En el presente documento se hace un breve anlisis sobre las herramientas

administrativas que ms incidencia tienen en una organizacin. Debido al entorno

cambiante producto de la globalizacin y la disposicin inmediata de la
informacin. Con dichas herramientas un administrador puede dirigir
efectivamente una compaa. Utilizando desde el cuadro de mando integral que
funciona como un timn para saber en qu direccin va la compaa y hacia
donde debera de ir. Y todo esto es esencial siempre y cuando se mantenga
dentro de la cultura organizacional un desarrollado sentido del trabajo en equipo
para maximizar los esfuerzos de las personas en post de alcanzar los objetivos
planteados. Una prctica que cada vez se est implementando ms es el
coaching, que funciona ms que todo desarrollando el potencial del mismo cliente
o grupo de personas que reciban el coaching, a travs de una serie de preguntas
que ellos mismos responden, dndose cuenta que est bien o mal. Uno de las
herramientas que ms cambios profundos replantea para una organizacin en la
reingeniera, en donde no solo se mejoran ciertas cosas, si no que se hace un
extensivo anlisis hasta llegar a cambiar todo un proceso de negocios, produccin,
etc. Para realizar esto se utilizan otras herramientas como el benchmarking, que
es simplemente una comparativa de las mejores prcticas del mercado con las de
la compaa para determinar que mejoras se pueden implementar.

La reingeniera en la administracin es sin lugar a duda una de las

herramientas administrativas por excelencia para la optimizacin de una
compaa. No es como como ninguna otra herramienta de gestin debido a que en
sentido ms estricto es ms profunda. Los padres de esta nueva practica llamada
reingeniera de procesos fueron Michael Hammer y James Champy, quienes en
los aos 90s, esta vino a sacudir los conceptos y prcticas de gestin
administrativa cimentados desde hace 200 aos. Segn su definicin
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (GONZALEZ
GONZALES, 2012)
Este concepto proporcionado por los autores de esta herramienta, propone
elementos estratgicos que deben ser analizados a profundidad para que se
aplique una verdadera reingeniera. Partiendo desde lo ms fundamental como
dice el concepto, es el planteamiento de lo que la empresa debera de ser y no lo
que es, lo que actualmente se est haciendo y como es que se puede mejorar.
Otro elemento implicado en el concepto es radical, con esto es que las
estructuras adoptados desde los inicios de una compaa deben cambiarse por
completo, hasta encontrar una nueva forma de hacer las cosas. El tercer elemento
es espectacular los cambios efectuados deben de generar resultados
completamente incrementales en los rendimientos econmicos y el flujo de tiempo
en los procesos. El proceso es el ltimo elemento, como se sabe, es el conjunto
de actividades necesarias para realizar una tarea o producto, cada una de las
tareas requeridas ser solamente necesaria si provee un valor para el cliente en
relacin al aporte del proceso global.
 Ya una vez analizado el concepto de Reingeniera poder conocer porque las
empresas deciden aplicarlo y que situacin estn atravesando en dicho momento
de su aplicacin es crucial para saber el tamao de la tarea encomendada.
Tenemos tres situaciones por la que una empresa se decide a utilizar la
reingeniera: 1) Las empresas que presentan graves problemas para continuar con
sus operaciones y en las cuales se encuentran en situaciones difciles, recurriendo
a la implementacin de esta porque no existe otra opcin, debido a que las
mejoras que se deben efectuar son tareas complejas y grandes. 2) Luego estn
las empresas que an no atraviesan dificultades pero sus anlisis a corto o largo
plazo, permiten anticiparse a esos problemas, de forma que la empresa est lista y
preparada para hacerles frente, se caracteriza el entorno de esta compaas por
ser cambiantes, ya que en cualquier momento puede arremeter la competencia o
los gustos de los clientes pueden cambiar drsticamente. 3) Y como ltimo estn
las empresas que siendo los lderes del mercado buscan una renovacin para
poder separarse an ms de la competencia. Cabe destacar que la reingeniera no
es una simple mejora en los procesos, sino un cambio radical que conlleva una
reinvencin de los mismos.
Avanzando dentro de las herramientas actuales de la gestin administrativa
podemos encontrar el cuadro de mando integral que se define como una
herramienta de gestin que ayuda a la toma de decisiones directivas al
proporcionar informacin peridica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos
previamente establecidos mediante indicadores (Casate Fernndez, 2007)
Dentro de este cuadro se manejan indicadores tanto financieros como no
financieros, el cuadro de mando integral permite la adecuacin de la estrategia de
la compaa con base en los objetivos propuestos y su relacin con los distintos
indicadores. Podemos encontrar cuatro diferentes tipos de CMI: 1) CMI operativos:
implementados para la gestin del cambio en periodos cortos de tiempo. 2) CMI
estratgicos: definen los objetivos bsicos de la organizacin tomando como base
su misin y visin a largo plazo. 3) CMI departamentales: Estos son enfocados en
un rea en especial (contabilidad, financiera, direccin, recursos humanos). 4) CMI
organizativos: son los definidos por los niveles de responsabilidad. El CMI se
compone bsicamente de indicadores, que describen ciertas reas de la empresa
ya sea por cuantificacin o comparacin entre dos o ms variables, los indicadores
de preferencia siempre sern variables ya que as rpidamente se puede
determinar los niveles de tolerancia o desviaciones aceptables dentro del CMI.
Dentro de los indicadores podemos encontrar aquellos que miden la eficacia, la
eficiencia, la economa; la efectividad, la excelencia y el entorno.
Una de las prcticas ms nuevas dentro de la administracin es sin duda el
Coaching. Este trmino principalmente usado en los deportes, fue introducido por
John Whitmore desde ya hace veinte aos. El coaching es una prctica no
directiva, donde el coach asume una postura neutral con respecto a la toma
decisiones del cliente, por lo que el principal objetivo ser potencializar la
capacidad del coachee. El proceso de coaching empieza con la formulacin de
preguntas, bajo un criterio real, luego conforme se van recibiendo las respuestas,
se brindan las sugerencias para llevarlo hacia el camino que el mismo considera
correcto, a una ampliacin de la visin del cliente y se apoya con un seguimiento
adecuado. El coach brinda un nuevo enfoque en la resolucin de los problemas
que el cliente abordaba de cierta manera, para que luego l sea capaz de resolver
por su propia cuenta. Algunos de los beneficios del coaching son los siguientes: 1)
El coachee adquiere la capacidad para resolver situaciones y conflictos de
manera independiente y mejora su feedback. 2) Se mejora en nivel de la
eficiencia y el sentido de autocontrol entre los integrantes de una organizacin. 3)
Mejora el clima laboral y fortalece la cultura organizacional. Es adecuado entender
que el coaching es un proceso, no una intervencin directa.
Otra herramienta indispensable desde el inicio de las organizaciones ha
sido el trabajo en equipo y es que esto constituye el principal baluarte para
generar desarrollo y lo que ha permitido que la sociedad hasta el da de hoy sea lo
que es. Pero ahora las organizaciones buscan reforzar esos equipos de trabajo
aadiendo otras variantes como la especializacin, el poder equitativo en cada
uno de ellos y la autogestin del mismo grupo. Los equipos de trabajo son grupos
formales, constituidos por individuos interdependientes que son responsables del
logro de una meta. Todos los equipos de trabajo son grupos, pero solo los grupos
formales pueden ser equipos de trabajo. (Gmez Mujica & Acosta Rodrguez,
2003) Dentro de las organizaciones siempre han existido dos tipos de equipos; los
formales y los informales. Los primeros son creados por los gerentes, con el
propsito de que se encarguen de una tarea especfica, que contribuyen a lograr
los objetivos de la organizacin. Algunos equipos formales son formados por un
tiempo corto, ya sea para el desarrollo de algn proyecto, o para resolver un
problema. Los equipos informales surgen de la interaccin cotidiana entre los
miembros de una organizacin, y se da cuando comparten algn tipo de trabajo,
cuando platican, almuerzan juntos o se relacionan socialmente luego de cumplir
con su jornada de trabajo. Este equipo satisface las necesidades bsicas de
amistad, apoyo y seguridad y que tiene como un beneficio. Estos equipos
refuerzan la confianza entre los integrantes de la organizacin y apoyan a reforzar
la cultura organizacional. Con
Actualmente los equipos han dejado solo ser de dos tipos, ya que cuando
se crean se piensa en un objetivo por cumplir o una necesidad que satisfacer.
Entre los cuales estn los equipos funcionales, se conforman por un gerente y sus
subordinados directos centrados en un rea funcional de la organizacin. Las
relaciones dentro de este grupo estn claramente definidas y son simples. Estn
ms guiados a la resolucin de un problema o mejorar el desempeo en tareas de
las actividades de trabajo. Ahora con el aplanamiento de la estructura
organizacional existen los equipos auto dirigidos la diferencia radica en que no se
cuenta con un gerente y todo el equipo es responsable del xito o fracaso de la
tarea encomendada, as como de la administracin del equipo. Luego estn los
equipos multidisciplinarios este es una agrupacin hibrida de distintos individuos
con experticia en diferentes reas o disciplinas, reunidos sin importar los
departamentos a los que pertenezcan y su conformacin se debe normalmente al
encargo de una tarea o proyecto crucial. Las ventajas que aportan a la
organizacin el trabajo en equipo son varias, entre las cuales estn: 1) Se crea un
espritu cooperativo. 2) Permite que la gerencia piense estratgicamente. 3)
Incrementa la flexibilidad de los empleados al encargarles ciertas tareas. 4) Se
aprovecha al mximo la diversidad de la fuerza de trabajo. 5) Se incrementa el
rendimiento. Un equipo bien motivado es adems eficiente y fiel a la organizacin.
Pero en la actualidad ya no solo se conforman equipos de trabajo que
residen en un mismo espacio fsico. Debido a la globalizacin las compaas
renen equipos internacionales ya que ahora deben competir no solo con sus
connacionales sino adems con los mejores del mercado a nivel mundial. Es por
eso que muchas compaas han implementado efectivamente el benchmarking.
Esta herramienta es adems utilizada en la reingeniera de procesos. La compaa
XEROX fue la primera en aplicar esta herramienta en el ao de 1979, denominado
como benchmarking competitivo. Al inicio se orient en las operaciones
industriales de produccin, haciendo comparaciones con productos seleccionados
en cuanto a sus capacidades y las caractersticas de cada uno, adems que se
analizaron cada uno de los componentes que la integraban. Un concepto acertado
sobre esta herramienta es benchmarking es un proceso sistemtico y continuo
para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y
prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la
excelencia. (De Crdenas Cristia, 2006)
El benchmarking es un proceso continuo de mejoramiento, no es un
programa de una sola aplicacin. En esencia este proceso siempre tomara como
punto de referencia las mejores prcticas para implementarlas en la propia
compaa. Dentro del proceso, iniciaremos con centrarnos en decidir que se va a
comparar tomando en cuento la importancia para los clientes, la coherencia con
los objetivos de la empresa y si es significativo en trminos de costes. La siguiente
etapa se debera de realizar una planificacin del proyecto, eligiendo un lder de
equipo y definiendo el alcance y la medida de las prcticas y contando con la
suficiente informacin que sirva de sustento. Luego es necesario el conocimiento
de las prcticas de la empresa, o el mejor denominado benchmarking interno, este
adems recoge las operaciones de negocio similares que se desempean en los
distintos departamentos o divisiones. De all se toma como punto de partida para
elegir las empresas que se tomaran para el estudio. Aplicando un anlisis se
encuentran las diferencias y cuales resultaran ms tiles, ya luego desde all hay
que trazar un plan de accin para poner en prctica los resultados del
benchmarking.

Todas las herramientas mencionadas colaboran en una gestin

administrativa ms efectiva para los gerentes, logrando potencializar sus
resultados y mejorando en todo su conjunto a las compaas. Es de mencionar
que debe elegirse cuidadosamente cuando es oportuno y necesario implementar
cada una de estas y depender de la situacin a la que se enfrente la organizacin
y el entorno en el cual opera.
Bibliografa
Casate Fernndez, R. (2007). La direccin estratgica en la sociedad del
conocimiento: Parte I. El cuadro de mando integral como herramienta para
la gestin. ACIMED, 15(6).
De Crdenas Cristia, A. (2006). El benchmarking como herramienta de evaluacin.
ACIMED, 14(4).
Gmez Mujica, A., & Acosta Rodrguez, H. (2003). Acerca del trabajo en grupos o
equipos. ACIMED, 11(6).
GONZALEZ GONZALES, J. M. (2012). Reingeniera de Procesos de Negocio
(BRP): anlisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo
sociolgico. Innovar, 22(46), 129-148.
Chvez Hernndez, No. (2012). La gestin por competencias y ejercicio
del coaching empresarial, dos estrategias internas para la organizacin.
Pensamiento & Gestin, (33), 140-161..