MANUTENO CLASSE MUNDIAL

Jlio Nascif Xavier *

1 - INTRODUO

Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida a
reocupao, que todos tm, em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as
empresas excelentes ou melhores do mundo. Em consequncia a rea de manuteno dessas
empresas procura tambm a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus
diversos segmentos tambm no o sejam.

Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a melhoria
de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so conhecidas
por todos ns. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores prticas verificamos que
poucas empresas podem considerar sua manuteno como classe mundial.
No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos grande parte das manutenes com
caractersticas de 3 Mundo.
A grande diferena entre as naes que obtm excelentes resultados e o nosso pas est num
pequeno detalhe de enorme importncia: eles conhecem e fazem, ns conhecemos mas no
fazemos.

2 - MANUTENO DE TERCEIRO MUNDO

Fazendo uma rpida anlise do que encontramos em grande parte das manutenes em nosso
pas, podemos distinguir algumas caractersticas e algumas consequncias, oriundas dessas
caractersticas, que podem demonstrar o que seja uma Manuteno de Terceiro Mundo:

2.1 - Principais Caractersticas

Alta taxa de retrabalho
Falta de pessoal qualificado
Convivncia com problemas crnicos
Falta de sobressalentes no estoque
Nmero elevado de servios no previstos
Baixa Produtividade
Histrico de manuteno inexistente ou no confivel.
Falta de planejamento prvio
Abuso de "gambiarras"
Horas Extras em profuso

TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA

_________________________________________________________________________

Jlio de Aquino Nascif Xavier engenheiro mecnico, diretor da TECM TECNOLOGIA EMPRESARIAL LTDA, professor
de cursos de ps graduao e MBA em Engenharia de Manuteno e Gesto de Ativos, co autor de livros sobre
Manuteno.

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Consultoria, Assessoria, Avaliao e Treinamento em Gesto da Manuteno
Caixa Postal 2502 CEP 30140-971 Belo Horizonte MG
Essas caractersticas podem estar todas presentes na manuteno de uma determinada
empresa e, nesse caso, a situao merece uma melhoria global. possvel que em outras
empresas haja ocorrncia de algumas dessas caractersticas, no entanto elas sero o bastante
para prejudicar os resultados.

2.2 - Principais Consequncias

Moral do Grupo sempre em baixa

Falta de confiana do(s) cliente(s)
Constante falta de gente ( Este costuma ser o principal problema do gerente de
manuteno do 3 mundo)
No cumprimento de prazos
Elevado nmero de equipamentos abertos (em manuteno)
Disponibilidade baixa
TMEF baixo
Perda de produo por problemas de equipamentos
Manuteno predominantemente corretiva no planejada

NO SE MEDE, NO SE ESTUDA, NO SE PLANEJA.

3 - A MUDANA NO ENFOQUE
MANUTENO COMO FUNO ESTRATGICA

O quadro a seguir apresenta a mudana no enfoque da manuteno quando se compara

ONTEM com HOJE E O FUTURO.

As perguntas que o homem de manuteno deve se fazer, constantemente, so as seguintes:

O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva ?

O que a Manuteno pode oferecer para que a minha empresa consiga atender o
mercado de forma mais competitiva?

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Algumas respostas, to conhecidas de todos, vm imediatamente mente:

DISPONIBILIDADE - Razo de ser da manuteno, deve ser alta.

CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter alta confiabilidade.

CUSTOS - Devem ser adequados.

Logo a seguir mais 3 respostas podem ser acrescentadas s primeiras:

QUALIDADE

SEGURANA

MORAL

EFICCIA

Percebe-se que essas respostas podem e devem se constituir em indicadores que a Manuteno
deve acompanhar e melhorar.
Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que definamos para onde
queremos ir. Ou, utilizado a definio dada por Vicente Falconi Indicadores so dados
numricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar.

Como a Manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu desempenho afeta,
diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida que implique em mudana
rumo a melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. A sustentao desse movimento
ser obtida pelo(a):

a) Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no somente
para a manuteno;

b) Participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso.

c) Obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer, atuam como

impulsionadoras e motivadoras da mudana.

d) Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma grande
variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa no mercado, manuteno
do emprego, reduo de chamadas em fins de semana e horrios de descanso, maneira mais
ordenada de realizar o servio etc

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4 - MANUTENO CLASSE MUNDIAL

4.1 - PREMISSAS

Uma vez assimilada a necessidade de mudana de enfoque fica claro que para Empresa
com Performance Mundial necessria Manuteno Classe Mundial.

E como fazer para se atingir a Manuteno Classe Mundial ?

Normalmente a pergunta a essa resposta a adoo ds melhores prticas de manuteno,

as quais sero relacionadas adiante. No entanto faz-se necessrio entender e praticar dois
fundamentos :

a) Sair do estgio em que se encontra a manuteno, hoje, e alcanar a Manuteno

Classe Mundial

b) Caminhar na direo dos melhores com velocidade compatvel e se manter entre eles.

Se a Manuteno estiver no primeiro estgio - REATIVA, isto , reagindo aos

acontecimentos, ela estar praticando Manuteno Corretiva no Planejada. Nessa situao
quem comanda a manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue inovar; no
acontecem melhorias.
preciso dominar a situao, controlar a manuteno para que se possa, a partir da, introduzir
as melhorias to necessrias. Assim necessrio, primeiro, CONTROLAR, poder analisar,
diagnosticar e prever quais sero os prximos passos, para depois INOVAR.
Somente depois dessas duas fases pode-se atingir a MANUTENO CLASSE MUNDIAL.

O segundo fundamento est relacionado com a necessidade de buscar a superioridade, ou

seja, sair da igualdade para se colocar entre os melhores do mundo.
Num cenrio de alta competitividade, os resultados das empresas e de seus segmentos
devem ser cada vez melhores e a melhoria contnua um objetivo de cada um.

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Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade baixa, comum a
empresas e manutenes de 3 mundo, jamais alcanaremos resultados que nos insiram no rol
das empresas e manutenes de classe mundial. preciso promover uma ruptura com os
mtodos e com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o benchmark em um tempo menor.
Ningum vai ficar nos esperando nessa corrida; todos esto competindo. O grfico a seguir,
mostra o que foi dito acima.

4.2 - MELHORES PRTICAS - MANUTENO CLASSE MUNDIAL

Para nos situarmos num contexto de Manuteno Classe Mundial devemos fazer o seguinte:

1 - REVER AS PRTICAS DE MANUTENO ADOTADAS

a) Privilegiar a Manuteno Preditiva e Detectiva

b) Fazer Engenharia de manuteno

ndices da indstria norte americana apontam para a seguinte relao de custo dependendo
do tipo de manuteno: (Nota Esses valores permanecem inalterados desde 1996 at 2015)

c) Cortar servios desnecessrios para reduzir custos

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 muito comum encontrar uma aplicao maior do que a necessria nos recursos na
manuteno. Servios desnecessrios consomem boa parte desses recursos e entre esses
podemos citar: excesso de manuteno preventiva, problemas de qualidade de mo de obra
que geram repetio de servios e maior tempo na execuo dos servios, problemas
tecnolgicos e problemas crnicos, dentre outros.

2 - NOVAS POLTICAS DE ESTOQUE DE SOBRESSALENTES

Podemos incluir como condies desejveis as seguintes aes:

- 100% de confiabilidade no controle de estoque
- Giro do estoque > 1 por ano
- Eliminao de materiais sem consumo
- Materiais e sobressalentes em consignao
- Parcerias estratgicas com fornecedores

J passou o tempo de ficar com os armazns lotados de sobressalentes, significando um

imobilizado elevadssimo. tempo de ousar adotar novas relaes comprador fornecedor.

3 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENO

A utilizao de sistemas de gerenciamento da manuteno objetiva maximar a capacidade

produtiva atravs de melhorias no desempenho e vida dos equipamentos, para operar a baixo
custo por unidade produzida ou servio prestado.
Isso conseguido em consequncia da:
- Reduo dos servios em emergncia
- Aumento das horas produtivas
- Reduo das horas extras
- Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho
- Banco de dados com histrico dos equipamentos e ordens de trabalho
- Planejamento pr-ativo (integrado - mo de obra, material, servio de terceiros)

4 - PARCERIA OPERAO - MANUTENO

Para que a empresa atinja a excelncia necessria a melhoria em todas as reas e isso s ser
obtido pelo engajamento e colaborao de toda a equipe. Hoje no h espao para
comportamentos estanques e hermticos ultrapassados onde cada rea era um mundo
particular. A parceria operao manuteno fundamental nesse caminho e pode se dar
atravs da formao de times em reas especficas que podem ser utilizados para anlise
conjunta de: falhas, problemas crnicos, desempenho de equipamentos, planejamento de
servios e at na programao diria.
Essa prtica promove, em consequncia:
- maior integrao entre o pessoal
- alto envolvimento no resultado final
- maior compreenso, mtua, dos problemas e dificuldades
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- respostas mais rpidas na soluo de problemas
- desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a operao / produo e a
manuteno.

5 - CAPACITAO E POLIVALNCIA

A crescente complexidade das plantas industriais aliada necessidade de melhores ndices vem
exigindo uma reformulao nos conceitos antigos de especializao e habilidades da mo
de obra. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas,
tambrm, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre em nome da
qualidade e rapidez do servio. Exemplo tpico na rea de soldagem o soldador que faz
o passe de raiz, faz o lquido penetrante e os demais passes at completar a solda.
As empresas buscam:
- Equipes enxutas
- Domnio tecnolgico - qualificao
- Multi-especializao
- Menor nmero de especialidades envolvidas

A melhor prtica nesse campo aquela obtida quando as funes so enriquecidas com tarefas
complementares, tanto no sentido de tarefas mais complexas quanto de tarefas menos nobres
mas ambos importantes para melhorar a execuo do servio. Nesse aspecto um mecnico alm
de suas tarefas de desmontagem, medio, e montagem tambm executaria a limpeza e
lavagem de peas, retirada e colocao de instrumentos do equipamento, drenagem e
colocao de leo e usaria maarico para esquentar uma pea com interferncia no eixo que
deva ser desmontada.

Para que isso seja obtido preciso TREINAR.

6 - T P M - MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Junto com o 5S e a polivalncia, o TPM pode ser considerado como prtica bsica na
manuteno moderna. Muito utilizado em empresas de manufatura, o TPM deve ser
adotado por outras indstrias.
Pelo TPM a afirmao "Da minha mquina cuido eu" adotada pelos operadores que passam
a dispensar ao(s) equipamento(s) uma ateno especial, coisa totalmente diferente do
descaso que se verifica em muitas indstrias hoje em dia. No bojo dessa atitude em relao s
mquinas esto a observao do desempenho, a limpeza, organizao e atividades de
manuteno. medida que os operadores executam tarefas elementares de manuteno, os
mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de anlise e melhoria da
planta. Veja quadro abaixo.

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Para que isso acontea preciso TREINAR.

7 - TCNICAS DE ANALISE DE FALHAS

Para a obteno do aumento da confiabilidade dos equipamentos instalados nas plantas

industriais imprescindvel a utilizao de tcnicas de anlise de falhas. Quando a manuteno,
atravs de seu pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza essas ferramentas, est
praticando Engenharia de Manuteno. Essas tcnicas, basicamente, identificam a causa do
problema, sugerem uma ao de bloqueio e soluo dos problemas que impactam
negativamente a confiabilidade de equipamentos ou instalaes.
Dentre as tcnicas de anlise de falhas merecem destaque:
- FMEA - Failure Mode and Effect Analysis - Anlise do Modo e Efeito da Falha
- RCFA - Root Cause Failure Analysis - Anlise da Causa Raiz da Falha
- MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
- RCM - Reliability Centered Maintennce - Manuteno Centrada na
Confiabilidade, tambm includa aqui apesar de ser mais abrangente. No item a seguir ser
comentado um pouco mais da RCM,.

8 - RCM - Reliability Centered Maintenance

Manuteno Centrada na Confiabilidade

A RCM um processo usado para determinar os requisitos de manuteno de qualquer

item fsico no seu contexto operacional. Para isso, o processo analisa o seguinte:
- Funes e padres de desempenho
- De que forma ele falha
- O que causa cada falha
- O que ocorre quando acontece a falha
- O que pode ser feito para prevenir a falha

Como resultados, se obtm:

- Otimizao do programa de manuteno preventiva e preditiva

- Otimizao do investimento feito nesses programas
- Aumento da disponibilidade o que permite aumento da produo.

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9 - TERCEIRIZAO

A terceirizao tem sido uma das estratgias empresariais para o aumento da

competitividade. Verifica-se uma forte tendncia terceirizao desde que as empresas
perceberam que devem centrar seus esforos na atividade fim, ou seja no seu negcio. Uma
srie de atividades, que no so atividades fins da empresa, podem ser terceirizadas.
Exemplos clssicos so as reas de alimentao, vigilncia, usinagem, limpeza dentre
outras. Existem empresas no mercado cuja atividade fim e vocao fazer alimentao,
vigilncia etc, e normalmente o fazem bem melhor.
Nesse processo preciso ter muito cuidado para no se fazer uma empreiterizao que
caracteriza uma contratao mal feita, com firmas inidneas ou sem a capacitao para
execuo dos servios.
A terceirizao pressupe:
- Parceria
- Confiana
- Ganhos Estratgicos
- Enfoque na Qualidade
- Cooperao e Objetivos comuns

Quando isso contemplado, ambos, contratante e contratada tem os mesmos objetivos

e convivem numa relao ganha-ganha . No caso da manuteno o objetivo de ambos ser
aumentar a disponibilidade da planta, e ambos ganharo se isso for obtido, no interessando se
a quantidade de servios executados caiu. Afinal maior disponibilidade vai implicar em menor
interveno na planta.

TECM - TECNOLOGIA EMPRESARIAL LTDA

Rua Inconfidentes, 657 sala 402 - Savassi - 30140-120 - Belo Horizonte - MG
Telefax (031) 227-2705 e-mail tecem@bhnet.com.br Internet www.bhnet.com.br/tecem

10 - MELHORIA CONTNUA

Sempre existe uma modo melhor de fazer as coisas. A melhoria contnua, tambm conhecida
por kaizen, deve ser uma preocupao constante das organizaes e das pessoas.
Essa melhoria atinge os mtodos, processos, pessoas, ferramentas, mquinas, enfim tudo
que se relaciona com as nossas atividades no dia a dia.
A busca da melhoria tem que estar baseada nos indicadores e relacionados com os benchmarks.

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REFERNCIAS

Livro Manuteno - Funo Estratgica de Alan Kardec Pinto e Jlio Nascif Xavier, 1 a edio
1998, editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ
NPRA Maintenance Conference - Nashville USA 1996
Word Class Maintenance - National Manufacturing Week 1998 Chicago USA

Artigo escrito em 2000 revisado no formato em jan/2015.

O livro Manuteno Funo Estratgica est na 4 edio.

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