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Creacin de valor en
recursos humanos a
travs del desarrollo de
marca como empleador
Juan Antonio Esteban
Presidente de Aedipe Centro.
marzo 2012 55
Enviado para dyrexpress@outlook.com
gEstin dE PErsO n A s
y que a las primeras de cambio han sacado a su menos, como tambin puede asegurar cualquier
principal activo por la puerta de atrs. gestor de personas que haga una reflexin mediana-
mente seria y pensando ms all del corto plazo.
Hay otras explicaciones para entender este tipo de
situaciones. En su libro La ecuacin humana, el Lo que ocurre es que, debido a los efectos que la crisis
profesor de Stanford, Jefrey Pfeffer, responde a ha tenido sobre el empleo y las personas, uno de los
travs de la regla de los 3/8 a la pregunta de por qu factores de la ecuacin de Ulrich, el compromiso, ha
es tan difcil crear organizaciones e implementar pasado a reducir su valor, a comportarse como una
estrategias de gestin de recursos humanos que variable dependiente que depende del empleado como
permitan lograr ventajas competitivas a travs de persona y que este solo est dispuesto a poner en
las personas: juego si recibe seales muy claras y crebles de que
merece la pena hacerlo
La mitad de las empresas no creen en las co-
nexiones entre la forma de tratar al personal y los Motivado por cambios profundos en los valores y por
beneficios. De los que lo creen, la mitad, en lugar fuerzas econmicas que actan sobre las organizacio-
de afrontarlo de manera integral, lo limitan a cam- nes, los trminos del contrato psicolgico se han altera-
bios mnimos, a travs de acciones aisladas. Y de do y sobre las empresas cae la responsabilidad de gene-
la mitad que queda, la mitad no los harn durante rar en los entornos organizativos las condiciones para
el tiempo suficiente para obtener beneficios. que los empleados sientan identificacin entre sus
valores y las empresas en las que trabajan, porque solo
Esto es, prima la gestin del corto plazo o bien se de esta manera estarn dispuestos a poner a disposicin
prefiere una actuacin ms fcil o cmoda. As que de las organizaciones lo mejor de s mismos.
parece que lo primero y ms necesario es estar pro-
fundamente convencido de por qu es absolutamente Es necesario recordar la manera en que se han cam-
prioritario gestionar el compromiso de los empleados. biado estos trminos: antes las empresas pedan
fidelidad y ofrecan estabilidad (en el empleo, en la
evolucin de la carrera profesional, etc.). Ahora, las
Argumentos de peso empresas necesitan flexibilidad en sus empleados y a
cambio deben garantizar empleabilidad, lo nico que
Qu argumentos tenemos para convencernos? En asegura la posibilidad de acceder a un empleo, dentro
primer lugar, tenemos el argumento de la escasez. o fuera de la organizacin.
En la actualidad, si el talento es escaso, el compromi-
so lo es ms todava. Es asombroso cmo ha desapa- Y esto porque un cambio imparable es el de las rela-
recido del lenguaje pblico entre los profesionales de ciones de empleo: estas nunca volvern a ser como
la funcin el discurso del talento. antes, pues las empresas no volvern a ampliar sus
estructuras con la generosidad con la que en algunos
Lo sorprendente tambin es que en realidad este casos lo han hecho, los trabajos disponibles exigirn
concepto no ha perdido su importancia, ni mucho el reciclaje e incluso la reinvencin personal perma-
nente. Esta situacin refuerza el ciclo, pues los em-
pleados debern ser, ms que nunca, los dueos de
sus propias carreras profesionales.
El liderazgo colectivo y la
capacidad de adaptacin La segunda razn para desarrollar una marca slida
es la necesidad de crear y mantener culturas fuertes.
implican la obligacin de tener Es bien sabido que los grupos con alto nivel de cohe-
en cuenta que los empleados sin pueden alcanzar objetivos de alta dificultad con
mucha ms probabilidad que los que no lo tienen.
han de querer hacer
determinadas cosas que las Pero es que, adems, las organizaciones que compar-
ten una cultura slida, asentada, pueden encarar y
compaas necesitan sobrevivir a las crisis con ms garantas.
El tercer motivo es la necesidad de gestionar los ries- El personal que atiende al cliente,
gos. La prdida o ausencia del talento no es el peor de
los escenarios en trminos de desempeo organizati- los comerciales, la publicidad,
vo. Las redes sociales y los medios producen un efecto cualquier noticia de cualquier
altavoz tan importante que generan una gran vulnera-
bilidad. Al igual que pueden ser utilizadas para la ndole que aparece en los medios
divulgacin positiva de los productos o servicios de la est incidiendo sobre la imagen
empresa y de sus atributos, pueden convertirse en un
canal que siembre de minas los esfuerzos de las que la empresa proyecta en un
compaas en otros mbitos de la gestin. eventual candidato
Los empleados pueden ser unos embajadores de
marca muy potentes, aunque lo habitual es que,
como los clientes insatisfechos, solo manifiesten sus Lo que ocurre es que el compromiso, aunque se
quejas y sus insatisfacciones. Sin embargo, no hay manifiesta en comportamientos visibles, tiene un
mejor prescriptor ni una campaa de mrketing componente subjetivo que acrecienta la dificultad de
ms barata que el cliente fiel y satisfecho o el em- su gestin. El empleado ha incrementado su poder
pleado con orgullo de pertenencia. de negociacin en su relacin con la empresa porque
lleva dentro de s, y lo muestra o no, las palancas de
De modo que, siendo ms importante que nunca la su motivacin, sus expectativas y sus necesidades.
manera en la que las personas actan en sus organi- As que la guerra por el talento ha pasado a ser la
zaciones, el refuerzo del compromiso se convierte en guerra por el compromiso, y el campo de batalla es
una necesidad vital. virtual lo intangible tiene ms peso que lo tangible.
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En el anlisis, tenemos que compatibilizar lo racio- modelos distintos de relaciones con sus clientes po-
nal con lo emocional y el diseo de los sistemas de tenciales o actuales: bsqueda de la complicidad, ms
recursos humanos deben incluir tanto los elementos y distintos canales de comunicacin, y relaciones de
tradicionales, el salario, los puestos de trabajo, las acompaamiento e individualizadas basadas en el
oportunidades profesionales, como la cultura corpo- conocimiento que da el contacto permanente.
rativa, el clima de trabajo o el estilo de gestin. Estos
elementos no se ven, o se ven menos o de manera De modo que apunto aqu algunos criterios a tener en
indirecta, pero sobre todo se experimentan, son cuenta por los responsables de recursos humanos en
profundamente subjetivos y cambiantes. este papel. Primero, una gestin y visin integrales del
proceso de desarrollo de la marca como empleador, que
Porque si estamos hablando de satisfaccin de necesi- se manifiesta en las siguientes actitudes:
dades, estamos hablando de estrategias de mrketing.
El profesor John Howard, de Columbia, define el Considerar que, al igual que hay segmentacin de
mrketing como un proceso de identificar necesida- clientes, en las compaas hay subculturas, diferen-
des, formar conceptos derivados de esas necesidades, tes audiencias y, en el extremo, la necesidad de
concretar la produccin y hacer llegar esos productos individualizar la relacin con los empleados, lo que
y esos conceptos al consumidor. No muy distinto es lleva a la necesidad de diferenciar y personalizar en
el proceso de creacin de una marca de empleador. ocasiones mensajes y prcticas de gestin.
suya de manera muy slida en las redes sociales, Los empleados pueden ser unos
sean estas especializadas o no.
embajadores de marca muy
Y, por ltimo, el encaje cultural en la seleccin de potentes, aunque lo habitual
personal. La captacin de talento debe compatibilizar
la identificacin de las competencias nucleares como es que, como los clientes
incluir las variables intangibles que se relacionan con insatisfechos, solo manifiesten
los valores si quiere garantizar el encaje entre la perso-
na y la organizacin. Sin perder de vista que, dentro sus quejas y sus insatisfacciones
del mbito de las competencias, prima la necesidad de
soft skills, de las habilidades relacionales, dejando las
competencias tcnicas en un segundo plano. de los dems. Las actividades de equipo crean lazos
personales con una gran carga emocional que pue-
El segundo proceso estrella al que haca referencia es den ser aprovechados en el contexto laboral.
el de retribucin. Cada vez con ms frecuencia, el
diseo de los sistemas retributivos trata de incidir Pero cuidado. Cualquiera puede hacerlo. Adems,
directamente sobre los aspectos emocionales. No es imitar es muy fcil. Resulta clave distinguir cundo
que antes no lo hiciera; se trata de que ahora, si la la empresa est siendo honesta y se lo cree. El em-
deteccin de las necesidades ha sido adecuada, hay pleado es muy listo y muy rpido y detecta enseguida
aspectos vinculados a la manera en que las personas los sucedneos, las incoherencias, y toma sus deci-
quieren que sean sus empresas que hay que convertir siones al respecto.
en elementos retributivos y, adems, ponerlos en valor.
Por lo tanto, no solo hay que ser realista, tambin
De esta manera, muchas de las acciones de refuerzo de hay que ser creble; el desarrollo de una marca como
la marca llaman la atencin sobre la capacidad de las empleador proyecta una serie de valores con los que
organizaciones para crear entornos de aprendizaje, el empleado se siente identificado. La debilidad de
desarrollo y empleabilidad. El estilo de direccin, las esa propuesta de valor es un pasaporte seguro para la
prcticas de conciliacin, las polticas de accin social e infidelidad y la prdida del compromiso. Es necesa-
incluso los modelos de relacin interna, la honestidad, rio que se certifique que estas capacidades y estos
la claridad en la comunicacin y el trabajo en equipo valores existen, y que estn alineados con las expecta-
son atributos que se ponen al servicio de una imagen tivas y necesidades de la plantilla, y adems que se
corporativa como empleador para diferenciarse y quiere obtener un beneficio comn.
competir en el mercado del talento y el compromiso.
Todo este escenario configura el mbito de actuacin
Incluso el propio entorno de trabajo, lo que antes de los departamentos de recursos humanos en los
solo eran los factores higienizantes de Herzberg, procesos de desarrollo de las marcas como emplea-
ahora estn transfirindose en factores motivadores, dores. Para ello, repito, an es necesario superar el
y las empresas que no prioricen el cuidado de las posicionamiento de la propia funcin en un perodo
relaciones, el estilo de direccin, el clima laboral, o la en el que sus actividades han estado ms focalizadas
atencin al empleado y sus familias, tendrn dificul- en el manejo de los costes y los redimensionamien-
tades para atraer y retener el talento que necesitan tos de plantillas, actividades que en ocasiones han
podido poner en entredicho su capacidad de aporta-
Segundo, este proceso requiere tiempo, recursos y cin de valor.
perseverancia. Insistir, recordar, reforzar. Los em-
pleados estn sometidos tambin a muchos estmu-
los procedentes de otras compaas, cada vez ms Tres ejes de actuacin
atrayentes.
En otras ocasiones, muchas acciones estn en mar-
Cualquier elemento puede y debe ser utilizado para cha y se carece de la sensibilidad o el conocimiento
reforzar el mensaje. Los cdigos de vestimenta sir- para divulgarlas, para poner en valor un esfuerzo de
ven para identificarnos como grupo y diferenciarnos la empresa. Y tambin es necesario crerselo, por
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