REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

LA UNIVERSIDAD EL ZULIA
FACULTAD EXPERIMENTAL DE CIENCIAS
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN PLANIFICACION Y GERENCIA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA INNOVATIVA EN LAS EMPRESAS

PROCESADORAS DE LCTEOS DEL MUNICIPIO DE VALLEDUPAR
DEPARTAMENTO DEL CESAR COLOMBIA

Trabajo presentado para optar al Grado de Magster Scientiarum en Planificacin y

Gerencia de Ciencia y Tecnologa

Autor: Karen Margarita Montao Pinto

Tutor: Dr. Wilfred Vilardy Naggles

Maracaibo, Noviembre de 2012



Agradecimientos

A Dios, por regalarme la vida, constancia, sabidura y mucha paciencia

A mi familia por su constante apoyo
Y a todos que de alguna u otra forma hacen parte de mi vida en estos momentos

NDICE DE CONTENIDO
Pg

RESUMEN. 11

ABSTRAC.. 12

INTRODUCCIN ...................................................................................................... 14

CAPTULO I.- EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................. 17

1.2. Formulacin del Problema ................................................................................ 20

1.3. Objetivos de la Investigacin ............................................................................ 21

1.3.1. Objetivo General .................................................................................... 21

1.3.2. Objetivos Especficos ............................................................................. 21

1.4. Justificacin de la Investigacin ........................................................................ 21

1.5. Delimitacin de la Investigacin ........................................................................ 24

1.5.1. Delimitacin Terica ............................................................................... 24

1.5.2. Delimitacin Espacial ............................................................................. 24

1.5.3. Delimitacin Temporal ............................................................................ 25

CAPITULO II.- CONTEXTUALIZACION DEL ESTUDIO

2.1. Sector lcteo en Colombia ................................................................................ 26

2.1.1. Sector lcteo en el Cesar ....................................................................... 27

2.2. Productos innovadores en las empresas del sector lcteo ............................... 29

2.3. Contexto organizacional de las empresas del sector lcteo ............................. 30



CAPTULO III.- MARCO TEORICO

3.1. Antecedentes de la investigacin...................................................................... 33

3.2. Bases tericas .................................................................................................. 36

3.2.1. La cultura ................................................................................................ 36

3.2.2. Innovacin............................................................................................... 38

3.2.2.1. Involucrarse en la cultura innovativa .................................................... 39

3.2.3. Ambiente innovador.. 40

3.2.4. Creatividad y sus enfoques .................................................................... 41

3.2.4.1. La Organizacin Creativa ............................................................................. 43

3.2.5. Direccin Estratgica (DE) .............................................................................. 44

3.2.6. Sistema de Valores ......................................................................................... 45

3.2.7. Clima Organizacional ...................................................................................... 46

3.2.8. Liderazgo . 47

3.2.8.1 Importancia del Liderazgo ............................................................................. 48

3.2.9. Asumir riesgos ................................................................................................. 48

3.3. Incentivos................................................................................................... 49

3.3.1 Reconocimiento Personalizado ........................................................................ 50

3.3.1.1 Reconocimiento Informal ............................................................................... 51

3.3.1.2. Reconocimiento Formal................................................................................ 51

3.3.1.3. Beneficios de implantar el Reconocimiento .................................................. 52

3.3.2. Capacitacin y Formacin ............................................................................... 52

3.3.2.1. Objetivos de la Capacitacin y Formacin .................................................. 53

3.3.2.1.1. Formacin.. 54


3.3.3. Ascensos .................................................................................................. 56

3.3.3.1. Ascensos por Antigedad............................................................................. 56

3.3.3.1.1. Ventajas y Desventajas de los ascensos por antigedad ...................... . 57

3.3.3.2. Ascenso por Mrito ................................................................................ 57

3.3.3.2.1. Ventajas y Desventajas de los Ascensos por Mrito .............................. 58

3.3.4. Recompensas ............................................................................ 58

3.4.5. Cultura de la Innovacin .................................................................................. 59

3.4.6. Como fomentar la Cultura Innovativa .............................................................. 61

3.4.7. Estrategias para lograr una Cultura Innovativa en las empresas del

Sector Lcteo.. .......................................................... 64

3.5. Sistema de Variable. ................................................................... 66

3.5.1. Definicin Conceptual . .................................................................. 66

3.5.2. Definicin Operacional .................................................................................. 66

CAPTULO IV.- MARCO METODOLOGICO

4.1. Tipo de investigacin.. ............................................................................... 68

4.1.1. Estudios Descriptivos ............................................................................. 68

4.2. Diseo de la Investigacin ................................................................................ 69

4.3. Poblacin y Muestra de Estudio........................................................................ 70

4.4. Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos ................................... 72

4.4.1. La Entrevista......................................................................... 72

4.4.2. La Encuesta.. ............................................................................... 73

4.4.3. La Observacin documental 74

4.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento.. .......................... 75



4.6. Tcnicas de Recoleccin de la Informacin ...................................................... 76

4.7. Tcnicas de procesamiento de la informacin y tabulacin de datos 79

CAPITULO V.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

5.1. Anlisis de resultados.. 81

5.1.1 Resultados de la encuesta . 81

5.1.2 Resultados de la entrevista. 93

CONCLUSIONES.. 100

RECOMENDACIONES. 103

BIBLIOGRAFIA. ............................................................................... . 105

ANEXOS................................................................................ . 113

Anexo N 1: Instrumento (Cuestionario). .......................... . 114

Anexo N 2: Instrumento (Guion de entrevista). ................ . 116

Anexo N 3: Confiabilidad del instrumento. ....................... . 117

Anexo N 4: Juicio del Experto (Cuestionario). ................. . 118

Anexo N 5: Juicio del Experto (Guion de entrevista)........ . 119

Anexo N 6: Cronograma de actividades. ......................... ...120

INDICE DE TABLAS Y GRAFICOS

Cuadro No 1. Ventajas y desventajas de los ascensos por antigedad 56

Cuadro No 2. Ventajas y Desventajas de los ascensos por mrito 57

Cuadro No 3. Elementos que permiten convertir ideas en proyectos de innovacin . 59

Cuadro No 4. Operacionalizacin de la Variable 66

Cuadro No 5. Informantes de la investigacin 70

Cuadro No 6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 77

Cuadro No 7. Disposicin del personal a involucrarse en el proceso innovativo 80

Cuadro No 8. Dependencias acordes a innvolucrarse en el proceso innovativo 81

Cuadro No 9. Polticas que incentivan la creatividad de los empleados para mejorar los
procesos 81
Cuadro No 10. Respaldo de la empresa a sus empleados cuando estos expresan ideas
creativas 82

Cuadro No 11. Estrategias implementadas por la alta gerencia para promover la cultura
de la innovacin en la empresa 82

Cuadro No 12. Claridad sobre las estrategias que impone la alta gerencia 83

Cuadro No 13. Los valores como eje principal para mantener la unanimidad de los
empleados 84

Cuadro No 14. Los valores como eje principal para mantener la unanimidad de los
empleados 84

Cuadro No 15. Acepta rdenes de su lder 85

Cuadro No 16. Como lder, entiende que los dems empleados no carecen de poder en
la empresa 85


Cuadro No 17. Asumir riesgos acarrea ganancias y prdidas en las empresas 86

Cuadro No 18. Dependencias para evaluar el riesgo de las ideas de los empleados 86

Cuadro No 19. Mejoramiento de las condiciones laborales, buen clima organizacional 87

Cuadro No 20. Ambiente innovador en la empresa 87

Cuadro No 21. Reconocimiento del personal, necesario en las empresas 88

Cuadro No 22. Reconocer eficacia y eficiencia, mediante incentivos 89

Cuadro No 23. Formacin del recurso humano, como herramienta para lograr una
cultura innovativa 89

Cuadro No 24. Capacitacin empresarial para elevar la moral e incentivar la cultura

innovativa 90

Cuadro No 25. Ascenso como incentivo bsico 90

Cuadro No 26. Ascensos por antigedad o merito, indispensables en las empresas 91

Cuadro No 27. La recompensa estimula el buen comportamiento de los empleados 91

Cuadro No 28. Diferentes Incentivos como recompensa 92



Montao Pinto, Karen Margarita, Caractersticas de La Cultura Innovativa en las

Empresas Procesadoras de Lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del
Cesar Colombia, Trabajo de Grado, para optar al ttulo de Magister Scientiarum en
Planificacin y Gerencia de Ciencia y Tecnologa, La Universidad del Zulia, Facultad
Experimental de Ciencias, Divisin Estudios para Graduados, Programa de Maestra en
Planificacin y Gerencia de Ciencia y Tecnologa, Maracaibo, Venezuela 2011, 120 p.

RESUMEN

El propsito de esta investigacin se centra en establecer las caractersticas de la

cultura innovativa en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar
Departamento del Cesar Colombia. La metodologa utilizada, diseo no experimental
transeccional. La poblacin se encuentra conformada por las empresas procesadoras
de lcteos de Valledupar, de las cuales se escogieron tres entidades, en donde la
muestra estuvo concedida por personal administrativo de alta gerencia y operarios de
las mismas. Para la muestra fue necesario el aporte de personal experto en el tema de
estudio. Para la recoleccin de datos se utilizaron las siguientes tcnicas: encuesta
estructurada a travs de un cuestionario simple, entrevista estructurada a travs de un
guion y la observacin, los datos analizados con respecto a los indicadores permiten
establecer y dan a conocer que algunas caractersticas importantes de la cultura
innovativa, se estn implementando en un bajo porcentaje en las empresas
procesadoras de lcteos de Valledupar. Por tal motivo se plantean lineamientos que
sugieren darle solucin a esta problemtica, sustentando tambin algunas
recomendaciones que ayuden al buen funcionamiento de la cultura innovativa.

Palabras claves: Innovacin, Cultura Innovativa, Ambiente innovador, Incentivos,

Empresas procesadoras lcteas.

Correo electronico: realkarenmar@hotmail.com



Montao Pinto, Karen Margarita characteristics of the Innovative culture in the

companies procesadoras of lacteal of Valledupar Departamento's Municipality of the
Cesar - Colombia, working level to qualify for the title of Magister Scientiarum in
planning and management of science and technology, La Universidad del Zulia,
Facultad Experimental de Ciencias, Division studies graduate, master's program in
planning and management of science and technology, Maracaibo, Venezuela 2011, 120
p.

ABSTRACT

The purpose of this research is to establish the characteristics of the innovative culture
in dairy processing companies in Valledupar - Colombia. The non-experimental design
transactional methodology was applied in this research. The population is made up of
dairy processing companies in Valledupar, from which, three entities were chosen,
where the sample was given by senior management administrative staff and workers.
For the sample, the input from staff expert on the subject of study was necessary. For
data collection the following techniques were used: structured survey through a simple
questionnaire, structured interview through a script and observation, the data analyzed
for indicators allow us to establish and disclose that some important features of
innovative culture are being implemented in a low percentage in dairy processing
companies in Valledupar. Therefore, guidelines that might give solution to this problem
have been suggesting, supporting some recommendations to help the smooth running
of the innovative culture.

Keywords: Innovation, innovative culture, innovative environment, Incentives, dairy

processing companies.

Email: realkarenmar@hotmail.com


INTRODUCCIN

Una organizacin cuya cultura estimula la innovacin est llena de creatividad, de

experimentos, las personas se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas
soluciones, se trabaja en equipo sin miedo a compartir el conocimiento. La cultura de la
innovacin es la base sobre la cual se construye una organizacin innovadora, dos
elementos son necesarios para que las ideas prosperen en una organizacin: personas
creativas y cultura innovativa.

El cambio cultural es un proceso que demanda suficiente tiempo. Probablemente las

personas sean capaces de abrir su mente durante las jornadas de capacitacin en
pensamiento creativo. Sin embargo, ms adelante, al caer en la rutina, volvern a su
anterior actitud dejando de lado un proceso que debe reforzarse continuamente para
lograr un cambio permanente.

Las organizaciones pequeas suelen tener mejores culturas de innovacin, dado que
tienen que competir en condiciones de desventaja con las dems, solo tienen la
innovacin como herramienta. Aun no hay reglas, queda todo por definirse; por tal
motivo estn abiertas a muchas posibilidades. Una vez encuentran un tipo de
organizacin que les permite sobresalir en el mercado, se aferran a ella y entonces
deben esforzarse para permitir los cambios, cuando el mercado se los exija. Lo que al
principio se daba de manera natural, como la bsqueda continua de mejores formas de
alcanzar sus objetivos, ahora esto deber ser generado de manera artificial.

La presente investigacin nace de las ideas del inters profesional del investigador que
apuntan hacia un tema interesante, no semejante, como lo es la cultura Innovativa en
las empresas lcteas del Municipio de Valledupar. En este caso se quiere mostrar la
 14

formacin en aspectos de sensibilizacin intercultural como son los hbitos,

costumbres, representaciones, y apropiacin de los conocimientos que se originan de
los cambios que impone la globalizacin.

Una vez obtenidos los resultados en la averiguacin de informacin sobre los temas de
cultura innovativa, diferentes situaciones se presentaron para perfeccionar y demarcar
el problema del presente trabajo, as como tambin ayud a definir ms adelante los
objetivos generales y especficos para la presente investigacin. Es as como se ve la
necesidad de contribuir y entrar en el sector industrial lcteo, tanto en la parte
operacional, como en el fragmento administrativo - gerencial que en ellas existe.

La importancia de esta investigacin radica en la expectativa de obtener empresas

lcteas ms innovadoras, es por esta necesidad de cambio de direccin, que se podr
observar la formacin en recursos tecnolgicos, cambios favorables en las polticas de
las entidades prestas al compromiso social. El estudio se centra en la Cultura de la
innovacin en empresas procesadoras lcteas del Municipio de Valledupar,
Departamento del Cesar Colombia, con el fin de renovar la subsistencia y obtener
mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la empresa, aun cuando ello implique una
ruptura con lo convencional y tradicional.

En el grupo de empresas en estudio, Lcteos Primavera, Coolesar y Klarens se

analizan sus directivas, manera en que interpretan la informacin, cambios de actitud,
innovaciones, uso de tecnologas, siendo estas, caractersticas encargadas de propiciar
la cultura de la innovacin. Estas caractersticas demuestran la importancia de
desarrollar proyectos que tengan en cuenta los valores y creencias de las personas,
ayudando a que la cultura innovativa adquiera una presencia ms fuerte en las
compaas lcteas. Buscando entonces la existencia de esta en todos los miembros de
las organizaciones, generando estados de nimo propicios, entusiasmos, confianza,
colaboracin, innovacin y creatividad.
 15

Como objetivo general se propuso caracterizar la cultura innovativa en las empresas

procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar
Colombia. Sin embargo, para tratar de describir la cultura de innovacin en las
procesadoras lcteas, se deben plantear algunas caractersticas que las fortalezcan,
como son descripcin de las creencias y prcticas sociales de las personas que
representan la sociedad lctea, las condiciones histricas, las relaciones de sus
dependencias, entre otras.

El estudio permiti caracterizar la cultura innovativa y se justifica de tal manera porque

pretende demostrar, que la innovacin es uno de los factores capaz de reforzar de
manera original y duradera los cambios necesarios para involucrarse en la nueva
sociedad del conocimiento. Se propone manifestar que la innovacin depende de la
capacidad de explotacin de los recursos intangibles como son los conocimientos,
actitudes, valores aplicados, adems, es claro que no es exclusividad de los recursos
tangibles porque los intangibles tambin conducen desde la definicin hasta la
culminacin de una cultura de la innovacin.

Para el soporte de la teora, se hizo nfasis en los aportes y conceptos sobre la cultura,
la innovacin, los valores, el ambiente innovador, creatividad, incentivos, de diferentes
autores como Morcillo (2007), Ramos (2006), entre otros. La metodologa utilizada se
basa en la investigacin tipo descriptiva del comportamiento humano, por cuanto se
pretende la representacin de un hecho. El punto de partida de esta investigacin es la
parte humana, enfocada en las experiencias, significados, emociones y situaciones
percibidas y concebidas.

El diseo de la investigacin se tipific como no experimental transversal pues no

existe manipulacin de la variable: Cultura de la Innovacin, es estudiada tal cual como
se observa sin intervenir directamente sobre ella. De igual manera no se manipul la
variable, se observ en su realidad. La poblacin son las empresas procesadoras
lcteas del Municipio de Valledupar. Como instrumentos se utiliz el cuestionario
aplicado a los operarios de las empresas y la entrevista a la parte de la alta gerencia de
 16

las instituciones. Para el desarrollo de estos contenidos, la investigacin se estructur

de la siguiente manera:

El captulo I, El Problema, con el cual inicia por lo general toda investigacin, se aborda
comenzando con el planteamiento de este, sus objetivos, justificacin, delimitacin y
alcances. El captulo II, contextualizacin del estudio, donde se describen y expresan
algunos conceptos importantes de la investigacin. El captulo III, el marco terico,
considerado la parte central de toda investigacin, conformado por los antecedentes de
la investigacin, bases tericas, variables y su operacionalizacin a travs de
indicadores. El captulo IV, marco metodolgico, en el cual se explica el tipo de
investigacin, enfoques, diseos, poblacin, tcnicas e instrumentos para la recoleccin
de datos. El captulo V, anlisis de resultados y proposicin de lineamientos.
Finalizando con conclusiones generales.

La principal conclusin que se obtuvo de este trabajo se enmarca en la carencia

existente de la cultura de innovacin en las empresas sometidas a la investigacin.
Aclarando no obstante que estas compaas poseen y practican conceptos
relacionados con la cultura innovativa , lo que las hace conocedoras de este tema. Por
lo tanto, se recomienda a los altos directivos de estas, tomar la iniciativa de fomentar e
implantar en su totalidad la cultura innovativa, no sin antes acogerse y poner en
prctica los lineamientos que se sugieren y plantean al final de este trabajo.

El estudio del tema planteado en este trabajo, adems de novedoso viene a

complementar el conocimiento en el mbito de la industria lctea del mundo global,
porque los estudios existentes sobre este tema se enfocan a otras realidades. De esta
manera se espera que los contenidos ac expresados sean bien vistos y permita una
lectura para la comunidad cientfica.
 17

CAPITULO I
EL PROBLEMA

En el siguiente escrito se desarrolla la descripcin de la problemtica de esta

investigacin. Luego, se presenta la formulacin del problema, se define el objetivo
general, objetivos especficos, seguido la justificacin y delimitacin del estudio.

1.1. Planteamiento del Problema

Hoy en da se puede apreciar como la idea de que la innovacin en las empresas es

pieza fundamental para la competitividad y futuro de estas. Actualmente, la
competencia es una de las exigencias ms notorias en la vida industrial, por tanto las
empresas deben apuntar no slo a nuevos productos o servicios; sino tambin a
nuevos mtodos y herramientas, nuevas maneras de gestionar sus recursos y
capacidades, o nuevas formas de llegar a los clientes.

Para empezar, quizs sea til definir lo que se entiende por innovacin. La
aproximacin que da la Real Academia de la Lengua Espaola al verbo innovar es la de
mudar o alterar algo, introduciendo novedades. En el uso general, Innovacin se utiliza
de manera inespecfica en el sentido de nuevasideas e inventosy su implementacin
econmica, asumiendo que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de
que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que
realmente encuentran una aplicacin exitosa en el mercado

La introduccin de novedades en la industria lctea puede ser a nivel de produccin,

donde los consumidores no tienen por qu percibir ningn cambio significativo en el
producto aunque durante el proceso se produzca una autntica convulsin. Los
ejemplos se encuentran en toda las fbricas, que han cambiado sus lneas de proceso,
tecnologas, as como los sistemas de gestin con el fin, entre otros, de asegurar la
 18

inocuidad de sus productos, mejorar la homogeneidad de sus lotes, reducir sus costos
laborales, optimizar el uso de energa y gestionar ms adecuadamente sus flujos.

Por otra parte, existe otro tipo de innovacin consistente en presentar al consumidor
mensajes relativos a toda una variedad de productos lcteos de carcter milagroso,
algunos basados en importantes procesos de innovacin tecnolgica, otros en aadir a
la leche alguna molcula ms o menos comn en nuestra cesta de la compra; en
ambos casos, el pretexto es el de mejorar nuestra salud o calidad de vida presente o
futura.

De esta manera es como mirando a futuro una apertura econmica, las empresas del
sector lcteo deben observar la cultura innovativa como la mejor escogencia ya que
este es un mecanismo que viabiliza la competitividad en la empresa. Otro de los
procesos acelerativos que debe someter u obligar a las empresas lcteas a tomar la
decisin de promover la cultura innovativa es la apresurada llegada del Tratado de libre
comercio (TLC), el cual es un acuerdo mediante el cual Colombia y Estados Unidos
reglamentan de manera comprehensiva sus relaciones comerciales, con el fin de
incrementar los flujos de comercio e inversin y por esa va, su nivel de desarrollo
econmico y social. Este acuerdo es visto con mucho temor por las empresas lcteas
locales ya que no se alcanza a dimensionar que tipos de mercados enfrentaran ante
sus rivales estadounidenses, puesto que el nivel de desarrollo de los dos pases est
distante el uno del otro.

Otras razones por las cuales las empresas lcteas del Cesar deben aplicar la cultura
innovativa son la aceleracin de los cambios tecnolgicos, la cantidad de fuerzas que
operan en el mercado, la globalizacin, estos motivos perturban cualquier tipo de
organizacin. La cultura innovativa, puede incrementar la posibilidad de anticipar
necesidades futuras en el entorno para poder competir eficientemente y, de esta
manera presentar una mejora de los servicios ofrecidos por las empresas lcteas
 19

cerrando poco a poco la brecha de la implementacin de la innovacin en las industrias

locales.

Existen recursos empresariales, siendo la cultura de innovacin, uno de los que tiene
mayor potencial competitivo, ya que lidera un papel muy importante como lo es el
desarrollo de la competitividad y manejo de tecnologa. En las empresas lcteas
modernas, la productividad es la clave y, est relacionada con la forma de competencia
de las empresas, ms que con los mercados. Las empresas pueden ser altamente
productivas en cualquier sector si emplean sofisticados mtodos de gestin, si usan
tecnologa avanzada y diversifican sus servicios.

Desde el mbito empresarial, la importancia de la innovacin, como elemento intangible

clave para las organizaciones como fuente de ventaja competitiva, se muestra como un
argumento ampliamente defendido. La innovacin es el complejo proceso que lleva las
ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso
est compuesto por dos partes no necesariamente secunciales y con frecuentes
caminos de ida y vuelta entre ellas. Una est especializada en el conocimiento y la otra
se dedica fundamentalmente a su aplicacin para convertirlo en un proceso, un
producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado. (CONEC, 1998,
citado por Castro Martnez y Fernndez de Lucio, 2001).

Las empresas lcteas de Valledupar contemplan, que el conocimiento es el mayor

activo de las organizaciones, el elemento bsico de sus estrategias competitivas, el
conocimiento est estrechamente relacionado con la innovacin. El ambiente
competitivo actual ha hecho crtica la calidad del conocimiento que las empresas
aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de
suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeacin,
manufactura, distribucin, entre otras. As mismo, el desarrollo de nuevos productos
requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos
descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo y muchos otros factores.
 20

Ante esta situacin las empresas del sector lcteo deben incorporarse totalmente a la
dinmica de la cultura innovativa, adquiriendo condiciones especficas como lo son:
asumir riesgos por sus directivos, la participacin de todos los miembros
de la organizacin en proyectos de innovacin y el fomento de la creatividad,
entre otros.

En pleno siglo XXI se hace necesaria la generacin de una nueva concepcin de las
formas de produccin y autogeneracin de conocimiento, que logre promover la
integracin como epicentro de la cultura de innovacion en las organizaciones. De igual
manera se necesita una lgica humana que posibilite penetrar el modelo econmico,
acelerando el proceso de desarrollo dentro de las estructuras productivas.

El comn denominador en la informacin suministrada por las directivas de las

empresas es que los presupuestos para investigacin y desarrollo en las empresas del
sector lcteo del Departamento del Cesar son cada vez ms escasos, ya que los
directivos piensan que invertir en proyectos innovadores es un riesgo muy elevado, no
poniendo en prctica que a veces los xitos tcnicos son, en muchas ocasiones,
fracasos comerciales.

1.2. Formulacin del Problema

Frente a esta situacin, se plantea: Cmo es la cultura innovativa en las empresas

procesadoras de lcteos en el Municipio de Valledupar, Cesar Colombia?

De este interrogante, se derivan otros ms especficos:

Cmo es el ambiente innovador en las empresas procesadoras de lcteos del

Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia?
 21

Cules son los incentivos para la cultura de innovacin en las empresas procesadoras
de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia?

Como consecuencia de estos interrogantes, se plantean a continuacin los objetivos del

presente trabajo de grado.

1.3. Objetivos de la Investigacin

1.3.1. Objetivo General

Caracterizar la cultura innovativa en las empresas procesadoras de lcteos del

Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia.

1.3.2. Objetivos Especficos

Describir el ambiente innovador en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio

de Valledupar Departamento del Cesar Colombia.

Identificar los incentivos para la cultura de innovacin en las empresas procesadoras de

lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia.

Proponer lineamientos para estimular la cultura de innovacin en las empresas

procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar
Colombia.

1.4. Justificacin de la Investigacin

La cultura de la innovacin en las empresas lcteas y en cualquier organizacin, debe

darse de tal manera que genere un impacto positivo para poder lograr el xito y las
 22

iniciativas de las empresas, incorporando sentido comn y creatividad en el momento

de innovar. Es importante anotar que la cultura innovativa es el camino ms efectivo,
para el mejoramiento y eficiencia de la organizacin, sobre todo cuando se presentan
en estos tiempos procesos como la globalizacin, pronta apertura econmica y el
denominado TLC. De esta manera obviamente sern competitivas y tendrn ms
acogida en el mercado, facilitando y mejorando las soluciones a los problemas.

La primera aproximacin al modelo de cultura de la innovacin es la inteligencia

cultural, elemento dinamizador y portador del futuro de la organizacin; ya que la cultura
no solo imprime una determinada manera de abordar e integrar las actitudes, aptitudes
y capacidades de las personas que llegan a componer una organizacin y, una manera
de facilitar la adaptacin de esta al entorno, sino que, constituye una fuente de
competitividad.

La cultura en las empresas lcteas se desarrolla progresivamente y se transforma a

travs del tiempo. Por tal motivo, para que esta se desarrolle, es necesario definir su
misin, visin, objetivos logrando que estos sean congruentes entre s. De igual manera
sus estructuras, procesos y producciones, deben facilitar el logro de los objetivos
empresariales.

En los supermercados, que son el fiel reflejo de los procesos de innovacin de las
empresas del sector lcteo, se demuestran claramente los nuevos productos
desarrollados por el sector. Pero cuando se analizan en detalle, observamos cmo los
nuevos productos son frecuentemente productos tradicionales a los que se han
realizado ajustes en su tecnologa, formulacin, envasado o vida til, con el fin de
facilitar nuevas formas de consumo o captar a nuevos consumidores.

Otra anotacin que se debe tener en cuenta son las diferencias que existen en el
camino de la innovacin; asignatura obligada para los grandes grupos empresariales
 23

con estructuras propias de investigacin y desarrollo, lo que debera permitirles una

rpida incorporacin de nuevas referencias; y la situacin de empresas de menor
tamao, en las que observamos con frecuencia una resignada negacin al esfuerzo
innovador al no contar con estructuras propias, el elevado costo de crearlas, y con
frutos no siempre rentables a corto plazo.

En cualquiera de los casos, las empresas basan sus estrategias de nuevos productos
en crear y satisfacer las demandas de los consumidores que en su conjunto presentan
un perfil bien definido. El desarrollo de la cultura de la innovacin requiere de
estrategias para la modificacin de prcticas, pautas, valores, personales y
organizaciones. Las entidades lcteas carentes de una tradicin en la innovacin,
deben buscar la unanimidad para as lograr que cada una de ellas se integre y vivan
juntas el proceso de innovacin.

Esta investigacin no solo trata en el inters por la definicin y formulacin de la

mencionada cultura de la innovacin, sino tambin procura detenerse en el anlisis de
la misma, la cultura mejor planificada no es ms que pura ilusin sino puede
trasladarse del concepto a la realidad (Castro, 2009). El estudio permitir analizar la
cultura de la innovacin y se justifica en su pretensin por demostrar que la innovacin
es el nico factor capaz de reforzar de manera original y duradera los cambios
necesarios para involucrarse en la nueva sociedad del conocimiento. Ellas a su vez
producen efectos competitivos para las economas y las empresas pblicas y privadas
que se debaten en un entorno cada vez ms global, exigente y sorprendente.

Se propone, manifestar que la innovacin depende de la capacidad de explotacin de

los recursos intangibles como lo son los conocimientos, actitudes y valores aplicados
que se suscitan. En la cultura de la innovacin se apoyan los proyectos que triunfan. Y
se aspira que ella deba obedecer a un planteamiento intencionado y abierto que,
favorezca y se explote en las mejores condiciones. Desde un punto de vista cientfico,
 24

esta investigacin ayudar a las empresas del sector lcteo a tener una mejor visin
sobre como implantar una cultura innovativa. Este estudio se realiza para que sirva de
apoyo a todas esas empresas procesadoras lcteas que an no encuentran el camino
hacia la innovacin mediante una cultura y quieran lograr eficiencia, mejoramiento y
ventajas competitivas ante un mercado cada da ms exigente.

Cabe anotar que a travs de este estudio, tanto empresas como futuros empresarios,
obtendrn un conocimiento vlido y confiable sobre la implementacin de la cultura
innovativa para la mejora y eficiencia de la organizacin y estarn en condiciones de
generar nuevas investigaciones que contengan un aporte aplicado a las actividades que
promuevan la innovacin para cualquier tipo de empresas.

1.5. Delimitacin de la investigacin

1.5.1. Delimitacin terica

Delimitacin enmarcada en la temtica de la cultura innovativa como estrategia para

lograr eficiencia, ventajas competitivas y mejoramiento en las empresas, como bases
tericas se tomaran definiciones de ciertos autores como: Morcillo (2007), Ramos
(2006), entre otros. La lnea de investigacin es gerencia del conocimiento y desarrollo
de capacidades de innovacin, en el programa de Maestra en Planificacin y Gerencia
en Ciencias y Tecnologas se la Universidad del Zulia Maracaibo, Venezuela.

1.5.2. Delimitacin espacial

Esta investigacin se realiza en las empresas productoras lcteas del municipio de

Valledupar Departamento del Cesar Colombia: Klarens, Lcteos Primavera y
Coolesar.
 25

1.5.3. Delimitacin temporal

Este estudio se realiz en el tiempo comprendido entre julio de 2008 y septiembre de

2011.
 26

CAPTULO II
CONTEXTUALIZACION DEL ESTUDIO

En el siguiente captulo se definen todos los aspectos contextuales de la investigacin,

revisando algunos conceptos y elementos relacionados con el tema en estudio.

2.1 Sector lcteo en Colombia

La cadena lctea es importante por su participacin en la generacin de valor en el PIB

nacional (4%), por su participacin en la canasta familiar (6.65%) y de alimentos (18%).
El sector representa una excelente oportunidad de desarrollo econmico y social en
varias zonas del pas por su capacidad generadora de empleo. Adems tiene
posibilidades de encadenamientos con la industria y con la produccin de alimentos
balanceados, forrajes, servicios a la produccin, negocios artesanales e industriales de
derivados lcteos, transporte y distribucin. Ministerio de comercio exterior de Colombia
2001.

En el ao 2003 la produccin bruta del sector alcanz los US$ 1.100 millones. Cuatro
aos despus, la cadena lctea represent el 3,7% del total del PIB. Por su parte, el
gobierno traz el objetivo de alcanzar una produccin de 1,4 millones de toneladas de
leche en 2020, aumentando su produccin en un 57% en 15 aos y as potenciar el
perfil exportador del sector.

El crecimiento de las inversiones en el sector lcteo y la llegada de compaas

internacionales al pas no es coincidencia. La cadena colombiana de produccin de
lcteos se ha ratificado como lder en la Comunidad Andina de Naciones (CAN).
Adems, aparece como el sector ms grande de los dedicados a la elaboracin de
alimentos y bebidas en el pas. Las cifras lo dicen todo. De acuerdo con Fedegan, en el
pas existen entre 650 y 700 empresas lcteas. Esa cifra abarca desde la ms grande
 27

hasta la ms pequea de las compaas dedicadas a la pasteurizacin, produccin de

derivados, queseras y fbricas de dulce. En produccin, 6176 millones de litros de leche
se produjeron en el sector en 2006. En el ao 2007 esa cifra se redujo a 6.084 millones
de litros. Segn Proexport, el 35% de esa cifra se destina a la elaboracin de productos
con valor agregado, como yogur, quesos, helados, leches cidas y pasteurizacin.
Hasta julio de 2006 un consumidor pagaba, en promedio, $1.384 por cada litro de leche
pasteurizada. Esto represent un incremento de $282 en un periodo de cuatro aos.
Bogot es la ciudad donde se encuentra la leche pasteurizada ms barata cuyo precio
promedio por litro es de $1.264 pesos. Mientras en Barraquilla se halla la ms costosa,
con un promedio de $1.473 pesos.

De acuerdo con el Instituto Espaol de Comercio Exterior, ms de la mitad de

los consumidores colombianos se sienten atrados a probar algo nuevo gracias
a las degustaciones, las muestras gratis o las experiencias de terceros. De hecho,
segn esta entidad el 52% de los colombianos prefiere una recomendacin del
producto.

En 2007, Colombia export US$ 42,3 millones en productos lcteos. Sin embargo, las
exportaciones cayeron un 18% en 2006. El mayor destino de las exportaciones de
lcteos fue Venezuela, con una participacin del 90,9%.Otros destinos importantes son
Ecuador y Estados Unidos, quienes importan 9,4% de las exportaciones totales de
productos lcteos colombianos. De acuerdo con la Dian, el pas import 9.373
toneladas de leche en 2006 y un total de 3.402 toneladas del lquido durante el primer
semestre de 2007.

2.1.1 Sector Lcteo en el Cesar

En el Departamento del Cesar la ganadera Se ha constituido en la actividad econmica

ms productiva dentro del sector agropecuario, registrando la poblacin pecuaria un
 28

crecimiento del 4.6% en 1999 respecto al ao anterior. La produccin de leche se

encuentra alrededor de 1.000.000 y 1.050.000 litros diarios, que al mes alcanzara una
cifra de 31.500.000 litros con un precio promedio diario de $450.oo puesto en finca, el
cual arrojara un valor de $14.175.000.000.oo mensuales. El resultado anterior, parte de
que el hato registra una poblacin de 320.000 vacas en ordeo que presenta un
promedio de 3.2 litros diario de leche cruda. (Poveda 2006).

Sin embargo el Cesar requiere de una revisin y el fortalecimiento de la estructura

industrial existente en el departamento, por lo que el gobierno estudia el modelo de
cooperativas y que capacidad instalada se tiene para la industrializacin de la leche.
Actualmente DPA es la principal empresa procesadora de leche existente en el
departamento, la cual tiene acaparado el mercado y es la que determina en gran parte
la variacin de los precios y la calidad de los productos, pues cuenta con una estructura
institucional bastante fortalecida a nivel mundial nica en la regin. Esta situacin hace
que los pequeos empresarios continen preocupados ante la inminente crisis que se
les avecina una vez se cumpla la fecha del 15 de agosto de 2011, cuando DPA cierre
de manera indefinida, la recepcin de la leche que le suministran a la entidad, debido a
su decisin de no recibir 140 mil litros de leche que comercializan mil 115 pequeos
ganaderos de los departamentos del Cesar, Guajira y Magdalena.

Esta situacin deja claro el hecho de que a pesar que exista una produccin de leche
bastante significativa existen pocas empresas con una capacidad tecnolgica de
procesar esta gran oferta de leche cruda, siendo las existentes en el mercado pequeas
y medianas empresas tales como: Lcteos Primavera, Coolesar, Klarens. Las cuales
deben comenzar a poner en prctica una cultura innovativa capaz de resolver la
mayora de los inconvenientes que hasta ahora sufren.

El grado de aceptacin de la cultura depende de mltiples variables entre las que se

destaca la capacidad de liderazgo desplegada por quien o quienes dirigen las empresas
 29

siendo estos los encargados de definir dicha cultura y pensar en los mecanismos que
se utilicen para su implementacin.

Una de las funciones ms decisivas del liderazgo es la creacin, conduccin y cuando

sea necesario, destruccin de la cultura. Existe la posibilidad de que lo nico realmente
importante que hacen los lideres sea la creacin y conduccin de la cultura y que el
nico talento de los lideres este dado por su habilidad para trabajar con la cultura.
(Schein, 1985). La cultura de la innovacin en las entidades lcteas de Valledupar y en
cualquier organizacin, debe estimularse de tal manera que genere un impacto positivo
para poder lograr el xito, la eficacia y mejoramiento de las empresas, incorporando
sentido comn y creatividad en el momento de innovar.

2.2 Productos innovadores en las empresas del sector lcteo en el Departamento del
Cesar.

Los lcteos son el conjunto de alimentos formados principalmente por el yogur, el queso
y la leche, siendo esta ltima el componente ms importante de este grupo. Hay que
tener en cuenta que todos los alimentos realizados a partir de la misma, excepto la
mantequilla y la crema de leche, forman parte de este sector. Las innovaciones actuales
incluyen, frmulas nutritivas en combinacin de yogurt con frutas, frmulas reducidas en
grasa o en carbohidratos, bebidas lcteas fermentadas o fortificadas con calcio,
probiticos, extractos vegetales, adicin de sabores exticos, mezclas de sabores,
empaques novedosos-convenientes y estrategias de segmentacin de mercado. La
innovacin ha sido fundamental para el aumento del consumo de las bebidas lcteas
fermentadas, tomando como base las necesidades del mercado y la aplicacin de los
siguientes criterios (Tamime, 1999):

* La preferencia del mercado por alimentos dulces ha sido determinante en la

aceptacin de productos lcteos como bebidas edulcoradas refrescantes y postres, y no
solo de alimentos con valor nutricional.
 30

* La demanda por alimentos bajos en caloras se aprovecha para disear productos

reducidos en grasa o en carbohidratos, dirigidos al apoyo de programas de reduccin
de peso en personas preocupadas por su figura.

* Las campaas de promocin y comercializacin, encaminadas a mejorar la imagen de

estos productos en el mercado y aumentar as sus ventas.

* La orientacin de la publicidad y su mensaje hacia las generaciones ms jvenes,

quienes han respondido de forma entusiasta.

* La investigacin y desarrollo tecnolgico realizados para lograr innovaciones en estos

productos, lo que puede conducir a un importante aumento en su aceptacin.

2.3 Contexto organizacional de las empresas productoras lcteas del Municipio de

Valledupar.

La empresa Klarens nace en 1984 por iniciativa del manizaleo Manuel Gutirrez
Murillo, piloto de aviacin, quien apasionado por los productos lcteos deja a un lado la
profesin para hacer realidad el sueo de tener su propia fbrica procesadora de leche,
sin imaginarse que era una necesidad latente en el mercado de Valledupar. En el ao
2007, Klaren's pasa de ser compaa limitada a sociedad annima, facilitando la
entrada de inversionistas nacionales y extranjeros.

La misin de la empresa llegar a ser una compaa slida y reconocida en la costa

atlntica y mercados nacionales con proyeccin a nivel internacional, lder en la
produccin y comercializacin de alimentos con nfasis en la leche, cuidadosos del
mejoramiento de la calidad, utilizando la mejor tecnologa disponible y limpia,
satisfaciendo los gustos y necesidades de nuestros consumidores, generadora de
 31

progreso y desarrollo regional con responsabilidad frente a nuestros accionistas, la

sociedad y el estado.

Para el ao 2012, ser la empresa de mayor crecimiento, rentabilidad y solidez en el

rea de alimentos de la regin, por tener la mayor gente que se identifica con los
objetivos de la organizacin y logra sus metas personales. En la actualidad cuenta con
una totalidad de 110 empleados entre los que se encuentran alta gerencia,
administrativos y operarios.

Por su parte la Cooperativa Integral Lechera del Cesar "COOLESAR", fue creada en
1976, por un grupo de ganaderos que se asociaron para buscar una mejora en la
comercializacin de los productos pecuarios, leche y carne, ya que se presentaban
deficiencias en este aspecto, por ser una zona de alta produccin, bajo consumo y
pocos compradores de materia prima. En el mismo ao la Superintendencia de
Cooperativas le otorga Personera Jurdica.

Dentro del objeto social existen dos actividades prioritarias que son: la planta de leche y
el matadero frigorfico, dando inicialmente nfasis a la planta de leche. Sin embargo las
oportunidades que brindaba el mercado de carnes y la crisis en que se encontraba el
matadero de Valledupar hizo que se montase inicialmente un frigorfico clase A que
pudiera atender totalmente el mercado local, adems de colocar sus productos en el
mercado Nacional e Internacional. El matadero tiene una lnea para sacrificar 40 reses
por hora. Inicialmente contaba con dos cuartos fros para almacenar 200 animales. En
la actualidad este matadero cuenta con cuatro cuartos fros para almacenar carne en
canal y dos cuartos de congelacin y conservacin de carne deshuesada.

La Cooperativa Integral Lechera del Cesar - COOLESAR - es hoy da la primera entidad

en su gnero en el departamento del Cesar y una de las primeras de la costa Atlntica,
por su consolidacin administrativa y econmica. Las instalaciones con que cuenta hoy
en da Coolesar, estn consideradas como una de las primeras en su gnero en todo el
 32

pas, debido a que su construccin se hizo mirando hacia el futuro y previendo cualquier
ampliacin. La entidad cuenta con un total de 150 empleados, entre los que se
encuentran alta gerencia, administrativos y operarios.

Por ultimo tenemos la empresa lcteos primavera, entidad encargada de elaborar

productos que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes, cumpliendo
las regulaciones emitidas para el manejo de alimentos, con el apoyo de un talento
humano capacitado, con proveedores confiables y tecnologas apropiadas a fin de
mejorar continuamente sus procesos y consolidase en el mercado de la regin y de
Colombia. Tiene una totalidad de 80 empleados en general.

 33

CAPITULO III
MARCO TERICO

En este nuevo captulo se contempla una exploracin de los antecedentes de esta

investigacin. De igual manera se hace una revisin terica de algunos conceptos y
elementos relacionados con la innovacin, dentro del proceso de la cultura de la
innovacin.

3.1 Antecedentes de la investigacin

Como certificado se toman proyectos de investigaciones afines con la cultura

innovativa, realizados por autores de distintas universidades, entre ellos:

Rojas (2010), Cultura innovativa en las empresas agroindustriales del Municipio Colon
Estado Zulia, que tiene como objetivo Analizar la Cultura Innovativa en Empresas
Agroindustriales del Municipio Coln Estado Zulia, donde se caracterizan los valores,
acarreando una generacin de ideas, identificacin de oportunidades y adaptacin al
cambio, la metodologa en esta tesis fue una investigacin de tipo descriptiva, aplicada
y prospectiva, y un diseo experimental transaccional: para esto se hizo necesario la
totalidad de los miembros: ocho (8) Gerentes y diecisis (16) jefes de disciplina. Los
aportes en esta investigacin, radican en recolectar pautas para incitar a un ambiente
innovador en una empresa, aplicando una cultura innovativa, entre estas pautas o
caractersticas se encuentran los valores requeridos por el personal.

Galbn (2004), Estrategias para el desarrollo de la cultura innovativa en las pequeas y

medianas empresas del sector de ingeniera y de consulta de Maracaibo, cuyo objetivo
fue disear estrategias para el desarrollo de la cultura innovativa en las pequeas y
medianas empresas del sector construccin. Esta tesis fue una investigacin de tipo
descriptiva, aplicada y prospectiva, se aplica un diseo experimental transaccional: para
 34

esto se hizo necesario la totalidad de los miembros: ocho (8) Gerentes y diecisis (16)
jefes de disciplina. Se llev a cabo una encuesta para recolectar la informacin. Sus
resultados permitieron determinar los aspectos de organizaciones estimulantes u
obstaculizantes para una cultura innovativa. Por otra parte, se analizaron acciones
fortalecedoras y correctoras que tenan que ver con lo anunciado en el estudio.

Su aporte a esta investigacin radica en sobresaltar el papel que tiene el gerente como
factor de estmulo para el desarrollo de una cultura innovativa as como cada una de las
contribuciones individuales de los trabajadores de cada entidad. La terminacin de esta
investigacin aporta soporte terico y de igual manera permite hacer comparaciones
con sus resultados.

Perdomo (2009), La cultura innovativa en las empresas del sector servicios petroleros.
Esta investigacin tuvo como objetivo describir el grado en el que se presenta la cultura
de innovacin en las empresas de servicios petroleros de la Costa Oriental del Lago, le
metodologa usada en esta tesis determina una investigacin descriptiva, donde se
emple como tcnica para la recoleccin de datos el cuestionario Innoscan, con
modificaciones.

Los datos se analizaron mediante una distribucin simple de frecuencias, reflejndose

que el 70,59 por ciento de las empresas estudiadas poseen una alta cultura apoyada en
innovaciones incrementales, como resultado del mejoramiento continuo de la calidad.
Slo el 5,88 por ciento se ubica en un grado muy alto, con prcticas que generan
innovaciones ms significativas. Se concluye que existe gran correspondencia entre lo
que la empresa hace (comportamiento) y lo que piensa (valores), como elementos
representativos de la cultura organizacional.

Los aportes de este estudio sirvieron de ejemplo para la recoleccin de informacin

sobre las estrategias necesarias para lograr la implementacin y la estimulacin de la
cultura innovativa en una entidad.
 35

Ramos (2006), Universidad del Zulia en sus estudios, sobre universidades, cultura
innovativa y vinculacin con el entorno socio-productivo, Su objetivo fue disear
estrategias para estimular la cultura innovativa en las universidades de Maracaibo.
Usando autores como Gibson, Ivancevich y Donnelly (2002). La Metodologa fue de tipo
descriptiva, de campo, no experimental, relacional, cuyo instrumento fue estructurado
con respuestas abiertas y cerradas aplicado a 54 profesores como autoridades o
directivos de extensin e investigacin en las universidades pblicas. La validez estuvo
a cargo de 5 expertos y la prueba de confiabilidad de 97,2 por ciento por tes-retest.

Los resultados permitieron establecer la existencia de debilidades y fortalezas

asociadas tanto a cultura innovativa como a la vinculacin, entre las que se destacan:
alta capacidad para asumir riesgos, valores fundamentales como la autonoma,
relevancia cientfica y trayectoria. Estructura organizacional funcional, baja pertinencia
de la investigacin, el postgrado y el perfil de las carreras con respecto a las
necesidades del entorno; bajo sentido de pertenencia y de motivacin al trabajo en
equipo. Experiencia del personal, principal ventaja competitiva, alto sentido de
responsabilidad y pertinencia social y uso de tecnologa moderna. Falta de enfoque
estratgico de largo plazo, debilidad de la funcin extensin y falta de mercadeo de
productos y servicios; vulnerabilidad por alta dependencia del presupuesto oficial, dbil
relacin entre cultura innovativa y vinculacin a travs del mtodo Chi-cuadrado.

Se proponen estrategias y acciones para fortalecer la cultura innovativa y los procesos

de vinculacin a travs de la funcin extensin, con suficiente jerarqua institucional,
como mecanismo para la superacin de la problemtica detectada, as como el diseo
de programas coherentes que permitan formular proyectos y actividades que viabilicen
respuestas a los problemas detectados. Los aportes de Ramos (2006) a nuestra
investigacin, estn enmarcados en la necesidad de conferirle la importancia al
desarrollo de un ambiente de trabajo innovador en el proceso organizacional. En virtud
de que la innovacin ya no es el resultado de genios individuales.
 36

Morcillo (2007), Cultura e innovacin empresarial, la conexin perfecta, En el cual se

plantea un modelo para implementar la cultura innovativa en las empresas e incluye
ms precisamente como poder indicar que el triunfo de la implementacin de este
modelo de cultura, depende de tres parmetros: nivel de consenso alcanzado entre la
direccin de la empresa y los empleados, los beneficios esperados por parte de los
empleados tras la adopcin y desarrollo de la nueva cultura y por ltimo los esfuerzos
que deben acometer los empleados para adaptarse y aplicar las reglas de la nueva
cultura. Siendo estos tres parmetros el aporte que tomamos de dicho autor ya que
pasan a ser las dimensiones utilizadas en la variable de esta investigacin.

3.2 Bases Tericas

Al momento de mencionar conceptos para llegar a la construccin de variables se hace

necesario el termino cultura de la innovacin, y con la falta de un marco terico
suficientemente desarrollado y compartido que permita identificar qu es o no una
cultura innovativa, y que proporcione un marco de referencia para el desarrollo de
innovaciones en las empresas de sector lcteo del departamento del cesar.

Por otra parte, es importante resaltar la gran cantidad de conceptos que existen de solo
la palabra innovacin, pero conceptualizar algn autor la frase cultura innovativa o
cultura de la innovacin? Miremos paso a paso.

3.2.1 La Cultura

El trmino cultura proviene del latn cultus que a su vez deriva de la voz colere que
significa cuidado del campo o del ganado. Hacia el siglo XIII, el trmino se empleaba
para designar una parcela cultivada, y tres siglos ms tarde haba cambiado su sentido
como estado de una cosa, al de la accin: el cultivo de la tierra o el cuidado del ganado
(Cuche, 1999: 10), aproximadamente en el sentido en que se emplea en el espaol de
 37

nuestros das en vocablos como agricultura, apicultura, piscicultura y otros. Por la mitad
del siglo XVI, el trmino adquiere una connotacin metafrica, como el cultivo de una
facultad. De cualquier manera, la acepcin figurativa de cultura no se extender hasta
el siglo XVII, cuando tambin aparece en ciertos textos acadmicos.

El concepto de cultura se puede tomar como el conjunto total de las prcticas humanas,
de modo que estas incluyen: econmicas, polticas, cientficas, jurdicas, religiosas,
discursivas, comunicativas, sociales en general. Aunque luego se prefiere restringir el
uso de la palabra cultura a los significados y valores que los hombres de una sociedad
atribuyen a sus prcticas.

La concepcin de cultura incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la

manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de
creencias. El concepto de cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan
del estudio de la sociedad, en especial para la antropologa y la sociologa.

La cultura resulta de interpretar la diversidad de acciones que realizan los seres

humanos para construir sus vidas por medio de su propia actividad; es un conjunto de
percepciones, patrones, normas y valores de una colectividad, (Fernndez, 2006). A la
vez involucra cinco dimensiones fundamentales, que son:

* Subjetiva: que incluye las formas de pensar y vivir. La conducta aprehendida;

* Objetiva: el conjunto de conocimientos que posee un grupo social;

* Cognitiva: definicin de identidades individuales y grupales;

* Prescriptiva: la regulacin normativa de la conducta y orientaciones normalizadas a

problemas recurrentes;

* Tradicional: transmisin de experiencias a travs de la memoria colectiva.

 38

3.2.2 Innovacin

La aproximacin que da la Real Academia de la Lengua Espaola al verbo innovar es la

de mudar o alterar algo, introduciendo novedades, se ve que no puede ser una
definicin ms vaga y con falta de concrecin. Aunque lo cierto es que este trmino se
aplica desde tantos puntos de vista y sobre tantos atributos que al definirla es difcil
ponerle lmites.

innovar es producir y poner en prctica con incidencia social y/o econmica un nuevo
conocimiento; se trata de la capacidad para generar y aplicar conocimiento que
incremente la productividad, la eficiencia o la efectividad de una comunidad u
organizacin; permitindole alcanzar sus objetivos o incrementar su bienestar. Existen
innovaciones tecnolgicas y de las de ndole social para generacin y uso del
conocimiento. (El conocimiento se ha convertido en un principio de accin, en un
principio organizador del comportamiento humano en sociedad) (Petit y Col 2008). La
innovacin por lo general significa cambio, dicho cambio requerido no se limita a una
serie de adopcin de polticas o tareas diversas, sino que requiere que estas superen a
las que actualmente existen. Estos cambios son en el sentido organizacional y
econmico; de ah que el modelo que trate de comprender y desarrollar el fenmeno, es
necesariamente multidisciplinario.

Las empresas estn obligadas a desarrollar recursos humanos, sistemas de

informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la
importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin,
ampliacin de procesos, productos, servicios, gestin y cambios en las calificaciones
del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente
tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social. Para un mejor
entendimiento y anlisis de comprensin se plantean las dos caractersticas esenciales
que deben tener una empresa innovadora expuestas por el autor Roberts (1987):
 39

1.La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los
cambios, lo que obliga que sea fundamental en la generacin de una cultura
innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas
situaciones y exigencias del mercado en que compite.

2.El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin

tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven tanto
el mercado como la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de
actuacin capaz de desarrollar valores, actitudes que impulsen ideas o cambios
que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una
ruptura con lo tradicional.

3.2.2.1 Involucrarse en la cultura de Innovacin

La cultura de la innovacin es necesaria para la supervivencia de la empresa. Esta ha

de ser un proceso tanto natural como sistemtico en la organizacin y debe estar
orientada a crear valor. La cultura de innovacin no es slo competencia de un
departamento de la empresa, toda la organizacin debe involucrarse en ello, gerencia,
administracin, ventas, produccin y todas las dems. Tan importante como la
innovacin en s, es el conseguir un procedimiento para llevarla a cabo e introducirlo en
la organizacin. Esta sistematizacin de la innovacin ha de hacerse teniendo en
cuenta las fases que componen el proceso de la innovacin.

Todo proceso de innovacin parte de la identificacin de las necesidades latentes,

debemos clarificar en qu tenemos que innovar, un nuevo producto o servicio, o un
nuevo modelo organizativo en la empresa, o un cambio tecnolgico en el proceso
productivo, etc. Esa necesidad puede venir dada, entre otros, por la exigencia de los
clientes, por la competencia, una nueva estrategia comercial. Una vez se han
identificado las necesidades, se pasa a la etapa de generacin de ideas o conceptos.
 40

La tcnica ms comn para llevar a cabo esta fase es el brainstorming o tormenta de

ideas. Se trata de producir el mayor nmero de ideas en el menor tiempo posible, de la
cantidad sale la calidad, por lo que no debemos poner barreras al pensamiento de los
participantes ni valorar ni descartar ninguna idea por absurda que parezca.

A partir de aqu se debe hacer una evaluacin de las ideas generadas, se deben valorar
todas, ordenarlas de ms a menos importantes y agruparlas en base a las necesidades
detectadas al inicio. Es en esa fase donde debe aparecer el aspecto crtico de los
participantes en el proceso. Hay incluso modelos matemticos que pueden ayudar a la
hora de valorar estas ideas, pero se recomienda usar un modelo standard, iniciativas
que pueden suponer la mejor solucin a esas necesidades identificadas. Con esas
mismas iniciativas resultantes, se logra la eleccin final del nuevo producto,
procedimiento de elaboracin, servicio, modelo organizativo o cualquier otro elemento
que supone para una empresa la innovacin necesaria. Una vez decidida la innovacin
a desarrollar, se llevar a cabo el procedimiento final que ser el trabajo de diseo de
prototipo, si lo hubiera, y la implementacin final para la aplicacin del elemento
innovador.

3.2.3 Ambiente innovador

Segn estudios de Laboratory of User Experience, de la Universidad de la Sabana de

Bogot, el ambiente innovador est contemplado por el escenario de trabajo y
desarrollo para la investigacin que proponga un ambiente colaborativo e
interdisciplinario, en el cual se desarrollan proyectos acorde a cada tipo de
organizacin, bajo una concepcin de calidad, trabajo en equipo y de tecnologa
centrada en la persona. Un ambiente de trabajo innovador debe fortalecer la
investigacin avanzada, formativa, la calidad y promocin. Asimismo, debe buscar
posicionar a las empresas como una alternativa innovadora, pertinente, de alta calidad.
Con una clara diferenciacin para desarrollar tecnologa centrada en los seres
humanos, aplicada a los negocios, a las organizaciones y para uso personal.
 41

Aunque no hay una formula estandarizada para crear climas propicios en las
empresas, s existen ciertos consensos en cuanto al camino a desarrollar para que los
cambios necesarios se lleven a cabo sin mayores sobresaltos y con la activa
participacin de las personas a quienes las innovaciones impactarn. El denominador
comn en estos ambientes favorables suele relacionarse con estar abiertos a or
nuevas ideas, la aceptacin de mltiples puntos de vista frente a una misma realidad,
fomentar un ambiente de comunicacin y colaboracin, adems de la necesaria
valoracin por la innovacin.

La tendencia actual de las empresas procesadoras de lcteos de Valledupar, supone el

desarrollo de grupos de trabajo, con caractersticas favorables al emprendimiento,
quienes se encargan de liderar proyectos y son capaces de desarrollar nuevos
negocios, proponer objetivos a corto y mediano plazo en sus trabajos especficos. Estos
equipos trabajan de manera autoorganizada, no slo aportando ideas sino tieniendo la
capacidad de ejecutar las propuestas ya recogidas, en una labor que va ms all de
slo proponer en qu debe mejorar la compaa.

3.2.4 Creatividad y sus enfoques

Ser creativo significa, literalmente, hacer algo que antes no exista y creatividad es la
facultad para crear. Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego le
asignamos cierto valor al resultado, de modo que lo nuevo debe ser til y poseer un
factor diferencial.

La creatividad es un elemento bsico del ser humano, cada uno de ellos es creativo y
posee su propio potencial, es como una fuerza inherente a todo sujeto social, una
cualidad cuya manifestacin es susceptible a facilitar por medio de la naturaleza
especifica de los vnculos que dichos sujetos establecen entre s. La creatividad, no es
fruto de la improvisacin, sino el resultado de un proceso de desarrollo reflexivo, lgico
y estructurado, constituye el primer paso en el proceso que persigue el logro de una
 42

innovacin. El desarrollo de las aptitudes creativas forma parte de un proceso social

que requiere de un trabajo en equipo, es decir es un proceso social y la falta o
inexistencia de canales de comunicacin social para el desarrollo de las herramientas
creativas conlleva a una sociedad polarizada (Morcillo 2007).

Graham Wallas (1926), present uno de los primeros modelos del proceso creativo. En
el modelo de Wallas, los enfoques creativos e iluminaciones eran explicados por un
proceso consistente de cinco etapas:

1. Preparacin: preparatorio sobre un problema en el cual se enfoca la mente y explora

sus dimensiones.

2. Incubacin: el problema es interiorizado en el hemisferio derecho y parece que nada

pasa externamente.

3. Intimacin: la persona creativa "presiente" que una solucin esta prxima. En muchas
publicaciones, el modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas, donde "intimacin"
es visto como una sub-etapa.

4. Iluminacin o insight: cuando la idea creativa salta del procesamiento interior al

consciente.

5. Verificacin: cuando la idea es conscientemente verificada, elaborada y luego

aplicada.

Algunas investigaciones buscan aclarar, si el periodo de "incubacin", implicando un

periodo de interrupcin o descanso del problema, ayuda a la solucin creativa del
mismo. Dicho autor contempla varias hiptesis de porque un periodo de incubacin
ayudara, algunas evidencias son coherentes con la hiptesis y demuestran que la
incubacin ayuda a "olvidar" falsas pistas. La ausencia de incubacin puede llevar al
"solucionador" a estancarse en estrategias inapropiadas. Esta idea entra en conflicto
con la anterior hiptesis de que las soluciones creativas salen misteriosamente del
inconsciente cuando el consciente est ocupado en otras tareas. Wallas consideraba la
 43

creatividad como parte del legado del proceso evolutivo, el cual permiti a los humanos
adaptarse rpidamente a los entornos cambiantes.

Sin embargo, para Mlhaly Csikszentmihaly (1997), la creatividad no puede separarse de

su reconocimiento social, porque el fenmeno creativo requiere tres condiciones para
su desarrollo: las condiciones innatas del ser humano para la innovacin; el
conocimiento tcnico del medio y la receptividad de la sociedad hacia lo nuevo.
Condiciones tpicas de cualquier pas desarrollado, a pesar de existir notables
diferencias entre ellos en cuanto a resultados innovadores. La razn esencial de la
diferencia tiene que ver, por tanto, con el carcter cultural e institucional, con sus races
histricas, las cuales no son fciles de cambiar en poco tiempo.

3.2.4.1 La organizacin creativa

Algunos empresarios atribuyen el xito de su empresa a la posesin de una capacidad

crtica, un programa de reingeniera, un sistema de informacin sofisticado y otros., pero
aunque estos aspectos puedan ser importantes, el activo ms valioso de una empresa,
es siempre el talento creativo de sus empleados.

Los individuos creativos slo pueden desarrollar su potencial dentro de organizaciones

creativas, donde encuentren un clima que los estimule. Una organizacin autoritaria,
burocrtica, rutinaria e indiferente a las nuevas ideas, har imposible su actuacin. El
creativo se aburrir y se frustrar. La creatividad supone una desviacin, y la desviacin
rima mal con la idea de organizacin (Alter, 2002).

Un problema importante es que las organizaciones no estn previstas para lo imprevisto

(Cabanelas, 1995). Las estructuras estables producen y preservan su propia
estabilidad, oponindose a cambio. La creacin implica un poco de desorden,
flexibilidad, dejar algn lugar para el azar. La innovacin supone que el directivo
introduzca o permita voluntariamente un poco de desorden y de improviso en el
 44

funcionamiento de su empresa, incorporando un nuevo nivel, una nueva dimensin: la

mutacin, es decir, la capacidad de crear y de cambiar.

La creatividad se fomenta animando a la gente a que profundice en sus respectivos

campos, pero tambin a que cometa nuevas equivocaciones, que no es lo mismo que
repetir las viejas (Gardner, 1999).

3.2.5 Direccin estratgica (DE)

La direccin estratgica establece que se debe estudiar a la empresa como una

organizacin individual, con un margen de maniobra para llevar a cabo el desarrollo de
sus iniciativas. Se trata de un proceso flexible que facilita la adaptacin de la empresa a
su entorno. La DE pretende ofrecer un mtodo de anlisis que d respuestas rpidas y
creativas a empresas con fuertes imperativos tecnolgicos. La evolucin de la direccin
estratgica ha ido formando diversas escuelas, clasificadas por Mintzber en dos
categoras:

Escuelas prescriptivas: tienen por objeto determinar el concepto de la estrategia y su

puesta en funcionamiento conforme a diversos planteamientos.

Escuelas descriptivas: desarrollan mtodos menos formales o sistemticos estando

ms cerca del proceso de eleccin de estrategias.

Razn de ser de la DE: Diversos acontecimientos tales como la mayor integracin de

las economas nacionales o la aparicin de nuevos competidores debido a la
industrializacin de pases en vas de desarrollo y a los cambios de actitudes suscitados
por el dinamismo de las fuerzas competitivas van creando un contexto muy distinto al
que prevaleca aos atrs. Las empresas deben afrontar una nueva era de cambios.
Cambios radicales y discontinuos que requieren un pensamiento creativo por parte de
 45

las entidades con el fin de descubrir caminos inesperados y de ver las cosas de forma
diferente para aprovecharse de las circunstancias.

Esto nos lleva a concluir que la DE debe asumir nuevos retos, corriendo los riesgos y
dando una participacin importante a todos los niveles jerrquicos aportantes en la
organizacin, enfrentando los cambios ante los nuevos mercados globales,
direccionando hacia estrategias ms innovadoras adelantndose a los tiempos
venideros y fortalecindose ante los competidores.

3.2.6 Sistema de valores

La cultura y los valores en los que se basa el cambio tcnico y la innovacin se refieren
a la cultura del cambio, frente a patrones de comportamiento basados en la
estratificacin, inercia y preservacin del orden formal establecido (Shane, 1995). Por
ello se establece una clara diferenciacin entre culturas en las que existen fuertes
niveles de confianza, donde son capaces de soportar el cambio y la incertidumbre
asociada, o de otras organizaciones y sociedades en las que los bajos niveles de
confianza explican la fuerte resistencia al cambio y la baja tolerancia de la
incertidumbre.

De este modo se puede afirmar que los valores se hacen necesarios al momento de
fomentar cultura. En tal sentido los valores configuran una parte fundamental ya que a
travs de ellos la cultura orienta el comportamiento y regulan la vida social. Los valores
se pasan o transmiten a travs del arte, la cultura y tambin se heredan a los miembros
de las comunidades. Por ello la cultura incide en la apertura hacia las nuevas
tecnologas, integrando las innovaciones tcnicas en prioridades culturales,
organizando las innovaciones con los valores de la comunidad, porque los valores, la
participacin, liderazgo, organizacin, determinan los parmetros que se requieren para
efectuar la innovacin tcnica, y sirven para incorporar las tecnologas, ya que el xito
depende ms de la dedicacin, visin y convencimiento social que del tipo de
tecnologa a incorporar (OEA, 2005).
 46

Los valores son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral,
constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el
conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992).
Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los
fundamentos de la organizacin y sirven de elementos de integracin del grupo,
dndoles una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras o acciones de la
organizacin.

3.2.7 Clima Organizacional

Hall (1996), manifiesta que el clima organizacional es un conjunto de propiedades del

ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se supone
son una fuerza que influye en la conducta de la empresa. Por su parte Brow y Moberg
(1990), sustentan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio
ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.

El Clima es intangible, pero tiene una existencia real que afecta y a su vez se ve
afectada con todo lo que sucede dentro de la organizacin, Una empresa tiende a
atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpeten.

Un clima organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percibir que el medio forma parte del activo de la empresa, como
tal deben valorarlo prestando la debida atencin. Una organizacin con disciplina muy
rgida y demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.

Los conceptos antes mencionados por los autores, reaccionan frente a diversos
factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin
con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de
 47

trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a
las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van
a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la

empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento
que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a
sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo o apertura entre
otras.

3.2.8 Liderazgo

Rallph M. Stogdill (2010), en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,

seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Partiendo de aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer
trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no
hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

En segundo trmino el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
 48

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. Incluso
algunos lderes han influido en los empleados para que hagan sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores.

3.2.8.1 Importancia del liderazgo en las empresas lcteas

Es importante la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener
una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin. Por el contrario, muchas organizaciones con planeacin
deficiente y pocas tcnicas de organizacin y control, han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

3.2.9 Asumir riesgos

La modernizacin de los procesos de produccin o la adopcin de nuevos mtodos de

gestin no plantea ninguna clase de vacilacin por parte de los dirigentes, porque en
cuanto antes se introduzcan dichos cambios, con el aprendizaje requerido en cada
caso, antes se consigue alcanzar la eficiencia y eficacia organizativa que se reclama en
entornos dinmicos. Otra cosa son las decisiones asociadas al lanzamiento de nuevos
productos que, por el contrario, si admiten diferentes reacciones y alternativas por parte
de las empresas dado los riesgos inherentes a esta estrategia.

En efecto las dudas, asoman ante la toma de decisin ms adecuada a la hora de

comercializar un nuevo bien o servicio porque, en oposicin a alguna clase de
innovacin de proceso o mtodos de gestin, el factor <<oportunidad>> y el factor
 49

<<tiempo>> demandan unos ajustes y una aceptacin de riesgos nada superficiales ya

que la fase de introduccin de un nuevo producto puede ser larga y costosa al surgir
mltiples obstculos.

Referente a las opciones estratgicas bsicas que tienen a su disposicin las

empresas, estas se enfrentan al eterno dilema que contempla y sopesa las virtudes
asociadas a la decisin de ser pionera o, por el contrario, seguidora a la hora de
introducir un nuevo producto en el mercado.

Ser empresario significa correr riesgos, por lo que se debe trabajar bajo la presin y la
necesidad de asumirlos, debiendo comprender la posibilidad de un fracaso. Existe
riesgo cuando se tienen dos o ms posibilidades entre las cuales optar, sin poder
conocer de antemano los resultados a que conducir cada una. Todo riesgo encierra, la
posibilidad de ganar o perder; cuanto mayor es la posible prdida, mayor es el riesgo.
Como todo aquel que acepta riesgos, el empresario o directivo deber tomar decisiones
de resultado incierto, evaluando las posibilidades de relacin ganancia-prdida.

3.3 Incentivos

Morcillo (2007), con el fin de que esta nueva cultura se instituya sin ninguna dilacin y
se impulse rpidamente el cambio deseado por la alta direccin, la poltica de
retribucin inicialmente prevista puede reforzarse con la incorporacin de un sistema de
incentivos coyunturales que premie todos los pasos que se vayan dando en la buena
direccin. Cuanto ms se involucren las personas encargadas, mayores ventajas
tendrn en su actividad profesional.

A la direccin general le corresponde promover un programa de incentivos y

recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos
tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa
 50

esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa
y su beneficio personal.

3.3.1 Reconocimiento personalizado

Rivera (2009), en los Mc Donalds uno puede ver al empleado del mes, con
su respectiva foto. Esta iniciativa tiene como objetivo darle una informacin al
empleado que su trabajo es de calidad y la empresa lo valora. Esta prctica es
muy poco usada en la mayora de las empresas debido a que no existe una cultura de
reconocer el buen desempeo y se tiende a actuar ms bien sobre los aspectos
negativos del empleado, manejando un pensamiento equivocado mediante el
cual al trabajador se le paga por hacer una tarea y no se le debera hacer ningn
reconocimiento por tareas que son su obligacin. Esta actitud es totalmente equivocada
y lejos de ayudar a que los trabajadores mejoren y se empeen por hacer bien
sus tareas, ocasiona una desmotivacin y el trabajador siente que su labor no es
valorada, en consecuencia baja la guardia y pierde el inters en realizar su mejor
desempeo.

Una de las preocupaciones de los lderes de las ms grandes empresas del mundo es
de forma recurrente tener personal motivado y de alto desempeo. Sin embargo la
forma ms fcil de motivar al personal, la ms econmica y la que est al alcance de
todos con muy poca inversin, es poco usada y muy escasa pero se llama
reconocimiento.

El reconocimiento es una herramienta de gestin empresarial, que refuerza la relacin

de la empresa con los empleados. Cuando se incentiva a la gente eficazmente, se
estn reforzando las acciones y comportamientos que la organizacin desea ver
repetidas por los empleados, coincidiendo y alinendose perfectamente con la cultura y
objetivos generales de la empresa. El trabajador que se siente apreciado posee una
actitud positiva, mayor confianza en s mismo con habilidad para contribuir y colaborar.
 51

La gente con suficiente autoestima son potencialmente los mejores empleados. Estas
creencias sobre el reconocimiento son comunes y globales entre los directivos.

Crear una cultura de reconocimiento no slo es beneficioso para el desempeo laboral

y para la mejora del clima organizacional sino tambin para crear un crculo virtuoso
mediante el cual el empleado se motiva, se enorgullece que lo premien y le reconozcan,
en consecuencia a esto se mejora an ms su desempeo. Algunos de los
reconocimientos ms usados por las empresas son: Los reconocimientos escritos,
bonos, regalos, das de vacaciones, diplomas, entre otros.

3.3.1.1 Reconocimiento informal

Es un sistema muestra en una forma simple, inmediata y con un bajo coste refuerza el
comportamiento de los empleados. Se puede poner en prctica por cualquier directivo,
con un mnimo de planificacin y esfuerzo, pudiendo, consistir en una tarjeta de
agradecimiento, un correo electrnico o agradecimiento pblico inesperado. Se puede
tambin desglosar en reconocimiento informal sin coste o con bajo coste, segn se
acompae o no con algn tipo de premio o detalle.

3.3.1.2 Reconocimiento formal

Es fundamental para construir una cultura de reconocimiento, cuando se realiza

eficazmente, y su efecto es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Se utiliza
para felicitar a un empleado por sus aos en la empresa, celebrar los objetivos de la
organizacin, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportes,
afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio o reconocer un
trabajo bien hecho.
 52

El reconocimiento formal es la base de una estrategia que conduce hacia la retencin

de los empleados. Este reconocimiento debe ser aplicado no solo en las organizaciones
lcteas, sino en todas las existentes para mejorar el desempeo laboral de cada uno de
sus empleados.

3.3.1.3 Beneficios de implantar una cultura de reconocimiento

Si una empresa se toma en serio y se preocupa por lo que hacen y cmo lo hacen sus
empleados, debe tomarse ms en serio el reconocimiento, ya que es la mayor
herramienta de motivacin para ello. Los directivos en la mayora de organizaciones
probablemente no conocen cmo se sienten realmente sus empleados. Si dedicaran
parte de su tiempo a reconocerles su trabajo obtendran un impacto extraordinario en el
desempeo y rendimiento de sus trabajadores. A travs del reconocimiento sus
empleados reflejarn su marca, visin, valores y estrategia cada da y en cada ocasin,
lo vivirn y lo transmitirn a travs de su comportamiento.

Los escenarios empresariales son cada vez ms exigentes, en los que se exige un
aumento de la productividad y de la calidad del trabajo. De igual forma, se debe
aumentar la sensibilidad hacia el entorno personal de los trabajadores. Las
organizaciones que no utilicen estratgicamente el reconocimiento, renuncian a atraer
el talento, desmotivan al que ya tienen, afrontan mayores costes laborales, reducen su
productividad y no consiguen establecer un compromiso humano y profesional de sus
empleados. Esto conlleva a la lejana entre la empresa y el proceso de implementacin
de la cultura innovativa en la misma.

3.3.2 Capacitacin y Formacin

La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito

general es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos
 53

para adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno (Hill y Col 2003). Por su parte,
la formacin es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que
se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a
quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. La capacitacin es
para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros.

La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se

desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin se logra
que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas laboralmente. La capacitacin ayuda a los empleados a dar un mejor
desempeo en su trabajo actual, los beneficios de sta pueden extenderse a toda su
vida laboral o profesional ayudando a desarrollar a la misma para responsabilidades
futuras.

3.3.2.1 Objetivos de la capacitacin

La capacitacin cuenta con objetivos muy claros, citado por Garry Mitchell (1995):

Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos

de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su
trabajo.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una
mayor competitividad y conocimientos apropiados.
Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus
puestos tanto actuales como futuros.
 54

Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a

los cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles
informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa.
Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

Debido a la importancia que tiene la capacitacin, sta debe ser de forma permanente y
continua, de forma que se puedan alcanzar los objetivos antes mencionados.

3.3.2.1.1 Formacin

Galvez (2009), menciona que la aproximacin por parte de las empresas al tema de la
productividad y la competitividad, se logra a travs de la formacin de su recurso
humano. La formacin en la empresa es un proceso continuo e integral mediante el
cual la empresa como organismo que aprende, adquiere, actualiza y desarrolla
conocimientos, habilidades y actitudes en sus colaboradores para un mejor desempeo
laboral y personal en relacin con el direccionamiento estratgico de la organizacin.

Los programas formativos deben promover el desarrollo integral del capital humano y
como consecuencia el crecimiento de la organizacin para lograr una productividad
sistmica. Galvez (2009), plantea un modelo de formacin empresarial, donde propone
en cuatro pasos, la elaboracin de estos:

En el primer paso se nombra la sensibilizacin a la alta direccin como un punto

indispensable puesto que, para que la iniciativa funcione, se requiere un
replanteamiento gerencial en torno a la relacin entre gestin de conocimientos,
aprendizaje organizacional y formacin, de modo que el conocimiento adquiera o
recupere su importancia para preservar, desarrollar y promover la cultura de la empresa
a travs de la transformacin de conocimientos, modos de actuar y valores o actitudes.
 55

En el siguiente paso se propone la construccin del marco general del modelo y

plantea que las lneas de formacin definidas en la empresa se convierten en grandes y
representativas reas de formacin que permiten responder en el corto, mediano y
largo plazo a las necesidades de dinmica y productividad de la organizacin. Se
construyen a partir de la cadena de valor de una organizacin y sus procesos
principales o de alto impacto.

En el paso tres indica el desglose del modelo, donde una vez validadas las lneas de
formacin, que representan el mapa de conocimiento de la empresa, se estructuran de
forma lgica las sub-lneas de formacin y los proyectos educativos. Se inicia el diseo
de los proyectos de formacin para la empresa (lo tctico del Modelo) desde bases
pedaggicas y didcticas en relacin directa con las lneas y sub-lneas de formacin
argumentadas. En esta etapa se debe ser cuidadoso en garantizar la participacin de
todos los beneficiarios de la organizacin en el proceso de formacin y satisfacer las
aspiraciones de toda la comunidad empresarial.

Finalmente propone describir de la manera ms detallada posible lo que se va a

ensear, lo que se va a aprender. Qu objetivos se pretenden alcanzar, qu
conocimiento es relevante, cules habilidades se requieren para crear nuevos
conocimientos, adaptarlos a un mundo cambiante y a los desarrollos de la empresa; en
conclusin, que competencias se necesitan para transformar la empresa y garantizar su
sostenibilidad. Es importante tener en cuenta que los objetivos del programa de
formacin deben tener una concepcin desarrolladora y deben reflejar la aspiracin en
trminos de aprendizaje as como la estrategia metodolgica, los valores y aptitudes
que se pretenden potenciar.

Ese diseo curricular (conocimientos, habilidades y actitudes) se desglosa en el marco

de una concepcin didctica a travs de Mtodos de enseanza dirigidos al fomento de
la creatividad, enmarcados en lo problemtico y en el aprendizaje investigativo; y
basados en la escuela de desarrollo integral. Los Mtodos construidos para los
programas deben estimular la actividad cognoscitiva y el pensamiento creador de los
 56

aprendices. Las formas escogidas expresan la configuracin del proceso docente:

Individual (consultas, tutoras, estudio independiente, etc.), o Grupal (conferencia,
clases, talleres, prcticas, etc.). Los medios, por su parte, son los mecanismos de
enseanza apropiados al objetivo del Programa (material, ayudas audiovisuales,
formatos, etc.).

3.3.3. Ascensos

Un ascenso significa subir un peldao en la estructura de la empresa; la rotacin de

puestos y los traslados son reasignaciones laterales; la posibilidad suele ser un
incentivo bsico para obtener un desempeo general superior, y los ascensos son los
ms significativos de reconocer un buen desempeo (Billikopf, 2006). Los ascensos
justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental
es que, con frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objeto del ascenso
sientan resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad.

3.3.3.1 Ascenso por antigedad

En un sistema estrictamente regido por la antigedad, en el cual el nico factor para los
nombramientos son los aos de servicio, un trabajador puede ascender desde un
puesto de jerarqua inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes.
Normalmente la antigedad slo se rige dentro de ciertas categoras o clasificaciones
de trabajo. Ya los ascensos por antigedad en una empresa son cosa del pasado. Para
avanzar en una compaa, hoy en da, hay que tener liderazgo que incluye la capacidad
de aprender de nuestros errores, la flexibilidad para el cambio, el saber trabajar en
equipo, el tener buenas relaciones con los compaeros de trabajo (incluyendo jefes,
subordinados e iguales) y sobretodo tener una actitud proactiva, es decir, no esperar a
que las cosas pasen sino hacerlas pasar.
 57

Cuadro 1
3.3.3.1.1 Ventajas y desventajas de los ascensos por antigedad

Ventajas Desventajas

Los empleados desempean tareas Algunos empleados pueden carecer de

variadas en su camino hacia los puestos ms
altos, siempre que permanezcan en la empresa
y se presenten vacantes. Los puestos pueden
agruparse de tal forma que experiencia en uno
constituya buen entrenamiento para el prximo.
La cooperacin entre los empleados
generalmente no se ve obstaculizada por la
competencia por ascensos concedidos
subjetivamente.
Los trabajadores no necesitan ganarse
la simpata de sus supervisores (mediante
mtodos no relacionados con la produccin)
para obtener un ascenso. Por ejemplo, los
empleados no temen las represalias por
desobedecer una orden del supervisor que
perjudica los intereses o la poltica del predio.
capacitacin o no querer desempear ciertos
puestos regidos por la antigedad. (No todos
los jefes de cuadrilla sirven para capataces o
desean este trabajo.)
Es posible que los trabajadores
emprendedores no quieran "esperar su turno"
para llegar a los puestos que desean.
No se estimula la motivacin para
trabajar lo mejor posible.
Los grupos tnicos o de nuevos
inmigrantes no tendran mucha representacin
en los rangos ms altos, por tener menos
antigedad.
Los agricultores tenderan a contratar
personas demasiado calificadas para puestos
de menor jerarqua porque son buenos
candidatos para los ascensos.

Fuente: Billikopf (2006)

3.3.3.2 Ascenso por mrito

Los ascensos por mrito benefician a los trabajadores mejores calificados para el
puesto y no a los ms antiguos. Las evaluaciones de desempeo individual llevadas a
cabo en forma eficaz ayudan a inspirar confianza en el sistema de mrito.
 58

Cuadro 2
3.3.3.2.1 Ventajas y Desventajas de los ascensos por mrito

Ventajas Desventajas

La capacidad y los conocimientos del Es difcil medir la capacidad y el mrito de

empleado pueden aplicarse mejor a las tareas
de la vacante.
Los empleados motivados y
emprendedores pueden ser recompensados
por su excelente desempeo.
Se estimula el buen desempeo.
Los trabajadores pueden ser contratados
por su capacidad para un puesto especfico en
lugar de su capacidad para ser ascendidos.
manera objetiva e imparcial.
Los supervisores pueden recompensar a
sus favoritos con altas evaluaciones y no
necesariamente a los mejores empleados.
Pueden surgir conflictos entre los
trabajadores que compiten por evaluaciones
meritorias.
La discriminacin ilegal puede formar parte
de las evaluaciones del mrito individual.

Fuente: Billikopf (2006)

3.3.4 Recompensas

Se conoce como recompensa, a los incentivos para estimular ciertos tipos de

comportamientos, el sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que
la organizacin pone a disposicin de sus miembros, los mecanismos y procedimientos
para distribuir estos beneficios (Billikopf, 2006). No slo se consideran los salarios,
vacaciones, ascensos a posiciones ms elevadas (con mayores salarios y beneficios),
sino tambin algunas recompensas como la garanta de estabilidad en el cargo,
transferencias laterales hacia posiciones ms desafiantes o hacia posiciones que lleven
a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por
servicios notables.

La direccin general debe promover un programa de recompensas que mezcle la

remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. Entre otros
 59

tipos de recompensa o incentivos tenemos: prima vacacional, gratificacin, fondo de

ahorro, bonos, reparto de utilidades, comisiones entre otros.

3.4.5. Cultura de la Innovacin.

Segn Morcillo (2007) la cultura de innovacin corresponde a una forma de pensar y de

actuar que genera, desarrolla y establece valores, convicciones y actitudes propensos a
suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que suponen mejoras en el funcionamiento
y eficiencia de la empresa, aun cuando ello implique una ruptura con lo convencional o
tradicional.

El comercio mundial se hace cada vez ms fuerte gracias a las innovaciones, exigiendo
a la obligacin de conllevar a las empresas al fomento de una cultura de la innovacin.
Una organizacin cuya cultura estimula la innovacin est llena de creatividad, de
experimentos. Las personas se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas
soluciones. Se trabaja en equipo sin miedo a compartir el conocimiento.

Senge (1998) introduce para la cultura de la innovacin la idea de modelos mentales

profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos
limitan a modos familiares de pensar y actuar y pueden ser una decisiva innovacin en
la construccin de organizaciones inteligentes, porque los modelos mentales
determinan el modo de interpretar el mundo, y el de actuar, porque en la mente
llevamos imgenes, supuestos e historias.

La cultura de la innovacin est ligada a las estrategias de capital humano

y es fundamental para la gestin del cambio; una organizacin que innove y
se renueve debe ser abierta y flexible a los cambios del entorno. Por ello es necesario
estar preparados para cometer errores, alterar las relaciones de poder, ser ms
flexibles, es necesario reclutar gente con espritu innovador, que est
 60

abierta al trabajo en equipo y a las diferentes opiniones que de l resulten. (lvarez,

2005).

La cultura de la innovacin es la base sobre la cual se construye una organizacin

innovadora. Dos elementos son necesarios para que las ideas prosperen en una
organizacin: personas creativas y cultura de la innovacin.

Cuadro 3
Elementos que permiten convertir ideas en proyectos de innovacin.

Fuente: Documentos Planning (2006)

Una cultura de la innovacin alienta a las personas a trabajar en innovaciones, porque

todos, estan acostumbrados a sugerir mejoras, modificaciones continuas y
replanteamientos institucionales. Se crea un ambiente al interior de las empresas en el
que todas las personas se sienten parte activa de las innovaciones; se da una
reelaboracion colectiva de las informaciones individuales, porque las innovaciones
crean nuevas necesidades y abren nuevas perspectivas profesionales. Ademas la
existencia de una cultura innovativa y la vivencia que de ella hagan todos los miembros
 61

de la organizacin, son claves en la generacion de estados de animo propicios, estados

de animo de entusiasmo, de apertura, de confianza, de colaboracin e inclusive ldicos
a la innovacion (Ortega, 2007).

En una cultura de innovacin, se respira libertad e igualdad. No queda en el

reconocimiento mutuo de la autonoma de cada uno, sino que se esfuerza por la
mxima libertad en el marco de una funcionalidad social prctica, porque la sensacin
de libertad y autonoma alientan a la creatividad e iniciativa independiente. La
sensacin de libertad desencadena la iniciativa independiente y libera el potencial
creativo interior. Habilita a cada uno a forjar su vida y sostiene su dignidad. Una cultura
de innovacin coincide con una cultura que apunta a la libertad e igualdad.

Una cultura de innovacin fomenta las condiciones necesarias para la plena

autorrealizacin, para que cada uno alcance su mximo potencial creativo y capacidad
solucionadora. Tolera la individualidad, diversidad de opiniones y pensamiento creativo.
Alienta al juicio crtico independiente y originalidad. Valora y reconoce el esfuerzo y
perseverancia como claves al xito. Y por supuesto, premia las soluciones prcticas y
creativas.

Una cultura de innovacin utiliza la experiencia, inteligencia crtica y mtodo

experimental como medios para las soluciones creativas y prcticas. Se manifiesta en la
accin inteligente: el pensamiento unido al continuo de acciones-consecuencias. Por lo
tanto, una cultura de innovacin es flexible, dinmica y prctica.

3.4.6 Como fomentar la cultura innovativa

La cultura es justamente todo aquello que se hace sin pensar, que se hace
automticamente. Es todo aquello que nos parece normal y lgico. Es lo que se ajusta a
nuestra forma de ser, a nuestros gustos. Es un marco de referencia que nos dice lo que
 62

es y no es adecuado (Revista Dinero, 2006). Es por esta razn que una buena idea
prospera al interior de un grupo humano, mientras que la misma idea es radicalmente
rechazada en otro. El proceso de cambio cultural puede ser percibido como una labor
poco menos que imposible.

Son tres los elementos necesarios para crear y mantener la cultura de la innovacin;
aceptar e incorporar las fallas se hace necesario para tener xito en innovacin
tecnolgica, tener claridad que su puede aprender a innovar, y que cada proyecto
debiera tener un proceso de innovacin con etapas y fases claras, y crear conciencia
que el xito de una innovacin se juega en dos etapas: innovacin y ejecucin. A su vez
necesitan distintos tipos de capacidades y liderazgo que es raro encontrar en las
personas (Osorio, 2006).

Teniendo en cuenta los elementos ms expresivos de la cultura de la innovacin que

menciona el autor (Ramos, 2006) los cuales son:

Actores que propician un clima innovador: trabajo en horizonte de largo plazo,

permitir la disidencia, aceptar los errores, comunicacin informal, cooperacin
externa, decisin participativa, claridad de la estrategia (Meer, 1992).

Estructura organizacional: descentralizada, funcionamiento por proyectos,

formacin de equipos pluridisciplinarios, organizacin matricial (Mintzberg, 1993).

Liderazgo: orientado en la visin y misin organizacional, forma de comunicarse

con sus integrantes, integridad, conocimiento de s mismo, creador de un
ambiente organizacional (Bennis, 1998).

Ambiente innovador: un clima que propenda a anticiparse a las tendencias

futuras, crear sentido de pertenencia y compromiso con la organizacin, afrontar
riesgos e incertidumbre, integrar trabajo multidisciplinario, tomar decisiones
colectivas, responder con rapidez a las necesidades del entorno, resolucin de
conflictos, desconfianza y lucha de poderes (Thamhain, 1999).
 63

Valores creencias percepciones y prcticas: significados organizacionales

compartidos por los miembros de la organizacin (Paredes, 1999).

mbitos de la cultura: Internas, idea para innovar. Externas, influencia del

entorno (Paredes, 1999).

Capital humano: la naturaleza humana, entendida esta como la actitud de los

individuos frente al trabajo, responsabilidad, grado de inters, creatividad al igual
que las relaciones interpersonales y la meritocracia (Shein, citado por Arias y
Heredia 2001).

Creatividad e innovacin: destruccin de viejos paradigmas (Shuler, 2005).

Proceso creativo: preparacin, incubacin, iluminacin, ejecucin (Amabile,

2005).

Teniendo en cuenta los anteriores elementos se puede deducir el grado en que las
empresas estn adquiriendo conciencia en la importancia de su capital intelectual,
aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro
de la innovacin, hay que recordar que no se trata slo de resolver originalmente y con
eficicacia los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan tambin de la
creatividad para alcanzar nuevas metas y explotar mejor sus ventajas competitivas.

Se ha de recordar igualmente que la energa creativa no es suficiente para asegurar la

innovacin; si carecemos de la necesaria formacin e informacin sobre el campo o el
sistema al que deseamos aplicar nuestra imaginacin, podramos acabar resultando
extravagantes. A un cierto grado de creatividad -natural o adquirida- se ha de sumar
una buena dosis de formacin e informacin, de motivacin intrnseca, de
perseverancia, de capacidad de concentracin, de alineacin o compromiso con la
visin y estrategias formuladas, de sagacidad, y quiz tambin de atrevimiento, entre
otros atributos.
 64

3.4.7 Estrategias para lograr una cultura innovativa en las empresas del sector lcteo.

El lder debe crear un clima que permita convertir las dificultades en energa creativa.
Los directivos han de consolidar una cultura propiciadora de la creatividad que, en
ocasiones, supone comenzar neutralizando las barreras fsicas y psicolgicas. Muchas
empresas llevan ya ventaja en la cultura innovadora, pero las dems se aproximan, al
margen de que ellos tambin pueden tener ideas valiosas, los directivos intermedios,
cuyo papel ha evolucionado sensiblemente en los ltimos aos, gozan de una situacin
de privilegio para identificar reas necesitadas de innovacin.

Para que una cultura innovativa exista es necesario que se genere clima organizacional
con unas condiciones que estimulen la creatividad y anime a la innovacin, lo cual
parece estar relacionado con la autonoma, el desafo, el trabajo en equipo, la confianza
y la motivacin al personal; y tambin es necesario un umbral de inventiva ms de
naturaleza individual asociada a la naturaleza humana (Kune, 2000) citado por (Ramos,
2006).

En muchas organizaciones tradicionales se penaliza severamente el fracaso. Quienes

ascienden en la organizacin son aquellos que nunca han fallado, aquellos que siempre
han seguido los manuales, aquellos que se han mantenido dentro de lo previsible y
seguro. Por el contrario, aquellos que han osado probar formas distintas de hacer las
cosas, han entrado en una especie de periodo de prueba: si el experimento funciona,
todo sern felicitaciones y apoyo, pero si el experimento no produce los resultados
esperados, su autor ser escarmentado ejemplarmente. La direccin de la organizacin
deber celebrar todos los pasos del proceso de la innovacin, incluidos aquellos que
pueden terminar en fracasos.
 65

El cambio cultural es un proceso que requiere suficiente tiempo. Probablemente las

personas sean capaces de abrir su mente durante las jornadas de capacitacin en
pensamiento creativo. Sin embargo, ms tarde, al volver a la rutina, volvern a su
actitud de castigar a quienes se quieran salir del molde. El proceso debe reforzarse
continuamente para lograr un cambio permanente.

Para lograr alcanzar el cambio en una organizacin, sus individuos tienen que cambiar,
transformar muchos de sus hbitos y creencias, lo que requiere un gran esfuerzo
personal, una de las dificultades de la introduccin del cambio, es que algunas
personas se benefician mientras que otras sufren prdidas, por lo que se resisten a l,
al verse afectadas de modos distintos. Los empleados que se resisten a los cambios
suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la
ansiedad que afecta la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.

Por otra parte, los obstculos son los factores ambientales que dificultan la aceptacin y
la aplicacin al cambio. Esta actitud se denomina resistencia al cambio, caracterizado
por el levantamiento de barreras por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los
indicadores del cambio o por los sentimientos de seguridad amenazada. La resistencia
al cambio puede ser fuente de conflicto funcional.

Cuando las personas se encuentran en medio de un cambio, es importante para ellas

entender las razones que lo motivan, permitirles optar voluntariamente por dicho
cambio, permitirles aportar, ayudarles en el proceso de descubrimiento de las nuevas
reglas de juego, prever oportunidades para practicar y experimentar. El apoyo y
seguimiento que se ofrezca al equipo ser fundamental para hacer la transicin ms
corta y exitosa.

Con los conceptos antes mencionados se hace posible afirmar que las empresas del
sector lcteo estn dentro de las entidades con la problemtica de una cultura
 66

organizacional con resistencia al cambio, y por ende cuentan con procesos innovadores
para poder lograr un cambio en su cultura tradicional.

3.5 Sistema de Variable

Cultura de la Innovacin.

3.5.1 Definicin Conceptual

Segn Ramos, (2006) la cultura de la innovacin podra corresponderse con aquella

conducta desarrollada por algunas organizaciones orientadas por el impulso a ideas
creativas de sus miembros, estimulados por un ambiente de trabajo caracterizado por
una alta motivacin al logro, asignacin de recursos para darle soporte a los procesos y
estmulos, a las habilidades demostradas por aquellas personas capaces de producir
ideas originales y exitosas, a fin de satisfacer las demandas de conocimiento en un
ambiente competitivo y globalizado.

3.5.2 Definicin Operacional

Corresponde a un conjunto de mecanismos promotores aplicados por un equipo de

trabajo (capital humano) en la empresa, como un ambiente innovador capaz de
conllevar a un proceso que involucre la innovacin, desarrolle la creatividad, fomente
lideres capaces de asumir riesgos. As mismo las organizaciones deben estar
orientadas por el impulso de incentivar a sus empleados utilizando polticas de
retribucin como el reconocimiento, capacitacin, ascensos y recompensas, para
obtener ms ventajas en el mbito competitivo.
 67

Cuadro 4
Operacionalizacin de la Variable
Objetivo general: Caracterizar la cultura innovativa en las empresas procesadoras de
lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia.

Objetivos Especficos Variable Dimensiones Indicadores

Involucrarse en la
innovacin.
Describir el ambiente
innovador en las empresas
Creatividad
procesadoras de lcteos del Ambiente
Municipio de Valledupar innovador Direccin estratgica
Departamento del Cesar
Colombia. Sistema de valores
Liderazgo
Cultura
Innovativa Asumir riesgos

Clima organizacional

Reconocimiento
personalizado
Identificar los incentivos para
la cultura de innovacin en Capacitacin y
las empresas procesadoras Incentivos formacin
de lcteos del Municipio de
Valledupar Departamento Ascensos, por
del Cesar Colombia. escalafn, antigedad o
merito
Recompensas
primas - subsidios

Fuente: Elaboracin propia

 68

CAPITULO IV
MARCO METODOLOGICO

En el presente capitulo se refiere al programa metodolgico donde se define el tipo de

diseo de la investigacin, la poblacin, tcnicas y los tipos de instrumentos de
recoleccin de datos sobre la variable estudiada. Tambin se representa la experiencia
de recoleccin y anlisis de la informacin de campo.

4.1 Tipo de investigacin

Para el anlisis de la variable Cultura Innovativa, la metodologa a utilizar corresponde a

una investigacin tipo descriptiva del comportamiento humano.

4.1.1 Estudios descriptivos

El propsito del investigador en este estudio es describir situaciones y eventos. Los

estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden o
evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar, su
objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas.

Hernndez y col (1998), sealan que los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de las personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden de manera ms bien independiente los
conceptos o variables a los que se refieren y se centran en medir con la mayor precisin
posible. Requieren considerable conocimiento del rea que se investiga para formular
las preguntas especficas que buscan responder. Su utilidad se deriva en la medicin
exacta del fenmeno que interesa, pues se requiere considerable conocimiento del rea
que se pretende describir en las empresas lcteas.
 69

Los autores anteriormente referenciados afirman que el estudio descriptivo selecciona

unas series de cuestiones y se miden cada una de ellas independientemente para
describir los que se investiga. Mndez (2006), plantea que en el estudio descriptivo se
identifican caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta y
actitudes del total de la poblacin investigada, se establecen comportamientos
concretos, se descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin. De
acuerdo con los objetivos planteados el investigador seala el tipo de descripcin que
se propone realizar.

Arias (1999), plantea que el estudio de campo, consiste en la recoleccin de datos

directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable
alguna.

En este estudio, para el anlisis de la variable cultura de la innovacin, se emplear la

investigacin de tipo descriptiva, por cuanto se pretende la descripcin de un hecho,
fenmeno o tcnica. Salinas y Prez(1991), En el estudio se recolecta informacin de
fuentes primarias, a travs de cuestionarios que permitan analizar y describir el proceso
de cultura de la innovacin en las empresas lcteas en el municipio de Valledupar,
departamento del Cesar, Colombia

4.2 Diseo de la Investigacin

El diseo de una investigacin se refiere a los pasos, etapas y estrategias a aplicar para
alcanzar los objetivos planteados. Sabino (2003), seala que las investigaciones de
campo son las que se refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se
recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador.
El diseo es el planteamiento de una serie de actividades sucesivas y organizadas, que
se adaptan a las particularidades de cada modalidad de investigacin indicando las
pruebas a efectuarse, as como las tcnicas de recoleccin para analizar los datos.
 70

Este diseo de la investigacin se tipifico como no experimental transversal, pues no

existe manipulacin de la variable: cultura de la innovacin, esta es evaluada tal cual
como se observa sin intervenir directamente sobre ella como lo describen los autores
Hernndez y col (2003), quienes sealan que en este tipo de investigacin los estudios
se realizan sin la manipulacin deliberada de las variables y donde solo se observan los
fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos.

De igual manera, estos mismos autores clasifican los diseos no experimentales en dos
grupos de acuerdo a su dimensin temporal, al nmero de momentos y puntos en el
tiempo, en los cuales se recolectan los datos, estos son transeccionales o
longitudinales. La presente investigacin se situ como de diseo no experimental
transeccional, puesto que los datos se recolectaron en un tiempo nico, en un solo
momento para as describir las variables y analizar su incidencia o interrelacin en un
momento dado.

En la presente investigacin los datos se recolectarn en un solo momento, es decir en

un tiempo nico, siendo uno de sus propsitos buscar caractersticas de la variable en
estudio (cultura de la innovacin).

4.3 Poblacin y muestra de estudio

Balestrini (1998), la poblacin o universo puede estar referido a cualquier conjunto de

elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus caractersticas.

En la presente investigacin, la poblacin est definida por las tres empresas

procesadoras de lcteos ms importantes del departamento del Cesar, llamadas
Klarens, Coolesar, y Lcteos Primavera. Estas empresas estn conformadas por
personal en diferentes reas (administrativa, operativa) quienes aportan en diferente
manera al proceso de desarrollo de productos ya que cada empleado debe tomar
 71

decisiones desde su contexto que afectan al futuro de la empresa. Por lo anterior la

poblacin corresponde a solo estas tres empresas ubicadas en la ciudad de Valledupar.

Teniendo el personal de esta empresa, se ha clasificado la poblacin total en dos

grupos de acuerdo al trabajo desempeado. La siguiente tabla muestra el total de
trabajadores con los que cuenta la empresa en cada rea, los cuales corresponden a
los informantes de la presente investigacin:

Cuadro 5
Informantes de la investigacin
Informantes
Empresa Operarios Alta Gerencia
Klaren's 65 2
Coolesar 73 1
Lacteos Primavera 40 1
Total 178 4
Fuente: elaboracin propia (2011)

Es importante resaltar que la poblacin general de las empresas lcteas del cesar es
mayor a las tomadas como muestra, obviamente esto es tan solo una muestra de la
cantidad total. Segn (Chvez, 1996), la muestra es una porcin representativa de la
poblacin, que permite generalizar sobre esta, los resultados de una investigacin. Su
funcin bsica es extraer informacin que resulta imposible estudiar en la poblacin
total.

En este caso la muestra est definida en la parte de alta gerencia: el gerente, el jefe de
I&D de cada empresa, si lo hubiere. En operarios: los operarios siendo estos 178
trabajadores quienes representan la totalidad del personal contratado para tal fin en las
tres empresas, para un total de 182 sujetos. Esta muestra no fue definida por una
formula estadstica ya que se considera representativa y confiable para el presente
estudio e indica la totalidad de las personas relacionadas con la presente investigacin.
 72

4.4 Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos

Balestrini, (1998), nos menciona que, las tcnicas de recoleccin de datos son las
diferentes formas o maneras de obtener informacin y los instrumentos son los medios
y recursos auxiliares que conducen a la verificacin del problema planteado. En funcin
de los objetivos definidos en la presente investigacin, se plantea generalmente,
analizar cul es la situacin actual con respecto a la cultura de la innovacin de las
empresas del sector lcteo del Municipio de Valledupar (Colombia) y ubicado dentro de
la modalidad de los proyectos factibles se emplearan como tcnica: la entrevista, la
encuesta y la observacin. Como instrumentos: guion de entrevista, cuestionario y
guion de observacin, respectivamente. A continuacin se dar una definicin de cada
una de estas, teniendo en cuenta el punto de vista de un autor metodolgico.

4.4.1 La entrevista

Toda entrevista es una conversacin entre dos o ms personas, segn la modalidad

aplicada, que tiene propsitos investigativos y profesionales de obtencin de
informaciones individuales o grupales, facilitar la informacin e influir en ciertos
aspectos conductuales, sociales, educativos, sentimentales y opiniones. Por lo tanto, la
entrevista ejerce una funcin teraputica como necesidad educativa, clnica, social,
entre otros Ander (2001). El concepto de entrevista, no solo es una estrategia para
recoger informaciones, sino que dichas informaciones contribuyen a la realizacin de
investigaciones diagnosticas escolares que permite la bsqueda de soluciones
puntuales en el mbito escolar, familiar, laboral, cientfico, periodstico, entre otros.

Este estudio requiri como tcnica de recoleccin de datos la utilizacin de la entrevista

estructurada, apoyada en un instrumento de tipo cuestionario. La entrevista es definida
como una conversacin como mnimo entre dos personas, en la cual uno es el
entrevistador y otro u otros son los entrevistados; estas personas dialogan con arreglo a
ciertos esquemas o pautas acerca de un problema. De esta manera, como tcnica de
recoleccin de datos va desde la interrogacin estandarizada a la conversacin libre;
 73

para ambos casos se recurre a una gua que puede ser un formulario que orienta la
conversacin.

4.4.2 La encuesta

Segn Hernndez y col (2003), una encuesta es un estudio observacional en el cual el

investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en observacin
(como s lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un
conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al
conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a menudo por personas,
empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin,
caractersticas o hechos especficos. El investigador debe seleccionar las preguntas
ms convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin.

El cuestionario, est definido como un recurso que utiliza el investigador para registrar
informacin o datos sobre las variables que tienen en mente Hernndez y col (2003). Es
un conjunto de preguntas, preparado cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que
interesan en una investigacin sociolgica para su contestacin por la poblacin o su
muestra a que se extiende el estudio emprendido. La finalidad de este instrumento es
obtener de manera ordenada y sistemtica la informacin de la poblacin investigada
sobre las variables objeto de la investigacin.

El tipo de cuestionario propuesto en este trabajo investigativo fue el cuestionario

Simple, que previa lectura, los encuestados contestan por escrito, sin intervencin
directa de persona alguna de los que colaboran en la investigacin. Por su parte, la
entrevista estructurada es definida como aquella que se realiza sobre la base de un
formulario previamente preparado y estrictamente normalizado, a travs de una lista de
preguntas establecidas con anterioridad. As mismo, expone, un cuestionario es aquel
que se operacionaliza con la formulacin escrita de preguntas que, respondidas por los
 74

sujetos de la encuesta, permiten estudiar el hecho propuesto en la investigacin, el

referido cuestionario, est estructurado por ventidos (22) tems, con preguntas tipo
Likert.

4.4.3 La observacin documental

La observacin es el procedimiento emprico por excelencia, el ms antiguo; consiste

bsicamente en utilizar los sentidos para observar los hechos, realidades sociales y a
las personas en su contexto cotidiano. Para que dicha observacin tenga validez es
necesario que sea intencionada e ilustrada (con un objetivo determinado y guiada por
un cuerpo de conocimiento). El plan de investigacin para el presente estudio exigi
que se recabara informacin de tipo primaria y secundaria. La informacin secundaria
consiste en informacin ya existente, proporciona un punto de partida para la
investigacin. Con este tipo de estudio se determina si el problema se puede resolver
totalmente sin necesidad de recurrir a informacin costosa, adems ofrece ventaja de
bajo costo y disponibilidad inmediata Tamayo y Tamayo, (1999). La forma de
recoleccin de informacin se realiz a travs de: publicaciones (libros, manuales,
folletos, entre otros), internet, archivos de la empresa y pginas Web.

Por su parte, la informacin primaria es aquella de tipo original que se recaba para el
propsito especfico de lo que se trata. La mayor parte de los proyectos de
investigacin requieren recopilar alguna informacin primaria. El procedimiento
normal consiste en entrevistar a varias personas, individualmente o en grupo,
basndose en los resultados, desarrollar una forma de entrevista e instrumentos ms
formal y llevarla a efecto en el campo Tamayo y Tamayo, (1999). En este sentido, la
informacin de este tipo fue recabada a partir del instrumento aplicado a la totalidad de
la poblacin. El instrumento utilizado para esta tcnica fue el registro de observacin
documental, elaborado recopilando datos e informacin escrita, vinculada directamente
con la investigacin.
 75

4.5. Validez y confiabilidad del instrumento

Segn Hernndez, (2003) la validez en trminos generales, se refiere al grado en que

un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. El cuestionario diseado
fue validado por seis expertos en las reas de inters objeto del estudio, quienes
aportaron sugerencias sobre la relacin y pertinencia en los indicadores y los tems, as
como de ambigedades en las preguntas, lo cual permiti redactar una versin
definitiva del instrumento. Con relacin a la confiabilidad, esta se refiere al grado en que
su aplicacin repetida al mismo objeto, produce iguales resultados Hernndez y col,
(2003), as mismo, esta se realiza con la finalidad de verificar si la informacin obtenida
por los encuestados es veraz, para lograr los objetivos trazados en la investigacin.

Un instrumento de medicin requiere contener representado prcticamente el tem del

dominio contenidos de las variables a medir. Lo que le da su confiabilidad, es el grado
en que la aplicacin repetida de un instrumento de medicin al mismo fenmeno genera
resultados similares. Agregando que entre los procedimientos ms comunes para
calcular la confiabilidad est el coeficiente alfa Cronbach.

rkk=K11Si/ St

Dnde:

rkk = Coeficiente alfa de Cronbach

K = Nmero de Items
Si = Sumatoria de la varianza de los items
St = Varianza de toda la escala.

Para calcular este coeficiente, y poder as determinar la confiabilidad del instrumento,

se tomaron las encuestas diligenciadas por la totalidad de la muestra, 182 en total, y se
seleccionaron al azar solo diecisis (16), las ocho (8) primeras y las ocho (8) finales.
 76

Luego se tabularon las respuestas de cada individuo en una matriz de 16 x 182, ya que
cada una de las 22 preguntas tiene cinco tems, para un total de 110 tems. Ver anexo
3. Confiabilidad del instrumento. Por lo tanto para la presente investigacin las variables
y los resultados fueron los siguientes:

K = 22

Si2 = 29,32

St2 = 557,36

rkk = Coeficiente alfa de Cronbach = 0,992507049

Cronbach = 0,992

La validez de un constructo es probablemente la ms importante, sobre todo desde una

perspectiva cientfica, y se refiere al grado en el que una medicin se relaciona de
manera consistente con otras mediciones, de acuerdo con hiptesis derivadas
tericamente y que conciernen a los conceptos (o constructo) que se estn midiendo.
Se establece y especifica la relacin terica entre los conceptos (sobre la base del
marco terico). El instrumento que se dise para esta investigacin es un cuestionario
simple, tipo Liker, compuesto por 22 preguntas, el cual fue sometido a una validacin
por parte de 6 expertos en el rea, en la Universidad del Zulia, con el objeto de
determinar la pertinencia de sus objetivos, variable, dimensiones e indicadores, as
como la redaccin y tipos de preguntas formuladas. Los cuestionarios se distribuyeron
y recogieron en el transcurso de una semana. A su vez una entrevista diseada
especialmente para la alta gerencia de cada empresa.

4.6 Tcnicas de recoleccin de la informacin

En este caso la investigacin presenta inicialmente un cuestionario de veintids (22)

preguntas elaboradas en formato cerrado de seleccin. Su consecucin se realiz en
forma colectiva dentro de las entidades, para recoger toda la informacin pertinente que
permita examinar la cultura de la innovacin en las empresas en estudio. El sondeo se
 77

organiz segn los objetivos, variable, dimensiones, subdimensiones e indicadores en

estudio.

Esta herramienta tiene la finalidad de conseguir la informacin, como se aplica, en qu

estado se encuentran y qu relacin tienen la cultura de la innovacin con las empresas
procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar, departamento del Cesar -
Colombia.

En consecuencias se podrn valorar las respuestas de los encuestados, dado que se

presentaron las preguntas seguidas de una escala de cincos alternativas, a saber:

TA: Totalmente de acuerdo

MA: Medianamente de acuerdo.

NA/ND: Ni de acuerdo ni en desacuerdo

MD: Medianamente en desacuerdo

TD: Totalmente en desacuerdo

Los resultados de esta encuesta estn expresados por tablas con datos obtenidos
mediante frecuencia absoluta y porcentual; as como su correspondiente descripcin de
los resultados, destacando los aspectos ms resaltantes que se observaron. Para una
mejor interpretacin de los resultados, se utiliza la siguiente tctica: Todas las
respuestas ubicadas en totalmente de acuerdo y medianamente de acuerdo fueron
consideradas positivas y las respuestas medianamente en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo fueron consideradas negativas. Las respuestas ni de acuerdo ni en
desacuerdo se sumaron a la tendencia mayor.

A su vez se propone un guion de entrevista expuesto para que sea valorado por los
expertos en tema. El guion cuenta con trece (13) preguntas abiertas, las cuales son
estrictamente para el personal encargado de la alta gerencia de cada una de las
entidades estudiadas.
 78

Al momento de aplicar la observacin documental se tiene en cuenta todo lo

relacionado con el entorno empresarial para identificar algunos factores importantes en
la consecucin de datos que indiquen el grado de cultura de innovacin en el que se
encuentra la organizacin y as poder generar recomendaciones y conclusiones en la
investigacin realizada.

Cuadro 6
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Objetivos Especficos Tcnica Instrumentos Informantes

Describir el ambiente innovador en las Encuesta Cuestionario Operarios

empresas procesadoras de lcteos del simple, tipo Likert
Municipio de Valledupar Departamento del
Cesar Colombia. Entrevista Guion de Alta gerencia
entrevista

observacin Observacin El entorno

documental empresarial

Identificar los incentivos para la cultura de Encuesta cuestionario Operarios

innovacin en las empresas procesadoras de simple, tipo liker
lcteos del Municipio de Valledupar
Departamento del Cesar Colombia.
Entrevista Guion de Alta gerencia
entrevista

observacin Observacin El entorno

documental empresarial

Proponer lineamientos para estimular la observacin Observacin El entorno

cultura de innovacin en las empresas documental empresarial
procesadoras de lcteos del Municipio de
Valledupar Departamento del Cesar
Colombia.

Fuente: Elaboracin propia

 79

4.7 Tcnicas de procesamiento de la informacin y tabulacin de datos

Los datos obtenidos resultado de la encuesta y la entrevista realizada, se analizaron a

partir de tcnicas lgicas como deduccin, observacin, anlisis y sntesis. La
deduccin consiste en ir de lo general a lo particular, el proceso deductivo no es
suficiente por s mismo para explicar el conocimiento es til principalmente para la
lgica y las matemticas, donde los conocimientos de las ciencias pueden aceptarse
como verdaderos por definicin. El anlisis maneja juicios, la sntesis considera los
objetos como un todo. El mtodo que emplea el anlisis y la sntesis consiste en
separar el objeto de estudio en dos partes y, una vez comprendida su esencia, construir
un todo, Arias (1999).

Este proceso fue aplicado a cada una de las encuestas tipo likert que representaron el
resultado del proceso de investigacin de las categoras en estudio. El anlisis de la
informacin resultado de la aplicacin del instrumento, se realiz con la utilizacin de la
tcnica de estadstica descriptiva, estableciendo frecuencias absolutas y relativas, para
cada uno de los tems lo que facilit la lectura, anlisis e interpretacin de datos.
 80

CAPITULO V
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Los resultados de la investigacin son producto del anlisis de los datos, incluye los

datos recolectados, la descripcin de los mismos, el anlisis de cada variable y la

relacin entre ellas. (Hernndez Sampieri y otros, 2003). Este captulo presenta los

resultados obtenidos de la aplicacin de los instrumentos diseados para determinar las

caractersticas de la Cultura de la Innovacin en las empresas procesadoras de lcteos

del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia, a travs de su

variable, distintas dimensiones e indicadores.

Estos resultados fueron originados del anlisis de los instrumentos: encuesta aplicada a

178 sujetos (operarios) y entrevista aplicada a 4 sujetos pertenecientes al personal de

alta gerencia de las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar,

Coolesar, Lacteos Primavera y Klarens.

Mediante el empleo de la estadstica descriptiva que consiste en la descripcin del

fenmeno a travs de la medicin de la distribucin de frecuencia absoluta y porcentual

(Hernndez et al 2003), se determinan las caractersticas de la cultura innovativa en las

empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del

Cesar Colombia. As mismo, se presentaran tablas con el objeto de facilitar la

representatividad y dar mejor entendimiento al momento de mirar los resultados

obtenidos posterior a la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos, esto

permitir realizar la discusin ms clara de los resultados con la teora analizada

 81

previamente.

A continuacin se observan los resultados obtenidos en la encuesta escrita realizada a

travs de un cuestionario a los expertos y los cuales sern analizados e interpretados a

la vez considerando cada tem de los indicadores definidos:

5.1 Anlisis de resultados

Ahora presentamos un detallado anlisis de los resultados, con cada una de las

tcnicas de recoleccin de la informacin utilizadas en la investigacin.

5.1.1 Resultados de la encuesta

Variable: cultura innovativa

Dimensin: ambiente innovador

Indicador: involucrarse en la innovacin

Cuadro 7
Disposicin del personal a involucrarse en el proceso innovativo

FREC %
n=178
TA 146 82,0
MA 14 7,9
NIND 4 2,2
MD 7 3,9
TD 7 3,9
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0

En esta pregunta los consultados en un 92.1% respondieron positivamente a la idea de

 82

involucrarse en procesos innovativos en las procesadoras lcteas de Municipio de

Valledupar Departamento del Cesar. Sin embargo, el 7.82% de los entrevistados
sealaron negativamente la idea de involucrarse a procesos relacionados con la
innovacin en las procesadoras lcteas.

Cuadro 8

Dependencias acordes a innvolucrarse en el proceso innovativo

n=178 CANT %
TA 162 91,0
MA 8 4,5
NIND 5 2,8
MD 2 1,1
TD 1 0,6
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0

Los interrogados en un 98.3% plantean afirmativamente el concepto que las

dependencias donde se encuentran ubicados en las empresas lcteas se enrolen con el
concepto de innovacin y tan solo un 1.7% de los encuestados contestan
negativamente esta propuesta.

Cuadro 9

Polticas que incentivan la creatividad de los empleados para mejorar los procesos

CANT %
n=178
TA 115 64,6
MA 17 9,6
NIND 19 10,7
MD 10 5,6
TD 17 9,6
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0
 83

El 84.9% de los empleados de las empresas productoras lcteas del Municipio de

Valledupar en el Departamento del Cesar, respondi afirmativamente que est de
acuerdo con las polticas que usa la empresa para incentivar su creatividad porque este
es un paso clave para la cultura innovativa. Por otra parte el 15.2% de los encuestados
piensan que la empresa no est motivando la creatividad de sus empleados.

Cuadro 10

Respaldo de la empresa a sus empleados cuando estos expresan ideas creativas

CANT %
n=178
TA 49 27,5
MA 49 27,5
NIND 49 27,5
MD 14 7,9
TD 17 9,6
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0

Como se puede apreciar el 82.5% de los interrogados contestaron positivamente al

respaldo que hacen las empresas lcteas del Municipio de Valledupar, Departamento
del Cesar, al momento que sus trabajadores expresen ideas relacionadas con la
creatividad. Mientras que el 17.5% restante est en desacuerdo porque expresan que la
empresa no apoya cuando estos lanzan sus ideas innovadoras.

Cuadro 11

Estrategias implementadas por la alta gerencia para promover la cultura de la

innovacin en la empresa

n=178 CANT %
TA 62 34,8
MA 49 27,5
NIND 42 23,6
MD 8 4,5
TD 17 9,6
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0
 84

Segn los resultados arrojados por la encuesta, el 85.9% contesta que est de acuerdo
con las estrategias que implementan los directivos de las procesadoras lcteas del
Municipio de Valledupar Departamento de Cesar, para promover la cultura innovativa.
El 14.6% se mantiene en desacuerdo con las estrategias que toman este tipo de
empresas en la ciudad.

Cuadro 12

Claridad sobre las estrategias que impone la alta gerencia

n=178 CANT %
TA 50 28,1
MA 45 25,3
NIND 56 31,5
MD 22 12,4
TD 5 2,8
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0

En esta pregunta, la mayora de los entrevistados, el 84.9% responde que tiene claridad
sobre las estrategias que maneja la alta gerencia de las procesadoras lcteas de
Valledupar Departamento del Cesar, para el buen manejo de sus entidades. Sin
embargo, el 15,2% de los encuestados responde en desacuerdo porque sienten que no
son claras las estrategias con que la alta gerencia maneja las procesadoras lcteas de
Valledupar Departamento del Cesar.

Cuadro 13
Los valores como base moral de las empresas
n=178 CANT %

TA 115 64,6
MA 22 12,4
NIND 24 13,5
MD 3 1,7
TD 14 7,9
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0
 85

El 90.5% de los encuestados contestaron afirmativamente que los valores son la base
moral y fundamental para que las empresas procesadoras lcteas de Valledupar
Departamento del Cesar se penetren con el proceso de la cultura innovativa. Un escaso
9.6% respondi negativamente ya que piensan que los valores no tienen relacin con la
base moral de los empleados de las procesadoras lcteas de Valledupar Departamento
del Cesar.

Cuadro 14

Los valores como eje

Principal para mantener la unanimidad de los empleados

CANT %
n=178
TA 125 70,2
MA 31 17,4
NIND 14 7,9
MD 5 2,8
TD 3 1,7
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0

Segn los resultados arrojados por la encuesta consideran afirmativo el 95,5% que los
valores son el eje principal para mantener la unanimidad de los empleados de las
empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar. Tan solo el
4.5% est en desacuerdo con que los valores mantienen la unanimidad.

Cuadro 15
Acepta rdenes de su lder

n=178 CANT %
TA 111 62,4
MA 31 17,4
NIND 22 12,4
MD 7 3,9
TD 7 3,9
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0
 86

Como puede apreciarse en el cuadro anterior, las respuestas identificadas por los
entrevistados de las empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del
Cesar, en un 92.2%, afirman que estn dispuestos a aceptar las ordenes de un lder,
puesto que el liderazgo es una de las caractersticas esenciales de la cultura innovativa.
As mismo, un 7.8% manifiestan negativo y no estaran dispuestos a acatar rdenes de
un lder del grupo.

Cuadro 16

Como lder, entiende que los dems empleados no carecen de poder en la empresa

CANT %
n=178
TA 66 37,1
MA 24 13,5
NIND 41 23,0
MD 13 7,3
TD 34 19,1
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0

Los resultados revelan que el 73.6% de los entrevistados sealan afirmativo y saben
que un lder debe entender que los dems empleados no carecen de poder en las
empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar. Contra un
negativo que representa un 26.4%, que est en desacuerdo y afirman que los lideres
tienen el mando absoluto en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar.

Cuadro 17
Asumir riesgos acarrea ganancias y prdidas en las empresas

n=178 CANT %
TA 90 50,6
MA 18 10,1
NIND 35 19,7
MD 21 11,8
TD 14 7,9
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0
 87

El 80.4% de los entrevistados manifestaron afirmativo, tienen claro que asumir riesgos
puede traer ventajas o desventajas para las empresas procesadoras lcteas de
Valledupar Departamento del Cesar. Es importante sealar que el 19.7% de los
consultados respondieron negativo al no estar de acuerdo con esta pregunta.

Cuadro 18

Dependencias para evaluar el riesgo de las ideas de los empleados

CANT %
n=178
TA 35 19,7
MA 21 11,8
NIND 43 24,2
MD 48 27,0
TD 31 17,4
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0

Los encuestados en un 68.6% opinan negativo con respecto a la existencia de

dependencias responsables de evaluar el riesgo de las ideas proporcionadas por los
empleados de las empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del
Cesar. En contra parte el 31.5% manifest positivo a la existencia de dependencias
evaluadoras de riesgo en sus ideas dadas.

Cuadro 19

Mejoramiento de las condiciones laborales, buen clima organizacional

CANT %

n=178
TA 143 80,3
MA 17 9,6
NIND 10 5,6
MD 4 2,2
TD 4 2,2
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0
 88

Los encuestados en un 95.5% responden afirmativo, estn de acuerdo con que el

mejoramiento de las condiciones de trabajo ayudan a crear un clima organizacional ms
agradable en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del
Cesar. As mismo el 4.4% consideran negativo a que el mejoramiento de las
condiciones laborales no ayudan a mejorar el ambiente de trabajo en las empresas
procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar.

Cuadro 20

Ambiente innovador en la empresa

CANT %
n=178
TA 8 4,5
MA 4 2,2
NIND 31 17,4
MD 90 50,6
TD 45 25,3
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0

El 93.3% de los encuestados respondieron negativamente que se mantiene un

ambiente innovador en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar
Departamento del Cesar. De este 100%, tan solo el 6.7% afirma que existe un ambiente
innovador en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del
Cesar.

Variable: cultura innovativa

Dimensin: incentivos

Indicador: reconocimiento personal

 89

Cuadro 21

Reconocimiento del personal, necesario en las empresas

n=178 CANT %
TA 125 70,2
MA 11 6,2
NIND 31 17,4
MD 3 1,7
TD 8 4,5
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0

Los encuestados en un 93.8% opinan afirmativo que el reconocimiento del personal es

un factor determinante para impulsar la cultura Innovativa en las empresas
procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar. En contra posicin, el
6.2% plantea negativo que el reconocimiento de personal en las empresas nos son
necesarios para las entidades.

Cuadro 22

Reconocer eficacia y eficiencia, mediante incentivos

n=178 CANT %
TA 139 78,1
MA 14 7,9
NIND 21 11,8
MD 4 2,2
TD 0 0,0
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0

Los consultados en un 97.8% estn de acuerdo con que las empresas procesadoras
lcteas de Valledupar Departamento del Cesar les reconozcan su eficacia y eficiencia
por medio de incentivos. Tan solo un mnimo de los encuestados, el 2.2 % responde
 90

negativamente a recibir incentivos por su eficiencia y eficacia.

Cuadro 23

Formacin del recurso humano, como herramienta para lograr una cultura innovativa

CANT %
n=178
TA 111 62,4
MA 45 25,3
NIND 11 6,2
MD 8 4,5
TD 3 1,7
Fuente:Elaboracinpropia 178 100,0

En esta pregunta el 93.9% de los empleados respondieron afirmativo que la formacin

del recurso humano es una buena herramienta para la promover la cultura Innovativa
en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar. De
estos datos el 6.2% emitieron respuesta negativa a que la formacin del recurso
humano es buena herramienta para promover la cultura Innovativa.

Cuadro 24

Capacitacin empresarial para elevar la moral e incentivar la cultura innovativa

CANT %
n=178
TA 115 64,6
MA 21 11,8
NIND 35 19,7
MD 7 3,9
TD 0 0,0
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0

Dando respuesta a esta pregunta, el 96.1% de los encuestados coinciden en constatar

que la capacitacin empresarial eleva la moral de los empleados de las empresas
procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar y, por ende los incentiva a
 91

enrolarse con la cultura de innovacin. Sin embargo el contesta negativo que la

capacitacin empresarial no eleva la moral de los empleados ni les ofrece ninguna
clase de incentivo.

Cuadro 25

Ascenso como incentivo bsico

n=178 CANT %
TA 136 76,4
MA 22 12,4
NIND 17 9,6
MD 3 1,7
TD 0 0,0
Fuente:Elaboracinpropia
178 100,0
Los resultados presentados en esta tabla, revelan que el 98.4% respondieron
afirmativamente a que se aplique en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar
Departamento del Cesar, el ascenso como incentivo bsico por su buen desempeo
laboral. En este anlisis se destaca que solo un 1.7% manifest negativamente que se
aplique el ascenso como incentivo bsico.

Cuadro 26

Ascensos por antigedad o merito, indispensables en las empresas

CANT %
n=178
TA 143 80,3
MA 17 9,6
NIND 10 5,6
MD 5 2,8
TD 3 1,7
Fuente:Elaboracinpropia(2011) 178 100,0

En esta pregunta los encuestados, en un 95.5% respondieron afirmativo que se aplique

el ascenso como incentivo por el buen desempeo de los empleados de las empresas
procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar y as facilitar la
implementacin de la cultura Innovativa. De otro lado solo el 4.5% de los consultados
 92

manifestaron negativo a la idea de aplicar los diferentes tipos de ascenso en sus

entidades.

Cuadro 27

La recompensa estimula el buen comportamiento de los empleados

CANT %
n=178
TA 129 72,5
MA 18 10,1
NIND 29 16,3
MD 0 0,0
TD 2 1,1
Fuente:Elaboracinpropia(2011)
178 100,0

Tal y como lo revelan los resultados plasmados en esta tabla 27, el 98.9% de los
encuestados plasmaron su acuerdo con que se recompense a los empleados de las
empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar, y de esta
manera estimular la puesta en marcha de la cultura innovativa y los buenos
comportamientos de los trabajadores. Solo un 1.1% manifestaron negativo que se
recompense a los empleados para estimular la cultura Innovativa.

Cuadro 28

Diferentes Incentivos como recompensa

CANT %

n=178
TA 146 82,0
MA 11 6,2
NIND 17 9,6
MD 0 0,0
TD 4 2,2
Fuente:Montao 178 100,0
 93

Dando respuesta a esta pregunta el 97.8% de los encuestados coincidieron en afirmar

su acuerdo con que las empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento
del Cesar, reconozcan distintos tipos de incentivos ya que esta es una forma de
promover la cultura innovativa en las empresas y a su vez estimula a los operarios a
laborar de manera ms amena. Sin embargo solo el 2.2% contesta negativo a esta
idea.

5.1.2 Resultados de entrevista

Comparando los resultados obtenidos mediante la entrevista, realizada al personal de

la alta gerencia de las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar
Departamento del Cesar Colombia, con los datos adquiridos por medio de la
observacin, estos estn expresados trazando los aspectos ms comunes y relevantes
de cada uno de los directivos entrevistados y fundamentando la recopilacin de
informacin obtenida de la observacin.

Dimensin: Ambiente innovador en la entrevista

Al momento de dialogar con los gerentes y preguntarles si estaran de acuerdo o

dispuestos a involucrar su empresa en un proceso que permanentemente busque
generar una cultura Innovativa para el mejoramiento de estas, estos estn totalmente
de acuerdo, alegando que este proceso puede generarles desarrollo directo a las
empresas, desarrollo social, mano de obra y sobre todo opciones de empleo para las
personas de la regin. De igual manera piensan los directivos que con este paso se le
puede generar ms ingresos a la compaa, expresan que si hay desarrollo e
innovacin, hay mejores propuestas al mercado, podran extenderse ms, conseguir
patrocinios econmicos con el estado para implementacin de tecnologa.
 94

De igual manera se dialog sobre el respaldo de los directivos hacia los empleados,
cuando estos expresan ideas creativas, dando como respuesta que la empresa como
tal depende de sus empleados, los trabajadores son activos fijos de las compaas, no
se consideran personas temporales en el rea, son preparados para que sean
constantes en sus puestos y conozcan los procesos, ya que al conocer los procesos se
hacen una idea ms general de lo que es el producto. Por lo tanto con todo esto,
comienzan los empleados a expresar opiniones. Alegan que la innovacin no es solo en
productos, sino tambin en cambios en los procesos, de manera que cuando los
operarios conocen bien los procesos pueden lanzar sugerencias que son escuchadas y
si es necesario hacer un cambio, se realiza en comn acuerdo.

Cuando se habl sobre los valores como base moral de las empresas, los directivos se
expresaron totalmente de acuerdo, anunciando que no son solo la base de la empresa
sino tambin de la vida.

Al nombrarles que si como lderes tienen claro que los empleados no carecen de poder
en la entidad, manifiestan que los empleados tienen poder en lo que hacen. Expresan
que cuando la empresa prepara a un personal y se le asignan cargos, esos cargos son
responsabilidad en un 90% de ellos mismos. Los operarios son responsables directos
de lo que hacen.

Se continu con el interrogante de asumir riesgos, lo cual puede traerle ganancia o

perdidas a las empresas, a lo referente respondieron que hay que arriesgarse, porque
si son estticos y sin pro actividad no ganan nada, pero advierten que debe haber una
proyeccin que de confiabilidad que lo que se va a cambiar sea seguro.

Al discutir sobre las herramientas que utilizan para crear un clima organizacional ms
 95

agradable, coinciden en que en cualquier multitud existen grupos sociales que se hacen
excluyentes de otros grupos, unos quieren ser mejores que otros (esto no es diferente
en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar Departamento del Cesar), por
medio de recursos humanos se vela por cada uno de los integrantes del grupo, ya que
nosotros (como jefatura) nuestra responsabilidad es manejar la parte disciplinaria. As
que es recursos humanos quien se encarga de hacer relacionar ms a los trabajadores
entre cada rea. Porque cada rea tiene trabajos exclusivos y jornadas excluyentes de
otras reas, por lo tanto hay empleados que por mucho tiempo no se ven los unos con
los otros. De igual manera como directivos podemos encargarnos de que haya unin y
formar una familia, incentivando al deporte, haciendo reuniones dominicales con el
personal, festejar cumpleaos, etc.

Los resultados antes mencionados demuestran la carencia de un ambiente innovador

en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento

del Cesar Colombia, se puede notar un alto porcentaje de negacin en el resultado

de ese interrogante en la encuesta. Ambiente innovador se define como un clima que

propenda a anticiparse a las tendencias futuras, crear sentido de pertenencia y

compromiso con la organizacin, afrontar riesgos e incertidumbre, integrar trabajo

multidisciplinario, tomar decisiones colectivas, responder con rapidez a las necesidades

del entorno, resolucin de conflictos, desconfianza y lucha de poderes Thamhain,

(1999).

Teniendo en cuenta este concepto, las empresas procesadoras de lcteos del Municipio

de Valledupar Departamento del Cesar Colombia, cuentan y ponen en prctica ciertas

conductas tales como un ambiente de trabajo motivado, impulso a ideas creativas en

sus empleados, afrontan riesgos e incertidumbre, poseen un conjunto de valores y

 96

creencias en sus integrantes. Tales conductas se consideran que van de la mano con la

Cultura de la innovacin (variable en estudio) y obviamente con el ambiente innovador

de las empresas.

Por parte de la alta gerencia de las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de

Valledupar Departamento del Cesar Colombia, los resultados reflejados se ven en la

disposicin existente para la implementacin de un proceso que busque generar una

cultura de innovacin, fundamentado en que este conducta puede generar desarrollo

directo a las compaas lcteas, desarrollo social, mayor oportunidad en el mercado,

generacin de empleo para la regin y ante todo patrocinios por parte del Estado para

invertir en implementacin de tecnologa.

De igual manera se observa que las ideas creativas aportadas por los operarios son

escuchadas y tenidas en cuenta por parte de los directivos. A su vez estos tienen claro

que los valores y el liderazgo son bases fundamentales para la aplicacin de la cultura

Innovativa, sustentando que los valores personales no son solo la base moral de una

empresa sino de la vida y, que el liderazgo es asumido con responsabilidad al momento

de dirigirse y escuchar a los empleados. A simple vista se sobre entiende la temeridad

que existe en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar

Departamento del Cesar Colombia, al momento de asumir riesgo, advirtiendo que

para esto debe haber una proyeccin que de confiabilidad y seguridad para detectar

que el cambio es para mejorar.

Los resultados reflejan que para mejorar el clima organizacional de las empresas

procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar

Colombia, sus directivos plantean lograr una unin familiar incentivando al deporte,
 97

realizando reuniones dominicales, festejando cumpleaos, entre otras aportaciones

mnimas.

Dimensin: incentivos

Al preguntar si estaban de acuerdo con ofrecer ascensos como incentivos para generar
ms desempeo laboral, contestaron que incentivar es algo que se debe hacer siempre
en las compaas, las personas que tienen derecho a progresar son los que estn
dentro de ella. No se justificara que si hay una vacante venga alguien de afuera a
ganarse lo que quiz se merezca alguien que ya est dentro.

Cuando se dialog sobre las clases de incentivos que ofrecen a sus empleados,
expresan que en este sentido las empresas procesadoras lcteas de Valledupar
Departamento del Cesar, tienen mucha debilidad ya que los incentivos ofrecidos son de
poco valor econmico, pero cabe anotar que se ofrecen capacitaciones, charlas, a
veces por dependencias se festejan los cumpleaos, etc. Al preguntar por los ascensos,
la respuesta fue que en las empresas procesadoras lcteas de Valledupar
Departamento del Cesar, no ofrecen ningn tipo de ascenso a sus empleados.

Por ltimo al interrogante respecto a que si las recompensas ayudan a estimular el

comportamiento de los empleados, estn totalmente de acuerdo, ya que al
recompensar un empleado, este se siente parte del grupo, no se vern envueltos en
una rutina laboral, se trabaja con sentido de pertenencia. Es importante que los
empleados tengan un compromiso aparte de trabajar, por el cual ir a laborar.

Morcillo (2007) plantea, con el fin de que esta nueva cultura se instituya sin ninguna

dilacin y se impulse rpidamente el cambio deseado por la alta direccin, la poltica de

 98

retribucin inicialmente prevista puede reforzarse con la incorporacin de un sistema de

incentivos coyuntural que premie todos los pasos que se vayan dando en la buena

direccin. Cuanto ms se involucren las personas encargadas, mayores ventajas

tendrn en su actividad profesional.

En efecto, se puede ver claramente la negativa que existe en las empresas

procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar

Colombia, al momento de otorgar incentivos a sus empleados, estando estos de

acuerdo con que por lo menos se les reconozca su eficiencia y eficacia laboral por

medio de estmulos tan pequeos como formacin del recurso humano, capacitacin

empresarial, recompensas, bonos, comisiones, gratificaciones, entre otros.

Al observar y analizar los resultados de los directivos, estos sostienen que los ascensos

es algo que se debe aplicar en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de

Valledupar Departamento del Cesar Colombia, que las personas que tienen derecho a

progresar son las que estn dentro de la entidad. Sin embargo en estos momentos

ninguna compaa productora lctea de Valledupar, Departamento del Cesar, en

estudio, cuenta con alguna clase de ascenso para otorgar a sus empleados. Teniendo

claro los gerentes que este tipo de incentivo estimula el comportamiento de los

empleados y entienden el esmero laboral que estos tendran si se dieran estas

oportunidades de progreso.

En general, con relacin a las dimensiones en estudio, se puede apreciar la baja

existencia de una cultura innovativa en las empresas procesadoras de lcteos del

Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia, aunque es importante

resaltar que las entidades en estudio, manejan en comn la prctica de ciertas

 99

conductas tales como un ambiente de trabajo motivado, impulso a ideas creativas de

sus trabajadores, conjunto de valores y creencias en sus integrantes, las cuales se

consideran caractersticas esenciales que van de la mano con la cultura de la

innovacin empresarial.
 100

CONCLUSIONES

Una vez obtenidos los resultados de la investigacin se procede a elaborar las

conclusiones, determinando inicialmente que al interior de las empresas procesadoras

de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia, se aprecia

una baja existencia de cultura innovativa, aunque es importante resaltar que las

entidades en estudio, manejan en comn la prctica de ciertas conductas tales como un

ambiente de trabajo motivado, impulso a ideas creativas de sus trabajadores, conjunto

de valores y creencias en sus integrantes, las cuales se consideran caractersticas

esenciales que van de la mano con la cultura de la innovacin empresarial.

Dando cumplimiento al primer objetivo especfico de esta investigacin, que busca

describir el ambiente innovador en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio

de Valledupar Departamento del Cesar Colombia. Obteniendo como conclusin la

mediana existencia de un ambiente innovador en estas empresas, considerando y

aportando por parte de los empleados la presencia de prcticas, como el esmero por

mantener un ambiente de trabajo motivado, el impulso de ideas creativas a sus

superiores, conservando un conjunto de valores y creencias. Tales prcticas son

consideradas que estn ligadas con la cultura de la innovacin (variable en estudio) y

obviamente con el ambiente innovador de las empresas.

Se encontr que los gerentes de las empresas procesadoras de lcteos del Municipio

de Valledupar Departamento del Cesar Colombia, tienen la disposicin para llevar a

cabo la complementacin de un proceso el cual busca generar una cultura de

innovacin, fundamentando que esta conducta es de gran utilidad y, puede generar

 101

desarrollo directo a sus compaas, como es el desarrollo social, mayor oportunidad en

el mercado, generacin de empleo para la regin y ante todo patrocinios por parte del

estado para invertir en implementacin de tecnologa. Las empresas estudiadas

contemplan pocos espacios para trabajar desarrollando la investigacin y de esta

manera proponer un ambiente colaborativo de trabajo interdisciplinario, en el cual se

desarrollen proyectos que vayan acorde a cada tipo de rea. Por estas razones se

concluye que el ambiente innovador en estas empresas, se debe fortalecer para buscar

posicionarlas como alternativas innovadoras.

En cuanto a los resultados para el segundo objetivo especfico de la investigacin, se

concluye lamentablemente que las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de

Valledupar Departamento del Cesar Colombia, en un muy bajo nivel incentivan a sus

empleados, aun solicitando los trabajadores que por lo menos se les reconozca su

eficiencia y eficacia laboral por medio de estmulos tan pequeos como formacin del

talento humano, capacitacin empresarial, recompensas, bonos, comisiones,

gratificaciones, entre otros.

Se encontr que los gerentes estn de acuerdo y tienen clara la importancia de los

ascensos, ya que este tipo de incentivo estimulara el comportamiento de los

empleados y a su vez generara esmero laboral, ofreciendo oportunidades de progreso

y estos, no son otorgados en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de

Valledupar Departamento del Cesar Colombia.

En el cumplimiento al tercer objetivo, se plantean lineamientos para estimular la cultura

 102

de innovacin en las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar

Departamento del Cesar Colombia. Los cuales esperamos sirvan para la puesta en

marcha de la cultura innovativa, no slo en este tipo de entidades sino en cualquier otra

existente en la regin con deseos de acogerse a este tipo de cambios que

indiscutiblemente traern oportunidades, beneficios y ventajas. Porque este conjunto

de creencias, valores, costumbres y prcticas, aplicadas por un equipo de trabajo

(talento humano), permiten un mayor nivel de produccin y competitividad en las

actividades productivas de las empresas.

De esta manera se identifica que los procesos de ambiente innovador e incentivos en

las empresas procesadoras de lcteos del Municipio de Valledupar Departamento del

Cesar Colombia, dependen potencialmente de las acciones tomadas por los lideres,

en este caso el personal de alta gerencia de las organizaciones estudiadas, las cuales

se afectaran positivamente una vez que promuevan la puesta en marcha de la cultura

de innovacin en sus empresas.

 103

RECOMENDACIONES

Despus de haber expresado las conclusiones obtenidas por el anlisis de los

resultados se procede a elaborar un conjunto de recomendaciones que este estudio

plantea para caracterizar la cultura innovativa en las empresas procesadoras de lcteos

del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia, esto con el fin de

obtener mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la empresa. Se recomienda que

estas empresas tomen la iniciativa de someterse a implantar completamente la cultura

de innovacin en sus entidades.

A su vez contemplar en las empresas un escenario de trabajo y desarrollo para la

investigacin, que proponga un ambiente colaborativo e interdisciplinario, en el cual se

desarrollen proyectos acorde a cada rea de trabajo en la organizacin, bajo una

concepcin de calidad, trabajo en equipo y de tecnologa centrada en la persona. No es

ms que un ambiente de trabajo innovador que fortalezca la investigacin avanzada,

formativa, la calidad y promocin.

De igual forma, los lderes directivos deben tener claro que este es un proceso donde

son ellos quienes deben tomar la iniciativa y sacarla adelante, por lo tanto, deben

entender conceptos como el clima organizacional basado en el nivel de satisfaccin o

insatisfaccin donde los trabajadores se manifiestan respecto a una serie de

factores en particular, siendo algunos de estos factores: Sueldos y prestaciones,

liderazgo y supervisin, comunicacin, herramientas de trabajo, condiciones de Trabajo,

 104

integracin en Equipo, capacitacin, entre otros. De este modo, cada uno de estos

factores son los que se deben ofrecer y mantener en las empresas para lograr de esta

manera el clima organizacional deseado.

A su vez se sugiere fortalecer o crear (si no existiera), una dependencia responsable

de la investigacin y desarrollo de la empresa, la cual este presta a involucrarse en un

proceso que busque generar la cultura Innovativa en las empresas lcteas. Del mismo

modo se propone establecer polticas que ayuden a respaldar las ideas de los

empleados, que cuiden la autora de su creatividad y defiendan sus intereses llevando a

cabo sus peticiones si son de bien y para el mejoramiento a la empresa.

Se recomienda al personal de alta gerencia de las empresas procesadoras de lcteos

del Municipio de Valledupar Departamento del Cesar Colombia, que acepten los

riesgos como una manera de avanzar, que no se queden estancados produciendo lo

mismo porque hay cosas nuevas por hacer.

Por ltimo se recomienda a los gerentes la posibilidad de ofrecer un incentivo bsico

para promover a los empleados en obtener un desempeo superior y una motivacin

para ir a sus trabajos. Del mismo modo mirar la posibilidad de brindar a sus

trabajadores los ascensos como una oportunidad ms significativa al momento de

reconocer un buen desempeo. Los ascensos deben ser meritorios, ya que no se

justifica que una persona que no est dentro de la empresa, llegue a ocupar un cargo

que puede ser merecido por alguno de los integrantes de la entidad.

 105

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 113

ANEXOS
 114

Anexo 1

INSTRUMENTO

cuestionario

Items TA MA NI ND MD TD
N
1 Est usted de acuerdo en involucrarse en un proceso que
permanentemente busque generar una cultura innovativa para el
mejoramiento de la empresa?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

2 Est usted de acuerdo con que su dependencia, ya sea gerencia,

administracin, ventas, produccin, etc, este presta a involucrarse con el
tema de la innovacin?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

3 Est de acuerdo con las polticas que incentivan la creatividad de los

empleados para que mejoren los procesos?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

4 Siente usted que la empresa respalda a los empleados, cuando estos

tienen una idea creativa con el fin de mejorar la empresa?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

5 Est usted de acuerdo con las estrategias que los directivos han
implementado para el mejoramiento de la empresa?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

6 Tiene usted clara las estrategias que manejan los directivos de su

empresa?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

7 Piensa usted que los valores son la base moral de la institucin?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

8 cree usted que los valores son el eje principal para mantener la
unanimidad entre los empleados?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

9 Siendo usted miembro de un grupo, est dispuestos a aceptar

las ordenes de un lder?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

10 Si usted es, o fuese un lder, tiene o tendra claro que los dems
empleados no carecen de poder en la empresa?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.
 115

11 Est usted de acuerdo que asumir riesgos puede traerle

ganancias o prdidas a la empresa?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.
12 Existe en su empresa, una dependencia responsable de evaluar
el riesgo de las ideas proporcionadas por ustedes los empleados?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

13 Est usted de acuerdo con que el dialogo y el mejoramiento de

las condiciones de trabajo, ayudan a crear un clima
organizacional ms agradable en la empresa?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

14 Mantienen usted un ambiente innovador en la organizacin?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

15 Piensa usted que el reconocimiento de personal en las

Empresas es necesario en la entidad?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

16 Est de acuerdo con que su empresa le reconozca su eficacia y

eficiencia laboral, mediante los reconocimientos escritos, Bonos,
Regalos, das de vacaciones, diplomas, entre otros?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.
17 Est de acuerdo con la capacitacin y formacin del recurso
humano en la empresa, para lograr un mayor proceso productivo?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

18 Piensa usted que la capacitacin y formacin empresarial, eleva

la moral de los empleados?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

19 Est usted de acuerdo con se aplique el ascenso en su empresa,

como incentivo bsico por su buen desempeo laboral?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

20 Piensa usted que el Ascenso por antigedad y el ascenso por

mrito, deben ponerse en prctica en su empresa?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.
21 Est de acuerdo con que la recompensa a los empleados, les
ayuda a estimular sus buenos comportamientos?
TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.
22 Le gustara que en su empresa le reconozcan la prima
vacacional, la gratificacin, los bonos, las comisiones, entre otros,
como recompensa para su estimulo laboral?

TA___ MA___ NA/ND___ MD___ TD___.

 116

Anexo 2

Entrevista

Items
N
1 Est usted de acuerdo o dispuesto, a involucrar su empresa en un
proceso que permanentemente busque generar una cultura innovativa
para el mejoramiento de esta?

2 Respalda usted a sus empleados, cuando estos le expresan una idea

creativa para el mejoramiento de la empresa?

3 Siente usted que les brinda un respaldo a los empleados, cuando estos
tienen una idea creativa con el fin de mejorar la empresa?

4 Piensa usted que sus estrategias implementadas para el mejoramiento

de la empresa, ayudan o tienen algo que ver con la creacin de una
cultura innovativa?

5 Piensa usted que los valores son la base moral de la institucin?

6 Usted como lder, tiene claro que los dems empleados no carecen de
poder en la empresa?

7 Est usted de acuerdo que asumir riesgos puede traerle ganancias o

prdidas a la empresa?

8 Existe en su empresa, una dependencia responsable de evaluar el

riesgo de las ideas proporcionadas por ustedes los empleados?

9 Qu herramientas utiliza en su empresa, para crear un clima

organizacional ms agradable?

10 Piensa usted que el reconocimiento de personal, es necesario en su

entidad?

11 Piensa usted que la capacitacin y formacin empresarial, eleva la

moral de sus empleados?

12 Est usted de acuerdo con se aplique el ascenso en su empresa, como

incentivo bsico por su buen desempeo laboral?

13 Piensa usted que la recompensa a los empleados, les ayuda a

estimular sus buenos comportamientos?
 117

Anexo 3

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

personas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Media Desviacin Varianza
1 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4,44 0,51 0,26
2 4 4 2 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4,25 0,77 0,60
3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 0,00 0,00
4 2 2 1 1 1 1 5 2 2 4 2 4 2 2 5 2 2,38 1,36 1,85
5 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 2 1 1,44 1,03 1,06
6 4 4 1 2 2 3 2 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3,56 1,21 1,46
7 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1,19 0,40 0,16
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 4 4 4 1 1,75 1,18 1,40
9 5 2 2 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4,25 1,06 1,13
10 1 1 1 2 2 3 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3,50 1,59 2,53
11 2 2 4 4 1 1 1 4 4 3 5 5 5 5 5 5 3,50 1,59 2,53
12 2 2 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 1 4 3,88 1,20 1,45
13 2 2 1 2 2 1 1 4 4 4 5 5 4 4 5 5 3,19 1,56 2,43
14 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 3 4,50 0,63 0,40
15 4 4 5 4 5 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 3 2,44 1,50 2,26
16 5 4 4 4 2 2 1 1 1 2 5 2 1 1 3 1 2,44 1,50 2,26
17 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 2 4,50 0,82 0,67
18 5 4 4 4 2 2 2 1 1 2 2 1 1 4 5 5 2,81 1,56 2,43
19 4 5 5 5 4 4 5 5 2 5 5 5 4 4 5 5 4,50 0,82 0,67
20 1 5 4 1 1 1 1 2 2 4 1 1 2 2 2 1 1,94 1,29 1,66
21 3 4 4 4 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 4 4 2,44 1,21 1,46
22 4 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1,31 0,79 0,63
Total 70 67 68 68 59 58 62 68 63 72 72 72 76 75 86 71 69,19 23,61 557,36


rkk 0,992507049 sumatoria 29,32

 118

Anexo 4

JUICIOS DEL EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO (Cuestionario)

 119

Anexo 5

JUICIOS DEL EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO (Guion de entrevista)

 14

Anexo 6

Cronograma de actividades

2010 2011
ACTIVIDADES PARA LA ELABORACION DEL PROYECTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

1 Arqueo Bibliogrfico X X X

2 Elaboracin del marco Terico X X

3 Presentacin del Anteproyecto X
4 Elaboracin de los instrumentos X X

5 Prueba de los instrumentos X

6 Recoleccin de datos X
7 Procesamiento de los datos X

8 Anlisis de los datos X

9 redaccin del borrador X
10 Revisin y correccin del borrador X

11 Presentacin de la investigacin X
 14