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INTERNOS NO
CONTEXTO
BANCRIO
PROF. DR.
NILTON
CANO
MARTIN
Dezembro de 2006
NDICE GERAL
Captulo 1 INTRODUO_____________________________________ 1
BIBLIOGRAFIA_______________________________________________ 141
Captulo 1 - INTRODUO
Superviso Bancria
Como os bancos realizam funes que so indispensveis para o sucesso de
qualquer economia de mercado, tais funes, pela sua prpria natureza, introduzem
6
riscos que potencialmente podem restringir ou mesmo impedir tal sucesso. Esse fato
j era conhecido por Adam Smith, h mais de dois sculos, em sua obra A Riqueza
das Naes. a partir dessa constatao fundamental que os governos reconhece-
ram, h muito tempo, que os bancos (e outras instituies financeiras) devem estar
sujeitos a uma regulamentao que determine as diretrizes bsicas do seu funcio-
namento apropriado e a uma superviso oficial direta, estreita e abrangente de suas
atividades.
H razes histricas que justificam a superviso oficial das atividades banc-
rias e todas elas apontam para a necessidade de garantir a estabilidade do sistema
financeiro e a minimizao do risco sistmico que um colapso bancrio generalizado
apresenta para todas as atividades econmicas. Com tal mandato, os supervisores
devem ter prerrogativas muito amplas para assegurar que os bancos e os mercados
financeiros de que participam operem de forma justa, transparente e eficiente e que
sejam aceitas e cumpridas as regras do jogo institucional
Na verdade, o papel dos supervisores oficiais indispensvel e no pode ser
substitudo por qualquer outro mecanismo, porque s eles, exclusivamente, que:
Possuem uma viso geral dos riscos do sistema financeiro como um todo.
claro que cada banco tem uma capacidade melhor e mais detalhada para identifi-
car e avaliar seus prprios riscos e exposies, mas nenhum deles tem qualquer
incentivo para assumir ou internalizar os custos que podem impor a outros bancos e
empresas, caso se encontre em dificuldades.
Tm a neutralidade necessria para solicitar informaes, acompanhar e
avaliar as exposies de risco de cada banco e verificar a qualidade de seus siste-
mas de informao e de seus controles internos. Essas informaes no so divul-
gadas publicamente.
Esto na posio de poder observar as grandes tendncias apresentadas
pelas operaes das organizaes bancrias, no Brasil e no mundo. Com base nes-
tas observaes, podem recomendar ou mesmo determinar normas para institucio-
nalizar as melhores prticas entre os bancos de um sistema. As recomendaes de
Basilia I e II sobre o capital mnimo dos bancos foram implantadas dessa forma em
cada pas.
Podem exigir compliance em relao s leis e regulamentos do setor. A
experincia demonstra que um cumprimento omisso ou falho dos regulamentos ban-
7
crios, alm de ser errado e possivelmente ilegal, tambm danoso, pois pode levar
a problemas operacionais graves, tais como deficincias de capital, crises de liqui-
dez e um risco crescente de perda de imagem ou reputao (que, como foi visto,
pode contaminar outros bancos e at mesmo a totalidade de um sistema financeiro).
Podem, finalmente, exigir que sejam tomadas prontamente as aes cor-
retivas necessrias para sanar problemas financeiros ou de m gesto, particular-
mente quando esses problemas ainda no so conhecidos pelo mercado. O seu pa-
pel nesses casos simplesmente fundamental para a estabilidade do sistema.
Como foi dito, no possvel dispensar o papel desempenhado pela supervi-
so bancria na manuteno da estabilidade de um sistema financeiro. Mas so os
prprios supervisores oficiais que dizem que o seu papel num sistema financeiro
suplementar e subsidirio, j que o papel principal e sempre ser desempenhado
pela administrao de cada instituio bancria, pois s uma administrao de alto
nvel em cada banco garante efetivamente a solidez do sistema como um todo1.
1
Declarao de Paul Volcker,, Presidente do Federal Reserve System, citado na obra Secrets of the Temple,
William Greider, Touchstone Book, 1997.
8
2
Sound Banking Systems: A New Growth Imperative, conferncia de William J. McDonough perante the Sin-
gapore Monetary Authority, em 12/04/2005.
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Captulo 1 QUESTES
1. A captao de recursos atravs de _______________ exclusiva dos bancos
comerciais.
Qual a alternativa que completa corretamente a frase acima:
1.A. depsitos a prazo
1.B. poupana
1.C. depsitos vista
1.D. private banking
1.E. nenhuma das alternativas acima
2. Para que o sistema bancrio de um pas, seja confivel e seguro, necess-
rio que haja no pas _____________________ oficial competente e abrangen-
te e, em cada banco, _______________.
Quais so as alternativas que completam mais corretamente a frase acima:
2.A. uma democracia; uma publicidade competente
2.B. uma superviso bancria; uma administrao competente, consciente e
efetiva
2.C. uma democracia; linhas de crdito facilitadas para a populao
2.D. leis rigorosas contra a lavagem de dinheiro; uma administrao compe-
tente, consciente e efetiva
2.E. nenhuma das alternativas acima
3. Se houver uma perda generalizada de confiana nos bancos,
_____________.
Qual a alternativa que completa mais corretamente a frase acima:
3.A. haver uma grande retrao dos negcios, alm queda da renda e do
emprego
3.B. os bancos vo ter que criar novos mecanismos de captar recursos
3.C. os bancos vo ter que recorrer aos bancos estrangeiros para obter re-
cursos para suas atividades
3.D. os bancos desaparecem do sistema financeiro, dando lugar a novas
instituies de captao e aplicao de recursos
3.E. nenhuma das alternativas acima
4. Qual das seguintes frases so verdadeiras?
A A razo histrica pela qual h uma superviso oficial dos bancos evitar
que a concorrncia dos bancos estrangeiros elimine os bancos nacionais
B Os bancos podem se tornar causas de um aumento do risco sistmico pa-
ra todas as atividades econmicas, se houver uma corrida bancria
C Alm de intermediadores financeiros, os bancos so criadores de moeda
D A poupana de um pas s chega s mos dos investidores atravs dos
bancos
4.A. B e D
4.B. C e D
4.C. A e D
4.D. B e C
4.E. Nenhuma das alternativas acima
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3
Sound Banking Systems: A New Growth Imperative, conferncia de William J. McDonough perante the Sin-
gapore Monetary Authority, em 12/04/2005.
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4
O planejamento, a organizao e a execuo so os outros processos de gesto.
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OBJETIVOS
DOBANCO
5
Numa pesquisa conduzida por um mestrando da USP, o Sr. Gustavo Pedro de Oliveira, revelou-se que entre 20
grandes bancos examinados, apenas 3 davam total independncia ao seus controles internos, em relao aos seus
executivos.
18
especializada e fragmentada que prpria dos gestores das reas de negcios, dos
rgos de suporte ou mesmo de cada banco de um conglomerado bancrio. H
considerveis argumentos favorveis a essa ltima orientao, principalmente nos
bancos nos quais existe uma governana corporativa atuante.
Tanto o tema da segregao, como o tema da unificao dos controles inter-
nos so extremamente controversos e cada banco acaba por seguir a sua prpria
orientao e vocao, j que no h uma recomendao oficial sobre a melhor for-
ma de estruturar os controles internos.
Todavia, para o estudo de um caso prtico, a Figura 2 apresenta as solues
estruturais que esto sendo usadas atualmente por um conglomerado bancrio bra-
sileiro que rene dois bancos de grande porte. O estudo da organizao desse con-
glomerado no pretende se constituir num guia ou numa referncia a ser seguida. O
propsito de sua anlise simplesmente o de ilustrar toda a variedade e complexi-
dade organizacional que envolve a organizao hierrquica, funcional e de relacio-
namento dos rgos do controle interno de um grande banco.
6
Como a maior parte dos processos, transaes e obrigaes das unidades se encontram normatizadas, boa parte
do seu desempenho acaba por ser relativo ao compliance, na sua face interna.
23
7
O gestores de risco adotam as seguintes grandes alternativas para a sua gesto: evitar, transferir, neutralizar ou
reduzir ou mitigar.
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trole interno dos riscos, bem como monitorar continuamente a eficcia, o atendimen-
to dos limites e os custos empregados em sua gesto. Ambas as reas, a executiva
e a de controle, tm a responsabilidade de periodicamente comunicar ao Conselho
os resultados de suas atribuies. Com tais reports, um Conselho competente e com
pleno exerccio da governana corporativa ter plenas condies de verificar se os
objetivos do banco esto sendo alcanados e se os riscos que envolvem suas ativi-
dades esto sendo adequadamente geridos.
nao;
- Esto a salvo de desvios de recursos, fraudes e de outros riscos que en-
volvem a sua mobilizao e manipulao.
- Esto sendo geridos com uma conscincia dos custos dos recursos em-
pregados e da relao custo/benefcio;
E, a partir das constataes acima:
- Reportar aos executivos responsveis, bem como ao Conselho, todas as
falhas, erros e omisses verificados em relao ao objetivo de custdia, assim
como constituir um follow-up da implantao das medidas corretivas que e-
ventualmente sejam necessrias.
Os controles de custdia abrangem principalmente os riscos operacionais,
mas tambm se encontram em sua rbita os riscos de crdito e de mercado.
Controle interno de compliance. Como j foi dito anteriormente, os ban-
cos so as empresas brasileiras mais regulamentadas e fiscalizadas oficialmente.
Esse fato originou um risco relevante para as instituies bancrias: o risco de com-
pliance, que o risco de sanes legais ou regulatrias, de perda financeira ou per-
da de reputao, que um banco pode sofrer como resultados de falhas no cumpri-
mento da aplicao de leis, regulamentos e prticas bancrias recomendadas8.
Para conter o risco de compliance, os controles procuram verificar:
- Todo o conjunto de leis, regulamentos, normas e outros dispositivos legais
que envolvem os bancos, especialmente os que emanam das autoridades
bancrias, tais como as Resolues e Circulares do Banco Central;
- Qual a forma mais adequada de entender e cumprir cada dispositivo le-
gal, o que obtido junto ao departamento legal do banco;
- Quais so as reas executivas do banco que tm sob sua responsabilida-
de direta o cumprimento de cada um dos dispositivos legais que alcanam o
banco;
- Se est havendo um adequado entendimento dos dispositivos legais nas
reas encarregadas de cumpri-los;
- Se est havendo um adequado cumprimento dos dispositivos legais nas
reas encarregadas de cumpri-los, especialmente as normas mais relevantes
8
BIS Bank of International Settlements, Compliance and the Compliance Function in Banks, Basilia,
abril/2005.
27
seus custos.
- Verificar se os responsveis pela gesto de cada unidade esto enten-
dendo exatamente os seus objetivos e metas especficos.
- Verificar se foram criados sistemas de anlise de desempenho vlidos
que corretamente possam avaliar a performance competitiva do banco como
um todo e das suas diferentes unidades organizacionais, no s em termos
da realizao de custos e lucros, mas tambm em termos dos riscos assumi-
dos para a obteno dos resultados.
- Verificar se h um benchmarking apropriado para julgar o desempenho do
banco, no s em termos do seu padro histrico, mas tambm de seus con-
correntes, j que o desempenho do banco deve ser competitivo para satisfa-
zer os seus acionistas, clientes e demais participantes relevantes.
- Verificar se o banco possui sistemas de apoio decisorial, tal como a anli-
se de cenrios e a simulao de resultados segundo tais cenrios
- Verificar se o banco possui um oramento apropriado dos resultados es-
perados que fixe metas oramentrias no s para o banco como um todo,
mas que seja abrangente e determine metas oramentrias para todas as su-
as reas ou linhas de negcio e para todas as suas unidades organizacionais.
- Verificar se a performance esperada em termos de eficcia e eficincia
das suas operaes, das metas oramentrias e dos limites de risco esto
sendo cumpridos em cada unidade organizacional e no banco com um todo.
E, a partir das constataes acima:
- Reportar aos executivos responsveis, bem como ao Conselho, todas as
falhas, erros e omisses verificados no cumprimento dos objetivos de desem-
penho, assim como constituir um follow-up da implantao das medidas corre-
tivas que eventualmente sejam necessrias.
Os controles internos de desempenho so vitais para um banco, pois sem e-
les a governana corporativa e os executivos jamais poderiam saber se sua atuao
est levando o banco aos seus objetivos9, dentro de limites de risco aceitveis. S o
cumprimento dos objetivos, dentro de uma circunscrio aceitvel de riscos, pode
assegurar a continuidade do banco com um grau razovel de garantia.
9
Principalmente o de eficcia e eficincia, do qual depende diretamente o retorno dos investimentos de seus
acionistas.
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Para uso, por exemplo, pelas autoridades governamentais e pelos investidores.
11
A qualidade da informao externa , em ltima instncia, uma responsabilidade do Conselho de Administra-
o e da Diretoria. Todavia, para apoiar a governana corporativa, cabe ao controle interno verificar e atestar a
sua autenticidade e validade.
12
Determinados bancos, que tm ttulos (aes, bonds ou ADR) negociados no mercado americano, por exem-
plo, ficam sujeitos s normas especficas de confeco das demonstraes contbeis segundo a legislao ameri-
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cana, inclusive Lei Sarbanes-Oxley, de 2002, que impe uma srie de atestaes e responsabilidades sobre a
veracidade, a representatividade e a integralidade das demonstraes.
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Em sua estrutura organizacional, cada vez mais os bancos esto apresentando postos de direo com denomi-
naes tais como Diretor de Tecnologia (Chief Technological Officer) ou Diretor de Sistemas de Informao
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uma verdadeira rede de segurana para que seu impacto seja minimizado. Cada tipo
de controle se faz para cada um dos tipos de risco. Assim, por exemplo, o risco de
crdito pode ter controles de custdia, de eficincia e eficcia, de compliance e de
qualidade das informaes.
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Captulo 2 QUESTES
1. Quais dentre as afirmaes abaixo no dizem respeito aos controles internos:
1.A. Os controles internos constituem um processo.
1.B. Os controles internos aprovam projetos e fazem a gesto de sua im-
plantao at que possam se tornar operacionais.
1.C. Os controles internos de um banco, no Brasil, devem ficar circunscritos
sua atuao no territrio nacional.
1.D. A Superviso Bancria do Banco Central determina como os controles
internos devero ser estabelecidos e como devero funcionar para atender
legislao bancria brasileira.
1.E. Os controles internos podem examinar as condies fsicas dos ativos
de propriedade do banco.
Assinalar:_______________________________________
2. Embora desejvel, os controles internos no proporcionam uma garantia ab-
soluta contra os riscos de um banco, porque:
2.A. Todos os controles internos so intrinsecamente falhos e omissos,
sendo impossvel torn-los totalmente eficazes.
2.B. Todas as operaes de um banco tm resultados no futuro e o futuro
sempre incerto e cheio de riscos, por definio.
2.C. Quem faz os controles internos no faz a gesto dos riscos e s quem
faz tal gesto que pode dar a garantia absoluta.
2.D. Sempre haver a ocorrncia de fatos no previstos, que tanto podem
ter origem externa como interna.
2.E. S a governana corporativa pode dar aos Controles Internos (o rgo)
todos os recursos necessrios para que eles possam dar tal garantia absolu-
ta.
Assinalar as afirmaes corretas:____________________________________
3. Completar:
O _________________________________ o rgo mximo da governana
corporativa e do poder de ________________ de um banco, porque o banco
uma ____________________ e, nesse tipo de empresa, o
______________________________ age como representante legal dos
__________________________, que so os proprietrios legais.
4. Completar:
Para que o banco, ou uma unidade do mesmo, possa ser controlada, ele de-
ve, antes, fixar _____________________. As __________________ so ex-
presses quantitativas dos __________________ e servem para que possa
ser feito objetivamente o controle interno de ______________________
5. Completar:
Para que haja ________________________ necessrio que haja controles
internos. Alis, sem _____________________ no pode haver governana
corporativa.
6. Num determinado banco, foi verificado que a Controladoria est subordinada
ao Diretor Financeiro da organizao. Quais das seguintes afirmaes so
falsas:
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que so, por exemplo, os riscos de mercado, os riscos de liquidez, os riscos de cr-
dito, os riscos operacionais, os riscos estratgicos, etc.
So os Diretores Executivos do banco e sua equipe de gestores que devem
fazer a gesto dos seus recursos e tambm dos riscos que cercam as suas ativida-
des. Entretanto, cabe ao controle interno acompanhar tal gesto de recursos e riscos
para comprovar a sua eficcia e eficincia (e outros objetivos). Os controles internos,
por sua vez, devem ser constantemente revisados e atualizados de modo a abranger
quaisquer riscos que no tenham sido anteriormente identificados ou corretamente
avaliados.
3. Atividades de controle. As atividades de controle devem ser considera-
das como uma parte integral das atividades do dia-a-dia dos bancos. Um sistema de
controles internos efetivo deve se apoiar numa estrutura organizacional adequada,
na qual as atividades de controle esto estabelecidas para cada processo de ges-
to/operao do banco e para cada nvel da hierarquia. O primeiro fundamento do
controle interno a determinao pelo Conselho de Administrao dos objetivos e
metas, das polticas gerais de controle e a fixao dos limites de risco para o banco
como um todo. O segundo fundamento, que de responsabilidade da Diretoria Exe-
cutiva, o desdobramento ou decomposio dos objetivos, metas e limites de risco
do banco como um todo, em objetivos, metas e limites de risco para cada unidade
da organizao e para cada gestor de recursos, os quais sero aplicados no controle
da administrao na rea especfica de suas atividades.
A partir da estruturao de objetivos e responsabilidades efetuados pela go-
vernana e pelos executivos do banco, cabe aos rgos de controle: (a) verificar o
cumprimento dos objetivos da gesto e as respectivas atividades de controle para
cada processo, departamento ou diviso, bem como a aderncia aos nveis de ala-
da para aplicao de recursos e ao sistema de aprovaes ou autorizaes estabe-
lecido; (b) realizar controles fsicos sobre os ativos de propriedade do banco, bem
como a verificao do seu estado de conservao e liquidez (no caso dos ttulos e
valores); (c) fazer o acompanhamento de compliance em relao s leis, regulamen-
tos e normas, internas e externas, bem como um follow-up dos casos de non-
compliance; (d) verificaes e reconciliaes em todo o sistema de pagamen-
tos/recebimentos, incluindo os recursos de terceiros administrados pelo banco.
Para o estabelecimento de um sistema formal de controles internos impor-
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As unidades operacionais de um banco tendem a ter uma localizao fsica diferenciada. Assim, h a localiza-
o das agncias bancrias, das superintendncias regionais, da administrao central, etc. Determinadas transa-
es, todavia, so feitas com o concurso de dessas diferentes unidades, em diferentes nveis, como pode suceder,
por exemplo, com a aprovao de um emprstimo de determinada magnitude. O controle direto desta transao,
por sua vez, pode ser feito ao nvel da agncia para determinadas finalidades e, para outras finalidades, ao mais
alto nvel, na Diretoria Executiva ou no Conselho.
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Se a agncia no for corporate, por exemplo.
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dades do executivo de crdito, que tambm quem deve gerir os riscos envolvidos
em seus negcios. claro que esse gestor possuir seus prprios controles e ir
aplic-los para verificar, em primeira mo, a eficincia e a eficcia de seu trabalho.
Mas a organizao no poder se valer, sem maiores exames, desses controles o-
perados pelo prprio gestor, j que poderiam ser invalidados por omisses, incapa-
cidades ou por simples m-f. Assim, uma pr-condio para controles internos vli-
dos a sua independncia em relao aos executivos. Se a organizao vai utilizar
as informaes produzidas pelos executivos ou gestores de recursos, ela deve ates-
tar antes a sua veracidade, sua integralidade e sua consistncia. Uma boa parte dos
grandes escndalos financeiros que marcaram o mundo empresarial, no final do s-
culo anterior, teve como pecado original a no-segregao de tarefas e a ausncia
de testes de validade sobre as informaes produzidas pelos administradores de
recursos sobre as transaes que eles prprios conduziam.
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Captulo 3 QUESTES
1. O Controller de um banco assim se manifestou: desanimador ver que neste
banco s se consideram importantes as pessoas que produzem resultados.
Nas reunies da Direo, no h a presena de qualquer homem de controle
interno. Na melhor das hipteses so discutidos alguns relatrios e memo-
randos internos de controle interno, os quais, claro, so logo minimizados
em sua substncia, quando apontam falhas ou omisses dos executivos. Isto
a comear pelo meu prprio superior, o Diretor Financeiro, quem, em minha
opinio, deveria dar maior importncia aos controles A situao descrita an-
teriormente seria reveladora de:
A Processos de comunicao e informao inadequados na organizao
B Uma natureza avessa aos controles internos por parte da cpula da orga-
nizao
C Inexistncia de um ambiente de controle e de uma segregao de tarefas
adequados
D Grandes riscos junto superviso bancria
E Uma percepo errada de sua organizao por parte do Controller
Assinalar a(s) alternativa(s) mais corre-
ta(s):____________________________
2. Uma vez que a governana corporativa da organizao bancria j estabele-
ceu os seus objetivos, ela deve, logo a seguir:
A Instalar os procedimentos de monitoramento.
B Verificar se todos os colaboradores do banco, em todos os nveis, conhe-
cem tais objetivos.
C Identificar e avaliar os riscos que poderiam impedir o banco de cumprir os
seus objetivos.
D Estabelecer uma estrutura organizacional adequada para proceder aos
controles internos.
E Em se preocupar exclusivamente com a seleo dos executivos que iro
gerir os recursos e fazer com que o banco atinja seus objetivos.
Assinalar a(s) alternativa(s) mais correta(s):___________________________
3. A informao a matria-prima da deciso e, como tal, um ____________
importante de um banco, mas se no for _______________ de forma ade-
quada uma parte importante da sua utilizao e produtividade pode ser des-
perdiada.
4. Qua(is) das seguintes afirmaes falsa:
A Uma vez que os riscos j foram identificados e avaliados em termos de
sua probabilidade e impacto, mecanismos de preveno e deteco para tais
riscos devem ser criados e implantados.
B Uma vez que os riscos avaliados de uma determinada rea de negcios
j foram identificados e avaliados, o momento de estabelecer os objetivos
especficos dessa rea de negcios.
C Os objetivos de uma dada rea de negcios sempre so consistentes
com os objetivos do banco, por definio, j que os objetivos do banco como
um todo sempre constituem uma somatria ou combinao dos objetivos de
todas as suas reas.
D Mudanas, no ambiente econmico da organizao bancria, devem ser
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dos e avaliados.
Entretanto, como j foi dito, para que o Conselho de Administrao de um
banco seja atuante como o rgo mximo da sua governana corporativa e influen-
ciar decisivamente o ambiente do controle interno, imprescindvel que:
Seja independente em relao ao Presidente e aos demais Diretores E-
xecutivos. Alguns desses podem at participar das reunies do Conselho e sua ex-
perincia e conhecimento tcnico sempre bem-vinda, mas, como uma governana
corporativa ativa deve usar os controles internos para investigar e questionar o de-
sempenho da equipe de executivos, deve haver, no Conselho, uma maioria de
membros independentes para que essa tarefa possa ser feita com iseno.
Tenha conhecimento dos negcios bancrios e do mercado financeiro su-
ficiente para fixar os objetivos e metas da organizao bancria e aprovar as estra-
tgias e os investimentos de recursos que elas demandam.
Que saiba definir as diretrizes de controle interno que devem prevalecer
na organizao e saiba supervisionar a sua implantao e operao. Como as res-
ponsabilidades do Conselho esto bem estabelecidas legalmente com relao ao
cumprimento de certos objetivos (o de compliance externo, por exemplo), a gover-
nana corporativa, que no administra diretamente os recursos da empresa, deve se
empenhar para estabelecer um sistema abrangente, eficaz e eficiente de controles
internos. Os controles internos so os olhos da governana acompanhando o dia-
a-dia da gesto dos recursos.
Captulo 4 QUESTES
1. Um administrador de um banco fez a seguinte afirmao privadamente: Em
minha rea, eu trabalho com meus prprios controles e no preciso de outros.
Eu no sei exatamente o que estas pessoas ditas de controle fazem no ban-
co, que tipo de trabalho, que tipo de contribuio fazem. Na minha rea, pelo
menos, sei que eles no contribuem para nada, a no ser nos fazer perder
tempo preenchendo formulrios totalmente sem sentido pelo computador.
No foram poucas as vezes que pedi para que me livrassem de toda esta pa-
pelada, mas no fui ouvido. Os meus homens j no agentam mais e estou
certo que vai chegar o dia em que eles simplesmente vo se recusar a preen-
cher os tais formulrios.
Esse administrador est demonstrando uma atitude em relao aos controles
que poderia ser designada como:
1.A. Neutra
1.B. Desfavorvel
1.C. Favorvel
1.D. Absolutamente desfavorvel
1.E. Mais ou menos favorvel
Assinale a(s) resposta(s) correta(s):__________________________________
2. Ainda em relao ao administrador citado anteriormente, o que, em sua opini-
o, teria causado a sua atitude em relao aos controles:
2.A. Uma convico total de que os controles atrapalham a gesto
2.B. Uma convico de que os controles atrapalham a gesto de sua rea
2.C. Uma convico de que os controles internos para nada servem
2.D. Uma convico de que os controles internos so muito onerosos
2.E. Uma convico de que os controles so teis
Assinale a(s) resposta(s) correta(s):__________________________________
3. Ainda em relao ao administrador citado anteriormente, o que poderia ser
feito para mudar a sua atitude em relao aos controles:
3.A. Amea-lo de demisso?
3.B. Aceitar as suas convices?
3.C. Explicar as razes dos controles internos num banco?
3.D. Explicar as razes dos controles internos em sua rea de trabalho?
3.E. Manter uma total indiferena em relao s convices de tal adminis-
trador, j que ele est confinado a uma nica unidade do banco e uma ando-
rinha no faz vero
Assinale a resposta(s) mais correta(s):_______________________________
e faa um breve comentrio (10 linhas) sobre os fundamentos de sua opo.
4. Um cdigo de conduta importante, porque:
4.A. Evita maiores discusses sobre qual deve ser a atitude correta a ser
tomada.
4.B. uma norma empresarial que determina qual ser o comportamento
correto de um administrador. Caso o administrador se comporte diferente do
previsto na norma, ele o faz por sua conta e risco e a empresa no pode ser
responsabilizada legalmente por seus atos.
4.C. Evita fraudes e abusos dos administradores.
56
direta dos riscos inerentes s suas atividades e essa gesto de riscos percorre qua-
tro etapas: (1) identificao; (2) avaliao; (3) gesto propriamente dita, eliminando
ou reduzindo o impacto dos eventos de possveis perdas inerentes s aplicaes
dos recursos do banco e, finalmente, (4) acompanhamento e monitoramento.
Os responsveis pelo controle interno, tambm, tm interesse direto no resul-
tado das etapas (1) e (2), mas, como no tm e no podem ter qualquer responsabi-
lidade na aplicao dos recursos do banco, tambm no tm qualquer ingerncia na
gesto dos riscos inerentes aos negcios bancrios. Suas atribuies so de natu-
reza bem diferente: eles devem verificar (e comunicar) se os responsveis pela ges-
to dos riscos esto fazendo um trabalho adequado, primeiramente, com a reduo
efetiva das perdas potenciais e, em segundo lugar, com o cumprimento dos limites
de risco que foram determinados pela governana corporativa.
essa diferena de atuao que est representada na Figura 7. Nessa se
nota que os gestores que atuam diretamente com os recursos e com os riscos que
os envolvem. J o papel do controle interno de verificar e reavaliar continuamente
todo o processo de gesto dos recursos e dos riscos, especialmente o cumprimento
dos limites. Assim, as suas atribuies em relao ao acompanhamento e monito-
ramento, feitas na etapa (4), so tambm distintas das que fazem os gestores.
Figura 7: Riscos: Gesto e Controles
banco. Esse fato leva a duas trajetrias da administrao geral dos riscos bancrios:
a dos gestores e a dos controles internos, conforme visto na Figura 8.
Figura 8: Etapas da Gesto e do Controle dos Riscos
Os riscos bancrios
Os riscos principais16 aos quais um banco est exposto so os seguintes:
Riscos de crdito: a perda potencial que teria origem na falta de cum-
primento da obrigao de pagar por parte de um tomador de emprstimo ou uma
contraparte numa transao.
Riscos de mercado: a perda potencial que seria causada por um mo-
vimento negativo dos preos de mercado dos ttulos/contratos possudos por um
banco e poderia ter origem, por exemplo, em variaes nas taxas de juros, nas taxas
de cmbio ou nas cotaes de aes.
Riscos operacionais: a perda potencial no esperada, que poderia ad-
vir de sistemas de informao deficientes, problemas operacionais, falhas ou omis-
ses nos controles internos, fraudes e catstrofes ou outras causas no previstas.
Riscos legais: a perda potencial no esperada, que poderia ser causa-
da ou pela incapacidade jurdica de fazer com sejam cumpridos contratos e acordos
feitos, ou que teriam origem em processos ou julgamentos contrrios aos interesses
do banco.
Riscos de liquidez: a perda potencial no-esperada que teria origem
na incapacidade de um banco de fazer frente s suas obrigaes financeiras. Mui-
16
Essa categorizao dos riscos a utilizada pelo BIS em Basilia e, desde 1998, vem se constituindo na classi-
ficao adotada universalmente pelos bancos.
60
tas podem ser as causas da iliquidez. O estudo de casos demonstra que uma delas
a impossibilidade, temporria ou definitiva, de se suprir de fundos (esse risco
chamado de incapacidade de financiamento ou risco de funding). Outra a incapa-
cidade de vender ttulos para cobrir suas obrigaes, sem fazer cair de forma brutal
os preos, o que ocorre em momentos de crise ou pnico (esse o risco de iliquidez
de mercado ou market liquiditiy risk). Outra causa ainda pode ser a excessiva con-
centrao em determinados setores, que inesperadamente perdem sua capacidade
de pagamento (esse o chamado risco de liquidez por excesso de concentrao em
setores problemticos ou adverse concentration risk).
Riscos de reputao ou de imagem: a perda potencial no esperada,
que poderia ter origem numa publicidade adversa ou numa exposio negativa junto
ao pblico, seja essa verdadeira ou no. As perdas poderiam advir, por exemplo, de
reduo da base de clientes, redues de receitas, aumento dos custos de comer-
cializao ou no incremento dos custos de litgios (contra o banco).
Riscos estratgicos: a perda potencial no esperada, que poderia ter
origem numa situao ou deciso estratgica, especialmente quando ela irrevers-
vel e poderia ter um elevado potencial destrutivo sobre os resultados do banco. Tais
riscos poderiam ter origem, por exemplo, em aquisies problemticas de outros
bancos, numa orientao de funding que poderia levar a descasamentos significati-
vos (tomar recursos em moeda forte e fazer o emprstimo desses fundos numa mo-
eda mais fraca, sem hedge) ou mesmo numa atuao em desacordo com as leis e
regulamentos do pas.
Sobre a classificao dos riscos apresentada anteriormente devem ser feitas
duas observaes. Primeira, ela no totalmente exclusiva e independente. Assim,
determinados eventos de risco podem ser classificados simultaneamente como ris-
cos de crdito e riscos de mercado, por exemplo. Dessa forma, os produtos e tran-
saes bancrias tendem a demonstrar inmeras combinaes e concentraes
desses riscos, em funo dos perfis de suas atividades. Segunda, como os bancos
se preocupam principalmente com a obrigao de manter um capital mnimo para
cobrir perdas inesperadas nas categorias de risco de mercado, risco de crdito e,
dentro em breve, risco operacional, todos os demais riscos so estudados e analisa-
dos a partir dessa classificao tripartite, ou seja, todos os riscos bancrios, embora
possam ser reconhecidos e identificados em categorias prprias, so efetivamente
61
17
Essa uma distoro claramente observada em alguns bancos: somente se preocupar com o que exigido
legalmente. Desde Basilia I, essa caracterstica vem se observando numa srie de bancos do Brasil e do mundo
e preocupante porque constitui uma clara deficincia dos controles internos, que exigem uma abrangncia
integral da anlise e da gesto de riscos.
62
Riscos Externos
Fatores ou foras externas que podem levar a eventos de risco bancrio, so
os seguintes:
Fatores sistmicos globais: podem ser, por exemplo, crises financeiras,
guerras, atentados, movimentos de preos desfavorveis em commodities bsicas,
problemas de confiana generalizados que podem afetar o funcionamento do mer-
cado financeiro global, etc.
Fatores sistmicos nacionais: podem afetar o funcionamento de todos
os negcios e a atividade bancria dentro do Brasil. Entre eles esto os:
- Fatores Polticos: so polticas e orientaes da legislao e da atuao
governamental que podem afetar a economia do pas como um todo, tais
como choques e planos econmicos de impacto (como o Plano Collor, por
exemplo) ou o funcionamento especfico do setor bancrio18 (a criao de
impostos e encargos especficos para a atividade bancria, etc.).
- Economia brasileira: so mudanas nas variveis econmicas fundamen-
tais, que podem ser causados ou no pela poltica governamental, que
podem afetar de forma significativa o funcionamento do setor bancrio (tal
como a taxa de crescimento do PIB, as flutuaes da renda disponvel e
do nvel de emprego, a disponibilidade de energia, a atratividade do mer-
18
Dada a importncia do setor bancrio para a economia, qualquer fator que o alcanasse nunca seria especfico
do setor, pois rapidamente se estenderia a outros setores da economia que dependem do setor bancrio.
63
Perspectivas de risco
Um banco possui seus objetivos gerais, isto , os objetivos que ele deve alcan-
ar como um todo. Por outro lado, como j foi dito, cada unidade organizacional de
um banco (diretoria, departamento, diviso, etc.), quer seja do front-office ou do
back-office, deve possuir uma clara definio de sua misso, dos seus objetivos e
metas integrados aos objetivos e metas do banco como um todo. Por outro lado,
numa linha de desagregao ou decomposio progressiva, cada unidade organiza-
cional deve tambm determinar misso, objetivos e metas para cada um dos seus
rgos ou sees, conforme est esquematizado na Fig. 10.
Os eventos de risco apresentam, assim, diferentes perspectivas, dependendo
do nvel da organizao no qual se insere o colaborador. As perspectivas de risco de
19
Mais de 40% das invases de hackers com fraudes foram auxiliadas por funcionrios.
20
Por ocasio da ltima maxi cambial, verificou-se que diversos bancos brasileiros de menor porte, estavam
alavancando a rentabilidade de suas operaes captando recursos em moeda estrangeira no mercado internacio-
nal e aplicando-os, sem hedge, em emprstimos em moeda nacional. Os prejuzos resultantes foram de tal monta,
que foraram a sua venda posterior.
67
21
Caso Daiwa e Barings, nos quais indivduos em escales bem inferiores da hierarquia puderam causar preju-
zos to considerveis que, no caso do banco ingls, provocaram o seu colapso.
68
res e funcionrios dos rgos de suas unidades operacionais (os que fazem e real-
mente sabem o que fazem, nas palavras do Presidente de um banco brasileiro) o
seguinte questionrio sobre suas atividades22. (Figura 11):
Figura 11: Questes sobre Eventos de Risco em rgos de um Banco
22
O questionrio surgiu na publicao: Testing Compliance with Internal Control Requirements Managers
Guide, editado pelo Bank of New York, em 2003.
23
Esse mtodo o preconizado por Basilia II, por exemplo, para o levantamento preliminar das freqncias dos
riscos operacionais.
69
sas;
Casos histricos de sinistros ocorridos em outros bancos, tambm com
a devida anlise de suas causas;
Modelagem estatstica de eventos, na qual so demonstrados os eventos
de risco internos e externos, que usualmente esto interrelacionados
quando ocorre um sinistro;
Mapeamentos dos processos de trabalho conduzidos por especialistas,
com foco nos eventos de risco, etc.
IMPACTO
1 2
3
PROBABILIDADE
24
Seriam os riscos intrnsecos ou inerentes s atividades do banco.
71
Mtodos Quantitativos
Num banco que pretenda utilizar as avaliaes quantitativas para atender s
exigncias mais avanadas do Basilia II, por exemplo, o nvel de trabalho e de rigor
ser sempre muito grande, exigindo a utilizao de modelos matemtico-estatsticos
de alto nvel de sofisticao. Tais modelos relacionam estatisticamente um conjunto
de eventos de risco e os impactos resultantes com a probabilidade da ocorrncia
desses eventos, com base em determinadas premissas.
Tanto a probabilidade de ocorrncia como o impacto so baseados em dados
histricos ou em simulaes que procuram prever os resultados em determinadas
condies futuras. Exemplos de modelos de base estatstica (tambm chamados de
modelos probabilsticos) so o Value-at-Risk (VAR), o Fluxo de Caixa em Risco
(CFR), o RAROC, o RORAC e as chamadas distribuies ou curvas de perdas.
Os modelos estatsticos so usados em muitas situaes. Por exemplo, eles
podem ser utilizados com diferentes prazos ou horizontes de tempo de modo a esti-
mar a varincia dos valores que determinados ttulos ou contratos de emprstimo
poderiam apresentar no futuro. Tambm podem ser usados para prever no apenas
os impactos mdios ou esperados de certos eventos de risco, mas tambm os im-
pactos que poderiam ocorrer em circunstncias extremas ou de stress. A partir do
estudo da correlao estatstica entre eventos e do emprego de cenrios, os mode-
los quantitativos tambm podem ser usados para estudar os impactos de seqncias
determinadas de eventos, incluindo fatores externos e internos, que poderiam ter
conseqncias muito mais destrutivas do que as de cada evento avaliado isolada-
mente.
25
Uma escala de Likert consta de num questionrio de auto-avaliao, apresentando aos que esto respondendo
cinco alternativas: CT=concordo totalmente; C=concordo; M=no concordo, nem discordo; e N=no concordo e
NT=no concordo totalmente. Atribuindo pesos de 1 a 5 s categorias acima, facilmente os julgamentos dos
respondentes so traduzidos em valores numricos.
75
Curvas de Perdas
Primeira: permitem a construo das curvas estimadas de perdas para to-
dos os riscos relevantes de um banco, distinguindo trs mensuraes fundamentais:
(a) as perdas mdias esperadas; (b) as perdas mximas esperadas e (c) as perdas
estimadas dentro de um cenrio de stress. A Figura 12 demonstra o perfil de uma
curva hipottica de perdas, na qual esto assinalados os pontos de mdia e de VAR
e as trs reas que eles delimitam.
Figura 12: Curvas de Perdas
banco deveria tambm arcar com os prejuzos estimados nas condies de stress,
mas esse segundo montante ainda no est sendo exigido dos bancos. As simula-
es de stress so importantssimas para um banco e usualmente so feitas com
uma ferramenta bastante sofisticada da modelagem quantitativa, que a anlise de
cenrios.
Outra vantagem que as medidas de risco proporcionam a sua facilidade de
agregao. As diferentes medidas feitas em cada categoria e em categoria de risco
e em cada linha de negcios de um banco podem ser rapidamente consolidadas.
Pode haver, por exemplo, um VAR26 para o livro (book) do mercado de emprstimos
em moeda nacional, um VAR para o livro do mercado de aes, um VAR para o livro
dlar, etc. e todas essas medidas podem ser consolidadas numa nica: o VAR do
banco. Utilizando o VAR de cada linha de negcios ou livros, pode-se tambm cons-
truir medidas importantes de desempenho, que combinam as mensuraes da ren-
tabilidade de cada um desses livros com as de seus riscos, obtendo as chamadas
medidas de risco-retorno27
So, pois inegveis as grandes vantagens advindas de uma avaliao quanti-
tativa. Todavia, para que a quantificao ou a modelagem dos riscos possa gerar os
benefcios esperados, deve-se sempre ter em mente que as tcnicas quantitativas
no podem produzir resultados que sejam melhores do que a qualidade dos dados
que do suporte aos clculos e inferncias que esto inseridos nos modelos. As tc-
nicas quantitativas s produziro resultados vlidos quando a base de dados histri-
ca suficientemente grande e as freqncias e varincias das incidncias dos even-
tos suficientemente conhecidas. S com tais pr-condies que os resultados dos
modelos podem provar uma significncia real. Ainda assim, devem provar sua efic-
cia na prtica, discriminando adequadamente as propostas de crdito que o banco
recebe. Se o uso de um modelo no conseguir separar as propostas boas (clientes
com boa capacidade creditcia) das ms (clientes com m capacidade de crdito)
26
O VAR a perda mxima que um banco poderia ter num determinado tipo de risco, num determinado prazo e
num determinado nvel de confiana. Na curva de perdas da Fig. 10, o VAR expressa tal limite, ao nvel de
confiana de 99%.
27
O RAROC (Risk-Adjusted-Return-On-Capital), por exemplo, empregado em alguns bancos de grande porte no
Brasil, uma dessas medidas. Pode haver um RAROC para cada livro e, claro, um RAROC para o banco.
77
28
Este um nvel de validade que deve ser definido internamente, mas a maioria dos bancos determina um m-
nimo de 90%.
29
Os descasamentos so freqentes nas cadeias de risco bancrio, j que, quando h qualquer abalo no patrim-
nio de um banco por efeito de um evento de risco, tal banco passa a ter muita dificuldade de realizar operaes
passivas nas mesmas condies anteriores de volume, prazo e taxas. Os descasamentos que podem advir entre as
posies de seu ativo e as de seu funding podem ter conseqncias graves para a sua liquidez.
30
Por exemplo, no colapso da instituio financeira LCTM, os que administravam as carteiras de ttulos da enti-
dade no tinham nenhuma viso da inter-relao entre possveis baixas de mercado e uma provvel iliquidez
desses mercados . A premissa implcita era a de que sempre haveria transaes de compra/venda com os ttulos,
mesmo com preos em queda. Essa premissa se revelou falsa, j que, como aconteceu, em momentos de crise e
pnico financeiro desaparecem os players de mercado e no h possibilidade de realizar qualquer movimentao
78
na carteira de ttulos. A iliquidez do mercado levou a LCTM incapacidade de fazer a liquidao de ativos para
arcar com seus compromissos financeiros e, conseqentemente, ao seu default e falncia.
79
Captulo 5 QUESTES
1. Quais das seguintes atividades no de identificao/avaliao de riscos:
1.A. Reconciliao dos pagamentos/recebimentos do banco como um todo
1.B. Normatizao dos contratos de financiamento em moeda estrangeira
1.C. Determinao do uso de crachs para identificao dos funcionrios
1.D. Levantamento da freqncia de perdas nos emprstimos consignados
1.E. Fixao das metas para as operaes de uma Regional e suas agncias
Assinalar a(s) respostas mais correta(s)_____________________________
2. Quais das seguintes afirmaes so falsas:
2.A. Os mtodos quantitativos para avaliao de riscos s so melhores que
os qualitativos quando procedem de bancos de dados homogneos e
consistentes
2.B. Os mtodos quantitativos de avaliao de riscos so sempre superiores
aos mtodos qualitativos
2.C. Os mtodos qualitativos de avaliao de riscos no devem ser usados
pelos bancos porque no so objetivos
2.D. Os mtodos quantitativos permitem que haja uma consolidao mais l-
gica e significativa dos riscos de cada operao/linha de negcios
2.E. Os mtodos qualitativos no se prestam ao clculo do capital mnimo de
uma instituio financeira
Assinalar a(s) respostas mais correta(s)_____________________________
3. Um banco trabalha com uma listagem das transaes mais suscetveis de so-
frerem impactos (listagem das hot transactions) por eventos de risco. Quais
das seguintes afirmaes sobre essa listagem so verdadeiras:
3.A. Uma vez feita, a listagem definitiva
3.B. A listagem precisa ser constantemente atualizada, por causa dos aspec-
tos dinmicos do risco (emergncia de novos eventos de risco)
3.C. A listagem s precisaria ser atualizada se o banco lanasse novos produ-
tos, que, claro, trariam novos riscos
3.D. A listagem s precisaria ser atualizada se isso fosse determinado pela
Superviso Bancria do Banco Central
3.E. A listagem uma norma do banco e, como tal, uma expresso do que
deve ser feito, por determinao de uma autoridade. Logo no se altera.
Assinalar a(s) respostas mais correta(s)_____________________________
4. Preencher corretamente:
O VAR de um risco o montante de ____________________ que um banco
pode ter com esse risco, num determinado perodo e com um determinado
_______________________.
5. Preencher corretamente:
O capital mnimo de um banco deve ser suficiente para cobrir o montante de
suas perdas _________________________ a um determinado nvel de confi-
ana. Espera-se que as perdas __________________________ sejam nor-
malmente cobertas com os prprios resultados das operaes do banco.
6. Na listagem a seguir, quais no so mtodos para a identificao de riscos nos
bancos:
6.A. Questionrios que devem ser respondidos pelos funcionrios e supervi-
80
sores
6.B. Workshops, reunindo funcionrios, supervisores e diretores de rea
6.C. Consultoria de especialistas
6.D. Reunio de membros do Conselho de Administrao
6.E. Relatrios sobre queixas de clientes
Assinalar a(s) respostas mais correta(s)_____________________________
PROBABILIDADE
X Y
Z
a b
PERDAS
31
Como se ver adiante, essa formalizao absolutamente necessria.
82
32
Nem sempre esta falha do administrador responsvel, j que pode ser resultado de no poder, por razes de
84
custo, por exemplo, ter todos os controles sobre todos os eventos de risco que cercam uma atividade bancria.
85
caes, que deve ser registrada e classificada de forma competente para permitir
seu uso posterior.
O controle interno do banco deve ter uma documentao prpria (manual),
que, alem de incluir um organograma de sua estrutura organizacional, deve conter
as principais normas relativas s atribuies de seus rgos, fixao dos objetivos
dos controles e descrio de suas atividades e mtodos de trabalho.
Outras reas do banco que habitualmente tm manuais com procedimentos
especficos:
- Crdito (contendo a estrutura organizacional, a descrio do teor da docu-
mentao e dos fluxos documentais relativos a: fixao de aladas decis-
rias; classificao dos riscos e fixao de limites de crdito; solicitao de
garantias; cartas de crdito; aprovaes especiais; etc.)
- Contabilidade (contendo a estrutura organizacional, a descrio do teor da
documentao e dos fluxos documentais relativos a: despesas do banco,
por categoria; receitas de intermediao, por categoria; receitas de tarifas,
por categoria de servio; aquisio e alienao de terrenos, edifcios e e-
quipamento; preparao dos livros fiscais, por categoria; etc.)
- Tesouraria (contendo a estrutura organizacional, a descrio do teor da do-
cumentao e dos fluxos documentais relativos a: operaes prprias de
compra e venda de ttulos atravs da mesa de operaes; administrao
da carteira prpria de ttulos e moedas do banco; tomada de emprstimos
junto a outros bancos; emprstimos a outros bancos; compra e venda de
moeda estrangeira; etc.)
- Rotinas financeiras (contendo a descrio do teor da documentao e dos
fluxos documentais relativos a: abertura e fechamento de contas; compen-
sao; operaes de caixa; procedimentos de pagamento; administrao
de emprstimos; operaes de Tesouraria; procedimentos contra a lava-
gem de dinheiro; etc.)
- Recursos humanos (contendo a estrutura do setor, assim como a descrio
da documentao e dos fluxos documentais relativos aos procedimentos
de: seleo e recrutamento de pessoas para o quadro do banco; afasta-
mento de funcionrios; incluso/excluso de funcionrios na folha de pa-
gamento; acompanhamento de desempenho dos funcionrios; fixao de
87
te por um trader que lhe subordinado at um limite de R$10 milhes/dia. Mas pode
exigir, por exemplo, que tenha a sua aprovao prvia a aquisio de ttulos que ul-
trapassem aquele limite ou que envolva ttulos que no sejam os previamente dis-
criminados entre os que tm mercados ativos.
Reconciliaes (controles detectores). So muito importantes numa insti-
tuio financeira para minimizar o risco operacional. As reconciliaes so compara-
es de registros independentes sobre os mesmos dados, buscando investigar as
diferenas e proceder s aes corretivas, quando necessrias. Elas devem, como
bvio, ser completas, abrangentes e precisas.
Tome-se, como exemplo, o caso do processamento de ttulos numa mesa de
operaes de Tesouraria. O banco precisa estar certo de que todas as transaes
sejam realmente fechadas e processadas a contento, que os ttulos sejam entregues
ao banco, no caso de uma compra, ou sejam enviados pelo banco ao comprador, no
caso de uma venda, e, finalmente, que o pagamento/recebimento seja realmente
realizado. Para verificar a preciso e a integralidade dos registros de transaes e
fluxos de dados e recursos, as seguintes posies devem ser reconciliadas:
- Posio do front-office = posio do back-office. A reconciliao garante
que a transao tenha sido processada nos dois registros.
- Posio do back-office = saldo da conta ttulos em carteira no livro razo
geral (no caso dos ttulos pertencerem carteira prpria do banco).
- Soma de todas as compras de um certo ttulo, conforme os registros do
back-office a soma de todas as vendas desses tipos de ttulos = soma dos
ttulos na lista de entregas de ttulos, na data determinada em que houve a
transao.
- Os pagamentos referentes s compras do ttulo recebimentos referentes
s vendas = incremento/reduo do saldo da conta especfica (no banco ou
no Banco Central).
Se todas as transaes, como as que foram ilustradas anteriormente, estive-
rem em bancos de dados eletrnicos, como usualmente o caso na maioria dos
bancos brasileiros, as reconciliaes so feitas automaticamente, em termos dirios
ou semanais. Porm, ao se tratar de transaes especiais ou no repetitivas, as re-
conciliaes so mais onerosas, porque geralmente no constam das transaes
fechadas eletronicamente e envolvem pesquisas manuais de registros. Assim, nem
89
sempre so feitas com a periodicidade devida, o que pode abrir espao para deter-
minados riscos.
Talvez no precisasse ser dito, mas um elemento necessrio e crucial das re-
conciliaes a soluo pronta das diferenas, que devem ser identificadas, investi-
gadas e explicadas. Se, por exemplo, uma despesa foi lanada incorretamente na
conta de um determinado departamento, ento quem a aprovou deve explicar por-
que isso ocorreu. Aps tal explicao, se satisfatria, cabe ao Contador/Controller do
banco sanar o lanamento errado, notificando a Auditoria Interna de seu procedi-
mento. As reconciliaes devem sempre ser aprovadas pelos responsveis dos de-
partamentos envolvidos nas transaes.
Segregao de tarefas (controle preventivo). As atribuies em relao
realizao de determinadas atividades so segregadas entre diferentes pessoas,
para reduzir o risco de erro, falha ou apropriao indbita. No caso, por exemplo, da
transao com um determinado ttulo da carteira do banco, devem ser separadas as
responsabilidades de autorizar a transao (gestor de recursos), de registrar e con-
tabilizar (contabilidade) e de movimentar o ttulo (custdia de ttulos).
A necessidade da segregao de tarefas fica fcil quando se observa a cha-
mada cadeia de atividades que envolvem uma tpica operao de compra/venda de
ttulos, conforme a Figura 15.
Figura 15: Cadeia de Atividades numa Transao
responsveis pela rea financeira estejam baseando seus clculos e decises numa
informao errnea sobre a posio do banco. Assim, numa transao como essa, a
confirmao pela outra parte considerada obrigatria para que ela tenha validade.
Pelo princpio da segregao de tarefas, quem ordenou a transao em nome do
banco no deve ser o mesmo indivduo que recebe e confere a confirmao, antes
de valid-la.
33
As alternativas vo desde o uso de autorizaes e credenciais especficas, at o uso de passes, senhas, cdigos
de acesso, etc.
93
34
Embora todo banco tenha uma grande variedade de stockholders, entre os quais se encontram os acionistas
controladores, os acionistas minoritrios, os clientes, os funcionrios, os fornecedores, as autoridades governa-
mentais e a comunidade em geral, cabe governana de cada banco definir quais dentre eles so os mais crticos
e importantes para o seu desenvolvimento e seu futuro, ou seja, os p.r. polares, j que o banco fixar objetivos e
estratgias para atend-los prioritariamente. Embora a definio dos stockholders polares possa variar em fun-
o do estado de cada banco e de sua percepo sobre o seu ambiente estratgico, normal que os acionis-
tas/proprietrios e os clientes sejam considerados polares.
94
35
A literatura financeira e a de marketing, principalmente.
95
[RETORNO]
VA =
[INVESTIMENTO]
J os requisitos de desempenho por parte dos clientes so, ao mesmo tempo,
de natureza comportamental e qualitativa (no quesito qualidade), como tambm fi-
nanceira e quantitativa (no quesito preo). Para dar uma natureza totalmente quanti-
tativa a esse valor para os clientes [VC], ele pode ser conceituado como:
[QUALIDADE]
VC =
[PREO]
Aqui a [QUALIDADE] deve ser entendida como uma medida composta pelas
medidas de todos os atributos desejados pelos clientes nos produtos do banco, pon-
derados pela intensidade ou importncia que o cliente confere a cada um desses
atributos. Assim, por exemplo, se os clientes de um banco desejam os atributos:
convenincia, localizao e atendimento, com as ponderaes de 30%, 30% e 40%
e se o banco obteve (de 1 a 5) as notas de 4, 3 e 4, respectivamente, o valor que o
banco tem para os clientes ser:
A relao entre [VA] e [VC] pode ser apresentada na curva da Figura 16,
que demonstra que h uma relao clara e quantitativa entre o valor para os acionis-
96
tas e o valor para o cliente, ou seja, o valor para os acionistas uma funo do valor
para o cliente.
Figura 16: Relao entre o Valor para o Cliente e o Valor para os Acionistas
36
Para uso, por exemplo, pelas autoridades governamentais e pelos investidores.
102
37
O grau de qualidade das demonstraes financeiras aqui referido a ausncia testada de falhas, erros ou
omisses, que permitiria ao Conselho de Administrao e Fiscal, que so os responsveis finais pelo banco,
atestar tal qualidade externamente, ao mercado ou s autoridades externas (Banco Central, Fisco ou CVM, por
exemplo)
104
finais e que eles usaro cada vez mais a internet. Dessa forma, os bancos devem se
preparar para adaptar constantemente os seus controles internos de TI, tendo em
vista essa tendncia de processamento descentralizado, pois os requisitos bsicos
de controle interno no devem se alterar, j que o banco precisa possuir uma TI que
lhe garanta eficincia nos custos, eficcia no processamento e continuidade em su-
as operaes e nveis de servio.
38
Na maior parte dos grandes bancos brasileiros essa periodicidade mensal.
39
Uma operao tambm deve ser julgada, claro, em funo de sua rentabilidade, mas essa deve ser sempre
ponderada pelo seu risco especfico. Jamais uma aprovao de crdito deve ser concedida tendo como critrio
nico a rentabilidade esperada, at porque ela pode perfeitamente jamais se realizar.
111
40
Se a complexidade tcnica dessa avaliao exceder o limite de expertise dos responsveis pelo controle inter-
no, eles devem se valer de consultores externos para auxili-los.
41
BIS Bank of International Settlements, Principles of Management of Credit Risk, Basilia, Setembro de
2000.
112
Captulo 6 QUESTES
1. Dentre as atividades de um banco esto as seguintes:
1.A. Fixao das metas de uma determinada agncia, por produto
1.B. Verificao dos ttulos de propriedade dos terrenos e edifcios
1.C. Aprovao do plano de carreiras
1.D. Anlise do desempenho de uma determinada Superintendncia Regional,
em termos de rentabilidade ponderada pelo risco (RAROC)
1.E. Teste pela auditoria interna do fluxo de documentos da Contabilidade
Assinalar dentre as atividades acima, as que no so de controle: __________
2. Um banco trabalha com um sistema de rating de crdito, segundo o qual a ca-
da cliente conferida uma classificao em ordem crescente (de A a H).
Quanto mais alta a classificao de um cliente, menor seria o risco de perdas
com a concesso de crdito a esse cliente. Todo o processo de classificao
dos clientes, os critrios usados, a documentao a ser solicitada, as entrevis-
tas a serem feitas, etc. fazem parte de uma norma do banco. Na introduo
desse sistema, foram feitos diversos testes de validao. Todavia, aps trs
anos de sua introduo, a auditoria do banco est solicitando da Diretoria de
Crdito um levantamento de: (a) todas as propostas de crdito apresentadas
ao banco, que foram analisadas pelo sistema de rating, bem como todos os ra-
tings conferidos; (b) todos os dfaults nas propostas de crdito, assinalando os
respectivos ratings. O Diretor de Crdito est se recusando a fazer tal levan-
tamento, apresentando ao Presidente e ao Conselho as seguintes razes:
Todo o sistema de rating j foi testado exaustivamente, quando o introduzi-
mos no banco e fizemos a norma interna. Nos relatrios semestrais de ativi-
dades que preparo, eu fao um balanceamento (por grandes totais, claro) de
todas as propostas de crdito, por tipo de operao. Porque eu deveria fazer
um novo levantamento? Se a Auditoria Interna assim o desejar, que ela prpria
faa seu levantamento. Os meus arquivos esto disposio deles.
Sobre o tpico acima, podem ser feitas as seguintes afirmaes:
2A A Auditoria Interna no tem nada a ver com a questo do rating utilizado
na Diretoria de Crdito. Isso um problema exclusivo de gesto e deve ser
discutido exclusivamente entre gestores (ou seja, o Presidente e o Diretor) e o
Conselho.
2B A Auditoria Interna tem, sim, toda a autoridade para pedir o levantamento
Diretoria de Crdito
2C Se j foram feitos os testes de validao do sistema de rating e foi feita
uma norma interna que est sendo cumprida satisfatoriamente, no h por que
a Auditoria Interna solicitar tal levantamento
2D A Auditoria Interna tem, sim, autoridade para fazer um levantamento com
as caractersticas do solicitado, mas no tem autoridade para pedir que a Dire-
toria de Crdito o faa.
2E S o Conselho pode pedir um levantamento como o discutido, j que ele
o rgo mximo da governana corporativa.
Sobre as afirmaes acima, escolha a que lhe parecer a mais correta e faa
uma breve justificao (10 linhas) das razes de sua escolha.
ATIVIDADES CLASSIF.
Verificao do estado de conservao dos mveis e utenslios utili-
zados numa determinada agncia do banco
Verificao, nessa mesma agncia, da aplicao da norma relativa
s admisses e demisses de pessoal
Anlise, nessa mesma agncia, do cumprimento de suas metas de
emprstimos consignados e de captao de depsitos a prazo e
poupana
Verificao, nessa mesma agncia, da procedncia das queixas
dos funcionrios a respeito de quedas contnuas no sistema
Verificao, nessa mesma agncia, da procedncia de uma denn-
cia contra o Gerente de assdio sexual
Anlise por entrevista estruturada (usando um questionrio previa-
mente definido) de uma amostra de 20 clientes para verificar o seu
grau de satisfao com os servios do banco
Anlise por entrevista estruturada (usando um questionrio previa-
mente definido) de uma amostra de 10 clientes que j haviam ope-
rado com o banco mas que se afastaram
Verificao do pagamento dos tributos municipais incidentes sobre
o dois imveis do banco utilizados pela agncia, que, de acordo
com as normas do banco, devem ser pagos diretamente por ela
Anlise por entrevista estruturada (usando um questionrio previa-
mente definido) de uma amostra de 20 funcionrios, para verificar o
seu grau de motivao
Auditoria por amostragem nos pagamentos diretos feitos pela a-
gncia nos ltimos 3 meses para verificar se os comprovantes e
demais documentos foram feitos de acordo com a norma do banco
sobre o assunto
Anlise das fichas funcionais dos funcionrios da agncia para veri-
ficar a sua formao, experincia, tempo de banco, etc.
Anlise do oramento da agncia e verificao do seu ndice de
rentabilidade, em que so comparados seus custos com as receitas
obtidas atravs: (a) das tarifas sobre servios; (b) dos produtos
bancrios.
42
O Banco Central, atravs da Resoluo 2.554, de 24/09/98, exige explicitamente que os bancos tenham con-
troles internos e que atender a Res. 2554 enquadrar a instituio em todos os regulamentos internos e exter-
nos e formalizar os controles internos de processos, produtos e pessoas.
115
ria Executiva devem participar diretamente dessa estratgia, comeando por conhe-
cer e entender o escopo e as implicaes do arcabouo dos dispositivos legais que
se aplicam s atividades bancrias. Cabe governana corporativa o estabeleci-
mento de um sistema de gesto e controle do compliance, que no somente proteja
o banco, mas que tambm use os recursos efetivamente e minimize as perdas de
recursos em multas, litgios, etc., assim como de tempo, atendendo fiscalizao ou
a demandas de informaes.
Como j foi dito anteriormente, para fazer com que o compliance seja efetivo
dentro do banco, o Conselho de Administrao deve conferir a esse objetivo uma
elevada prioridade. S essa prioridade vai assegurar que os Diretores Executivos
participem ativamente do desenvolvimento e da manuteno do programa de com-
pliance, designando recursos e pessoal qualificado para que o programa seja ade-
quadamente implantado e gerido no banco.
Como a participao dos gestores de todos os nveis vital para o sucesso
do programa de compliance, sem uma firme disposio da alta administrao do
banco, ou seja, do Conselho e da Diretoria Executiva, todo o sistema de gesto e
controle do compliance perde fora e a maior parte de sua importncia interna. As-
sim sendo, devem demonstrar que efetivamente o consideram relevante, revendo
periodicamente a efetividade do sistema de gesto e controle de compliance. claro
que nessas revises, alm dos relatrios executivos, devem ser discutidos os relat-
rios do controle, que identificam as carncias da gesto do compliance e apontam as
necessrias modificaes ou incluses que so devidas s mudanas nas leis, regu-
lamentos ou diretrizes de poltica bancria. Respostas rpidas e competentes por
parte dos gestores s carncias e mudanas apontadas pelo controle constituem a
medida mais importante da efetividade do sistema.
O Programa de Compliance
Como foi dito anteriormente, o programa de compliance constitudo pelas
polticas e procedimentos que o banco utiliza para designar, autorizar, guiar, treinar e
desenvolver os seus executivos e funcionrios para o atendimento das leis e regu-
lamentos de qualquer natureza que se aplicam s atividades bancrias. Um progra-
ma bem planejado, implementado e controlado a sustentao bsica da garantia
razovel que o banco deve ter em relao ao risco de no-compliance.
O programa de compliance deve ser adaptado estrutura organizacional, ao
116
e o prazo para seu cumprimento. As polticas e procedimentos devem dar aos encar-
regados pelo cumprimento das leis e regulamentos toda a informao de que preci-
sam para um trabalho adequado. Essas informaes podem incluir definies e cita-
es definidas pelas normas legais, formulrios, instrues e, quando necessrio,
orientaes para o encaminhamento, reviso, reteno, registro (e, eventualmente, a
destruio) de documentos relativos transao que foi objeto da norma legal.
Para orientao dos gestores, os procedimentos de compliance devem tam-
bm incluir duas informaes essenciais:
- Quais sero as rotinas e documentos que sero objeto do controle do
compliance?
- Qual(is) (so) a(s) rea(s) do banco (ou fora dele) que o gestor dever
consultar, quando precisar de esclarecimentos sobre uma norma legal ou
sobre a forma pela qual ela deve ser cumprida?
No primeiro caso, a informao deve ser dada porque cada gestor sempre
deve e tem o direito de saber como e em funo de que seu trabalho ser controla-
do. No segundo caso, a informao deve ser dada, j que no se pode esperar que
os gestores sejam especialistas na interpretao das leis e regulamentos. Normal-
mente, uma rea de assessoria do banco que deve ter tal expertise e tambm ex-
clusividade na determinao da particular forma de interpretar e cumprir uma norma
legal43.
A estruturao organizacional da funo do compliance, bem como o conjunto
de todas as normas de poltica e/ou procedimentos de compliance do banco, consti-
tuem o Manual de Compliance. Cada gestor de compliance do banco deve ter aces-
so a esse Manual, pelo menos na parte referente s suas responsabilidades. No
precisaria ser ressaltado que esse Manual que hoje se encontra na forma eletrni-
ca na maior parte dos bancos deve estar permanente e perfeitamente atualizado,
tendo em vista a dinmica de nossa legislao e a necessidade contnua de efetuar
incorporaes, revises, reinterpretaes, etc. E tambm essa dinamicidade de
nossa legislao sobre o banking que quase uma turbulncia que vai tornar
imperativa uma contnua preparao, treinamento e reciclagem dos encarregados
diretos do compliance.
43
Essa rea de especialistas e consultores internos normalmente o Departamento Jurdico do conglomerado,
que, usualmente, se encontra entre as funes centralizadas na Holding.
118
A partir das determinaes sobre o cumprimento de cada norma legal, cabe aos
controles internos verificar:
- Se a rea encarregada de execut-la em nome do banco foi comunica-
da devidamente a respeito e tem um adequado conhecimento sobre a
forma pela qual deve agir para cumpri-la;
- As atividades que esto sendo executadas com a finalidade de cumprir
a norma e se esse processo interno est perfeitamente claro e documen-
tado, especialmente quando envolve pagamentos ou recolhimentos;
- Se o cumprimento da norma fica satisfatoriamente atendido e compro-
vado atravs das operaes e documentos gerados pelas atividades em-
pregadas em seu cumprimento;
- Como os comprovantes de cumprimento da norma so gerados, classi-
ficados e registrados;
- Os riscos envolvidos no cumprimento da norma, tais como os riscos de
44
Dependendo do ambiente ou clima de controle dentro do banco, a reao humana aos controles nem sempre
de compreenso e colaborao, mas sim de resistncia, indiferena e at de aberta oposio.
120
45
Alguns especialistas acreditam que essa cifra esteja grosseiramente subestimada e colocam o volume de recur-
sos ilcitos movimentados anualmente na ordem de US$800 bilhes a US$2 trilhes (vide Naim, M, Ilcito, Jorge
Zahar Editor, 2005).
122
verificar a real procedncia dos seus fundos, foi e continua sendo, por certo, um
grande facilitador e incentivador desse crime,
No Brasil, o COAF procura centralizar todas as informaes, denncias e in-
vestigaes a respeito de lavagem de dinheiro.
Pela Lei 9.613, os bancos, assim como as corretoras de valores, bolsas, imo-
bilirias e outras organizaes46, so obrigadas a:
- Identificar, adequadamente, seus clientes e manter seu cadastro atualiza-
do;
- Manter registro de toda transao em moeda nacional ou estrangeira, ttu-
los e valores mobilirios, ttulos de crdito ou qualquer ativo passvel de
ser convertido em dinheiro, que ultrapassar o limite fixado pela autoridade
competente (COAF).
- Devero atender s demandas de informaes sobre seus clientes e tran-
saes.
Alm disso, os bancos (e outras entidades alcanadas pela Lei) devero:
- Dar especial ateno s operaes que tenham indcios de crime de lava-
gem de dinheiro ou ter alguma relao com esse crime.
- Comunicar essas operaes s autoridades no prazo de 24 horas, sem
disso dar cincia aos clientes, mormente s transaes que ultrapassem
os limites fixados pelas autoridades.
- Juntar comunicao acima a identificao e o cadastro dos clientes en-
volvidos nas operaes informadas.
Se no houver o devido compliance em relao aos dispositivos de lei acima
mencionados, os bancos envolvidos ficam, por lei, sujeitos a diversos tipos de pena-
lidades, que vo desde simples advertncias at a cassao total da autorizao de
funcionamento, passando por multas pecunirias. Mas essas no so as nicas per-
das que podem ocorrer pelo risco de non-compliance. O risco reputacional tambm
est presente, isto , o risco de perdas potenciais derivadas de uma perda de confi-
ana e de imagem em relao aos clientes (ntegros) e a outras instituies do sis-
46
A Lei 9613 alcana todas as pessoas jurdicas que tenham, em carter permanente ou eventual, como ativi-
dade principal ou acessria, cumulativamente ou no: I - a captao, intermediao e aplicao de recursos
financeiros de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira; II a compra e venda de moeda estrangeira ou
ouro como ativo financeiro ou instrumento cambial; III - a custdia, emisso, distribuio, liqidao, negocia-
o, intermediao ou administrao de ttulos ou valores mobilirios.
123
47
H, hoje, no mundo, um grande nmero desses softwares em uso em organizaes bancrias de todos os por-
tes.
48
Citando a lei: Art. 3 Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangei-
ra, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividade de produo, montagem, criao, constru-
o, transformao, importao, exportao, distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de
servios. ... 2 Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remunerao, inclu-
125
que esto fazendo com o banco, tais como taxas, emolumentos, condi-
es de pagamento, garantias, etc.;
- Prestar aos clientes todas as informaes solicitadas sobre suas opera-
es e responder tempestivamente s consultas realizadas;
- Colocar disposio dos clientes toda a documentao pertinente s ope-
raes realizadas com o banco, tais como: cpias de contratos, recibos,
comprovantes de pagamento, etc.;
- Expor claramente em lugar visvel e de fcil acesso todos as tarifas cobra-
das pelos servios bancrios, de qualquer natureza;
- Dar cumprimento a toda informao ou publicidade que veicularem, por
qualquer forma ou meio de comunicao, referente a contratos, operaes
e servios oferecidos ou prestados, que devem inclusive constar de quais-
quer contratos que vierem a ser celebrados;
- Comprovar a veracidade e a exatido da informao divulgada ou da pu-
blicidade por elas patrocinada, inclusive por solicitao dos clientes ou u-
surios, sendo-lhes proibida a veiculao de qualquer publicidade engano-
sa. Ser considerada enganosa qualquer modalidade de informao ou
comunicao capaz de induzir a erro o cliente ou o usurio, a respeito da
natureza, caractersticas, riscos, taxas, comisses, tarifas ou qualquer ou-
tra forma de remunerao, prazos, tributao e quaisquer outros dados re-
ferentes a contratos, operaes ou servios oferecidos ou prestados;
- Possibilitar a liquidao antecipada de qualquer operao de crdito, com
o abatimento dos juros correspondentes;
- Dar atendimento prioritrio a pessoas idosas, grvidas ou portadoras de
deficincias fsicas, assim como dar plena assistncia e possibilitar que
portadores de deficincias fsicas tenham acesso s suas agncias e ser-
vios atravs de atendimento especial.
A despeito da aparente severidade das clusulas acima, os bancos nunca
tiveram muita dificuldade de se acomodar a elas, especialmente quando sabem
que o Banco Central do Brasil no um rgo adaptado para fiscalizar sua execu-
o, mormente no que tange s pessoas fsicas. Na verdade, o que os bancos sem-
sive as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo as decorrentes das relaes de carter
trabalhista.
126
pre temeram foi a aplicao integral do Cdigo de Defesa do Consumidor aos seus
produtos e operaes, especialmente aos seus contratos de emprstimo49. Como
isso j foi resolvido de forma definitiva em recentes decises do STF (ocorridas ain-
da no ano de 2006), ou seja, todas as clusulas do CDC se aplicam aos bancos,
caberia a esses um novo entendimento de suas relaes com os clientes e dos no-
vos riscos envolvidos em suas transaes. Todavia, no isso que est acontecen-
do no geral, se os pronunciamentos da FEBRABAN (Federao Brasileira de Ban-
cos) valem para se ter tal idia. Segundo essa entidade, aps a deciso do STF de
2006, nada mudou nos relacionamentos dos bancos brasileiros com os seus
clientes (destaque nosso), pois sempre reconhecemos os seus direitos.
Acreditar que nada tenha mudado em si uma situao de risco, pois est
expondo os bancos aos riscos legais, ainda no muito conhecidos, de non-
compliance em relao ao CDC. Cada banco dever estabelecer a sua poltica e
seus procedimentos especficos em relao a essa nova dimenso do risco de com-
pliance.
49
O grande problema seria a aplicao da norma constitucional de juros mximos de 12% aa.
50
Cuja verso mais atualizada foi publicada em junho/2006..
127
No que tange aos riscos de crdito, a adequao dos bancos nova regra de
provisionamento sobre eles, ao longo dos ltimos dois anos criou bases para imple-
mentao da filosofia de risco de crdito proposta no Basilia 2. No entanto, ainda
cedo para permitir que os sistemas de classificao de risco de crdito adotados pe-
los bancos atualmente sejam utilizados como referncia para calcular o capital m-
nimo exigido para fazer frente aos emprstimos concedidos. O Banco Central ter
que dar sua autorizao prvia a esses sistemas de classificao. Desde 2005, o
Banco Central j vem fazendo uma anlise dos critrios utilizados pelas instituies,
mas, como a avaliao dever ser feita individualmente, demandar mais tempo pa-
ra ser concluda. Alm disso, o BACEN vem aprimorando a qualidade das informa-
es recebidas na Central de Risco de Crdito.
Entretanto, ao que parece, a adoo do novo conceito de risco operacional
exigir um tempo ainda maior para os bancos brasileiros se adequarem51, enfatizan-
do a importncia de eficazes sistemas de controles internos dos bancos a fim de mi-
nimizar esses riscos, conforme ficou estipulado na Resoluo 3.380 de 29/06/06.
Compliance Interno
Como foi dito anteriormente, h num banco um grande nmero de normas
que dizem respeito a estratgias, polticas, regulamentos internos, autorizaes, de-
signaes, procedimentos de trabalho, etc., que tm origem nas autoridades da or-
ganizao. Em funo do nvel da autoridade signatria da norma, suas diretrizes
podem ter validade para o banco como um todo ou apenas para uma unidade admi-
nistrativa. Todas as normas do banco devem fazer parte do Manual de Administra-
o. Essas normas tm grande importncia porque, segundo levantamentos feitos
em bancos dos EUA, as grandes surpresas que redundaram em perdas operacio-
nais e financeiras significativas foram, na sua maior parte (53%), devidas a decises
e atividades que estavam em desacordo (non-compliance) com as normas internas
de polticas e procedimentos. As linhas gerais dos controles e procedimentos do
compliance interno so muito semelhantes s do compliance externo e j foram vis-
tas acima (vide o tpico Normatizao e Documentao no Captulo anterior).
51
Conforme o cronograma estabelecido no Comunicado do BC no 12.746, a adoo integral de BII no Brasil
dever aguardar at 2.011.
128
Captulo 7 QUESTES
(Para responder, alm de ler o texto do Captulo 7, leia tambm o Apndice 3)
1. Num determinado banco, verificou-se que o montante de suas operaes su-
jeitas a risco de crdito montam a R$2,8 bilhes. Qual seria o montante de ca-
pital mnimo do nvel 1 e 2 que seria necessrio para cobrir o risco de crdito
dessas operaes. Aponte a alternativa mais correta:
1.A. R$112 milhes s de capital do nvel 1
1.B. R$224 milhes s de capital do nvel 1
1.C. R$224 milhes, sendo R$112 milhes de capital do nvel e o resto do n-
vel 2
1.D. R$112 milhes de capital do nvel 1 e R$112 milhes de capital do nvel 3
1.E. R$112 milhes de capital do nvel 2 e mais R$112 milhes de capital do
nvel 3
2. Completar corretamente: A lavagem de dinheiro um crime, segundo o qual
recursos provenientes de atividades _____________________ so transfor-
mados em _________________________, os quais aparentemente teriam
uma origem _________________.
3. Uma Fundao beneficente recebeu uma doao no valor de R$1 milho, de
um doador oculto e os aplicou no tratamento de crianas pobres com cncer.
Descobriu, posteriormente, que a doao havia sido feita por um traficante.
Examine as afirmaes abaixo, perante os dispositivos da Lei 9.613/98:
3.A. Nada a ver. A lei aplica-se somente aos bancos.
3.B. Ela estaria incorrendo em crime de dissimulao, se no denunciasse a
doao como de origem criminosa.
3.C. A lei aplica-se a muitos tipos de instituies e empresas, mas no a Fun-
daes beneficentes.
3.D. No ocorreu qualquer lavagem de dinheiro, j que o traficante no foi be-
neficiado pelo trabalho da Fundao.
3.E. Nenhuma das alternativas acima.
Aponte a(s) alternativa(s) mais correta(s):_______________________
4. Quais das seguintes atividades no so de controle de compliance:
4.A. O recolhimento de um tributo municipal pelo supervisor administrativo de
uma agncia.
4.B. A verificao dos comprovantes de pagamento pelo Gerente dessa a-
gncia.
4.C. A auditoria interna financeira dessa agncia, que, entre outros levanta-
mentos, verificou os pagamentos dos tributos municipais feitos direta-
mente
4.D. O exame feito pela Controladoria do banco de todos os pagamentos fei-
tos diretamente pelas agncias.
4.E. Nenhuma das alternativas acima.
Aponte a(s) alternativa(s) mais correta(s):_______________________
5. Num Manual de Compliance, verificou-se que uma norma interna que fixava o
procedimento para cumprir determinada norma legal previdenciria havia sido
redigida de forma errnea. Na redao dessa norma tinham trabalhado os as-
sessores do Diretor de Controles Internos do banco e a Contabilidade, com
subsdios provenientes da Diretoria Jurdica. Os pagamentos Previdncia fo-
129
ram feitos pela Diretoria Financeira, que o diretor executivo encarregado pela
movimentao financeira dos recursos do banco.O Presidente do Banco quer
saber quem o responsvel pelo problema que levou o banco a ter um preju-
zo de R$5 milhes.
Examine as seguintes afirmaes:
5.A. Quem faz o pagamento (o Diretor Financeiro) o responsvel, pois todo
pagamento deve ser examinado quanto ao seu fundamento e legitimida-
de.
5.B. Quem d a orientao quanto forma exata de interpretar as normas le-
gais e fazer os pagamentos devidos a Diretoria Jurdica. Ela, pois, a
responsvel. A Diretoria de Controles Internos somente redigiu a norma.
5.C. A Contabilidade que deve cuidar da preparao das demonstraes fi-
nanceiras e da correta documentao do contas a pagar, incluindo os tri-
butos e as despesas previdencirias. Logo, ela a responsvel direta pe-
lo erro cometido.
5.D. O erro de todos, porque um erro de organizao. Diversas pessoas e
autoridades esto metendo a colher numa mesma sopa, como se cos-
tuma dizer. inevitvel, assim, que haja erros. Todo o trabalho de nor-
matizao, preparao e pagamento deveria ser feito numa mesma rea
executiva, sob um mesmo dirigente, que ficaria sendo o nico respons-
vel.
5.E. O Presidente o responsvel, j que o superior (logo o responsvel)
por todas as Diretorias Executivas envolvidas no erro.
Discuta brevemente as alternativas acima e selecione a(s) que lhe parecer(em)
mais correta(s).
6. Alguns bancos brasileiros esto praticando uma estratgia de longo prazo em
suas agncias, que a operao casada de vender o imvel da agncia que
propriedade do banco e, simultaneamente, fazer o seu aluguel por um perodo
de 5 a 10 anos. Do ponto de vista do Basilia I:
6.A. uma operao que visa liberar ou economizar capital mnimo (prprio)
para as instituies que o praticam.
6.B. meramente uma operao de preparao para o dia inevitvel em que
as agncias no tero mais funo, j que todas (ou a maior parte) as
operaes bancrias sero conduzidas pela Internet.
6.C. que hoje os aluguis esto muito baratos nas grandes cidades do Bra-
sil, especialmente quando comparados com o custo do dinheiro.
6.D. que o produto da venda, quando aplicado no mercado financeiro, d
um resultado muito maior que o custo do aluguel da agncia.
6.E. Nada a ver com o Basilia I.
Aponte a(s) alternativa(s) mais correta(s):_______________________
7. Uma determinada norma tributria foi alterada, incrementando o imposto sobre
uma determinada operao bancria. Preencha a frase, a seguir, da forma
que lhe parecer mais correta: O acompanhamento das normas legais deve ser
feito pelo rgo ________________________________ com a assessoria
do Departamento Jurdico do banco.
130
Captulo 8 - COMUNICAO
Como j foi demonstrado anteriormente, um dos principais recursos de um
banco a informao. Mas a informao s pode ser utilizada se for comunicada de
forma efetiva. A comunicao a troca de informaes teis entre as pessoas que
colaboram numa organizao. Na verdade, a comunicao como uma argamassa
que une as diversas partes de uma empresa, pois, sem ela, no poderia haver a
diviso de trabalho entre reas funcionais, departamentos, divises e rgos que
caracterizam qualquer empresa que no seja constituda de uma nica pessoa.
atravs da comunicao que os administradores e os demais funcionrios obtm as
informaes de que necessitam para cumprir suas responsabilidades. O setor
bancrio de negcios um dos que mais dependem da comunicao, j que no
seria possvel, por exemplo, manter uma rede de agncias sem um efetivo sistema
de comunicao. Por outro lado, num banco, a comunicao com os clientes,
fornecedores, autoridades governamentais, supervisores e o pblico em geral
tambm essencial para atingir os seus objetivos. Assim, a comunicao interna e
externa um dos componentes do controle interno, conforme demonstrado na
Figura 18.
Figura 18: A Comunicao como Elemento do Controle Interno
131
Captulo 8 QUESTES
1. O supervisor de um determinado departamento do banco disse o seguinte:
No aceito e no posso aceitar tal medida porque ela no me foi comunicada
com a devida antecedncia. Como posso preparar meu departamento para
cumprir tal medida se s tal trabalho levaria no mnimo duas semanas e eu re-
cebi a nova norma apenas a 10 dias. Examine as seguintes afirmaes:
1.A. Houve um erro de comunicao com o departamento
1.B. Houve um erro de confeco da norma
1.C. No houve erro algum, nem na norma, nem na comunicao. As alega-
es para o no-cumprimento sempre so relativas ao prazo curto para
cumpri-la
1.D. A alegao do supervisor deveria ser investigada pelo controle interno pa-
ra verificar a sua veracidade
1.E. Se a alegao do supervisor for correta (deve ser investigada), o fato ale-
gado estaria demonstrando, se for geral, um srio problema de comuni-
cao dentro do banco e isso deveria ser verificado em maior profundi-
dade.
2. Um Auditor Interno fez, recentemente, a seguinte observao num relatrio ao
Conselho de Administrao:
Examinamos todos os canais de comunicao do banco com os nossos clien-
tes e acionistas e verificamos que simplesmente no falamos a respeito de
nossas atividades em benefcio da sociedade em geral. Neste momento, em
que se fala insistentemente em responsabilidade social e que os bancos esto
sendo severamente criticados por lucros excessivos, cremos que deveramos
dar mais nfase em nossas comunicaes sobre o tema, at porque temos
sobre o que falar, com nossas iniciativas de conceder 1.000 bolsas de estudo
no programa V para a Universidade; a nossa doao que est construindo
um hospital para crianas com AIDS na Bahia; o nosso programa de alimenta-
o para gestantes e crianas com menos de 5 anos em Alagoas, etc. Sobre
a observao do Auditor, foram feitas as seguintes afirmaes:
2.A. Falar ou no com clientes e acionistas sobre qualquer tema no um
problema do controle interno
2.B. Se um banco fala sobre a responsabilidade social, quando est tendo o
que o Auditor chamou de lucros excessivos a comunicao poderia ser
contraproducente, isto , projetaria uma imagem de hipocrisia altamente
desfavorvel
2.C. O problema em questo tambm de controle interno e o pronunciamen-
to do Auditor absolutamente legtimo
2.D. Um Auditor s deveria se pronunciar sobre a qualidade das demonstra-
es financeiras. Essa a sua funo, exclusivamente.
2.E. No devem ser feitas comunicaes a respeito de responsabilidade soci-
al. A discrio aqui fundamental. Faz-se o bem e no se precisa apre-
goar isso. A melhor caridade aquela que prestada anonimamente.
Escolha sua opo e faa uma breve justificativa (10 linhas).
3. Foi dito anteriormente que o controle interno deve verificar se os canais de
comunicao:
Esto fazendo com que os nveis superiores da hierarquia do banco estejam
134
Captulo 9 - MONITORAMENTO
52
Aqui h alguma inconsistncia, j que a Auditoria Interna ela prpria um rgo de controle interno que deve
ser avaliado. Em geral, o Conselho baseia-se tambm nos informes da Superviso Bancria, os quais, embora
sejam confidenciais e privativos do Banco Central, tm algumas partes deles levadas ao conhecimento da alta
administrao do banco. Outra fonte de avaliao dos controles internos pode ser buscada junto Auditoria
Externa e a consultores especialmente contratados para esse fim.
137
tcnico especializado fundamental. Mas deve ser ressaltado que esse conheci-
mento deve estar sempre associado capacidade desses executivos de liderar e
motivar pessoas, pois essa verdadeiramente a parte crucial de suas atividades.
Conselho de Administrao: o rgo fundamental da governana cor-
porativa do banco e, como tal, exerce o poder de controle no nvel mais alto da or-
ganizao. , pois, de sua inteira responsabilidade assegurar aos acionistas e de-
mais participantes importantes que o banco est cumprindo os objetivos e metas
estipulados e que a integralidade dos elementos do controle interno e seus rgos
esto funcionando adequadamente. A prpria efetividade da governana corporativa
e do Conselho depende da efetividade do controle interno, j que cabe ao Conselho
acompanhar e aprovar as decises de gesto de recursos realizado pelos Diretores
Executivos. Sem um controle interno efetivo e independente a governana sim-
plesmente no teria como faz-lo.
Assim, os relatrios de acompanhamento e monitoramento realizados pelos
rgos do controle interno, tais como o Controles Internos, a Controladoria ou a Au-
ditoria Interna (ou por consultores especializados), devem ser cuidadosamente exa-
minados e avaliados pelo Conselho, que deve, inclusive, ter um follow-up prprio
para acompanhar a implantao de medidas de correo e/ou aperfeioamento que
devam ser tomadas.
sam internamente uma srie de problemas, tais como burocracia excessiva, autori-
zaes desnecessrias, interferncias indevidas, etc. (vide Tabela 5). A Figura 20
mostra o necessrio equilbrio que deve haver entre os riscos e os controles.
Figura 20: O Necessrio Equilbrio entre Riscos e Controles
RISCOS CONTROLES
Captulo 9 QUESTES
BIBLIOGRAFIA
Legislao Citada:
ele uma meta de atingir 23% de retorno sobre o capital aplicado, por exemplo, ou a
meta de conseguir um alto nvel de satisfao. Os objetivos e metas somente tm
sentido para as pessoas quando:
- So expressas em termos operacionais para elas, ou seja, em termos
de aes e resultados dentro de sua esfera de atividades.
- As pessoas podem, de alguma forma, afetar ou influenciar o resultado
esperado.
- Os resultados podem ser facilmente medidos atravs de mtricas e
mtodos claros, objetivos e pouco sujeitos a discusses e interpretaes.
Os objetivos e metas devem ser aceitos. Para gerar uma resposta
construtiva atravs dos controles, o critrio bsico fazer com eles sejam aceitos
pelas pessoas controladas. Os controles podem ser aceitos, se eles forem justifi-
cveis e houver uma variedade de razes para isso. A pessoa que os aceita pode
acreditar que eles sejam relevantes para seu trabalho; pela considerao e res-
peito com que deseja que seu trabalho seja visto por outros, mormente seus su-
periores; pelo entendimento da sua validade ou importncia; pelo desafio profis-
sional que ele apresenta para seu desenvolvimento; etc. Qualquer que seja a ori-
gem e o reforo, a aceitao psicolgica dos controles um pr-requisito para o
sucesso de qualquer controle. Sem essa aceitao, sabido que os controles
despertam ansiedade, frustrao, evaso, manipulao de resultados e relatrios,
passar a bola para outros e outras reaes menos desejveis.
A participao gera compreenso e aceitao. A participao na for-
mulao dos objetivos e metas de uma organizao amplamente aceita como
um dos melhores mtodos para garantir a sua aceitao e h uma grande base
de estudos e experincias prticas que demonstram isso. A participao, na ver-
dade, vital para: (a) desenvolver uma compreenso mtua controla-
dor/controlado sobre o propsito dos controles e os mecanismos especficos utili-
zados; (b) traduzir os grandes objetivos e metas da organizao em objetivos e
metas que tenham significado e sejam operacionais para as pessoas que esto
sendo controladas e (c) na fixao de padres de desempenho vlidos. Essas so
reas em que os controlados podem dar uma contribuio importante na formula-
o dos controles e, tendo participado da sua elaborao, entendem-nos e acei-
tam-nos mais facilmente.
145
Metas e padres que motivam. Por outro lado, h metas e padres que
motivam. Quais so as condies ou situaes que devem ser criadas para que eles
funcionem? Metas e padres rigorosos somente iro motivar os indivduos se alguns
requisitos estiverem presentes. Em primeiro lugar, as pessoas envolvidas devem
sentir que o alvo possvel de ser atingido com um esforo razovel. Mas, para ge-
rar a determinao de fazer, preciso que ela tenha uma convico pessoal de que
h uma chance de sucesso mais do que razovel de que poder atingir a meta colo-
cada.
Em concluso, deve ficar claro aos que criam, implantam e mantm o controle
interno, que as reaes humanas das pessoas controladas devem ser um elemento
importante a ser levado em considerao, se se pretende que os controles sejam
efetivos.
149
53
Alm dos prprios agentes de controle (auditores, officers de controle interno e compliance, etc.), as questes
podem ser respondidas por funcionrios, supervisores ou gerentes da agncia. Na verdade, a utilizao ideal dos
questionrios diz respeito sua resposta pelos administradores e sua verificao pelos agentes de controle.
152
CONTROLES INTERNOS
RISCOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A NA P NA NA S NA NA S NA
B P NA S S NA 6 NA NA S
C S NA P NA S NA S NA T
D NA T NA NA P NA NA T NA
E S NA S NA NA P NA NA P
F NA S NA NA S NA P NA NA
G T NA T T T T NA P NA
H NA T NA T NA NA T NA NA
- Cada controle interno foi criado para fazer face a um risco especfico, as-
sim, na matriz, para cada risco h pelo menos um controle do tipo P. Por e-
xemplo, para o risco C, o controle interno primrio o 3.
- Pode haver mais do que um controle primrio para determinados riscos re-
levantes. Assim, para o risco E, foram formulados dois controles internos, o 6
e o 9.
154
Uma matriz de riscos como a acima foi estruturada para uma rea especfica de
atividades do banco (vide a Tabela 2, como ilustrao). Nessa matriz constam:
54
A maior parte das reconciliaes bancrias, que eram manuais, foram substitudas por reconciliaes autom-
ticas via sistemas de TI.
155
A consolidao das matrizes de risco, como a da Tabela 2 (que pode ser feita
por nveis crescentes de agregao, tais como reas de negcio, regionais, diretori-
as, etc.), permite determinar a chamada robustez e profundidade dos controles inter-
nos do banco, assim como fazer estudos de custos/benefcios e redundncias sobre
o controle interno.
156
indubitvel, que os riscos bancrios devem ser continuamente fiscalizados pelos go-
vernos dos pases para evitar o risco sistmico que eles geram e que deveria haver
um patamar mnimo de capital prprio nas instituies financeiras para que elas pu-
dessem se proteger contra perdas inesperadas. Essas medidas garantem os deposi-
tantes, os investidores e o prprio sistema financeiro nacional e internacional.
As crticas ao Primeiro Acordo de Basilia levaram sua evoluo, que se
consubstanciou no Adendo ou Emenda de 1996 e, finalmente, no Segundo Acordo,
promulgado em 2004, aps um processo extremamente abrangente de consultas.
Esse Acordo, cujo ltimo documento (ou atualizao) foi publicado em junho de
2006, pretende fazer com que as mensuraes de capital sejam mais qualificadas e
tenham mais sensibilidade ao risco real das exposies, alm de detalhar e quantifi-
car um nmero maior de categorias de risco.
55
Tanto ativos registrados diretamente nas contas de balano (on-balance sheet), tais como os emprstimos, ou
em contas suplementares (off-balance sheet), tais como as garantias prestadas pelo banco.
159
R1, R2, R3, ..., Rn = riscos respectivos dos ativos A1, A2, A3, ..., An
Assim, tem-se:
APR = [(A1*R1)+(A2*R2)+(A3*R3)+...+(An*Rn)] / (R1+R2+R3+ ...+Rn)
CMR = 8%*APR
QCP = Capital Prprio/APR >= 8%
Na Tabela abaixo, esto alguns dos pesos estipulados por Basilia I para clculo
do ativo ponderado pelo risco (APR) dos bancos.
56
Sempre levando em considerao que so as autoridades bancrias de cada pas que implementam as exign-
cias, atravs de leis e regulamentos com mbito nacional. Todavia, a prtica bancria internacional demonstra
que, por presso do mercado, os Acordos acabam por se tornar obrigatrios.
160
tipulado nesse Adendo, ou usar o seu prprio modelo interno de avaliao (Internal
Model Approach ou IMA).
O Adendo distinguia duas categorias de ativos bancrios: os do livro57 comer-
cial ou de ttulos mobilirios em carteira (trading book) e os do livro bancrio (ban-
king book). O livro comercial representa a carteira do banco investida em ttulos mo-
bilirios ou instrumentos financeiros, que so mantidos com a finalidade de obter
ganhos com a revenda ou com a renda auferida durante o perodo de reteno. Tais
ttulos devem ser registrados na contabilidade pelo seu valor de mercado (marked to
market). J o livro bancrio consiste em outros tipos de direitos ou contratos finan-
ceiros do banco, mormente emprstimos, que, em grande parte, so mantidos no
banco at a sua liquidao final. A contabilizao do livro bancrio feita na base do
custo histrico original.
O Adendo de 1996 adicionou requisitos de capital mnimo para: (a) cobrir o
risco de mercado do trading book; (b) cobrir o risco cambial e o risco de variao dos
preos das mercadorias (commodities risk), quando o emprstimo, por exemplo, fos-
se feito em moeda estrangeiras, ou fosse indexado a ndices de Bolsas de Mercado-
rias. Em compensao, das exigncias de capital mnimo anteriores, foram excludas
as que eram provenientes de aes, ttulos de emprstimo e posies em mercado-
rias. Como j era feito, foi exigido que houvesse incluso de todos os ttulos derivati-
vos, quer fossem de mercado ou especiais, quer estivessem no trading book ou no
banking book.
57
Vide o significado do termo LIVRO no Glossrio.
161
58
Essa evidentemente uma conta de chegar, que o prprio Comit de Basilia considera bastante imprecisa e
sujeita a um grande nmero de crticas.
164
do perfil de risco dos bancos e a adequao de seu capital mnimo. Assim, em BII
so estipuladas exigncias e recomendaes em relao a tipo e forma pela qual
devem ser dadas a pblico as informaes sobre os riscos. Os bancos que no a-
tenderem a tais disposies no se qualificaro para usar os seus prprios modelos.
Como a inteno de Basilia de reduzir as exigncias de capital mnimo para os
bancos que usarem modelos prprios de mensurao e avaliao dos riscos, pre-
tende-se incentivar os bancos a atender s recomendaes sobre transparncia.
Basilia II leva a uma mensurao mais detalhada dos riscos de crdito, a qual,
segundo a interpretao do Comit, deveria levar a um nvel de capital mnimo infe-
rior para atender a esse tipo de risco. Entretanto, para manter o nvel geral do capital
mnimo do banco, so estipuladas regras de capital mnimo para cobertura dos ris-
cos operacionais. Dessa forma, pode-se, esquematicamente, dizer que o novo quo-
ciente de capital prprio (QCP) deveria, no todo, ser igual a:
Capital Prprio
QCP =
[(Risco de Crdito) + (Risco de Mercado) + (Risco Operacional)]
Capital Prprio
QCP = > 8%
Valor Total das Operaes em Risco
E, assim, o capital mnimo regulamentar total para o banco (CMR) seria de:
CMR CMR
QCP = 8% = =
VTOR ($500 + $375 + $875)
CMR = 8% * $1.750 = $140
O que significa que o capital mnimo regulamentar para o banco em questo se-
ria de R$140 milhes.
165
Apndice 4 - GLOSSRIO
vista, um ttulo que tem uma elevadssima liquidez, podendo ser transferido ou
movimentado atravs de uma srie de mecanismos, tais como cheques, transfern-
cias eletrnicas, cartes de dbito ou de crdito, etc. Quase a totalidade dos paga-
mentos/recebimentos, numa economia de mercado, baseada nos depsitos vis-
ta: da a importncia dos bancos.
No contexto desta apostila, o termo Banco aplica-se tanto a uma entidade iso-
lada como a um grupo de bancos (um conglomerado bancrio).
BANKING: Designa, de um modo geral, as atividades dos bancos comerciais.
BASILIA I E II (BI E BII): BI e BII referem-se a normas gerais estipuladas pelo BIS
Bank for International Settlements para o clculo do capital mnimo de uma institui-
o financeira, em funo dos riscos de suas operaes e do seu sistema de gesto
e controles dos riscos. BI empregava um sistema nico e uniforme para calcular o
capital mnimo (tambm chamado de capital regulamentar), em funo dos riscos de
crdito e de mercado. BII, alm de estipular uma exigncia de capital mnimo tam-
bm para a cobertura dos riscos operacionais, mais flexvel em relao forma de
calcular o capital mnimo, considerando que bons sistemas internos de gesto e con-
troles dos riscos diminuem a probabilidade e a ocorrncia de perdas e devem reduzir
a exigncia de capital.
BIS (BANK OF INTERNATIONAL SETTLEMENTS): uma instituio internacional, cuja
funo a de propor normas gerais para a atividade bancria. Todavia, no tem o
poder de impor tais normas a nenhum banco de qualquer pas, o que uma funo
dos Bancos Centrais nacionais. Esses adotam as normas propostas pelo BIS de a-
cordo com o seu interesse e estgio de evoluo do seu sistema financeiro.
CADEIA DE RISCO: uma seqncia de eventos de risco, que pode impactar num
banco de forma muito mais grave do que um evento isolado o faria. Uma das princi-
pais tarefas de gesto de riscos prever a sua ocorrncia.
CAPITAL MNIMO (OU CAPITAL REGULAMENTAR): o patrimnio mnimo que deve ter
um banco para fazer frente a possveis perdas inesperadas em funo dos riscos
inerentes s suas atividades. Perante as disposies do Basilia II, o capital mnimo
deve cobrir os riscos de mercado, de crdito e, a partir de 2007, o risco operacional.
CAUSA: um fator interno ou externo que pode resultar num evento de risco.
CDIGO DE CONDUTA: a definio dos valores ticos e diretrizes de comportamento
considerados aceitveis num banco.
COMIT DA BASILIA (BASEL COMMITTEE ON BANKING SUPERVISION-BCBS): Foi institu-
do dentro do BIS (vide BIS) em 1974 para proceder elaborao de regras e reco-
mendaes aos bancos centrais do G-10 para o aperfeioamento da superviso
bancria em geral e, em particular, a dos bancos ativos internacionalmente. Pela sua
importncia, acabaram exercendo influncia sobre os sistemas bancrios de todos
os pases do mundo. O Comit um frum onde se procura: (a) troca de informa-
es sobre a superviso bancria; (b) melhorar as tcnicas de superviso bancria
nacional e internacional; (c) estabelecer padres mnimos de superviso bancria
para serem usados internacionalmente. O Comit no tem nenhuma autoridade para
impor as suas recomendaes em qualquer pas. Ele simplesmente formula pa-
dres, diretrizes e recomendaes de best practice e deixa que as autoridades ban-
crias de cada pas as implantem nacionalmente, em conformidade com os meios e
ambiente regulamentar prprios. Dessa forma, o Comit encoraja a convergncia
dos padres e best practice sem tentar uma harmonizao legal forada.
169
SARBANES-OXLEY OU SOX: uma lei americana de 2002, que foi promulgada para
coibir todos os abusos, omisses, falhas e prticas de creative accounting que esta-
vam sendo utilizadas por um nmero muito grande de empresas americanas em su-
as demonstraes financeiras. Os dispositivos da SOX apontam a responsabilidade
direta dos membros do Conselho de Administrao e da Diretoria Executiva sobre a
representatividade e a confiabilidade das demonstraes financeiras publicadas, e-
xigindo, inclusive, que os Auditores Internos atestem a qualidade dos fluxos internos
de informao que levam contabilizao e preparao final das demonstraes.
Apesar de ser uma lei americana, a SOX alcanou alguns bancos e empresas brasi-
leiras que tm ttulos negociados nos mercados financeiros americanos e que tive-
ram que se adaptar aos seus requisitos.
SINISTRO: Na terminologia de risco empregada pela cincia atuarial, um sinistro um
evento de risco que realmente ocorreu e causou alguma perda (que ser ou no co-
berta por seguros). O estudo dos sinistros, embora ex post, importantssimo para a
avaliao dos impactos possveis de um evento de risco.
SISTEMA DE MENSURAO DO DESEMPENHO: um sistema que, atravs de diversas
mtricas, procura avaliar ou aferir o desempenho de uma ao, transao ou em-
preendimento segundo diferentes critrios ou dimenses. Um sistema de avaliao
de desempenho pode ser unidimensional, quando se utiliza de mtricas de uma
nica natureza (como, por exemplo, a anlise financeira de balanos), ou pode ser
multidimensional, quando se utiliza de diferentes mtricas para diferentes dimen-
ses do desempenho (como, por exemplo, o Balanced Scorecard).
STAKEHOLDERS: Vide Participantes Relevantes.
SUPERVISO BANCRIA: o controle externo direto dos bancos pelas autoridades
bancrias. Como os bancos so extremamente importantes para o pas, como as
atividades bancrias so realizadas num ambiente de risco e como os problemas de
um banco tendem a se disseminar na economia, aumentando o seu risco sistmico,
a experincia histrica ensinou os governos a regulamentar a atividade bancria e,
mais que isso, a supervision-la diretamente.
TESTE DE Stress: um processo de identificao e avaliao das perdas extraordi-
nrias que um banco teria em algumas situaes extremas e a determinao da me-
lhor forma de fazer frente a tais perdas. A maior finalidade dos testes de stress
avaliar a capacidade do capital do banco para absorver as possveis perdas extraor-
dinrias que ocorreriam.
TTULOS: So contratos implcitos, segundo os quais o emitente se compromete a
fazer ao comprador/proprietrio determinados pagamentos, em determinadas datas,
em conformidade com certas regras. H ttulos representativos de emprstimos, co-
mo uma debnture, por exemplo, nos quais os pagamentos e as datas em que de-
vem ser feitos esto perfeitamente explicitados no contrato e correspondem ao ser-
vio da dvida do emprstimo (pagamentos do principal e juros). H ttulos, todavia,
que so representativos da participao num determinado empreendimento ou insti-
tuio e, assim, tm os pagamentos associados aos seus resultados. So exemplos
dessa ltima categoria de ttulos as aes (participao nos resultados de uma em-
presa constituda como uma sociedade annima) e as quotas de fundos de investi-
mentos (que participam dos resultados auferidos por tal fundo). (Vide Ttulos Mobi-
lirios, Instrumentos Financeiros e Ativos Financeiros).
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