienen registros por cada reactivo o Verificar que los registros incluyan al menos 2
material fungible que contribuye al desempeo de los siguientes datos:
los anlisis? a) la identidad del reactivo o material fungible;
b) el nombre del fabricante y el cdigo de lote
o nmero de lote;
c) la informacin de contacto del proveedor o
del fabricante;
d) la fecha de recepcin, la fecha de
caducidad, la fecha de puesta en servicio y ,
cuando corresponda, la fecha en que el
material fue retirado del servicio;
e) la condicin en que se recibi (por ejemplo:
aceptable o daado);
f) las instrucciones del fabricante;
g) los registros que confirmaron la
aceptabilidad inicial para ser utilizado;
h) los registros del desempeo que confirman
su aceptabilidad actual para ser utilizado.
273
274
MDULO 7
GESTIN DE LOS PROVEEDORES
INDICE
Objetivos de aprendizaje
275
MDULO 7
GESTIN DE LOS PROVEEDORES
Dependiendo del proceso que se describa, un laboratorio puede ser considerado como
proveedor o como cliente. La primera parte de este mdulo se refiere a las relaciones
cliente-proveedor durante el desarrollo de los procesos al interior del laboratorio.
Luego se trata la gestin de las relaciones con los proveedores externos, con nfasis
en los procesos y criterios de seleccin, calificacin y evaluacin. Ms adelante se
analizarn los pormenores referentes a las relaciones con los proveedores de los
laboratorios, en especial con aquellos que suministren equipamiento e insumos crticos
para la calidad de los servicios ofrecidos.
Objetivos de aprendizaje
Caso 1:
276
Caso 2:
CLIENTE INTERNO
rea de preparacin
del paciente, Laboratorio de Qumica Clnica
identificacin y toma de
muestra
CLIENTE INTERNO
Laboratorio de Virologa
Caso 3:
Caso 4:
277
- El laboratorio de referencia es el proveedor interno de programas de
evaluacin externa del desempeo, reactivos, medios de cultivo o de transporte
para los laboratorios de la red nacional de laboratorios y, en este caso, stos
ltimos son los clientes internos
- Los epidemilogos de campo e inspectores sanitarios pueden tomar muestras
in situ y enviarlas al laboratorio de la red ms cercano. Desde el punto de vista
del sistema de salud, estos proveedores se pueden considerar como internos.
Actividad 1
Ejemplo 1:
Ejemplo 2:
rea
emisin
de Paciente
informe
Profesional mdico
278
En el ejemplo 2, el rea de emisin de informes que simultneamente es un cliente
interno del Laboratorio de Retrovirus, es a su vez un proveedor interno para el rea de
Terapia intensiva hospitalaria y proveedor externo para el paciente. En cuanto a las
interacciones con los profesionales mdicos, el rea de emisin de informe puede
considerarse como proveedor interno para el profesional mdico perteneciente a la
institucin y como proveedor externo para aquellos mdicos que soliciten anlisis pero
que no pertenezcan a la propia institucin.
Ejemplo 3:
Para que un proceso satisfaga las expectativas del ltimo destinatario que es el cliente
externo, se requiere previamente que se hayan satisfecho las necesidades y
expectativas de cada uno de los clientes internos que trabajan en dicho proceso.
Como deca el profesor Ishikawa1, "el proceso siguiente es su cliente", lo cual implica
que cada empleado tiene que identificar a sus clientes internos, con quienes debe
precisar los requerimientos razonables del producto o servicio en cuestin, de manera
que prcticamente no haya lugar para el error ni el trabajo mal hecho. Una vez
acordados y establecidos los requisitos, el empleado/proveedor debera efectuar su
propio control de calidad, asegurndose de cumplir con los requisitos y de ese modo
dejar satisfecho a su cliente. Si todo el personal actuara conforme a este
procedimiento, sera de esperar que al final del proceso todos los colaboradores
tengan satisfechos a sus clientes internos y a la vez queden satisfechos con sus
proveedores internos.
1
Ishikawa K Qu es el control de calidad? Ed. Norma, Bogot. 1986.
279
Actividad 2
b) Para cada uno de los productos o servicios que dicho proveedor interno le debe
entregar, Cul es su grado de satisfaccin?, cmo lo calificara a ese proveedor en
una escala de 0 a 10? Explique sus razones.
c) Estn bien indicadas las especificaciones de calidad que debe cumplir dicho
proveedor? Cmo se evalan? Se registran e informan los posibles incumplimientos?
280
En la figura 2 se explican los pasos a seguir durante la aplicacin genrica del mtodo
de calidad en el trabajo diario. El mismo mtodo puede ser aplicado con xito para
analizar los pormenores de las cadenas cliente-proveedor que se establecen a lo largo
de cada uno de los procesos clave de la organizacin.
281
Fig. 2: Aplicacin del mtodo de calidad en el trabajo diario
Actividad 3
282
Fig. 3: Algunas causas comunes de insatisfaccin en el laboratorio clnico
Externos
Centro de salud para la
atencin de los
pacientes.
Epidemilogos para la
notificacin.
Autoridades de salud
para la toma de
decisiones.
Falta de Laboratorio de Reduccin de la capacidad de Internos
insumos para la referencia. respuesta de la red. Laboratorios de la red.
red.
Externos
Pacientes/comunidad
Servicios de salud
Departamento de
epidemiologa.
283
Los siguientes son otros ejemplos de situaciones prevenibles que tambin proveen un
alto grado de insatisfaccin:
Actividad 4
En salud pblica los proveedores externos de los laboratorios se pueden ampliar a las
fuentes proveedoras de informacin clnico-epidemiolgica, unidades bioestadsticas
del Ministerio, sistemas de alerta, centros colaboradores internacionales para el
desarrollo de programas de evaluacin externa del desempeo o de capacitacin,
bibliotecas virtuales, donantes internacionales para el fortalecimiento institucional de
las redes de laboratorios, entre otras.
284
sino que los adquiere mediante la intervencin de representantes o distribuidores.
Independientemente de las complejidades sealadas, el laboratorio siempre deber
asegurarse sobre la calidad de los productos y servicios considerados como crticos.
Para evitar abrumarse ante la complejidad que significara mantener bajo control la
totalidad de los factores mencionados, es necesario que cada organizacin defina
previamente cules son los insumos ms relevantes para asegurar la calidad de sus
prestaciones y, a partir de all, implementar un programa para la gestin de los
proveedores crticos.
Actividad 5
Elabore una lista con los productos y servicios crticos que su laboratorio requiere de los
proveedores externos.
Los proveedores exitosos han adoptado una cultura en la que sus empleados
comparten los compromisos y riesgos de los clientes. La nueva estrategia establece
mxima colaboracin en una relacin de largo plazo, cimentada en la confianza mutua,
buscando el desarrollo, el crecimiento y finalmente, el beneficio de las dos partes. Esta
nueva visin de la relacin cliente-proveedor se inici en Japn en los aos cincuenta.
Inspirado en dicha visin Ishikawa present en 1960 lo que se ha dado en llamar "Los
diez principios de control de calidad para las relaciones comprador-proveedor":3 Segn
Ishikahwa: entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperacin,
as como la decisin de vivir y dejar vivir, basada en las responsabilidades que las
empresas tienen respecto del pblico.
2
Juran, J.A. Juran on leadership for Quality: An executive handbook. The Free Press, New York. 1989
3
Ishikawa K, Qu es control total de calidad? Ed. Norma, Bogot. 1986.
285
Adicionalmente, las estrechas relaciones entre cliente y proveedor deben
caracterizarse por el reconocimiento de los siguientes conceptos:
286
Actividad 6
Estas son algunas ideas que usted podra considerar para completar la actividad:
Puede ocurrir, como tercera posibilidad, que no exista un proveedor que cumpla con los
requisitos necesarios para el proyecto que est diseando la organizacin, en tal caso
siempre es posible que esta ltima elabore un plan para el desarrollo de proveedores.
Cualquier laboratorio que busque garantizar la calidad de sus servicios deber hacerlo
teniendo en cuenta una variedad de caractersticas -tcnicas, econmicas,
relacionales- de entre las cuales tambin se destaca el factor de continuidad de sus
operaciones. Para evitar fluctuaciones y discontinuidades en la prestacin de servicios
ser imprescindible incluir en la planificacin del sistema de la calidad, procedimientos
y actividades tendientes a fortalecer las relaciones con los proveedores.
287
En este apartado se presentan algunos requisitos bsicos que conviene contemplar
durante contrataciones y acuerdos de cooperacin. Los conceptos cliente-proveedor
implican relaciones ms amplias que las de comprador-vendedor. Por ejemplo, cuando
un laboratorio forma parte de una estructura superior que lo contiene, o cuando integra
una red de laboratorios, no slo compra productos o servicios mediante contratos con
proveedores, sino que adems los recibe a travs de convenios explcitos o tcitos,
que pueden corresponder a una compra-venta realizada por terceros, o a un
suministro sin dinero de por medio por parte de las otras organizaciones involucradas.
Veamos otro ejemplo: las instituciones pblicas de un pas pueden demandar servicios
entre s sin que medie directamente la compra-venta, como puede ocurrir cuando un
hospital pblico solicita algn anlisis, examen complementario, producto o servicios -
capacitacin, programas de evaluacin externa- a un laboratorio de referencia, o como
ocurre internacionalmente entre Centros Colaboradores de la Organizacin Mundial de
la Salud.
Lo que en los siguientes puntos se describe con relacin a las compras y contratos, se
puede ampliar a las situaciones en que haya convenios de colaboracin de suministro-
adquisicin.
7.4.1 Contratacin
Adems las especificaciones deben incluir, cuando sea apropiado, los arreglos para la
entrega, mantenimiento, asesora tcnica y auditoras. De esta manera, la
documentacin abarca todos los aspectos del flujo de relaciones entre el proveedor y
el cliente (en nuestro caso el laboratorio) y asegura que se mantiene el control de la
gestin de compra de equipos, insumos y servicios.
288
Pausa para la reflexin
El fondo rotatorio para la compra de vacunas a precios negociados por la OMS, es un buen
ejemplo de lo que se podra hacer a nivel mundial, regional o sub-regional. Un modelo similar
existe para la compra de medicamentos esenciales.
289
La transparencia de la relacin, la mutua cooperacin y el compromiso por asumir una
situacin de tipo gana-gana permiten prever que ambos, cliente y proveedor, se
beneficiarn con una planificacin que considere el control de calidad paso a paso.
Durante la ejecucin del contrato, existen muchas tareas cooperativas que las partes
involucradas pueden desarrollar para construir y fortalecer la confianza mutua. La
cuestin de confiabilidad entre las dos organizaciones no significa la aceptacin de
cualquier entrega del proveedor, sino ms bien que el proveedor tiene la
responsabilidad de verificar que los suministros satisfagan los requerimientos del
cliente. Las tareas de cooperacin pueden incluir:
Siempre conviene recordar que no slo se debe estar preparado para enfrentar los
problemas de manera conjunta, sino que se debe buscar la mejora continua, lo que
implica una comunicacin fluida y un liderazgo capaz de organizar un equipo de
trabajo conformado por personal del proveedor y del comprador.
290
7.5 GESTIN DE LOS PROVEEDORES
Desde el punto de vista del cliente que aspira a construir una relacin de largo plazo,
podemos considerar que el mejor proveedor no es necesariamente quien logra muy
satisfactoriamente una o dos de estas metas, por ejemplo, ofrecer el mejor precio,
mientras lo hace de manera deficiente con las dems. Es preferible tener un proveedor
que sea bueno en todos los aspectos o que al menos no sea dbil en ninguno.
Dado que a la hora de seleccionar a los proveedores una de las mayores dificultades
puede ser la falta de informacin, es necesario procurar la mayor cantidad de datos
relevantes sobre los candidatos y analizarla a la luz de las necesidades del servicio y
de los requisitos especificados en los procedimientos y procesos. Este examen de
datos se puede hacer aun despus de haber seleccionado a un proveedor. En casos
en que el rea de compras no cuente con suficiente informacin disponible para
seleccionar a un proveedor, el cliente puede recurrir a las siguientes estrategias:
291
Lo anterior puede pensarse tambin para el caso de los laboratorios de la red de salud
pblica, donde los laboratorios centinelas proveedores de informacin para el
laboratorio de referencia, deben ser seleccionados segn criterios tales como su
situacin geogrfica y epidemiolgica, la calidad de su desempeo, la
representatividad de la poblacin atendida, las facilidades de comunicacin o la
capacidad instalada.
Una funcin bsica del rea de compras es contar con listas de posibles proveedores
para los diferentes bienes y servicios que requieren las organizaciones. Entre las
fuentes para identificar proveedores se pueden considerar:
Por ejemplo, se deben tener en cuenta los factores crticos como la distancia del
proveedor y la existencia de medios adecuados de transporte. En el caso de compra
de insumos o reactivos que tienen que conservarse refrigerados, y dependiendo de la
posibilidad de asegurar la cadena de fro durante el transporte, quizs sea ms
conveniente seleccionar a un proveedor local un poco ms costoso, que a otro
proveedor ms barato pero ubicado a muchos kilmetros de distancia.
292
"Calificado" es el estado adjudicado a un proveedor que ha demostrado su capacidad
de cumplir con los requisitos, y que, habiendo sido evaluado mediante un proceso
objetivo por parte del laboratorio, ha recibido una puntuacin equivalente o superior a
los parmetros previstos como aceptables.
Una vez elaborada la lista de insumos y servicios crticos, se necesita definir de una
manera ms exacta los productos y servicios que se van a requerir. En la medida que
sus especificaciones sean ms precisas, los proveedores podrn satisfacer mejor sus
requisitos. Por ejemplo, se necesita especificar:
293
Calificacin
Una vez que se tiene la lista de posibles proveedores, el paso siguiente consiste en
realizar una calificacin. Para ello la organizacin debe solicitar a los proveedores
potenciales la informacin pertinente que permita clasificarlos desde el punto de vista
administrativo, financiero, comercial y tcnico. En el cuadro de la figura 5 se listan
algunos criterios que pueden ser considerados para esta etapa de calificacin.
294
Actividad 8
Identifique a los proveedores involucrados en la actividad 5. Sabe Ud. quin los selecciona,
evala y controla?
Cules son los criterios ms importantes para seleccionar los proveedores en su regin,
pas o institucin? Recuerde que es probable que dichos criterios deban satisfacer los
requisitos de la autoridad sanitaria.
Los clientes necesitan asegurarse de que el proveedor tiene capacidad para satisfacer
los requisitos tcnicos correspondientes. Cada vez es ms frecuente que el cliente
quiera cerciorarse de que el proveedor cuenta con un sistema de gestin de calidad
eficaz, y que requiera adems otras evidencias que le inspiren confianza y le den la
seguridad de que estar satisfecho con sus productos o servicios.
La norma ISO 9001 y otras relacionadas que son especficas para determinados
sectores, pueden ser utilizadas como referencia certificada para los fines contractuales
con diversos proveedores.
En el caso de la subcontratacin de laboratorios es posible solicitar la acreditacin de
la norma ISO 15189 para laboratorios de anlisis clnicos y de la norma ISO 17025
para el caso de laboratorios de ensayo o de calibracin. En algunos pases existen
tambin programas muy serios para el reconocimiento de la calidad de laboratorios
organizados a nivel local o nacional por universidades y organizaciones cientficas.
295
Las certificaciones segn normas, ya sean de alcance global, regional o nacional,
hacen que ya no sea necesario que cada cliente audite las instalaciones de sus
proveedores, puesto que los sistemas de reconocimiento implican que tanto las
auditoras como la emisin de certificados, sean realizadas por organismos
reconocidos e independientes. En tal caso el aval otorgado por un organismo de
tercera parte constituye evidencia suficiente de que el proveedor cuenta con un
sistema de gestin de la calidad. No obstante, en determinadas circunstancias, cada
cliente tiene la libertad de desarrollar y proponer sus propios criterios y sistemas de
auditora (por supuesto, que ello se pueda realizar depender del poder de compra de
dicho cliente, y de la importancia que represente para los proveedores tenerlo como
cliente).
296
Recomendaciones
La evaluacin de los proveedores tambin resulta muy til en los casos en que un
laboratorio recibe materiales aportados por entidades promotoras (fundaciones,
organismos internacionales, programas), que realizan la contratacin de proveedores
de manera independiente de la administracin del laboratorio. En tales casos, contar
con un sistema de evaluacin consistente y con registro adecuado, puede ser de gran
ayuda para respaldar reclamos o para solicitar mejores condiciones de
aprovisionamiento.
La evaluacin debe realizarse de forma sistemtica, que sirva para calificar de manera
global el desempeo del proveedor, teniendo en consideracin los aspectos ms
destacados de la relacin. Dichos aspectos sern ponderados de acuerdo con el
impacto que tengan en la organizacin compradora, que deber contar con un
procedimiento establecido para este fin, aplicando criterios que atiendan a factores
tales como calidad, precio, servicio y atencin.
297
En la figura 7 se presenta un modelo de matriz para la evaluacin de proveedores, que
contempla los factores mencionados, utilizando factores de ponderacin que permiten
dar prioridad a los criterios ms relevantes segn corresponda a las caractersticas de
los productos o servicios crticos analizados:
Calificacin Total =
298
Actividad 9
Recuerde que los criterios para evaluar a los proveedores pueden estar basados
fundamentalmente en aspectos tales como calidad, precio, servicio, atencin u otros que
considere pertinentes, los que deben definirse para insumo o servicio (o para un conjunto de
ellos cuando sea posible).
Para evaluar cada criterio se puede utilizar una puntuacin con base en 100 puntos.
La evaluacin total ponderada del proveedor se obtiene sumando los resultados de evaluacin
para cada criterio.
Una respuesta apropiada podra ser contar con la ventaja de establecer una relacin ms
estrecha, el desarrollo de confianza, la disponibilidad de mayor tiempo para esta relacin y la
posibilidad de desarrollar proyectos e inversiones futuras, lo que permite a las dos
organizaciones trabajar juntas para proveer productos y servicios de la mxima calidad a un
precio ms bajo. Por otra parte tener varios proveedores aporta la ventaja de representar
menor vulnerabilidad a los problemas de desabastecimiento y la posibilidad de obtener un
menor costo por disponer de mayor poder de negociacin.
La economa de escala: si un solo proveedor puede suministrar una mayor cantidad del
producto, el costo ser inferior (se mantienen los costos fijos).
La compra de pequeos volmenes a varios proveedores podra no justificar futuras
inversiones y mejoras por parte de los proveedores.
A mayor nmero de proveedores, ms problemas de gestin: las comunicaciones se
vuelven menos eficientes, se dispone de menos tiempo para trabajar con cada proveedor,
hay menor potencial para el desarrollo, etc.
299
Fig. 8: Ejemplo de evaluacin en un laboratorio de ensayos clnicos
Nota: Esta calificacin total de 82 puntos se puede comparar con las de otros proveedores del mismo bien,
de tal modo que se podra solicitar de manera justificada los prximos pedidos al proveedor que haya
obtenido la mayor puntuacin.
300
7.6 LABORATORIOS DE DERIVACIN
Una vez que se ha verificado que el laboratorio est habilitado por el organismo que
instrumenta la ley, entonces podrn tenerse en cuenta otros aspectos para su
evaluacin y calificacin como laboratorio de derivacin.
La aplicacin de las normas ISO 9001, ISO 15189 e ISO 17025 han brindado muchos
beneficios, especialmente en los pases desarrollados. En algunos pases en vas de
desarrollo se han realizado experiencias exitosas organizando sistemas de
reconocimiento basados en la norma ISO 15189 que implican un crecimiento gradual
de exigencias, estructurados en tres a cinco niveles que van desde los requisitos
obligatorios para la habilitacin hasta el cumplimiento completo de la norma.
301
El compendio de requisitos de calidad por niveles y las listas de verificacin que se
presentan en esta publicacin son herramientas muy tiles para guiar la
implementacin progresiva de sistemas de gestin de la calidad en laboratorios, y
pueden ser utilizados tambin para evaluar la calidad de los posibles laboratorios de
derivacin.
Siempre que sea posible es muy recomendable que los laboratorios elaboren sistemas
de seleccin, evaluacin y calificacin de los laboratorios de derivacin, incorporando
los criterios generales establecidos para otros proveedores. En el caso de las redes de
vigilancia, generalmente es la institucin que coordina la que establece la modalidad
para el control de la calidad de los laboratorios participantes.
El laboratorio que deriva o el centro que toma las muestras debe tener un registro de
las verificaciones realizadas al laboratorio de derivacin. De igual manera el
laboratorio que deriva debe mantener un registro actualizado de todos los laboratorios
de derivacin que han sido empleados.
Actividad 10
Si su laboratorio recibe muestras derivadas por otros laboratorios analice la forma en que
asegura la calidad de sus prestaciones a esos clientes, y proponga posibilidades de mejora.
302
7.7 PLAN DE ACCIN
1) Actividades
2) Cronograma
Complete su Plan de Accin, especificando las tareas que deben hacerse para
disponer de proveedores confiables y responsables. Utilice la siguiente gua para
asegurar que se abarquen todas las cuestiones importantes.
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
303
Lista de Verificacin
Mdulo 7: Gestin de los proveedores
Basada en la Norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
304
subcontratistas se revisan y evalan
peridicamente para asegurar su cumplimiento.
305
306
MDULO 8
SATISFACCIN DEL CLIENTE - USUARIO
INDICE
Objetivos de aprendizaje
307
MDULO 8
SATISFACCIN DEL CLIENTE - USUARIO
A lo largo del curso se ha analizado la importancia que tienen los clientes para el
mantenimiento y desarrollo de cualquier organizacin. Al igual que ocurre con las
personas cuando se interrelacionan en sus entornos sociales, las organizaciones
alcanzan a interpretar el sentido de su existencia a travs del reconocimiento que
reciben de sus clientes y de los sectores interesados en sus actividades. Para realizar
la misin de una organizacin, ser necesario entonces, mantener una estrecha
relacin con los clientes, de tal forma que ellos puedan aportar la informacin
necesaria para lograr su satisfaccin.
Objetivos de aprendizaje
La norma ISO 9000 identifica el Enfoque al Cliente como el primero de los principios
de la gestin de la calidad. Por lo tanto, las organizaciones deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse
en exceder sus expectativas.
Es posible considerar que el laboratorio de salud tiene varios clientes, aunque sin lugar
a dudas, el principal y ms importante es el paciente o usuario, a quien se presta
servicio. A continuacin, se brinda una lista no exhaustiva de posibles usuarios
externos de laboratorios de salud:
Los pacientes.
Los servicios de emergencia, quirfanos e internacin en el caso de laboratorios
hospitalarios.
Los profesionales, instituciones o empresas solicitantes de exmenes.
La red nacional de laboratorios.
Los laboratorios de hospital para pruebas complementarias.
Los centros que participan en estudios multicntricos.
Las empresas farmacuticas.
308
Las empresas alimenticias.
Los departamentos de epidemiologa.
Los equipos de contingencia.
Las autoridades o instituciones de salud.
Las empresas financieras o aseguradoras del sistema de salud.
La Comunidad.
Universidades y centros de investigacin.
Una vez identificados los posibles clientes es necesario investigar sus intereses
particulares y la forma en que se relacionan con el laboratorio, de manera que se
pueda avanzar en una clasificacin que facilite el abordaje de las relaciones cliente-
proveedor.
Cada laboratorio debe analizar su propia situacin e identificar cules son los
diferentes tipos de clientes para los que trabaja. Como ejemplo se brindan algunas
posibilidades para la clasificacin y caracterizacin de clientes:
El paciente: Es aquella persona cuya salud depende de los resultados del laboratorio.
En trminos abstractos es quien aporta la muestra para analizar, pero en la medida
que nos acercamos a comprender las situaciones particulares podremos comprender
que la expectativa del paciente est influenciada por mltiples componentes vitales y
emocionales que validan su posicionamiento como el principal actor involucrado. Un
mismo laboratorio puede identificar diferentes tipos de pacientes a los que proporciona
servicios y a los fines organizativos pueden ser segmentados como constituyentes de
uno o ms grupos, por ejemplo: organizados por patologa, por tipo de tratamiento, por
edad, por gnero, por rea geogrfica o programtica, por caractersticas tnicas, por
sus afiliaciones a seguros de salud, entre otros.
El personal del laboratorio: Las personas que trabajan en el laboratorio hacen uso
comn de equipos e instalaciones, buscan desarrollar sus tareas en un ambiente
seguro, y requieren del respaldo institucional que permita fortalecer la autoridad que se
les delega para el ejercicio de sus funciones. Este tipo de cliente demanda
309
generalmente una poltica institucional bien definida, un sistema de administracin
optimizado, la implementacin de planes de desarrollo profesional, un sistema de
capacitacin continua, la gestin eficaz de los procesos de la organizacin y una
adecuada organizacin de los recursos de manera que se eviten situaciones
problemticas o conflictivas entre los usuarios de recursos compartidos.
Las redes de laboratorios: Las redes de laboratorio, como pueden ser las de
vigilancia epidemiolgica, las que se generan para programas de prevencin y
promocin de la salud, y las redes de cooperacin entre laboratorios, son un excelente
ejemplo de cadenas de relaciones cliente-proveedor. Por ejemplo, en una red de
vigilancia epidemiolgica podemos identificar relaciones cliente-proveedor de manera
recproca entre los laboratorios participantes y el nodo que coordina la red. Los
laboratorios son clientes de la coordinacin de la red porque reciben por su intermedio
capacitacin, informacin, protocolos validados, paneles de control, y en algunos
casos equipamiento e insumos. Por otra parte, la coordinacin de la red es el principal
cliente de los laboratorios que la conforman, ya que el xito de su trabajo depende
crticamente de la calidad y el compromiso con que los laboratorios le hagan llegar
encuestas, muestras para confirmacin y toda informacin relevante sobre las
situaciones locales de salud. Desde la perspectiva analizada es posible afirmar que las
redes de laboratorio dependen crticamente de un sistema de comunicacin eficaz,
que facilite las relaciones recprocas cliente-proveedor que se establecen entre los
laboratorios y la coordinacin de la res. El diseo, implementacin y mantenimiento de
los sistemas de comunicacin constituyen una de las responsabilidades ms grandes
de la coordinacin de una red de laboratorios.
La clasificacin de los clientes es una herramienta muy til, ya que permite identificar
de manera precisa cules son los atributos de la calidad que ms se deben cuidar
para cada uno de los tipos identificados. La informacin obtenida ser de importancia
para optimizar los recursos, orientar la aplicacin de procedimientos especficos, y
sealar los aspectos crticos a tener en cuenta durante el tratamiento de los pacientes,
el procesamiento de las muestras y la gestin de los resultados pertenecientes a una u
otra categora de cliente.
En otras palabras, una adecuada clasificacin de los clientes del laboratorio permite
optimizar la calidad de las prestaciones del laboratorio en las tres etapas de prestacin
310
del servicio: preanaltica, analtica y posanaltica. Esta conclusin es importante
porque permite inferir que los conocimientos sobre la clasificacin de clientes no slo
le competen al rea de administracin o al sector de comercializacin de servicios,
sino que resultan de importancia fundamental para todos los sectores del laboratorio.
Actividad 1
311
8.2 ANLISIS DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE-USUARIO
312
8.3 ELABORACIN DE CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS
Las encuestas de opinin permiten conocer el parecer que tiene el cliente sobre los
servicios que presta el laboratorio. En esta categora entraran los cuestionarios de
satisfaccin que recogen directamente el grado de conformidad con los servicios
recibidos, los cuestionarios de expectativas, que permiten poner en relacin la
valoracin de los servicios con el nivel esperado por parte del cliente, y las encuestas
de opinin, que solicitan respuesta sobre aspectos que no afectan directamente a los
requisitos y/o expectativas actuales del cliente, pero pueden dar informacin para la
mejora del laboratorio.
313
A la hora de disear un cuestionario se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
Los atributos a analizar deben poder ser percibidos por el cliente. No tiene sentido
introducir en el cuestionario preguntas que podran resultar irrelevantes o a las que los
encuestados no puedan responder con facilidad.
Una vez identificados los temas principales sobre los cuales va a enfocarse la
encuesta, debe averiguarse cul es la mejor manera de realizarla, de modo que
despierte el inters de los clientes y los estimule a suministrar la informacin
requerida.
Actividad 2
Defina los puntos crticos en una toma de muestra que podran determinar la satisfaccin del
paciente con respecto a los servicios prestados por el laboratorio.
Con el objeto de recabar informacin, habra que realizar consultas con los integrantes del
laboratorio que tengan contacto directo con los pacientes. Estas entrevistas con personal de
distintas reas pueden recoger diferentes puntos de vista para evaluar cabalmente el grado
de satisfaccin del paciente.
314
Los puntos crticos en una toma de muestra que pueden determinar la satisfaccin del
cliente pueden ser:
315
Actividad 3
Defina el mtodo que se podra emplear en su institucin para realizar una encuesta de
satisfaccin a los pacientes con respecto a la toma de muestra.
Para ello responda brevemente a las preguntas del cuadro anterior, con respecto a los
puntos crticos identificados en la actividad 2.
d) Elaborar el cuestionario
Un cuestionario debe ser breve (solo las preguntas ms importantes), debe ser claro
(preguntas simples colocando al principio las ms fciles de responder, como modo de
incentivar al encuestado) y debe ser especfico (preguntas diseadas concretamente
para esa encuesta).
Ntese que en el ejemplo de la figura 5 se establece una doble puntuacin para las
preguntas cerradas: por un lado se pide al encuestado que valore su parecer sobre
una cuestin determinada, y por otro lado se pide que evale la relevancia que dicha
cuestin tiene para el cliente. La estrategia de evaluar la relevancia es muy interesante
porque permite identificar aquellas cuestiones que resultan ms importantes a los
clientes, de tal forma que el anlisis de resultados permita interpretar ms
adecuadamente la prioridad y el alcance de las acciones a tomar.
316
Fig. 4 Encuesta de satisfaccin al paciente
Fecha:
Estimado paciente:
Esta encuesta tiene como finalidad conocer su opinin sobre la toma de muestra en nuestra
institucin. Sus opiniones nos permitirn ofrecerles a usted y al resto de los pacientes la atencin que
se merecen.
317
Fig. 5: Encuesta de evaluacin de los servicios: cliente institucional
Actividad 4
Elabore una encuesta de satisfaccin para alguno de los clientes externos de su laboratorio.
318
e) Realizar la encuesta
Al recabar la opinin del cliente es recomendable expresarle que sus opiniones tienen
un alto valor para el laboratorio y que se le agradece su colaboracin. Conviene
hacerle saber que existe un verdadero inters en conocer sus opiniones, porque de
esa manera ser posible recibir respuestas ms comprometidas.
Las mejoras relevantes que se lleven a cabo como resultado de las encuestas
deberan hacerse pblicas para que los clientes comprueben que se han tenido en
cuenta sus opiniones.
En los casos en que existen recursos suficientes, todo el proceso de medicin, incluida
la propia encuesta o entrevista, puede ser realizado por empresas especializadas en la
materia, o ser planeado y llevado a cabo por un departamento especializado de la
institucin a la que pertenece el laboratorio.
Actividad 5
Cundo cree usted que sera apropiado efectuar entrevistas a los usuarios de su
laboratorio consultndoles sobre el proceso de toma o recepcin de muestras?
Planifique las entrevistas para los diferentes tipos de usuarios con los que se relaciona su
laboratorio.
Aunque las entrevistas con el paciente se pueden hacer luego de la toma de muestra,
es ms conveniente realizarlas cuando se entrega el resultado, porque es el momento
en que el usuario est menos condicionado por el desarrollo del proceso.
Una vez tomados los datos mediante encuestas o con otros mtodos, es preciso
proceder a su anlisis para obtener la medida de la satisfaccin del cliente. El anlisis
variar en base al tipo de informacin de la que se disponga.
319
e) Analizar la informacin
Una vez tomados los datos mediante encuestas o con otros mtodos, es preciso
proceder a su anlisis para obtener la medida de la satisfaccin del cliente. El anlisis
variar en base al tipo de informacin de la que se disponga.
Por sus caractersticas las preguntas cerradas proporcionan informacin que puede
ser fcilmente tabulada y tratable mediante tcnicas estadsticas.
Los anlisis estadsticos tienen la ventaja de que pueden ser tratados mediante
programas informticos relativamente sencillos, y permiten extraer rpidamente
conclusiones de los distintos aspectos tratados.
Adems del tratamiento global de los datos, se debe tener en cuenta el anlisis
particularizado de los indicadores que resulten ms relevantes para la posible
implementacin de mejoras. De esa manera se obtendr una valiosa informacin que
se podra perder en el conjunto.
Para analizar la informacin que aportan los datos, se pueden buscar correlaciones
entre ellos, para determinar con precisin los puntos dbiles del laboratorio en la
prestacin de sus servicios, as como sus causas. Esto facilita la toma de decisiones
para la mejora de la calidad del laboratorio. Por ejemplo, una baja valoracin del
servicio de administracin puede estar vinculada a demoras en la atencin, mientras
que al mismo tiempo el cliente puede estar muy satisfecho con la cordialidad en el
trato que recibe del personal de dicha rea.
Los ndices globales tambin tienen su utilidad, ya que aportan una buena idea del
desempeo general del laboratorio, permitiendo una evaluacin final de su actividad y
la relativizacin del xito y el fracaso de la mejora de la calidad en los distintos mbitos
de la organizacin.
320
Entre las herramientas aplicables para la representacin e interpretacin de la
informacin se pueden incluir:
Actividad 6
Despus de analizar los datos, hay que llegar a conclusiones y tomar decisiones para
implementar un plan de accin que permita la mejora del laboratorio. Estas acciones
pueden ser correctivas, si se trata de resolver cuestiones relativas a un incumplimiento
de requisitos del cliente, o preventivas, si se trata de mejoras en el sistema tendientes
a aumentar la satisfaccin de los clientes.
Existen tcnicas que ayudan a priorizar las acciones a realizar. Una de ellas es la
matriz en la figura 6, que orienta la toma de decisiones categorizando las opiniones de
los clientes, en funcin de la valoracin de cada caracterstica y la relevancia o
importancia relativa asignada por los propios clientes. Los atributos clave son aquellos
a los que corresponden expectativas ms elevadas segn los clientes.
321
La planificacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de estas acciones siguen los
mismos principios que los aplicados a las acciones correctivas y preventivas, por lo
que se puede acudir al Mdulo 8, Conformidad y mejora continua, para ver su
aplicacin.
El anlisis de la satisfaccin del cliente no es ms que una de las fuentes donde acudir
para obtener informacin para la deteccin de no conformidades y de oportunidades
de mejora. Las fases que se han descrito en este captulo se pueden encajar en las
fases de dichos procedimientos: deteccin, nombramiento de responsables, anlisis
de causas y consecuencias, propuesta de acciones, seleccin de las acciones
idneas, implementacin y seguimiento del cumplimiento.
322
8.5.1 Eslabones crticos
Los eslabones crticos son aquellos puntos especficos donde se han detectado los
problemas de satisfaccin de los usuarios externos a travs de las encuestas. Se
dispone de varios mtodos para localizarlos:
De este modo ninguna rea se siente atacada porque todos son investigados y se
obtiene una imagen general de la satisfaccin de los usuarios internos. La desventaja
de este procedimiento es que resulta largo y costoso; adems puede no llegar a
detectar el eslabn crtico, es decir, el que es realmente importante para el usuario.
Se examina cada eslabn de la cadena a partir del ltimo, es decir, el usuario externo.
Es preciso desplazarse desde el extremo final de la cadena hacia el principio, hasta
localizar la primera falla. Una vez localizada, se contina avanzando en direccin a los
proveedores hasta encontrar algn otro punto crtico.
Los dos mtodos pueden ser empleados como autoevaluaciones para conocer cmo
funcionan los diferentes eslabones del proceso.
La encuesta de satisfaccin de los usuarios externos brinda indicios para encontrar los
eslabones crticos, e incluso puede sealarlos.
Actividad 7
En su institucin, cul sera una manera apropiada de identificar los eslabones crticos?
323
8.5.2 Anlisis de los eslabones crticos
El saber que una persona est enferma no ayuda al mdico a formular su diagnstico;
es preciso que conozca los sntomas y, luego, las causas. En medicina, un diagnstico
y tratamiento adecuados comienzan con la evaluacin de una lista de sntomas; sin
embargo, para asegurarse que el tratamiento prescrito es el correcto, el mdico debe
evaluar las causas de los sntomas y s stos desaparecieron al tratar las causas. Este
mismo tipo de metodologa debe realizarse tambin para mejorar el bienestar de la
organizacin y alcanzar la satisfaccin de los clientes-usuarios.
Se deben mantener todos los registros de las revisiones, anlisis y acciones tomadas
para la resolucin de los problemas.
El sistema es idntico al que se utiliza para determinar los requisitos de los clientes y
usuarios externos. En otras palabras, es necesario:
Actividad 8
324
Para el desarrollo de la actividad 8, es posible adaptar el modelo de encuesta de
satisfaccin a clientes internos que se presenta en la figura 7.
3. Cunto tiempo hace que forma parte del laboratorio? ____ Aos ____Meses
4. Cmo evala el ambiente laboral del laboratorio? Malo ( ) Regular ( ) Bueno ( ) Muy bueno ( )
A qu lo atribuye? _________________________________________
11. Cmo califica el funcionamiento del laboratorio? Malo ( ) Regular ( ) Bueno ( ) Muy bueno ( )
b) Diagrama de flujo
Una vez que el proveedor y el cliente interno han comunicado sus problemas a travs
del cuestionario de satisfaccin, la construccin de un diagrama de flujo de las tareas
que conducen al eslabn crtico ayuda a detectar cul es la zona del problema.
325
El diagrama es un mapa que debe construirse considerando el encadenamiento de las
actividades que llevan al eslabn crtico. El diagrama de flujo facilita la identificacin de
los pasos y tareas del proceso, as como de los sectores involucrados en las
respectivas relaciones cliente-proveedor. La aplicacin de esta herramienta permite
mejorar la satisfaccin de los clientes internos.
Con objeto de resolver las dificultades en los eslabones crticos, deben establecerse
tcnicas para introducir cambios que mejoren la calidad de la cadena interna y de este
modo mejorar los procesos de toda la organizacin. La eleccin depender de factores
como el clima de las relaciones dentro de la institucin y el alcance, el costo y la
urgencia del problema. Las etapas sugeridas son tres:
Un cliente interno debe pensar en la importancia que tiene la calidad de los insumos
que recibe y las fallas que puede originar si stos fueran malos. No detectar las fallas
a tiempo puede traer consecuencias muy costosas para la calidad del producto; por
ello, los responsables y afectados constituyen un equipo ideal para resolver problemas
y aumentar la satisfaccin de los clientes.
El equipo definir cules son las correcciones que hay que implementar en el eslabn
crtico de la cadena. De acuerdo con esas definiciones, ser necesario disear un plan
326
de accin que determine qu se debe hacer, quin ser el encargado de hacerlo y en
qu plazo, etc.
Una vez preparado el plan de accin, es necesario ejecutarlo, para lo cual hace falta:
Comunicacin entre los que realizan una actividad y los que necesitan ser
informados de los avances.
Compromiso de cumplimiento por parte de los miembros del equipo.
Un sistema de seguimiento para verificar los progresos.
Flexibilidad para hacer modificaciones al plan si fuera necesario.
Sin embargo, puede ser que se hayan realizado cambios positivos directamente
relacionados con la satisfaccin externa y los mismos no se vean reflejados en las
encuestas. En ese caso es posible suponer que existan otros aspectos que estn
afectando la satisfaccin del cliente. Por esta razn es recomendable que el mtodo
que se utilice para evaluar los efectos del cambio sea dependiente del enfoque que se
utiliz para detectar el eslabn crtico.
Al igual que ocurre con otros elementos del sistema de calidad, el proceso de medicin
y mejoramiento de la satisfaccin del cliente es cclico y debe ser dinmico. Debe
establecer un sistema de comunicacin con el cliente para poder interpretar sus
seales sobre la calidad de los productos y servicios. El cliente habla con muchas
voces que pueden ir desde gritos hasta susurros y hay que saber interpretar estas
manifestaciones.
327
El paso final verificar los niveles de satisfaccin del usuario constituye tambin el
primero para reiniciar todo este proceso dinmico, con el objetivo de alcanzar "el nivel
ptimo" en la satisfaccin al cliente.
Con relacin a la satisfaccin del usuario interno, muchas veces la labor de los profesionales
de la salud se ve recompensada cuando constatan directamente la curacin o el alivio de un
paciente. En los laboratorios clnicos o en los variados laboratorios de salud pblica esto no
ocurre directamente; en numerosas ocasiones el personal desconoce si el fruto de su trabajo
y el esfuerzo aadido que muchas veces ha puesto para que un ensayo urgente o un dato
epidemiolgico llegue a su destino, si lo ha hecho a tiempo, o si ha contribuido a la mejora
de la salud de un paciente concreto o de la poblacin general en el caso de salud pblica.
Sera conveniente hacer un esfuerzo para implementar polticas que promovieran la
retroalimentacin de esta informacin.
La motivacin del personal de todos los estamentos (reconociendo su papel como cliente
interno) es clave en las redes de laboratorios de salud pblica. Un aliciente es el
conocimiento de por qu y para qu se hace cada actividad, en qu contribuye su trabajo
al bienestar de la poblacin general, qu objetivos tienen determinadas polticas sanitarias.
Adems, se debe promover en cada miembro del personal el compromiso para analizar si
una vez realizadas sus tareas correspondientes, estas han llevado a conseguir los objetivos
propuestos. En tal sentido, sera altamente satisfactorio que las Administraciones, en la
esfera que corresponda, implementen mecanismos para mantener informado al personal
sobre los objetivos previstos y sobre el grado de cumplimiento alcanzado.
328
El segundo aspecto que se relaciona con la elaboracin del producto o prestacin del
servicio, de acuerdo con el diseo establecido es lo que se denomina calidad de
conformidad, la cual se define como la correlacin entre las caractersticas definidas
en el diseo del producto o servicio y las del producto o servicio logrado. La calidad de
conformidad se refiere al grado de cumplimiento del producto o del servicio con
respecto a las caractersticas establecidas en su diseo. Por lo tanto, para lograr la
satisfaccin del usuario es necesario alcanzar una buena calidad de diseo y una
buena calidad de conformidad.
Actividad 9
Considerando las actividades de las instituciones de salud pblica, es fcil advertir que
cualquier tipo de falla en la calidad podra acarrear consecuencias graves, tan serias
que pongan en juego la seguridad, la salud y an las vidas de los usuarios.
329
Pausa para la reflexin
Si los usuarios (pacientes, profesionales) no retornan a causa de una mala percepcin del
servicio, cmo se reflejara en la reputacin profesional del Laboratorio? En consideracin a
esto, cada laboratorio debe implementar un sistema para la recepcin y solucin de quejas y
reclamos como un medio importante para equilibrar la calidad de diseo y la calidad de
conformidad.
"Un reclamo es un regalo" dicen Barlow y Moller en su libro sobre el tratamiento de los
reclamos1. En efecto, un reclamo es una declaracin acerca de las expectativas del
cliente que no han sido cumplidas por el producto o servicio brindado por una
organizacin. La informacin del reclamo permite analizar las causas de la
insatisfaccin o la falta de conformidad y llevarnos a los puntos del proceso que
necesitan mejoras.
Para muchos laboratorios las quejas de los clientes son un verdadero dolor de
cabeza y no desean enfrentar a las personas que manifiestan su disconformidad con
la calidad de un informe o con la atencin recibida en la toma de muestra. Sin
embargo, un manejo adecuado de estas situaciones representa una ventaja
competitiva, ya que las quejas y reclamos son evidencias de algo mucho ms profundo
que est ocurriendo, y que debe ser resuelto en el seno de la organizacin.
1
Barlow J.Moller C. A Complaint is a Gift, Berrett-Koehler, 1996.
330
cambiar esa imagen; por ello, todos los reclamos e informacin relacionada con los
productos o servicios que pueden producir inconformidades deben ser examinados
cuidadosamente.
Todo reclamo debe ser registrado, incluyendo los detalles y la investigacin realizada.
El rea de calidad debe participar en todas las investigaciones. Si se descubre una "no
conformidad" en un producto o servicio deben investigarse todos los dems productos
que puedan estar involucrados para asegurar que no tengan el mismo defecto. En
caso de la sospecha o deteccin de otras no conformidades, deben ser comunicados
inmediatamente a todas las partes afectadas.
Actividad 10
Cmo procedera para poner en prctica una estrategia que considere a los reclamos como
un regalo? Establezca un plan de accin para manejar los reclamos.
Recuerde que slo la correccin de las causas del problema permitir asegurar que la
estrategia de considerar al reclamo como un regalo ha sido efectiva.
331
Como fundamento para incrementar el compromiso de todo el personal hacia la
satisfaccin de los usuarios, la norma IRAM 90600 recomienda fortalecer el
compromiso organizacional basando el sistema de gestin de los reclamos en tres
elementos esenciales:
Respuesta inmediata
Resolucin eficiente y rpida
Informacin y atencin personalizada
Actividad 11
Actividad 12
1) Actividades
Las actividades del presente mdulo le ensean a medir, analizar, registrar y mejorar
la satisfaccin del cliente:
332
Definicin del momento apropiado para encuestas y entrevistas (actividad 5).
Realizacin de una encuesta de satisfaccin a clientes externos (actividad 6).
Identificacin de eslabones crticos en la cadena de proveedores internos
(actividad 7).
Diseo de un cuestionario de satisfaccin para clientes internos (actividad 8).
Investigacin de fallas de diseo y fallas de conformidad (actividad 9).
Establecimiento de una estrategia y un plan de accin para gestionar los reclamos
(actividad 10).
Redaccin de un procedimiento para la resolucin de reclamos de los clientes
(actividad 11).
Establecimiento de un sistema de registro para la gestin de los reclamos
(actividad 12).
2) Cronograma
En su Plan de Accin deber contemplar las tareas a realizar para medir y lograr la
mxima satisfaccin del cliente. A continuacin se sugiere como gua la siguiente la
lista de actividades:
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
333
Lista de verificacin
Mdulo 8 - Satisfaccin del cliente usuario
Basada en la norma ISO 15189:2012
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
8.1 4.4.1 Se mantienen procedimientos documentados Procedimientos documentados. 2
para establecer y revisar los contratos de provisin
de los servicios del laboratorio? Registros de solicitudes y de las revisiones
efectuadas.
Cada solicitud aceptada por el laboratorio para
efectuar uno o ms anlisis se debe considerar
como un contrato.
8.2 4.4.1 Estn contempladas en los contratos de Procedimientos de contratacin de servicios 2
prestacin de servicios del laboratorio las siguientes del laboratorio.
condiciones?
Registro de contratos para prestacin de
a) los requisitos, incluyendo los mtodos por usar, servicios efectuados por el laboratorio con
estn adecuadamente definidos, documentados y clientes institucionales o corporativos (por
comprendidos; ejemplo: otros laboratorios, instituciones de
b) el laboratorio tiene la capacidad y los recursos salud, seguridad social).
para cumplir los requisitos;
c) el personal del laboratorio tiene las aptitudes y
conocimientos necesarios para la realizacin de
los anlisis previstos;
d) los procedimientos analticos seleccionados son
apropiados y capaces de cumplir las expectativas
del cliente;
e) se debe informar a los clientes y usuarios de las
desviaciones del contrato que afecten a los
resultados del anlisis;
f) se debe hacer referencia a cualquier trabajo
subcontratado por el laboratorio.
8.3 4.4.2 Se mantienen registros de las revisiones de Los registros de las revisiones de contratos de 2
contratos de prestacin de servicios de laboratorio? prestacin de servicios deben incluir todos los
cambios significativos y los detalles de las
discusiones pertinentes.
8.4 4.7 Brinda el personal profesional del laboratorio Verificar registros de reuniones con el 3
servicios de asesoramiento sobre la seleccin de personal mdico, registros de participacin en
los anlisis, el uso eficaz de los servicios del ateneos clnicos y, en el caso de laboratorios
334
laboratorio y cuando sea apropiado la interpretacin de consulta o de referencia, registros de
sobre los resultados de los anlisis? reuniones con profesionales de los
laboratorios que derivan muestras para su
anlisis.
8.5 4.8 Dispone el laboratorio de un procedimiento Procedimiento documentado. 2
documentado para la gestin de los reclamos u
otras solicitudes de informacin recibidas de los Registro de cada reclamo, de su investigacin
mdicos, pacientes, personal de laboratorio u otras y de las acciones tomadas.
partes interesadas?
8.6 4.14.3 Se revisan peridicamente las necesidades Estas revisiones deberan formar parte de la 2
y expectativas de los clientes de los servicios del revisin por la direccin.
laboratorio?
Encuestas, libros de sugerencias, reuniones
con grupos de inters o cualquier otro tipo de
procedimiento adecuado para detectar nuevas
necesidades y expectativas.
8.7 4.14.7 Ha establecido el laboratorio los plazos de Verificar la informacin de plazos de entrega 1
entrega para cada uno de sus anlisis considerando de resultados y los registros correspondientes.
las necesidades clnicas de los usuarios?
335
336
MDULO 9
CONFORMIDAD Y MEJORA CONTINUA
INDICE
Objetivos de aprendizaje
337
MDULO 9
CONFORMIDAD Y MEJORA CONTINUA
Aun cuando los procesos estn sometidos a controles, es inevitable que a veces
ocurran desviaciones que pueden afectar la calidad del producto o servicio. La gestin
de las no conformidades es un componente esencial del sistema de calidad de un
laboratorio, porque le permite mantenerse al tanto de los eventos que revelan el
incumplimiento de requisitos y en consecuencia adoptar las medidas necesarias para
corregir las causas. Una gestin adecuada no se limita a aplicar un "parche" para la
resolucin de reclamos o incumplimientos, sino que est dirigida a identificar y
eliminar la verdadera causa de las desviaciones. Asimismo, el anlisis de tendencias
permite prevenir que se produzcan incumplimientos potenciales.
Una poltica de la calidad enfocada hacia la mejora continua, las revisiones peridicas
por la direccin, los programas de auditora, la gestin de no conformidades, la
oportuna implementacin de acciones correctivas y acciones preventivas, son
elementos fundamentales para el desarrollo sostenible de cualquier organizacin.
Objetivos de aprendizaje
338
9.1 REVISIN POR LA DIRECCIN
Los resultados de la revisin por la direccin debern ser considerados como insumos
para definir la toma de decisiones durante el prximo perodo. Por ejemplo:
Actividad 1
9.2 NO CONFORMIDADES
Para facilitar la gestin de las no conformidades resulta til trabajar con alguna
clasificacin que permita orientar su anlisis y resolucin. En la prctica de las
organizaciones es posible reconocer dos modalidades principales de clasificacin:
segn la tipologa de los problemas que se presentan o segn las causas que los
originan.
340
La clasificacin basada en las caractersticas de los problemas los diferencia en
aleatorios y crnicos:
Por otra parte, la clasificacin segn las causas que originan desvos o circunstancias
no deseadas, las agrupa segn sean asignables o naturales:
341
ciertas actividades y condiciones de trabajo que no fueron debidamente validadas,
o que no fueron revisadas oportunamente (como ejemplo podemos mencionar
fallas en el diseo original de un proceso, actividades que el personal comienza a
realizar a partir de una necesidad pero que no han sido validadas, habituacin a
retrasos en la provisin de insumos o al deterioro de las condiciones edilicias
justificados en la situacin presupuestaria del sector).
342
requisitos de muestra por parte del personal de un servicio de internacin que
enva muestras al laboratorio.
Una seleccin errada de muestras tomadas al paciente que no estn de acuerdo
con el cuadro clnico en estudio.
El tcnico que debe tomar una misma muestra de sangre en dos tipos de tubos
diferentes para facilitar la derivacin de una prueba a otro laboratorio y no lo hace
por no contar con la indicacin adecuada en el puesto de trabajo.
El proveedor entreg reactivos provenientes de diferentes lotes y el laboratorio no
revis que los insertos contenan indicaciones tcnicas diferentes.
La falta de control en el sistema de actualizacin de documentos puede originar
que los criterios de interpretacin para el antibiograma difieran segn los
laboratorios de la red por no seguir los mismos estndares, entonces los
resultados entre laboratorios no podrn ser comparables en su anlisis global.
Problemas derivados de la reutilizacin de materiales desechables (por ejemplo
puntas de pipetas)
343
Una no conformidad producida en un proceso de Salud Pblica puede tener graves
consecuencias, dependiendo del alcance que pudiera abarcar el proceso. Por ejemplo,
cuando las autoridades sanitarias de un pas deciden implementar una campaa de
vacunacin (o tambin cuando deciden lo contrario: interrumpir la vacunacin). Tales
decisiones pueden estar basadas en datos obtenidos de diferentes fuentes
procedentes de laboratorios, centros centinelas, oficinas ministeriales, salas de
situaciones, etc.
Por ejemplo:
Seleccin inadecuada de los indicadores.
Toma de datos de manera imprecisa o equivocada.
Error en los propios datos acerca de la inmunizacin poblacional por haber
realizado vacunaciones anteriores con vacunas no reactivas o por no haber
seguido la pauta indicada en los procedimientos o por haber efectuado
anlisis serolgicos con reactivos inapropiados por diferentes causas.
Error en el procesamiento de los datos.
Prdida de la base de datos por no hacer copias de seguridad.
No validacin o falta de proteccin de las frmulas empleadas en hojas de
clculo.
Otro ejemplo de graves consecuencias en Salud Pblica podra ser el caso de una
infeccin (intoxicacin qumica, contaminacin medioambiental, etc.) emergente
fortuita o intencionada: una no conformidad por incumplimiento o desviacin de
requisitos en alguna etapa del proceso establecido en caso de originarse una alarma
de ese tipo, puede tener graves secuelas sanitarias, sociales, polticas y econmicas.
Podra suceder una decisin equivocada (basada en resultados errneos producidos
por la mencionada no conformidad) de poner en cuarentena o no una rea geogrfica
(aeropuerto, poblacin, etc.). Incluso la no conformidad podra darse en las etapas
previas, pudiendo dar lugar a una falsa alarma o a una ausencia de alarma.
344
Actividad 2
Ejemplo
345
Entre los errores que afectan la calidad del producto podemos citar:
Por otro lado, entre los errores que no afectan la calidad del producto se encuentran:
De acuerdo a las circunstancias en que se presentan y las causas que los generan, los
errores se pueden clasificar como:
a) Errores inadvertidos.
b) Errores tcnicos.
c) Errores conscientes.
a) Errores inadvertidos son aquellos que se cometen por falta de atencin y no son
intencionales.
346
Confusin en el tipo de prueba a realizar, por ejemplo, el tcnico realiz una
prueba para Glicemia, sin embargo la solicitud era para Uremia.
Registro equivocado del resultado de ensayos.
Lectura de absorbancia de una prueba de ELISA a diferente longitud de onda.
Abastecimiento insuficiente de reactivos para la red por subevaluacin del brote.
Descuido en los tiempos de incubacin de un antibiograma.
Interpretacin equivocada de los resultados del paciente.
Liberacin de resultados falsos positivo o falsos negativos.
Entre las posibles acciones correctivas que podran implementarse para evitar este
tipo de error, podemos mencionar:
b) Errores tcnicos son los que ocurren cuando la persona carece de la capacidad
tcnica, habilidad o conocimientos necesarios. No son intencionales, son especficos e
inevitables antes de su deteccin.
La mejor estrategia para evitar este tipo de errores es mantener un procedimiento para
la evaluacin peridica del desempeo del personal, un programa de capacitacin
continua y un sistema de gestin de los recursos humanos que contemple la
calificacin adecuada para cada puesto de trabajo.
347
c) Errores conscientes son los que ocurren con conocimiento del responsable y
pueden ser voluntarios o involuntarios:
- Son voluntarios los errores cuyas causas corresponden a una intencin deliberada
(por ejemplo, cuando alguien introduce modificaciones a una actividad por propia
comodidad o para ahorrar tiempo o esfuerzos). Es interesante considerar que los
errores de este tipo suelen ser recurrentes en algunas personas ms que en otras
por lo que resulta factible establecer patrones de comportamiento.
348
9.2.4 Situaciones no deseadas que no se consideran no conformidades
Evento adverso
Accidente
Si bien es posible considerar que los accidentes son sucesos involuntarios, muchas
veces se deben a la falta de atencin, descuidos o distracciones durante la realizacin
de las tareas. La capacitacin continua, la revisin peridica de las actividades que
podran implicar algn riesgo, el anlisis de puntos crticos en los procesos, y la
gestin de planes de contingencia son medidas eficaces para reducir la incidencia de
accidentes.
Por otro lado, aunque por s solo el hecho de que ocurra una situacin no deseada no
constituye una no conformidad, s puede serlo sus efectos. Por ejemplo, el que haya
un corte de energa elctrica no es una no conformidad en s misma, pero s lo sera si
el ensayo requiere que una muestra se centrifugue una hora y no nos percatamos de
que, debido al corte, solo ha estado diez minutos.
349
9.3 Gestin de las no conformidades
Debido a ello, es necesario que todos los hallazgos de incidencias que evidencien la
posibilidad de un desvo del sistema de la calidad sean analizados y evaluados para
determinar si realmente corresponde o no tratarlos como no conformidades.
1. Deteccin y reconocimiento.
2. Documentacin e informe.
3. Investigacin y anlisis de la causa raz.
4. Acciones correctivas y acciones preventivas.
5. Evaluacin de la eficacia.
350
Los reclamos pueden surgir de diferentes situaciones y en todos los casos ser
necesario investigar si es pertinente proceder a la implementacin de acciones
reparadoras, acciones correctivas o acciones preventivas. Ejemplos de reclamos
pueden surgir a partir de las siguientes situaciones:
Mala atencin a los pacientes por parte del personal de recepcin y toma de
muestra.
Hematomas y dolor por una venipuntura poco cuidada durante la toma de
muestra de sangre.
Demora de entrega de muestras a los laboratorios por parte del rea de toma de
muestra.
Demora en la entrega de resultados a los pacientes o a los mdicos.
Demora en el procesamiento de las muestras y posterior retraso de la entrega de
resultado al rea de entrega de resultado a los pacientes.
Falta de reactivos, por imprevisin administrativa, no pudindose realizar los
anlisis de laboratorio oportunamente.
Rehabilitacin postergada de ambientes de contencin para agentes de alto
riesgo.
Falta de equidad en la seleccin del personal de la red para participar en un
evento de capacitacin.
Demora en la notificacin de casos.
Fallas en la entrega de material de proteccin al personal del laboratorio.
Resultados incoherentes con el contexto o la historia clnica de la persona.
b)
c)b) Notificaciones de los empleados
Las notificaciones de los empleados constituyen una fuente de gran potencial para
impulsar la mejora continua de la calidad. La direccin del laboratorio tiene la
responsabilidad de crear las condiciones adecuadas para promover el informe de no
conformidades. Para ello debe establecer polticas claras, generar canales de
comunicacin eficaces, y establecer un ambiente de trabajo apropiado para que las
personas notifiquen sus hallazgos, sin temor a verse involucrados en conflictos
improductivos con el resto del personal.
351
d)
e)c) Auditoras
Las auditoras son una herramienta muy poderosa para avanzar en la mejora
continua de los procesos, y por lo tanto es muy recomendable que el laboratorio
desarrolle auditoras internas desde los inicios de la implementacin del sistema de
gestin de la calidad.
Nunca es conveniente ignorar o dejar de resolver estos eventos porque suelen ser
seales de alarma para prevenir las siguientes situaciones:
Los empleados deben ser alentados a informar de los eventos sin temor a ser
sancionados. Durante su capacitacin, se les debe explicar que los problemas no se
pueden resolver si no se sacan a luz. En este sentido, es muy recomendable instar a
que se abra un informe de no conformidad cada vez que se detecte un posible
problema, y que el personal sea consciente de que ello no presupone en s mismo la
existencia de una no conformidad. Esta solo se establecer si, tras el anlisis de los
hechos y circunstancias, se decide que ha habido incumplimiento de procedimientos o
352
requisitos. Por esto es importante demostrar la importancia de la deteccin e informes
de los desvos, y para ello es interesante analizar el impacto de los problemas
detectados y los beneficios de las soluciones implementadas.
Accin inmediata:
o Descripcin de las acciones reparadoras inmediatas.
o Responsables por las acciones inmediatas.
Las acciones inmediatas se aplican en los casos en que el problema detectado afecte
drsticamente la calidad de los productos, la integridad del equipamiento o la
seguridad de las personas. Resulta muy til que en los procedimientos se contemple la
responsabilidad para decidir tales acciones, as como para detener las operaciones
hasta que se hayan resuelto las circunstancias que originaron los problemas y,
posteriormente, liberar el procedimiento para reanudar las tareas.
353
354
Un formulario similar al del tratamiento de no conformidades, presentado en el ejemplo
anterior, puede ser una excelente herramienta para documentar todo el proceso de
mejora, desde la deteccin de una sugerencia, hasta la evaluacin de la eficacia en su
implementacin y su posterior seguimiento.
El anlisis del evento debe permitir reconstruir las circunstancias o factores que lo
produjeron. Como ayuda en la determinacin de la causa raz del problema se puede
considerar el uso de la tabla presentada en la figura 3.
Una vez conocidas e identificadas las causas del evento, se deben planificar las
medidas correctivas y preventivas, las cuales deben registrarse en el Formulario de
informe de no conformidades. As mismo, se debe designar y registrar al
responsable de ejecutar dichas medidas y de hacer el seguimiento.
355
9.3.4 Acciones correctivas y acciones preventivas
La accin correctiva se toma para evitar que algo vuelva a producirse, mientras que la
accin preventiva se toma para prevenir que algo suceda por primera vez.
Una vez identificadas las causas del evento no conforme, se deben planificar las
medidas correctivas para evitar la recurrencia del problema. Para ello es necesario
designar a los responsables de disearlas, implementarlas y evaluar su eficacia.
Las acciones correctivas deben ser adecuadas al tipo y magnitud de desvo detectado
y el esfuerzo volcado en su implementacin debe ser tambin coherente con la medida
de los posibles daos ocasionados. A continuacin se presentan algunas sugerencias
generales de estas acciones, que varan de acuerdo al tipo de problemas detectados:
356
o Educacin del personal.
o Revisin del liderazgo ejercido por la Direccin.
o Revisin de las modalidades de supervisin por parte de los mandos medios.
Otro tipo de acciones son las preventivas, las que, en lugar de surgir como una
respuesta reactiva frente a una no conformidad, aparecen como resultado de la
motivacin por evitar posibles nuevos desvos.
Las acciones preventivas estn orientadas por una parte a evitar desviaciones en las
actividades sujetas al sistema de la calidad, y por otra parte, a identificar reas y
oportunidades de mejora. Estas oportunidades de optimizacin del sistema de la
calidad han de contemplarse desde la poltica de los recursos de la propia
organizacin y como medio de conocimiento de sus necesidades y carencias.
En la figura 4 se presenta una tabla que resume las principales caractersticas de los
tres tipos de acciones analizados:
357
9.3.5 Evaluacin de la eficacia
Actividad 3
358
- Faltan protocolos de validacin de instalacin de equipos.
Actividad 4
9.4 AUDITORAS
Lo primero que es necesario resaltar con respecto a las auditoras de calidad es que
constituyen uno de los elementos esenciales del proceso de mejora continua. Desde
tal perspectiva, la auditora debe interpretarse como una instancia de colaboracin
proactiva entre los auditados -principales interesados- y los auditores -responsables de
iniciar el diagnstico que posibilite la implementacin de mejoras-.
Para mayor informacin se recomienda leer la norma ISO 19011: Directrices para la
auditora de los sistemas de gestin de la calidad y ambiental.
Si los procesos son adecuados para satisfacer las expectativas de los clientes.
Si los procedimientos son eficaces para lograr los objetivos definidos.
Si los procedimientos se siguen de forma eficiente.
359
Si las actividades y sus resultados cumplen con los requisitos, procesos y
procedimientos preestablecidos.
La auditora nunca debe ser practicada en secreto o por sorpresa. El principal objetivo es el
de ayudar al proceso de mejora continua, por lo tanto, los miembros de la organizacin
deben estar informados de la visita de los auditores con tiempo suficiente como para
preparar su colaboracin.
Una situacin diferente sera si usted hubiera estado informado de la visita del auditor. En
ese caso estara ms tranquilo, habra programado sus actividades para recibir al auditor,
habra ordenado cualquier posible desorden, e incluso habra tenido tiempo para preparar
algunos comentarios crticos y sugerencias acerca de los procedimientos empleados, los
que representaran un aporte muy valioso para el informe de la auditora.
Las auditoras pueden ser internas o externas. Las auditoras internas son organizadas
por la propia institucin y pueden ser realizadas por auditores internos (miembros del
personal) o externos (contratados a tal efecto), mientras que las auditoras externas
son organizadas por organismos externos y desarrolladas por auditores externos. En
360
cualquier caso, los auditores siempre deben ser independientes del sector a auditar.
La figura 5 muestra las diferencias entre las auditoras internas y externas.
En el sistema cientfico tecnolgico, como una estrategia para reducir costos, es posible
solicitar la colaboracin honoraria de colegas de otros laboratorios que conforman la red,
respetando siempre el carcter de independencia entre el auditor y el sector auditado.
El programa de auditora debe incluir las auditoras internas y las externas. En general,
las organizaciones establecen periodicidad anual para las auditoras internas del
sistema de gestin de la calidad. Si la organizacin es pequea es probable que se
361
desarrolle una nica auditora, pero en organizaciones complejas es posible
determinar diferentes fechas para auditar sectores o procesos en forma individual.
La norma ISO 19011 establece las siguientes fases como componentes esenciales del
programa de gestin de auditoras:
1
Fuente: Norma ISO 19011: 2002. Nota: La versin vigente de la norma ISO 19011 es del ao 2011, pero aqu se ha
preferido mantener la referencia a la edicin del 2002 porque el grfico mantiene mayor claridad explicativa.
362
9.4.2 Etapas de una auditora
a) planificacin,
b) ejecucin,
c) reunin de cierre,
d) preparacin del informe,
e) actividades de seguimiento.
Una tarea muy importante es conformar el equipo de auditores, el cual debe contar
con un lder con los conocimientos y experiencia suficientes para conducir la auditora.
Entre las responsabilidades y funciones del auditor lder estn:
a) Planificacin de la auditora
A menos que se realicen con un propsito muy especfico, las auditoras se realizan
mediante muestreo, ya que no es posible supervisar directamente la ejecucin de
todos los procesos y procedimientos, por lo tanto la planificacin es una actividad de
importancia fundamental para garantizar el xito de la auditora.
Objetivos.
Alcance.
Responsables.
Identificacin de los documentos de referencia (normas, manual de calidad,
procedimientos, etc.).
Seleccin de los miembros del equipo de auditora.
Fechas y lugares en que se llevarn a cabo las auditoras.
Tiempos esperados para cada actividad de la auditora.
363
Programa de reuniones.
Definir la disponibilidad de recursos para reuniones del equipo auditor.
Requisitos de confidencialidad.
Fecha de publicacin y distribucin del informe de auditora.
La figura 7 presenta un esquema con las actividades tpicas de auditora2:
2
Fuente: Norma ISO 19011: 2002.
364
Durante la planificacin el equipo auditor debe revisar la documentacin aportada por
el auditado, para ello deber contar con el manual de la calidad del auditado y solicitar
toda la informacin adicional que crea relevante para organizar la auditora, pudiendo
incluir tambin los informes de auditoras previas y sus recomendaciones. Esa etapa
de revisin de la documentacin se conoce tambin como auditora de escritorio, y
sirve para que el equipo auditor comprenda cmo se desarrollan los procesos del
laboratorio.
La etapa de planificacin culmina con la presentacin del plan de auditora, que debe
ser comunicado por el auditor lder, tanto a los auditores, como a los auditados. Es
conveniente que en el plan de auditora se considere cierta flexibilidad respecto a la
profundidad de la auditora y al uso racional y efectivo de los recursos, de tal manera
que puedan solucionarse cualquier circunstancia imprevista o inconvenientes menores
de ltimo momento.
Actividad 5
b) Ejecucin de la auditora
La etapa de ejecucin de la auditora debera iniciarse con una reunin previa entre
auditores y auditados para presentar el plan de auditora, con los siguientes
propsitos:
365
Explicar los mtodos y procedimientos a seguir durante la auditora.
Definir los canales de comunicacin entre auditores y auditados.
Crear un clima afable que predisponga la colaboracin del auditado.
Una vez en el propio laboratorio, los mtodos utilizados para auditar son los de
rastrear, muestrear y corroborar:
Corroborar, para verificar que los datos recolectados son ciertos. Se logra realizando
la misma pregunta a varias personas o revisando los registros en la documentacin.
El trabajo del auditor es reunir datos y hechos, observar, escuchar y reflejar evidencias
objetivas, comparndolas con los requisitos del modelo de referencia utilizado para la
auditora (norma, procedimiento, protocolo). Las auditorias deben poner nfasis en los
puntos crticos de control de cada proceso y los datos que se recogen en el sitio de la
auditora deben ser coherentes con el diseo de investigacin plasmado en las listas
de verificacin previamente elaboradas.
366
Aunque hemos hecho nfasis en la importancia de atenerse al plan de auditoras y a
las listas de verificacin, es importante sealar que cualquier indicio que sugiera al
auditor una posible "no conformidad" deber ser investigado, aunque los elementos
involucrados no hayan sido considerados originalmente en el plan de auditora. Si la
no conformidad detectada puede representar un problema serio corresponder
profundizar la investigacin en el momento. Por otra parte, si el impacto de tal desvo
puede ser menor, no sera necesario alterar el plan de auditora y alcanzar con
indicarlo en el informe para promover su posterior tratamiento por parte del auditado.
De la misma manera que se realiz una reunin inicial con el personal auditado, la
auditora in situ debe finalizar con una reunin de cierre en la que se brinde un informe
preliminar, dando a conocer los principales hallazgos. La reunin de cierre es
responsabilidad del auditor lder. Es recomendable que en dicha reunin se resalten
los aspectos positivos confirmados por la auditora, reconociendo el compromiso por la
calidad evidenciado por la organizacin auditada.
3
Fuente: Norma ISO 19011: 2002.
367
tanto deba ser elaborado con posterioridad a la visita de auditora. En tal caso, en la
reunin de cierre, el auditor lder deber presentar los aspectos ms relevantes a
modo de informe preliminar.
Antes de realizar la reunin de cierre el auditor lder debe reunirse con el grupo auditor
para reunir toda la informacin y consensuar los criterios y principales elementos que
se volcarn en el informe preliminar. Tambin es recomendable realizar una breve
reunin previa con el responsable de la calidad, durante la cual el auditor lder
presente las conclusiones de la auditora, con el objeto de aclarar dudas y evitar
posibles confusiones o errores de interpretacin por parte del equipo auditor.
El informe de auditora debe ser escrito con objetividad, sin analizar los hechos ni
emitir juicios o recomendaciones y debe incluir:
e) Acciones de seguimiento
368
El auditado es responsable de tomar las acciones correctivas y preventivas respecto a
las "no conformidades". El responsable de calidad de la organizacin debe efectuar el
seguimiento al informe de auditora. En casos especiales sobre todo en las auditoras
internas- el auditor puede evaluar y aprobar los planes propuestos para dar solucin a
la causa fundamental de la no conformidad. En tales casos puede, adems, dar
seguimiento a dichas acciones, finalizando con una nueva visita para verificar la
implementacin de los cambios.
Las acciones de seguimiento tienden a verificar que el auditado realice un adecuado
aprovechamiento del informe de auditora. Entre las cuestiones a contemplar durante
el seguimiento se encuentran las siguientes:
Que el rea auditada consigne por escrito las acciones que se tomarn.
Que se determine si las acciones propuestas son las adecuadas.
Que se verifique que las acciones se ejecuten en los plazos acordados.
Que se evale la eficacia de las acciones correctivas implementadas para
prevenir la recurrencia de no conformidades.
Actividad 6
369
d) Disponer de un buen sistema de informacin.
e) Tener un desarrollo preventivo y activo.
f) Mantener la vigilancia en la actualizacin de los aspectos cientfico-tecnolgicos.
Por s misma la mejora continua debe ser una de las estrategias de la organizacin,
uno de cuyos objetivos esenciales es otorgar un mayor valor agregado al servicio que
se presta y, por otro lado, debe estar en concordancia con los otros objetivos
estratgicos del laboratorio.
Otro de los aspectos ms importantes que debe contemplar el plan de mejora continua
es el mantenimiento constante de la actualizacin del conocimiento y las novedades
cientfico-tecnolgicas en el campo en que se enmarca el laboratorio, incorporando
aquellas que se estimen ms convenientes y adecuadas para mejorar procesos y
prestaciones del servicio, e innovando mtodos y ensayos de desarrollo propio.
A la hora de la planificacin de mejoras hay que tener en cuenta que no sera realista
esperar hacer progresos simultneamente en todas las mejoras potenciales. Cada una
de ellas requiere el compromiso de recursos, por lo que la alta direccin debe decidir
cules son las prioridades, sobre todo cuando una mejora implica una alta inversin.
Lo importante es que los objetivos del plan de mejora sean coherentes entre s y con
el resto de las actividades, y estn enfocados a la eficiencia interna, a las necesidades
del cliente y al nivel de desempeo esperado. Todo ello se analizar finalmente
mediante el correspondiente seguimiento de las acciones propuestas, para comprobar
su implantacin y su eficacia en la consecucin de los objetivos buscados.
370
9.6 PLAN DE ACCIN
1) Actividades
2) Cronograma
Para redactar su plan de accin podr utilizar sus respuestas a las actividades
planteadas anteriormente y considerar adems las siguientes acciones.
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
371
Curso de Gestin de la Calidad y
Buenas Prcticas de Laboratorio
Lista de verificacin
Mdulo 9 - Conformidad y mejora continua
Basada en la norma ISO 15189:2012
Gestin de no conformidades
9.1 4.9 Ha implementado el laboratorio un Procedimiento documentado. 2
procedimiento documentado para identificar y
gestionar las no conformidades en cualquier
aspecto del SGC, incluyendo los procesos
preanalticos, analticos y posanalticos?
9.2 4.9 Contempla el procedimiento de gestin de no Poltica y procedimiento. 3
conformidades que se aseguren los siguientes
aspectos? Registros de gestin de no conformidades.
a) se designan las responsabilidades y los niveles Informes de las revisiones por la direccin.
de autoridad para la gestin de las no
conformidades;
373
e iniciar acciones preventivas.
Acciones correctivas
9.3 4.10 Toma el laboratorio acciones correctivas para Procedimiento documentado. 2
eliminar las causas de las no conformidades?
Registro de acciones correctivas.
9.4 4.10 Son las acciones correctivas apropiadas para Registro de evaluacin de la eficacia de 3
subsanar los efectos de las no conformidades acciones correctivas.
encontradas?
9.5 4.10 Posee el laboratorio un procedimiento Procedimiento documentado. 3
documentado para la gestin de acciones
correctivas que contemple las siguientes Registros de gestin de acciones correctivas.
actividades?
Acciones preventivas
9.6 4.11 Determina el laboratorio acciones preventivas Procedimiento documentado. 3
apropiadas para impedir que se produzcan
problemas potenciales? Registro de acciones preventivas.
9.7 4.11 Posee el laboratorio un procedimiento 3
documentado para la gestin de acciones
preventivas que contemple las siguientes
actividades?
Mejora continua
9.8 4.12 Revisa la direccin peridicamente los Registros de revisiones por la direccin. 3
sistemas operativos, desarrollando, documentando
e implementando planes de accin para la mejora Poltica de mejora continua, procedimientos y
continua? registros relacionados.
9.9 4.12 Evala la direccin la eficacia de las acciones Registros de revisiones por la direccin. 3
de mejora implementadas?
Evaluacin y auditoras
9.10 4.14.1 Planifica e implementa el laboratorio los Plan de auditoras. 2
procesos de evaluacin y de auditora interna que
contemplen los siguientes alcances? Registros de designacin de auditores
internos.
a) demostrar que los procesos preanalticos,
analticos, posanalticos y de soportes se estn Informes y registros de auditoras.
realizando de una forma que cumple las
necesidades y requisitos de los usuarios;
375
son clnicamente apropiados para las peticiones
recibidas?
9.12 4.14.2 Revisa el laboratorio peridicamente que 2
los requisitos de los volmenes de muestra y los
procedimientos de recoleccin sean adecuados
para los fines previstos?
9.13 4.14.4 Promueve la direccin del laboratorio la Verificar consultando al personal. 2
participacin activa del personal para hacer
recomendaciones para la mejora? Registros del tratamiento de recomendaciones
para la mejora.
Las recomendaciones deben ser evaluadas,
implementadas cuando proceda y se debe dar
respuestas al personal.
Auditoras internas
9.14 4.14.5 Efecta el laboratorio auditoras internas, a Plan de auditoras internas. 2
intervalos planificados, para identificar si todas las
actividades del SGC son eficaces y se mantienen Registros de auditoras internas.
adecuadas para los fines previstos?
377
9.19 4.15.3 Evala la revisin por la direccin las Registros de revisiones por la direccin. 3
oportunidades de mejora, las necesidades de
introducir cambios en el SGC, y la adecuacin de la
contribucin del laboratorio al cuidado de los
pacientes?
9.20 4.15.4 Se registran los elementos de salida de la Registros de revisiones por la direccin. 3
revisin por la direccin, de manera que se
documente cualquier decisin y accin tomada con
respecto a los siguientes aspectos?
378
379
MDULO 10
COSTO DE LA CALIDAD
INDICE
Objetivos de aprendizaje
380
MDULO 10
EL COSTO DE LA CALIDAD
Objetivos de aprendizaje
Como cualquier otra actividad del laboratorio, la gestin de la calidad debe ser
analizada adecuadamente desde la perspectiva costo-beneficio. Indudablemente, la
mejora de calidad impactar positivamente en el posicionamiento estratgico de la
organizacin, pero es necesario mantener el equilibrio entre las inversiones que se
realicen para mejorar la calidad y los beneficios que se deriven de ello, cuidando de no
exceder el presupuesto en busca de generar atributos de calidad que pueden resultar
superfluos o que no sern reconocidos por los clientes.
Segn uno de los principios de Deming,1 una organizacin debe construirse mejorando
constantemente la metodologa de produccin y los servicios para incrementar la
calidad y la productividad, reduciendo as los costos. En otras palabras, la
organizacin debe ser competitiva a travs de la calidad.
1
Deming W.E. Out of the Crisis, Cambridge MA: MIT Press, 1986.
381
En el mbito de la salud, la posibilidad de responder a estas exigencias se puede ver
restringida por distintos factores como regulaciones generales o especficas y
restricciones de presupuestos que, dependiendo de cada pas o regin, condicionan la
variedad de prestaciones.
Por otra parte, en los laboratorios de Salud Pblica los costos de la implementacin de
un sistema de calidad no deben ser abordados como prdidas sino como inversin en
el bienestar general de la poblacin, como ahorro econmico de los costos que
supondra una inadecuada prctica sin control y como aseguramiento de la inversin
realizada.
Los ensayos de diagnstico en la poblacin o tamizaje en los bancos de sangre, los
anlisis de determinadas infecciones (p.e. transmisin vertical del VIH, sfilis congnita
o rubola en mujeres embarazadas), los ensayos para prevencin de enfermedades
congnitas (fenilcetonuria, etc.), el control de calidad en vacunas o medicamentos
esenciales, los anlisis de alimentos o potabilidad de aguas (microbiolgicos, de
txicos, pesticidas, etc.) y los ensayos en sanidad ambiental son inversiones que las
Administraciones realizan para el beneficio general.
En toda organizacin es posible identificar dos tipos de costos: los directos y los
indirectos. Los costos directos representan erogaciones o prdidas fcilmente
identificables y verificables por la organizacin; mientras que los costos indirectos
afectan principalmente a los usuarios, siendo menos evidentes para la organizacin.
Los costos indirectos afectan principalmente a los clientes, usuarios u otras partes
interesadas, siendo menos evidentes para la organizacin. Se debe prestar especial
atencin a los costos indirectos, puesto que pueden pasar desapercibidos y, sin
embargo, por el impacto que generan inciden negativamente no slo en la imagen
institucional, sino tambin en la comunidad.
382
En la figura 1 se presenta una clasificacin de costos directos y costos indirectos:
Estos son los costos por fallas o deficiencias que se refieren a los costos resultantes
de productos o servicios que no se ajustan a los requerimientos de los clientes. Son
los costos de la no calidad o no conformidad, generados porque algo se hizo mal.
383
En el caso de las organizaciones que brindan servicios, el nico modelo aceptable
resulta ser el de un sistema de gestin de la calidad, basado en la prevencin, ya que
los servicios no se pueden almacenar, se construyen prcticamente en el momento en
que se brindan y generalmente los clientes o usuarios participan activamente del
proceso. Por todo eso, es difcil pensar para los servicios en utilizar un modelo
tradicional de control de la calidad, que permita reducir la tasa de defectos mediante
reproceso o descarte.
384
Pausa para la reflexin
Trate de dimensionar el dao que puede sufrir un laboratorio cuando se comete un error en un
resultado de anlisis. El anlisis no slo debe realizarse en lo referido a la reputacin del
laboratorio y la consecuente disminucin de clientes externos (usuarios, pacientes o
profesionales de la salud que requieren sus productos y servicios), sino tambin debido a la
inseguridad y al riesgo que representa para la salud pblica.
Actividad 1
Analice los costos adicionales que suponen tanto para un paciente como para el laboratorio el
tener que repetir una toma de muestra en un da posterior a la concurrencia del paciente.
385
Actividad 2
Examine los casos en que se haya tenido que convocar a pacientes durante el ltimo ao
para hacer una nueva toma de muestra. Analice las causas debidas al laboratorio, proponga
un programa de mejora y estudie los costos asociados.
Hay que tener en cuenta que no todo ahorro de costo se percibe claramente como un
beneficio por todas las partes implicadas. Por ejemplo, la repeticin de la toma de
muestras seguramente ser percibida negativamente por el paciente, implicando un
costo indirecto para el laboratorio. Sin embargo, la inexistencia de tal repeticin nunca
ser considerada como un beneficio por el paciente, aunque s lo sea para el
laboratorio.
En el mbito de la Salud Pblica son muchos los ejemplos que permiten verificar la
ventaja de incorporar el anlisis de los costos de la calidad desde la planificacin de
procesos y programas. Un tamizaje de parmetros epidemiolgicos debe incluir
controles de calidad para asegurar que se aplica en la poblacin adecuada y que se
llega a unas conclusiones correctas.
La aplicacin de un sistema de calidad en los bancos de sangre o de donaciones de
rganos permite asegurar en alto grado que no se diseminar una infeccin, con los
perjuicios que supone, no solo en la salud de los pacientes sino tambin en los costos
aadidos por los tratamientos, por el ausentismo laboral, por las posibles
indemnizaciones, etc. Lo mismo puede afirmarse de los controles de aguas y
alimentos o de la contaminacin ambiental.
386
Actividad 3
Continuando con las actividades 1 y 2, analice los beneficios directos e indirectos del
programa de mejora propuesto en la actividad 2.
Entre los beneficios directos se pueden tener en cuenta: ahorro en insumos y reactivos,
mejora de la productividad, reduccin de la sobrecarga de trabajo, etc.
Entre los beneficios indirectos se pueden considerar: mejora del clima laboral en el propio
laboratorio, disminucin de la carga de estrs en el personal, mayor satisfaccin por el
trabajo, mayor credibilidad y confianza por parte de los usuarios.
Cualquier organizacin debe preocuparse por amortizar sus inversiones, por eso es
importante que las personas interesadas en promover e implementar el sistema de
gestin de la calidad realicen los anlisis de costos correspondientes, en la bsqueda
de evidencias que les permitan construir argumentos razonables para involucrar a las
personas y funciones clave, cuyo compromiso resultar de importancia estratgica
para la implementacin.
Para orientar el anlisis puede elaborarse una lista general de costos de la calidad que
deben ser medidos y que se relacionan con los siguientes aspectos de un sistema de
calidad:
Capacitacin.
Planificacin.
Evaluacin y control de calidad.
Deficiencias y fallas:
o Detectadas dentro de la organizacin: el costo de hacer las cosas mal (por
ejemplo, muestras no utilizables para anlisis) y el de repetir tareas.
o Detectadas fuera de la organizacin: los costos derivados de quejas de los
pacientes o de profesionales de la salud.
Acciones correctivas y acciones preventivas.
Perdida de eficiencia debida a la insatisfaccin de los miembros de la organizacin
con respecto a las condiciones en que desarrollan sus tareas: ambiente laboral.
Para complementar el anlisis de los costos, tambin puede elaborarse una lista de los
beneficios que acarrea el desarrollo de un sistema de calidad. De esa manera sera
387
posible el estudio de las relaciones costo-beneficio que aportan criterios relevantes
para fundamentar la implementacin del sistema de gestin de la calidad. A
continuacin, se presenta un listado de posibles beneficios:
Un aspecto que sera oportuno considerar para redondear nuestra discusin sobre la
relacin costo-beneficio, es que la implementacin de sistemas de gestin de la
calidad incorpora la filosofa de la prevencin y la mejora continua a la cultura de la
organizacin. Desde tal perspectiva es posible interpretar que, aunque las etapas
iniciales de implementacin demandan costos adicionales, una vez funcionando, el
sistema de calidad permite en el tiempo una reduccin de los costos totales de
operacin.
388
Actividad 4
389
10.3.1 Costos segn los objetivos o las causas
En funcin de los objetivos que persiguen o las causas que los provocan, los costos
relacionados con la calidad pueden corresponder a prevencin, a evaluacin o a
solucionar problemas derivados de las deficiencias.
Costos de prevencin: son los asignados a evitar que se hagan las cosas mal
o mejor dicho a asegurar que las cosas se hagan bien. Tambin se
denominan "costos preventivos" e incluyen la planificacin de la calidad.
Podemos decir que los dos tipos anteriores son costos calificados segn los objetivos
ya que son voluntarios responden a la decisin de la organizacin para mejorar la
calidad de sus procesos, y por consiguiente la de sus productos y servicios.
Costos derivados de las deficiencias: son los costos imprevistos, que surgen de
hacer las cosas mal, es decir aquellos generados por fallas o ineficiencias de
los procesos de la organizacin.
Este ltimo tipo de costos, clasificado segn las causas que los producen, constituye
una referencia clara de la no calidad o no conformidad. Estos costos no son
decididos ni generados voluntariamente por la organizacin, sino que, por el contrario,
siempre se procura evitarlos.
390
Pausa para la reflexin:
En los laboratorios de salud pblica, que no cobran por sus servicios a la poblacin, se hace
ms difcil pensar la posibilidad de una reduccin de ingresos derivada de la merma en el
uso de servicios por usuarios insatisfechos. De todos modos, se debe considerar que el
anlisis de costos debe ir ms all de la situacin financiera del laboratorio, debiendo
considerar desde una perspectiva ms amplia todas las complicaciones financieras
causadas a los usuarios y al sistema de salud, incluyendo por supuesto en el anlisis
cualquier dao moral derivado de la aplicacin de productos o servicios de calidad deficiente
Otra gran divisin de los costos se refiere a aquellos que pueden o no medirse. Por
ejemplo, en caso de deficiencias externas puede haber costos mensurables
objetivamente y por lo tanto registrables, como es el costo de una indemnizacin. En
cambio, los costos posteriores generados por el cliente insatisfecho que puede traer
una consecuencia econmica porque decide no volver a utilizar los servicios del
laboratorio o porque difunde su disconformidad son de muy difcil medicin. En
cualquier caso, siempre es recomendable efectuar una estimacin razonable de estos
costos porque contribuye en la toma de decisiones de la organizacin.
Los costos son controlables si se pueden fijar sus lmites o si son el resultado de una
decisin de la organizacin y son incontrolables si sus lmites no dependen de la
voluntad de la organizacin. Por ejemplo, cuando un laboratorio de salud decide el
monto que invertir en un plan de calidad, en el mantenimiento de equipos, en la
calidad y cantidad de sus instalaciones o en la capacitacin de su personal. Se trata
de costos controlables.
En cambio, los costos son incontrolables cuando son producidos por condiciones
externas a la voluntad del laboratorio, como pueden ser los mayores costos derivados
de un error en el circuito administrativo de compras del Ministerio de Salud, los costos
derivados de un corte en el suministro de energa, los costos debidos a inconvenientes
en la reparacin de un equipo por demoras en la asistencia tcnica del fabricante.
391
Aplicando este tipo de categorizacin basada en interpretar la voluntad en la accin,
es comn que los costos que pueden originarse por errores como una toma de
muestra en un tubo equivocado, la incorrecta identificacin de una muestra, o la
emisin de un informe errneo se definan como incontrolables (ya que no dependen
de la voluntad de la organizacin). Pero esta es una interpretacin muy discutible,
sobre todo cuando se implementa un sistema de gestin de la calidad, que como
vimos se basa en la gestin por procesos, en el control y en la prevencin.
De una manera ms tradicional, los costos tambin pueden clasificarse en funcin del
tipo de insumos involucrados en las diversas tareas vinculadas a la calidad, incluidos
la capacitacin del personal, los insumos, el transporte, la documentacin, los
sistemas de control y los registros, entre otros.
Hemos visto que un sistema consiste en clasificar los costos segn los objetivos o las
causas, donde las inversiones en objetivos se tratan como costos controlables
incluyendo los costos preventivos y los de evaluacin; y donde los costos segn las
causas son aquellos imprevistos que se originan por deficiencias. En ambos grupos
puede realizarse una subclasificacin segn la funcin o el rea de responsabilidad
que los origin, y el presupuesto o las pautas de la planificacin. A su vez, cada uno
de estos grupos se puede subdividir segn los tipos de insumos.
392
10.4.1 Costos controlables
Los costos controlables son aquellos programados para la bsqueda de la calidad, son
los que se originan por la decisin de implementar y mantener un sistema de mejora
continua de la calidad. Tambin se denominan costos de obtencin de la calidad y su
propsito es el de asegurar la calidad de los productos y servicios brindados por la
organizacin. En suma, se trata de inversiones que se realizan con la intencin de
alcanzar el valor objetivo de la calidad, es decir que el producto o servicio resulte
satisfactorio para el cliente y responda a los requisitos establecidos por la propia
organizacin. El valor objetivo se define como el punto en el cual los costos por fallas o
deficiencias equivaldran a cero.
393
En el anlisis econmico de estos costos se advierte, particularmente, la importancia
de la relacin costo-beneficio. Dado que se trata de costos controlables, una de las
decisiones fundamentales de la organizacin es definir los montos que se van a
asignar, lo que a su vez crea la necesidad de evaluar los beneficios de invertir en un
sistema de calidad. En ese sentido los beneficios de esta inversin incluyen:
Tal como se ha dicho, los costos de prevencin son los que se originan con motivo del
desarrollo e implementacin de un sistema de calidad. Algunas personas los definen
como los costos destinados a "prevenir y evitar fallas en las etapas analticas de un
laboratorio "o" evitar hacer las cosas mal". Sin embargo, esta definicin es incompleta
porque las fallas pueden producirse antes, durante y despus de las etapas analticas,
por ejemplo, durante la gestin de los contratos de servicios, el diseo de los planes
de muestro, la recepcin e identificacin de muestras, la adquisicin de los insumos
necesarios para las actividades, la capacitacin del personal, la calificacin de los
equipos, la redaccin de la documentacin, la evaluacin de los resultados, entre
otros.
394
Actividad 5
Actividad 6
Puede usted sugerir actividades de su laboratorio que involucren costos asociados con la
evaluacin de la calidad?
395
10.4.2 Costos imprevistos
Los costos imprevistos o costos por deficiencias se refieren a los costos resultantes de
productos o servicios que no se ajustan a los requerimientos de los clientes. Tambin
se denominan "costos por fallas", aunque el trmino "falla" -"fracaso, equivocacin"- es
ms limitado que "deficiencia" que significa "imperfeccin, falta de eficiencia". Por esa
razn preferimos el trmino "deficiencia" que es ms representativo de este tipo de
costos.
Costos detectados adentro: son los costos originados para corregir errores o
defectos en las distintas funciones de la organizacin antes de la entrega de un
producto o servicio al cliente. Incluyen los costos de "reproceso".
Costos detectados afuera: son costos que pueden ser originados por las
mismas causas que los anteriores, pero con posterioridad a la entrega al
cliente. Incluyen los costos de entregar reparaciones al cliente, realizar
servicios adicionales, erogar indemnizaciones e incluso pueden llegar a influir
en la anulacin de contratos
396
10.4.2.1 Costos imprevistos detectados adentro
Dichos costos son originados por deficiencias detectadas por la organizacin. Cuando
sus efectos se perciben y pueden medirse directamente, se manifiestan como la
obligacin de pagar o la situacin de dejar de recibir una suma de dinero o bienes. Se
clasifican como costos directos, los que se pueden imputar con cierta facilidad a rubros
definidos. En cambio, se clasifican como costos indirectos, cuando sus efectos
consisten en daos econmicos no mensurables, con consecuencias de diversos tipos
y magnitud que se perciben de manera indirecta (en algunos casos puede percibirse el
dao econmico, pero no determinarse con precisin).
Las fallas en las etapas analticas que originan demoras en la emisin de los
resultados de los anlisis, lo que a su vez atrasa la entrega del informe y, en
consecuencia, la facturacin y cobro del servicio, lo que resulta en un perjuicio
econmico directo.
397
destinarn fondos superiores a los necesarios para desarrollar las actividades
del laboratorio. Esto podra representar un costo imprevisto directo. Por otra
parte, un descuido o negligencia en el control de inventarios podra derivar en
retrasos en la realizacin de ensayos y entrega de resultados. En este caso se
pueden identificar dos tipos de costos imprevistos detectados adentro: a)
directos, como por ejemplo los mayores costos en la adquisicin no
programada de reactivos; b) indirectos, como la prdida de reputacin por
retrasos en la entrega de resultados de anlisis.
Actividad 7
Los costos imprevistos detectados afuera son aquellos que afectan a los clientes-
usuarios o partes interesadas que se ven afectados por deficiencias originadas por el
laboratorio. Generalmente se detectan durante o despus de producida la relacin con
el usuario o cuando el impacto de las deficiencias perjudica a los grupos de inters. La
gestin de este tipo de costos genera complicaciones porque es probable que la
organizacin no llegue a enterarse de su existencia, ya que en algunos casos las
personas afectadas pueden presentar quejas o reclamos y en otros no.
En general, cuando las deficiencias son detectadas fuera del laboratorio representan
mayores costos o prdida de tiempo para los clientes y partes interesadas. En algunos
casos las situaciones planteadas originan demandas legales, que pueden perjudicar la
situacin financiera y la reputacin profesional del laboratorio.
Costos directos
Indemnizaciones a los clientes como compensacin por los problemas.
Manejo de quejas y reclamos de clientes.
Costos legales ocasionados por demandas.
Mayores costos por repeticin de ensayos.
Demoras en los cobros mientras se resuelven reclamos.
398
Costos indirectos
Prdida de clientes reales y potenciales.
Prdida de confiabilidad en la labor profesional del laboratorio.
Deterioro de la imagen de la organizacin.
Deficiencia en la capacitacin de profesionales (por ejemplo en el caso de
laboratorios del sistema universitario).
Disminucin de la motivacin del personal.
Prdida de competitividad del laboratorio.
Desprestigio para los profesionales y tcnicos del laboratorio.
Actividad 8
Analice el impacto que podra causar en sus diferentes clientes la entrega de un resultado
de ensayo que contiene errores debidos al hipottico uso de un equipo fuera de calibracin.
Para cada caso indique cules seran las consecuencias financieras para el laboratorio
(costos directos) y cules los costos indirectos generados.
399
Inicialmente el proceso de toma de muestra se delegaba en los padres de la criatura,
quienes procedan en sus propios domicilios con una explicacin oral sobre cmo
deban tomar la muestra de orina. Habiendo evaluado la magnitud del problema se
decidi cambiar el proceso, decidiendo que todas las muestras de urocultivo de
pacientes peditricos que no controlaran efnteres se recolectaran en las instalaciones
del laboratorio. Para ello se acondicion una de las salas de toma de muestra,
incorporando un lavatorio, y se capacit a dos auxiliares para que acompaaran a las
madres en el proceso de recoleccin, indicndoles la forma en que deberan proceder
si en otra oportunidad tuvieran que efectuar la recoleccin en sus domicilios.
Los resultados obtenidos resultaron ser muy significativos, ya que las muestras
contaminadas se redujeron drsticamente desde una ocurrencia de 54,5 % a un 9,5 %.
La confirmacin de casos negativos aument desde un 39 % a un 62 %, y lo que
resulta ms importante, la deteccin de casos positivos se cuadruplic, pasando del
6,5 % al 28,5 %.
400
10.6 PLAN DE ACCIN
1) Actividades:
2) Cronograma:
En su Plan de Accin, usted debera anotar todas las actividades que requieran
planificacin, las cuales estn asociadas con la clasificacin y anlisis de costos.
Como gua se sugiere utilizar la lista que se presenta a continuacin.
401
Establecer que los costos totales de calidad son el resultado de la suma de
todos los costos relacionados con la calidad, como por ejemplo:
o Prevencin de productos y servicios no conformes.
o Evaluacin de productos y servicios para verificar su conformidad.
o Fallas en el cumplimiento de los requerimientos.
3) Lista de verificacin
Para la realizacin de esta lista de verificacin se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.
402
Curso de Gestin de la Calidad y
Buenas Prcticas de Laboratorio
Lista de verificacin
Mdulo 10 - El costo de la calidad
tem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluacin S / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
10.1 El laboratorio debe implementar polticas y Polticas y procedimientos documentados. 1
procedimientos para el anlisis y el control de los
costos de sus operaciones
10.2 El laboratorio debe elaborar un presupuesto anual Presupuesto. 2
contemplando los costos de funcionamiento y las
inversiones previstas.
10.3 La direccin del laboratorio debe dar participacin Procedimiento para la elaboracin del 2
en la elaboracin del presupuesto al personal presupuesto.
responsable de los procesos principales del
laboratorio y a los responsables de las reas de
apoyo.
10.4 El director del laboratorio con la autoridad y la Organigrama. Definicin de funciones y 2
responsabilidad para asegurar la elaboracin y la responsabilidades del director.
aplicacin eficaz del presupuesto.
10.5 El laboratorio debe definir y presupuestar los costos Presupuesto. 2
de la implementacin y mantenimiento del SGC,
evaluando las relaciones de costo-beneficio.
10.6 El laboratorio debe analizar y registrar Procedimientos y registros. 3
convenientemente los costos producidos por
deficiencias internas.
10.7 El laboratorio analizar y registrar convenientemente Procedimientos y registros. 3
los costos producidos por deficiencias externas.
10.8 El laboratorio debe analizar la relacin costo- Procedimientos y registros. 3
beneficio de todas las acciones correctivas y las
acciones preventivas implementadas.
10.9 Las revisiones por la direccin deben contemplar Informes y registros de las revisiones por la 3
los anlisis de costos y las relaciones costo- direccin.
beneficio.
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