2007 3 Newton PDF

UM ESTUDO TERICO DA AVALIAO DE RISCOS EM PROJETOS DE
INVESTIMENTO EM ORGANIZAES
Newton Carlos Medeiros Nbrega
MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Rodrigo Martins Brum
________________________________________________
Profa. Roberta Cavalcanti Pereira Nunes, D.Sc
________________________________________________
Prof. Jos Eloy Arajo Cerqueira, M.Sc
JUIZ DE FORA, MG BRASIL

NOVEMBRO DE 2007
ii
NBREGA, NEWTON CARLOS MEDEIROS

Um Estudo Terico da Avaliao de Riscos
em Projetos de Investimento em
Organizaes [Juiz de Fora] 2007
X, 53 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao,
Engenharia de Produo, 2007)
Monografia Universidade Federal de Juiz
de Fora, Departamento de Engenharia de
Produo
1. Gesto Econmica
I. EPD/UFJF II. Ttulo ( srie )
iii
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de

Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia
Produo.
UM ESTUDO TERICO DA AVALIAO DE RISCOS EM PROJETOS DE

INVESTIMENTO EM ORGANIZAES
Novembro/2007
Orientadores: Rodrigo Martins Brum

Roberta Cavalcanti Pereira Nunes
Curso: Engenharia de Produo
Os riscos so eventos cujas conseqncias tm impacto sobre os resultados

de um projeto. Em geral os riscos vo se opor s metas tcnicas, de cronograma e
custos. Quando uma organizao opta por realizar um projeto de investimento sem
que para isso tenha a compreenso necessria dos elementos que podem pressionar
as barreiras relativas s metas tcnicas, de cronograma e custos, de maneira que
esse projeto possa vir a fracassar, est assumindo um grande risco. Para aumentar as
chances de sucesso de um projeto ou, ento, chegar concluso de que o projeto no
vivel, fundamental que seja feita uma avaliao formal dos riscos que vo
envolver esse projeto antes de inici-lo; esse processo compreende a identificao e
as anlises qualitativa e quantitativa dos riscos. Esse processo emprega ferramentas e
tcnicas que permitam que os riscos de um projeto de investimento sejam avaliados
quanto probabilidade de sua ocorrncia e gravidade do efeito indesejvel. A
proposta desse estudo terico a de se fazer uma reviso dessas ferramentas e
tcnicas, descrevendo-as e discutindo-as, formando a partir disso uma base de
conhecimento relacionada avaliao de riscos de projetos, sem a inteno de
esgotar o assunto, mas sim de buscar as melhores prticas.
Palavras-chave: avaliao, riscos, projetos, ferramentas, tcnicas

iv
Abstract of work presented to Coordination of Production Engineering as a part of the

necessary requirements for the graduating in Production Engineering
A THEORETICAL STUDY OF THE EVALUATION OF RISKS IN PROJECTS OF

INVESTMENT IN ORGANIZATIONS
November/2007
Advisors: Rodrigo Martins Brum

Roberta Cavalcanti Pereira Nunes
Course: Production Engineering
Risks are events whose consequences have an impact on the results of a

project. In general risks are going to oppose the technical, of schedule and costs
marks. When an organization opts to accomplish an investment project lacking for this
that it has the necessary comprehension of the elements that can pressure the barriers
relative to the techniques, of schedule and costs marks, thus this project can come to
fail, it is taking on a great risk. To increase the possibilities success of a project or,
then, to arrive to the conclusion of that the project is not viable, it is fundamental that it
is made a formal evaluation of risks which go to involve this project before initiating it;
this process comprehend the identification and the qualitative and quantitative analyses
of risks. This process exert tools and techniques which will be permited that risks of an
investment project will be evaluated how the probability of its occurrence and the
gravity of the undesirable effect. The proposal of this theoretical study is to make a
revision of these tools and techniques, being describing them and arguing them,
forming from this a basis of knowledge related to the evaluation of risks of projects,
without the intention to deplete the subject, but to find the best practices.
Key-words: evaluation, risks, projects, tools, techniques

v
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... vii
LISTA DE TABELAS ................................................................................................. viii
LISTA DE QUADROS .................................................................................................. ix
LISTA DE GRFICOS .................................................................................................. x
CAPTULO I - INTRODUO...................................................................................... 11
1. CONSIDERAES INICIAIS .............................................................................. 11
2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
3. JUSTIFICATIVAS ................................................................................................ 12
4. ESCOPO DO TRABALHO .................................................................................. 12
5. METODOLOGIA.................................................................................................. 12
CAPTULO II OS PROJETOS E A AVALIAO DE RISCOS ................................ 14
2.1. OS PROJETOS .............................................................................................. 14
2.1.1. O PMI....................................................................................................... 15
2.1.2. O PMBOK ................................................................................................ 16
2.1.3. Outras associaes e manuais................................................................ 16
2.2. OS RISCOS.................................................................................................... 17
2.3. A AVALIAO DE RISCOS ........................................................................... 20
2.4. IDENTIFICAO DOS RISCOS .................................................................... 22
2.4.1. Reviso da documentao ...................................................................... 23
2.4.2. Tcnicas de coleta de dados ................................................................... 23
a) Brainstorming........................................................................................... 24
b) Tcnica de Delphi .................................................................................... 25
c) Entrevistas ............................................................................................... 26
d) Anlise SWOT ......................................................................................... 27
2.4.3. Listas de verificao ................................................................................ 28
2.4.4. Anlise das premissas ............................................................................. 29
2.4.5. Tcnicas de diagramao........................................................................ 29
a) Diagrama de causa e efeito ..................................................................... 29
b) Fluxogramas de sistema ou processos ................................................... 31
c) Diagrama de influncia ............................................................................ 34
2.4.6. Resultados da identificao dos riscos.................................................... 34
2.5. AVALIAO QUALITATIVA DOS RISCOS ................................................... 34
2.5.1. Probabilidade e impacto dos riscos ......................................................... 35
2.5.2. Matriz de classificao da probabilidade/impacto de riscos .................... 36
2.5.3. Teste das premissas do projeto............................................................... 39
2.5.4. Classificao da preciso dos dados....................................................... 39
vi
2.5.5. Resultados da qualificao dos riscos..................................................... 40

2.6. ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ...................................................... 41
2.6.1. Entrevistas ............................................................................................... 42
2.6.2. Anlise da potencialidade ........................................................................ 43
2.6.3. Anlise da rvore de deciso................................................................... 43
2.6.4. Simulao (Monte Carlo) ......................................................................... 44
a) Mtodo de Monte Carlo ........................................................................... 46
2.6.5. Resultados da quantificao dos riscos................................................... 48
CAPTULO III AVALIAO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO ......................... 49
3.1. OS MRITOS DO PROJETO ......................................................................... 49
3.2. AS FERRAMENTAS DE ENGENHARIA ECONMICA (VPL E TIR)............. 50
3.2.1. VPL .......................................................................................................... 50
3.2.2. TIR ........................................................................................................... 51
3.3. AS FORMAS DE LIDAR COM A INCERTEZA ............................................... 52
3.3.1. Anlise de cenrios ................................................................................. 52
3.3.2. Anlise de sensibilidade .......................................................................... 52
3.3.3. Anlise do ponto de equilbrio.................................................................. 53
3.3.4. Equivalentes-certeza ............................................................................... 54
3.3.5. Taxa de desconto ajustada ao risco ........................................................ 55
CAPTULO IV A APLICAO DA METODOLOGIA................................................ 56
4.1. DOS PR-REQUISITOS ................................................................................ 56
4.2. DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS .......................................................... 57
4.3. DAS LIMITAES.......................................................................................... 58
CAPTULO V CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 59
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................ 61
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Riscos em projetos ...................................................................................... 18

Figura 02: Enfoque dos riscos ...................................................................................... 19
Figura 03: Riscos do Projeto ........................................................................................ 20
Figura 04: Etapas da avaliao de riscos..................................................................... 21
Figura 05: Processo Delphi .......................................................................................... 26
Figura 06: Anlise SWOT ............................................................................................. 28
Figura 07: Diagrama de causa e efeito......................................................................... 31
Figura 08: Fluxograma de processo ............................................................................. 32
Figura 09: Diagrama de influncia................................................................................ 34
Figura 10: Grfico probabilidade x impacto .................................................................. 39
Figura 11: Mcfarlans Risk Questionnaire..................................................................... 40
Figura 12: Anlise da rvore de deciso ...................................................................... 44
Figura 13: Estrutura da diviso de trabalho.................................................................. 46
Figura 14: Esquema do processo de Monte Carlo ....................................................... 47
Figura 15: Funo densidade normal e funo normal acumulada.............................. 48
Figura 16: Interao do risco e as demais reas de gerenciamento de projetos ......... 56
Figura 17: Fundamentos do planejamento ................................................................... 57
Figura 18: Os processos de gerenciamento dos riscos................................................ 58
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Classificao dos impactos de um risco..................................................... 37

Tabela 02: Matriz probabilidade x impacto ................................................................... 38
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Etapas para a construo de um diagrama de causa e efeito .................. 30

Quadro 02: Simbologia para fluxogramas ANSI........................................................... 33
Quadro 03: Etapas para elaborao de um fluxograma............................................... 33
x
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Grfico do ponto de equilbrio ...................................................................... 54

11
CAPTULO I
INTRODUO
1. CONSIDERAES INICIAIS
A tomada de decises quanto a novos investimentos crucial nos destinos de
uma organizao. Essas decises podem envolver a aquisio de um novo
equipamento, a melhoria do processo produtivo, o lanamento de um novo produto, a
construo de uma nova fbrica, entre outras. E quanto maior for o investimento num
projeto, maior a necessidade de se garantir nveis de riscos adequados. Riscos que
as organizaes assumem para criar uma vantagem competitiva ou gerar valor, e que
esto presentes em todos os projetos, seja qual for seu tamanho, complexidade, ramo
de atividade ou de negcio.
O risco, geralmente definido como a medida de incerteza, representa a
possibilidade de um projeto no ser realizado de acordo com os objetivos
especificaes tcnicas, tempo e custos. SOUZA (2004, apud S, 1999) diz que o que
se procura numa situao de incerteza estimar uma distribuio de probabilidades
para um evento futuro, utilizando, para isso, conhecimento acumulado pelo exame dos
resultados de situaes anlogas ocorridas no passado. Com um suporte de boas
informaes e uma boa capacidade de avaliar tais situaes, podem-se construir
probabilidades para os eventos futuros que, embora subjetivas, melhoram a
capacidade preditiva.
Nesse contexto, a avaliao de riscos ter como finalidade identificar os fatores
de risco num projeto, avaliar e estimar sua magnitude e variabilidade de ocorrncia e
ainda avaliar as suas conseqncias atravs de medidas quantitativas de risco. Riscos
esto presentes em todos os projetos, seja qual for seu tamanho, complexidade, ramo
de atividade ou de negcio.
2. OBJETIVOS
Pretende-se com este trabalho realizar uma reviso das ferramentas e tcnicas
aplicadas na avaliao de riscos em projetos, compilando esses conhecimentos num
compndio, o qual possibilite ao responsvel pelo projeto realizar a identificao,
classificao e quantificao desses riscos, alm da anlise financeira dos seus
efeitos sobre os resultados do projeto, de modo a se obter as informaes necessrias
para subsidiar a tomada de deciso quanto realizao ou no de um projeto.
Este trabalho voltado para profissionais da rea de projetos e acadmicos
que tenham interesse na rea de projetos.
12
3. JUSTIFICATIVAS
As ferramentas convencionais de anlise de investimentos buscam estabelecer
a viabilidade econmica e financeira dos projetos atravs da comparao do retorno
proveniente dos fluxos de caixa incrementais com uma atratividade mnima. Contudo,
poucas so as anlises formais sobre os riscos associados aos fluxos de caixa de um
projeto.
Alm disso, o aumento da competitividade exigiu das organizaes uma
exposio ao risco que estivesse adequada com os resultados desejados, algo
importante para dar segurana aos investidores e subsidiar o processo decisrio. O
que faz da avaliao de riscos uma medida efetiva para o alcance das metas
estabelecidas e no aumento da lucratividade do projeto.
4. ESCOPO DO TRABALHO
O presente trabalho um estudo terico relacionado metodologia proposta
pelo Project Management Institute (PMI) no seu Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK), de 2000. Esse guia trata,
mais especificamente, das tcnicas e ferramentas sugeridas para a avaliao dos
riscos em projetos.
Contudo, a avaliao de riscos inclui tambm uma componente financeira no
contemplada no PMBOK. Assim, para que o estudo no ficasse incompleto, tambm
haver uma abordagem da avaliao financeira dos riscos em projetos. No entanto,
essa abordagem ser menos profunda, restringindo-se a algumas ferramentas de
engenharia econmica e s formas de se lidar com a incerteza em projetos de
investimento.
Este trabalho no tem por objetivo oferecer uma soluo definitiva para a
avaliao de projetos nem esgotar o tema, portanto, o que ser apresentado so
algumas das possibilidades de soluo. Tambm no objetivo aprofundar na
avaliao financeira de projetos. Embora haja ferramentas sofisticadas para avaliao
do risco do mercado financeiro e do risco de crdito, esse tema no foco deste
trabalho. A inteno a de fornecer entre os meios mais comuns para avaliao de
riscos aqueles mais utilizados na avaliao da viabilidade de projetos.
5. METODOLOGIA
A metodologia para o desenvolvimento deste trabalho estar voltada a uma
reviso da bibliografia que envolve o tema, tomando como ponto de partida o PMBOK.
Esse desenvolvimento ser dividido em trs partes.
13
Numa primeira parte, dentro de cada uma das trs etapas na avaliao de
riscos (identificao, qualificao e quantificao), sero revistas cada uma das
ferramentas e tcnicas sugeridas no PMBOK, sendo que esse contedo ser
complementado com outras fontes que abordem essas mesmas ferramentas e
tcnicas.
Numa segunda parte sero abordadas as ferramentas de engenharia
econmica e tambm aquelas ferramentas que lidam com a incerteza em projetos.
Porm, sem aprofundar muito nos conceitos.
Numa terceira parte sero feitas algumas consideraes quanto aplicao
prtica da metodologia para avaliao dos riscos, sero abordados os pr-requisitos
para que seja realizada uma avaliao dos riscos, o papel do Gerenciamento dos
Riscos dentro do projeto e tambm das limitaes da metodologia.
14
CAPTULO II
OS PROJETOS E A AVALIAO DE RISCOS
Neste captulo sero apresentadas todas as ferramentas e tcnicas sugeridas

no PMBOK para se realizar a avaliao de riscos para cada uma de suas etapas
identificao, classificao e quantificao e os resultados obtidos ao final de cada
uma delas. Haver uma definio essas ferramentas e tcnicas, alm de ser oferecida
uma orientao quanto aplicao das mesmas e alguns exemplos.
Contudo, antes de apresent-las, ser feita uma abordagem sobre que um
projeto e quais so suas caractersticas. Em seguida ser feita uma apresentao do
PMI e do PMBOK, que so as duas grandes referncias para o desenvolvimento deste
trabalho, e alm deles sero citadas outras associaes e manuais de destaque
dedicados rea de gerenciamento de projetos.
Tambm antes de se apresentar as ferramentas e tcnicas ser feita uma
abordagem do que so riscos, quais so suas caractersticas, com que critrios eles
so avaliados, o papel da avaliao de riscos, sua importncia e suas caractersticas
em relao ao projeto.
2.1. OS PROJETOS
Conceitualmente, um projeto uma previso, uma idia que pode ser colocada
em prtica, a realizao de um projeto leva essa idia a um mundo real. Ou seja,
quando se tem uma idia e se quer realiz-la, faz-se isso por meio de um projeto o
qual possa transformar essa vontade, essa idia, em realidade. Um projeto uma
forma de levar uma idia realidade.
A palavra projeto tem sido muito utilizada em vrias reas de atuao
profissional, e por isso pode ser entendido dessa e de outras formas diferentes, o que
vai depender da cultura e dos objetivos em que est inserido. Muitas organizaes
desenvolveram conceitos prprios para orientar suas atividades. Essa prtica
recomendada para ficar bem caracterizado dentro da organizao o que projeto.
Mas o PMI, que a referncia deste trabalho conceitua-o assim: um projeto um
esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico (PMI, 2000). Essa
definio que consta no PMBOK talvez seja a que melhor sintetize a natureza dos
projetos.
Um projeto se caracteriza por apresentar objetivos e metas ntidos, por ter um
incio e fim claramente definidos e por sua singularidade, pois ainda que haja a
presena de elementos repetitivos eles no mudam a singularidade do trabalho de um
projeto, por isso que mesmo que haja outros projetos do mesmo tipo, tudo que envolve
15
um projeto acaba sendo nico, por isso que dois prdios nunca sero iguais ainda que
o projeto seja executado pela mesma construtora e que seja usado o mesmo
processo.
A realizao de projetos vai decorrer, na maioria dos casos, de um
planejamento que uma organizao deseja implementar visando a satisfao de uma
necessidade ou oportunidade, que tenha sido detectada em razo de uma demanda
de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitao dos clientes, um
avano tecnolgico ou um requisito legal. Essa uma das principais razes de
existirem projetos, pois eles atendem s necessidades que no so satisfeitas pelas
atividades operacionais.
Com base em CLELAND e IRELAND (2002) pode-se afirmar que uma outra
caracterstica marcante dos projetos que eles costumam envolver grande parte da
organizao. Os pequenos projetos acabam por envolver apenas um determinado
setor e um nmero reduzido de pessoas. Na outra ponta, os grandes projetos tm uma
grande abrangncia, envolvendo diversos setores da organizao, inclusive a alta
administrao tal a importncia de um grande projeto. Ento, optar pela criao e
implementao de um projeto, para resolver determinado problema que se tem pela
frente, uma deciso gerencial, que depende de critrios.
Uma importante distino: projetos so diferentes de atividades de processos.
Atividades de processos so regulares (repetem-se sempre do mesmo modo, com
pequenas variaes) e so tambm interminveis, ou seja, no tm perspectiva de
serem finalizadas.
Alguns exemplos de projetos so: instalao de um novo sistema de
informao, construo de um navio, produo de um programa de televiso, uma
campanha publicitria, o desenvolvimento de um novo produto, etc.
2.1.1. O PMI
O Project Management Institute, sediado na Pensilvnia, foi fundado em 1969
por cinco pessoas que tinham um enorme interesse em promover a gerncia de
projetos. O PMI uma organizao sem fins lucrativos de profissionais da rea de
gerenciamento de projetos que visa promover e ampliar o conhecimento existente
sobre gerenciamento de projetos. Com mais de 240.000 filiados e presente em cerca
de 160 pases o PMI a maior e principal associao de profissionais de
gerenciamento de projetos no mundo (Fonte: PMI, 2007).
O PMI estabelece padres de gerenciamento de projeto, prov seminrios,
programas educacionais e certificao profissional, sendo benfico para as
organizaes a adoo desses padres por seus lderes de projeto. Para viabilizar
16
essa difuso, o PMI apia a criao de redes de informao e de intercmbio entre os

profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcanar esse objetivo o
apoio formao de Chapters (sees locais). No Brasil so 13 sedes locais, at
2007. Um outro instrumento a formao de SIGs (Specific Interest Group) para
agregar interessados do mesmo ramo de atuao.
O PMI divide o gerenciamento de projetos em nove reas de conhecimento, as
quais so:
Gerncia de integrao de projetos;
Gerncia de escopo de projetos;
Gerncia de tempo de projetos;
Gerncia de custo de projetos;
Gerncia de qualidade de projetos;
Gerncia de recursos humanos de projetos;
Gerncia de comunicaes de projetos;
Gerncia de riscos de projetos;
Gerncia de aquisies de projetos.
2.1.2. O PMBOK
O PMBOK ou Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
descreve uma somatria de conhecimentos e melhores prticas consolidados dentro
da rea de gerncia de projetos. O PMBOK um material genrico que acabou se
tornando padro mundial, sendo inclusive padro eleito pela indstria privada e muitas
agncias do governo dos EUA segundo dados do prprio PMI. O objetivo geral do
PMBOK oferecer uma linguagem comum dentro da profisso e prtica de
gerenciamento de projetos.
2.1.3. Outras associaes e manuais

A maioria das associaes de gerenciamento de projeto surgiram a partir do
final da dcada de 1960, de acordo com o PMI. Assim como o PMI as outras
associaes perceberam a necessidade de elaborar um material de referncia para
seus membros utilizarem, que servissem como um padro e tambm como base para
a formao e certificao de profissionais. Vale destacar as seguintes associaes e
seus respectivos manuais.
A ISO 10006:2007, Quality management: Guidelines to quality in project
management, o padro internacional desenvolvido pela ISO para a gesto
da qualidade em empreendimentos, mais especificamente para o
17
gerenciamento de projetos. Esse padro similar ao PMBOK, contudo, os

padres da ISO so muito menos detalhados. No Brasil a ABNT tem o seu
equivalente que a NBR 10006:2006.
A International Project Management Association (IPMA), sediada na Sua
e seu manual IPMA Competence Baseline (IBC). Ela pode ser classificada
como a opo europia ao PMI. No Brasil, a Associao Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP) filiada a IPMA e adotando tambm seu
manual, o Referencial Brasileiro de Competncias (RBC) em Gerenciamento
de Projetos.
A Association for Project Management (APM), sediada na Inglaterra e seu
manual APM Project Management Body of Knowledge.
Por fim, vale a pena mencionar o Project Risk Management International
Association (PRMIA), associao internacional criada para reunir indivduos e
organizaes interessados na rea de gesto de riscos, e seu manual The
Risk Manager Handbook. Essa associao tambm tem uma filial brasileira.
Associao Site
PMI http://www.pmi.org
PMI Brasil http://www.pmi.org.br
IPMA http://www.ipma.co.uk
ABGP http://www.abgp.org.br
APM http://www.apm.org.uk
PRMIA http://www.prmia.org
2.2. OS RISCOS
Segundo o PMI (2000), os riscos so eventos ou condies incertas que, caso
ocorram, provocam um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Para a
CLELAND e IRELAND (2002) risco a probabilidade de que algum evento impacte
negativamente as metas do projeto. A Figura 01 ilustra bem esse conceito.
Apesar de o PMI ser o principal referencial para este trabalho, o risco ser
abordado neste trabalho somente com relao aos seus efeitos negativos. O PMI
sugere que os riscos possam ter efeitos positivos ou negativos sobre o projeto, porm,
esses riscos com efeitos positivos nada mais so do que as estimativas positivas do
projeto, e as novas oportunidades que surgiriam poderiam exigir tal contingncia de
recursos que isso implicaria na realizao de um novo projeto, o que,
conseqentemente, exigiria uma outra anlise. E tambm, essa semelhana das
18
estimativas positivas de algumas das variveis relacionadas ao projeto no do a

entender que sejam necessariamente riscos.
CAUSA EVENTO DE CONSEQNCIA

RISCO
Pessoal sem No ter pessoal Reflexos no escopo

qualificao adequada adequado para o tcnico, cronograma e
projeto custos do projeto
Liberao de
Licena Ambiental Levar um tempo
maior para obter
Licena Ambiental
Figura 01: Riscos em projetos

Fonte: Fiocruz (2007)
Normalmente, as organizaes reconhecem a existncia do risco quando ele

significa uma ameaa para o sucesso do projeto, podendo ser aceito se estiver em
equilbrio com o benefcio que pode ser ganho ao se aceitar o risco. Se por um lado
um pequeno risco no ir pressionar as barreiras tcnicas, de cronograma e custos do
projeto, por outro, assume-se um grande risco quando no h a compreenso
necessria dos elementos que podem levar o projeto ao fracasso. Em geral, os riscos
se opem s metas tcnicas, de cronograma e de custos, conforme a Figura 02,
podendo haver outras metas como a satisfao do cliente, por exemplo.
Todos os projetos tero um risco associado a eles ou ento no seriam
projetos. impossvel eliminar um risco por completo. E, complementando, disseram
WOILER e MATHIAS (1985) que: o risco parte integrante em qualquer projeto de
investimento. Sempre haver, ento, alguma incerteza com relao aos eventos
futuros.
Antes de avanar, necessrio fazer um paralelo entre risco e incerteza. A
incerteza aquela situao em que no se tem um conhecimento perfeito quanto ao
futuro. Ela deriva da impossibilidade de se contar com todas as informaes
necessrias para avaliar o projeto, seja pelo fato de no ser possvel colet-las, seja
pelo fato de o futuro por natureza ser incerto. A incerteza pode ser atribuda a diversas
causas alm da falta de informaes: excesso de informaes, informaes de
veracidade duvidosa, fontes sem credibilidade, dados contraditrios, entre outros
fatores.
Segundo CLELAND e IRELAND (2002) a incerteza, em geral, responde pelas
previses do projeto, pois, uma vez que no h informaes suficientes para a tomada
de deciso, as previses preenchem esse vazio. Realizar previses razovel, porm
19
existe a possibilidade de fracasso caso elas no se concretizem. A essas incertezas

chamam de risco.
O risco pode ser definido ento como a medida da incerteza dos eventos que,
se ocorrerem, tero algum impacto sobre os resultados previstos para o projeto. Essa
medida mensurada em funo da probabilidade de ocorrncia desses eventos.
Figura 02: Enfoque dos riscos

Fonte: PMI-MG (1999)
Em relao a sua origem, os riscos so divididos em duas fontes, e so

classificados como internos ou externos ao projeto (CLELAND; IRELAND, 2002),
conforme ilustra a Figura 03.
A partir da definio acima possvel determinar que um risco possui trs
componentes: um evento, a probabilidade de ocorrncia do evento e o impacto do
evento.
Riscos internos ou endgenos so aqueles associados s estimativas e/ou
hipteses internas e so inerentes ao projeto. Sobre esses riscos a organizao pode
exercer um maior grau de controle sendo que eles podem ser reduzidos mediante
aes diretas. Os riscos internos esto relacionados parte tcnica, ao gerenciamento
ou organizao. So exemplos de riscos internos: utilizao de tecnologias
complexas, metas de desempenho no realistas, alocao inadequada de tempo e
custos, qualificao da mo-de-obra e inadequao dos recursos financeiros.
Riscos externos ou exgenos so aqueles associados s estimativas e/ou
hipteses externas, sobre as quais a organizao tem pouco ou nenhum controle,
20
portanto, no h um controle direto sobre sua ocorrncia. So exemplos de riscos

externos: a legislao de um pas, os problemas trabalhistas e a poltica econmica.
H outras classificaes de risco a mencionar, mas que no sero tratadas
neste trabalho.
Uma delas coloca os riscos como conhecidos ou desconhecidos. Riscos
conhecidos so aqueles aos quais possvel se antecipar. Riscos desconhecidos so
aqueles no planejados ou ento que no eram conhecidos at ento.
Numa outra classificao os riscos so classificados como de negcio ou
puros. Riscos de negcio so aqueles normais a qualquer tipo de atividade como
greve ou falta de materiais. Risco puro aquele que representa somente uma chance
de perda, por exemplo, terremoto.
Riscos internos
do projeto
Riscos externos
do projeto
Figura 03: Riscos do Projeto

Fonte: CLELAND e IRELAND (2000)
2.3. A AVALIAO DE RISCOS

A avaliao de riscos vem se constituindo em importante ferramenta na
avaliao de projetos; seu objetivo subsidiar o processo decisrio, oferecendo ao
tomador de deciso os elementos necessrios para o estabelecimento de estratgias
de gerenciamento de riscos.
A avaliao de riscos fundamental para a determinao de retornos de
projeto de investimento porque constitui uma forma de aprofundamento para a
compreenso dos problemas que afetam um projeto, ocasionando efeitos negativos
sobre seus resultados. Como todo e qualquer projeto est sujeito a foras e fatores
que podem de alguma maneira afet-lo e, assim, influir no seu resultado final, surge
21
ento a necessidade de compreenso dessas foras e fatores que se ocorrerem,

provocaro um efeito negativo nos objetivos do projeto.
A aplicao da avaliao de riscos passa pela identificao de perigos,
probabilidades de ocorrncia, desenvolvimento de cenrios e anlise de
conseqncias dos eventos adversos para, a partir da, estabelecer as estratgias de
gerenciamento dos riscos.
A evoluo da avaliao de riscos se deu pela formalizao de tcnicas de
identificao, qualitativas e quantitativas, com o objetivo de avaliar as causas e
conseqncias dos eventos adversos. Esse movimento partiu de grupos de estudos
com interesse na rea de gerenciamento de projetos, e a partir da surgiram
organizaes e manuais que tinham por objetivo padronizar e formalizar conceitos,
diretrizes e tcnicas. Esse tipo de avaliao formal difere muito daquela intuitiva, a
qual acaba por ser incompleta, por alguns riscos no serem identificados ou
subestimados.
Esses grupos dividiram o processo de avaliao de riscos em trs etapas:
identificao dos riscos, anlise qualitativa dos riscos e anlise quantitativa dos riscos
(Figura 04). Na avaliao, ento, os riscos so identificados, classificados e
quantificados segundo a probabilidade de ocorrncia dos eventos associados a esses
riscos e o impacto que tero caso os mesmos se concretizem. Os mtodos de
avaliao de risco de projetos de investimentos que sero apresentados neste
trabalho tm a vantagem de abarcar todo o conjunto de resultados possveis e de
permitir a efetiva medida do risco.
Identificao Qualificao Quantificao

dos Riscos dos Riscos dos Riscos
Figura 04: Etapas da avaliao de riscos

Fonte: Elaborado pelo autor (2007)
importante chamar a ateno para o fato de que na maioria dos projetos os

riscos so to numerosos que no possvel tratar todos eles com o mesmo rigor.
Portanto, uma vez que os dados foram obtidos, preciso aplicar uma metodologia de
anlise de riscos que seja eficaz e rpida na sua utilizao, sob pena de atrasar as
atividades do projeto. O propsito da avaliao de riscos prioriz-los. Um exemplo
disso a matriz de classificao da probabilidade/impacto de riscos, ela fornece uma
orientao para os esforos, distinguindo os riscos tolerveis e os intolerveis.
22
Fica claro ento, o quo importante se fazer uma avaliao cuidadosa dos
riscos que envolvem um projeto, a avaliao de riscos deve ser estruturada para poder
ser realizada eficientemente. Dessa maneira, a partir da identificao, anlise
qualitativa e anlise quantitativa dos riscos ser possvel decidir quais os
investimentos que devero ser implementados e quais os rejeitados, em funo do
risco que apresentam.
Vale destacar que a avaliao de riscos precisa ser feita para as trs principais
dimenses dos riscos de projetos: tcnicas, cronograma e custos. CLELAND e
IRELAND (2002) estipularam que ao se avaliar o risco a primeira rea que se deve
abordar a do escopo tcnico, visto que partir dele o risco em geral se espalha para
as de custo e de tempo. Depois o cronograma, pois muito provvel que as
ocorrncias de risco de tempo afetem o custo. E por ser afetada, tanto pela rea
tcnica quanto pela de cronograma, a rea de custos a ltima a ser abordada. O
custo sempre afetado ao se refazer o trabalho de escopo tcnico e por atrasos de
cronograma.
A finalidade da avaliao de riscos pode ser resumida at aqui como sendo,
prover o responsvel pelo projeto do embasamento que lhe permita tomar as melhores
decises, realizar os ajustes necessrios e montar planos de contingncia a partir da
compreenso das conseqncias do risco ao projeto nas dimenses tcnicas, de
tempo e de custos.
2.4. IDENTIFICAO DOS RISCOS

A primeira etapa da avaliao de riscos sua identificao, definida pelo PMI
(2000) como um processo repetitivo que envolve determinar quais riscos poderiam
afetar o projeto, alm da documentao das caractersticas desses riscos. Em outras
palavras, determinar quais so os eventos que constituem potenciais efeitos adversos
ao projeto.
Uma vez que nem todos os riscos do projeto so identificveis de maneira
direta, necessrio que toda a documentao relativa ao projeto seja revisada, que
especialistas (pertencentes organizao ou no) sejam consultados, que os
stakeholders sejam ouvidos e que se analisem as informaes de outros projetos da
organizao (se houver histrico), de estudos de mercado e outros projetos que sejam
similares ao projeto empreendido.
Vale lembrar que mesmo que todas essas informaes estejam disponveis
obt-las tem um alto custo o gerente de projeto no poder confiar nelas com uma
certeza absoluta, pois sempre haver o problema da incerteza.
23
Um ponto importante na identificao dos riscos que preciso que haja uma
clara definio do objetivo do estudo a ser feito, com especificao do horizonte de
tempo e o tipo de resultado desejado. A execuo da identificao dos riscos algo
estruturado e planejado, bem como todas as atividades da avaliao de riscos. Os
riscos devem ser identificados e documentados em uma linguagem concisa, que inclua
o contexto, as condies e as conseqncias de sua ocorrncia, para que possam ser
analisados e controlados corretamente. Uma maneira sistemtica de se identificar
pode ser feita pela separao dos riscos por categorias ou grupos.
O responsvel pelo projeto tem de estar atento para o fato de que o projeto tem
um limite de recursos, de que tem de levantar quais so as fontes de risco internas e
externas, quais so as interfaces entre elas e os possveis impactos caso se
concretizem. Alm disso, importante que saiba que a identificao dos riscos no
um evento nico. Ela deve ser feita regular e continuamente ao longo do ciclo de vida
do projeto.
2.4.1. Reviso da documentao

o primeiro passo para se identificar os riscos. A reviso da documentao a
leitura dos documentos relacionados ao projeto, segundo ROCHA (2005), com uma
viso crtica do seu contedo, da sua origem e do grau de confiabilidade das
informaes, com o objetivo de identificar possveis fatores de risco.
O principal documento para essa anlise o plano do projeto. O plano do
projeto um documento formal, aprovado e utilizado para administrar a execuo do
projeto (PMI, 2000). O plano de projeto um documento ou um conjunto de
documentos, ele o grande referencial para se avaliar um projeto, visto que rene
informaes a respeito do escopo tcnico, cronogramas de execuo e estimativas de
custos, alm deles, costuma trazer tambm informaes a respeito da organizao,
dados histricos de outros projetos e de outras fontes externas organizao.
Essas informaes so revisadas de maneira estruturada, ou seja, a
documentao analisada de forma orientada, seguindo critrios que vo determinar
como buscar pontos onde haja incerteza com relao s estimativas adotadas para o
projeto, verificando se elas se enquadram na estratgia adotada pela organizao.
2.4.2. Tcnicas de coleta de dados

As tcnicas voltadas para a coleta de informaes para identificao dos riscos
so:
24
a) Brainstorming
O brainstorming ou tempestade de idias uma tcnica para explorao de
idias que permite que se alcance de um grande nmero de alternativas e solues de
um grupo de maneira rpida. A utilizao do brainstorming til quando de deseja
gerar, num curto prazo, uma grande quantidade de idias sobre uma questo, sobre
as possveis causas de problemas (riscos), aes a serem tomadas (contingncia de
riscos), etc.
A filosofia bsica do brainstorming, de acordo com ROCHA (2005), deixar vir
tona todas as idias possveis, sem se preocupar em julg-las. Mesmo que no
faam sentido, considera-se que toda idia vlida. O objetivo obter o maior nmero
possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento daquilo que foi gerado
durante a reunio.
Embora seja uma tcnica relativamente simples, os resultados obtidos no
brainstorming acabam sendo fonte de dados para todas as demais ferramentas e
tcnicas da avaliao de riscos ou ento pode se utilizar o brainstorming como
ferramenta auxiliar a ser utilizado em conjunto com as mesmas.
A realizao de uma sesso de brainstorming no possui complicaes, mas
obedece a algumas regras: no criticar a idia de outrem, incluir todas as idias, gerar
o maior nmero possvel de alternativas e solues e fazer a combinao de modo a
formar uma idia mais elaborada ou melhorar as existentes.
Os procedimentos para se realizar uma sesso de brainstorming, com base em
ROCHA (2005), so os seguintes:
Deve ser apontado um facilitador para conduzir a reunio;
Tem de se definir os objetivos da reunio, indicando qual o efeito negativo
ou evento de risco a ser solucionado;
Tem de ser especificado o tempo de durao da reunio o recomendado
de 20 a 30 minutos, mas grupos grandes podem demandar mais tempo;
Iniciada a reunio, todos tm que opinar solues, lembrando que toda idia
vlida;
Ao final, o facilitador seleciona alguma das melhores, eliminando aquelas
semelhantes e certificando-se de que os outros membros do grupo esto de
acordo com a escolha.
As grandes vantagens de se fazer um brainstorming so a colaborao criativa

em grupo e a produo de um grande nmero de idias em pouco tempo. H tambm
algumas desvantagens: o grupo pode estar mais interessado em chegar a um acordo
do que em um bom resultado, s vezes precisa-se de pessoas qualificadas para se
25
chegar a um resultado e, tambm, a posio ou capacidade de persuaso de alguns

membros pode influenciar os resultados.
b) Tcnica de Delphi
O objetivo dessa tcnica aprimorar o uso da opinio de especialistas de
maneira a chegar a certo consenso por parte de um grupo de especialistas com
relao a eventos futuros, sem que haja, para isso, interao pessoal entre eles. Com
isso, de acordo com WOILER e MATHIAS (1985), procura-se eliminar alguns
problemas que podem surgir numa sesso de brainstorming, como uma maior
capacidade de liderana e persuaso de alguns ou o efeito do cargo ocupado por
algum. Isso evita que haja parcialidade nas informaes e que algum possa
indevidamente influenciar os resultados finais (PMI, 2000). A tcnica pressupe que o
julgamento coletivo organizado adequadamente melhor que a opinio de um s
indivduo.
A aplicao da tcnica se baseia em trs condies bsicas: o anonimato dos
membros do grupo, representao estatstica da distribuio dos resultados e o
feedback das resposta do grupo para reavaliao nas rodadas subseqentes
(WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000 apud MATIRNO, 1993). O procedimento para aplic-la
o seguinte.
nomeado um facilitador que utilizar um questionrio a ser distribudo entre o
grupo para que os mesmos respondam individualmente, usualmente com respostas
quantitativas apoiadas por justificativas que exponham, suas idias sobre os riscos
importantes do projeto.
Aps o recebimento dos questionrios o facilitador processa as respostas e,
ento, elaborado um novo questionrio com comentrios adicionais a ser respondido
pelo grupo, cada membro deve reavaliar suas respostas face s dos demais membros
em relao rodada anterior.
Depois de algumas rodadas de questionrio consegue-se a partir do feedback
estabelecido atravs das trocas de informaes entre os participantes alcanar um
consenso que expressa a opinio explcita e razovel dos especialistas.
A seqncia bsica de atividades envolvidas na execuo de um Delphi
ilustrada na Figura 05 para um questionrio virtual. H, porm, um problema na
aplicao desta tcnica, que todo esse processo pode ser longo, podendo durar por
volta de dois meses, o que pode representar um custo elevado.
26
Realizao de um
questionrio/inqurito
Anlise das respostas do

questionrio
Sim Atingiu-se um consenso? No
Tabelamento das respostas e

entrega da informao ao grupo
Desenvolvimento do prximo
questionrio
Recompilao dos resultados

num resumo final
Figura 05: Processo Delphi

Fonte: Gvea (sem data)
c) Entrevistas
As entrevistas com pessoas-chave visam auxiliar na identificao e
quantificao dos riscos. Essas pessoas-chave so especialistas em determinado
assunto ou gerentes de projetos experientes. Obter deles julgamentos precisos um
elemento crtico para a identificao dos riscos.
A recomendao a de que as entrevistas sejam feitas seguindo um
questionamento metdico para ser adotado durante a entrevista. O 5W/2H pode ser
uma ferramenta muito til para se formular esse questionamento.
Numa entrevista o que se quer extrair informaes sobre quais riscos existem
e quo severos eles podem ser. Segundo o PMI (2000), os entrevistados identificam
os riscos possveis com base em sua experincia, nas informaes sobre o projeto e
em outras fontes que julgarem teis.
Para se realizar uma entrevista, primeiro necessrio que se identifique
corretamente qual o especialista a consultar. Em seguida deve ser estabelecido o
meio de comunicao pelo qual se dar a entrevista, se pessoalmente, por telefone,
por escrito ou e-mail. Durante a entrevista o foco tem de ser na rea de interesse ou
especialidade do entrevistado, devem ser formuladas perguntas abertas e solicitadas
avaliaes qualitativas e quantitativas, quando possvel, para os riscos identificados.
As informaes pela entrevista conseqentemente acabaro sendo teis em outras
ferramentas como as listas de verificao, por exemplo.
27
O que entrevistador deve evitar fazer influenciar nas respostas, isso pode
distorcer os resultados, por isso a entrevista tem de ser bem conduzida. A conduo
incorreta de uma entrevista leva a: identificao de riscos errados, fraca qualidade das
informaes, falta de vontade do entrevistado em compartilhar a informao, mudana
de opinies e julgamentos conflitantes.
d) Anlise SWOT
A anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, anlise SWOT,
uma ferramenta utilizada para anlise de cenrios. Seu objetivo posicionar ou
verificar a posio da organizao levando-se em conta o ambiente interno e externo
organizao. A forma resumida de contrapor esses dois aspectos uma grande
vantagem dessa ferramenta. Contudo, ela tem uso limitado s decises de carter
estratgico, uma vez que possui alta subjetividade. O termo SWOT uma sigla que
trata das foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e
ameaas (threats).
A principal caracterstica dessa ferramenta em relao s outras anlises que
ela aborda a empresa como um todo, porm ela no uma boa ferramenta para riscos
detalhados do projeto (ROCHA, 2005).
As foras compreendem os recursos e capacidades da organizao que podem
ser combinados para gerar alguma vantagem competitiva. As fraquezas so os pontos
vulnerveis da organizao que podem vir a ser fontes de risco. Oportunidades so
fatores externos, fora do controle da organizao, que podem vir a favorec-la.
Ameaas so fatores externos, fora do controle da organizao, que criam obstculos
para os resultados do projeto.
Numa anlise SWOT as foras e fraquezas compreendem o ambiente interno
da organizao, aquele sobre qual possvel exercer controle, o qual pode direcionar
suas aes. O exame dos pontos fortes e fracos envolve os seguintes
questionamentos
Como tirar proveito dos pontos fortes?
Como minimizar os pontos fracos?
J as oportunidades e ameaas fazem parte do ambiente externo
organizao e no possvel exercer nenhum controle sobre elas. O exame das
oportunidades e ameaas envolve os seguintes questionamentos:
Quais so as oportunidades que o projeto apresenta? E como tirar a melhor
vantagem delas?
Que riscos e obstculos se opem ao projeto? E como possvel conduzir
cada ameaa identificada?
28
Esses conceitos esto representados na Figura 06.

A organizao deve estar preparada para rastrear tendncias e
desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a
administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas.
2.4.3. Listas de verificao

As listas de verificao ou check-lists so formulrios que podem ser
elaborados com base no histrico e no conhecimento adquirido com projetos similares
realizados anteriormente e tambm em outras fontes de informao (PMI, 2000). Elas
registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da
realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e
confuses.
Em relao aos objetivos do projeto

uma vantangem fonte de risco
Ambiente Interno
Origem do fator de Risco
Foras Fraquezas
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaas
Figura 06: Anlise SWOT

Em alguns casos nessas listas o preenchimento das respostas pode se

restringir a um simples sim e no, o que uma vantagem, pois a identificao dos
riscos rpida e simples. Uma desvantagem que invivel preparar uma lista muito
ampla de riscos, o que pode limitar o usurio a algumas categorias de riscos.
Algumas das caractersticas das listas de verificao so: a preciso
relativamente alta, uma vez que as respostas j so pr-estabelecidas; o nvel de
detalhamento, que vai depender de qual nvel de detalhe se quer levantar; e a
altssima utilidade, pois esse tipo de lista, geralmente, j foi revisada vrias vezes em
outros projetos.
Todavia, deve se ter o cuidado de explorar itens fora da lista padro. Se eles
forem relevantes para a avaliao do projeto, isso faz com que a lista no seja
29
restritiva. Tambm deve haver o cuidado de se revisar a lista de riscos periodicamente

e de no se elaborar lista muito longa. Logicamente cobrir todas as categorias de
riscos seria o ideal, contudo seria invivel, pois isso acabaria demandando muito
tempo, mas ainda assim possvel garantir que sejam cobertos a maior parte dos
riscos.
2.4.4. Anlise das premissas

A anlise das premissas parte do seguinte questionamento: o que o projeto
assume como correto hoje que poder se tornar falso no futuro?
Segundo o PMI (2000), as premissas so fatores que, para fins de
planejamento so considerados verdadeiros, reais ou certos. As premissas nada mais
so do que previses. Ainda de acordo com o PMI (2000) um projeto concebido e
desenvolvido baseado numa srie de hipteses, cenrios e premissas. O uso das
premissas vivel quando faltam informaes, o problema que elas envolvem certo
risco.
A anlise das premissas nada mais que avaliar as premissas do projeto em
busca de alguma impreciso ou inconsistncia entre elas, que poderiam resultar em
um resultado negativo nos objetivos do projeto.
Esse tipo de anlise aplicvel quando o ambiente (interno e externo) muda ou
quando se est num processo de tomada de deciso, funcionando como uma
ferramenta auxiliar. ROCHA (2005) recomenda alguns passos na anlise das
premissas:
Distinguir as condies nicas do projeto;
Determinar quais questes ambientais (interno e externo) esto sujeitas a
um mau entendimento ou comunicao;
Catalogar as suposies;
Validar as suposies quando possvel.
2.4.5. Tcnicas de diagramao

a) Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito ou digrama de Ishikawa1 ou diagrama espinha de peixe
(devido ao seu formato) uma tcnica utilizada para determinar a relao existente
em resultado (efeito) e os fatores (causas) que possam afet-lo.
1
Professor Karou Ishikawa construiu pela primeira vez o diagrama de causa e efeito para explicar a
alguns engenheiros da indstria japonesa como os vrios fatores de um processo estavam interligados
(WERKEMA, 1995).
30
Isso faz do diagrama de causa e efeito uma tcnica efetiva ao pesquisar as

razes de problemas (SLACK et al., 1997).
Essa tcnica atua como um guia para determinao de medidas corretivas a
serem adotadas para minimizao dos impactos de um evento de risco. Ela tambm
pode identificar reas onde so necessrios mais dados.
Para se construir o diagrama, primeiro preciso determinar qual o efeito
negativo e escrev-lo na cabea do peixe. Uma lista dos efeitos negativos pode ser
obtida dos resultados das sees de brainstorming, ou ento, essas duas tcnicas
podem ser utilizadas juntas, como aconselha WERKEMA (1995). As espinhas
grandes respondem pelas categorias para possveis causas para o efeito negativo, h
seis categorias que so mais comumente usadas, so os 6M: mo-de-obra, mquina,
matria-prima, mtodo, meio ambiente e medida.
O Quadro 01 relaciona as etapas que devem ser seguidas para construo do
diagrama de causa e efeito e a Figura 07 mostra um exemplo de um diagrama de
causa e efeito.
Quadro 01: Etapas para a construo de um diagrama de causa e efeito

Fonte: WERKEMA (1995)
1. Defina efeito negativo ou evento de risco a ser analisado.

2. Relacione dentro de retngulos, como espinhas grandes, as causas
primrias que contribuem para que ocorra o efeito negativo ou evento de risco
definido no item 1.
3. Relacione, como espinhas mdias, as causas secundrias que afetam as
causas primrias.
4. Relacione, como espinhas pequenas, as causas tercirias que afetam as
causas secundrias.
5. Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais
significativo para que o efeito negativo ou evento de risco ocorra.
Nesta etapa utilize o conhecimento disponvel sobre o processo do projeto
considerado e dados previamente coletados, ou colete novos dados.
6. Registre outras informaes que devam constar no diagrama.
Ttulo
Data da elaborao do diagrama
Responsvel pela elaborao do diagrama
31
Material Mo-de-obra Mquina
Atraso na Falta de
entrega manuteno Posicionamento
Operadores no inadequado
especialzados Desempenho
Baixa qualidade Tempo de setup
Falta de Demora para
longos
treinamento consertar
Baixa
Falta de produtividade
Erro na quantidade
planejada prioridades
Programao
Projeto mal Iluminao
detalhado ineficiente
Fluxo desorganizado
Layout
Procedimento Sistema de exausto
mal planejado Espao fsico ineficiente
mal utilizado
Mtodo Meio
ambiente
Figura 07: Diagrama de causa e efeito

Fonte: WERKEMA (1995)
b) Fluxogramas de sistema ou processos

Tambm denominado diagrama de entrada-sada, o fluxograma tem por
objetivo mostrar como os diversos elementos de um processo esto relacionados
entre si, analisar as causas de um inconveniente, descobrir eventuais falhas de
procedimento ou seqncia de operaes. Esse tipo de diagrama permite que se
consiga uma viso geral de um sistema/processo e dos recursos nele aplicados
(insumos e pessoas), conforme ilustra a Figura 08, na medida em que oferece uma
compreenso detalhada das partes de um processo. Essa ferramenta muito til para
se observar sistemas/processos em que os resultados de um projeto podem vir a ser
comprometidos.
O uso de fluxogramas serve tambm como registro de informaes, uma vez
que o seqenciamento de um processo documentado. O simples ato de montar um
fluxograma j evidencia entre os processos aqueles que so mal organizados,
apontando seus pontos fracos, os quais podem ser fontes de risco. Seu uso permite se
chegar a um conhecimento mais profundo de uma situao, possibilitando uma anlise
tcnica mais acurada e confivel, o que por sua vez conduz a uma proposta mais
racional, mais coerente e com melhor qualidade. Um fluxograma pode ainda
evidenciar reas onde no existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto de
circunstncias segundo SLACK et al (1997).
32
H vrios tipos de fluxograma alm dos de sistema ou processos. Qual

fluxograma utilizar depender do que se est analisando. Com relao a sua
modelagem, h diversas convenes com relao aos smbolos, o que vai depender
do fluxo que se esteja levantando. Um exemplo de simbologia largamente usada a
adotada pela ANSI (American National Standard Institute) apresentado do Quadro 02.
Colocar caf na
xcara
Adicionar No
Beber o caf
acar?
Mexer com a
No colher
Acar
suficiente?
Sim
Beber o caf
Figura 08: Fluxograma de processo

33
Quadro 02: Simbologia para fluxogramas ANSI

Fonte: UFSC (2007)
Operao Espera
Movimento/ Armazenagem
Transporte
Sentido do
Deciso fluxo
Inspeo Limites (incio

fim do processo)
Documento
A elaborao de um fluxograma segue os seguintes passos conforme o Quadro

03:
Quadro 03: Etapas para elaborao de um fluxograma

Fonte: UFSC (2007)
Passo 1: identificar as fronteiras do processo, mostrando o incio e o fim,

usando sua simbologia adequada.
Passo 2: documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as
decises e os documentos relativos ao mesmo.
Passo 3: fazer uma reviso para verificar se alguma etapa no foi esquecida,
ou se foi elaborada de forma incorreta.
Passo 4: Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi
completado, certificando-se da coexistncia do mesmo e como o processo se
apresenta.
comum a documentao disponvel no ser suficiente para mapear todas as

atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Alm disso,
aconselhvel que haja o cuidado de se conhecer o processo conforme determina a
documentao e conforme as coisas so feitas na realidade.
34
c) Diagrama de influncia
Um diagrama de influncia uma representao grfica contendo ns que
representam as variveis da deciso de um problema. Segundo o PMI (2000) constam
nessa representao as influncias causais, a ordenao dos eventos por tempo e
outras relaes entre variveis e resultados finais. Um diagrama de influncia
tradicional composto por trs tipos de ns: deciso, incerteza, resultado. Sendo que
h dois tipos de relao entre os ns: relao causal e relao de precedncia. A
relao causal ocorre entre os elementos de resultado e de incerteza e indica uma
dependncia probabilstica. Montar um diagrama desse tipo uma tarefa simples
como se pode observar na Figura 09.
Contingncia Acidente com

de recursos funcionrio
Falta de
treinamento
Figura 09: Diagrama de influncia

2.4.6. Resultados da identificao dos riscos

A lista de riscos o produto da identificao dos riscos. Essa lista um registro
de riscos, que tambm ir conter uma descrio detalhada de todos os riscos
identificados. A lista de riscos ser a base para a realizao da etapa seguinte, a
qualificao dos riscos.
O PMI (2000) indica que essa lista ter alm dos riscos identificados, os
alertas, que so indicaes de que um risco ocorreu ou que est para ocorrer, e
tambm dados para outros processos, revelando a necessidade de se executar uma
ao em uma outra rea.
O responsvel pelo projeto deve rever essa lista periodicamente. A finalidade
avaliar a eficcia das estratgias de mitigao do risco.
2.6. AVALIAO QUALITATIVA DOS RISCOS

O PMI (2000) define a anlise qualitativa dos riscos como o processo por meio
do qual se avalia o impacto dos riscos e a probabilidade de que eles venham a
ocorrer, com o objetivo de reduzir os efeitos negativos dos riscos, conforme dito por
CLELAND e IRELAND (2002).
35
Numa anlise qualitativa se determinam quais so os riscos mais importantes

ao sucesso do projeto, colocando-os numa ordem de prioridade. As conseqncias
associadas a esses riscos prioritrios so aquelas j mencionadas, as que podem
impedir que o projeto atinja os resultados e desempenho desejados, o que se refletiria
em maior durao do cronograma e custos adicionais.
A anlise qualitativa utiliza palavras ou escalas explicativas para descrever a
magnitude das conseqncias potenciais e a probabilidade subjetiva dessas
conseqncias ocorrerem. Essas escalas podem ser adaptadas ou ajustadas de
acordo com as circunstncias, podendo se utilizar descries diferentes para riscos
diferentes. A anlise qualitativa utilizada, segundo o Centro da Qualidade,
Segurana e Produtividade, QSP, (1999):
Como uma atividade de prospeco inicial para a identificao dos riscos
que requerem uma anlise mais detalhada.
Quando o nvel de risco no justifica o tempo e os esforos necessrios
para uma anlise mais completa.
Quando os dados numricos so insuficientes para uma anlise
quantitativa.
A anlise qualitativa de riscos normalmente uma maneira rpida e econmica
de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a
base para a anlise quantitativa de riscos, se esta for necessria. A anlise qualitativa
de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as
mudanas nos riscos do projeto. A anlise qualitativa de riscos exige sadas dos
processos de planejamento do gerenciamento de riscos e identificao de riscos. Este
processo pode levar anlise quantitativa de riscos ou diretamente ao planejamento
de respostas a riscos (PMI, 2000).
As definies dos nveis de probabilidade e impacto podem ajudar a corrigir
desvios sistemticos freqentemente presentes nos dados usados para a avaliao
dos riscos. O carter crtico do prazo nas aes relacionadas ao risco pode aumentar
a importncia de um risco. Uma avaliao da qualidade das informaes disponveis
sobre riscos do projeto tambm ajuda a entender a avaliao da importncia do risco
para o projeto (PMI, 2000).
2.5.1. Probabilidade e impacto dos riscos

Essa tcnica prev que os riscos sejam classificados segundo critrios
qualitativos tomando por base duas dimenses: a probabilidade de risco e
conseqncia dos riscos (PMI, 2000).
36
A primeira dimenso se refere probabilidade de um risco especfico. Tanto o

PMI (2000) quanto CLELAND e IRELAND (2002) sugerem uma classificao dos
riscos em cinco categorias: muito alta, alta, moderada, baixa e muito baixa. Esse tipo
de classificao mais abrangente do que aquela que sugere uma possibilidade
pessimista, um moderado e outro pessimista, pois inclui mais duas possibilidades que
estariam entre os dois extremos e a possibilidade mais provvel. Esse aumento no
nmero de possibilidades evita que os riscos sejam enquadrados numa classificao
inadequada.
A segunda dimenso se refere ao tamanho do efeito do risco sobre os
resultados do projeto (PMI, 2000). Uma maneira de se fazer isso tambm se utilizar
das escalas explicativas para as conseqncias, por exemplo: muito severa, severa,
moderada, branda, muito branda. Ou ento, como proposto por CLELAND e IRELAND
adotar uma classificao por pesos.
2.5.2. Matriz de classificao da probabilidade/impacto de riscos

Uma matriz construda a partir da atribuio de uma probabilidade e um
impacto para cada risco, esses resultados atribudos aos riscos so ento combinados
para se chegar matriz de classificao.
ROCHA (2005, apud PRITCHARD, 2001) disse que essas matrizes possuem
dois focos principais sendo o primeiro o desenvolvimento das matrizes e o segundo a
aplicao das matrizes.
No desenvolvimento da matriz a definio dos valores bsicos de probabilidade
dos riscos tem por objetivo diminuir as falhas de interpretao ou avaliao da
probabilidade, evitando que a qualidade da anlise seja comprometida e para refletir a
tolerncia da organizao no que se refere freqncia da ocorrncia do risco. J os
valores bsicos de impacto so definidos com base nos efeitos que os riscos podem
produzir sobre os resultados do projeto. Esse processo tende a ser mais complexo do
que simplesmente atribuir uma probabilidade. Um ltimo detalhe, mas no menos
importante que quando se fizer uma anlise baseada na matriz de classificao dos
riscos haja o conhecimento daquelas reas em que os impactos sejam mais
significativos, essas reas so aquelas que a organizao mais preza e que cobrem a
em maior parte os interesses da organizao (ROCHA, 2005 apud PRITCHARD,
2001).
Uma escala de probabilidade de risco naturalmente fica entre 0,0 (nenhuma
probabilidade) e 1,0 (certeza). A avaliao da probabilidade de risco pode ser difcil
porque os julgamentos de especialistas so usados normalmente sem o auxlio de
dados histricos. Uma escala ordinal, representando valores de probabilidade relativa
37
indo de muito pouco provvel ao quase certo, pode ser usada. Alternativamente,
probabilidades especficas podem ser designadas usando uma escala geral (por
exemplo, 0,1/ 0,3/ 0,5/ 0,7/ 0,9) (PMI, 2000).
A escala de impacto de risco reflete a severidade do seu efeito no objetivo do
projeto. O impacto pode ser ordinal ou cardinal, dependendo da cultura da
organizao que est conduzindo a anlise. Escalas ordinais so simplesmente
valores classificados por ordem, tal como muito alta, alta, moderada, baixa e muito
baixa. Escalas cardinais designam valores a estes impactos. Esses valores so
normalmente lineares (por exemplo, 0,1/ 0,3/ 0,5/ 0,7/ 0,9), mas so freqentemente
no-lineares (por exemplo, 0,05/ 0,1/ 0,2/ 0,4/ 0,8), refletindo o desejo da organizao
em evitar riscos de alto-impacto. A inteno de ambas as abordagens designar um
valor relativo ao impacto nos objetivos do projeto se o risco em questo ocorrer.
Escalas bem definidas, sejam ordinais ou cardinais, podem ser desenvolvidas usando
definies combinadas com a organizao. Estas definies melhoram a qualidade
dos dados e torna o processo mais repetitivo (PMI, 2000).
O PMI (2000) prope na Tabela 01 um exemplo de como avaliar o impacto de
riscos de acordo com os objetivos do projeto. Na Tabela 01 esto representadas tanto
a abordagem numrica, que no-linear, quanto a ordinal das possveis
probabilidades de ocorrncia para um evento de risco. Ainda na Tabela 01 esto
dimensionados os efeitos negativos em termos de custo, cronograma, escopo tcnico
e qualidade do projeto.
Tabela 01: Classificao dos impactos de um risco

Fonte: PMI (2000)
Objetivos do Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito alto
Projeto 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Aumento insigficante do < 5% de aumento do 5-10% de aumento do 10-20% de aumento do > 20% de aumento do
Custo
custo custo custo custo custo
Desvio insigficante no Desvio do cronograma Desvio total do Desvio total do Desvio total do
Cronograma
cronograma < 5% cronograma de 5-10% cronograma de 10-20% cronograma > 20%
Diminuio quase reas de pouca Reduo do escopo

reas importantes do Resultado final do
Escopo imperceptvel do importncia do escopo inaceitvel para o
escopo so afetadas projeto inadequado
escopo so afetadas cliente
Degradao quase Reduo da qualidade. Reduo da qualidade

Apenas aplicaes mais Resultado final do
Qualidade imperceptvel da Requer aprovao do inaceitvel para o
exigentes so afetadas projeto inutilizvel
qualidade cliente cliente
A Tabela 02 exibe uma matriz de probabilidade e impacto. Ela utilizada

seguindo seguintes passos:
Classifica-se o risco de acordo com a probabilidade de sua ocorrncia.
38
Classifica-se o impacto sobre um objetivo (escopo tcnico, cronograma ou

custo).
Pela multiplicao desses valores obtido um valor que pode ser
localizado na tabela, ele a pontuao do risco, tambm denominado nvel de
criticidade.
Uma vez que conhecidos os limites de tolerncia da organizao aos riscos,
possvel pontu-los na matriz de classificao, pela interpretao da Tabela 02 vem
que: a regio em cinza claro reflete um risco baixo, a regio em cinza escuro reflete
um risco moderado e a regio em preto reflete um risco alto. Para regio branca os
riscos so considerados insignificantes e no passam por anlise.
Tabela 02: Matriz probabilidade x impacto

Fonte: PMI (2000)
Pontuao para riscos especficos
Probabilidade Pontuao de risco = PxI
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Impacto sobre um objetivo - escopo tcnico, cronograma
ou custo
(Escala proporcional)
As matrizes de classificao podem ser usadas de vrias formas para sustentar

a anlise qualitativa. Essas matrizes vo dar o suporte para as empresas na tentativa
de estabelecer uma linguagem comum de risco para probabilidade e impacto
(ROCHA, 2005).
Uma outra forma de se fazer essa anlise Probabilidade x Impacto por meio
de um grfico como expresso pela Figura 10 utilizando para isso os dados da matriz
Probabilidade x Impacto e plotando-os num grfico.
Tambm oferecem suporte no que se refere como o risco pode ser aliviado,
quantitativamente, tanto para o valor esperado como para os modelos de risco, Os
valores estabelecidos nas matrizes podem ser utilizados para avaliaes quantitativas
quando esta anlise no for vlida ou quando for excessivamente cara, reconhecendo
o grau de confiabilidade que esta substituio oferece.
A confiabilidade uma funo de uso que, com o passar do tempo e ajustada
para o ambiente da organizao e dos projetos, tornam as matrizes de classificao
mais confiveis, pois elas so testadas e aplicadas. Alm disso, as matrizes refletem a
postura da organizao no que se refere probabilidade e impacto de riscos,
aumentando sua confiabilidade (ROCHA, 2005).
39
Em resumo, as matrizes de classificao exigem um investimento de tempo e

energia de gerenciamento para estabelecer medidas consistentes para as
probabilidades e impactos, desencorajando algumas organizaes. Entretanto, uma
vez estabelecidas, as medidas se tornam simples, consistentes e claras. Elas geram
uma noo clara de risco relativo a outros projetos e outros riscos empresarias e
encorajam um vocabulrio comum de risco dentro da organizao. Assim todas as
partes envolvidas sabero o quo importante ela (ROCHA, 2005).
Figura 10: Grfico probabilidade x impacto

2.5.3. Teste das premissas do projeto

As premissas identificadas precisam ser testadas em relao a dois critrios: a
estabilidade da premissa e as conseqncias sofridas pelo projeto caso as premissas
sejam falsas. As premissas alternativas que possam ser verdadeiras devem ser
identificadas e suas conseqncias sobre os objetivos do projeto devem ser testadas
atravs da anlise qualitativa dos riscos (PMI, 2000).
2.5.4. Classificao da preciso dos dados

Segundo o PMI (2000) a anlise qualitativa dos riscos requer dados precisos e
imparciais para que possam ser teis para o gerenciamento do projeto. A classificao
da preciso dos dados uma tcnica para avaliar o grau de utilidade dos dados sobre
riscos que so teis para a gerncia de risco. Ela requer que sejam checados:
Entendimento amplo do risco;
Dados disponveis sobre o risco;
Qualidade dos dados;
Confiabilidade e integridade dos dados.
40
O uso de dados de baixa preciso - por exemplo, se um risco no bem

compreendido - pode levar anlise qualitativa de risco de pouco uso para o gerente
de projeto. Se a classificao de preciso dos dados inaceitvel, pode ser possvel
coletar dados melhores (PMI, 2000).
H um questionrio denominado Mcfarlans Risk Quetionnaire, utilizado para
projetos de TI, e que pode ser utilizado, realizando-se algumas adaptaes, para
auxiliar no exame da confiabilidade dos dados. Por meio dele so pontuados aspectos
de estrutura, cronograma, recursos disponveis para medir seu potencial de sucesso.
Esse questionrio abordar questes como a estimativa de durao do projeto, o
nmero de usurios do sistema, participao de outros departamentos no projeto alm
do de TI, etc. A Figura 11 um exemplo do Mcfarlans Risk Quetionnaire.
1. Qual a estimativa de tempo (decorrido) de projeto no

calendrio?
12 meses ou menos Baixo = 1 ponto
De 13 a 24 meses Mdio = 2 pontos
Acima de 24 meses Alto = 3 pontos
2. Qual o nmero de pessoas estimado para o sistema
diariamente?
De 12 a 375 Baixo = 1 ponto
De 375 a 1875 Mdio = 2 pontos
De 1875 a 3750 Mdio = 3 pontos
Acima 3750 Alto = 4 pontos
3. Nmero de departamentos envolvidos (excluindo TI)?
Um Baixo = 1 ponto
Dois Mdio = 2 pontos
Trs ou mais Alto = 3 pontos
4. requerido hardware adicional para o projeto?
Nenhum Baixo = 0 pontos
Mudana no tipo de processador central Baixo = 1 ponto
Mudana no dispositivo
Baixo = 1 ponto
perifrico/armazenamento
Terminais Mdio = 2 pontos
Mudana de plataforma, por exemplo Alto = 3 pontos
PCs replacing mainframes
Figura 11: Mcfarlans Risk Questionnaire
2.5.5. Resultados da qualificao dos riscos

Como resultado desta anlise tem-se uma lista de riscos com suas respectivas
prioridades, agrupadas por categorias, descritas anteriormente, assim como a relao
dos mesmos que exigem respostas para o curto prazo, ou requerem anlises
adicionais.
41
2.6. ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Est a ltima etapa da avaliao de riscos, definida pelo PMI (2000) como o
processo de anlise numrica da probabilidade de ocorrncia de cada risco e suas
implicaes para os objetivos do projeto, assim como a extenso do risco para o
projeto em geral. Ainda de acordo com o PMI (2000) os objetivos da anlise
quantitativa de riscos so:
Determinar a probabilidade de atingir um objetivo especfico do projeto;
Quantificar a exposio do projeto a riscos e determinar a quantidade de

reservas de contingncia necessrias em termos de cronograma e custos;
Identificar os riscos que requerem mais ateno atravs da quantificao de

sua contribuio relativa aos riscos do projeto;
Identificar metas realistas e alcanveis de escopo tcnico, cronograma e

custo.
Uma vez qualificados os riscos, passa-se ento, baseando-se em WIERMANN

(1999), ao processo de se traduzir, em nmeros, a probabilidade de ocorrncia de
cada risco e analisar, sobretudo em termos de cronograma e custos, as implicaes
que podero advir caso um evento de risco se concretize. A qualidade dessa anlise
vai depender da preciso e da abrangncia dos valores numricos utilizados (QSP,
1999).
As conseqncias podem ser estimadas mediante a modelagem dos

resultados de um evento ou conjunto de eventos, ou pela extrapolao de estudos
experimentais ou dados anteriores de outros projetos. Partindo do que consta no
PMBOK (2000), as conseqncias podem ser expressas em termos temporais e/ou
monetrios, mas isso no impede que as conseqncias sejam expressas em termos
tcnicos, humanos ou qualquer outro critrio, desde que o mesmo possa ser
quantificado.
A maneira pela qual so expressas a probabilidade e as conseqncias, e os

modos como so combinadas para fornecer o nvel de risco ir variar de acordo com o
tipo de risco e com o contexto no qual utilizado o nvel de risco.
Os processos de anlise qualitativa e quantitativa podem ser utilizados em

separado ou em conjunto. Para que ambas as anlises sejam efetuadas, necessrio
que seja observada a disponibilidade de recursos do projeto, de maneira que as
exigncias para proceder tais anlises no venham a pressionar de maneira excessiva
as barreiras de cronograma e custos do projeto. Tambm tem de ser observada a
42
necessidade de se realizar tais anlises e suas relevncias em termos de avaliao

dos riscos. Isso no s determina se vivel ou no proceder tanto anlise
qualitativa quanto anlise quantitativa de riscos como tambm aponta que mtodos
devem ser utilizados para isso (PMI, 2000).
Tcnicas como anlise da rvore de deciso e simulao de Monte Carlo

podem ser realizadas por meio da utilizao de softwares. H vrias opes no
mercado de empresas especializadas em tais anlises, como Arena, Promodel e
Crystal Ball. No caso da utilizao da simulao, seus benefcios decorrem do
entendimento das probabilidades de resultados especficos, da possibilidade de testar
variveis direcionais no modelo e da obteno de relatrios claros e conclusivos. A
QSP (1999) recomenda que a simulao seja tratada parte, tamanho o volume de
informaes disponveis no mercado e meios acadmicos sobre este assunto.
Para esta etapa sero necessrios tanto os resultados obtidos na identificao

dos riscos como na qualificao dos riscos, alm de dados sobre a tolerncia da
organizao aos riscos, a disponibilidade de recursos de contingncia para o projeto e,
claro, informaes histricas.
2.6.1. Entrevistas
realizada de maneira anloga entrevista realizada para identificao, sendo
que na etapa de identificao dos riscos recomendado que se busque dados
qualitativos e quantitativos para os riscos.
A diferena que na quantificao dos riscos as entrevistas so realizadas
com o objetivo de se quantificar a probabilidade e as conseqncias dos riscos sobre
os resultados do projeto.
O PMI (2000) destaca que a informao necessria vai depender do tipo de
distribuio de probabilidades que usado. Se for utilizada uma distribuio uniforme,
devem ser colhidas informaes sobre o valor mximo e mnimo para uma
conseqncia de um evento de risco. No caso de uma distribuio triangular seriam
necessrias informaes sobre o cenrio otimista, pessimista e aquele mais provvel.
As distribuies representam as probabilidades e as conseqncias do componente
do projeto.
A documentao do raciocnio por detrs das extenses dos riscos um
componente importante da entrevista sobre riscos, uma vez que pode gerar
estratgias eficazes de respostas a riscos.
43
2.6.2. Anlise da potencialidade

Uma anlise da potencialidade auxilia na determinao dos riscos que tm o
maior potencial de impacto no projeto. Essa anlise examina a extenso com que a
incerteza sobre um elemento do projeto pode afetar o objetivo que est sendo
examinado, mantendo-se todos os outros elementos incertos em seus valores de
referncia.
2.6.3. Anlise da rvore de deciso

Uma anlise de deciso normalmente estruturada como uma rvore de
deciso. A rvore de deciso um diagrama que descreve uma deciso que est
sendo considerada e as implicaes de escolher uma ou outra das alternativas
disponveis. Ela incorpora probabilidades de riscos e os custos de recompensas de
cada caminho lgico dos eventos e decises futuras. Resolver a rvore de deciso
indica quais decises produzem os maiores valores esperados para o tomador de
deciso quando todas as implicaes incertas, custos, recompensas, e decises
subseqentes so quantificadas. As vantagens de se utilizar uma anlise baseada na
rvore de deciso que ela:
Incorpora as probabilidades de riscos, os custos e benefcios de cada
caminho lgico dos eventos e decises futuras;
Utiliza a noo de valor esperado para determinar o conjunto de resultados;
Resolver a rvore de deciso indica qual deciso ir gerar o maior valor para
o responsvel por ela, quando todas as outras implicaes incertas, os custos,
os benefcios e as decises subseqentes estiverem quantificadas;
O tomador de deciso estima a probabilidade de cada alternativa, sendo que
a soma das probabilidades igual a 1.
A rvore de deciso um diagrama esquemtico que descreve as etapas de
um processo decisrio e das implicaes de se tomar uma deciso, conforme os
cenrios possveis, podendo ser fornecido o valor monetrio ou o tempo esperado
para cada um desses cenrios (MATTIELO, 2006). Ela consiste de uma hierarquia de
ns internos e externos que so conectados por ramos. O n interno, tambm
conhecido como n decisrio ou n intermedirio, a unidade de tomada de deciso
que avalia atravs de teste lgico qual ser o prximo n descendente ou filho. Em
contraste, um n externo (no tem n descendente), tambm conhecido como folha ou
n terminal, est associado a um rtulo ou a um valor. A Figura 12 exibe uma rvore
de deciso.
Em geral, a lgica da anlise da rvore de deciso a seguinte:
44
Determina-se a deciso a ser analisada, sendo esse o n inicial (ou n raiz)

da rvore.
Identifica-se as alternativas possveis para essa deciso e as estimativas da
probabilidade de cada alternativa ocorrer.
E determina-se o valor do resultado esperado associado ocorrncia de
cada alternativa.
Se novamente cair numa deciso, repete-se esse procedimento at que um n
final seja alcanado.
A Figura 12 mostra a deciso sobre a fbrica com os custos de produo,
probabilidades e benefcios de cenrios diferentes de demanda do produto. A
resoluo indica que a organizao deve decidir por expandir a fbrica existente, uma
vez que o valor desta deciso $49 versus $41,50 para a deciso de construir uma
fbrica nova (PMI, 2000).
Definio da deciso N da deciso N da chance Valor calculado do caminho

(Nome da deciso) (Custo da deciso) (Probabilidade de ganho) (Ganho Custo)
65% 0
Forte
200
80
Construir nova fbrica Falso Procura pelo produto
- 120 41,5
35% 0
Fraca
90
- 30
Construir ou Deciso 49
expandir?
65% 0,65
Forte 120
70
Expandir a fbrica Verdadeiro Procura pelo produto

existente - 50 49
0,35
35%
Fraca 60
10
Figura 12: Anlise da rvore de deciso

Fonte: PMI (2000)
2.6.4. Simulao (Monte Carlo)

Todas as decises de um projeto so tomadas antes de o produto, servio ou
processo se tornar real, ou seja, antes do projeto ser realizado. Por esse motivo no
possvel ter segurana plena com relao aos resultados dessas decises. Haver
sempre alguma incerteza e por conseqncia um risco.
De acordo com WOILER e MATHIAS (1985), a anlise do risco associada
tomada de decises pode ser melhorada com o uso da tcnica de simulao. A
simulao muito til, pois explora as conseqncias da tomada de deciso ao invs
45
de indicar diretamente que deciso tomar (SLACK et al, 1997). A vantagem a de

poder estudar essas conseqncias sem ter que realizar o projeto.
O PMI (2000) diz que uma simulao de projeto faz uso de um modelo para
analisar as incertezas especificadas para todos os aspectos e fases do projeto de uma
maneira detalhada em relao ao seu possvel impacto nos objetivos do projeto como
um todo.
Devido semelhana, simulao pode ser entendida com uma extenso da
rvore de deciso, sendo utilizada quando o nmero de alternativas cresce muito.
Para ilustrar isso ser considerada uma anlise de sensibilidade para as seguintes
variveis, admitindo uma variao de 10% para os valores de cada uma delas:
Volume de investimento;
Market share;
Preo de venda;
Custos fixos;
Custos variveis;
Depreciao;
Taxa de juros dos emprstimo.
Se o objetivo for analisar o impacto isolado de cada varivel ser preciso
realizar a anlise de 14 alternativas. Mas se o objetivo for analisar os impactos em
conjunto tero de ser analisadas um total de: 2x2x2x2x2x2x2 = 128 alternativas.
Pode ser tambm que se queira realizar uma anlise em funo de trs
cenrios um pessimista, um mais provvel de ocorrer e outro otimista nesse caso,
sero um total de 2.187 alternativas para serem analisadas.
evidente a complexidade para uma anlise que contenha um grande nmero
de variveis e possibilidades, conseqentemente preciso recorrer a um ferramental
mais robusto para resolver problemas desse tipo. Faz-se uso, ento, da simulao por
computador. Isso porque uma anlise dessas envolve tal soma de operaes e
consome tanto tempo que somente um computador razoavelmente rpido para
executar o modelo.
Contudo, a respeito da utilizao da simulao, baseado em WOILER e
MATHIAS (1985), se um problema for possvel de ser resolvido manualmente por
simulao muito provvel que exista outra forma para se chegar manualmente a
uma soluo que requeira menos tempo.
A simulao ento uma representao do projeto por meio de um modelo, o
qual ser testado e os resultados obtidos a partir desse teste sero comparados
queles previstos para o projeto a fim de confirm-los, ou ento, de verificar uma
necessidade de ajuste no projeto com base no modelo simulado. So variados os tipos
46
de modelos que podem representar o modelo. Os mais comumente conhecidos so os

prottipos e os modelos matemticos executados por computador. Para este trabalho
ser tratado somente este ltimo, numa aplicao do mtodo de Monte Carlo. A
simulao de Monte Carlo para anlise dos custos pode utilizar a estrutura analtica de
trabalho (WBS). J para anlise do cronograma utilizado o Mtodo de Diagrama de
Precedncia (PDM).
A estrutura analtica de trabalho (WBS) divide o projeto em blocos de trabalho.
Cada bloco uma unidade de trabalho necessria para completar um projeto
especfico, como um relatrio ou servio. A estrutura analtica de trabalho (WBS) um
meio para dividir um projeto em parte facilmente gerenciveis. Assim o projeto acaba
divido em grupos principais de trabalho, estes em tarefas, que por sua vez so
desmembrados em subtarefas, e assim por diante. Um exemplo de estrutura analtica
de trabalho dado pela Figura 13.
Sistema rotativo
de antena
Caixa de Interface da Montagem da

controle fiao antena
Chassis Submontagem Mastro da Antena Motor rotativo

eltrica antena
Transformador Montagem do Capacitador Montagem das Interconexo

motor chaves da fiao
Chaves Alojamento Quadro de

ferramentas
Figura 13: Estrutura da diviso de trabalho

a) Mtodo de Monte Carlo

Esta tcnica recomendada quando se quer saber, por exemplo, a
probabilidade que um empreendimento possa ser completado com sucesso, dentro um
determinado de um prazo ou dentro de um nvel de oramento, considerando-se os
riscos associados ao cronograma e aos custos do projeto.
Diz ROCHA (2005) que o mtodo de Monte Carlo consiste na simulao de
cenrios previamente parametrizados e no acompanhamento do padro de
47
comportamento de determinados indicadores do modelo, alm da anlise de

sensibilidade com que esses indicadores se comportam. O mtodo se refere seleo
estocstica ou aleatria das variveis com impacto sobre o cronograma e os custos.
Sua aplicao se torna um processo voltado para a operao de modelos
estatsticos de modo a lidar experimentalmente com vrias variveis descritas por
funes probabilsticas (SOUZA, 2004 apud ANDRADE, 1998). O mtodo se baseia
em um conceito estatstico simples.
Seja x uma varivel aleatria com as seguintes caractersticas:
f(x) Funo distribuio de probabilidade;
F(x) Funo cumulativa de probabilidade.
Seja definida y = F(x) como uma nova varivel com distribuio uniforme dentro
do intervalo fechado entre 0 e 1. Como a funo cumulativa de probabilidade
representa as caracterstica aleatrias da varivel x, a funo y = F(x) uma relao
entre duas variveis:
Varivel x, com distribuio aleatria prpria;
Varivel y, com distribuio uniforme, entre 0 e 1.
O procedimento para aplicao do mtodo consiste nos seguintes passos (ver

Figura 14):
Dada a funo cumulativa de probabilidade da varivel em simulao F(x),
gera-se um nmero aleatoriamente no intervalo entre 0 e 1;
A partir da funo cumulativa de probabilidade determina-se o valor da
varivel x, correspondente ao nmero aleatrio gerado.
Gera-se um nmero Calcula-se o valor Registra-se o

aleatrio para as dessa varivel pelo resultado obtido
variveis modelo
Figura 14: Esquema do processo de Monte Carlo

Fonte: SOUZA (2004)
O primeiro passo optar qual distribuio de probabilidade adotar para cada

varivel de risco que se est analisando, se uniforme, normal, triangular, etc, definindo
os respectivos valores necessrios para a varivel. A partir da distribuio das
variveis de risco chega-se a uma distribuio acumulada de probabilidade.
48
Tomando como exemplo, exposto por SOUZA (2004), uma funo f(x) com
distribuio normal com mdia igual a 7 e desvio padro igual a 0,7. Conforme ilustra a
Figura 15.
Interpretando a Figura 15, foi gerado o nmero aleatrio 0,5, do intervalo
fechado entre 0 e 1, que quando plotado sobre a funo cumulativa indica o valor 7
para a varivel aleatria F(x). O procedimento est descrito na Figura 14.
O procedimento da Figura 14, com base em WOILER e MATHIAS (1985),
repetido certo nmero de vezes, talvez 100 ou mesmo 1.000 vezes, de modo que seja
obtida uma distribuio adequada do resultado, utilizando-se um grfico de freqncia.
A partir da distribuio obtida possvel estimar os valores mais provveis para
determinao dos indicadores que fornecero entre outras informaes o nvel de
contingncia de recursos necessrios para garantir o sucesso do projeto.
Figura 15: Funo densidade normal e funo normal acumulada

Com mdia 7 e desvio-padro igual a 0,7
Fonte: SOUZA (2004)
2.6.5. Resultados da quantificao dos riscos

Como resultados das anlise quantitativa dos riscos, de acordo com o PMI
(2000), so obtidos: uma lista prioritria dos riscos quantificada, a qual inclui aqueles
riscos que significam maior ameaa para o projeto; a anlise probabilstica dos riscos,
que contm as previses sobre os resultados possveis do cronograma e dos custos
do projeto; a probabilidade de se atingir os objetivos de cronograma e custos, sendo
essa uma estimativa; e as tendncias dos resultados da anlise quantitativa dos riscos
mediante uma tendncia aparente dos resultados.
49
CAPTULO III
AVALIAO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO
At aqui, neste trabalho, foi definido o que projeto e quais so suas

caracterstica; foram apresentadas algumas das principais instituies, no Brasil e no
mundo, dedicadas ao estudo e difuso do gerenciamento de projetos e seus
respectivos manuais; foi proposta uma conceituao do que o risco em projetos;
foram abordados os aspectos da avaliao de riscos e de cada um dos trs passos
que compem a avaliao de riscos (identificao, qualificao e quantificao); alm
da apresentao das melhores tcnicas para realizao desses passos e os
resultados obtidos ao final dos mesmos.
Convm agora tratar da avaliao de projetos, pois no haveria sentido em se
tratar da avaliao de riscos de maneira isolada, uma vez que todo projeto ter uma
componente financeira, a qual ser determinante para viabilidade ou inviabilidade de
realizao de um projeto.
Este captulo tratar da questo do mrito na avaliao de projetos e tambm,
mas de forma menos profunda em relao ao captulo anterior, do uso das
ferramentas de engenharia econmica (VPL e TIR) e das formas de como tratada a
incerteza numa anlise financeira, por meio de anlise de cenrios, anlise de
sensibilidade, anlise do ponto de equilbrio, equivalentes-certeza e taxa de desconto
ajustada ao risco.
3.1. OS MRITOS DO PROJETO

Os mritos do projeto so aqueles resultados que iro determinar a realizao
ou no de um projeto. Esses mritos possuem trs perspectivas de avaliao:
financeira ou privada, econmica e social.
Numa avaliao financeira, um projeto analisado em relao aos benefcios
gerados e os custos a ele atribudos e as possibilidades alternativas em outros
projetos do ponto de vista do investidor. Em outras palavras, mede a rentabilidade
privada do projeto, o acrscimo de riqueza que ele adiciona ao investidor (BUARQUE,
1991).
Numa avaliao econmica, do ponto de vista da organizao, o projeto
analisado supondo-se uma situao ideal, na qual vigorassem as condies de
mercado perfeito em equilbrio, ou seja, sem a interferncia do estado na economia
(EHRLICH, 1989). Se essa organizao for governamental, ento, a anlise do projeto
se d em razo do impacto do projeto para a economia de um pas, levando-se em
conta os interesses do Estado conforme disse BUARQUE (1991).
50
Numa avaliao social, segundo EHRLICH (1989), o projeto analisado sob a

percepo do seu impacto sobre toda a sociedade, dos benefcios que ele gera para a
coletividade, e no sobre indivduos em particular. Sob este critrio, somente projetos
que adicionam algo sociedade como um todo que interessam.
Para este trabalho a apresentao das anlises ser feita somente em termos
dos mritos financeiros. Essa opo se faz necessria uma vez que os mritos
econmicos e sociais voltados para a coletividade - de um projeto dependem de qual
a poltica governamental em um pas, o que representa um cenrio muito mais
complexo de se abordar. Alm disso, um projeto que venha a fracassar gera perdas
no s para a organizao, como tambm para a economia e a sociedade.
3.2. AS FERRAMENTAS DE ENGENHARIA ECONMICA (VPL E TIR)

Segundo BUARQUE (1991) numa anlise financeira, h diferentes formas de
se medir a rentabilidade privada de um projeto, as ferramentas de engenharia
econmica mais utilizadas so o valor presente lquido (VPL) e a taxa interna de
retorno (TIR). Ambos os critrios so baseados no conceito de atualizao e, sem
dvida, so os melhores instrumentos para se avaliar o mrito financeiro do projeto.
3.2.1. VPL
O valor presente lquido, VPL, tido como o melhor coeficiente para
determinao do mrito do projeto, pois conforme disse BUARQUE (1991),
representa, em valores atuais, o total de recursos que permanecem nas mos da
empresa ao final de sua vida til. Ou como disse ROSS et al. (1998) uma medida
de quanto valor criado ou adicionado hoje, realizando-se um investimento, ou seja,
a medida em dias de hoje de todos os fluxos de caixa gerados por meio da
realizao de um projeto. Abaixo dada a frmula para o clculo do VPL:
VPL = - I0 + FC1 + FC2 + FC3 + ... + FCN i

(1+ i) (1+ i)2 (1+ i)3 (1+ i)N
Np
VPL = - I0 + FCt i
t=1
(1+ i)t
Onde:
I0: investimento inicial;
FC1 a FCN: fluxo de caixa gerado no perodo t = 1, 2, 3, ... , N;
i: taxa de desconto.
51
Para o clculo do VPL os N fluxos so descontados (ou descapitalizados) a

uma determinada taxa i em relao ao perodo t em que gerados (ou realizados).
A questo no clculo do VPL que taxa utilizar. Deve-se usar a taxa de juros
da melhor alternativa de investimento disponvel. Com base em BUARQUE (1991), na
avaliao financeira, ela deve coincidir com o valor da taxa de juros dos ttulos de
prazo fixo disponveis no momento presente. Essa conveno em razo dessas
taxas serem livres de risco e tambm pela dificuldade em se comparar projetos com
nveis de risco diferentes.
O VPL tem como critrio de avaliao que se seu valor for igual ou maior que
zero, o projeto pode ser realizado. Se o valor do VPL for menor que zero, ento o
investimento no poderia ser realizado uma vez que o projeto no valeria a pena.
3.2.2. TIR
A taxa interna de retorno, TIR, a taxa que iguala, em termos atuais, o valor de
todos os custos do projeto com todas as receitas do mesmo. Em outras palavras, a
taxa que torna o VPL igual a zero.
A TIR calculada a partir dos prprios dados dos fluxos de fundos do projeto,
sem necessidade de se arbitrar uma taxa de desconto (BUARQUE, 1991).
O nome taxa interna de retorno no sentido de que ela determinada somente
em relao aos fluxos de caixa do projeto.
A frmula para o clculo da TIR dada por:
VPL = 0 = - I0 + FC1 + FC2 + FC3 + ... + FCN i

(1+ r) (1+ r)2 (1+ r)3 (1+ r)N
Np
VPL = 0 = - I0 + FCt i
t=1
(1+ r)t
Onde:
I0: investimento inicial;
FC1 a FCN: fluxo de caixa gerado no perodo t = 1, 2, 3, ... , N;
r: TIR.
A TIR representa uma forma muito simples de transmitir informaes sobre um

projeto. No entanto, a TIR apresenta alguns problemas, um deles que a TIR uma
medida relativa, o que complica uma anlise quando se quer comparar projetos com
nveis de risco diferentes. Outro problema quando, segundo ROSS et al. (1998),
52
trabalha-se com fluxos no convencionais, os quais iro possuir mltiplas taxas de

retorno, aqueles que apresentam sadas em algum momento de sua vida til.
3.3. AS FORMAS DE LIDAR COM A INCERTEZA

Numa avaliao de projetos deve se considerar que h uma incerteza com
relao s previses realizadas, as quais estaro sujeitas a erros, sobretudo quando o
futuro for distante. Nessa condio maior ser a margem de erro nas anlises do VPL
e da TIR.
necessrio, ento, que sejam realizadas anlises considerando essas
incertezas. Para isso, na engenharia econmica so utilizadas as seguintes
ferramentas para auxiliar na previso de novos valores para o VPL e a TIR.
3.3.1. Anlise de cenrios

a forma bsica de anlise de incerteza. O que se faz numa anlise de
cenrios examinar as alteraes no VPL em decorrncia de mudana nas
estimativas do projeto, por exemplo, numa alterao no volume de vendas.
H diversos cenrios a se considerar. Um bom ponto de partida o pior
cenrio possvel. Isso nos dir qual o VPL mnimo do projeto. Se este for positivo
estaramos bem (ROSS et al., 19898). Em suma, teramos um limite inferior para o
VPL.
De maneira anloga o responsvel pelo projeto teria um limite superior para o
VPL ao clculo em funo do melhor cenrio possvel.
Contudo, h de se observar que os termos melhor e pior so um tanto
enganosos, visto que ambas as opes so praticamente improvveis. Um outro
problema o nmero ilimitado de diferentes cenrios, o que pode levar a uma
paralisia por anlise, assim denominado por ROSS et al. (1998). O melhor a se fazer
ento, incluir mais dois cenrios intermedirios entre a estimativa para o projeto e os
dois limites para o VPL.
A principal utilidade da anlise de cenrios dizer o que pode acontecer a um
projeto em determinadas condies e ajudar a avaliar um potencial desastre, porm
ela no diz se o projeto pode ou no ser realizado.
3.3.2. Anlise de sensibilidade

uma variante da anlise de cenrios que, de acordo com ROSS et al. (1998),
til para a determinao das reas onde o risco particularmente grave, de como a
variao de cada uma de suas variveis influi no resultado final de um projeto. Ela
53
mostra o quo sensvel um projeto em relao variabilidade de cada uma de suas

variveis principais.
Na anlise de sensibilidade congelam-se todas as variveis, exceto uma, e a
partir da mede-se as alteraes no VPL. Uma vez que j foi realizada a avaliao dos
riscos e, portanto, essas variveis principais j foram identificadas e o tamanho de seu
efeito negativo dimensionado, basta somente avaliar seu impacto em termos de VPL.
Por outro lado, podem-se determinar variveis que devam ser mais bem
estudadas e que no foram identificadas ou corretamente dimensionadas, o que no
impede que a anlise de sensibilidade seja usada na fase de identificao dos riscos.
3.3.3. Anlise do ponto de equilbrio

Uma das incertezas mais graves do projeto refere-se s perspectivas de
vendas (BUARQUE, 1991). Haja visto que, numa opo de projeto so previstas a
receita e a rentabilidade do mesmo com base nas perspectivas de venda, torna-se
necessrio conhecer o que aconteceria com tal receita e rentabilidade se essa
perspectiva falhar.
Uma justificativa para se fazer a anlise do ponto de equilbrio que qualquer
projeto, independentemente do nvel de produo, tem custos fixos que tm de ser
cobertos.
O ponto de equilbrio vai indicar o grau em que um erro na previso de vendas
gera prejuzos para a organizao. Seu entendimento relativamente simples. Para
uma dada previso de vendas interessa saber qual a quantidade mnima que deve
ser vendida para que pelo menos no ocorram prejuzos.
O clculo do ponto de equilbrio dado pela frmula:
PE = CF i
V - CV
Onde:
PE: ponto de equilbrio;
CF: custos fixos totais;
V: preo de venda unitrio (em $);
CV: custo varivel unitrio.
Exemplo: Uma empresa que produz objetos tem custos fixos mensais de $
27.000, entre aluguis, salrios, etc. Cada objeto produzido implica um custo adicional
(custo varivel) de $ 20, entre matria-prima, energia, etc. Toda a produo pode ser
54
vendida ao preo unitrio de $ 120. Deseja-se calcular o ponto de produo mnima

mensal para que a empresa no tenha prejuzo.
PE = 27.000 PE = 27.000 PE = 270 unidades

120 20 100
Uma melhor observao da variao do ponto de equilbrio pode ser feita a

partir do Grfico 1 dado abaixo.
Receita Custos
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
0 270 600
Grfico 1: Grfico do ponto de equilbrio

3.3.4. Equivalentes-certeza
A anlise pela equivalente-certeza ou certeza equivalente, assim denominada
por WOILER (1985), segue o mesmo princpio do clculo do VPL, aonde o resultado
final do projeto dado pelo somatrio de todos os fluxos gerados pelo projeto em
temos atuais. A nica diferena est no fato de que na equivalente-certeza utiliza-se
um coeficiente que corrige o fluxo de um perodo em razo do risco associado a ele.
Esse coeficiente vai variar entre 0 e 1 e ser determinado pela maior ou menor
averso ao risco por parte da alta administrao.
Sendo que o valor desse coeficiente dado pela razo entre o fluxo de caixa
dado como certo de se realizar pelo fluxo de caixa considerando o risco. Sabe-se que
quanto maior o risco maior a remunerao obtida.
O VPL, ento, ser dado por:
Np
VPL = t . FCt
t=0
(1+ i)t
55
Onde: 0 < t < 1 e t = Fluxo de caixa certo i

Fluxo de caixa com risco
i: Taxa de desconto livre de risco.
3.3.5. Taxa de desconto ajustada ao risco

Diz WOILER (1985) que ao incorporar o risco taxa de desconto utilizada ser
feito um ajuste a priori do risco associado a um projeto de investimento.
Sendo assim, taxas de desconto baixas sero aplicadas aos fluxos de projetos
que a alta administrao julgar menos arriscados e, de maneira anloga, taxas de
desconto altas sero aplicadas aos fluxos de projetos que a alta administrao julgue
mais arriscados. Para que se possa proceder desse modo, os projetos tero de ser
preliminarmente classificados em funo do risco envolvido, por exemplo, um projeto
de compra de um equipamento pode ser menos arriscado do que uma expanso e
esta menos arriscada do que uma construo de uma nova fbrica e assim por diante.
importante ressaltar que ao adotar uma taxa de desconto mais elevada os
fluxos de caixa mais distantes, que so os menos confiveis, esto sendo bem menos
ponderados.
56
CAPTULO IV
A APLICAO DA METODOLOGIA
4.1. DOS PR-REQUISITOS

Todas as etapas apresentadas at agora neste trabalho como sendo aquelas
sugeridas pelo PMI (2000) no PMBOK como os procedimentos para realizao da
avaliao dos riscos de projetos esto inseridas num contexto maior, no qual os riscos
so tratados de forma planejada, interagindo com as outras reas de gerenciamento
de projeto conforme ilustra a Figura 16.
Figura 16: Interao do risco e as demais reas de gerenciamento de projetos

As organizaes que adotam o gerenciamento de risco em seus projetos muito

provavelmente o incluem no seu planejamento.
O planejamento consiste em desenvolver objetivos, metas e estratgias que
venham a viabilizar a execuo de um projeto, sendo que no exerccio de planejar
fundamental assegurar a compreenso do trabalho realizado. CLELAND e IRELAND
(2002) destacam que nenhum elemento tem maior impacto no sucesso de um projeto
do que seu planejamento, havendo inmeros exemplos de projetos mal planejados
que resultaram em grandes esforos de replanejamento no seu transcorrer.
importante ressaltar que conforme disse SLACK et al (1997), o replanejamento no
necessariamente um sinal de falha no projeto ou de mau gerenciamento, mas um
planejamento deficiente quase sempre rende resultados ruins (CLELAND; IRELAND,
2002).
57
Os fundamentos para a elaborao de um plano de projeto abrangente giram

em torno de trs conceitos conforme indicado na Figura 17.
Planejamento
Requerimentos Diretrizes Responsabilidades
Figura 17: Fundamentos do planejamento

Primeiramente h de se entender a demanda do projeto, em segundo lugar as

orientaes que norteiam o planejamento e em terceiro vm as responsabilidades. O
planejamento adequado fornece a melhor previso sobre o resultado final desejado,
como tambm minimiza os efeitos dos eventos indesejados, os riscos.
4.2. DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O PMI (2000) define o gerenciamento de riscos de projetos como o processo
de identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. Os processos do
gerenciamento de riscos so apresentados na Figura 18.
O planejamento do gerenciamento dos riscos consiste no processo atravs do
qual se decide como abordar e planejar as atividades ligadas ao gerenciamento dos
riscos de um projeto (PMI, 2000). Esse planejamento vai fornecer as diretrizes
necessrias para se avaliar os riscos, elaborar os planos de contingncia e monitorar
os riscos do projeto.
Toda a parte de identificao, anlise qualitativa e quantitativa j foi abordada.
O planejamento de respostas aos riscos trata da parte relativa aos planos de
contingncia, esse processo garante que todos os riscos identificados sejam tratados
adequadamente. Sua eficcia ir determinar diretamente se os riscos do projeto iro
aumentar ou diminuir (PMI, 2000).
Por ltimo, a monitorao e controle dos riscos o processo de
acompanhamento dos riscos identificados, monitorao dos riscos residuais e
identificao de novos riscos, de maneira a assegurar a execuo de planos de riscos
e a anlise eficaz desses planos para reduzir os riscos (PMI, 2000).
58
Anlise qualitativa
dos riscos
Planejamento do Planejamento de
gerenciamento respostas aos
dos riscos riscos
Gerenciamento
dos riscos do
projeto
Identificao dos Monitorao e

riscos controle dos
riscos
Anlise
quantitativa dos
riscos
Figura 18: Os processos de gerenciamento dos riscos

4.3. DAS LIMITAES

As limitaes da metodologia para que se possa realizar a avaliao dos riscos
de um projeto esto diretamente relacionadas definio da abordagem, das tcnicas,
das ferramentas e das fontes de dados que podem ser usadas. Pode haver a
necessidade de diferentes tipos de avaliaes, dependendo do estgio no qual o
projeto se encontra, da quantidade de informaes disponveis e da flexibilidade
existente no gerenciamento de riscos (PMI, 2000).
59
CAPTULO V
CONSIDERAES FINAIS
A opo por tratar da avaliao de riscos levou em considerao o cenrio

atual do comrcio no Brasil e no mundo; neste panorama as organizaes disputam
espao em mercados cada vez mais competitivos. Nessa situao as organizaes
investem em projetos que, de alguma forma, venham a melhorar seus resultados por
meio do aumento da sua riqueza.
Contudo, projetos desse tipo, bem como todos os tipos de projetos, esto
sujeitos a condies incertas, uma vez que todos os resultados projetados foram
estimados para acontecerem no futuro, e este por natureza incerto.
Essa a principal fonte de origem de riscos em projetos, alm da prpria
organizao e os fatores externos a ela. A correta avaliao desses e de outros riscos
um fator que pode ser determinante para o sucesso ou fracasso de um projeto.
Ao adotar o PMBOK como principal referencial para esse estudo, a idia era
tomar como base as prticas mais difundidas e melhor aceitas para se avaliar os
riscos de um projeto. Porm, faltava uma abordagem mais aprofundada das
ferramentas e tcnicas nele sugeridas para que se pudesse fazer a identificao e as
anlises qualitativa e quantitativa dos riscos. Essa foi a oportunidade identificada para
que pudesse ser feito o estudo.
Ao longo da reviso bibliogrfica, mais especificamente os outros manuais e a
norma NBR ISSO 10006, que trata do gerenciamento de projetos, foi constatado que
mesmo o PMBOK no sendo completo, nenhum desses outros referenciais to
abrangente quanto o PMBOK , ainda que fosse sentida a necessidade de um maior
aprofundamento sobre seu contedo.
Com relao reviso das ferramentas e tcnicas ficou claro que para que elas
sejam utilizadas com eficcia preciso que haja um planejamento no qual esteja
inserida a avaliao de riscos. Foi constatado que essa relao se d nos dois
sentidos, pois se por um lado o planejamento fornece os dados e as diretrizes
necessrios para que se realize a avaliao de riscos, por outro a avaliao de risco a
partir dos seus resultados podem levar a alteraes no planejamento daqueles
aspectos que tm maior impacto nos objetivos de um projeto.
E como no poderia deixar de ser, foi includa uma abordagem sobre a
avaliao de projetos, pois de nada adiantaria avaliar os riscos de um projeto se seus
resultados no forem analisados considerando seus efeitos sobre o retorno gerado em
termos monetrios para a organizao.
60
Por fim, ainda sobre a reviso das ferramentas e tcnicas, pode ser
considerado que o estudo teve xito ao cumprir seus objetivos, pois ao tratar a
questo dos riscos de maneira formal o trabalho disponibilizou os meios para que
numa organizao possa ser mais bem fundamentada a tomada de deciso acerca de
um investimento, em razo das possibilidades de sucesso face aos riscos que podem
afetar um projeto. Alm disso, cabe ressaltar que foram melhoradas a maior parte das
definies que constam no PMBOK sobre a ferramentas e tcnicas nele sugeridas,
incluindo, tambm, orientaes quanto utilizao dessas ferramentas e tcnicas.
61
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UM ESTUDO TERICO DA AVALIAO DE RISCOS EM PROJETOS DE

Newton Carlos Medeiros Nbrega

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

JUIZ DE FORA, MG BRASIL

NBREGA, NEWTON CARLOS MEDEIROS

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de

UM ESTUDO TERICO DA AVALIAO DE RISCOS EM PROJETOS DE

Newton Carlos Medeiros Nbrega

Orientadores: Rodrigo Martins Brum

Curso: Engenharia de Produo

Os riscos so eventos cujas conseqncias tm impacto sobre os resultados

Palavras-chave: avaliao, riscos, projetos, ferramentas, tcnicas

Abstract of work presented to Coordination of Production Engineering as a part of the

A THEORETICAL STUDY OF THE EVALUATION OF RISKS IN PROJECTS OF

Newton Carlos Medeiros Nbrega

Advisors: Rodrigo Martins Brum

Course: Production Engineering

Risks are events whose consequences have an impact on the results of a

Key-words: evaluation, risks, projects, tools, techniques

2.5.5. Resultados da qualificao dos riscos..................................................... 40

Figura 01: Riscos em projetos ...................................................................................... 18

Tabela 01: Classificao dos impactos de um risco..................................................... 37

Quadro 01: Etapas para a construo de um diagrama de causa e efeito .................. 30

Grfico 1: Grfico do ponto de equilbrio ...................................................................... 54

Neste captulo sero apresentadas todas as ferramentas e tcnicas sugeridas

essa difuso, o PMI apia a criao de redes de informao e de intercmbio entre os

2.1.3. Outras associaes e manuais

gerenciamento de projetos. Esse padro similar ao PMBOK, contudo, os

estimativas positivas de algumas das variveis relacionadas ao projeto no do a

CAUSA EVENTO DE CONSEQNCIA

Pessoal sem No ter pessoal Reflexos no escopo

Figura 01: Riscos em projetos

Normalmente, as organizaes reconhecem a existncia do risco quando ele

existe a possibilidade de fracasso caso elas no se concretizem. A essas incertezas

Figura 02: Enfoque dos riscos

Em relao a sua origem, os riscos so divididos em duas fontes, e so

portanto, no h um controle direto sobre sua ocorrncia. So exemplos de riscos

Figura 03: Riscos do Projeto

2.3. A AVALIAO DE RISCOS

ento a necessidade de compreenso dessas foras e fatores que se ocorrerem,

Identificao Qualificao Quantificao

Figura 04: Etapas da avaliao de riscos

importante chamar a ateno para o fato de que na maioria dos projetos os

2.4. IDENTIFICAO DOS RISCOS

2.4.1. Reviso da documentao

2.4.2. Tcnicas de coleta de dados

As grandes vantagens de se fazer um brainstorming so a colaborao criativa

chegar a um resultado e, tambm, a posio ou capacidade de persuaso de alguns

Anlise das respostas do

Sim Atingiu-se um consenso? No

Tabelamento das respostas e

Recompilao dos resultados

Figura 05: Processo Delphi

Esses conceitos esto representados na Figura 06.

2.4.3. Listas de verificao

Em relao aos objetivos do projeto

Figura 06: Anlise SWOT

Em alguns casos nessas listas o preenchimento das respostas pode se

restritiva. Tambm deve haver o cuidado de se revisar a lista de riscos periodicamente

2.4.4. Anlise das premissas

2.4.5. Tcnicas de diagramao

Isso faz do diagrama de causa e efeito uma tcnica efetiva ao pesquisar as

Quadro 01: Etapas para a construo de um diagrama de causa e efeito