UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

PER

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

ADMINISTRACIN

PROYECTO DE TESIS

LOS FACTORES MOTIVACIONALES Y SU RELACION CON

EL DESEMPEO LABORAL DE LOS AGENTES DE LA RED
PLAZA DE LA CIA MAPFRE DE HUANCAYO 2014

PRESENTADO POR:

Bach. TAIPE GRANDA, Miriam

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIN, MENCIN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE
EMPRESAS

HUANCAYO PER

2014

1
 INDICE
PAG.
CONTENIDO
PORTADA
NDICE
INTRODUCCIN
1. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Definicin del tema de investigacin 5
1.2. Fundamentacin del Problema 5
1.3. Formulacin del Problema 6
1.3.1. Problema Principal 6
1.3.2. Problemas Especficos 6
1.4. Objetivos de la investigacin 6
1.5. Justificacin de la investigacin 7
1.6. Delimitacin de la investigacin 7
1.6.1. Delimitacin Temporal 7
1.6.2. Delimitacin Espacial 7
1.6.3. Delimitacin Terica 8
1.6.4. Delimitacin Poblacional 8
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes del estudio 8
2.2. Bases tericas 9
2.3. Desempeo laboral 18
3. HIPTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES
3.1. Planteamiento de la hiptesis de investigacin 31
3.2. Identificacin y clasificacin de las variables 31
3.3. Operacionalizacin de las variables 32
4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1. Mtodo de investigacin 32
4.2. Tipificacin de la investigacin 33
4.3. Diseo de investigacin 33
4.4. Poblacin y muestra 33
4.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 34
4.6. Procedimiento de recoleccin de datos 34
4.7. Tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos 34
4.8. Descripcin del proceso de la prueba de hiptesis 34
5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. Cronograma de actividades 35
5.2. Materiales y equipos a utilizar 35
5.3. Presupuesto y financiamiento 35
6. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS 36

BIBLIOGRAFA 39
ANEXOS 40
Matriz de Consistencia 41

2
 INTRODUCCIN

El tema del presente proyecto de investigacin tratara sobre LOS FACTORES

MOTIVACIONALES Y SU RELACION CON EL DESEMPEO LABORAL.
Actualmente las empresas e instituciones ya sean pblicas o privadas, sufren una
serie de problemas relacionados con el Desempeo Laboral, con el
acondicionamiento de sus necesidades y las empresas e instituciones, unidas a
los mecanismos que stas proporcionan para lograr un grado
de motivacin adecuada a un desempeo laboral exitoso y productivo.
En el mercado asegurador peruano existen varias aseguradoras enfocndose
cada vez en los distintos canales de comercializacin uno de ellos son los
directos en este caso los agentes si bien es difcil encontrar al personal

3
 adecuado por la dificultad de vender productos intangibles, la empresa ha
desarrollado un plan de carrera con muchos beneficios para el agente sin
embargo no se consigue aun el cumplimiento en su totalidad.

1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION

1.1. DEFINICIN DEL TEMA DE INVESTIGACIN

Los factores motivacionales y su relacin con el desempeo laboral de los
agentes de la red plaza de la CIA MAPFRE de Huancayo 2014.

1.2. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA

A nivel de mundial el sector de seguros ha ido creciendo, La mayora de analistas
hacen nfasis en el impacto de la crisis financiera en las compaas de seguros,
dada la volatilidad de las inversiones y la incidencia de los activos txicos en sus
portafolios. Sin embargo, es necesario resaltar que la crisis crediticia no ha puesto
en duda el modelo bsico de negocios del sector asegurador, por el contrario el
sistema de aceptacin y de manejo de riesgos del seguro sigue funcionando con
normalidad, comenta Ana Mara Rodrguez Pulecio, Investigadora Econmica de

4
 la Direccin de Estudios Econmicos de la Federacin de Aseguradoras
Colombiana.
A nivel de nuestro pas el sector de seguros ha ido creciendo El gerente general
de Apeseg, Ral de Andrea, indic que la expansin econmica del pas trae
consigo mayores obras de infraestructura, acceso al crdito, y requerimientos de
la poblacin de servicios de salud y proteccin futura, a travs de los seguros
mdicos y seguros de vida. El mercado de seguros en el Per crecer en 12%
este ao.
La CIA MAPFRE es una empresa dedicada a la venta de seguros y reaseguros.
La CIA MAPFRE viene atravesando una serie de problemas, principalmente en
aspectos de gestin, especficamente en el tema de gestin de talento humano,
esto debido a la falta de identificacin, anlisis y propuestas de estrategias
basadas en los factores motivacionales y este ha trado como consecuencia un
desempeo laboral medio y ste a su vez ha frustrado el ascenso de su personal,
es decir de los agentes de la Red Plaza, quedndose solo como agentes
comerciales y profesionales y no como agentes snior.
Segn la opinin del Director de la oficina de la provincia de Huancayo, el
desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la CIA MAPFRE de
Huancayo es media, porque el problema principal es que la mayora de
renovaciones de la pliza se anulan con el tiempo y por pliza impagas que se
anulan, la falta de descubrir nuevos nichos de mercado y vender todos los
productos no solo lo banderas.
Al consultar con 03 agentes manifiestan que estn desmotivados, que el mercado
est difcil y las tazas de la competencia son inigualables.

Cuadro 2: Desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la CIA

MAPFRE de Huancayo
Muy alta Alta Media Baja Muy Baja

Cmo califica el nivel

de desempeo laboral
X
del personal que labora
en la municipalidad?

1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.3.1. PROBLEMA GENERAL

5
 Cul es el grado de relacin de los factores motivacionales con el
desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la CIA MAPFRE -
Huancayo?

1.3.2. PROBLEMAS ESPECFICOS

a) Cul es el nivel de motivacin de los agentes de la Red Plaza de la CIA
MAPFRE - Huancayo?
b) Cul es el nivel del desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza
de la CIA MAPFRE - Huancayo?

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar el grado de relacin de los factores motivacionales con el
desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la CIA MAPFRE -
Huancayo.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Conocer en nivel de motivacin de los agentes de la Red Plaza de la CIA
MAPFRE - Huancayo.
b) Conocer en nivel de del desempeo laboral de los agentes de la Red
Plaza de la CIA MAPFRE - Huancayo.

1.5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

1.5.1. JUSTIFICACIN TERICA

El presente trabajo de investigacin por su desarrollo permitir construir
un Marco Terico sobre la motivacin y el desempeo laboral, el cual
servir como base para otros trabajos de investigacin referidos al tema.

1.5.2. JUSTIFICACIN METODOLGICA

El presente trabajo de investigacin por su desarrollo permitir seguir una
metodologa general y una metodologa especfica, el cual servir como
base para otros trabajos de investigacin referidos al tema.

1.5.3. JUSTIFICACIN PRCTICA

El presente trabajo de investigacin servir como base para formular
estrategias motivacionales que a vez por su aplicacin servir para mejorar
el desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la CIA MAPFRE -
Huancayo

1.6. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

1.6.1. DELIMITACIN TEMPORAL

El presente trabajo de investigacin se efectuar en el segundo semestre
del ao 2014, teniendo en cuenta que a nivel exploratorio y utilizando la

6
 tcnica de la observacin, ya se ha venido realizando desde inicios del
presente ao.

1.6.2. DELIMITACIN ESPACIAL

El presente trabajo de investigacin se llevar a cabo en la Red
Plaza de la CIA MAPFRE - Huancayo.

1.6.3. DELIMITACIN TERICA

El presente trabajo investigacin abarca los conceptos de motivacin y
desempeo laboral.

1.6.4. DELIMITACIN POBLACIONAL

La investigacin se efectuar con una poblacin conformada por todo el
personal que labora en la Red Plaza de la CIA MAPFRE - Huancayo.

2. MARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Se han considerado diversas investigaciones referentes al tema como
antecedentes a nivel internacional, nacional y local:
En el presente proyecto de investigacin se considera como referencia la
tesis La teora motivacional de los dos factores: un caso de estudio
Srta. Tatiana Ioana Gherman
Sr. Jos Alembert Iturbe Vsquez
Srta. Diana Lizzette Osorio Murillo

Teniendo como resumen:

A lo largo del presente captulo, se expusieron varias teoras motivacionales para
entender las necesidades y los impulsos internos de los empleados. Todas
tienen sus fortalezas y debilidades, defensores y crticos. Aunque ninguna es
perfecta, cada teora contribuye a entender un aspecto de la motivacin y
comparten ciertas similitudes. De manera general, estimulan a los
administradores a considerar no solo los factores de orden inferior, de
mantenimiento y extrnsecos, sino tambin los del orden superior, motivacionales
e intrnsecos. En particular, se present con ms detalle la teora motivacional de
Herzberg, dado que representa el modelo central de la presente investigacin.
Asimismo, como elemento adicional, se describi el salario como fuente de
satisfaccin de las necesidades humanas. Se enfatiz que el dinero como una
recompensa vara tanto a nivel individual como industrial; sin embargo, no se le
puede negar el rol esencial que posee como retribucin.

7
2.2. BASES TERICAS

2.2.1. TEORAS DE MOTIVACIN

QUE ES LA MOTIVACION?
El trmino motivacin deriva de la palabra latina movere, que significa mover
(Kreitner & Kinicki, 2003; Chiavenato, 2004). La motivacin es una caracterstica
de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.
Es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el
comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados
(Lpez, 2005; Mitchell, 1982, citado por Ramlall, 2004; Hellriegel, Slocum &
Woodman, 1999). Muy importante de resaltar es el hecho de que a pesar de que
los patrones de comportamiento cambian de acuerdo con las necesidades del
individuo, valores sociales y capacidad individual, el proceso es el mismo para
todas las personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa,
producto de la herencia y/o del medio ambiente), es motivado (ya sea por
impulsos, deseos, necesidades o tendencias) y est orientado (dirigido hacia
algn objetivo).
La motivacin, segn Robbins (1993, citado por Ramlall, 2004), representa la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual. El mismo autor plantea que una necesidad en este contexto es un
estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una
necesidad no satisfecha o una carencia crea una tensin e incomodidad en
lapersona que estimula ciertos comportamientos dentro del individuo. Estos
comportamientos, a continuacin, generan un comportamiento de bsqueda
para encontrar ciertos objetivos que, de alcanzarse, van a satisfacer las
necesidades y llevarn a la reduccin de la tensin. La inferencia es que los
empleados motivados estn en un estado de tensin y, para aliviar esta tensin,
ejercitan esfuerzo. Cuanto mayor es la tensin, mayor es el nivel de esfuerzo.
Los tericos de motivacin difieren en dnde la energa se deriva y en las
necesidades particulares que una persona est tratando de cumplir, pero la
mayora est de acuerdo con que la motivacin requiere de un deseo de actuar,
la capacidad de actuar y la presencia de un objetivo.

Las teoras ms importantes de la motivacin son las siguientes:

2.2.1.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal,

8
en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).

Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal

modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior
est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la
motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia,

oportunidad.
Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
cumplimiento, prestigio.
Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia,
trabajo en equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los
riesgos.
Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2.2.1.2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y

Snyderman,1967)

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas

observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo,
tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo,
la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo,
comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin

elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca
en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se
encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.

9
 Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos
cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la
necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los
factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y
autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989).

Factores Higinicos Factores motivadores

Factores econmicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
Condiciones fsicas del trabajo:
Iluminacin y temperatura
adecuadas, entorno fsico seguro
Seguridad: Privilegios de antigedad,
procedimientos sobre quejas, reglas
de trabajo justas, polticas y
procedimientos de la organizacin.
Factores Sociales: Oportunidades
para relacionarse con los de ms
compaeros.
Status: Ttulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
Control tcnico.
Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior,
New York, McGraw Hill, 1979
Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y
de desarrollarse plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin:
Certeza de contribuir en la realizacin
de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmacin de que se ha
realizado un trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad
de realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que amplen
el puesto y brinden un mayor control
del mismo.

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de jobenrichment (enriquecimiento

del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que
permita satisfacer motivos de ms alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los
siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)
:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.

10
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

2.2.1.3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro,
poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin
Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo
les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.
Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el
contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

2.2.1.4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo
es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas
adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin (Grensing, 1989)

11
 Hiptesis X Hiptesis Y
- La gente no quiere trabajar. - Bajo condiciones correctas el trabajo
- La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.
prefiere ser dirigida. - La gente prefiere autonoma.
- La gente tiene poca creatividad. - Todos somos creativos en potencia
- La motivacin funciona solo a los - La motivacin ocurre en todos los
niveles fisiolgicos y de seguridad. niveles
- La gente debe ser controlada y a veces - Gente Motivada puede autodirigirse
obligada a trabajar.

2.2.1.5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que
los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es
resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en
creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las
recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente
motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos
es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan
en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms
destacados de la teora son (Galbraith, 1977):
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.

12
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones

reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona
que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que
ellos.

13
 Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Definicin Consecuencias

Las normas Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se
de los miembros de la cumpla estrictamente con
organizacin la tarea.
Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporacin y
permanencia
Incentivos individuales Fomentar el esfuerzo por
y de grupo encima del mnimo.
Liderazgo Iniciacin a la estructura Puede influir en la
(orientar definir y organizar el permanencia en la
trabajo). organizacin
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Aceptacin del grupo Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento
La cohesin. estricto, en el esfuerzo por
Coincidencia con las normas del encima del mnimo
grupo.
Valoracin del grupo
Implicacin en la tarea Implicacin: Identificacin con el Influye en la permanencia,
e identificacin con los trabajo. esfuerzo por encima del
objetivos Identificacin: Grado en que la mnimo
persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.
Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao
2000

2.2.1.6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y

de seguridad.
- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

14
2.2.1.7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones
(Locke y Latham, 1985)

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles
y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el
feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros
(Becker, 1978)

2.2.1.8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo
con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto,
buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos
satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o
en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de
que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para
la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)

- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada

por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.

15
- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente,
para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo
final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos
a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que
puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al
objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del
trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como

pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por
supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos
por los voluntarios y sobre todo no saben cmo su trabajo contribuye a su logro.
Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y
seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante

elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo
y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y
justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante

elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se
esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de
los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo
bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no
saber que tiene que hacerse.

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Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin
- Clara comprensin y conocimiento del - Fuerte crtica hacia el trabajo.
trabajo a desarrollar. - Escasa definicin del trabajo a
- Proporcionar recompensas y alabanzas. desarrollar y de sus objetivos.
- Facilitar tareas que incrementan el - Supervisin de las tareas no adecuada.
desafo, la responsabilidad y la libertad. - No dar respuesta sincera a las
- Animar y favorecer la creatividad. cuestiones planteadas.
- Involucrar a los voluntarios en la solucin - Adoptar decisiones unilaterales.
de los problemas. - No estar dispuesto a aceptar nuevas
- Ayudar al desarrollo de habilidades ideas.
personales. - Ocultar la verdad.
- Indicar como el trabajo de los voluntarios - No dar elogios por el trabajo bien
contribuye al logro de los objetivos de la realizado.
organizacin. - Asignar trabajos aburridos o tediosos.
- Mediar en los conflictos que dificultan el - Falta explicita de reconocimientos.
desarrollo del trabajo. - Ausencia de comunicacin entre los
- Tener los medios adecuados para diferentes niveles.
desarrollar las tareas eficazmente. - Sentimiento de no formar parte del
equipo..
Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors:
Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human
Perfomance, n 15, 1976

2.3. DESEMPEO LABORAL

QU ES EL DESEMPEO LABORAL?

Para las organizaciones, el desempeo laboral no ha sido una novedad debido a

que el individuo ha mantenido desde hace tiempo una relacin con su trabajo. De
tal forma, el desempeo laboral se puede entender como el mrito que puede
mejorar tanto a las organizaciones como al personal que las conforman.

Segn Stoner (1994) el desempeo laboral es la manera como los miembros de

la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas bsicas establecidas con anterioridad.

Por otro lado, Chiavenato (1998) expone sobre desempeo laboral como una
sistemtica apreciacin del desempeo, del potencial de desarrollo del individuo
en el cargo, afirmando que toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

17
Segn estas definiciones se puede afirmar que el desempeo es una apreciacin
por parte de los supervisores de una empresa de la manera como un empleado
logra sus metas u objetivos, as mismo, el desempeo laboral permite visualizar el
punto hasta el cual un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho
desempeo no solo incluye la produccin de unidades tangibles sino tambin las
no tangibles como lo es el pensar en forma creativa, inventar un producto nuevo,
resolver un conflicto entre otros o vender un bien o servicio.

Ahora bien, desempeo laboral, es cuando ocurre en un contexto laboral, rodeado

y regulado por normas, restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos
y probablemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad
desempeo-resultado.

Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeo laboral intervienen

factores o condiciones relacionados dentro del llamado contexto del desempeo, y
son en primer lugar las condiciones antecedentes las cuales constituyen una
fuente de causalidad desde remota o mediata del desempeo, que actan sobre
factores llamados intervinientes conformados por 3 categoras: las caractersticas
de las condiciones sociales (status, roles), culturales (valores, creencias y
actitudes) y demogrficas (edad, ocupacin, nivel socio-econmico, estado civil,
salud y educacin); las categoras de los factores de personalidad: incluyen un
conjunto de tenencias, patrones de comportamiento y reacciones de la persona; y
las categoras de las caractersticas del puesto de trabajo: constituyen
circunstancias o hechos externos a las personas; sus especificaciones y
caractersticas inducen a ciertos patrones de accin en las personas que
desempaan el cargo.

El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las cuales son afectadas
de algn modo por las condiciones antecedentes y sus categoras son: el
conocimiento, el cual a su vez est conformado por el cmulo de conceptos, datos
y hechos asimilados y estructurados por la persona a lo largo de su vida (en el
caso del desempeo laboral, son los conocimientos que se adquieren mediante la
experiencia y el aprendizaje, derivados del proceso de socializacin y al mismo
tiempo, influye el desempeo laboral de los individuos); las habilidades que
representan un conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que explican en
gran parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado de sus actividades
asociadas al desempeo laboral; y la motivacin en la cual se engloban factores y

18
hechos que reciben la influencia de las condiciones (antecedentes sociales,
culturales y demogrficas) y pueden condicionar el desempeo laboral.

Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir sobre un trmino

relacionado con el tema en cuestin como lo es la administracin del desempeo,
lo cual busca lograr los resultados esperados en la administracin del recurso
humano.

EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL

La evaluacin del desempeo es una poltica de la direccin de personal, cuyo fin

es detectar problemas en el trabajo para mejorar la eficiencia en la organizacin.
En este sentido, Aragn (2004), afirma que la evaluacin del desempeo es una
prctica integrada dentro de una filosofa de comunicacin entre superior y
subordinado, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo.

De acuerdo a estas consideraciones, uno de los objetivos de la evaluacin del

desempeo es la valoracin del empleado en el puesto de trabajo para conocer su
actuacin y su factible potencial de desarrollo. Asimismo, este proceso, estimar
los valores, excelencia, cualidades y estatus de las personas.

En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la evaluacin del

desempeo es un procedimiento continuo de expresin de juicios acerca del
personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende
sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados
criterios.

Por consiguiente, estos autores, convergen en que la evaluacin de la labor es el

proceso de medir la actuacin en el trabajo de los subordinados para conocer su
desempeo, y cul es su potencial de desarrollo en la organizacin.

En resumidas cuentas, la evaluacin del desempeo es una tcnica indispensable

en la administracin de personal que contribuye al autodesarrollo del empleado y
a su vez, puede detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales como:
problemas de supervisin de personal, integracin del personal a la empresa,
deficiencia de motivacin, y segn el problema que se detecte, puede colaborar
con la implantacin de polticas adecuadas a la realidad de la institucin.

19
Segn Chiavenato (1998), la evaluacin del desempeo va estrictamente
vinculada a los incentivos y las motivaciones personales, las correcciones de los
problemas confrontados y la accin gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la
persona se siente participe de los objetivos de la organizacin, mejoran las
relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el desempeo actual.

En lnea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el proceso de

evaluacin de desempeo, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento
global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener
retroalimentacin sobre la manera cmo se cumplen sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el
desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones informales, basadas

en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo
hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin
y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones
y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin
sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.

Por otro lado, adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta
informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema
de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin
sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera
insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin,
orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos
externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del

desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla

evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.

20
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.

La evaluacin del desempeo laboral evidencia algunas ventajas, lo cual resulta

importante abordar. En este sentido, se enumeran algunas que ha podido ser
verificadas: la mejora del desempeo mediante la retroalimentacin, las polticas
de compensacin que ayudan a determinar quines merecen recibir aumentos, las
decisiones de ubicacin que generan promociones, transferencias y separaciones
basadas en el desempeo anterior o en el previsto, las necesidades de
capacitacin y desarrollo, en las cuales el desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, a un potencial no aprovechado.

En este sentido, la evaluacin del desempeo laboral es de suma importancia

para las organizaciones, as como tambin para la nacin en general, ya que esto
podra incrementar el rendimiento individual en cada puesto de trabajo, creciendo
as la formacin integral del ser humano como ente social significativo para el
trabajo; y al mismo tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la productividad y
la estabilidad econmica de la sociedad en la que convive.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la

manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir
las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado

21
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden
poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y
capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no
han sido considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del

desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla

evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Segn Aragn (2004), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un
empleado. En algunos casos la intencin principal es beneficiar al trabajador. En
otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros casos ms, los datos de
la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo como de
la empresa.

Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la Evaluacin de

Desempeo, se destacan las siguientes:

Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.

Evaluacin global del potencial humano.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin.
Mejorar los patrones de actuacin de los empleados.

22
 Deteccin del grado de ajuste persona-puesto.
Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa.
Implantacin de un sistema que motive a los empleados a
incrementar su rendimiento.
Establecimiento de polticas de promocin adecuadas
Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en
rendimientos individuales.
Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Autoconocimiento por parte de los empleados.
Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas
en la confianza mutua.
Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el
perodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que
revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.
Actualizacin de las descripciones de puestos.

A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayora de las personas esperan y

desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la informacin y el
reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la nica oportunidad que
tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe.

En resumen, como plantea Chiavenato (2002), los objetivos fundamentales de la

Evaluacin de Desempeo pueden ser presentados en las tres facetas siguientes:

1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico
de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presente,
por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos
individuales.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

23
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios
bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del
desempeo
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y
participacin activa de todos los trabajadores
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos,
ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos,
por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;
errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin
por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz de

mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para el logro de un
beneficio mutuo, posibilitando la creacin de las condiciones para un adecuado
desempeo, medido en trminos de esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol en
la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos
ms importantes del profesional de recursos humanos.

En la bsqueda de respuestas, el responsable de la gestin de recursos humanos,

al tratar de definir la metodologa de evaluacin del desempeo apropiada, debe
tener presente los siguientes elementos:

La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es a sus

ojos -, algo que vale la pena hacer.
La gente puede disear trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
Las metas de la organizacin y las metas personales son ms fciles de
conjugar cuando los puestos de trabajo estn definidos en trminos de

24
 tareas especficas, criterios para medir esas tareas y competencias
requeridas.
La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeo y, consecuentemente,
programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucracin del
supervisor y del trabajador.

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeo supone el desarrollo de un

proceso que se inicia con la programacin de las tareas de parte de la
organizacin y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su
concepto respecto a s mismo en su actividad laboral y los mecanismos que
estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfaccin,
sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeo requiere
que, tanto el supervisor evaluador como el trabajador evaluado, analicen en
profundidad y determinen las causas del desempeo; ya sea insatisfactorio, para
eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.

25
BENEFICIOS PARA EL JEFE

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores,

con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo,
contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de
los subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica
de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante
ese sistema pueda conocer cual es su desempeo.

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y

de desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y
sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el
propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor
esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
Contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, as
como a que otros compaeros mejoren sus comportamientos y actitudes.
Puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya
que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACION

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y

definir la distribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a
los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

26
 Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y
de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

2.4. BASE CONCEPTUAL

- Actitud: disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que
ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del
individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado
el conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto
determinar en gran medida sus actitudes.

- Aptitud: hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los

niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se
basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de
tareas, stos rinden con xito en cualquier ocasin dada en la que las
condiciones sean favorables.

- Conocimiento: es lo que una persona sabe sobre un tema especfico, como

el lenguaje de computacin. Asimismo son representaciones de hechos
(incluidas generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados
para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cmo hacer
uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos
permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los
acontecimientos e inventar nuevos futuros.
- Motivacin: son pensamientos y preferencias inconscientes que
conducen y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los
resultados (orientacin al logro) y deseos de mejorar).
- Reconocimiento: es la accin de distinguir a una cosa, una persona o
una institucin entre las dems como consecuencia de sus
caractersticas y rasgos. Tambin sirve para expresar la gratitud que se
experimenta de algn favor o beneficio.
- Inters: Es la referencia a la afinidad o tendencia de una persona hacia
otro sujeto, cosa o situacin.

- Responsabilidad: es el cumplimiento de las obligaciones o el cuidado al

tomar decisiones o realizar algo. La responsabilidad es tambin el hecho
de ser responsable de alguien o de algo. Se utiliza tambin para referirse
a la obligacin de responder ante un hecho. Procede del latn responsum,

27
 del verbo responder que a su vez se forma con el prefijo re- (repeticin,
de nuevo, idea de volver a atrs) y el verbo spondere ('prometer',
'obligarse', 'comprometerse').

- Salario: Dinero que recibe una persona de la empresa o entidad para la

que trabaja en concepto de paga, generalmente de manera peridica.
- Condiciones de Trabajo: refiere a la calidad, la seguridad y la limpieza
de la infraestructura, entre otros factores que inciden en el bienestar y
la salud del trabajador.
- Polticas de La Empresa: puede ser definida como las normas que rigen
la conducta de los trabajadores de la empresa, la forma de realizar las
distintas actividades, estas normas pueden estar determinadas en
funcin a la cultura de la organizacin, su manera de hacer las cosas.
- Estatus: describe la posicin social que un individuo ocupa dentro de
una sociedad o en un grupo social de personas.
- Condiciones de trabajo: El concepto refiere a la calidad, la seguridad y
la limpieza de la infraestructura, entre otros factores que inciden en el
bienestar y la salud del trabajador.
- Planeamiento organizacional: es el documento gerencial que marca el
horizonte de la compaa, definiendo las estrategias a seguir en el corto,
mediano o largo plazo. Encaminados a buscar la orientacin requerida a
travs de la formulacin y el anlisis de las preguntas y las respuestas
correctas, encontramos los factores diferenciadores que nos permiten
enfrentar el presente y el futuro funcionamiento de la organizacin con
menos posibilidades de error.
- Orientacin al logro de metas: es la capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes
para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades
del cliente o mejorar a la organizacin.
- Iniciativa: es la predisposicin a emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento
externo que lo empuje, apoyado en la autoresponsabilidad y la
autodireccin. Adoptar una actitud proactiva, despierta ante la realidad y
con la madurez suficiente para asumir las consecuencias de la accin.
Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no slo de
palabras.
- Toma de decisiones: es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones
de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,

28
 empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda
la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en
elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto
latente).

- Relaciones Interpersonales: son asociaciones de largo plazo entre dos

o ms personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y
sentimientos, como el amor y el gusto artstico, el inters por
los negocios y por las actividades sociales, las interacciones y formas
colaborativas en el hogar, etc. Las relaciones interpersonales tienen lugar
en una gran variedad de contextos, como la familia, los grupos de
amigos, el matrimonio, las amistades, los entornos laborales,
los clubes sociales y deportivos, los entornos barriales, las comunidades
religiosas, etc. Las relaciones interpersonales pueden ser reguladas
por ley, por costumbre o por acuerdo mutuo, y son una base o un
entramado fundamental de los grupos sociales y de la sociedad en su
conjunto. En la actualidad, las relaciones interpersonales son un factor
muy importante en determinados mbitos laborales en los cuales
el trabajo en equipo o el desarrollo de una cartera propia de clientes son
necesarios. Es por esto que aquellas personas con facilidad para
relacionarse y socializar suelen ser mejores vistas para algunos puestos
que aquellas que prefieren trabajar individualmente.

- Comunicacin: es el proceso mediante el cual se puede

transmitir informacin de una entidad a otra, alterando el estado de
conocimiento de la entidad receptora. La entidad emisora se considera
nica, aunque simultneamente pueden existir diversas entidades
emisores transmitiendo la misma informacin o mensaje. Por otra parte
puede haber ms de una entidad receptora. En el proceso de
comunicacin unilateral la entidad emisora no altera su estado de
conocimiento, a diferencia del de las entidades receptoras. El emisor es
la persona que se encarga de transmitir el mensaje. El receptor ser
aquella persona a quien va dirigido el mensaje.

- Discrecionalidad: es la cualidad de discrecional. Este adjetivo hace

referencia a aquello que se hace libremente, a la facultad de gobierno en

29
 funciones que no estn regladas y al servicio de transporte que no est
sujeto a compromisos de regularidad.

- Calidad de servicio y atencin: Satisfacer, de conformidad con los

requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por
la que se nos contrat. La calidad se logra a travs de todo el proceso de
compra, operacin y evaluacin de los servicios que entregamos. El
grado de satisfaccin que experimenta el cliente por todas las acciones
en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances. de Atencin al Cliente a aquel servicio que prestan
las empresas de servicios o que comercializan productos, entre otras, a
sus clientes, en caso que estos necesiten manifestar reclamos,
sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto o servicio en
cuestin, solicitar informacin adicional, solicitar servicio tcnico, entre
las principales opciones y alternativas que ofrece este sector o rea de
las empresas a sus consumidores.

- Calidad de funciones profesionales: una capacidad efectiva para llevar

a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.

- Manejo de conflictos: Es un proceso de interaccin en el que dos o ms

partes con valores comunes y antagnicos, se renen para confrontar y
discutir sus diferencias y lograr un acuerdo que sea satisfactorio para
ambas partes, buscando un acuerdo mutuo a travs del dilogo.

3. HIPTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1. PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS DE INVESTIGACIN

3.1.1. HIPTESIS GENERAL
El grado de relacin de los factores motivacionales con el desempeo
laboral de los agentes de la Red Plaza de la CIA MAPFRE Huancayo,
es positiva alta

3.1.2. HIPTESIS ESPECFICAS

a) El nivel de motivacin de los agentes de la Red Plaza de la CIA
MAPFRE - Huancayo, es media.
b) El nivel de desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la
CIA MAPFRE - Huancayo, es media.

30
 3.2. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES
3.2.1. Variable Dependiente
Desempeo Laboral

3.2.2. Variable Independiente

Factores Motivacionales
3.3. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
TIPO DE
VARIABLE INDICADORES
VARIABLE
Independiente Factores Logro
Motivacionales Reconocimiento
Inters por el trabajo
Responsabilidad
Salario
Condiciones de trabajo
Polticas de la empresa
Estatus
Dependiente Desempeo laboral Planeamiento y organizacin
Orientacin al logro de metas.
Iniciativa
Toma de decisiones.
Relaciones interpersonales
Comunicacin
Discrecionalidad
Calidad en el servicio y
atencin.
Calidad de funciones
profesionales.
Manejo de conflictos

4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

4.1. MTODO DE INVESTIGACIN

4.1.1. MTODO GENERAL

Mtodo Cientfico
La presente investigacin se realizar bajo los postulados del mtodo
cientfico, el cual representa a la metodologa que define y diferencia el
conocimiento de la ciencia de otros tipos de conocimiento.
El mtodo cientfico en forma fundamental se utilizar desde el inicio de la
investigacin, garantizado el carcter dialctico y permanente en su
desarrollo.

4.1.2. MTODOS ESPECFICOS

a) Mtodo inductivo - deductivo: Este mtodo permitir hacer un estudio
minucioso partiendo de algunos aspectos particulares para determinar y

31
 establecer nuestros objetivos de manera generalizada o viceversa, todo ello
acerca de los factores motivacionales y el desempeo laboral.

b) Mtodo analtico - sinttico: Este mtodo es de gran importancia porque

mediante su utilizacin se podr conocer en forma real los diferentes
elementos de la problemtica, tanto de los factores motivacionales y el
desempeo laboral.

4.2. TIPIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

TIPO DE INVESTIGACIN
La presente investigacin es aplicada, ya que se emplear conocimientos generados
por otros investigadores y entendidos en el tema de investigacin, es decir en los
temas de factores de motivacin y desempeo laboral.

NIVEL DE INVESTIGACIN
El nivel de investigacin ser el correlacional, pero previamente a ello se realizar
una investigacin descriptiva, es decir para conocer previamente cual es el nivel de
motivacin y el desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la CIA MAPFRE
- Huancayo.

4.3. DISEO DE INVESTIGACIN

La presente investigacin segn el propsito del estudio es no experimental.
El modelo de diseo de investigacin es:

OX

P r

OY

P: Poblacin de estudio
OX = Estudio de la Motivacin
OY = Estudio del Desempeo Laboral
r = Relacin de la variable X e Y

4.4. POBLACIN Y MUESTRA

La presente investigacin tiene como poblacin de estudio a todos los agentes de la
Red Plaza de la CIA MAPFRE Huancayo.

32
 El estudio ser del tipo censal ya que se obtendr informacin del total de la poblacin
de estudio.

4.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Las tcnicas e instrumentos que se utilizarn en la investigacin son:
Encuesta.- esta tcnica se utilizar para obtener informacin acerca de los
factores motivacionales y el desempeo laboral de los agentes de la Red
Plaza de la CIA MAPFRE Huancayo. El instrumento a utilizar ser el
cuestionario.
Entrevista.- esta tcnica se utilizar para recabar informacin general y
tambin para obtener informacin complementaria acerca de los factores
motivacionales y el desempeo laboral de los agentes de la Red Plaza de la
CIA MAPFRE Huancayo. El instrumento a utilizar ser la ficha de
entrevista.

4.6. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Para la aplicacin de las tcnicas de recoleccin de datos, se elaborar y
validar el instrumento respectivo, se contar con los materiales necesarios para
su aplicacin, se evaluar las condiciones necesarias mediante la informacin de
disponibilidad, espacio y tiempo de la poblacin de estudio y finalmente se
realizarn las coordinaciones pertinentes para la ejecucin de las tcnicas de
recojo de informacin.
Asimismo la aplicacin de la tcnica se realizar en forma dirigida o personal
para absolver alguna duda o inconveniente.

4.7. TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS

El procesamiento de datos se realizar con la ayuda del programa MS Excel,
que permitir el anlisis estadstico de los datos para determinar los indicadores
de evaluacin de las variables.

4.8. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS

Con los resultados de la informacin primaria obtenida a partir de la aplicacin
de la tcnica de la encuesta, stos se evaluarn segn las dimensiones de cada
variable y los indicadores. Para despus comprobar las hiptesis planteadas.

5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

33
 2014
Actividad JUN JUL AGO SET OCT NOV
Elaboracin del plan de tesis. X X X
Presentacin e inscripcin del plan
X X
de tesis.
Revisin bibliogrfica y
consolidacin de las bases X X X X
tericas.
Recopilacin de datos X X X
Procesamiento y anlisis de datos X
Redaccin y presentacin de la X
X
tesis
Sustentacin del Informe Final X
Tesis

5.2. MATERIALES Y EQUIPOS A UTILIZAR

a. RECURSOS HUMANOS
- 01 Asesor
- 01 Ejecutor de la investigacin
b. RECURSOS MATERIALES
- tiles de escritorio.
- Computadora.

5.3. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

PRESUPUESTO

- tiles de escritorio..................................S/.500.00

- Adquisicin de Libros..............................S/.800.00

- Internet S/.400.00

- Digitacin e impresin............................S/.600.00

- Empastado de la tesis............................S/.300.00

- Imprevistos S/.500.00

Total.........................S/.3100

34
 FINANCIAMIENTO

El monto total del trabajo de investigacin ser financiado con recursos propios

de la investigadora.

6. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS

ESQUEMA DE LA TESIS
CARATULA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
INDICE (De contenidos, de tablas, grficos, cuadros, etc.)
INTRODUCCIN

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Fundamentacin del problema (cientfica y emprica)
1.2 Formulacin del problema
1.3 Objetivos
1.4 Justificacin
1.5 Importancia
1.6 Alcances
1.7 Limitaciones
1.8 Delimitacin
1.9 Fundamentacin y formulacin de la hiptesis
1.10 Identificacin y clasificacin de las variables
1.11 Operacionalizacin de variables

CAPTULO II: DISEO DEL MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la investigacin o estado del arte o estado de la cuestin
2.2 Marco legal
2.4 Marco filosfico
2.8 Bases tericas - cientficas
2.9 Marco conceptual y modelo terico-cientfico del problema

35
 CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Mtodo de Investigacin
3.2 Tipo de investigacin
3.3 Diseo de investigacin
3.4 Estrategia para la prueba de hiptesis
3.5 Poblacin y muestra
3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.7 Procedimiento de recoleccin de datos
3.8 Procesamiento, anlisis e interpretacin de la informacin (estadstica
descriptiva)

CAPTULO IV: TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA

HIPTESIS
4.1 Organizacin, anlisis e interpretacin de resultados
4.2 Proceso de la prueba de hiptesis (estadstica inferencial)
4.3 Discusin de los resultados
4.4 Aportes de la investigacin (produccin cientfica)

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

36
 BIBLIOGRAFA

Chiavenato. I. (2002). Gestin del talento humano. El nuevo papel de los

recursos humanos en las organizaciones. Bogota, Colombia: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. La dinmica del xito
en las organizaciones. Mxico D.F, Mxico.: Internacional Thomson Editores.
Maslow, A.H. (1987). Motivation and personality (3a ed.). New York, NY:
Longman.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (8a ed.). Mxico D.F.,
Mxico: Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. & Coulter, M. (2005). Administracin (8a ed.). Mxico D.F., Mxico:
Pearson Educacin

37
ANEXOS

38

LOS FACTORES MOTIVACIONALES Y SU RELACION CON EL DESEMPEO LABORAL DE LOS AGENTES DE LA RED PLAZA DE
PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL
Cul es el grado de relacin
de los factores motivacionales
con el desempeo laboral de
los agentes de la Red Plaza
de la CIA MAPFRE -
Huancayo?
PROBLEMAS ESPECFICOS
a) Cul es el nivel de
motivacin de los agentes de
la Red Plaza de la CIA
MAPFRE - Huancayo?
b) Cul es el nivel del
desempeo laboral de los
agentes de la Red Plaza de la
CIA MAPFRE - Huancayo?
LA CIA MAPFRE DE HUANCAYO 2014
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar el grado de El grado de relacin de los
relacin de los factores
motivacionales con el
desempeo laboral de los
agentes de la Red Plaza de la
CIA MAPFRE - Huancayo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Conocer en nivel de
motivacin de los agentes de
la Red Plaza de la CIA
MAPFRE - Huancayo.
b) Conocer en nivel de del
desempeo laboral de los
agentes de la Red Plaza de la
CIA MAPFRE - Huancayo.
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
HIPTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGA
- Logro
HIPTESIS GENERAL - Reconocimiento MTODO DE
INDEPENDIENTE: - Inters por el trabajo INVESTIGACIN:
factores motivacionales Factores - Responsabilidad
con el desempeo laboral Motivacionales - Salario Mtodo General:
de los agentes de la Red - Condiciones de trabajo Mtodo Cientfico
Plaza de la CIA MAPFRE - Polticas de la empresa
Huancayo, es positiva alta. - Estatus Mtodo Especfico:
Inductivo-deductivo
Analtico-sinttico
HIPTESIS ESPECFICAS - Planeamiento y organizacin Tipo de investigacin:
a) El nivel de motivacin DEPENDIENTE: - Orientacin al logro de metas. Aplicada
de los agentes de la Red Desempeo laboral - Iniciativa
Plaza de la CIA MAPFRE - - Toma de decisiones. Nivel de
Huancayo, es media. - Relaciones interpersonales investigacin:
- Comunicacin Correlacional
- Discrecionalidad
b) El nivel de desempeo - Calidad en el servicio y Tipo de Diseo de
laboral de los agentes de la atencin. investigacin:
Red Plaza de la CIA - Calidad de funciones No experimental
MAPFRE - Huancayo, es profesionales.
media. - Manejo de conflictos Poblacin y muestra:
Agentes de la Red
Plaza de la CIA
MAPFRE - Huancayo.
N=14
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