LIFO

ESTILOS DE MANDO

INSTRUCTORA: MARA ELENA GONZLEZ TORRES

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE PSICOLOGA
CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL

1
 AGRADECIMIENTOS

A las personas que me ayudaron en la bsqueda, recopilacin y elaboracin de la

informacin de LIFO:

Dr. Jaime Grados

Lic. Alberto Prez Bentez
Lic. Vernica Gonzlez
Lic. Mayra Roblero
Lic. Anglica Ravelo
Lic. Alberto Rangel
Lic. Maria de la Luz Zamora Malagon
Sr. Juan

Y mi ms especial agradecimiento a mi familia, por su apoyo, comprensin, y su

valiossima ayuda en la elaboracin de este material:

Said Noe Morales Gonzlez

Carolina Torres Alba
Alejandra Ortega Torres
Rosario Torres Alba
Darina Morales Ortega
Ana Maria Torres Alba

A ellos dedico especialmente este trabajo.

Gracias

INDICE

2
OBJETIVO DEL CURSO .........................................................................4

ANTECEDENTES HISTORICOS..
...5

CUESTIONARIO DE
APLICACIN.7

GUIA DE
INTERPRETACION.11

CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.
23

HOJA DE RESULTADOS .
...24

ESPACIO PARA ANOTACIONES.

.25

3
OBJETIVO:
QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA
PRUEBA LIFO.

MIS EXPECTATIVAS:

________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

MIS APORTACIONES:

__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________

4
 LIFO

1. ANTECEDENTES HISTORICOS

De acuerdo con las teoras de Eric Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales
y culturales); de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado
en la poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en
1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y utilizado originalmente en muchos negocios y en
organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han ampliado las aplicaciones a una variedad
de culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los gerentes mejoren su eficacia
interpersonal ahora ofrece programas importantes en: Planificacin de empresas, Desarrollo de la
gerencia y de la organizacin, pensamiento y funcionamiento estratgicos, seleccin, estilos del
equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensin en la conduccin y la
planificacin de carrera.

QU SIGNIFICA EL TRMINO LIFO?

El termino LIFO se deriva de las combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientacin
sobre estilos de vida y trabajo. El objetivo principal de LIFO es conocer el estilo de trabajo en
situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre nuestras fortalezas y debilidades
cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo, por lo cual la prueba se
utiliza bsicamente con personas en un nivel superior (de lder de proyecto, gerencial o de Direccin.)

LA TEORA DE LIFO DISTINGUE CUATRO ORIENTACIONES

BSICAS:
1: Da y Apoya

2: Toma y Controla

3: Mantiene y Conserva

4: Adapta y Negocia.

Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones (la mayor y la menos probable), al ocuparse
de situaciones de rutina y frente a stress.

La base del mtodo es crear el reconocimiento y la penetracin crecientes en nuestras fortalezas

como base para usarlas productivamente, mientras que evita su uso " excesivo. El aprender procede
identificando sus fuerzas y orientaciones personales, confirmando quin es usted y lo que usted tiene
para usted, entendiendo sus vulnerabilidades al exceso, descubriendo sus disparadores para la
tensin y capitalizando sus fuerzas para ser ms eficaz.

CMO EL MTODO LIFO SE DIFERENCIA DE OTROS

MTODOS?
no sugiere de ninguna manera que haya solamente un buen estilo de trabajo y
comportamiento. Cada orientacin preferida tiene valor.
la conexin directa que uno puede hacer entre su funcin, tarea, situacin de trabajo,
problemas del trabajo y cooperacin con los colegas y los supervisores

5
 de LIFO no significan una manera forzada de cambiar a la gente. Por el contrario, la
aplicacin se concentra en la mejora en eficacia y la eficiencia de la organizacin y de su
funcionamiento.

DEFINICION DE ESTILO
El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se gua por los pensamientos e
intereses. El comportamiento lo definimos como respuesta al ambiente y se llama estilo a como
respondemos precisamente ante el ambiente.

Marston fue un psiclogo estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica o

neurtica para analizar sus causas, observo los comportamientos manifestados por los individuos
normales. Para sus investigaciones desarroll un modelo de comportamiento humano que es til
debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro inters es el resultado del comportamiento o
el impacto que el comportamiento tiene sobre el desempeo del puesto.
Marston sostena que cualquier ambiente podra ser percibido como favorable o antagnico. El
ambiente favorable se caracteriza por la colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y
seguridad. El ambiente antagnico podra describirse como desafiante, impredecible, arriesgado y
hostil.
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As,
Marston sugiri la existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente:

1. Drive (o empuje) ------- Respuesta activa al ambiente antagnico

2. Inducimiento -------- Respuesta activa al ambiente favorable
3. Sumisin ----------------- Respuesta pasiva al ambiente favorable
4. Cumplimiento ----------- Respuesta pasiva al ambiente antagnico

Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos
del comportamiento, ambos aplicados al individuo, de cmo se manifiestan en el
ambiente de Trabajo.

MODELO DE CONDUCTA DE MARSTON

ACTIVO

ANT Empuje para cumplir Influenciar a la gente

a pesar de la oposicin para que acte FAV
AG positivamente
NI ORA
CO BLE

Cumplimiento de las Estabilidad para un

reglas para evitar desempeo uniforme
errores

6
 PASIVO

Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People.

New York: Harcourt, Brace and Company

ESTILOS DE COMPORTAMIENTO

NOMBRE: ________________________________________________ FECHA: ___________________________

Esto no es un test con respuestas correctas o incorrectas, es un cuestionario que le

permite a usted describir sus estilos de vida principal y secundaria, con el fin de
identificar los modos productivos y antiproductivos como usted utiliza sus fuerzas.
Encontrar en el cuestionario enunciados descriptivos, cada uno seguido por cuatro
terminaciones posibles; en los espacios blancos a la derecha de cada terminacin,
coloque los nmeros 4, 3, 2, y 1 de acuerdo a cual es la terminacin que MS SE
ASEMEJA (4) y cual es la que SE ASEMEJA MENOS (1).

Por favor complete este ejemplo:

"Casi siempre soy..."

Benvolo, afable y til...........................................................................................( )

Productivo y lleno de planes..................................................................................( )
Econmico y cuidadoso.........................................................................................( )
Encantador y popular............................................................................................( )

No use 4, 3, 2, 1 ms de una vez.

Si encuentra que algunos enunciados del cuestionario tiene dos o ms

terminaciones que se asemejan de igual manera, o que son igualmente distintas a
como usted siente que es, colquelas en orden de todos modos, aunque le resulte
difcil.

Cada terminacin debe calificarse como 4, 3, 2, 1.

7
Me siento ms contento conmigo mismo cuando:
1. Acto con idealismo y
optimismo.............................................................................................( )
2. Veo una oportunidad de liderazgo y voy tras
ella.......................................................................( )
3. Busco mi propio inters y dejo a los dems buscar el
suyo.........................................................( )
4. Me adapto al grupo en el cual me
encuentro.............................................................................( )

Soy sumamente apto para tratar a otros:

5. Respetuosa, corts y
admirativamente......................................................................................( )
6. Activa, enrgicamente y con seguridad en mi
mismo.................................................................( )
7. Cuidadosa, reservadamente y con
tranquilidad..........................................................................( )
8. Con simpata, social y
amistosamente.......................................................................................( )

Hago sentir a los otros:

9. Bien considerados, capaces y dignos de que se les pida
consejo.................................................( )
10. Interesados y entusiasmados por asociarse conmigo en lo que deseo
hacer.............................( )
11. Tratados con justicia, respetados y apreciando la consideracin que les
profeso.............( )
12. Complacidos, impresionados conmigo y deseosos de tenerme
cerca.........................................( )

En un desacuerdo con otra persona me va mejor si:

13. Me fo del sentido de justicia de la otra
persona......................................................................( )
14. Trato de manejarla por medio de mi astucia y superioridad
tctica...........................................( )
15. Permanezco compuesto, metdico e
impasible........................................................................( )
16. Soy flexible y me adapto a la otra
persona..............................................................................( )

En mis relaciones con los dems puedo:

8
 17. Volverme confidencial y dar mi confianza aun a aquellos que no parecen
buscarla....( )
18. Volverme agresivo y aprovecharme de los otros, antes de que se den cuenta que no he
sido muy considerado con
ellos..................................................................................................................( )
19. Volverme suspicaz y prudente y tratarlos con demasiada
reserva..............................................( )
20. Volverme demasiado amistoso y hallarme en medio de gente, aun cuando no he sido
especialmente
invitado................................................................................................................( )

Impresiono a los dems como:

21. Una persona ingenua que tiene poca iniciativa y confianza en s
misma....................................( )
22. Un "agudo corredor de bolsa" que siempre trata de sacar el mejor partido posible de la
ganga.( )
23. Un individuo obstinado que es fro hacia los
dems.................................................................( )
24. Una persona inconsistente que nunca toma una verdadera posicin
personal............................( )

Siento que puedo persuadir a la gente siendo:

25. Modesto e
idealista................................................................................................................( )
26. Persuasivo y
triunfante..........................................................................................................( )
27. Paciente y
prctico................................................................................................................( )
28. Entretenido y
animado...........................................................................................................( )

En mis relaciones con los dems soy sumamente apto para ser:
29. Creble, confiable y de apoyo para otras
personas.................................................................( )
30. Rpido para desarrollar ideas tiles y organizar a los dems para que las lleven a
cabo.... ( )
31. Prctico, lgico y cuidadoso en saber con quien estoy
tratando..............................................( )
32. Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a lo que esperan de
mi....( )

Siento suma satisfaccin cuando los dems me ven como:

9
 33. Un amigo leal y de
confianza...............................................................................................( )
34. Una persona que puede tomar ideas y ponerlos en
prctica...................................................( )
35. Una persona prctica y piensa por s
misma.........................................................................( )
36. Una persona digna de atencin y
significativa.......................................................................( )

Si no obtengo lo que quiero de una persona tiendo a:

37. Rendirme de buena gana y justificar la inhabilidad de la otra persona p/hacer lo
mismo.( )
38. Reclamar mis derechos y tratar de persuadirla para que lo haga de todas
maneras..( )
39. Sentirme indiferente y encontrar otra manera de conseguir lo que
quiero...............................( )
40. Tomrmelo en broma y ser flexible acerca del
problema.......................................................( )

Ante el fracaso siento que lo mejor es:

41. Acudir a otros y confiar en su
ayuda....................................................................................( )

42. Pelear por mis derechos y tomar lo que realmente

merezco...................................................( )
43. Mantener lo que ya tengo y desentenderme de los
dems.....................................................( )

44. Conservar la imagen y tratar de venderme al mejor precio

posible.........................................( )

Temo que a veces los dems pueden verme como:

45. Sometido e
impresionable...................................................................................................( )
46. Agresivo y
arrogante...........................................................................................................( )
47. Fro y
obstinado.................................................................................................................( )
48. Superficial y en busca de
atencin.......................................................................................( )

El mejor modo de triunfar en la vida es:

10
 49. Ser una persona digna de recompensa y confiar en quienes tienen autoridad para
reconocer mi
valor.....................................................................................................................................
..( )
50. Trabajar para establecer un derecho de avanzar, y luego
reclamarlo......................................( )
51. Preservar lo que ya tengo y construir sobre
ello....................................................................( )
52. Desarrollar una personalidad triunfante que llame la atencin de los
dems...( )

Al trabajar con una persona difcil:

53. Averiguo con otros como han resuelto el problema y sigo sus
consejos..................................( )
54. Llego a un acuerdo con la persona y sigo junto a ella del mejor modo
posible........................( )
55. Decido por m mismo lo que es correcto y mantengo mis propias
convicciones...................... ( )
56. Me modifico, de manera de adaptarme a la otra persona y hacer la relacin ms
armnica...( )

Impresiono a los dems como:

57. Una persona confiada que aprecia ayuda y
consejo...............................................................( )
58. Una persona con confianza en s misma, que toma la iniciativa y hace trabajar a la
gente. ( )
59. Una persona estable que trata con los dems de una manera
conservadora...........................( )
60. Una persona entusiasta que puede congeniar con casi todo el
mundo....................................( )

Siento que en un ltimo anlisis es mejor:

61. Simplemente aceptar la derrota y buscar lo que deseo en alguna otra
parte...........................( )
62. Empearme en una lucha de estrategias, antes que perder y no obtener
nada.......................( )
63. Ser suspicaz y posesivo antes que renunciar a lo que ya
tengo..............................................( )
64. Transigir y continuar por el
momento...................................................................................( )

A veces puedo ser:

65. Fcilmente influenciable y falto de
seguridad........................................................................( )

66. Agresivo, ambicioso y

arrogante..........................................................................................( )
67. Desconfiado, fro y
crtico....................................................................................................( )

11
 68. Pueril y dado a tratar de ser la estrella del
espectculo.........................................................( )

A veces puedo hacer que los dems sientan:

69. Superiores y condescendientes
conmigo...............................................................................( )
70. Utilizados por m y enojados
conmigo..................................................................................( )
71. Injustamente tratados y fros hacia
m.................................................................................( )
72. Impacientes e indiferentes hacia
m.....................................................................................( )

2. GUIA DE INTERPRETACIN

TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS LIFO

DA Y APOYA TOMA Y CONTROLA

USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

CONSIDERADO SE NIEGA A SI MISMO CONTROLADOR DOMINANTE

IDEALISTA NO PRACTICO RAPIDO PARA ACTUAR IMPULSIVO
MODESTO SE AUTODESVALORIZA CONFIANZA EN SI ARROGANTE
MISMO
DA CONFIANZA INGENUO BUSCA CAMBIOS ABANDONA LO VIEJO
LEAL OBLIGADO PERSUASIVO DISTORSIONA
DA APOYO PATERNAL INTENSO COACCIONA
RECEPTIVO PASIVO COMPETITIVO RIVALIZADOR
REPONDE AL PEDIDO DEMASIADO TOMA RIESGOS APUESTA
COMPROMETIDO
BUSCA LA EXCELENCIA PERFECCIONISTA PERSISTENTE PONE PRESION
COOPERATIVO FACILMENTE SENTIDO DE URGENCIA IMPACIENTE
INFLUENCIABLE

MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

TENAZ NO PUEDE PARAR FLEXIBLE INCONSISTENTE

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PRACTICO NO CREATIVO EXPERIMENTAL SIN RUMBO
ECONOMICO AVARO JOVIAL PUERIL
RESERVADO INAMISTOSO ENTUSIASTA AGITADO
FACTICO PRESO DE DATOS USA EL TACTO EVITA CONFRONTACION
FIRME OBSTINADO ADAPTABLE SIN CONVICCIONES
PROLIJO MUY ELABORADO HABILIDAD SOCIAL MANIPULADOR
METODICO RUTINARIO NEGOCIA CEDE DEMASIADO
DETALLISTA MUY MINUCIOSO ANIMADO MELODRAMATICO
ANALITICO CRITICO INSPIRADOR EXAGERADO

ESTILOS LIFO
DA Y APOYA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Necesita sentir que esta trabajando en el Se niega a trabajar en proyectos de

mejor proyecto, el ms relevante.
Le gusta realizarse, haciendo algo que
beneficie a los dems.
Deseoso de confiar en lo que dicen los
dems sin ponerlo en duda.
Indulgente con los dems y defiende sus
derechos.
Permite a los dems sentir que tienen un
papel importante en la determinacin de
lo que ocurre.
menor relevancia o propsito.
Puede dejarse envolver demasiado en los
problemas de los dems y ser incapaz de
decir " no.
Fcil de manipular, termina
desilusionndose de la gente.
Sobreprotector y demasiado identificado
con los intereses de otros.
Puede ser demasiado sensible a la
direccin de otros y serle difcil iniciar
acciones.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Deseoso de or la posicin de los dems. Puede identificarse demasiado con los

Acepta y trata de resolver quejas
legitimas.
Deseoso de extenderse y de hacer lo que
es justo por los otros.
Altamente dedicado a reducir el conflicto
y establecer cooperacin.
Ejerce influencia en la oposicin a travs
de enunciados de principio y justicia.
objetivos ajenos y olvidarse de los
propios .
Puede llegar a aceptar exigencias no
razonables.
Se vuelve demasiado abnegado y hace
demasiadas concesiones.
Se rinde a la oposicin por evitar ser
visto como no cooperativo.

13
 Moralista, expresa sentido de injusticia
perpetrada en su contra.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Deseoso de asumir la responsabilidad y Se vuelve crtico consigo mismo y con los

tratar otra vez.
Optimista, con esperanza de que todo se
resolver en su debida forma.
Deseoso de usar otras personas y otros
recursos para resolver presiones.
dems cuando no puede lograr lo
imposible.
Carece de percepcin de los peligros
involucrados en la situacin.
Excesiva confianza en los dems cuando
se siente inseguro.

ORIENTACION BASICA: SIENDO SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LOS DEMAS,

PERSIGUIENDO LA EXCELENCIA Y SUS ALTOS IDEALES, SU RECTITUD Y
ESCRUPULOSIDAD SERAN APRECIADOS Y GOZARA DE SUS BUENAS
CONSECUENCIAS.
META:
SER VISTO COMO UNA PERSONA SENSIBLE Y DE VALER.

TOMA Y CONTROLA
CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Le gusta tener el control de la relacin y Domina y elimina la expresin de datos

determinar el curso de lo que ocurre. imp. Por parte de otros.
Acta con rapidez y expresa un sentido Sacrifica pensamiento por accin y puede
de urgencia a los dems para que acten abrumar a los dems con un sentido de
ahora. emergencia.
Disfruta el desafo de situaciones y Puede llegar a tomar un desafo por el
personas difciles. desafo mismo aun cuando no sea
Le gusta el paso rpido, la variedad, la productivo.
novedad y los proyectos nuevos. Puede no prestar suficiente atencin al
Rpido para moverse, usar una mantenimiento de viejos proyectos
oportunidad o crearla prueba y presiona exitosos.
para llegar a la resistencia oculta. Puede tratar de forzar accin cuando no
sea necesaria.
Puede hacer sentir a los dems sent. De
culpa.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Expresa su posicin con firmeza y Puede volverse arrogante y exigente,

conviccin. frustrando a otros.
Confronta el desacuerdo y estimula a los Puede exagerar el desacuerdo, haciendo
dems a ventilar el suyo. difcil para los dems el encontrar la

14
 Rpido para proteger derechos e
intereses contra la explotacin.
Es persistente con los otros y no ceja en
sus esfuerzos hasta logra que se tome
una decisin clara y tajante.
Rpido para convertir objeciones ajenas
en ventajas propias.
solucin.
Demasiado alerta y dispuesto para el
combate, hace que los dems se pongan
a la defensiva.
Puede presionar a los dems y no dejar
lugar para reflexionar antes de tomar la
decisin.
Puede ofrecer respuestas demasiado
simples para problemas complejos,
apresuradamente.

CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Invierte grandes cantidades de energa Corre el riesgo de dispersar sus

en varias direcciones simultneamente. esfuerzos, extenuarse y perder la
Rpido para responder a emergencias y efectividad.
resolver problemas. Responde sin verificar estrategias o sin
Es capaz de hacer muchas cosas con aclarar con autoridad.
poca ayuda, puede enfrentar el stress. Puede no dejar que los dems acten
como una fuente de consejo, como un
recurso.

ORIENTACION BASICA: SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE
HACERLAS OCURRIR Y DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE
CONFIEN EN SU COMPETENCIA.
NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN.
META:
SER VISTO COMO ACTIVO Y COMPETENTE.

MANTIENE Y CONSERVA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Se basa grandemente en datos, anlisis y Puede sumergirse demasiado en los

lgica para tomar decisiones. detalles y no percibir la falta de inters
Delinea los varios aspectos de su de los dems.
posicin y las opciones para los dems. Puede confundir a la gente
Examina y estudia exhaustivamente las presentndoles muchas opciones,
necesidades de las personas y la previniendo su accin.
situacin. Puede usar demasiado tiempo haciendo
Metdico, sigue procedimientos y investigacin y hacer sentirse
estrategias en forma consistente. desinteresados a los dems.
Le gusta trabajar con lo ya probado y Puede no ser suficientemente flexible y
conocido y aprovechar al mximo lo ya no hacer concesiones que ayudaran a
existente. resolver el problema.
Puede no apreciar nuevas ideas y
responder sin entusiasmo a cambios
propuestos.

CONDICIONES DE LUCHA

15
 FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede responder con calma y Puede no demostrar suficiente

objetividad a objeciones de los dems.
Puede aferrarse tenazmente a su opinin
original.
Usa hechos para superar las objeciones
de los dems.
Prefiere esperar a que se calmen los
nimos antes de volver a insistir o a
avanzar su posicin.
sentimiento y preocupacin y parecer
desinteresado.
Puede no ceder cuando es necesario,
haciendo que los dems se alejen.
Puede entusiasmarse tanto en
documentar su posicin, que llega aburrir
a los dems con excesivo detalle.
Puede adaptarse y volverse distante no
dando a los dems la satisfaccin del
esfuerzo sostenido.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Hace el inventario, analiza la situacin y Puede quedar encerrado en la "parlisis

examina los pros y contras de las
alternativas.
Se aferra a procedimientos, estrategias y
caminos bien probados.
Puede establecer prioridades y funcionar
de una manera sistemtica y sensata.
de anlisis" y no llegar a hacer
recomendaciones decisivas.
Queda varado con viejos modos.
Puede ser tan sistemtico que llega a
descuidar los riesgos o la urgencia de la
situacin.

ORIENTACION BASICA: TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS
EXISTENTES PARA CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN
MANERA CUIDADOSA Y RACIONAL.
META: SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.

ADAPTA Y NEGOCIA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Usa el tono ligero y el encanto personal Se vuelve demasiado entretenido y

para ganarse la simpata de la gente.
Sensible y consciente de los sentimientos
de los dems y lo que les complacer.
Flexible en encontrar nuevos modos de
satisfacer a los dems.
Es capaz de negociar con comodidad y
de adaptarse a toda clase de gente.
Rpido para cambiar y adaptarse a
nuevas ideas y nuevos sistemas.
distrae de la seriedad de la situacin.
Puede llegar a acomodarse demasiado a
los deseos de los dems, volvindose
solicito.
Puede volverse inconsistente y no hacer
lo que la experiencia muestra es lo
mejor para los dems.
Puede exagerar los contactos sociales y
no usar su tiempo eficientemente.
Puede dispersar la direccin existente y
perder de vista los objetivos.

CONDICIONES DE LUCHA
16
 FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede ver ambos lados de una Parece ambivalente e inconsistente, no

discusin. pronuncindose definitivamente por
Trata de mantener el nivel de atencin al nada.
mnimo mediante el uso de humor y Puede llegar a evitar que ciertas
apaciguamiento de desacuerdos. objeciones se expresen en su totalidad,
Encuentra formas nuevas, aun no de modo que el problema vuelve a
experimentadas, para resolver presentarse mas adelante.
diferencias. Soluciones inteligentes distraen la
Optimista, entusiasta acerca del atencin del problema principal.
resultado final del conflicto. Puede hacer sentir a los dems que no
esta comprendiendo la seriedad y
dificultad del problema.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

El sentido del humor mantiene la Dispersa la seriedad y crea un sentido de

distancia bajo presin. bienestar artificial.
Diplomtico y cuidadoso de los Puede mostrar tanto tacto que termina
sentimientos de los dems, no desea creando desconfianza.
crear una presin mayor. Promete demasiado y no puede cumplir.
Alienta a la gente y les promete Parece no tener objetivos y confunde con
resultados positivos. muchas opciones.
Ansioso de intentar varias soluciones y
bajar la tensin.

ORIENTACION BASICA: DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC.
DE LOS DEMAS. ADAPTNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS
NEC. DE ELLOS PRMERO, USTED LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS
PROPIAS.
META:
SER VISTO COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO

(1)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

Dubitativo. Debe Favorable si ve la Cauto, actitud de Entusiasta. Tiende a

ver el propsito ganancia. Cuando es espera atenta. Tiene ver el lado bueno.
PRIMERA y beneficio. participe o cuando lo que entender el Deseoso de
REACCION Acepta si es inicia. Puede resistir propsito y ver la participar.
promovido por si no conviene a sus justificacin.
alguien en quien intereses.
confa.
FUERZA Cooperacin. Iniciativa. Anlisis. Intensidad y

17
PARA Lealtad. Energa. Calma. optimismo.
MANEJARSE Orientado a Deseo de Objetividad. Habilidad de intuir a
EL CAMBIO metas. experimentar. los dems.
Sabe que decir para
elevar los nimos.
FACTORES Quien lo inicia Opcional. Tiene sentido. Quien lo inicia.
DE PESO se integra con Resultados Inevitable. Cuan amistosamente
sus valores. .personales No se pierde nada. Reputacin.
Consistente con Relevante en cuanto
sus estndares. a tiempo.
Puede permanecer
en control.
CUANDO Trata, pero se Persiste, pero pierde Se detiene, evala la Se preocupa.
EXPERIMENT desanima. inters si no ve dificultad. Necesita aliento.
A resultados pronto. Sopesa alternativas y Trata de "seguir
DIFICULTADE acta mas despacio. sonriendo".
S CON EL Ve si otros pueden
CAMBIO ayudar.
REACCIONES VACILACION. RAPIDAS O NINGUNA LENTAS. VERIFICA
DE RAPIDAMENTE PARA
TRANSICION DETERMINAR
REACCIONES.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

FACTORES QUE Participacin Presentacin Datos de estudios. Franqueza y calidez

FACILITAN EL en el grupo. dinmica. Planes Tiempo para planificar de los dems.
CAMBIO Planificacin , pueden a largo plazo, en Consenso, aliento y
establece implementarse con profundidad " es una apoyo, implicaciones
metas, rapidez, accin bien extensin de lo que ya para la relacin
comparte definida, pasos tenemos ", abordaje social, valor de
sentimientos. delineados, da lgico, racional. relaciones publicas,
Consistencia responsabilidad, Consistencia con incrementa nuestra
con ideales y obtiene resultados, estrategias y cohesin y moral,
estndares. crea una nueva base procedimientos nos hace mas
No perjudica a de operaciones mas anteriores. Beneficios importantes,
nadie "es una promisoria, obtiene prcticos y ventajas de aumenta nuestra
extensin de una ganancia mayor. costo. reputacin.
aquello en lo
que creemos",
tal como lo
queremos,
nos ayudara a
ser mejores
personas.
ESTILO Se apoya Utiliza ideas de los Estructura formal. Toma decisiones
DIRECTIVO EN fuertemente otros y crea con Patrones establecidos y que aseguren
LA en ideas de ellas, retiene el coherentes, aceptacin.
ORGANIZACI los consejeros poder para si, se practicidad y exactitud. Atento a reacciones.

18
N ms incluye directamente
influyentes, y en lo que inicia.
la gente a
quien afecta.
Le gusta
delegar
responsabilida
d.
LO QUE LE Serio. Rpido. Fcil de Comparacin Amistoso.
GUSTA EN EL Apela al entender, orientado informativa. Humoroso.
AVISO principio. al beneficio, Apela a la razn. Incrementa
PUBLICITARIO Cuestiones de orientado al control No emocional. reputacin.
inters. mediante el Prolijo, bien organizado. Implicaciones de
Humano. conocimiento Consistente. status por
Altruista. experto, asociacin.
Apela al competitivo, Fineza y humor.
orgullo y al orientado al logro. Sociable.
sentimiento
de integridad.

MANEJO DEL TIEMPO

DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y ADAPTA Y

CONSERVA NEGOCIA

USO Trabajando con Cubriendo muchas Analizando y Resolviendo

PRODUCTIVO otros, tareas, generando obteniendo datos, conflictos,
DEL TIEMPO ayudando, nuevos enfoques, estudiando encontrando nuevas
reasegurando, presionando para problemas a fondo, soluciones para un
buscando completar proyectos. siendo metdico y problema,
excelencia, sistemtico. experimentando,
haciendo lo ms sentido del
relevante, lo optimismo.
mejor.

NATURALEZA Diciendo "si" a Tratando hacer Parlisis de anlisis, Demasiado flexible.

DE LA TRAMPA demasiada demasiado. Avalancha de Siempre abierto a
gente, no Viendo todo como papeles, cambios.
ordenando urgente. Los mtodos no se Esperando a que
pedidos por Actuando adecuan a la otros dirijan e
prioridad, impulsivamente. urgencia. inicien.
buscando la
perfeccin.
PREOCUPACIO Perder la Perder una No ser exhaustivo, Perdida de
N TEMPORAL oportunidad de oportunidad. completo. aceptacin y
BASICA ser apreciado. No parecer No comprender la aprobacin.
No ser parte de competente situacin. No ser el centro de
proyectos atencin.
importantes
SINTOMAS Deprimido por Conductas Informes demasiado Muchas tareas sin
DE expectativas no alarmistas. detallados. planes visibles.
EXCESO cumplidas. Salta de una tarea a Contina discutiendo Los ltimos
Critico consigo otra. en las juntas. "borradores"
mismo y con Proyectos en diversos Pospone hasta tener Cambio abrupto de
otros estados de ms datos. direccin.
"rescatando" a completamiento.
medio mundo.

19
 ACTITUD Mi misin Mi foco Mi accin (haga). Mi direccin
DE (cierre la (concntrese). (afrmese)...
COMPENSACIO puerta).
N
FRASE Esto es lo que Esto es lo que har Esto es lo que voy a Esto es lo que yo
CLAVE yo necesito. hoy. hacer. pienso que debera
hacerse.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (1)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

Enfatice causas De oportunidades. Presente ideas no De oportunidad para

valederas. Apele De mas riesgosas. De hacer cosas con
COMO al idealismo. responsabilidad de oportunidad para otros. Use el humor.
COMUNICAR Pida su ayuda. recursos que analizar, use la lgica y Hgale saber que
SE CON UNA Apele a la faciliten el logro. De los hechos. Use Ud. esta complacido.
PERSONA DE excelencia. autoridad. familiaridad, rutina y De oportunidad para
ACUERDO AL Muestre inters estructura. Relacione el lucimiento
ESTILO y preocupacin. cosas nuevas a cosas personal.
Enfatice el viejas.
desarrollo
personal.

respeto competencia neutralidad social

MEJOR apoyo directo emocional. cambiante
AMBIENTE reafirmacin con riesgos basado en hechos jovial
PARA EL cientfico
idealismo oportunidades optimista
ESTILO practico

traicin sin recursos reglas y autoridad

PEOR critica autoridad procedimientos en compaeros no
AMBIENTE personal. bloqueada. constante cambio. amistosos.
PARA EL ridculo responsabilidad altamente rutinas y detalles
ESTILO emocional.
fracaso disminuida. horarios firmes y
falta de sin desafos decisiones supervisin.
apoyo imposibilidad de prematuras.
controlar factores no se le toma en
que influyan en serio.
los resultados.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (2)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

20
 De
SEA EL JEFE reconocimient Tngase confianza. Sea organizado. Sea amistoso y
MAS EFECTIVO o, confianza y Provea autonoma. Muestre que tiene un proporcione
DE ACUERDO gratitud. Recompense los propsito. Preste informacin.
AL ESTILO DE Defina las resultados. Fije atencin a detalles. Sea Mantngalo al tanto
LOS metas lmites firmes pero sistemtico, objetivo y de resultados. Sea
SUBORDINADO conjuntament reconozca iniciativa. justo. Sea consistente. comprensivo,
S e. Sea Escuche, pero sea alentador y flexible
accesible. decidido. Luche, use su sentido del
Trate de pero de igualdad de humor.
compartir. Sea condiciones.
confiable.
Sea adaptado, lgico y Sea sociable.
EL EMPLEADO Demuestre Responda, no respetuoso. Sofisticado, pero no
MAS EFECTIVO que vale. muestre Preste atencin. simple.
DE ACUERDO Muestre indiferencia. Use el tacto.
AL ESTILO DEL lealtad. Sea Sea capaz, directo e Tenga influencia.
JEFE sincero. independiente.
orientado al
equipo de
trabajo

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (1)

FUNCION DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

Cuando se le Ofrece consejo no Ofrece consejo prctico Escucha con

solicita. No es solicitado. Da " e informativo. Provee empatia. Ayuda a la
directivo. Esta recetas" o estructuras. Analiza el persona a arribar a
disponible. "formulas. Consejo problema paso por sus propias
AYUDA estoy aqu si se centrado en la paso (pros y contras). respuestas. Que es
me necesita. accin. "esto es lo lo que usted quiere?
Alienta y anima. que yo hara si
estuviera en su
lugar.

Altos estndares Se hace cargo e Indirectamente a travs Delicadeza y humor.

para los dems, inicia. Usa el control de las estructuras, el Mantiene la armona
a travs de ser directo y la mtodo y la agenda. no revelando su
necesario. autoridad. Controles posicin personal.
CONTROL Haciendo lo organizacionales. Complace y aplaca
apropiado y Posicin documentada. al otro.
proveyendo lo
mejor.

Compara con un examina el impacto Metdico. Quiere saber Examina informacin

modelo ideal. Sobre el resultado. todos los detalles para ver
Persigue la Selecciona datos organiza los datos para implicaciones en el
ANALISIS calidad. Verifica que apoyen a su examinar alternativas. clima social.
la importancia. propia posicin. Puede llegar a la Considera datos
parlisis por exceso de nuevos y diferentes
anlisis. a los ya existentes.
Usa un enfoque
abierto, sin

21
 respuestas
predeterminadas.
usa el consejo.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (2)

FUNCION DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

El compromiso Utiliza el trueque Reacciona a la lgica y Deseoso de dar para

debe ser competitivamente. a los datos. Tenaz. Usa recibir. Mantiene las
consistente con Soluciones tipo reglas de orden. negociaciones
los principios. divisin del Propenso a entrar a abiertas hace que el
COMPROMIS Responde a las territorio. le gusta la "impasse". otro inicie, despus
O necesidades de negociacin difcil. se adapta busca
los dems. Responde a pedidos soluciones en donde
Busca una de urgencias y ambas partes se
solucin oportunidad. beneficien.
integrada.
Desea el
resultado
"correcto".

Prefiere planear Planea sobre la Planea a largo plazo. Se Preocupado por la

en grupo. marcha sus planes basa en datos. Revisin aceptacin gral. Del
Enfoque son a corto plazo. exhaustiva de plan. Combina las
PLAN centrado en Dinmico, rpido e alternativas. "hay que partes en un todo
metas. Busca el informal. Visualiza usar primero lo que ya creativo. Hace que
mejor enfoque. etapas en trminos tenemos". otros tambin se
Delega con altas de acciones. incluyan en el plan.
expectativas
puestas en la
otra persona.
Se pronuncia Prefiere el error a la Prefiere la demora al Arriesga el tener que
RIESGO pblicamente en demora. Usa ensayo error. hacer las cosas
cuestiones de y error. Avanza Corre riesgos de como las quiere el
principios. Tiene decididamente en manera gradual, va por otro. Confa en su
confianza en reas inexploradas. partes. Confa en datos propia habilidad para
otros. Deposita su y en mtodos. adaptarse. Deja que
Intercambia confianza en si el otro saque
confidencias. se mismo. ventaja.
compromete a Confrontacin y
responder a visibilidad.
estndares
elevados.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (3)

FUNCION DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

22
 Cooperativo y Directivo. Usa la Reservado. a travs de Usa el enfoque de
de participacin. autoridad. Organiza estrategias, consenso. Tacto y
LIDERAZGO Solicita a los dems para procedimientos y flexibilidad. Ejerce
excelencia. que ellos logren los mtodos. Apela a la liderazgo de tipo
Enfatiza la resultados deseados. lgica, los hechos y al social.
lealtad. Entusiasta. sistema.

COMO AYUDAR A LA GENTE A SUPERAR SUS EXCESOS

SI EL DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

EXCESO ES CONTROLA CONSERVA NEGOCIA
DE UN
ESTILO...
Brinde y apoyo,
reafirmacin y Trate de responder Trate de disminuir la Deje la seguridad de
aliento. De rpidamente. tensin y la amenaza. que Ud. lo aprecia.
auxilio y ayuda Ofrezca soluciones, Lleve las emociones al Este dispuesto a
especifica. no traiga nuevos mnimo. Trate en un tratar de negociar.
Escuche problemas. Sea tono ms ligero, De a entender que
atentamente a sincero y firme, preferentemente con ud. admira a las
la persona. pero respetuoso. humor. Pida personas que son
Provea Refleje su sugerencias sobre los sinceras, aun cuando
justificaciones comprensin por la criterios que podran no estn de acuerdo.
significativas preocupacin. Haga utilizarse para evaluar Use enfoque
dirigidas a la preguntas para el problema. Permita un positivo: " lo que me
ansiedad, la ayudar a la persona cierto tiempo extra gusta de esto es..."
queja o la a sentir que ella ha antes de tomar la las reservas que
preocupacin. encontrado su decisin. Obtenga tengo son..." pase
Reconozca el propia solucin. datos adicionales en los algo de tiempo con
valor del intento Provea maneras que la persona pueda una actitud
aun cuando las alternativas de confiar. amistosamente
consecuencias enfocar la situacin. social antes de exigir
no hayan sido Espere a que baje la la decisin. Permtale
las deseadas. presin antes de "conservar su
Sugiera modos exigir. imagen".
como la persona
pueda
compensar por
el error, o
recuperarse. no
insista o atice
por respuestas
retrasadas.

EL OBJETIVO DE SU AYUDA ES:

SATISFACER LAS NECESIDADES CARACTERISTICAS DE LA PERSONA

LAS Ser visto como Ser visto como Ser visto como alguien Ser visto como
NECESIDADE alguien alguien poderoso, objetivo, determinado y alguien que gusta a
S SON ... adecuado y capaz y competente. racional. Sentirse a los dems. Popular.
valioso. Sentirse Sentirse capaz de salvo y seguro. Sentir Hacer sentir feliz a
apreciado, superar obstculos. que ninguna perdida es todos con los
comprendido, Sentir que aun hay irreparable. resultados. Sentir
aceptado y otras oportunidades. que aun hay

23
 sujeto de oportunidades para
confianza. Sentir complacer a la
que los ideales gente.
no estn
perdidos.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO DA Y APOYA

USO PRODUCTIVO DE USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN

FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Provee de ayuda o gua a aquellos
que lo necesitan.
Mantiene firmemente las metas,
valores y objetivos de la
organizacin / equipo.
Establece y persigue altos
estndares de rendimiento.
(ESTILO DE ESTRES) SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
Tiende a evitar situaciones o Orientado al desarrollo de
asuntos que puedan romper la subordinados y miembros del
armona. Asume toda la equipo.
responsabilidad por el fracaso o Radar de tensiones
la desilusin. ambientales, problemas y/o
Puede acumular frustraciones exigencias.
y tener explosiones sbitas. Provee ayuda a otros dentro de
Puede desanimarse y volverse la propia organizacin o fuera
critico de quienes no respondan a de ella.
sus altos estndares.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO TOMA Y CONTROLA

USO PRODUCTIVO DE USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN

FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Mucha iniciativa y orientada a
la accin. Emprendedor, busca
variedad de situaciones. Le
gusta debatir ideas. Cmodo
ante situaciones de cambio,
puede presionar por cambios
necesarios.
Decisivo y deseoso de asumir
riesgos.
.
(ESTILO DE ESTRES) SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
Puede cerrarse a ideas y Organiza personas y/o
opiniones de otros. Tiende a recursos. Dirige o gua un
restarle energas a la tarea para producto o tarea. implementa
controlar o demostrar su ideas o programas
capacidad de liderazgo. Tiende
a ser demasiado orientado a la
accin, impulsivo y muy
reactivo a condiciones de
estrs.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO MANTIENE Y

CONSERVA

USO PRODUCTIVO DE USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN

FUERZAS (ESTILO DE ESTRES) SITUACIONES DE
(ESTILO PRODUCTIVO) DIRECCION / EQUIPO
24
Se basa en datos y en anlisis
lgico de problemas,
buscando la solucin de
manera metdica.
Trata de obtener la mxima
utilizacin de los recursos.
Muestra un alto grado de
persistencia en su anlisis de
posibilidades antes de
abandonar una situacin.
Tiende a no querer retractarse
de su posicin previa. Puede
tender a retraerse de una
situacin de conflicto y esperar
a que su oponente vea la luz.
Tiende a no querer actuar hasta
tener todos los hechos y los
datos, a encerrase en sus
propias convicciones y no
considerar las de otros.
Planifica proyectos.
Controla tareas, produccin y
proyectos.
usa al mximo los
procedimientos y las polticas.
Soluciona problemas cuando la
situacin requiere de
pensamiento pragmtico.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO DE USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN

FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Hace amplio uso del tacto y de
la diplomacia en sus
relaciones.
Dispuesto al intercambio y al
contacto.
Tiende a ser entusiasta y jovial.
(ESTILO DE ESTRES) SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Puede tender a evitar que En situaciones que requieren
situaciones de conflicto de aceptacin personal.
adquieran el completo nivel de En situaciones
expresin. predominantemente orientadas
Puede poner demasiado nfasis al cliente.
en sus relaciones en lugar de Cuando deba comunicar
concentrarse en la tarea o informacin sensible o
problema. desagradable.
Puede tornarse demasiado Cuando se desea una solucin
complaciente o flexible. negociada al conflicto.

3. CONCLUSIONES
La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una
gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en
equipo y liderazgo. No es que haya un estilo puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona
conozca sus puntos a favor y en contra en la interaccin con sus compaeros de trabajo, as como en
la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir brindndole opciones sobre las
caractersticas que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizs podra minimizar,
para la mxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.

4. BIBLIOGRAFIA

www.lifopro.com

www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k

25
 pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k

Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)

P sicoanalista germano estadounidense, clebre por aplicar la teora psicoanaltica a

problemas sociales y culturales. Nacido en Frankfurt del Main, se educ en las universidades de
Heidelberg y de Munich y en el Instituto Psicoanaltico de Berln, y emigr a los Estados Unidos
en 1934, pas cuya nacionalidad adoptara posteriormente. Uno de los lderes y principales
exponentes del movimiento psicoanaltico de nuestro siglo, segn su punto de vista, los tipos
especficos de personalidad tienen que ver con pautas socioeconmicas concretas. Esto significaba
romper con las teoras biologicistas de la personalidad para considerar a los seres humanos ms bien
como frutos de su cultura. De aqu que su perspectiva teraputica se orientara tambin en este
sentido, proponiendo que se intentasen armonizar los impulsos del individuo y los de la sociedad
donde vive. Entre sus publicaciones, habra que sealar: El miedo a la libertad (1941), El hombre
para s mismo (1947), El lenguaje olvidado (1951), La sociedad sana (1955), El arte de amar (1956),
La misin de Sigmund Freud (1956), Ms all de las cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser?
(1976) o La anatoma de la destructividad humana (1973). eMe

CAR ROGERS

Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su
padre es un pequeo hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa en la agricultura, e
incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus
primeros pasos en la investigacin cientfica, al aplicar rigurosamente los mtodos de investigacin
agrcola en sus proyectos de cultivo.

Posteriormente, su formacin religiosa lo lleva a iniciar sus formacin en instituciones de este mbito
(Union Theological Seminary 1924); donde en un ambiente de amplia libertad acadmica comienza
sus primeros cuestionamientos acerca del ser humano, que posteriormente continuar en un
contexto menos restrictivo que el conjunto de normas de la religin.

26
Sus primeros trabajos profesionales se desenvuelven en el rea clnica de la psicologa infantil. En
esta etapa desarrolla una fuerte orientacin hacia la eficiencia de la actividad teraputica:funciona?,
es eficaz?; y por este mismo motivo a la orientacin que el propio cliente le da a la terapia, ya que
es el "... cliente quien sabe que es lo que le afecta, hacia donde dirigirse, cules son sus problemas
fundamentales y cules sus experiencias olvidadas."

De aqu en adelante sigue un camino de investigacin personal distante de lo que era la prctica
habitual en el campo de la psicologa de la poca -muy influenciada por la investigacin de
laboratorio y por una comprensin del ser humano como objeto-, que lo llevan a formular la
psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan extensamente en:

Terapia centrada en el cliente (1951)

DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado
el fundador de la disciciplina de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e
internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenz a trabajar como
economista para un banco internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en 1937. Imparti
clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor de poltica y filosofa en el
Colegio Bennington; durante ms de 20 aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate
Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en
poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las
mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y medianas empresas y para
agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y
Mjico. Es autor de treinta y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas. Trece tratan
de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la direccin de empresas. Dos de sus libros son
novelas, una es autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un libro de pintura
japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas educativas basadas en sus libros de direccin. Ha
sido columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el
Harvard Business Review y otras publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y desde 1971, es profesor de
Ciencias Sociales en Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa"
de universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management. En 1998 recibi el Lifetime Achievement Award por toda su obra.

Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas

empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective executive" (1966).

27