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uts logistiques
de distribution
Joelle Morana, Gilles Pinardi
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Jolle MORANA - Gilles PINARDI
logistiques de distribution, Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 22, n 4, pp. 77-95
dlais et de qualit de service, et surtout les cots qui constituent la variable minimiser.
Lobjectif de cet article est de prsenter la mise en place sur Excel 97 dun tableau de bord
des cots logistiques de distribution. Loptique souhaite est davoir une vision de la
rpartition des cots et douvrir des perspectives de rflexion sur la chane logistique en
1. Introduction
distribution, dbute par une redfinition de la logistique dans son ensemble, des diffrentes
distribution dans le cas tudi. Les objectifs dune logistique aval, ou de distribution, sont
multiples. Parmi les principaux objectifs, il est possible de citer la satisfaction des clients
distribution, les systmes de gestion des stocks et des rapprovisionnements, les procdures de
Lobjectif de cet article est de prsenter la mise en place dun outil daide la dcision
capable dvaluer les cots logistiques de distribution mais galement de simuler le meilleur
schma possible afin dhonorer les demandes spcifiques des marchs (par mtier, par pays).
Les questions qui peuvent en effet se poser au logisticien sont : Est-il cohrent de maintenir en
place plusieurs entrepts ? Doit-on centraliser les expditions sur un point unique ? Quel est le
schma de logistique de distribution qui minimise les cots tout en optimisant la prestation de
service ?.
en uvre de tableaux de bord de suivi dactivit. Dans un premier temps, nous synthtisons
les travaux sur limportance dun outil dvaluation du schma logistique. Dans un second
temps, une exprimentation mene in vivo auprs dune PME du secteur de la haute
que financirement, des amliorations non ngligeables de la gestion des flux de produits et
montrer que celle-ci se fonde de plus en plus largement sur llaboration doutils daide la
dcision tels que les tableaux de bord (Kueng, 2000 ; Otto et Kotzab, 2001a,b). Nous
dtaillerons ici trois volutions de ces approches actuelles, soulignant une rflexion qui, en
moins de cinq ans, est passe dun simple regard pos sur loutil de dialogue, un outil de
Au milieu des annes 90, dans un travail exploratoire, Tchokogu (1995) propose
dvaluer le lien entre finance et logistique. En effet, la fonction logistique pse dun poids
4 Jolle Morana Gilles Pinardi
non ngligeable sur le niveau des cots dexploitation. Llaboration dun tableau de bord
paramtres et dindicateurs fonds sur deux contraintes majeures : les besoins du march et
la cohrence dune matrise des flux. En bref, la prsentation synoptique dun tableau de
Tout dabord, il doit souligner la fois : (1) lefficacit accrue en termes de cohrence et
(Tchokogu, 1995, p. 49) ; (2) la position concurrentielle amliore et augmente et, (3) le
diminution des temps de cycle et des cots dexploitation). Ce point prend comme base de
Lynch (1989). Ces deux auteurs soulignent le rle important jou par un systme
loptique dobtenir une tendance la hausse sur les mesures relatives lefficacit externe
Dans une mme veine, Cadiou (1995) souligne lintrt dun tableau de bord-
logistique suppose deux types de mesure : des indicateurs de qualit pour largir et fidliser la
clientle, et des indicateurs de mesure de cots pour apprcier la rentabilit des capitaux
investis. Le niveau de cot, par exemple au travers du RONA reprsente le temps ncessaire
pour rcuprer les capitaux investis dans lentreprise (Cadiou, 1995, p. 433). Plus le lien
6 Jolle Morana Gilles Pinardi
entre chaque lment que constitue le cycle financier du RONA4 est distant, plus les dcisions
stratgiques seront difficiles prendre. Quant aux critres de qualit, ceux-ci engagent dans
une mme voie dexcellence les diffrents acteurs intra-entreprise vers un meilleur service
offert la clientle. En bref, lintrt des analyses conduites par Tchokogu (1995) et de
Cadiou (1995) est de rflchir sur des indicateurs dvaluation attachs lenvironnement
Toutefois, et bien que ces auteurs aient le mrite de rflchir sur des facteurs attachs
lenvironnement externe de lentreprise, leur apport restent avant tout focalis sur une logique
mcanique combinant des techniques et des dmarches de gestion de cots telles lActivity
Based Costing5 ou lEfficient Consumer Response6. Ils proposent cette fin un outil de
de lorganisation, soit par produit ou groupe de produits, soit par client ou groupe de clients, ou
encore par canaux de distribution. Cette reprsentation des cots complets repose sur le concept de
chane de valeur de Porter (1985) et sur loutil financier quest le Budget Base Zro (Cauvin, 1994).
6 Initi dans les annes 90 aux Etats-Unis, lECR reprend lide selon laquelle les membres dun canal
ont intrt cooprer pour accrotre son efficacit, value en fonction de critres tels que
lamlioration du taux de service ou la contraction du nombre de rupture (Pach et Des Gartes, 1997,
p. 67).
Elaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution 7
problmatique, le supply chain costing a pour but de lier des mesures de performance avec
les cots (La Londe et Pohlen, 1996, p. 9). Le raisonnement repose sur une analyse des
dbroussaillage , il ressort une aptitude reprsenter les activits en cots complets au sein
et entre les organisations. Lintrt dune telle technique croise dapproches est de reprer
des cots par activits sorties, ceci afin de faciliter des analyses par client, produit ou canal de
distribution. Pour La Londe et Pohlen (1996), lobjectif est la cration dun outil conjuguant
des indicateurs structure financire et non financire susceptibles dorienter les dcisions
stratgiques. Il a pour mission de faciliter la recherche dune allocation des cots et des
donnes, permettant lentreprise damliorer lefficacit dune tche ou dune action au sein
Figure 2. Estimer les cots logistiques pour simuler le changement (La Londe et Pohlen,
1996)
Dterminer des
solutions de rechanges
Etablir des Formuler une Estimer les cots Evaluer la mesure Evaluer la
objectifs stratgie logistiques de la performance structure
Temps , cots
logistique intgre fait lobjet depuis quelques annes de rflexions entre entreprises,
Novack, 1999). Selon Kiefer et Novack (1999), la dmarche utilise en amont consiste
rendre compte dindicateurs rpondant aux trois dimensions premires de mesure (utilisation,
par Caplice et Sheffi (1994). Introduit en 1996, le modle SCOR [Supply-Chain Operations
7Le Supply Chain Council a t form en 1996-1997 sur linitiative de PRTM, de lAMR Research, de
Procter et Gamble, de Texas Instruments et dautres organisations. Son rle est la promotion et la
valorisation du modle SCOR [Site : www.supply-chain.org].
Elaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution 9
de secteurs conomiques divers. Le modle SCOR peut tre dfini comme un outil daide la
dcision dont lorigine part dune rflexion sur lanalyse de cinq processus-cls de
management que sont : (1) la planification [Plan], (2) lapprovisionnement [Source], (3) la
conception [Make], (4) la livraison [Deliver], et (5) le recyclage [Return] (Cf. Figure 1).
8 PRTM [Pittiglio, Rabin, Todd & McGarrah] est un cabinet de conseil cr en 1976, avec pour objectif
dapporter une aide technologique auprs de diverses compagnies internationales [Site :
www.prtm.com].
9 AMR [Advanced Manufacturing Research], cr en 1986, est un cabinet dtudes spcialis dans la
PLANIFICATION
Approvisionnement Conception Livraison
Recyclage
Lgende :
Considration dindicateurs par processus et segmentation de catgories sur des niveaux allant de 1
4.
La Figure 3 rsume les processus, les catgories de cots et les mtriques de premier
niveau du modle SCOR. Les cinq processus-cls de management renvoient, tout dabord,
deux catgories de cots lis la relation au client et aux oprations internes. Ces dernires
sont, ensuite, subdivises respectivement en trois, puis deux dimensions principales (Stewart,
La ractivit a pour but de fournir avec vlocit les produits chaque client,
demande au travers dune gestion efficiente des actifs fixes et variables de lorganisation.
valeur du circuit logistique dans son ensemble et rejoint une remarque formule par La Londe
et Pohlen (1996). Nanmoins, les travaux mens par le SCC constituent lune des approches
mme si les concepteurs du modle affirment ne pas se focaliser sur certains domaines de
lorganisation, tels que la qualit, les ressources humaines ou la formation, points dexpertise
permanente qui tiennent compte de divers lments (reegineering, approche de lactivity based
chane dapprovisionnement,
3 Une modlisation des flux dans le but dliminer les activits sans valeur ajoute et
4 Une pertinence dans le choix des indicateurs associs aux objectifs dfinis.
formules par les entreprises dans leurs pratiques quotidiennes. Ltude dont nous prsentons
maintenant les principaux rsultats correspond lune dentre elle mene dans le cadre dun
de confidentialit, a pour rle dassurer la disponibilit des produits aux cots et au niveau de
service client requis et ceci dans le respect des moyens mis disposition par lentreprise. Les
axes damlioration quelle se donne sont, entre autres choses, de satisfaire au mieux les
demandes clients par une meilleure anticipation et une plus grande ractivit, optimiser les
transports et, traiter de la performance logistique pour un meilleur suivi des dmarches
ltude dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Pour traiter de ce point, un
Elaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution 13
premier travail de connaissance gnrale des flux de lorganisation est primordial (Cf. Figure
4).
D pt C entral Entrept
SM HCentral
Grossiste
Petits D taillants
Grande Surface et Bricolag e
Particuliers
Le circuit logistique dAlpha se situe sur cinq niveaux. Ds lors, la question de lutilit
termes, est-il opportun davoir des livraisons massifies au dpart du dpt central et
avoir des livraisons clates ds lentrept central, et de fait obtenir une plus grande
logistiques de distribution. Cest au travers de trois tapes que celui-ci a t conu. Nous
dtaillons ci-dessous, pour chacune delles, la mthodologie, les hypothses de travail et les
logistique de distribution physique par son rle cl. En synergie certaine avec le
marketing et la force de vente, elle a pour finalit de procder lanalyse fine (idalement
en temps rel) de la demande finale servir, dont elle tend matriser les alas et
cot et de qualit de service (ponctualit et fiabilit des oprations) (Colin et Pach, 1988,
p. 50). Cette dfinition de la logistique aval cerne lensemble des tches mener mais
ncessite de dfinir avec exactitude les frontires quelle se donne dans lorganisation
concerne.
Q u e ls Fo u r n is s e u r s ?
A M O NT Fo u r n is s e u r s Q u e ls s to c ks ?
C o n t r a in t e s
t r a n s v e r s a le s du Us in e d e Kanbans ?
P r o c e s s u s L ogis tique
: Pr o d u c tio n JA T ? G a mme d e
Q u a lit Pr o d u c tio n , Tr o n c s
S y s t m e d in f o r m a t ion Co mmu n s
Q u e lle s s o n t e lle s ?
Co mb ie n ? o ? q u e ls
En tr e p t s to c ks? q u e ls
p r e s ta ta ir e s . Q u e l
r s e a u , mo d e d e
tr a n s p o r t,
Dif f r e n c ia tio n r e ta r d e
Q u e lle q u a lit d e
s e r v ic e , d la is ,
Ma r c h n o u v e a u x ma r c h s ,
Clie n ts Re v e r s e L o g is tic
( S A V , Re to u r s ,
AV AL Emb a lla g e s )
L o g is tiq u e A v a l d e d is tr ib u tio n d A lp h a
lorganisation. Celle-ci sapprcie trs tt dans le circuit productif. En fait, elle apparat ds
lentre de flux de matires au sein de la firme. Son rle est donc consquent et au centre des
rflexions menes.
un coefficient qui permet de transformer une prvision de vente dun produit en nombre de
colis prparer. Pour cela, il sagit de partir de lhistorique des ventes et du nombre de colis
prpars par lentrept. Un exemple fictif donne le raisonnement tel que suit : on a vendu
2000 produits et on a prpar 4000 colis dans lentrept (nombre de colis remis au
nombre de jours, dpend du nombre de livraisons prvues vers la filiale. Dans sa dfinition
comptable, le taux de possession prend en compte les frais financiers lis la valeur de la
marchandise, les primes dassurance, les pertes, le cot de lobsolescence, le cot de stockage
et les frais de manutention. Pour Alpha, le taux a t arrt, de manire forfaitaire, au taux de
Cette tape effectue, les donnes saisies et calcules vont permettre dobtenir un
tableau des rsultats (Cf. Tableau 2). Le tableau se lit en colonne. Ainsi, lintitul dune
colonne livre les entits crites en ligne (pour le cot de transport). En outre, lensemble de cet
outil nest pas statique. Il est possible dy intgrer des colonnes, fonction de rajout de filiales,
ou des lignes, pour une dcomposition plus fine des cots. Cest aussi ce niveau-l que joue
le choix dune livraison en direct ou par le dpt de la filiale et qui argumente llaboration de
scnarios. Lors des simulations, il suffira ainsi de cliquer dans une cellule de la ligne 2 et de
choisir dans le droulant si l'entreprise souhaite livrer en direct les clients ou garder le dpt.
Ainsi, le choix dun dpt ou dune livraison par une filiale aura une incidence sur :
Le cot du transport qui va se modifier par un cart de cot sur des massifications de
Tableau 2. Feuille sous Excel du tableau de bord des cots logistiques de distribution le
tableau des rsultats (retranscrit pour une meilleure lisibilit)
Menu droulant :
dpt/filiale
Entrept
Valeurs Euros Usine Italie Allemagne Espagne Angleterre Suisse Total
Central
Choix Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt
Systmes vendus 6623 2928 1224 350 357
Nombre de colis 6623 2928 1224 350 357
Tonnage 55560 18645 8845 2386 2314
Transport
Usine
Entrept Central 4 424
France 95 735
Italie 7 617 71 581
Allemagne 6 706 35 933
Espagne 3 965 12 239
Angleterre 8 124 7 760
Sous Total 4 424 135 776 71 581 35 933 12 239 7 760 3 760 271 474
Entreposage
Nombre Personnes Export
Nombre de Personnes 2 11 11 4 3 2 2
Salaires et charges(hors
Filiale) 7 248 47 829
Sous Total entreposage 5 240 28 522 15 477 8 175 5 676 5 940 2 878 71 908
SousTotal 12 488 85 047 54 176 17 445 17 556 13 413 9 321 209 447
Stocks
Stock PSF 329 058
Stock PF 473 487 279 563 146 607 64 722 12 809 18 681
Sous Total 347 156 499 528 294 939 154 671 68 282 13 514 19 708 1 397 797
Total 35 011 246 866 141 133 61 441 33 355 21 878 14 108 553 792
* A titre de confidentialit, les montants ont t modifis par rapport aux donnes relles, tout en respectant la structure
initiale.
Comme nous lavons soulign, lun des intrts de ce tableau de bord des cots
et financier. Un exemple de simulation est propos o deux cas sont considrs. Tout dabord,
le schma logistique actuel est maintenu (toutes les livraisons passent par le dpt central, le
dpt de chaque filiale puis le rseau local) ; ensuite, le schma logistique est dcoup, en
soulignant pour le cas de cette organisation, une livraison directe entre lentrept central et le
rseau local. Sur cette deuxime simulation, nous ferons lhypothse de supprimer lentrept
de la filiale italienne pour livrer en direct les clients italiens au dpart de lentrept central.
Cela permettra dapprcier sur un tableau de bord la reprsentativit des diffrents cots
logistiques en %. Mais, il aurait tout autant t possible de choisir une autre simulation, par
Tableau 3. Feuille sous Excel du tableau de simulation des cots logistiques de transport et
dentreposage
Simulation 1 Simulation 2
Maintien des dpts filiales Suppression du dpt italien
Montant % Montant %
Transport 271 474 49,02 299 383 55,84
Entreposage
Salaires 137 539 24.84 123 624 23,06
Btiment 71 908 12,98 46 431 8,66
Stock 72 871 13,16 66 721 12,40
Il savre que lcart entre les deux scnarios nest pas significatif en pourcentage :
3.18% mais en valeur reprsente une conomie substantielle de 17 633 Euros. Analysons,
dans le cas prsent, la simulation n 2. La raison pour laquelle il existe un surcot de transport
Elaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution 21
est quil est plus cher dexpdier par un transporteur messagerie tous les colis au dpart de
vers la filiale. Ce faisant, cet cart est compens par des frais fixes moins importants ainsi
quune plus grande productivit des salaris, ceux-ci peuvent mieux rationaliser lorganisation
des prparations des colis. De plus, une diminution des frais lis la gestion dun btiment en
Nanmoins, les rsultats peuvent paratre partiels. En effet, quen est-il des dlais et
des taux de service dans ce type de simulation ?. Certes, ces points sont manquants mais
noublions pas que loptique de loutil est denvisager plusieurs simulations susceptibles
stock apparat donc comme une tape prliminaire mais reprsentative de la plus grande partie
des charges supportes. Elle constitue la base de rflexion qui, lorsque le choix dune ou
plusieurs simulations sera fait par la Direction Gnrale, sera suivie de ltude des dlais, de la
Nous pouvons donc affirmer que lobjectif est atteint puisque le tableau de bord
Un deuxime lment que fournit cette simulation est une rpartition analytique des
cots pour chaque filiale en fonction du chiffre d'affaires, du nombre de produits vendus ou
prpars, du prix au kilos transport. Il convient alors d'intgrer dans cette prsentation la r-
22 Jolle Morana Gilles Pinardi
affectation des cots de l'entrept central pour chaque produit transport vers les filiales.
Logistique sur un meilleur suivi des dmarches dexternalisation. Connaissant les cots de
transport, une comparaison avec les tarifs proposs par les diffrents prestataires logistiques
Tableau 4. Feuille sous Excel du tableau de rpartition analytique des cots logistiques
Les cots induits et la qualit de service sont, sans contexte, deux thmatiques de
temps rel (Colin et Pach, 1988, p. 62). Du systme Kanban aux systmes actuels, de plus
en plus sophistiqus tels les progiciels APS (Advanced Planning System) ou les ERP
remarques sont formuler quant la mise en place dun tableau de bord des cots logistiques
de distribution. Au regard des quatre caractristiques de base qui lgitiment la mise en uvre
dun tableau de bord logistique (pour rappel : (1) une manipulation aise, (2) une performance
de tous les acteurs, (3) une modlisation des flux, (4) une pertinence des indicateurs), il est
possible daffirmer que celles-ci sont considres dans leur ensemble. De manire plus
spcifique par rapport aux diffrents travaux prsents en point 2, le raisonnement du supply
chain costing de La Londe et Pohlen (1996) est trait sa juste mesure puisquil a t possible
dnoncer des prconisations. Tout comme, il est possible de dire que loutil favorise le
considrer quune lecture de la performance de tous les acteurs est traite ? En ltat, rpondre
par laffirmative serait une fausse-vrit. Toutefois, la logique tait de rflchir, en premier
lieu, sur les cots de distribution aval et, selon nous, cet objectif est trait. Mais, la ralit
conforte l encore la remarque formule par La Londe et Pohlen (1996) selon laquelle
organisationnelle) est chose difficile conqurir et invitent concevoir pas pas les
5. Conclusion
Cet article a prsent les principaux rsultats dune tude empirique sinterrogeant sur
la mise en uvre dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Elle nous a
permis, aprs une phase de revue de la littrature, dnoncer quatre caractristiques de base
limplantation russie de ce type doutil. Ltude souligne dune part quune analyse de
lexistant pralable est un lment primordial dans tout projet logistique. Elle met dautre part
type et de mettre en place un tableau de bord de cots adapt toutes les rglementations
fiscales. Pour exemple, une harmonisation dans les diffrents modes damortissement na pu
tre compte tenu des lgislations diffrentes entre les pays. De fait, ceux-ci nont pas t
considrs dans les diverses simulations lances, seuls les cots spcifiques la distribution
ayant t intgrs.
rpondu aux attentes de la firme. Deux axes damlioration que loutil a permis sont ici
prsents :
poids du cot de transport dans le flux aval de distribution dun produit, une premire
action mene a t de rechercher une harmonisation globale des transports par une
des cots a soulign lintrt dune rengociation des tarifs auprs dun seul prestataire de
Kanban, a procur une meilleure disponibilit du produit par une gestion des stocks plus
efficiente,
externalisation des activits dexpdition. La transformation dune partie des frais fixes
procur un avantage rel pour lorganisation. Les bnfices de cette dmarche ont t
multiples comme (1) trouver constamment la souplesse et la ractivit face aux volutions
rapides du march, (2) diminuer les risques en cas de difficult en vitant dtre li des
charges trop lourdes en cas de baisse dactivit, (3) bnficier dun service gomtrie
investissements, (5) rduire les cots fixes, (6) librer des disponibilits sur les activits de
bases, (7) profiter dune prestation sans cesse mise niveau sur les moyens dexploitation,
les mthodes, la gestion de linformation, et le capital humain ainsi que, (8) garantir un
meilleur taux de service. En bref, comme le soulignent Laudon et Laudon (2001), une
informatiss ou non.
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constitue un lment fort dune politique efficace de chaque organisation. Car, le logisticien,
quel que soit son rle et son importance, se doit davoir une vision globale et prcise sur
lentreprise. Cette matrise passe par une connaissance des flux dinformation, des volumes
rapproche de plus en plus vers un des rles du contrleur de gestion par une connaissance et
une utilisation doutils daide la dcision et du management des processus et fait de lui le
dinformation , lment moteur dune transversalit des fonctions dans et entre les
6. Rferences
Cadiou, Y. (1995), Quelles sont la place relle et les limites dun tableau de bord logistique
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