23/11/2015

1) QUE ES UNA HERRAMIENTA O MEDICION DE

EVALUACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
RTA: Para medir la satisfaccin del cliente, debemos primero repetir que el
cliente evala varios aspectos ( nosotros lo llamamos indicadores ) respecto
del servicio que recibe de una empresa, por lo que entonces al medir su
satisfaccin no lo podemos llevar a cabo solo con una pregunta como:

El servicio que recibi fue:

_ Psimo
_ Malo
_ Regular
_ Bueno
_ Excelente

Despus de comprar en nuestra empresa usted se encuentra:

_ Muy insatisfecho
_ Insatisfecho
_ Satisfecho
_ Muy Satisfecho

Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta 5 distintos :

Tangibles, Cumplimiento de Expectativas, Actitud del personal, Habilidades
del personal y Empata) para evaluar la calidad en el servicio que recibe,
entonces debemos buscar medir varios (o todos si as lo desea) aspectos de
estos, de no ser as, la medicin no ser muy til para tomar acciones de
mejora, porque no representar la realidad de la opinin del cliente en
cuestin.

Escala de medicin

Los expertos en la investigacin, sugieren evaluaciones con escalas de

medicin impares, es decir del 1 al 5, del 1 al 7. Desde mi perspectiva, son
tiles si a cada valor le asignamos una escala especfica.
Por ejemplo, nosotros utilizamos la siguiente:

1 = Psimo
2 = Muy mal.
3 = Mal
4 = Regular
5 = Bien
6 = Muy Bien
7 = Excelente

Cabe destacar que en varios experimentos que hemos realizado, algunas

empresas han utilizado escalas del 1 al 10 y los resultados han sido
favorables, porque - consideramos - que una parte importante de la utilidad
de los resultados son las preguntas; por lo que si usted desea hacerlo de
esta manera, de momento, no creo que sea un problema.

Los clientes quieren pocas preguntas

El primer paradigma que encontramos al buscar medir - tilmente - la

satisfaccin del cliente, es que la mayora de los ejecutivos o empresarios,
pensamos que los clientes no estn muy dispuestos a participar en
mediciones si stas son largas; lo cul nos generaba problemas porque
nuestra conclusin es que para aumentar la satisfaccin del cliente, se
requiere mayor detalle sobre su insatisfaccin.

Son bastantes los ejecutivos que pensamos que si preguntamos mucho, no

obtendremos respuesta, tal vez fundamentados por nuestra experiencia o
nuestra opinin. Sin embargo, nuestros experimentos reflejan que cuando el
cliente est interesado en el servicio que recibe, si est dispuesto a
sacrificar ms tiempo contestando ms preguntas.

Lo que es importante enfatizar es que hemos obtenido esta respuesta,

cuando los clientes son encuestados. Cuando los clientes reciben el
cuestionario para llenarlos de manera individual, la respuesta es bastante
pobre, por lo que decidimos averiguar la razn.

De los clientes que nos dieron su opinin al respecto, se obtuvo que no la

contestan por las siguientes razones:
1. El 42 % de los encuestados, nos comentan que s estn dispuestos o
interesados a contestar el cuestionario, pero que por falta de tiempo no lo
pueden llevar a cabo.

2. El 24 % de los encuestados, manifiestan cierto temor a represalias por

expresar la realidad de sus opiniones, debido a que consideran que sus
respuestas sern analizadas por la persona que lo atiende.

3. El 18 % respondi que iniciaron el llenado de los cuestionarios, pero que

no
entendieron algunas preguntas, o no saban si algunas preguntas hablaban
de todos los servicios o de casos especficos; y por ende no pudieron
continuarlos.

4. El 16 % nos manifest abiertamente que imaginaban que no sera

tomada en cuenta su opinin, por lo que sentan que solo gastaran de su
tiempo.

Tal vez por estos comentarios, los resultados no han sido alentadores,
puesto que muchos de los formatos de medicin del servicio que utilizamos
actualmente en nuestro pas son para que los llene individualmente el
cliente, tales son los casos de hoteles, restaurantes, lineas areas,
aseguradoras, etc.

Cuando encuestamos a los clientes de manera personal o telefnica, el

cliente responde favorablemente debido a que:

1. Agenda la entrevista como una actividad de trabajo, lo cul disminuye el

riesgo de que no tenga tiempo para ella.

2. Si el encuestador es alguien ajeno a la relacin con el cliente, su temor a

represalias disminuye drsticamente por lo que expresa sus opiniones
verdaderas.

3. Debido a que otra persona lo orienta, puede preguntar sus dudas y hasta
cuestionar el enfoque de las preguntas, asegurando que las contestar
adecuadamente.
4. Debido a que la empresa interesada en mi opinin, dedica a una persona
para escuchar mi evaluacin, desaparece mi conjetura de que no ser
tomada en cuenta. De no ser as, no invertiran recursos.

Lo importante es entonces que usted no se vaya con la finta, incluso los

cuestionarios con muy pocas preguntas son llenados por los clientes por las
razones que le hemos expuesto, que como puede notar nada tienen que ver
con la cantidad de preguntas.

En nuestra experiencia con bastantes empresas, los clientes nunca se han

quejado de la cantidad de preguntas que les hacemos, por que las escuchan
tiles y especficas, lo que les da el gusto por contestarlas.

Si de cualquier modo usted no cree conveniente hacer tantas preguntas,

disminuya los indicadores a evaluar. Los bsicos para el cliente segn
nuestro estudio son el cumplimiento de expectativas y la actitud del
personal.

Haga preguntas especficas

Un error comn que notamos cuando recomendamos que se mida con

mayor profundidad la opinin del cliente, es realizar preguntas que buscan
su opinin respecto de un indicador, pero que al responder el cliente puede
referirse a muchos diferentes problemas.

Cuando encuestamos a los clientes de manera personal o telefnica, el

cliente responde favorablemente debido a que:

1. Agenda la entrevista como una actividad de trabajo, lo cul disminuye el

riesgo de que no tenga tiempo para ella.

2. Si el encuestador es alguien ajeno a la relacin con el cliente, su temor a

represalias disminuye drsticamente por lo que expresa sus opiniones
verdaderas.

3. Debido a que otra persona lo orienta, puede preguntar sus dudas y hasta
cuestionar el enfoque de las preguntas, asegurando que las contestar
adecuadamente.

4. Debido a que la empresa interesada en mi opinin, dedica a una persona

para escuchar mi evaluacin, desaparece mi conjetura de que no ser
tomada en cuenta. De no ser as, no invertiran recursos.

Lo importante es entonces que usted no se vaya con la finta, incluso los

cuestionarios con muy pocas preguntas son llenados por los clientes por las
razones que le hemos expuesto, que como puede notar nada tienen que ver
con la cantidad de preguntas.

En nuestra experiencia con bastantes empresas, los clientes nunca se han

quejado de la cantidad de preguntas que les hacemos, por que las escuchan
tiles y especficas, lo que les da el gusto por contestarlas.

Si de cualquier modo usted no cree conveniente hacer tantas preguntas,

disminuya los indicadores a evaluar. Los bsicos para el cliente segn
nuestro estudio son el cumplimiento de expectativas y la actitud del
personal.

Haga preguntas especficas

Un error comn que notamos cuando recomendamos que se mida con

mayor profundidad la opinin del cliente, es realizar preguntas que buscan
su opinin respecto de un indicador, pero que al responder el cliente puede
referirse a muchos diferentes problemas.

Es decir que si usted vende tinacos de plstico, y quiere conocer la

evaluacin del cliente respecto del cumplimiento de expectativas usted
puede preguntar:

1. El tinaco solicitado lo recibi en la fecha prometida.

2. El tinaco lo recibi en la hora prometida.

3. El tinaco recibido fue el solicitado ( tamao, precio, color, etc .).

4. El tinaco lleg en las condiciones esperadas ( sin rayones, golpes,

maltratos, defectos de calidad, etc ).

5. Recibi los accesorios necesarios para instalarlo?.

Actitud

Los clientes nos dijeron que en el indicador actitud, evalan la disposicin

que tenemos para escucharlos, asesorarlos, resolverles problemas ( si es
que se presentan ) y hasta para brindar el servicio de manera eficiente y
gil.

1. Si yo le llamo y dejo recado, se reportan conmigo???.

2. Cuando hay problemas o contratiempos, me avisan???

3. Me ofrecen alternativas de solucin.

4. Puedo seleccionar la ms conveniente.

5. Cumplieron con la solucin acordada???.

6. La solucin result la ms adecuada??.

Estos son solo ejemplos de preguntas especficas para estos indicadores,

pero en el caso de su organizacin puede ser que necesiten ms preguntas,
o que usted considere que podra preguntar ms

Claro que le sugiero hacer una pregunta abierta sobre su opinin del
servicio o su experiencia, para conocer la ponderacin que le dio a cada
suceso.

Sin embargo, si usted despus de conocer la opinin de 50 clientes, agrupa

todas las respuestas y nota que la pregunta peor evaluada por el cliente es
que los tinacos no llegan con los accesorios, usted sabe qu actividad debe
llevar a cabo para mejorar el servicio. Con una pregunta tan clara, no puede
haber suposiciones, usted solo deber buscar qu esta haciendo, por qu, y
cmo cambiarlo para que sus tinacos lleguen con todo y accesorios.
Aplicacin del modelo servqual al supermercado

La literatura relacionada con la percepcin y la evaluacin de la actuacin

de una empresa detallista sugiere diversos atributos considerados como
significativos por el consumidor, cuya importancia vara por tipo de
detallista y categora de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ, 1989)
establece tres categoras de atributos.

Figura 5: Factores determinantes de la actividad global hacia las empresas

detallistas

1. Atributos relacionados con los productos vendidos. Polticas de surtido,

calidad de los productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor,
polticas de precio, promociones y caractersticas fsicas de material
publicitario utilizado (catlogos, bolsas, embalajes, informes, difusin de
un peridico o revista dirigida a los clientes)
2. Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista.
Se incorporan aspectos como disposicin de las secciones y ubicacin de los
productos en el lineal facilitando tanto la circulacin o movimiento de los
clientes en la tienda como la posibilidad de localizar los productos
deseados. En cualquier caso, tambin resulta relevante la rapidez del pago
en caja y el material difundido en el punto de venta para orientar al
consumidor (carteles, display) o para informarle (consejos para una mejor
utilizacin de los productos o para que dicho consumidor
establezca indicadores de calidad). Tambin son importantes como indican
BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el
entorno o atmsfera del detallista, particularmente diseo de las
instalaciones fsicas (mobiliario, equipamiento, cobertura del sueloy de las
paredes, vestuarios), ambientacin sonora y decoracin (colores,
aromas, temperatura) e iluminacin para presentar la mercanca de forma
atractiva. Incluso cabe mencionar los denominados atributos sociales
vinculados con la capacidad de respuesta del personal de ventas
(apariencia, cordialidad, cortesa, amabilidad, consejos, preocupacin por
los clientes, conocimientos, capacidad de comunicacin y servicial calidad).
Por ltimo, se hace referencia atributos de diseo externo (ubicacin,
atractivo de la fachada, rtulos y exposicin de productos en escaparates).

3. Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista. Servicios

financieros (pago aplazado, aceptacin de tarjetas de crdito, oferta de una
tarjeta propia, entrega de chequesregalo), facilidades de aparcamiento,
solucin tcnica de problemas de los clientes (quejas, reclamaciones,
cambios de productos defectuosos o devolucin de su importe, garantas,
piezas de repuesto, instalacin y puesta en funcionamiento de los productos
adquiridos, pequeos arreglos para prendas de textil), servicios comerciales
(pedidos por telfono, envo de mercanca a domicilio, realizacin de
presupuestos sin compromiso, empaquetados gratuito de regalos, entrega
de bolsas para llevar las compras) y otros servicios para - comerciales
(guarderas, cafetera, saln de peluquera, venta de peridicos y revistas y
existencia de otros departamentos especiales).

El proceso de servicio postventa.

La calidad de un producto est dada por su capacidad de satisfacer

determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del
"valor total" que estos atribuyan al producto. Para Zuthaml (1988, Citado en
Colectivo de Autores, 1999) el valor percibido por el cliente es la valoracin
total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en
la percepcin de lo que se recibe y se da acambio y este valor total
comprende tres dimensiones:

o Valor de compra: El cliente se pregunta cuanto valor le reportar

determinado producto.

o Valor de uso: Se relaciona con la satisfaccin que produce un producto

durante su uso.

o Valor final: Es la satisfaccin que reporta a al cliente despus

del consumo total.

La composicin del valor demuestra que en todo momento la empresa debe

preocuparse por la satisfaccin del cliente con determinado producto.

Segn Carothers, Sander y Kirby (Citado en Colectivo de Autores, 1998, p.

18) "las empresas que no suministren suficiente valor, por incapacidad o
por propia decisin, sern eliminadas selectivamente por los clientes"

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante

el desarrollo de un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente,
puede afectar negativamente la opinin del cliente y disminuir los niveles
de las ventas.

Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y

servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la
percepcin de los clientes al respecto es imprescindible para
la mejora continua de los procesos que desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

Manejo de quejas.

Adiestramiento para el uso.

Instalacin.

Mantenimiento.

Reparacin.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad

pues es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un
nivel superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinin de los
clientes e identificar oportunidades de mejora, as como evaluar los
productos y procesos garantizando la retroalimentacin necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la

misma empresa productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra
organizacin que representa a la que produce. En la esfera de los servicios
la actividad postventa es ms especifica y s la realiza el propio proveedor
de este.

El proceso de servicio postventa tiene una estrecha relacin con el resto de

los procesos claves que aseguran la calidad como se muestra en la figura 1.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Figura 1. Relacin del proceso de servicio postventa con otros procesos

del ciclo de vida del producto.

Como en todo proceso el servicio postventa necesita elementos de entrada

que proceden de otros procesos de la organizacin o del entorno como son:

Entradas del entorno: Son elementos que generalmente pertenecen al

entorno de la organizacin y pasan a formar parte del proceso directamente
o de manera indirecta.

Necesidades y expectativas de los clientes: Para que realmente sea

criterio diferenciador entre las empresas y agregue valor al producto, el
servicio postventa debe disearse y desarrollase enfuncin de lo que los
clientes necesitan, desean y esperan. Este elemento procede del entorno en
que se desempea la organizacin pero tambin puede ser un resultado
obtenido del proceso deInvestigacin de Mercados. Existen diferentes tipos
de expectativas (Colectivo de autores, 1999):

Las expectativas como estndar de prediccin

Las expectativas como estndar ideal

Las expectativas mnimas

Las expectativas merecidas.

Normas basadas en la experiencia

Expectativas comparativas
 Situacin de la competencia: En el mercado actualmente se
manifiesta una rivalidad entre lasorganizaciones para ganar clientes, por
tanto, toda actividad que desarrolle una entidad debe considerar la manera
de realizarla sus "enemigos" y el servicio postventa no es una excepcin.
Las caractersticas de las actividades posteriores a la venta que desarrolla
una empresa no pueden ser peores que las del servicio que oferta su
competidor.

Entradas de otros procesos: Estos elementos constituyen resultados de

procesos o actividades que desarrolla la organizacin.

Planeacin estratgica de calidad: Todos los procesos que desarrolle

una organizacin deben estar orientados hacia lograr un producto de
calidad por lo que de manera general la entidad se traza una estrategia
para lograrla. Al cumplimiento de esta estrategia contribuyen todas las
subdivisiones de la empresa que debern trabajar sobre la base de esta.
Para desarrollar el servicio postventa tambin hay que tener presente las
aspiraciones de la organizacin en cuanto a calidad.

Producto o servicio vendido: El servicio postventa tiene como

caracterstica que se realiza durante el uso o consumo del producto o
posterior a este, por tanto un elemento de partida fundamental de este
proceso es el producto o servicio vendido que constituye su objeto.

Este elemento puede estar consumido totalmente (peinado realizado y que

genere una reclamacin en el caso de una peluquera), en uso
(un equipo electrodomstico roto en el caso de un taller) o puede ser que
an no se haya estrenado (un elevador para instalar).

Caractersticas y alcance de los productos y servicios: Debido a que el

objeto de trabajo en este proceso es un producto vendido, es imprescindible
que se conozcan sus caractersticas, posibilidades y limitaciones.

Instrucciones sobre el producto: Igualmente para desarrollar un

servicio postventa sus ejecutores deben tener instrucciones sobre el uso y
operacin de los productos y servicios.

Comportamiento del proceso en perodos anteriores: El proceso de

servicio postventa, y toda la organizacin, existe para satisfacer
necesidades y expectativas de sus clientes que son cada vez mayores. Por
esta razn la prestacin del servicio postventa debe ser mejorada
continuamente sobre la base de resultados alcanzados.

Garanta de calidad: Ninguna obra humana est exenta de tener

deficiencias y de encerrar errores. Para enmendar esta situacin en lo que
satisfaccin del cliente y calidad se refiere, se establecen perodos y
elementos de garanta de los que se responsabiliza el productor o proveedor
de servicios. Estos trminos son definidos como parte del proceso
de diseo del producto y de su realizacin y tienen que tenerse en cuenta
durante la prestacin del servicio postventa.

Insumos y recursos: Para desarrollar el servicio postventa se necesita

un nivel de recursosmateriales, humanos, financieros e informativos que la
organizacin debe garantizar.

Como resultado del proceso de servicio postventa se obtienen elementos

como:

Salidas al entorno: Un grupo de las salidas de este proceso estn dirigidas

hacia el entorno representado en este caso por los clientes.

Producto apto para el uso: Este elemento es el resultado fundamental

de los servicios de instalacin, mantenimiento y reparaciones cuya funcin
es conservar y/o restaurar las caractersticas del producto que le permiten
satisfacer las necesidades del cliente o crear las condiciones para el uso
efectivo del bien en el caso de las instalaciones.

Usuario adiestrado y preparado para el consumo del

bien: Un objetivo del servicio postventa es garantizar el uso efectivo y
racional de los productos y servicios mediante el adiestramiento al usuario
de cmo hacerlo.

Cliente con determinado grado de satisfaccin: El servicio postventa,

en cualquiera de sus formas se realiza para agregar valor al producto y
como resultado de este emerge determinado grado de satisfaccin del
cliente con lo realizado.

Solucin a una queja o inconformidad: Durante la utilizacin o

consumo de un producto pueden presentarse situaciones que provoquen
una inconformidad al cliente quien se quejar ante la organizacin y una de
las actividades postventa es analizar y procesar esa queja para dar solucin
a la inconformidad.
Salidas a otros procesos de la organizacin: Entre todos los procesos que se
desarrollan en la organizacin existe un estrecho vnculo establecido por las
salidas de unos hacia otros.

Informacin para el control de los procesos: Mediante las diferentes

actividades posteriores a las ventas se pueden registrar datos que servirn
para el control de los diferentes procesos que se desarrollan en la
organizacin.

Valoracin de productos y proceso: A partir de informacin obtenida

durante la prestacin del servicio postventa se podr valorar el resultado de
productos y procesos anteriores a partir de un seguimiento de estos y de la
opinin de los clientes

Deficiencias del producto o servicio: Durante la prestacin de

servicios postventa pueden detectarse deficiencias del producto que
puedan haberse producido en etapas anteriores.

Oportunidades de mejora: La valoracin de los procesos y productos y

la deteccin de deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de
mejora para la organizacin.

1.1 Tipos de servicios postventa.

Quizs sea el proceso de servicio postventa el ms variable de todos los

procesos del ciclo de vida del producto pues est en funcin de los clientes,
del producto en si y del desarrollo de los procesos anteriores.

Las distintas actividades que se desarrollan posteriores a la venta de los

productos y servicios pueden clasificarse en dos grandes grupos: los
servicios tcnicos que se realizan a los productos y los servicios que,
relacionados con los productos, se prestan a los clientes.

Servicios tcnicos a los productos:

En este grupo se incluyen diversas actividades que se realizan con el

objetivo de materializar, mantener o restablecer a productos,
fundamentalmente de larga vida til, sus caractersticas y propiedades
como son:

Instalacin: La instalacin comprende un conjunto de operaciones que se

realizan en el local del cliente para poner el producto en condiciones de
utilizacin e incluye adems su puesta en funcionamiento. La complejidad
de este proceso depende de las caractersticas del propio producto y puede
realizarse por especialistas o por el propio usuario, en este ltimo caso el
consumidor debe ser instruido y/o adiestrado para estas tareas.

Cuando la instalacin es realizada por especialistas estos necesitan, en

primer lugar, estar formados en cuanto a las caractersticas del producto y
de su instalacin y pueden contar adems conherramientas e instrucciones
especiales de instalacin.

Para que la instalacin pueda realizarla el propio usuario esta debe ser
sencilla y con pocas operaciones que deben estar claramente orientadas e
ilustradas paso a paso en instrucciones que deben acompaar al producto o
ser facilitadas por el vendedor.

Mantenimiento: Durante su utilizacin algunos productos se ensucian y/o

sufren desgaste lo que puede llegar a impedir que cumplan su funcin con
la consecuente insatisfaccin del cliente. Para garantizar que estas
afectaciones sean controladas y no tengan mayores consecuencias se
realizan actividades de mantenimiento para restablecer al producto alguna
de sus caractersticas y mantener otras.

El mantenimiento puede incluir inspecciones, ensayos, limpieza, lubricacin,

sustitucin de partes entre otras actividades y en funcin del producto de
que se trate podrn realizarse diferentes tipos de mantenimiento.

Reparaciones: Las reparaciones se realizan con el objetivo de restituir al

producto caractersticas que ha perdido mediante la sustitucin de piezas
y/o componentes o a travs de simples ajustes.

Durante un periodo de tiempo, denominado periodo de garanta, el

proveedor reparar el producto sin costo alguno para el cliente,
gratuitamente, si cumple con requisitos previamente establecidos.

La garanta es limitada en cuanto a:

Responsabilidad: De modo que el productor no sufra prdidas debido

a daos producidos por el usuario o por un tercero.

Desembolso: De modo que el productor no llegue a ser victima de

una escalada de costos. En la forma usual de garanta, el compromiso del
productor se limita solo al valor de reposicin del producto.
 Tiempo: De modo que los fallos despus de un periodo razonable de
tiempo de utilizacin no se atribuirn al fabricante.

Una vez vencido el tiempo de garanta el proveedor reparar los productos

debiendo pagar el cliente por este servicio. Estas son las reparaciones
postgarantia.

Los servicios tcnicos anteriormente sealados pueden prestarlos la

empresa productora en sus instalaciones o subcontratarlo a otras pero en
todos los casos deben realizarse por personaldebidamente capacitado.
Corresponde al productor garantizar la debida profesionalidad de los
serviciadores y desarrollar una gestin de los talleres en los que se presta el
servicio.

Los productos no son iguales y por tanto no requieren el mismo tratamiento

en lo que a servicio tcnico postventa se refiere. Lele y Sheth (Citado en
Colectivo de autores, 1998) plantean un modelopara este servicio que parte
de considerar los costes en dos variantes:

Costes propios de la reparacin en si (personal, tiempo, piezas,

desplazamientos, recambios, etctera)

Costes de los fallos, que representan los costes que le generan a los
clientes los fallos que se producen en los productos; es decir, costes en
molestias o en dinero, como pueden ser gastosadicionales, prdidas por
falta de productividad, etctera.

Sobre la base de estos criterios se establecieron cuatro categoras de

productos a cada uno de los cuales corresponda una estrategia. Las
clasificaciones para los productos fue:

Costes de reparacin

Bajos

Altos

Altos

Muy altos

Las caractersticas de cada grupo de productos son:

 Desechables: Los usuarios disponen de muchas alternativas para
subsanar el fallo del producto y generalmente optan por sustituirlos, por
ejemplo bateras y relojes de bajo precio. En este caso no se requiere
potenciar un fuerte servicio tcnico de postventa pues este es tambin
"desechable" y no determina en la decisin de compra.

Reparables: Pueden tener altos costes de reparacin pero los clientes

generalmente optan por repararlos; por el contrario tienen costes de los
fallos bajo pues sus poseedores no tienen que incurrir en gastos adicionales
en caso de que sufran desperfectos, tal es el caso de algunos
electrodomsticos (televisor, radio). En estos casos la empresa debe
desarrollar acciones para establecer un eficiente y eficaz servicio de
reparaciones pues la clave radica en la facilidad de obtencin de este y en
su bajo coste.

Respuesta rpida: Tienen altos costes de reparaciones y de los fallos,

aunque los ltimos pueden representar varias veces los primeros, como es
el caso de equipos y maquinarias industriales y de sistemas informticos;
las prdidas que pueden ocasionar los desperfectos de estos productos
pueden ser de gran importancia monetaria e incluso implicar gastos
adicionales (alquiler de otros, subcontratacin del servicio). En este caso
el xito radica en desarrollar un servicio que garantice una reparacin
rpida a un coste razonable.

No pueden fallar: Tienen costes de reparacin muy altos y sus

desperfectos pueden ocasionar verdaderas catstrofes, por ejemplo equipos
mdicos o grandes sistemas informticos. Para estos productos el objetivo
es garantizar la "operabilidad" permanente de los equipos, por ejemplo
mediante un sistema de revisiones y de mantenimiento preventivo.

Servicios a los clientes: Estos son los servicios que se prestan al cliente para
que puedan hacer uso ms efectivo de los productos aumentando as la
percepcin del valor de estos. En este grupo se destacan, como
fundamentales, los procesos de adiestramiento para el uso y el manejo de
quejas.

Adiestramiento para el uso: La utilizacin de equipos por especialistas es

cada vez ms profesional, sin embargo, el uso de los consumidores est
marcada por la ignorancia que impide que estos obtengan los mximos
beneficios. Esta dificultad se manifiesta tambin en el sector de los
servicios. Esta situacin puede tener dos causas fundamentalmente:

o No se destina suficiente tiempo y recursos a la formacin

y aprendizaje para la utilizacin de productos.

o No se usa la informacin disponible o se usa en situaciones no previstas.

La empresa debe establecer un sistema de comunicacin con el cliente

mediante el cual conozca como el cliente utiliza sus productos y formarlo,
orientarlo, adiestrarlo para que lo haga eficazmente y obtenga de l el
mayor provecho.

En productos complejos, que requieren de una instalacin especial, por

parte de especialistas o por el propio cliente, estos servicios se pueden
combinar. En productos sencillos y en los servicios es ms difcil enmarcar
estas actividades que a veces se solapan con la venta o con la prestacin
del servicio bsico.

Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la existencia de un

"defecto" en el producto o servicio que afecta la satisfaccin del cliente. Sin
embargo, las reclamaciones son una pobre medida del desempeo del
sistema; algunos se quejan aunque el producto o servicio cumpla con los
requisitos mientras que otros no lo hacen a pesar de existir desviaciones,
pues existen factores que influyen en el comportamiento de las quejas
como son:

Clima econmico: Las quejas aumentan en un mercado vendedor, y

disminuyen en uno consumidor, an para el mismo producto.

Caractersticas de los clientes: En la manifestacin de las quejas

influyen las caractersticas de las personas como edad, nivel de escolaridad,
temperamento, conocimiento del producto entre otras.

Importancia del producto: Para productos y servicios muy importantes

el nmero de quejas tiende a aumentar pues los clientes no pueden ignorar
o aceptar el fallo.

Momento en que se presenta el fallo: Cuando el fallo se produce

mucho despus de la compra, fundamentalmente para los productos de
larga duracin, este es asumido como algo normal y no origina una queja.
 Precio unitario: Cuando el cliente a pagado una suma elevada por
disfrutar de un producto, por lo general, espera obtener ms valor y cuando
estos no cumplen sus expectativas se produce una queja al respecto.
Cuando el precio disminuye el nmero de quejas respecto a la cantidad de
defectos que se producen se hace menor, siendo prcticamente
despreciable para preciossumamente bajos (menos de la unidad).

En realidad las quejas reales son mucho menores que las potenciales y la
empresa debe lograr que cada vez ms las quejas potenciales se conviertan
en reales. Para esto es necesario tener en cuenta factores que inhiben la
manifestacin de las quejas entre los que se pueden mencionar:

Carencia de importancia: Hay defectos que son considerados

"menores" y resulta ms fcil remediarlos que realizar una reclamacin.

Suposicin: En algunos casos se toleran fallos porque se supone que

no se puede hacer nada por evitarlo y que son obra del azar.

Desagradables experiencias anteriores: La existencia de experiencias

anteriores desfavorables, ya sufridas personalmente o referenciadas por
amistades, pueden inhibir la realizacin de una queja.

Mecanismos demasiado engorrosos: En ocasiones

los procedimientos establecidos para la recepcin, tramitacin y solucin de
la queja causan, a los clientes, ms molestias que el fallo como tal.

2. La gestin de la calidad en el proceso de servicio postventa.

La percepcin de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas

del cliente, que es lo que este espera obtener como consecuencia de la
prestacin del servicio, y lo que en realidad obtiene. La calidad tiene dos
componentes:

Calidad interna, relacionada con los aspectos tcnicos - operativos del

servicio.

Calidad externa, que es la evaluacin que realizan los clientes de la

forma en que se realiz el servicio.

El fracaso de una empresa de servicio puede tener su origen en una

inadecuada concepcin (calidad interna) o en la materializacin de este
diseo (calidad externa).
Para lograr un servicio postventa verdaderamente satisfactorio la empresa
debe realizar una gestin de la calidad que la asegure desde el punto de
vista interno como externo.

2.1 Acciones para gestionar la calidad en el proceso servicio postventa.

Para gestionar la calidad en el proceso de servicio postventa se desarrollan

acciones para planificar, implementar, mejorar y controlar la calidad en este
proceso.

PLANEAR:

La planificacin de la calidad, de todos los procesos, significa decidir: Qu

hacer? Cmo hacerlo? y Con qu hacerlo?. Para esto es necesario:

Determinar los requisitos para cada servicio.

Para lograr un servicio postventa con calidad hay que definir qu

caractersticas debe tener. De manera general las caractersticas del
servicio pueden ser (Senlle, A..,1996, p. 18):

Cuantitativas.

Son aquellas que pueden ser medidas por una cantidad. Para el caso de los
servicios postventa pueden ser algunas caractersticas cuantitativas el
tiempo de respuesta en el caso de las reparaciones y en el manejo de
quejas, el grado de cumplimiento de un contrato en los mantenimientos, el
tiempo de ejecucin de las instalaciones, el nmero de visitas o llamadas
para solicitar un servicio entre otros.

Cualitativas.

Estas caractersticas son ms difciles de cuantificar pues son

fundamentalmente subjetivas y se observan principalmente en los
momentos de interaccin entre el cliente y el proveedor de servicio. Tal es el
caso de la confianza, la atencin, las condiciones ambientales, etc.

Propias del servicio, referidas al proceso.

Si bien las caractersticas anteriores se refieren al servicio en si, esta se

relaciona con la forma en que se desarrollan los procesos para su prestacin
y se utilizan fundamentalmente para valorar la calidad interna.
Algunas de estas caractersticas pueden ser la duracin del proceso, las
personas que intervienen en el proceso, la disponibilidad de recursos, el
estado de elementos complementarios del proceso.

Referidas a la interrelacin personal.

Estas caractersticas se manifiestan en el plano de las relaciones

humanas entre el serviciador y el cliente y estn relacionadas con la
preparacin la cortesa, la comunicacin, etc.

En ocasiones existen caractersticas obligatorias del servicio impuestas por

regulaciones legales, por los clientes o por el fabricante en el caso de que el
servicio postventa sea subcontratado.

Definir los indicadores para evaluar el desempeo y los niveles a

alcanzar en cada servicio.

La calidad del servicio puede evaluarse de distintas maneras:

o Estadsticamente.

o Cuantificadamente.

o Por los efectos.

o Por las actitudes.

o Por las conductas observables.

o En relacin con el tiempo.

o Por el grado de satisfaccin del cliente

Todas estas formas se complementan con la definicin de indicadores de su

comportamiento los que tienen varias formas de establecerse: en valor
absoluto, en valor relativo por cantidad de servicios o en incrementos.

Los indicadores son patrones para medir la eficiencia, eficacia y efectividad

del servicio postventa por lo que al definirlos se deben determinar tambin
los niveles a alcanzar en cada uno. A continuacin se muestran algunos
indicadores para el caso de los servicios postventa.
das.

imiento del cliente.

o Disear mecanismos para determinar la necesidad de cada servicio.

Los productos existen para satisfacer determinada necesidad, por lo tanto el

primer paso durante la prestacin del servicio postventa es identificar la
necesidad que lo origina. La organizacin debe definir procedimientos,
mecanismos, medios y todo lo necesario para recepcionar la necesidad del
servicio.
Este es el primer contacto que tiene el cliente con el serviciador y la
existencia de mecanismos desfavorables pueden afectar negativamente la
percepcin del cliente por lo que se deben disear procedimientos
facilitadores para que el cliente solicite el servicio o manifieste de alguna
manera su necesidad de estos sin causarles molestias.

o Disear el procedimiento para la realizacin de cada servicio.

Para garantizar que el servicio se desarrolle de la mejor manera posible se

deben definir y de ser necesario documentar los procedimientos para su
realizacin en los que se establezcan como prestar el servicio. En los anexos
del No. 12 al No. 15 se muestran propuestas de procedimientos (en forma
grfica) para los distintos tipos de servicios.

o Disear los registros y documentos a utilizar en cada servicio.

Los documentos y registros proporcionan los datos y las evidencias para el

control y la mejora de la calidad en los distintos procesos.

Los documentos necesarios y sus caractersticas dependen de las

particularidades de cada servicio, de su complejidad, su alcance y de las
necesidades de informacin; sin embargo se pueden recomendar como
documentos para el servicio postventa los siguientes:

o Requisitos del servicio.

o Objetivos de Calidad.

o Plan de formacin y capacitacin.

o Procedimiento de trabajo.

o Control de no conformidades.

o Control de medidas correctivas y preventivas tomadas.

o Registros de inconformidades (cliente, inconformidad, causa, fechas de

recepcin y solucin).

o Registro de trabajos realizados (cliente, equipamiento, recursos,

tcnicos, tiempos de inicio y fin)

o Control de equipos de medicin (equipos, estado, plan de verificacin o

calibracin)
o Control de recursos.

o Control de proveedores.

o Registro de trabajos pendientes.

o Acta de conformidad de los clientes.

o Documentacin del producto.

o Plan de mantenimiento.

o Control de propiedad del cliente (cliente, equipo, fechas de entrada y

salida, estado, responsable).

Definir los recursos necesarios.

Todos los procesos para su realizacin necesitan recursos. Para garantizar la

realizacin del proceso postventa con calidad se requiere determinar los
recursos y materiales necesarios. Por ejemplo es necesario determinar las
piezas necesarias para las reparaciones, los insumos para las instalaciones
y mantenimientos, etc.

Definir la estructura organizativa necesaria y asignar

responsabilidades y funciones.

Todos los trabajadores que intervienen en el servicio postventa juegan un

papel importante para el logro de un servicio de calidad y para garantizar
un resultado favorable es necesario que cada miembro del equipo de
trabajo conozca y comprenda sus responsabilidades y funciones en l. Es
por eso que como parte de la planeacin de la calidad en el servicio
postventa se debe definir la estructura organizativa definiendo las
responsabilidades y funciones de todos los trabajadores.

Definir las necesidades de capacitacin y/o formacin del personal.

Para prestar un servicio de calidad el personal encargado de esto debe

contar con la debida formacin. En la norma ISO 9001: 2000, como parte del
requisito 6.2.2 "Adiestramiento, conciencia y competencia" se establece
que: "La organizacin identificar las necesidades de competencia del
personal que realiza actividades que influyen en la calidad" (ISO 9001:
2000, p. 10).
Durante la planificacin de la calidad se determinan las necesidades de
formacin y/o capacitacin del personal con vistas a garantizar la
competencia de estos. A partir de estas necesidades se establecer un plan
de superacin. Esta actividad tambin deber ser documentada.

IMPLEMENTAR:

De manera general implementar la calidad en el proceso de servicios

postventa significa llevar a la practica la planificacin de esta, lo que
significa:

Capacitar al personal encargado del desarrollo del servicio.

Adquirir los recursos necesarios para la prestacin de cada servicio.

Implantar los mecanismos de recepcin de las necesidades de cada

servicio

Implantar el procedimiento diseado para la realizacin de cada

servicio.

Utilizar los documentos y registros diseados para cada servicio.

CONTROLAR:

El control se debe realizar tanto al proceso de servicio postventa como al

resultado de este (el servicio en si) lo que significa:

Medir el desempeo real del sistema para lo cual se debe:

Calcular los indicadores del desempeo de cada servicio.

Registrar el procedimiento utilizado para cada servicio.

Revisar la utilizacin de los registros.

Comparar el desempeo real con el planificado lo que significa:

Comparar con los niveles planificados.

Comparar el procedimiento prctico con el diseado.

Identificar desviaciones.

Determinar sus causas y los responsables.

Actuar en consecuencia, lo que implica:

Tomar acciones correctivas y preventivas para evitar las desviaciones.

Evaluar la efectividad de las medidas tomadas.

Registrar las medidas tomadas.

MEJORAR:

La mejora de los procesos, que constituye la base del desarrollo, es

consecuencia de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas
cada vez ms crecientes, las presiones competitivas y los avances tcnicos.
Esta tiene lugar cuando, despus de alcanzados los niveles planificados se
trazan metas ms ambiciosas y exigentes que conducen a un grado de
perfeccin mayor y a una calidad superior de productos.

La mejora de la calidad en el proceso de servicio postventa conduce a una

nueva planificacin de esta, por lo tanto requiere:

Redefinir los requisitos de cada servicio y los indicadores para evaluar

el desempeo y los niveles a alcanzar en cada servicio.

Perfeccionar los mecanismos para identificar la necesidad de cada

servicio.

Redisear el procedimiento para la realizacin de cada servicio.

Redisear los registros y los documentos a utilizar para cada servicio.

Redefinir los recursos necesarios.

Redefinir la estructura organizativa necesaria y asignar nuevas

responsabilidades y funciones.

Redefinir las necesidades de capacitacin y/o formacin del personal.

Las etapas de la gestin de la calidad en el proceso de servicio postventa

(planear, implementar, controlar y mejorar) no se dan de manera lineal sino
interactiva, as por ejemplo durante la planificacin y la implementacin se
ejecutan tambin acciones de control y de mejora.

2.2 Tcnicas y herramientas para la gestin de la calidad en el proceso de

servicio postventa.

Para la gestin de la calidad en el proceso de servicio postventa se pueden

utilizar varias tcnicasestadsticas y gerenciales, alguna de las cuales se
enmarcan en una etapa del ciclo de gestin especifica, por ejemplo en
control, mientras otras son de uso ms general. Algunas de estas tcnicas
se describen brevemente a continuacin:

Tormenta de ideas .

El brainstorming (palabra formada a partir de brain = cerebro, y storm =

tempestad) es otra forma de analizar los problemas de una empresa.

Para facilitar la gestin del brainstorming, Osborn enunci cinco reglas

de juego, fciles en su formulacin pero difciles de aplicar por grupos no
entrenados.

a. No criticar.

b. Una idea emitida ha de ser momentneamente aceptada para la

discusin.

c. Buscar el mximo de ideas.

d. Se busca preferentemente mejorar y combinar ideas.

e. Seleccionar y ordenar ideas.

El brainstorming debe practicarse por un grupo entre cinco y ocho personas,

con duracin oscilante de treinta minutos a dos horas, dependiendo de la
complejidad del tema sobre el cual reflexionar. El animador asume el papel
de hacer respetar las reglas del juego, especialmente la de no criticar, y
anota las ideas emitidas. Al tiempo, ha de esforzarse en mantener el ritmo
del grupo, relanzando la bsqueda cuando se tienda a una relajacin
excesiva, y evitando los discursos largos y llenos de vaguedades.

A veces se pasa por momentos crticos en que parece agotarse la

imaginacin ante lo que el animador debe estimular a los dems miembros,
para que emitan ms sugerencias y alternativas. En esos momentos, ser
bueno relanzar alguna idea ya puesta sobre la mesa, o presentar alguna
nueva para salir del estancamiento.

Ingeniera del valor. (Juran, J. M., 1993).

La ingeniera del valor (anlisis del valor) se puede definir como la

aplicacin sistemtica de un conjunto de tcnicas que identifican funciones
necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas
para desempearlas, al mnimo costo posible.
La aplicacin del anlisis del valor requiere de:

Identificar los principales elementos de un producto, servicio

o proyecto.

Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto.

Desarrollar varios diseos alternativos para ejecutar esas funciones.

Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a

cada una de las alternativas ms prometedoras.

Seleccionar una de las alternativas y desarrollarlas.

Polticas de atencin servicio al cliente

Aunque las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus

clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple

El plan estratgico de una empresa, que es su carta de navegacin, est

lleno de buenos propsitos e intenciones. La visin y misin empresariales
plantean situaciones "ideales" que en muchos de los casos no llegan a ser
cumplidas.
Uno de los aspectos en los cuales se presentan ms vacos, entre lo que
reza el plan estratgico y la realidad, es la atencin al cliente. Todos
sabemos que frases como las siguientes son populares en las misiones
estratgicas, las asambleas de accionistas y las juntas directivas: "nuestros
clientes son la base de nuestro crecimiento", "para ellos trabajamos", "son
la fuerza que nos impulsa a seguir adelante"... Pero tambin sabemos que
muy pocas veces esto se cumple en un 100%.

La tentacin

Tratar al cliente como uno ms

A continuacin planteo el que es considerado el declogo de la atencin al

cliente, cumpliendo a cabalidad con l se pueden lograr altos estndares de
calidad en el servicio al cliente.

1. EL CLIENTE POR ENCIMA DE TODO

Este es el smil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios
sobre todas las cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener
presente antes que nada.

2. NO HAY NADA IMPOSIBLE CUANDO SE QUIERE

A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles,
con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede
conseguir lo que l desea.

3. CUMPLE TODO LO QUE PROMETAS

Este s que se se incumple (ms que el de "No desears a la mujer del

prjimo", creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de
engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el
cliente se da cuenta?

4. SOLO HAY UNA FORMA DE SATISFACER AL CLIENTE, DARLE MS DE LO

QUE ESPERA

Es lgico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo ms de lo que

esperaba. Cmo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y
enfocndonos en sus necesidades y deseos.

5. PARA EL CLIENTE, TU MARCAS LA DIFERENCIA

Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran
responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera
volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo "detrs de bambalinas"
funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la
imagen que el cliente se lleve de todo el negocio ser deficiente.

6. FALLAR EN UN PUNTO SIGNIFICA FALLAR EN TODO

Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la

perfeccin, que tengamos controlado todo, pero qu pasa si fallamos en el
tiempo de entrega, si la mercanca llega averiada o si en el momento de
empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero
diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben
ser totalmente satisfactorias.

7. UN EMPLEADO INSATISFECHO GENERA CLIENTES INSATISFECHOS

Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les
satisface a ellos, cmo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello
las polticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de
marketing.

8. EL JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO LO HACE EL CLIENTE

Aunque existan indicadores de gestin elaborados dentro de las empresas

para medir la calidad del servicio, la nica verdad es que son los clientes
quienes, en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y
no regresan si no lo es.

9. POR MUY BUENO QUE SEA UN SERVICIO, SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR

Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfaccin

del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no
da tregua"

10. CUANDO SE TRATA DE SATISFACER AL CLIENTE, TODOS SOMOS UN

EQUIPO

Los equipos de trabajo no slo deben funcionar para detectar fallas o para
plantear soluciones y estrategias, cuando as se requiera, todas las
personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la
satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier
otro asunto.

Amn

El pecado

Trabajar con el piloto automtico puesto

LA GESTIN DE LA DIRECCIN Y LA MOTIVACIN

Dentro de los enfoques contemporneos, la filosofa de Edwards Deming de
finales de los aos 40 es citada por varios autores por los reconocidos
principios que recomienda a la gerencia. Deming es llamado el profeta de
la calidad al sealar que gerencial es predecir (Medina y vila, 2002) y sus
14 principios fundamentales son (Naszewski, 2005):

1.Crear un propsito constante hacia la mejora del producto y de los

servicios, ofreciendo recursos que cubran necesidades a largo plazo en
lugar de rentabilidad a corto plazo.

2. Adoptar la filosofa de la estabilidad econmica, rechazando el permitir

niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales
defectuosos y defectos de fabricacin.

3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas

estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y
compras.

4. Erradicar la costumbre de adjudicar negocios solo sobre la base del

precio.

5. Mantener una bsqueda constante de problemas a fin de mejorar

continuamente los procesos.

6.Capacitar continuamente al personal.

7.Concentrar la labor de supervisin en la ayuda al personal para que

desempee mejor su trabajo y tomar medidas inmediatas en caso de
cualquier dificultad.

8.Estimular la comunicacin eficaz y ayudar a las personas a trabajar juntas

para alcanzar los propsitos del sistema.

9.Romper las barreras entre departamentos.

10.Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los que se

pide nuevos niveles de productividad sin ofrecer los mtodos y vas para
alcanzarlos.
11.Mejorar continuamente la calidad y la productividad.

12.Eliminar las barreras que impiden al trabajador sentirse orgulloso de su

destreza.

13.Instituir un programa de educacin y automejora.

14.Definir el compromiso constante de la alta gerencia con la calidad y la

productividad y su obligacin de implementar estos principios.

Aunque no constituyen teoras sistematizadas sobre la administracin o

direccin, otros estudiosos del tema hacen contribuciones, perfilando
principios o recomendaciones encaminadas a incrementar la eficacia de tan
compleja actividad. Marco (1997) por ejemplo, refiere:

1. La coordinacin de intereses. La direccin es eficiente en la medida en

que est dirigida a lograr los objetivos generales de la empresa.

2. La impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe ser visto

como una necesidad de la organizacin para obtener resultados especficos
y no como consecuencia de la voluntad personal o el arbitrio.

3. La supervisin directa. Tiene que ver con la necesidad de apoyo y

comunicacin del directivo con sus subordinados durante la consecucin de
objetivos.

4. La va jerrquica. Este principio se basa en la importancia de respetar los

canales de comunicacin establecidos formalmente para evitar conflictos,
fugas de responsabilidad y debilitamiento de la autoridad en los distintos
niveles.

5. La resolucin del conflicto. Resulta primordial `para la gerencia, resolver

los problemas que se generen en el transcurso de la gestin administrativa.

6. El aprovechamiento del conflicto. El conflicto es inevitable en cualquier

organizacin pero una vez que tiene lugar, resulta til pensar en soluciones
y nuevas estrategias desarrolladoras.
El papel relevante que histricamente se le otorga al estudio y la
profundizacin de la gestin de la direccin deviene como consecuencia de
la influencia que la misma tiene para el alcance de los objetivos de la
organizacin.

En la gestin de la direccin, la motivacin se considera de forma reiterada

en la literatura cientfica como la labor de mayor importancia y complejidad
por ser quien permite el alcance de los estndares esperados. Esta idea se
refleja de manera muy clara y certera en la siguiente cita de Cortes
(2005):2 Los directivos tienen una alta responsabilidad en determinar el
clima psicolgico y social que impere en sus organizaciones. Sus actividades
y comportamientos tienen un efecto determinante sobre la motivacin de
los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier
intento para mejorar el desempeo de los empleados debe partir de un
conocimiento de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal
control sobre ella (...) el empleado de una organizacin es un ser que busca
dentro de la organizacin tanto recibir reconocimiento como la satisfaccin
de sus necesidades; si estos dos objetivos son satisfechos, su motivacin se
convierte en un importante impulsor para asumir responsabilidades y
encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la
organizacin el alcance de su razn de ser con altos niveles de eficacia.

TEORAS Y CONCEPTOS DE LA MOTIVACIN

La motivacin se vincula con aspectos tanto individuales como

socioculturales y est presente en todas las reas de la existencia humana.

En Cuba, Diego Gonzles Serra (1982), define la motivacin humana como

una compleja integracin de procesos psquicos que en constante
transformacin y determinacin reciprocas con la actividad y estmulos
externos se encamina a satisfacer las necesidades del hombre y en
consecuencia regula la direccin e intensidad del comportamiento y un
concepto ms abarcador an es el que ofrecen Gonzlez y Mitjans.(1989):
La motivacin humana no se reduce a un estado de animo que estimula de
manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad.

El potencial dinmico de la motivacin se asocia a un contenido relevante

para el sujeto que se estructura en concepto, reflexiones, valoraciones y
que es a su vez portador de una carga emocional.
La motivacin es una variable compleja en la que intervienen aspectos
conscientes, inconscientes, cognitivos, afectivos y que resulta distintiva
para imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento humano, razn
por la que ha sido objeto de estudio de dismiles disciplinas cientficas como
la Ingeniera, la Administracin, la Psicologa, la Sociologa, la Antropologa y
la Filosofa.

La misma es clasificada como positiva y negativa. La negativa es la

obligacin que hace cumplir a la persona mediante el uso de castigos,
amenazas, etc.

La positiva por su parte, es el deseo constante de superacin guiado por un

espritu positivo y algunos autores la dividen en intrnseca y extrnseca
(Leonor,1997).

La motivacin intrnseca se caracteriza porque la persona fija su inters por

el trabajo, demostrando un papel activo en la consecucin de sus fines,
aspiraciones y metas.

La actividad se realiza por el placer que se experimenta durante la misma

que incita a la exploracin, al conocimiento y a la creatividad.

En el caso de la motivacin extrnseca se tienen en cuenta motivadores de

carcter externo, como las ventajas que ofrece la actividad que se realiza,
es decir, que constituye un medio para llegar a un fin y no el fin en si
mismo.

Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas o

internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto
negativo sobre la motivacin intrnseca.

Las primeras recomendaciones se dirigan a no entregar recompensas

segn el desempeo en los trabajos complejos o que implicaran tomar
decisiones pues la recompensa externa disminuira el efecto de la
motivacin intrnseca generada por la naturaleza del propio trabajo.

Los salarios deban tener un carcter igualitario y la estrategia iba

encaminada a reforzar la motivacin intrnseca para aumentar el
desempeo.
Estudios posteriores mostraron que no solo importaba que la recompensa
fuera contingente sino que hay que considerar adems el tipo de
informacin que esta entrega.

Si el incentivo se percibe como forma de control, disminuye la motivacin

intrnseca mientras que si es percibido como informacin sobre la
competencia, aumenta este tipo de motivacin.

Los resultados de investigaciones en este sentido resultan contradictorios

(Cuesta, 2000).

Teora de la Jerarqua de necesidades

Abraham Maslow (1908-1970) (Arana, Accel Team 2005) hace referencia al

ser humano como un ser con deseos y comportamientos dirigidos a la
consecucin de objetivos.

El autor establece una jerarqua de necesidades en forma piramidal cuya

parte superior ocupan las necesidades del ego y de autorrealizacin plena
del hombre y en la base estaran las necesidades bsicas, relacionadas con
la supervivencia.

La jerarqua de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas

por Maslow:

Si la necesidad de determinado nivel jerrquico es satisfecha, la conducta

se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se
convierten en motivadoras.

No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirmide

jerrquica de necesidades.

Si una necesidad en un nivel especfico no es satisfecha, va a predominar

sobre el comportamiento generando tensin.

La necesidad ms apremiante monopoliza al organismo y tiende

automticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en
funcin de su satisfaccin.

Existe ms de una motivacin. Los diferentes niveles actan

conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad se
vincula con la satisfaccin- insatisfaccin de otras necesidades. Cualquier
conducta motivada puede ser la va de expresin de varias necesidades en
conjunto.

Finalmente, Maslow seala que si existe algn obstculo en la satisfaccin

de determinada necesidad, aparece la frustracin, que constituye una
amenaza psicolgica para la persona que la experimenta.

La frustracin puede traer aparejada que la persona dirija sus esfuerzos

hacia la solucin del problema pero en otros casos incluye formas de
conductas no constructivas, desorganizacin del comportamiento,
agresividad, alineacin y apata.

La utilidad prctica del enfoque de Maslow para la actividad gerencial radica

en que una de las tareas ms desafiantes del gerente es influir sobre el
comportamiento de los que dirige,

Para lo cual puede partir del conocimiento de las necesidades relativamente

insatisfechas y convertirlas en reales palancas de motivacin (Hirschfeldt,
2003).

Modelo de las tres necesidades

Alrededor de 1950, David McClelland (Hirschfeldt, 2003) seala que la

motivacin de logro, la de poder y las afiliativas predisponen a las personas
a comportarse en una direccin determinada.

McClelland establece una relacin directa entre el xito alcanzado por los
pases industrializados y el predominio de la motivacin de logro en sus
gerentes.

Este tipo de motivacin es descrita como la necesidad de establecer metas

realistas, de persistir en la consecucin de las mismas y se caracteriza por
la autoexigencia para alcanzar excelencia en los resultados. Las personas
en las que predomina la motivacin de logro:

Luchan por el logro personal ms que por el premio.

 Sienten necesidad de alcanzar logros mejores y de una manera ms
eficiente.

Asumen la responsabilidad en la resolucin de problemas.

Requieren de informacin peridica sobre su rendimiento.

Establecen metas de dificultad moderada, evitando tareas fciles o

extremadamente difciles.
Las mismas probabilidades de xito o fracaso le permiten experimentar
sentimientos de satisfaccin y logro, por los esfuerzos realizados.

En el caso de la motivacin al poder, existe la necesidad de controlar y

manipular a otras personas y guarda una estrecha relacin con la idea de
alcanzar el estatus.

Estas personas:

Prefieren las situaciones competitivas y en las que est presente el

estatus.
Se preocupan por el prestigio ms que por el rendimiento adecuado.

Tienden a controlar a los dems y a manipularlos en funcin de sus propios

fines.
Su pensamiento se dirige a la obtencin y el ejercicio del poder y la
autoridad.
Ayudan al grupo a fijar proyectos para el alcance de estas metas.

La motivacin de afiliacin se refiere al deseo de gozar del aprecio y la

aprobacin de los dems. Las personas en las que prevalece la motivacin
afiliativa, estn encaminadas a:

Luchar por conquistar la amistad.

Buscar situaciones de cooperacin en lugar de las que prime la

competencia.

Pensar frecuentemente en la calidad de sus relaciones interpersonales..

Preocuparse por sus deficiencias en las relaciones con los otros.

Buscar el aprecio, el dar y recibir afectos.
El tipo de motivacin predominante predispone a la persona a fijarse
determinadas metas. Una persona en la que predomina la motivacin de
logro, establece metas constantemente y busca mejorar su desempeo con
el fin de alcanzarlas.

Como refiere Oswalgo Garca (citado por Hirschfeldt, 2003:4) que dentro de
las motivaciones del hombre adulto, hay una que est especialmente ligada
el trabajo productivo y esa explica en buena parte la tendencia del hombre
a utilizar el trabajo como medio para el crecimiento personal y social.

Esta motivacin asociada al progreso de los individuos y de las naciones ,

esta motivacin es la necesidad de logro

Teora de la satisfaccin de la necesidad de Clayton Alderfer

Entre 1969 y 1970 Alderfer expone la teora ERG (Existence, Relation,

Growth) sobre la motivacin, donde de modo similar a Abraham Maslow
establece una jerarqua de las necesidades sin embargo el autor se aparta
de las reflexiones de Maslow, en dos puntos:

I. Agrupa las necesidades solo en tres categoras: necesidades existenciales,

necesidades interpersonales o de relacin y necesidades de crecimiento o
creatividad personal.

II. Plantea que cuando las necesidades superiores se frustran, las inferiores
volvern, an cuando ya estn satisfechas; o sea que para Alderfer, las
personas se mueven hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua de
necesidades en funcin del momento y de las circunstancias.

2) pautas para un buen servicio al cliente va

telefnica:

RTA: Para poder ofrecer una buena atencin al cliente por telfono, lo primero es
contar con los medios bsicos para ello, y son: un telfono para llamar de forma gratuita
(o muy econmica, nada de utilizar un nmero de tarifacin adicional), una persona que
se dedique a esta labor (o ms si es necesario) y una atencin rpida.
Por muy buena que pueda ser la atencin, si el cliente tiene que esperar ms de 15
minutos a que le atienda alguien su enfado ser mayor con la compaa, por eso hay
que poner todos los medios posibles para lograr una rpida y buena atencin.

Y ahora viene la clave, cmo ofrecer una buena atencin al cliente por medio del
telfono?
La sonrisa telefnica es clave, es cierto que una persona no puede ver si sonres o
no pero lo nota por medio del telfono, a travs de l se detectan muchas cosas que
no se podran detectar por email, ni si quiera en persona, esto puede ser una ventaja
ms que un inconveniente porque se debe aprovechar los medios disponibles.
La entonacin de la voz es clave, hay que hablar con simpata, cordialidad, con la
sonrisa telefnica. Una entonacin ni muy baja, que haga que no se escuche, ni muy
alta, que parezca que se grita.
El saludo inicial ha de ser clave, indicar el nombre y la empresa con la que se habla
y una bienvenida que llame la atencin, no es necesario un saludo largo.
Una actitud resolutiva es clave, por eso se ha de mostrar al cliente inters y
capacidad para resolver el problema, consultar toda la informacin que sea necesaria
e indicarle todo lo que puede ser de su inters. Hay que mostrarle que su opinin
cuneta.
La dedicacin ha de ser exclusiva, por eso se debe contar con una persona slo
para esas funciones que tenga un trato de absoluta dedicacin, que se haya
profesionalizado en la tarea y sepa cmo hacerla a la perfeccin.
Controlar las palabras ha de ser clave, sobre todo evitar palabras negativas (crean
mala impresin y se deben cambiar por otras ms positivas) e indicar cada cosa de la
mejor manera para no dar lugar a mala imagen o malas interpretaciones.
Una vez que se recibe informacin del cliente se ha de anotar para saber qu
hacer con ella y buscar soluciones a lo que se espera.
Hay que aprender a tratar con clientes descontentos, porque siempre habr alguno
que llame porque se encuentra insatisfecho por algo, intentando llevarlo todo de la
mejor manera, sin caer en provocaciones e intentando darle soluciones reales (y sin
mentiras).
La despedida final ha de ser cordial, personal y mostrando hasta el ltimo
momento la buena atencin que se ofrece.

1. 3) Que se debe hace y que no: Rpida respuesta. No hagas

esperar a tu cliente! Es importante contestar el telfono lo antes posible, intentando que no
 suene nunca ms de tres veces. Si atiende un contestador, inform con quin se han
comunicado y de qu forma alternativa se pueden poner en contacto con vos (dejar mensaje,
llamar en otro horario, ingresar en pgina web, etc.).

2. Claridad del mensaje. Tanto en un mensaje grabado como en una conversacin, record
que no te ven. Por esta razn todo mensaje debeser preciso: eligiendo las palabras,
midiendo la intensidad de la voz, hablando ms lento de lo habitual, pronunciando
correctamente... es decir, siendo claro!

3. Un saludo corts. Es fundamental iniciar cualquier conversacin saludando a la persona que

se comunica de forma agradable, con un tono amistoso y cordial. El saludo debe ser una
bienvenida que haga sentir cmodo al cliente. No olvides indicar el nombre de la empresa
e identificarte dando tu nombre y el cargo o sector, si eso fuese necesario. La frmula ms
clsica: "Empresa XX, buenos das, habla YY".

4. "En qu puedo ayudarlo?"Mostrate dispuesto y servicial. No esperes que sea el cliente el

que diga por qu motivo est llamando. Demostr inters al consultarle o preguntarle a qu
se debe su llamado.

5. Escucha activa. Dej de lado cualquier otra tarea que ests realizando. La idea es descubrir
qu es lo que desea o necesita el que llama.Involucrate activamente en la conversacin.
Cuanto ms sepas y comprendas de las motivaciones e intereses de tu interlocutor, mejor
ser tu respuesta.

6. Notas rpidas. Ten a tu alcance alguna herramienta que te permita anotar todo lo que
consideres relevante (nombres, telfonos, mensajes). Puede ser alguna aplicacin de la
computadora, o simplemente papel y lpiz. Te ayudar a resolver la atencin y tambin a
mantener un registro de llamadas.

7. Espera mnima. Le preguntaste al cliente si puede esperar? Es necesario consultarle si

dispone de tiempo. Disculpate si la espera se extiende y consultalo si puede seguir
aguardando. La espera en lnea debe ser mnima: el cliente se fastidia!

8. La "musiquita" Utiliz correctamente las funciones del telfono o central. Si el cliente decide
esperar, la llamada debe colocarse en modo espera. En caso de acompaar la espera con
msica, evit las bulliciosas o con letra: son molestas y no se entienden.

9. Siempre una respuesta. Pocas cosas son tan frustrantes para un cliente que llama que no
encontrar respuestas. Los "llame en otro momento", "intntelo ms tarde" o "no lo puedo
ayudar" pueden ahuyentar en forma permanente a cualquiera. Si lo que desea el cliente no lo
 pods resolver en forma personal, busc quien pueda. Si el resultado est a tu alcance pero
no se puede concretar durante la llamada, comprometete y establec un plazo para
resolverlo ("El Sr. XX lo llamar durante la tarde", "Dentro de las prximas 72 hs recibir por
mail la cotizacin", "Puede pasar a buscar su producto a partir de maana"). Si existen
problemas o razones frecuentes de contacto telefnico con clientes puede resultarte el
establecer protocolos o guiones pensados de antemano para guiar a quienes realizan los
llamados.

10."Gracias por su llamada". Termin la comunicacin con amabilidad, dejando una imagen
positiva de la empresa. Que el cliente siempre cuelgue primero; tens que lograr que corte
con la conviccin de que intentaste todo lo posible para resolver su consulta o problema.

3) REALIZAR UNA ENCUESTA O INSTRUMENTO

DE SATISFACION:
 5 DIALOGOS DE SERVICIO AL CLIENTE:
QUEJA: En la oficina de informacin al consumidor:
En el segundo dilogo, el cliente no ha tenido tanta suerte como en el primero, y ha
tenido que ir a la oficina de informacin al consumidor para denunciar un caso de precios
abusivos en un restaurante.

Empleado: Buenos das, seor /seora. En qu puedo servirle?

Cliente: Buenos das. Quisiera presentar una queja.

E: Muy bien, podra explicarme de qu se trata, por favor?

C: Bueno, resulta que ayer fuimos a comer a un restaurante cerca del paseo martimo, y
pedimos, entre otras cosas, una racin de almejas de carril, que en la carta venan al
precio de 200 pesetas la unidad. Cuando pedimos la cuenta, vimos que nos haban
cobrado a 350 pesetas la unidad.

E: Se lo comentaron ustedes al camarero?

C: Si, efectivamente lo hicimos.

E: Y qu les dijo?

C: Nos dijo que el precio de la carta era el de temporada baja y que ahora era temporada
alta, y por eso las cobraban ms caras.

E: Esa no es una buena razn para explicar la subida. Los restaurantes estn obligados
por la ley a respetar los precios que aparecen impresos en la carta. Pidieron ustedes el
libro de reclamaciones?

C: S, pero el camarero, de forma muy maleducada, nos dijo que estaba muy ocupado,
que el restaurante estaba lleno de gente y que no tena tiempo para darnos la carta. Mi
amigo dijo que l no pagara la cuenta si no le dejaban quejarse, pero el camarero dijo
que si no pagbamos las cuenta no nos dejara ir. Yo no quera tener una pelea en mitad
del restaurante, delante de tanta gente, y le dije a mi amigo que pagara y que luego
vendramos aqu a poner una denuncia.

E: Hizo usted muy bien en evitar una escena. Bien, para presentar una denuncia,
necesito que rellene usted este impreso con todos sus datos.

C: Va usted a necesitar mi pasaporte o algn otro tipo de documento?

E: Hace falta su nmero de pasaporte. Tambin necesito una copia de la factura del
restaurante. La tiene?

C: S, aqu estn mi pasaporte y la factura.

E: Por casualidad no tendra usted tambin una copia de la carta del restaurante para
comparar con la factura?

C: Pues s. Cuando nos bamos a marchar le dije a mi amigo que cogiera una copia de la
carta para poder presentar la denuncia.

E: Esa ha sido una excelente idea. Si es usted tan amable de firmar al final del impreso,
pasar su denuncia. Tambin necesitar su direccin en Espaa y su direccin en su pas
de origen para poder informar a travs de su embajada sobre el desarrollo de su caso. Le
deseo buena suerte y un feliz regreso a su pas.

C: Muchas gracias. Ha sido usted muy amable. Buenos das.

-REQUERIMIENTO:
Primero, llama el husped.
ring.
-buenas tardes, habla al hotel fiesta americana, con quien tengo el
gusto?
-con mara Prez.
-hola mara, en que puedo ayudarte?
-quiero una reservacin
-en que da quiere la reservacin?
-el lunes
-cuantos das van a ser?
-5 noches
-en que clase?
-en primera clase.
-cuantas habitaciones?
-tres
-la pagara cuando llegue o por tarjeta de crdito?
-cuando llegue.
-muy bien. a que nombre dejo la reservacin
-mara Prez.
-muy bien seora, la reservacin esta lista.
-muchas gracias.
que tenga un buen da gracias por utilizar nuestros servicios de
hospedaje
si adis

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vendedor(a): Buenos das (tardes) Le habla la Srta . de Desarrollos GMT. Mucho

gusto, como est usted don(a) (nombre)
Contacto:
(A cualquier respuesta del contacto seguir con la frase siguiente)

Nuestra empresa es desarrolladora de quintas agrcolas recreativas y

ecolgicas. Estas quintas se encuentran ubicadas dentro de un
proyecto de gran plusvala llamado Sol Caribe, que est situado
sobre la autopista al Puerto Costero a 12 kilmetros de Pueblo Verde,
a solo 90 minutos de la capital.. Don (a) ) (nombre), conoce usted
esa zona?
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Vendedor(a): Todos tenemos el anhelo de tener un pedazo de tierra donde plantar

rboles, tener un poco de esparcimiento, reunir a la familia, o por
inversin Su familia no ha pensado en ello?
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Don(a) (nombre), esta informacin es difcil dar por telfono, y de

seguro a usted le interesar tener una informacin ms amplia y
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proyecto. Para ello tenemos asesores que pueden darle informacin,
presentarle fotografas, planos de las quintas y responder todas sus
preguntas en pocos minutos, sin ningn compromiso de su parte. Es
una visita de mximo quince minutos. Podra usted recibir a uno de
nuestros asesores de inversin para que le de informacin, sin ningn
compromiso de su parte?
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Vendedor(a): Le parece bien el martes (decir un solo da) en la maana?

Muchas gracias, Don(a) (nombre), el (da indicado, ejemplo

martes) le estar visitando un asesor debidamente identificado de
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Vendedor(a): necesite.