LYSIPPE , Emmanuel JALLAS, La rduction de cots V2

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Lundi matin, 8h30, Bureau du directeur des achats d'un grand compte :

"Monsieur NICOLAS, vous avez pu lire dans la presse que cette anne encore notre pntration sur
notre march a encore baisse. Et cela malgr nos efforts, nos baisses d'effectifs. Nous sommes
donc contraints de vous demander votre participation active notre redressement. Croyez-moi,
c'est vraiment la mort dans l'me que je dois vous demander une baisse de prix gnrale de 6%
cette anne
"Mais c'est impossible, vous le savez bien ! " s'insurgea le chef d'entreprise.

Cette situation, aussi dsagrable pour les deux protagonistes, est fort courante. Pourtant elle pourrait tre vite, et ceci
aussi bien sur l'initiative du donneur d'ordre, que du sous-traitant qui lui-mme est galement undonneur d'ordres !

Pour cela nous vous proposons de vous attaquer mthodiquement la rduction des cots.

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Pourquoi rduire les cots ?

Rduire ses cots de revient permet de conserver ses clients et son avance sur la
concurrence,

Rduire ses cots d'achats va permettre d'augmenter ses marges ou de faire face une
demande de remise des clients.

Rduire ses cots d'obtention de produits est plus simple que de concevoir de nouveaux
produits moins chers. L'investissement est moindre.

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Quand faut-il s'attaquer la rduction des cots ?

Ds l'apparition d'un des signaux avertisseurs suivants !

-Rentabilit faible ou ngative.

-Frais financiers dus des manques de trsorerie,
-Besoins en Fond de Roulement importants,
-Investissements lourds rentabilit douteuse.
-Pertes de parts de march,
-Mauvais ratio ventes / devis.
-Pertes matires, temps, productivit dtectes par le contrle de gestion,
-demandes de baisse de prix des clients,
-Dlais non respects,
-Utilisation de moyens de transport rapides particulirement coteux : taxis, avions, hlicoptres.
-Demande daugmentation de prix des fournisseurs,
-Pnalits de retard factures par les clients.
-Accidents de travail et / ou maladies professionnelles,
-Critiques mises ou pression des clients,
-Retours en SAV importants,
-Manque despaces de stockage ou de production.
-Heures supplmentaires importantes.

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Comment rduire les cots ?

Les cots en eux-mmes ne sont pas rductibles.

Rduire les cots, c'est agir sur tous les lments qui entrent dans la constitution du prix de revient d'un produit.

les causes directes de cots (on retrouve leur valeur dans le produit fini)

les causes indirectes de cots (on ne retrouve pas leur valeur dans le produit fini, et pourtant leur charge est
supporte par les clients)

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Les causes directes et indirectes de cots

Les cots directs sont issus :

Des matires premires,

De lacquisition de composants,
De la fabrication de composants,
De lassemblage des produits,
De la livraison des produits finis.

Les cots indirects sont issus :

Des pertes, dchets, rebuts, non-qualit, emballages,

Des reprises, oprations inutiles, mouvements inutiles, contrles inutiles,
Des pertes financires, des stocks, des en-cours, des transports internes, des dlais,
Des frais de structure, du systme dinformation, des emplois indirects, des accidents.
En japonais on parle de MUDA = gaspillages.
Dans le systme de Production Toyota 7 MUDA sont dfinis :
- Surproduction,
- Temps dattente (matire, main duvre, machine)
- Transports,
- Stocks,
- oprations inutiles,
- mouvements inutiles,
- rebuts.

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Qui agt ?, Quand ?, et sur Quoi ? avec quels Outils ?

Les causes directes et indirectes de cots sont rductibles, avec les bonnes mthodes (simples!), tableau de synthse :

Qui ? Quand ? Quoi ? Outils ?

1. Supprimer les pices inutiles - Graphe des contraintes de
2. Intgrer plusieurs fonctions dans la mme disjonction (Analyse de la Valeur).
pice, - Mthode matricielle des
Bureau
Conception 3. Concevoir des pices avec un minimum simplifications (Exclusivit Lysippe).
d'tudes
d'oprations de fabrication. - Benchmarking produits.
4. N'utiliser que les "meilleures pratiques". - courbes de corrlation
caractristiques / cots.
1. Vrifier les prix des fournisseurs, - Modlisation des cots de
Achats, 2. Dterminer les leviers de ngociation. production.
Sous-traitance
mthodes 3. Dterminer les "meilleures pratiques" - Fiches PPC. (Produit, Process, Cot)
- Benchmarking produits.
1. Baisse des stocks, des en-cours, des rebuts, - KAIZEN. (outils d'amlioration
des "gaspillages" (voir les 7 "muda" de continue, groupes de travail)
Fabrication,
Production toyota.) - Production au plus juste
assemblage
2. Rduction des dlais. (cartographie du flux de valeur).
3. Rduction des 'temps de traverse'.
1. Livrer la fonction ncessaire aux clients, avec -AVF. Analyse de la Valeur
Vente, co-
Commercial, les paramtres adapts ses besoins. Fonctionnelle.
dveloppement
projets 2. Ne pas livrer ce qui lui est inutile, ou - ingnierie collaborative.
chez le client.
minimiser la gne occasionne

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Les outils :

Au BE :

1. Supprimer les pices inutiles,

2. Intgrer plusieurs fonctions dans la mme pice,
(Deux mthodes essentielles et pourtant "oublies" de l'analyse de la valeur (avez-vous dj entendu parler
de <<contrainte de disjonction>> ?)
3. Concevoir des pices avec un minimum d'oprations de fabrication. (fiche PPC, A.V.F.)
4. N'utiliser que les "meilleures pratiques" industrielles. (Pourquoi faire pour plus cher ce qu'un concurrent,
une industrie connexe, fait mieux que vous ?)

Aux achats, mthodes :

1. Vrifier les prix des fournisseurs : en interne analyse Produit Process Cot. Puis visite sur le site du
fournisseur pour vrifier les hypothses (cadences, moyens de production,) sous prtexte d'un audit
qualit par exemple.
2. Dterminer les "meilleures pratiques" par un BENCHMARKING PRODUIT. (benchmarking = analyse de
l'offre du march).

De ces analyses, vous dterminerez les leviers de baisse de prix, imparables par les fournisseurs,
qui vous permettront de ngocier sur des faits concrets. Vous obtiendrez aussi la "collaboration"
de votre fournisseur en lui apportant les moyens de s'amliorer et d'augmenter son march.

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En production :

Ne produire que ce dont le client besoin, au moment ou il en a besoin, sans faire de stocks ni
d'en-cours. Ce mot d'ordre est connu, mais dans la pratique ? Voici ce que j'ai entendu le 8 octobre
2002, prs d'une photocopieuse, chez un quipementier automobile de premier rang, au fait des
meilleures pratiques :
"Merci P-----T, ils ne veulent plus de la rfrence XX en premire monte. Qu'est-ce que je vais en faire
moi des 17 369 pices que j'ai en stock !?!"
A 15 pice environ, on comprend la colre de cette personne.

Quel responsable de production n'est pas tent, pour pouvoir livrer les quantits demandes par
ses clients, d'augmenter ses temps d'ouverture (travail en 2x8, puis 3x8, puis les W.E.) plutt que
de s'attaquer aux vrais problmes (ardus !) amlioration des TRS, des MTBF machines, des flux
de production. Et pourtant les solutions de facilit sont beaucoup plus onreuses que de s'attaquer
aux vrais problmes. Pour vous en convaincre, un petit calcul.

Soit un atelier qui fonctionne en 3x8, 5 jours sur 7, avec 50% de T.R.S., donc disposant de 60
heures d'ouverture utiles par semaine. Pour satisfaire ses clients l'entreprise dcide de faire
fonctionner l'atelier les W.E. soit 48h supplmentaires par semaine. L'accroissement net, n'est
que de 24h de production supplmentaires (payes 48!). Pour arriver au mme rsultat, sans
dpense, il faut augmenter le T.R.S. de (84/120)-0,5=0,2 soit 20 %. Ce qui n'est pas facile, mais
qui reste un objectif atteignable. (Au-del de 70% de TRS, il est difficile de progresser, mais c'est
possible. Toyota vise au-del de 85% ds le dmarrage d'une ligne).

Dcouvrez les outils du KAIZEN et la cartographie du flux de valeur.

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Au service commercial :

Vos clients ont besoin de services ou de fonctions ralises par des produits. Adaptez vos
produits (c'est dire leurs paramtres de sortie) aux besoins des clients.
Par exemple chez LAPEYRE (menuiserie industrielle) on fabrique en grande srie des produits qui
vont s'adapter chaque client (portes de rnovation re-coupables).

Deux quipementiers livrent en grandes sries des compresseurs d'air R.V.I., inadapts l'usage
qui en est fait, et obligent ainsi doubler le cot de la fonction achete pour adapter leurs
produits aux besoins !

Ne livrez pas ce dont le client n'a que faire ! Cette vidence n'est jamais respecte. Emballages,
services et fonctions inutiles, ennuis, sont le lot quotidien de l'industrie, et du commerce. Ne
vendez pas de problme au client.

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