C 731 e 1

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RESULTADOS SUPERIORES
atravs do gerenciamento
de PROJETOS.
Por: Gustavo Farias
1
2
DEDICATRIA
Sthefany de Moraes Gomes Farias

Esposa e primeira revisora de todos os meus
trabalhos.
Jurandir Farias
Tio, amigo, mentor e exemplo de empresrio
bem sucedido. Sempre me presenteia com
sbios conselhos.
Luanna Meira e Rulio Areda

Amigos que inspiram. Amigos para a vida toda.
3
NOTA
As opinies, expresses e utilizao de termos sinnimos

nesta publicao so de responsabilidade do autor, no
representando, necessariamente, as opinies de partes
terceiras a este trabalho, incluindo o PMI (Project
Management Institute).
Visando expor conceitos e tcnicas de gerenciamento de
projetos em uma linguagem simples e natural, voltada
para no especialistas, o autor tomou a liberdade de
substituir alguns termos tcnicos por expresses ou
termos sinnimos.
4
SOBRE O AUTOR
Fundador do Voc Gerente, Gustavo

Farias entusiasta do gerenciamento de
projetos e sua aplicao em diversas
reas de conhecimento. Certificado pelo
PMI como Project Mangement
Professional (PMP), nos ltimos oito anos
tem atuado como gerente de projetos em diferentes
reas do mercado, bem como em consultorias em
gerenciamento de projetos e processos organizacionais,
ministrado treinamentos em empresas, aulas em diversos
MBAs, escrito livros, ministrado palestras em eventos,
empresas, faculdades, escolas e realizado trabalhos
voluntrios na rea.
Um dos maiores prazeres que tenho na vida o de
ajudar outras pessoas a vencerem seus obstculos,
compartilhando conhecimentos que, de alguma forma,
contribuiro para o seu crescimento.
Formado em Cincia da Computao, teve oportunidade
de vivenciar o gerenciamento de projetos desde
empresas multinacionais a pequenas e mdias empresas
nas reas de Tecnologia da Informao, Arquitetura,
Engenharias, Marketing/Comunicao e Advocacia.
5
SOBRE O AUTOR
E-mail: contato@vocegerente.com
Site: www.vocegerente.com
Facebook: www.facebook.com/vocegerente
Skype: guga.farias.lima
LinkedIn: br.linkedin.com/in/gustavofariaspmp
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TESTEMUNHOS
O que os leitores dizem sobre este livro:
A praticidade e objetividade dos conceitos e aplicaes

desenvolvidos nesse trabalho asseguram um resultado
recompensador. Recebi [Voc Gerente] e respondo
[Voc Aprovado].
Jurandir Farias (Engenheiro Civil Fundaes Especiais)
Quando tomei conhecimento do desenvolvimento desde

livro, tive certeza de que a ideia, simples e direta, seria
bem sucedida, pois conheo o trabalho do autor e j vi de
perto a empolgao e o profissionalismo com que encara
o tema. As solues apresentadas so praticas e tem
como respaldo experincias reais. Acredito que o livro
est claro, instigante e recomendo fortemente esta leitura
a todos os engenheiros.
Emmanoel Ferreira (Eng. Eletricista Compor Engenharia)
7
TESTEMUNHOS
Sem dvida este livro nos proporciona uma leitura

espetacular. O autor conseguiu ser objetivo e prtico ao
abordar tcnicas de gesto de projetos com exemplos
bem prximos realidade de qualquer engenheiro, em
uma leitura simples e leve. fcil perceber o quanto o
autor domina o assunto. Se voc engenheiro e busca
ter resultados acima da mdia em seus projetos,
recomendo comear lendo este livro!
Luanna Castro (Engenheira de Produo Vo Livre)
Livro muito pratico e direto. Utilizando uma linguagem

muito didtica e atrativa. Fazendo uso de um contedo
que deve, em minha opinio, ser dominado por todo
engenheiro civil. Seja este, atuante na rea de projetos
ou obras, pois o domnio das reas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos , das dicas e das boas
prticas abordadas neste livro garantir projetos ou
empreendimentos cada vez mais bem sucedidos.
Genibaldo Dantas (Engenheiro Civil Projetando o Futuro)
8
TESTEMUNHOS
O mercado est escasso de material relacionado ao

contedo tratado neste livro, principalmente da forma
como foi apresentado. Contamos agora com uma boa
leitura, no s para engenheiros, como tambm para
todos aqueles profissionais envolvidos com
gerenciamento de projetos. A experincia do autor de
aplicao da teoria traz segurana para o leitor, o qual
pode tranquilamente aplicar o escrito neste livro.
Mozart Edson (Engenheiro Civil Compor Engenharia)
O livro tem uma linguagem acessvel sobre

gerenciamento de projetos. Est muito bem estruturado e
com temas bem abordados. Gostei muito do efeito
dilogo que ele trs. Certamente ser parte especial do
meu acervo.
Glria Fernandes (Eng. de Produo Indai Brasil guas Minerais)
9
APRESENTAO
Muito obrigado por adquirir este livro e buscar aprender

mais sobre o gerenciamento de projetos. Neste livro,
voc dar os primeiros passos em direo ao
entendimento de como os internacionalmente
consolidados conceitos e tcnicas do gerenciamento de
projetos podem ser aplicados na engenharia para
produzir resultados superiores.
Para a maioria das pessoas de qualquer rea
profissional, o gerenciamento de projetos normalmente
soa como algo complexo, com o qual apenas
especialistas ou profissionais muito experientes poderiam
lidar. Em certos contextos, estas pessoas tm razo, pois
projetos complexos e/ou de grande porte podem ser
muito difceis de serem gerenciados, exigindo
conhecimentos especializados. Porm, numa linguagem
adequada e numa dosagem cuidadosamente calculada,
sim, todos podem usufruir dos benefcios de um
gerenciamento de projetos eficiente.
O meu objetivo nesta primeira edio introduzir voc
aos primeiros conceitos e tcnicas, levando-o a entender
sobre como aplicar tticas vencedoras em seu escritrio
ou empresa, independente do seu porte.
f t 10
APRESENTAO
A minha segunda inteno com este livro fazer de voc

mais um apaixonado pelo gerenciamento de projetos,
logo, tenha bastante cuidado a partir de agora, pois
utilizarei de todas as armas da persuaso para isto.
Espere encontrar neste livro algo bastante prtico e
direto. No do meu perfil fazer diferente disto. Minha
expectativa que, durante esta leitura, voc consiga
realizar paralelos entre o que est lendo e a sua
realidade, fazendo avaliaes imediatas, talvez traando
ajustes e definindo caminhos mais eficientes.
Desejo-lhe uma excelente leitura. Que este livro seja to
espetacular para voc quanto foi para mim!
f t 11
SUMRIO
1. Voc realmente sabe o que um

projeto? .................13
1. O que precisa ser gerenciado? ...........17
2. O ciclo de vida de um projeto...............23
3. Tocando nas feridas..................33
4. Trs dicas de ouro...70
12
CAPTULO
1
Vou comear este livro te surpreendendo com uma

informao assustadora: a maioria das pessoas,
considerando todas as reas profissionais, no sabem o
que um projeto. Incrvel, no ? Mas, calma, ser que
voc sabe? Vamos fazer um teste rpido aqui. Pare esta
leitura por um minuto e me responda: o que um
projeto?
Ser que voc, estudante ou profissional de engenharia,
que trabalha ou trabalhar com projetos de engenharia
todos os dias, ainda no sabe o que realmente um
projeto? Se a sua resposta for Sim, no se preocupe,
essa tambm a resposta da maioria dos engenheiros
formados e experientes. Um engenheiro no precisa
saber o que realmente um projeto para desenvolver
bons projetos de engenharia, porm, se ele souber bem o
que e como se deve lidar com um, sem dvida
nenhuma este engenheiro estar acima da mdia em
seus resultados!
Vamos agora matar a curiosidade, descobrir o que
realmente um projeto e, finalmente, entrar no mundo
dos projetos de alta performance?
13
[Voc Gerente]: Engenheiro Captulo 1 Voc realmente sabe o que um Projeto?
O que um Projeto?
Projeto um empreendimento temporrio que gera algo

nico, seja um produto, servio ou resultado.
Classicamente, entendemos melhor um projeto
comparando-o com uma rotina. Nesta, no precisamos
planejar, pois, como o prprio nome diz, trata-se de algo
que repetitivo. Eu costumo explicar a minha rotina
matinal como exemplo: todos os dias eu acordo e realizo
as seguintes atividades:
Atividade Durao
Tomar Banho 10min
Vestir Roupa 8min
Preparar Vitamina 7min
Escovar os Dentes 5min
TOTAL 30min
Definitivamente, eu no preciso planejar as atividades

acima, pois as realizo repetidamente todos os dias.
Apesar de serem temporrias, elas no produzem algo
que nico. Eu no preciso estimar tempos nem custos,
pois eles se repetem sempre que a rotina realizada.
14
Na direo oposta da rotina, temos os projetos. Todos

ns lidamos com projetos todos os dias, seja este o
desenvolvimento de um projeto de instalaes, uma obra,
uma viagem de frias, um projeto para passar em um
concurso, a defesa de uma dissertao de mestrado ou
simplesmente a reforma do seu quarto. Todos os casos
acima so projetos e podem ser tratados como tal na
prtica. A diferena entre eles est no grau de
complexidade, no seu porte, nos riscos envolvidos,
prazos, custos, critrios de qualidade, expectativas de
terceiros no resultado, dentre outros fatores que veremos
logo adiante.
Considere os projetos de engenharia que voc
desenvolve. Seja o estrutural, eltrico, hidrossanitrio,
combate a incndio ou outros, eles so nicos, com
caractersticas que os diferenciam e fazem com que
estratgias, planos e aes especficas precisem ser
executados para cada um deles.
muito comum encontrarmos equipes de engenharia
trabalhando com um alto nmero de projetos e obras,
porm, de forma pouco eficiente. Mesmo com equipes do
mais alto nvel de competncia, no atingem maiores
resultados na execuo dos seus projetos por falta de
uma melhor estruturao de suas atividades e fluxos
operacionais. O resultado disto? Um caloroso bem-vindo
ao estresse, aos retrabalhos, desgastes e frequentes (s
vezes invisveis) prejuzos financeiros.
15
Ah, Gustavo, realmente os meus projetos geram

retrabalhos, mas isso normal. O estresse e reunies de
ltima hora fazem parte, mas, no final, o preo de venda
cobre os prejuzos e o que importa o cliente satisfeito.
Ento eu te pergunto: melhor atingir os objetivos do seu
projeto gastando X ou X/2?
Ser eficiente, fazer mais com menos e atingir os objetivos
do projeto consumindo o mnimo de recursos possvel
no um presente divino ou uma tarefa para pessoas
conformadas. necessrio entender como um projeto se
comporta, qual a melhor forma de iniciar, executar e
concluir um projeto, quais os seus pontos de maior risco
e como podemos assumir o controle. sentir-se
vontade dentro do fluxo de um projeto e estar atento
durante todo o seu percurso.
Se voc est confortvel onde est, talvez deva fechar
este livro e procurar algo mais proveitoso para ler, porm,
se voc concorda comigo que gastar X/2 a melhor
opo, vamos agora entender o que preciso para
aumentarmos a performance e baixarmos os custos dos
nossos projetos!
16
CAPTULO
2
Vamos agora para um segundo teste? Para voc, o que

significa gerenciar? De forma simplificada, podemos
entender que gerenciar significa aplicar conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas que favoream o
sucesso do seu projeto.
Depois de entender o que um projeto, a segunda coisa
mais importante que voc deve entender o que precisa
ser gerenciado em um projeto. Conhea agora quais so
as dez reas de conhecimento de um projeto:
Riscos Escopo
Aquisies Tempo
Partes INTEGRAO
Interessadas Custo
Recursos
Comunicao Humanos
Qualidade
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[Voc Gerente]: Engenheiro Captulo 2 O que precisa ser gerenciado?
O principal responsvel por garantir que estas reas de

conhecimento esto recebendo a devida ateno num
determinado projeto o Gerente de Projetos. E adivinha
quem o gerente de projetos aqui? Sim, voc foi, e
sempre ser um gerente de projetos. Talvez o seu cargo
na empresa no tenha esse nome, mas certamente voc
j gerenciou e gerencia muitos projetos em sua vida
pessoal e profissional. O gerente de projetos o
responsvel pela conduo do projeto em busca do
cumprimento de seus objetivos.
A maioria das pessoas entende que gerenciar um projeto
consiste em simplesmente ir executando as suas
atividades e realizando ajustes medida em que os
problemas vo surgindo. Na verdade, esta a pior
maneira de gerenciar, pois uma forma reativa de lidar
com as situaes, onde o gerente de projetos estar
sempre apagando incndios. Um bom gerente de
projetos trabalha de forma proativa, sempre alerta,
monitorando o andamento do projeto, antevendo
possveis problemas j identificados anteriormente na
etapa de planejamento e tomando aes corretivas para
que o projeto caminhe da forma mais eficiente possvel.
Isto parece levar a bons resultados, no ?
A inteno deste livro no aprofundar nas dez reas de
conhecimento expostas acima, porm, quero lhe garantir
algo aqui: apenas em voc ter olhado para cada uma
18
delas, s em ter em mente que elas existem, voc j ir

gerenciar muito melhor o seu prximo projeto!
Antes de prosseguirmos, gostaria de lhe explicar
rapidamente o que significa o termo escopo (uma das
dez reas citadas), j que nem todas as pessoas esto
familiarizadas com ele.
O escopo de um projeto diz respeito a tudo aquilo que
deve ser contemplado pelo projeto, sendo exatamente
aquilo que necessrio para levar o projeto a atingir os
seus objetivos. Por exemplo: este livro representa um
projeto que estou desenvolvendo, tendo como objetivo
passar alguns conceitos e dicas de gerenciamento de
projetos para profissionais de engenharia. Se este livro
passasse a tratar de assuntos pessoais do autor ou
outros assuntos que no dizem respeito ao
gerenciamento de projetos de engenharia, estaria fugindo
do seu escopo de atuao, provavelmente levando o
projeto ao fracasso.
Que tal conhecermos agora um dos assuntos mais

importantes quando falamos na relao entre o escopo e
algumas outras reas de conhecimento? Ao passo que
muito simples de ser entendido, basicamente representa
o maior desafio de qualquer gerente de projetos e
tambm da organizao como um todo. Apresento-lhe a
restrio tripla:
19
Escopo
Tempo Custo
Sim, estas trs simples palavras podem produzir

situaes complexas em um projeto.
A restrio tripla enfatiza a relao entre trs reas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo que
estas trs so consideradas por muitos as mais crticas
dentre as dez reas existentes. O fator crucial a ser
entendido aqui que estas trs reas esto intimamente
relacionadas, de modo que, se voc afetar qualquer uma
delas, ao menos uma das outras duas tambm sofrer
impacto.
Quer reduzir o tempo? Ento aumenta o custo OU

reduz o que deve ser feito (escopo).
Reduziu o escopo? O custo e o tempo vo diminuir
tambm.
No dia-a-dia dos negcios ns estamos sempre lidando
20
com os prazos e custos de cada um dos nossos projetos.

Quando surgem as restries, temos que definir o que
ser priorizado e o que ser sacrificado. Por exemplo,
quando precisamos antecipar a data de entrega de um
projeto, muitas vezes optamos por trabalhar em horas
extras. Quando fazemos isto, estamos aumentando o
custo do nosso projeto para resolver um problema que
surgiu pela reduo ocorrida no tempo. J o escopo
permaneceu o mesmo, supondo que o trabalho a ser feito
no pde ser reduzido.
Outra forma de resolver esta situao seria reduzindo o
escopo do projeto, onde parte do trabalho deixaria de ser
realizado e, assim, tanto a antecipao da data de
concluso do projeto seria possvel quanto no haveriam
custos adicionais.
Parece simples? Na prtica, a complexidade entra em
campo, por exemplo, quando o cliente deseja uma
antecipao do prazo, mas voc no est disposto a ter
custos adicionais, porm, tambm no quer desgastar a
relao ou perder o seu cliente. Qual a melhor sada para
esta situao? Percebe que nem sempre ser uma
deciso trivial? Por isso, o segredo voc ter em mente
o que prioridade para voc, sua equipe e para o seu
cliente, considerar a relao da tripla restrio, as
possveis consequncias para todos os envolvidos e,
assim, avaliar qual a melhor deciso a ser tomada.
Todo gerente de projetos precisa ter em mente a viso
21
desta tripla restrio, pois ela lhe dar o embasamento

mnimo para a tomada de decises. Se por um lado
existiro projetos onde o cliente tem custo limitado, o que
torna o custo a prioridade, em outros projetos o dinheiro
no ser um problema, mas o prazo sim. Desta forma,
cabe ao gerente (sim, voc!) considerar a tripla restrio,
pesando o impacto de cada uma das reas e tomar a
deciso mais coerente.
Para finalizar este captulo, gostaria de deixar aqui algo
para voc pensar: ser que a tripla restrio no
deveria envolver mais reas? Ser que uma reduo no
tempo, custo ou escopo no comprometer a qualidade
do projeto?
E quanto aos riscos? Uma reduo no tempo disponvel
para trabalhar poderia tornar o projeto mais arriscado?
Na verdade, o fato que nosso pensamento precisa ir
um pouco alm da restrio tripla. Esta j uma
percepo mais moderna, sobre a qual trataremos com
mais detalhes em nossa prxima oportunidade.
22
CAPTULO
3
Todo e qualquer projeto passa por cinco etapas durante a

sua existncia:
Execuo
Definio Planejamento Encerramento
Monitoramento
e Controle
Talvez voc esteja pensando: eu no preciso saber disto.

Neste momento eu vou pedir para voc confiar em mim e
dar uma ateno especial para ter em mente as fases de
um projeto. Nos tornamos muito mais capazes de
entender cenrios complexos, isolar problemas, delegar
responsabilidades, dentre outros, medida em que
conseguimos ter uma viso sistmica de um determinado
assunto. Ento venha comigo e vamos
23
[Voc Gerente]: Engenheiro Captulo 3 O ciclo de vida de um projeto
aproveitar esta oportunidade para conhecer mais sobre

cada uma das cinco fases de um projeto. importante
dizer que no irei citar todos os detalhes de cada fase,
pois o objetivo aqui no (ainda) lhe tornar um
especialista. Assim, tomarei a liberdade de descrever a
essncia de cada uma delas.
A fase de Definio a etapa inicial do projeto, quando
uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema bem definido a ser
resolvido. Nesta fase so definidos o objetivo do projeto e
tambm o seu escopo preliminar.
A fase de Planejamento a responsvel por identificar e
selecionar as melhores estratgias para o projeto. O
escopo do projeto ser detalhado e dividido em partes
menores, para um melhor entendimento e anlise e, a
partir da:
As atividades do projeto sero definidas
A equipe do projeto ser definida
Ser estimado o tempo de realizao de cada uma
das atividades
Ser estimado o custo para realizao de cada uma
das atividades
Ser definido o cronograma de realizao das
atividades
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Os riscos do projeto sero identificados e analisados

Executa-se a reunio de Kick-Off do projeto
Ao final desta fase, o planejamento deve estar detalhado
o suficiente para ser bem executado.
DICA 01: realize a reunio de Kick-Off (reunio de incio)
para todos os seus projetos e ganhe mais produtividade
de toda a equipe! Esta reunio deve acontecer antes da
primeira atividade do projeto ser executada, deve
envolver toda a equipe do projeto e normalmente dura
menos que 30 minutos, a depender do porte do projeto
ou da quantidade de dvidas que surgirem ao longo da
reunio. No Kick-Off voc ir:
1. Explicar o escopo do projeto de forma breve;
2. Deixar claro o objetivo do projeto;
3. Comentar sobre as principais dificuldades e tambm
oportunidades previstas;
4. Destacar as principais responsabilidades na equipe;
5. Informar os prazos limites do projeto;
6. Desafiar e motivar a equipe.
7. Abrir espao para perguntas.
Uma reunio de Kick-Off deve ser inspiradora e
motivadora para a equipe, pois o seu principal objetivo
gerar o engajamento de todos os seus membros. Por
25
isso, sem dvidas, uma reunio destas tanto essencial

que seja realizada quanto tambm poder decidir entre o
sucesso e o fracasso do projeto desde o seu incio.
Seguindo esta dica, voc no ter meros robs em sua
equipe do projeto, obedecendo ordens e cumprindo
tarefas sem ter conhecimento do contexto delas. Pelo
contrrio, voc ter membros engajados, que entendem a
sua responsabilidade e tambm o todo, que sabem o seu
papel, se sentem parte importante da equipe e daro
mais fora para, juntos, atingirem o objetivo do projeto.
Prepare-se e experimente isto em seu prximo projeto,
combinado?!
Aps o planejamento, vem a fase de Execuo do
projeto. onde o que foi planejado dever ser
devidamente realizado, seguindo o cronograma
estabelecido, as responsabilidades definidas e os prazos
estimados.
Um problema que surje durante a fase de execuo de
um projeto, muito (mas muito mesmo) provavelmente
ser decorrente de uma falha ocorrida na fase de
planejamento. Por isso te digo: vale pena planejar!
Jamais pense que voc est perdendo tempo enquanto
planeja. Na cultura brasileira, nunca se tem tempo para
planejar, mas sempre se consegue tempo para refazer. O
problema que, com o retrabalho, o projeto fracassar,
no mnimo, no cumprimento dos prazos e custos
26
planejados.
Por isso, no subestime a importncia de um bom
planejamento. Se voc realmente no tem o tempo
suficiente, planeje com o que for possvel. Mas nunca
esquea disto: cada minuto que voc gasta planejando
representa pelo menos cem minutos que voc
economizar mais adiante em seu projeto.
Em paralelo fase de execuo, est o Monitoramento
e Controle do projeto. Aqui eu quero frisar bem para
voc que, para um projeto dar errado, basta ele existir,
no precisa voc fazer mais nada para isto acontecer.
natural que surjam problemas durante a execuo de
qualquer projeto, causando atrasos, custos adicionais,
desmotivaes na equipe, mudanas na estratgia,
atritos com o cliente, dentre outros, da surje a
necessidade de realizarmos aes corretivas para
contornar estas situaes e retomar o projeto para o
trilho. O monitoramento do projeto precisa ser proativo.
Monitorar no significa apagar incndios quando os
problemas se concretizarem. Pelo contrrio, deve ser
uma ao de muita proatividade, onde voc trabalha para
reduzir a chance de um problema ocorrer e, se ele vier a
acontecer mesmo assim, j existir uma ao de
resposta planejada para lidar com ele. Entende a
diferena quando se h proatividade?
27
Mais adiante trataremos um pouco mais sobre isto,

quando formos abordar o gerenciamento de riscos em
um projeto.
A fase de Encerramento do projeto a mais simples de
todas, porm, jamais menos importante. Simples aes
so tomadas ao encerrar o projeto, mas algumas delas
podem agregar valores incalculveis.
Um exemplo disto a reunio de Lessons Learned
(lies aprendidas) realizada com a equipe ao final de
cada projeto. Nesta reunio, a equipe discutir sobre os
principais erros e acertos ocorridos durante todo o
projeto. O objetivo principal eliminar a ocorrncia
destes erros em projetos futuros, assim como reconhecer
os acertos e incentivar as boas prticas, as quais
devero ser repetidas nos projetos futuros. Geralmente
esta reunio dura cerca de 30 minutos e o gerente de
projetos ou um membro experiente da equipe quem a
conduz.
DICA 02: voc topa realizar a reunio de Lies
Aprendidas com sua equipe aps o fechamento do seu
prximo projeto (seja uma obra ou projetos de
engenharia) e tirar a prova sobre o benefcio disto?
simples: aps concluir seu prximo projeto, tome nota
dos principais erros e acertos ocorridos. Apresente os
erros para a sua equipe, sem citar quem os cometeu, e
28
mostre como este erro poderia ser evitado. Deixe sua

equipe comentar sobre os erros tambm, a ideia que
todos participem abertamente para que entendam a
mensagem que est sendo passada. Aps isto, da
mesma forma, apresente os acertos, porm, aproveite a
oportunidade para parabenizar as boas aes realizadas
e resultados obtidos.
Com o passar do tempo, voc ver que a sua equipe
lembrar dos ensinamentos passados durante as
reunies de Lies Aprendidas. Cada membro ir
tambm, automaticamente, se sentir responsvel por no
deixar aqueles erros acontecerem novamente, pois no
ser agradvel v-los registrados na prxima reunio.
Por ltimo, registre todas as lies aprendidas, pois
quando a sua equipe receber um novo membro, voc
poder pedir que ele leia atentamente os erros e acertos
j cometidos, fazendo com que, por ser novo na equipe,
no acabe cometendo erros j eliminados anteriormente.
Esta , tambm, uma das formas de reduzir a curva de
aprendizado de um novo membro da sua equipe.
Voc pode utilizar o modelo abaixo para apresentar cada
uma das lies aprendidas em um projeto:
29
Descrio do cenrio:
Ao executada:
Resultado obtido:
Lio aprendida:
30
Descrio do cenrio:
Ao cavar para executar as fundaes da edificao,
percebeu-se uma sobreposio entre a sapata da nova
edificao com uma sapata de uma edificao vizinha
existente.
Ao executada:
A obra foi interrompida e o calculista teve que refazer o
projeto de fundaes da edificao, de modo que a
sobreposio entre sapatas seja evitado.
Resultado obtido:
A obra parou por 30 dias, houve um grande retrabalho por
parte do calculista e muito desgaste com o cliente por
conta do atraso. O prejuzo financeiro foi considervel.
Lio aprendida:
Antes de iniciar um projeto, os riscos envolvidos devem
ser identificados e tratados. Neste caso, poderia ter sido
solicitada ao cliente a planta geral da rea envolvida, o
projeto estrutural das edificaes vizinhas ou ainda
providenciado uma conferncia in loco.
31
Descrio do cenrio:
Todos os projetos de engenharia (estrutural,
hidrossanitrio, eltrico, etc.) j estavam concludos,
quando o corpo de bombeiros reprovou o projeto de
arquitetura por este no satisfazer s normas de
preveno e combate a incndio.
Ao executada:
O projeto de arquitetura teve que ser corrigido e,
consequentemente, os de engenharia tambm.
Resultado obtido:
A entrega final dos projetos ao cliente atrasou 4 semanas
e tivemos um grande retrabalho realizando as correes,
alm de termos que interromper as atividades de toda a
equipe em um novo projeto que j tinha sido iniciado. O
prejuzo financeiro foi considervel.
Lio aprendida:
Antes de iniciar os projetos de engenharia, precisamos ter
certeza de que o projeto de arquitetura considerou as
exigncias referentes s normas de acessibilidade,
combate a incndio, dentre outras que se apliquem.
32
CAPTULO
4
At aqui tratamos sobre o que um projeto, vimos que

este passa por cinco fases e que existem dez reas de
conhecimento que precisam ser gerenciadas durante o
seu ciclo de vida. Pronto! Agora que estamos seguros
nos primeiros conceitos sobre o gerenciamento de
projetos, podemos falar mais diretamente sobre a sua
aplicao na engenharia.
Neste captulo, vamos tratar de forma mais direta sobre
como um gerenciamento de projetos eficiente pode ser
decisivo. Nesta primeira edio deste livro, resolvi tocar
suave e diretamente em algumas das principais feridas
das empresas de engenharia, isto , naquilo que faz os
escritrios fracassarem em muitos dos seus projetos.
INCERTEZAS E DEPENDNCIAS
De todos os desafios de gesto de projetos que uma

empresa de engenharia pode enfrentar, talvez o maior
deles seja lidar com a quantidade e o nvel de
dependncias internas e externas que fazem parte da
natureza deste setor ao desenvolver os seus projetos.
33
[Voc Gerente]: Engenheiro Captulo 4 Tocando nas feridas
Em todas as empresas de engenharia por onde passo, a

dificuldade se encontra muito antes de se iniciar a
execuo de uma obra. Conseguir planejar bem os
custos e prazos quando, na verdade, no se tem apenas
um nico projeto sendo desenvolvido, mas sim um
conjunto de projetos intimamente relacionados e que
dependem uns dos outros para serem concludos, um
grande desafio.
Por exemplo, uma nica edificao pode necessitar,
apenas dos profissionais de engenharia, todos os
projetos abaixo:
Levantamento Topogrfico
Projeto Estrutural com Fundaes
Projeto de gua Fria
Projeto de Instalaes Sanitrias
Projeto de Preveno e Combate a Incndio
Projeto Eltrico
Projeto de Cabeamento Estruturado
Projeto de SPDA (Sistema de Proteo Contra
Descargas Atmosfricas)
Projeto de SDAI (Sistema de Deteco e Alarme de
Incndio)
Projeto de Climatizao
Planilha Oramentria
34
Imagine ento planejar o desenvolvimento de todos estes

projetos para uma determinada edificao. As situaes
abaixo ilustram um pouco das dependncias e incertezas
envolvidas neste trabalho:
Caso 01:
Dependncia: o projeto eltrico precisa considerar as
potncias requisitadas pelo projeto de climatizao
para poder ser concludo.
Fato: a maioria esmagadora das empresas que
desenvolvem projetos de engenharia no possuem
em sua equipe um especialista em projetos de
climatizao e acabam terceirizando este servio.
Incertezas: o terceirizado ir fazer um projeto de
qualidade? Ele cumprir com o prazo acertado, para
que a sua equipe prossiga com o projeto eltrico?
Caso 02:
Dependncia: o projeto de arquitetura depende da
aprovao do seu anteprojeto pela prefeitura para que
possa prosseguir com o desenvolvimento do projeto
executivo.
Fato: o tempo que as prefeituras levam para aprovar
um projeto pode variar bastante e, normalmente, as
empresas no arriscam iniciar os projetos de
engenharia antes desta aprovao.
35
Incertezas: o tempo que levar at que a prefeitura d

um parecer ser mais longo que o normal? O projeto
ser aprovado na primeira tentativa ou ser
necessrio realizar correes e submet-lo
novamente prefeitura? A prefeitura solicitar
mudanas significativas no projeto, causando
retrabalhos considerveis e impactando no prazo de
entrega dos projetos complementares?
Nos dois casos acima, vimos apenas dois exemplos
dentre as dezenas que poderiam ser citados aqui, tais
como a indeterminao do tempo que o corpo de
bombeiros levar para emitir um laudo ou se a equipe de
topografia levantou com preciso todas as informaes
que sero necessrias para o desenvolvimento dos
demais projetos. Percebe a quantidade de fonte de
problemas que temos quando identificamos as incertezas
envolvidas neste meio?
De fato, no uma tarefa das mais fceis prometer e
cumprir com os prazos de entrega quando existem tantas
dependncias internas e externas, ou ainda prever
corretamente os custos envolvidos no desenvolvimento
destes projetos quando, associadas a estas incertezas,
existem tantas possibilidades de haverem retrabalhos.
O tratamento a ser dado para estas situaes de
incerteza acima chave para qualquer projeto e, para
36
lidar com estes cenrios, na verdade precisamos definir o

quanto de risco estamos dispostos a correr. Por isso,
iremos tratar agora sobre uma das reas do
gerenciamento de projetos que vem tendo uma ascenso
meterica nos ltimos anos: RISCOS.
37
38
Voc j imaginou poder prever a maioria dos problemas

que podem vir a acontecer no seu projeto? E que tal estar
preparado antecipadamente para lidar com eles da melhor
forma possvel? Soa bem economizar de 20% a 30% no
custo dos seus projetos atravs da eliminao ou reduo
de retrabalhos e falhas de estratgia? Isto apenas um
pouco do que um gerenciamento de riscos eficiente pode
oferecer.
A gesto de riscos consiste em uma abordagem
sistemtica e proativa para assumir o controle do projeto
atravs do entendimento e da reduo de suas incertezas.
realmente algo fantstico!
Gerenciar os riscos de um projeto de engenahria envolve
minimizar as consequncias dos eventos adversos, bem
como maximizar os resultados de eventos positivos.
Portanto, ao falar em riscos, nos referimos tanto a
ameaas quanto a oportunidades incertas em um projeto.
Um gerenciamento de riscos bem dimensionado pode ser
aplicado tanto em projetos curtos, de uma semana, como
em obras mais longas, de anos. Pode ser aplicado tanto
em projetos e obras de baixo custo quanto nos
milionrios. Assim, desejo que este seja o seu primeiro
passo em direo a assumir o controle dos seus projetos
ao invs deles lhe controlarem.
Apesar de ser impossvel abordar o gerenciamento de
39
riscos de forma completa aqui, no posso deixar de lhe

motivar deixando algumas dicas e diretrizes escolhidas a
dedo para voc lidar muito melhor com os riscos aps os
seus prximos 15 minutos de leitura e economizar
milhares de reais em seus prximos projetos. Vamos l?
Dica 01: s em pensar nos riscos, voc j corre menos
risco.
S em voc se preocupar e parar por poucos instantes
para identificar os riscos envolvidos no seu prximo
projeto, automaticamente o seu crebro lhe obrigar a se
preocupar com eles de forma antecipada. Isto um bom
comeo e, mesmo sem algum software ou procedimento
pr-definido, voc vai acabar tomando aes para lidar
com os riscos nos quais pensou.
Dica 02: no avalie sozinho os riscos do seu projeto.
Lembra da frase Duas cabeas, duas sentenas? Pois ,
pessoas diferentes podem enxergar riscos de forma muito
diferente. As experincias vivenciadas por cada pessoa
molda a forma como ela enxergar os riscos enfrentados,
seja em um projeto, seja em sua vida. Assim, comum
uma pessoa achar que algo representa um risco para o
projeto, mas o seu parceiro de equipe discordar disto. Por
isso, nunca esquea, importante que outras pessoas
participem da identificao ou ao menos avaliem os riscos
registrados por voc. Uma segunda viso poder
identificar um risco crtico no visto por voc ou, quem
40
sabe, eliminar um determinado risco da sua lista.

Dica 03: reaja aos riscos.
Apesar de ser importante, no suficiente apenas mapear
alguns riscos em seu projeto e guard-los em uma
gaveta. Voc realmente s conseguir ter resultados
excelentes no gerenciamento de riscos se monitor-los
periodicamente. Assim, saber quando um risco est
prximo de ocorrer ou quando ele deixou de ser um risco
vlido e deve ser removido da lista. Mas, por favor, jamais
ache que identificar os riscos ser suficiente. Lembre que
o ponto principal neste assunto a proatividade, j que
estamos aqui para antecipar problemas e no esperar que
eles ocorram. Assim, busque monitorar os riscos
identificados e tomar aes para reduzir as chances das
ameaas ocorrerem ou, se forem ocorrer, reduzir o
impacto negativo que podero causar. Lembre-se:
extremamente mais barato lidar com a preveno de um
problema do que lidar com sua soluo depois que ocorre.
Dica 04: no subestime as trs dicas anteriores.
Acredite, se voc agir de forma proativa, estas simples
dicas podem lhe levar a excelentes resultados desde j.
No subestime o valor da antecipao dos problemas e,
numa prxima oportunidade, poderemos nos aprofundar
neste assunto to recompensador.
41
Vamos experimentar a gesto de riscos no seu prximo

projeto? simples e traz timos resultados:
1. Identifique: faa uma reunio de 30 minutos com a

sua equipe e identifique os riscos do seu prximo
projeto;
2. Priorize: separe todos os riscos encontrados em duas
listas, sendo uma menor, contendo apenas os riscos
mais importantes, e outra maior, contendo os riscos
menos relevantes;
3. Antecipe: para os riscos mais importantes, gaste 1
hora determinando que respostas voc dar a cada
um deles (o que eu posso fazer para diminuir a
chance desta ameaa realmente acontecer? ou o
que eu farei se este risco acontecer?);
4. Adicione reservas de segurana: considerando o
impacto que cada risco poder causar, devero ser
adicionadas reservas de tempo e dinheiro ao projeto
para lidar com os seus riscos;
5. Monitore: escolha um ou dois dias fixos da semana

para avaliar a sua lista e a situao de cada risco nela
contida. Riscos podem ser adicionados ou removidos
da lista a qualquer momento.
42
Agora sim! Voc j est pronto para a sua primeira

experincia e isto espetacular! Seguindo estes passos
voc estar frente de 95% das pequenas e mdias
empresas no quesito reduo de retrabalho (custos) e
estar fazendo um pouco do que as grandes empresas
fazem para eliminar retrabalho, otimizar decises,
economizar dinheiro e evitar atrasos em seus projetos.
Perceba que voc dificilmente ter imprevistos em seus
projetos, pois voc no s estar antecipando problemas,
como tambm voc j ter planejado uma resposta para
eles quando surgirem! Isto sim assumir o controle de um
projeto.
Isto no simplesmente mgico?!
O preo de no considerar os riscos

No trabalhar de forma proativa em um projeto atravs da
anlise de riscos pode custar muito caro. Para ilustrar,
gostaria de compartilhar um exemplo que pude
acompanhar bem de perto recentemente:
Uma empresa foi contratada para desenvolver um projeto
estrutural com fundaes para um novo prdio de uma
certa universidade. Tal universidade cedeu empresa os
seguintes artefatos: o projeto de arquitetura da nova
43
edificao, o relatrio do teste de solo e a planta geral da

universidade. Vamos ilustrar esta situao desta forma:
Direo NOVO BLOCO Matemtica

Computao
Reitoria Letras
Aps receber os artefatos, dado que o cliente pediu

urgncia na entrega, o engenheiro prontamente iniciou o
trabalho para desenvolvimento do projeto estrutural da
nova edificao acima. Aps um ms de muito trabalho,
finalmente o projeto estrutural estava concludo. Estava
revisado, tecnicamente perfeito e assim foi entregue ao
cliente. Algumas semanas depois, a construtora
44
contratada pela universidade j estava iniciando as obras

a todo vapor, a comear, claro, pelas fundaes da
mesma. Ao realizar as devidas escavaes, o pior
aconteceu: ocorreu uma sobreposio entre a sapata da
edificao nova e a do prdio de Matemtica, conforme
imagem abaixo:
Direo NOVO BLOCO Matemtica

Computao
Reitoria Letras
A universidade teve que procurar o engenheiro

novamente para corrigir o projeto e a obra foi paralisada.
Aps 60 dias, a construtora recebeu o projeto atualizado
45
e a obra teve continuidade.

Eu te pergunto: este erro foi bsico? Era um erro fcil de
ser previsto? Pois bem, o profissional que o cometeu
altamente competente e provavelmente concordaria que
sim, porm, dado que o projeto foi recebido para ser
desenvolvido com extrema urgncia, a falha acabou no
sendo percebida a tempo. Alis, quem foi que falou que
as obras param por problemas super complexos de serem
identificados? Pelo crontrrio, em muitos casos param
pela falta de aes bsicas de antecipao.
Isto acontece com os mais excelentes profissionais e o
motivo simples: no estamos acostumados a antecipar
sistematicamente os riscos envolvidos nos projetos com
os quais trabalhamos.
No caso acima, poderamos descrever o risco da seguinte
forma: devido possibilidade de a planta geral da
universidade estar desatualizada, possvel que a nova
edificao tenha sido projetada em um local invivel,
fazendo com que o projeto estrutural seja invlido.
Algumas possveis formas de eliminar este risco, seriam:
1. Realizar uma visita universidade para conferir as
distncias entre a nova edificao e as edificaes
vizinhas;
46
2. Solicitar um documento formal da universidade,

garantindo que a planta geral do campus est 100%
correta e que pode ser considerada para desenvolvimento
dos projetos do novo bloco;
3. Realizar as duas aes acima (sugiro esta opo).
Qual o preo de no ter identificado, analisado e
respondido ao risco acima? Basta somar: o desgaste
ocorrido junto ao cliente, o custo de paralizao da obra, o
retrabalho necessrio para adequar o projeto estrutural e
ainda todas as horas gastas em reunies com a direo
da universidade e da construtora, dando justificativas e
alinhando solues.
Perceba que agora fica fcil de acreditar na mtrica
clssica que diz que resolver um problema geralmente
custa ao menos 100 vezes mais caro do que evit-lo.
Pense agora nos maiores problemas que voc teve nos
ltimos 60 dias em seus projetos. Mesmo sem saber nada
sobre eles, garanto que se voc tivesse identificado
antecipamente os riscos, analisado-os e se antecipado em
seus tratamentos, teria evitado ou reduzido
consideravelmente o efeito de muitos destes problemas.
Estou certo?
47
GERENCIAMENTO
DO
TEMPO
48
Gerenciar o tempo algo desafiador em qualquer

segmento, no apenas quando pensamos no mbito de
projetos, mas desde quando lidamos com o nosso prprio
dia-a-dia. Cumprir com os prazos definidos o desejo de
muitos, mas a realidade de pouqussimos.
Se, por um lado, mais fcil cumprir com prazos em sua
vida pessoal, onde a maioria das coisas talvez dependa
apenas de suas aes, quando estamos em um contexto
empresarial o cenrio exigir um pouco mais. Quando
falamos de projetos de engenharia em especial,
chegamos em um ponto muito importante sobre o qual j
falamos neste livro: as dependncias e incertezas. Como
podemos cumprir os prazos quando existem tantas
variveis? A resposta : realizando um planejamento
realista, que envolve as pessoas certas e que considera
os riscos do projeto de forma profissional.
Em se tratando de tempo, gostaria de chamar a sua
ateno para trs fatores crticos que frequentemente
causam atrasos nos projetos. Est preparado?
Fator 01: Projetos sem cronograma

Tenho dado consultoria em muitas pequenas empresas,
tido debates com autoridades em diferentes ramos e com
grandes instituies de apoio aos negcios e, por isso,
posso te dizer com propriedade que a maioria das
empresas que desenvolvem projetos de engenharia no 49
constri um cronograma de atividades que lhe leve a

cumprir com os prazos desejados. Elas costumam,
quando muito fazem, apenas definir datas limites de
entrega para cada etapa principal dos projetos com base
em experincias anteriores e, em seguida, trabalham
intensivamente para tentar cumprir com o prazo
prometido.
Em um ponto as empresas esto corretas: realmente
devem existir datas planejadas para a concluso de
etapas como o projeto bsico e o projeto executivo. O
problema que isto insuficiente e ineficaz por um
simples motivo: um dos grandes segredos para cumprir
com os prazos de um projeto divid-lo em partes
menores (chamemos estas partes de atividades), estimar
o tempo necessrio para concluir cada uma delas e
determinar a sua data de entrega. Fazendo assim, temos
um crontrole maior do nosso projeto, pois, a cada parte
menor concluda, ns podemos verificar de imediato se
cumprimos com o prazo ou atrasamos, havendo tempo
hbil para tomar aes antecipadas e evitar o atraso total
de uma etapa completa ou do projeto.
Pensando assim, ao elaborar um cronograma, ns no
devemos dividir o nosso projeto apenas conforme o
Cronograma Geral abaixo, mas sim seguindo o exemplo
do Cronograma Detalhado:
50
Considere, para um projeto estrutural:

LO: Estudo para locao de pilares e vigas
DO: Dimensionamento e otimizao
DG: Diagramao
Cronograma Geral
LO
5 dias
DO
DG
15 dias
7 dias
Cronograma Detalhado
A
B
2,5 dias
C
2,5 dias
D
5 dias
E
7 dias
F
3 dias
G
4 dias
3 dias
51
No Cronograma Detalhado acima, ns dividimos as

etapas do projeto em atividades, nos levando a calcular o
tempo que cada uma delas levar, definir as suas datas
de entrega e possibilitando que gerenciemos o nosso
projeto com um maior nvel de controle, afinal, quando
falamos em projetos, ao divid-lo em partes menores,
temos mais controle sobre o seu andamento.
Existem vrias ferramentas e tcnicas que podem ser
utilizadas ao elaborarmos um cronograma, mas, por
agora, comece dividindo o trabalho do seu projeto em
partes menores, definindo a data de entrega e os
responsveis por realizar cada uma delas.
Voc trabalha em uma empresa de engenharia onde no
existem cronogramas para desenvolvimento dos projetos?
Ento est a uma oportunidade de ser promovido. Se
voc o dono da empresa, a est uma oportunidade de
aumentar as suas chances de cumprir com os prazos, o
nvel de satisfao dos seus clientes, a produtividade da
sua equipe, e, consequentemente, reduzir os seus custos.
Fator 02: Procrastinao

Sabe quando voc adia uma atividade ou uma simples
ao at o ltimo instante em que possvel faz-la? Esta
atitude tem um nome: procrastinao. Talvez este tipo de
postura seja a maior praga dos projetos quando falamos
52
em cumprimento de prazos. A procrastinao um mal

que voc deve buscar ao mximo eliminar dos seus
hbitos e de sua equipe. Devemos extinguir esta
tendncia natural de deixar as coisas para ltima hora.
Isto muito mais sutil e grave do que a maioria das
pessoas consegue perceber.
A procrastinao se manifesta quando:
Deixamos de passar uma informao para algum que
precisa ou aguarda por tal informao para dar
prosseguimento a uma atividade do projeto.
Adiamos a tomada de uma deciso que vai destravar o
incio do projeto ou de uma nova etapa dele.
Um liderado nos pede o aval para prosseguir com uma
determinada ao e ns levamos muito mais tempo do
que o necessrio para lhe dar uma resposta, fazendo
com que ele perca produtividade enquanto alterna
entre atividades para preencher os perodos ociosos.
O liderado adia uma consulta ao seu lder para desatar
uma situao.
O ato de procrastinar to estressante para o
procrastinador, que ser cobrado, quanto para os seus
colegas de trabalho, os quais sempre recebero
informaes na ltima hora ou j atrasadas.
53
A procrastinao aumenta a chance de fracasso do

projeto, faz com que os riscos do projeto se potencializem
e tambm reduz drasticamente a capacidade da equipe
de cumprir com as metas de custos e prazos. Portanto, se
voc identifica que algum destes itens ocorre em seu
ambiente de trabalho, importante que voc esteja atento
ao devido tratamento.
Muitas pessoas costumam pensar que a procrastinao
est associada exclusivamente preguia, mas estudos
comprovam que fatores como medo de errar, receio de
dar ms notcias, perfeccionismo, dentre outros, podem
originar este tipo de postura.
Eu poderia comentar aqui sobre inmeras dicas que os
especialistas do para eliminar a procrastinao, porm,
para no fugirmos do foco, deixo uma que considero
muito eficiente se estivermos determinados: pare de adiar
e se enganar, tome coragem e faa o que precisa ser
feito!
Fator 03: Estimativas no realistas

Voc j prometeu a entrega de um projeto para o dia
seguinte e entregou muitos dias depois? Vrios so os
fatores que podem fazer com que uma estimativa de
tempo para realizao de uma atividade venha a ser falha.
Vejamos dois deles:
54
1. Falta de experincia. Se a pessoa responsvel por

estimar a quantidade de horas necessrias para
realizao de uma determinada atividade no possuir
experincia suficiente para tal, poder facilmente
subestimar ou superestimar estas horas de trabalho.
algo muito comum de se fazer em momentos de urgncia.
Para evitar isto, certifique-se de que o responsvel por
estimar esforos entenda o suficiente sobre o que de fato
ser executado, principalmente quando uma outra pessoa
da equipe quem ir executar a atividade.
2. A estimativa de esforo no considera os riscos
associados atividade. A sua linha de raciocnio nas
definies do projeto estar 100% alinhada com as
expectativas do cliente? Voc tem certeza que seu cliente
ser gil e bem resolvido ao te responder sobre dvidas
que podero surgir no decorrer do projeto? O projeto
envolve apenas as tecnologias j conhecidas e utilizadas
por sua equipe? Na equipe do projeto haver apenas a
participao de membros muito experientes, sem ameaar
a qualidade do projeto?
Se a sua resposta foi no para alguma perguntas acima,
voc precisa ajustar as suas estimativas de tempo para
considerar os riscos envolvidos em suas atividades.
O foco neste momento no em como calcular ajustes
nas horas planejadas para as suas atividades com base
55
nos riscos identificados, mas importante que voc saiba

desde j que irreal realizar estimativas de tempo sem
considerar os riscos envolvidos nas atividades do seu
projeto. Este um erro bsico, porm, raros foram os
clientes onde eu pude encontrar um mnimo de
gerenciamento de riscos sendo realizado. Infelizmente,
isto se repete nas empresas de engenharia e tambm na
maioria das pequenas e mdias empresas de outras
reas como T.I, Arquitetura e outras. Isto com certeza
um grande fator contribuidor para que tenhamos ndices
to decepcionantes em relao ao nmero de pequenas
empresas que fracassam todos os anos em nosso pas.
Sendo mais especfico, quase metade das empresas que
so abertas no Brasil fecham em menos de trs anos.
Fator 04: Muita urgncia e pouca eficincia

Voc conhece o Teorema de Pareto, conhecido tambm
como Princpio 80-20? Ele afirma que, para muitos
fenmenos, 80% das consequncias advm de 20% das
causas.
Vale muito pena refletir sobre isto, pois muitas vezes
ns samos resolvendo todos os problemas nossa frente
sem nenhum critrio, como se todos eles fossem urgentes
ou tivessem a mesma prioridade. Esta uma forma
comum das pessoas agirem diante de uma sobrecarga de
56
atividades, o problema que, sem haver critrios,

enquanto voc est se dedicando para resolver um
problema menos crtico ou impactante para o projeto,
outros problemas mais crticos vo se agravando com o
passar do tempo.
Saber priorizar os seus esforos algo fundamental para
um melhor gerenciamento do seu tempo e da sua equipe.
Para isto, fundamental que voc saiba distinguir o
importante do urgente e utilize este conhecimento para
definir a sequncia de prioridade na realizao das suas
aes.
57
Gerenciamento de
$ CUSTOS $
58
Dentre as dez reas de conhecimento de um projeto,

tradicionalmente, o custo a que mais chama ateno.
Claro que isto no quer dizer que ser a rea mais crtica
em todos os projetos, mas, seja na engenharia ou em
qualquer outra rea de atuao, se estamos falando de
uma empresa ou negcio com fim lucrativo, naturalmente
os seus gestores estaro (ou deveriam estar)
acompanhando o fluxo financeiro (entrada x sada) com
muita frequncia.
Voc pode ter a melhor ferramenta para gerenciar
projetos, pode realizar uma super anlise de riscos,
executar todas as boas prticas de projeto que voc
conhece e atingir a satisfao do cliente, mas, se tudo isto
no for convertido em resultados financeiros, voc
certamente ter grandes problemas no seu negcio.
Sabendo desta realidade, vamos tratar agora sobre
Custos, que uma das reas mais sensveis do
gerenciamento de projetos. Mas no se preocupe, neste
captulo eu terei o prazer de lhe apresentar uma tcnica
fantstica que, apenas como um de seus muitos
benefcios, lhe permitir definir os custos do seu projeto
de forma muito segura e simples. Vamos comear por
ela?
Voc j ouviu falar em EAP (Estrutura Analtica do
Projeto)? Neste caso, uma imagem vale mais que mil
palavras:
59
Construo de um Galpo
Projetos Estrutura Instalaes Acabamento
rea
Estrutural Fundaes Hidrossanitrias
Interna
Pilares, Vigas
Eltrico Eltricas rea Externa
Paredes e Lajes
Coberta Portas
Hidrossanitrio Cabeamento
Metlica e Janelas
A estrutura analtica do projeto uma representao do

trabalho (escopo) do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis. No caso acima, temos como
exemplo, de forma simplificada, o trabalho necessrio
para a construo de um galpo.
60
Note que o trabalho foi dividido em partes menores e de

forma hierrquica, de modo que, quanto mais profunda vai
ficando a EAP do projeto, mais detalhadamente podemos
visualizar o seu escopo. Em um projeto real, onde
podemos querer detalhar ainda mais a EAP, possvel
que ela tenha bem mais nveis e maior largura do que
esta.
Apesar de o assunto neste momento ser Custos, a EAP
traz benefcios tambm para vrias outras reas de um
projeto, ento aproveitaremos a oportunidade para abrir
um parnteses aqui e entender um pouco sobre como isto
acontece. Vejamos alguns benefcios em se criar uma
EAP:
Melhor entendimento do projeto, uma vez que
podemos entender o seu escopo em uma perspectiva
grfica, hierrquica e tambm avaliar individualmente
cada uma de suas partes.
Maior controle do projeto, pois o gerenciamento
poder ser feito por partes e no apenas de forma
integral.
Maior eficincia na identificao dos riscos. Ao
pensar nos riscos do projeto, se voc olhar para cada
tarefa existente na sua EAP, com toda certeza ir
identificar mais riscos do que se voc pensar no projeto
61
de forma integral. Quando olhamos para partes

especficas, identificamos riscos especficos.
Alm disso, quando consideramos cada tarefa de nossa
EAP, garantimos que no esqueceremos de avaliar os
riscos em nenhuma rea do projeto. Isto tem um poder
imenso, pois significa reduzir a quantidade de imprevistos
que poderiam surgir durante o andamento do projeto.
Estimativas com Preciso: se voc quer aplicar uma
estratgia vencedora para definir os tempos e custos do
seu projeto, sem dvida nenhuma a EAP a tcnica
perfeita! Quando criamos a EAP ns utilizamos a
estratgia de dividir o escopo do projeto da maior parte
para a menor. J quando vamos realizar as estimativas de
tempo e custo de realizao das atividades, devemos
partir da parte de baixo para a de cima. Estimando cada
menor parte da nossa EAP e acumulando os valores em
cada nvel superior, evitamos contas ou raciocnios muito
complexos, uma vez que estamos sempre lidando com
valores pontuais. Seguindo este raciocnio, ao chegarmos
no topo da EAP, teremos o custo e prazo de todo o
projeto. Simples assim! No est claro? Passemos para a
prxima pgina.
62
163 dias
18d 90d 30d 25d
10d 25d 10d 10d

rea
Interna
4d 50d 10d 10d

Pilares, Vigas
Paredes e Lajes
4d 15d 10d 5d
Coberta Portas
Metlica e Janelas
Em cada tarefa da nossa EAP podemos associar as

nossas estimativas de tempo e custo. No exemplo acima,
para simplificar o entendimento, apenas o tempo de
realizao foi estimado para cada atividade.
63
163d
18d 90d 30d 25d
10d 25d 10d 10d

rea
Interna
4d 50d 10d 10d

Pilares, Vigas
Paredes e Lajes
4d 15d 10d 5d
Coberta Portas
Metlica e Janelas
As setas azuis demonstram que os dias de trabalho so

somados de baixo para cima, sendo sempre acumulados
um nvel acima at que se chegue ao topo da EAP, onde
temos o trabalho total do projeto.
64
Para empresas de outras reas de atuao, calcular o

custo de um projeto algo consideravelmente mais
simples do que na engenharia. Em empresas de software,
por exemplo, no se precisa comprar materiais como
areia ou cimento, nem contratar retroescavadeiras e
betoneiras. Para eles, o custo de um projeto basicamente
dado pela converso das horas que cada membro da
equipe trabalhar no projeto.
Na construo civil, alm das horas de trabalho de toda a
equipe envolvida, precisam ser contabilizados os custos
de compra de material, terceirizao de servios, aluguel
de maquinrio, dentre outros. A composio dos custos de
uma obra envolvem basicamente trs fontes:
Recursos Humanos: so as pessoas que estaro
trabalhando no projeto, tais como engenheiros, mestres
de obra, operrios, arquitetos, dentre outros.
Recursos Materiais: representam os materiais que
sero consumidos durante a execuo do projeto, tais
como pedras, areia, cimento, tijolos, madeira, pregos,
dentre outros.
Custos Avulsos: representam custos adicionais que
comumente so anexados ao projeto ou a alguma
atividade da nossa EAP, mas que no dizem respeito
ao trabalho de algum ou consumo de materiais. Como
exemplo, podemos citar os custos com frete, translado
65
de operrios, happy hour, plotagens, impostos, dentre

outros.
O segredo para se levantar com segurana os custos,
tempos e riscos de um projeto qualquer? Construir uma
EAP que cubra todo o trabalho que ser realizado pelo
projeto.
A EAP , na verdade, uma forma de representar o escopo
de um projeto. Assim, se voc realmente mapeou em sua
EAP todo o trabalho a ser realizado, ento, seguramente,
o trabalho de definio dos tempos, custos e riscos ser
consideravelmente menos complexo e mais assertivo.
Dica de ouro: para se calcular os custos, estimar os

tempos, identificar os riscos, determinar a equipe
necessria para um projeto e os materiais a serem
utilizados, a EAP deve ser o ponto de partida. Crie a EAP
para o seu projeto e realize estes clculos e definies
caminhando nela de baixo para cima, isto , estimando
para partes menores primeiro e sumarizando as
informaes nos seus nveis superiores.
Se voc nunca utilizou uma EAP antes, no se preocupe,
boa parte do trabalho pode ser simplificado utilizando-se
um software adequado. Eu recomendo a ferramenta
WBStool (wbstool.com) para que voc tenha sua primeira
experincia. Aps amadurecer os conceitos que esto
66
sendo passados aqui, voc pode buscar realizar um curso

de MS Project, a qual considerada a ferramenta mais
completa do mundo no apenas para criao de EAPs,
mas para auxiliar fortemente no planejamento e
gerenciamento dos recursos, tempos e custos de projetos.
Prosseguindo, quando partimos para o monitoramento
dos custos de um projeto durante a sua execuo, aliado
tomada de aes corretivas quando necessrio, no
estamos falando de uma das atividades mais fceis. Isto
porque a natureza dos eventos que podem influenciar nos
custos de um projeto bastante diversificada. Assim, para
garantir que um projeto seja concludo dentro do
oramento previsto, importate que voc:
Acompanhe a sua equipe: existem membros
inexperientes em sua equipe? A estimativa de tempo foi
realizada considerando que algum inexperiente poderia
realizar determinada atividade? Est previsto um
acompanhamento especial para estes casos, no apenas
pensando em atrasos e estouro no custo, mas tambm na
qualidade e satisfao do cliente? Pessoas com pouca
experincia adicionam o risco de atraso na realizao das
atividades e, consequentemente, aumento no custo
destas. Providencie o devido monitoramento delas.
Tenha cuidado com a sndrome do j que:
quase impossvel no ouvir a seguinte colocao vinda do
67
cliente em qualquer projeto: J que estamos fazendo isto

aqui, vamos aproveitar e fazer mais este outro pequeno
detalhe ali?. Alerta! Toda concesso que feita ao cliente
precisa ser bem medida, pois no se trata apenas de
fazer um pouco alm do escopo previsto. Lembra da tripla
restrio e que podem existir relaes entre as reas de
conhecimento de um projeto? Muitas vezes um pequeno
aumento no escopo que concedido ao cliente pode
trazer, alm de custos, riscos adicionais ao projeto. Logo,
tenhamos bastante cuidado ao aceitar gratuitamente um
pequeno aumento no escopo do projeto em busca de
agradar ao cliente ou por outra razo. s vezes o que
parece simples e rpido acaba saindo bastante caro.
Possua um fluxo padro para seus projetos: quando
voc recebe um novo projeto para desenvolver, qual a
primeira coisa que voc faz? E a segunda, terceira,
quarta, quinta e assim por diante, at que o mesmo seja
concludo? Se voc no tem procedimentos padres,
naturalmente surgiro solues muito diferentes para
projetos semelhantes, o que representa perda na
eficincia do processo. importante que exista um fluxo
de desenvolvimento padro, preparado exlusivamente
para o seu negcio, considerando o seu contexto, o porte
da sua empresa, a criticidade dos seus projetos, a
maturidade da sua equipe, dentre outros fatores. Isto far
com que voc tenha mais previsibilidade sobre como seus
68
projetos sero executados e, consequentemente, mais

controle sobre os seus custos. Devo lhe alertar que, na
grande maioria dos casos, fundamental que um
especialista em gesto de projetos defina este fluxo
juntamente com voc.
69
CAPTULO
5
As trs dicas presentes neste captulo foram escolhidas

com bastante cuidado, de modo que encerremos este
livro com chave de ouro lhe apresentando ferramentas e
oportunidades nicas para que voc possa continuar se
aperfeioando no gerenciamento de projetos. Espero
que, assim como eu, voc encontre prazer em conhecer
cada vez mais sobre estas tcnicas e se beneficie de sua
aplicao no apenas na sua vida profissional, mas
tambm na pessoal.
Dica 01: no queira fazer tudo de uma vez.
Esta dica muito simples, mas preciosa: eu no sei qual
o seu nvel de conhecimento sobre projetos, mas neste
livro voc leu sobre vrios assuntos relacionados e,
talvez, algumas destas abordagens tenham trazido algo
indito para voc. Assim, a minha dica : tenha cuidado
para no tentar aplicar de uma s vez todos os conceitos
apresentados. importante que a evoluo dos nossos
procedimentos ocorra em uma velocidade calculada, se
possvel por um especialista, considerando
70
[Voc Gerente]: Engenheiro Captulo 5 Trs dicas de ouro
o contexto e o nvel de maturidade da empresa, para que

no acabe prejudicando a sua eficincia
desnecessariamente.
Escolhi dar esta dica porque vejo muitas pessoas
tentando mudar as suas prticas por conta prpria e de
maneira muito rpida, devido empolgao sobre o que
tem absorvido, porm, se a evoluo no vem
organizadamente, na dose e velocidade corretas, pode
ser frustrante para voc e desmotivador para sua equipe.
Dica 02: Mapas Mentais.
Voc gerencia bem o seu prprio tempo? E suas
atividades dirias, sejam pessoais ou profissionais? E as
suas ideias, voc consegue dedicar tempo de qualidade
para elas?
Estamos chegando ao final desta obra e gostaria de fazer
isto de forma bastante prtica, lhe apresentando uma
soluo que, confesso, transformou a minha maneira de
organizar os pensamentos desde que a conheci. Estou
falando dos Mapas Mentais. Eles so to simples quanto
espetaculares e voc poder usufruir dos seus benefcios
imediatamente aps terminar de ler esta terceira e ltima
dica.
Sabe quando voc est concebendo uma nova ideia ou
projeto e a sua mente recebe uma enxurrada das mais
71
variadas informaes sobre o que est envolvido na sua

ideia, como os seus objetivos, as dificuldades a serem
enfrentadas, as ferramentas a serem utilizadas, as
pessoas envolvidas, dentre outras informaes? Muitas
vezes ns no conseguimos organizar de forma eficiente
uma nova ideia. Imagine ento quando temos em mente
vrias ideias! s vezes nos encontramos em uma
verdadeira guerra de informaes em nossa mente, onde
voc est trabalhando em um projeto quando, de repente,
voc comea a ter ideias sobre um outro projeto, o que
faz voc perder o foco o tempo todo.
A dica? Esteja sempre de mente vazia! Duvida? Estamos
chegando ao final deste livro, que tal organizarmos um
Happy Hour para comemorar? Observe a imagem abaixo:
72
Aqui est o nosso primeiro mapa mental. Constru ele

para organizar o nosso Happy Hour. Sabe o que legal?
Eu posso esquecer de tudo o que eu pensei agora a
pouco, pois est tudo no mapa mental de uma forma
grfica que combina bastante com a forma como o nosso
crebro organiza suas informaes. Posso agora esvaziar
a minha mente para trabalhar em uma outra ideia
qualquer. Por falar nisso, vou aproveitar e retomar agora
os trabalhos do Voc Gerente. Vamos comigo?
73
Este um mapa mental fictcio, mas muito semelhante ao

que criei quando idealizei o projeto do Voc Gerente. Foi
a primeira coisa que fiz e, at hoje, ele tem sido apenas
ajustado e incrementado. Esteja no trabalho, academia,
festa ou em qualquer outro lugar, quem me conhece sabe
que, sempre que tenho uma nova ideia, rapidamente
acesso o mapa mental do Voc Gerente em meu
smartphone e o atualizo, para que no momento certo eu
volte a acessar este mesmo mapa mental e pense melhor
sobre a ideia lanada.
Que tal um caso mais tcnico agora?
74
75
Com certeza vale muito pena conhecer esta simples e

fantstica soluo para separar e organizar as nossas
ideias de forma grfica.
A ferramenta que utilizo para construir os meus mapas
mentais chama-se Simple Mind. Voc pode fazer o
download dela para o seu computador atrves deste link
(www.simpleapps.eu/simplemind) ou, para o seu
smartphone, atravs da respectiva loja de aplicativos (ex.:
Apple Store, Play Store). Atravs dela voc pode tambm
inserir comentrios e mudar as cores e traos dos
elementos no seu mapa mental.
Mesmo que voc no seja familiarizado com tecnologias,
no h com o que se preocupar, pois construir mapas
mentais algo extremamente simples e, com poucos
clicks, voc j ter concludo o seu primeiro.
Para encerrar, deixo aqui apenas mais um exemplo de
mapa mental. Confesso que sou realmente um
apaixonado pela eficincia desta soluo e fiz um mapa
mental antes de comear a escrever este livro. Foi
extremamente til para mim.
76
77
Dica 03: os fundamentos so o seu porto seguro.

Como a gesto de projetos envolve vrias reas de
conhecimento que interagem e influenciam umas nas
outras durante todo o seu ciclo de vida, necessrio
gerenci-las em conjunto para obter resultados de alto
desempenho. Por isso muito importante que tenhamos o
domnio do conhecimento bsico sobre estas reas e
saibamos como aplic-lo na prtica.
Quando estivermos gerenciando um empreendimento e
as complicaes surgirem, o nosso reflexo dever ser
preciso quanto avaliao dos impactos que estas
complicaes podero causar e tambm s possveis
solues que podero ser aplicadas. Isto algo que
acontece naturalmente quando temos conhecimento
sobre os principais fundamentos e tcnicas da gesto de
projetos.
Apesar de existirem diversos livros sobre o assunto,
sugiro fortemente que voc verifique a possibilidade de
realizar um curso prtico sobre os fundamentos da gesto
de projetos. Existem algumas empresas pelo Brasil que
disponibilizam este tipo de curso. Uma delas a Voc
Gerente, autora deste livro e que trabalha com servios de
Consultoria Empresarial, Coach e Treinamento
especializado. Por isso, eu preparei uma grande
surpresa para voc nesta reta final. Est pronto para dar
um UP na sua carreira ou negcio?
78
Captulo 5 Trs dicas de ouro
Proj UP! - O melhor curso online de gesto de projetos do

Brasil.
Voc poder acessar este LINK e descobrir tudo sobre
esta oportunidade nica e por que este o melhor curso
online de gesto de projetos do Brasil.
Este curso foi criado para quem quer construir
planejamentos profissionais e obter mais sucesso em seus
empreendimentos, aprender muito mais tcnicas e
ferramentas consagradas, adquirir conhecimentos e
habilidades que so rarssimos no mercado atual. Voc
no precisa ter nenhuma experincia anterior para
aproveitar esta oportunidade. Quero te contar algo
As organizaes lamentam e sofrem com a fraqussima

capacidade dos profissionais (ou do prprio gestor) em
planejar projetos e atividades, elaborar cronogramas
realistas, cumprir prazos, realizar boas comunicaes,
liderar equipes, fazer negociaes bsicas com os
clientes, dentre outros conhecimentos e habilidades. O
ndice de profissionais com esta capacidade abaixo dos
10%. Por isto, aqueles que a possuem se tornam
diferenciados e conseguem facilmente cavar as melhores
oportunidades de trabalho e alavancar as suas carreiras.
Quero te contar um pouco da minha histria. Espero
que possa te ajudar e, principalmente, te inspirar a ir
mais longe.
Eu tive a chance de perceber os fatos acima ainda
durante a graduao, enquanto estudava no curso de
Cincia da Computao da UFCG. Devo isto aos
excelentes mentores com os quais pude conviver por
alguns anos e que me proporcionaram experincias
incrveis. Isto me levou a buscar aprender as tcnicas de
planejamento e gesto mais cedo do que eu poderia
imaginar.
Antes de concluir o curso, tive a oportunidade de entrar no
mercado de trabalho e viver na prtica estas tcnicas
pelas quais j vinha me apaixonando.
80
Por cinco anos estive na Accenture, multinacional e maior

empresa de Consultoria e Outsourcing do mundo. L,
pude viver experincias mais profundas em diferentes
territrios e descobrir que a teoria no sobrevive ao
campo de batalha.
Posso dizer, sem receios, que falhei bastante no incio da
minha jornada. Eu tinha muita ansiedade para comear
logo a executar as atividades, no tinha uma boa
capacidade de planejar com preciso, de antecipar
problemas eficientemente, de motivar e engajar uma
equipe, de tomar as medidas corretas para garantir a
qualidade e o cumprimento de prazos. Simplesmente no
conseguia planejar algo e cumprir com o planejado.
Porm, com o passar dos anos, dos diferentes projetos e
dos exigentes clientes, vieram tambm o aprendizado,
experincia, maturidade e, com eles, o reconhecimento, a
liderana e as promoes. Pude vivenciar do fracasso ao
sucesso e amadurecer de forma expressiva aquelas
tcnicas que eu vinha cultivando desde a graduao. Isto
me levou a dar um passo de muita ousadia: mudar de
rea profissional.
Inspirado por Ricardo Vargas, meu principal mentor
quando o assunto gesto de projetos, entendi que
gerenciar projetos em outras reas de conhecimento
multiplicaria a minha capacidade e maturidade.
Assim aconteceu. Aceitei o desafio de gerenciar projetos
de arquitetura e engenharias (Civil, Eltrica e Mecnica) e
81
pude ver como aquelas mesmas tcnicas aprendidas

durante a minha carreira se aplicavam tambm em outras
reas do mercado, trazendo os mesmos resultados
superiores.
A partir da, perdi o medo de me envolver com novas
reas e vieram outros trabalhos em setores como
Advocacia e Marketing.
Mas sabe onde quero chegar com esta histria? Quero te
dizer que as tcnicas de gesto de projetos se aplicam
em absolutamente todas as reas de atuao. Se
aplicam para voc!
Todas as pessoas e empresas realizam planejamentos e
precisam ser bem sucedidas nisto ou tero constantes
prejuzos. Porm, tem ainda um outro segredo que
descobri com estas experincias e aps anos como
especialista neste assunto: para ser bem sucedido na
grande maioria dos negcios, mais especificamente nas
empresas de micro, pequeno e mdio porte, voc no
precisa ter uma graduao, ps-graduao ou ser um
grande especialista certificado. Na verdade, o que voc
precisa dominar a essncia da gesto de projetos. Um
conjunto de tcnicas fundamentais que so crticas para
todo e qualquer projeto, independente do seu porte e que,
se no forem aplicadas, garantem o fracasso do mesmo.
Aps estes anos de muitos estudos, trabalhos,
certificaes, aulas ministradas em ps-graduaes,
palestras realizadas, livros escritos e realizando
82
[Voc Gerente]: Advogado Captulo 5 Trs dicas de ouro
consultorias online e presenciais em empresas de

diferentes portes e reas de atuao, eu pude selecionar
cuidadosamente o conjunto de tcnicas de planejamento
e gesto que compem o curso Proj UP!.
O Proj UP! um curso inovador que vai te ensinar
exatamente a essncia necessria e suficiente para levar
voc e/ou sua empresa produtividade e aos resultados
superiores. Voc ir aprender, na prtica, um mtodo para
realizar planejamentos profissionais de sucesso e
entender como isto ir transformar o seu futuro
profissional e tambm pessoal.
Na verdade, o curso vai muito mais longe, tratando de
questes que vo alm de planejamento, mas que fazem
parte do dia-a-dia das pessoas que planejam bem, tais
como liderana, negociao e tcnicas de produtividade.
Tudo isto porque eu sei que no basta apenas voc saber
planejar, mas sim ter algumas outras habilidades que te
traro mais segurana e propriedade ao lidar com outras
pessoas, equipes ou empresas.
No quero me prolongar aqui, pois, clicando no link abaixo
voc poder acessar a pgina do curso e saber de todos
os detalhes. Assim, deixo aqui o meu convite super
especial para voc entrar nesta jornada, sabendo que o
meu maior compromisso e misso de vida te levar a
atingir resultados superiores em tempo recorde. Conte
comigo, estaremos juntos!
ACESSAR PGINA PARA CONHECER O CURSO
http://www.vocegerente.com/#!lp-venda-projup-12-15/ccod 83
NOTA FINAL
Este livro valeu pena para voc? Fico extremamente

satisfeito por isto, espero sinceramente ter lhe ajudado.
O objetivo deste livro foi introduzir o gerenciamento de
projetos de forma levemente adaptada para voc,
profissional de engenharia. Certamente, nas prximas
edies deste livro, estaremos aprofundando mais neste
assunto e abordando questes mais tcnicas da
engenharia. O mundo do gerenciamento de projetos no
algo superficial e fundamental que, antes de avanarmos
para questes mais elaboradas, fortaleamos nossos
fundamentos.
Nos vemos no [Voc Gerente] Engenheiro, segunda

edio.
Um forte abrao!
Gustavo Pereira de Farias Lima
84
REFERNCIAS
1. Revista Digital Pequenas Empresas & Grandes

Negcios
1. http://revistapegn.globo.com/
2. PMBOK Guide, um guia de conhecimento em

Gerenciamento de Projetos, quinta edio.
85
No perca tempo!
Gustavo Farias posta semanalmente vdeos com

sacadas de planejamento e gesto de projetos.
Quer receber? Ento clique abaixo e inscreva-se
agora mesmo em nosso canal no youtube.
86
87
1
RESULTADOS SUPERIORES
atravs do gerenciamento
de PROJETOS.
Por: Gustavo Farias
88

C 731 e 1

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Sthefany de Moraes Gomes Farias

Luanna Meira e Rulio Areda

As opinies, expresses e utilizao de termos sinnimos

Fundador do Voc Gerente, Gustavo

O que os leitores dizem sobre este livro:

A praticidade e objetividade dos conceitos e aplicaes

Quando tomei conhecimento do desenvolvimento desde

Sem dvida este livro nos proporciona uma leitura

Livro muito pratico e direto. Utilizando uma linguagem

O mercado est escasso de material relacionado ao

O livro tem uma linguagem acessvel sobre

Muito obrigado por adquirir este livro e buscar aprender

A minha segunda inteno com este livro fazer de voc

1. Voc realmente sabe o que um

1. O que precisa ser gerenciado? ...........17

2. O ciclo de vida de um projeto...............23

3. Tocando nas feridas..................33

4. Trs dicas de ouro...70

Vou comear este livro te surpreendendo com uma

Projeto um empreendimento temporrio que gera algo

Definitivamente, eu no preciso planejar as atividades

Na direo oposta da rotina, temos os projetos. Todos

Ah, Gustavo, realmente os meus projetos geram

Vamos agora para um segundo teste? Para voc, o que

O principal responsvel por garantir que estas reas de

delas, s em ter em mente que elas existem, voc j ir

Que tal conhecermos agora um dos assuntos mais

Sim, estas trs simples palavras podem produzir

Quer reduzir o tempo? Ento aumenta o custo OU

com os prazos e custos de cada um dos nossos projetos.

desta tripla restrio, pois ela lhe dar o embasamento

Todo e qualquer projeto passa por cinco etapas durante a

Definio Planejamento Encerramento

Talvez voc esteja pensando: eu no preciso saber disto.

aproveitar esta oportunidade para conhecer mais sobre

Os riscos do projeto sero identificados e analisados

isso, sem dvidas, uma reunio destas tanto essencial

Mais adiante trataremos um pouco mais sobre isto,

mostre como este erro poderia ser evitado. Deixe sua

At aqui tratamos sobre o que um projeto, vimos que

De todos os desafios de gesto de projetos que uma

Em todas as empresas de engenharia por onde passo, a

Imagine ento planejar o desenvolvimento de todos estes

Incertezas: o tempo que levar at que a prefeitura d

lidar com estes cenrios, na verdade precisamos definir o

Voc j imaginou poder prever a maioria dos problemas

riscos de forma completa aqui, no posso deixar de lhe

sabe, eliminar um determinado risco da sua lista.

Vamos experimentar a gesto de riscos no seu prximo

1. Identifique: faa uma reunio de 30 minutos com a

5. Monitore: escolha um ou dois dias fixos da semana

Agora sim! Voc j est pronto para a sua primeira

O preo de no considerar os riscos

edificao, o relatrio do teste de solo e a planta geral da

Direo NOVO BLOCO Matemtica

Aps receber os artefatos, dado que o cliente pediu

contratada pela universidade j estava iniciando as obras

Direo NOVO BLOCO Matemtica

A universidade teve que procurar o engenheiro

e a obra teve continuidade.

2. Solicitar um documento formal da universidade,

Gerenciar o tempo algo desafiador em qualquer