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T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
P R E S E N T A :
Te doy gracias por darme la oportunidad de nacer y darme una familia muy especial;
te doy gracias por estar siempre conmigo, por ayudarme a conseguir todo lo que
tengo, gracias por iluminar mi camino.
A mi mam:
Se que tu corazn se rompi mas de una vez por dejarme en casa enfermo, mientras
tu tenas que ir a trabajar. Tal vez nadie como yo conozca tus esfuerzos por ser
madre y buena trabajadora a la vez. Se que nuestra vida ha sido un poco diferente a
la de los dems, por que desde pequeo aprend que yo tambin tena que
acostumbrarme a tus horarios y al da de tu descanso, para poderte ver todo el da.
Nadie como tu me ha dado un ejemplo de lucha, de responsabilidad y amor, por que
has vivido cada da trabajando por mi. Nunca olvidare todo lo que has hecho por mi y
se que gracias a ti, estoy donde estoy ahora. Gracias por darme la vida, gracias por
ensearme el verdadero sentido del amor, gracias por todo mam.
A mi asesora de tesis la Lic. Sandra Luz Gonzlez:
Al honorable jurado:
Por ser mi segunda madre, por que me cuido y vio crecer, me enseo muchos de los
valores que poseo y a quien antes de fallecer le promet que por ella terminara mis
estudios, por eso abuelita, aunque no ests fsicamente siempre estars conmigo, en
mi corazn, por ello dedico a t este triunfo.
Por dedicarse toda su vida a sacar adelante a mi hermano y a m. Por ello, le dedico
este trabajo y este triunfo a ti mam.
A mi hermano:
TTULO .....i
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .ii
OBJETIVO ..iii
HIPTESIS.iv
INTRODUCCIN1
BENEFICIOS .162
CONCLUSIONES ..165
ANEXOS..168
BIBLIOGRAFA.173
TESIS
i
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro de una empresa pblica existen deficiencias enormes ya sea en los altos y
bajos mandos, por lo que se generan bastantes gastos de operacin y una
deficiencia en el servicio, por ende se necesita de un proceso de concientizacin y
reflexin as como tambin un proceso de cambio en ideas, valores, actitudes,
costumbres, cultura, etc., para lograr maximizar los resultados y conseguir la calidad
en los servicios.
Qu sucede en una empresa del sector pblico que carece de una administracin
adecuada?
ii
OBJETIVO
iii
HIPTESIS
iv
INTRODUCCIN
Por lo cual, sta organizacin debe tener presente y estar consciente de que
es necesario un cambio planeado para as poder salir avante. La herramienta
administrativa que nos permite detectar los problemas que se encuentran dentro de
la organizacin y ayudarnos eficientemente a solucionarlos es el proceso de cambio
organizacional, el cual, se respalda por la gran cantidad de estudios realizados en
todas partes del mundo que han demostrado las ventajas y resultados exitosos
siempre y cuando se de una buena aplicacin entre la organizacin y el agente de
cambio.
1
Se deben analizar los procesos en los servicios creando e innovando,
aplicando e implantando la tecnologa de punta; adems de determinar y programar
mejoras internas dentro de la estructura, a travs de la capacitacin y el
adiestramiento en todas las reas de la organizacin; ampliando la comunicacin y
estableciendo registros con el fin de lograr maximizar resultados en una empresa del
sector pblico.
Por lo que, el agente de cambio debe ser un profesional tcnico y humano con
una visin integral de las organizaciones y su entorno, con el fin de lograr su
desarrollo. ste debe de contar con los conocimientos y experiencias necesarias que
ayuden a la organizacin a dirigir sus esfuerzos hacia el xito de la misma.
2
CAPTULO 1
CAMBIO ORGANIZACIONAL
3
1.1 Antecedentes del Cambio Organizacional
TEORA CLSICA.
Esta teora es propuesta por Elton Mayo para contrastar a la Teora Clsica. Esta
tiene su enfoque en el hombre social y al clima psicolgico que se presentaba en el
trabajo, se consideraba en extremo las expectativas de los trabajadores y sus
necesidades psicolgicas. La organizacin informal y la comunicacin no
convencional pasan a ser parte de esta teora, pero tambin se present incompleta
1
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. McGraw Hill. 1998. Pg. 88-89
4
y parcializada por mostrar slo los aspectos organizacionales olvidados y no
considerados por la Teora Clsica.2
TEORA DE LA BUROCRACIA.
La cual aspiraba a dar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que
pudiera ser copiado y aplicado en cualquier tipo de organizacin sin importar su
actividad. Max Weber describi las caractersticas ms importantes de la
organizacin burocrtica, pero esta teora slo fue un paso ms de la organizacin
formal propuesta por los Clsicos.
TEORA ESTRUCTURALISTA.
2
Ibdem. Pg. 117-118
3
dem. Pg. 449-453
4
dem. Pg. 503-505
5
TEORA DEL COMPORTAMIENTO.
TEORA DE MASLOW.
Para Maslow los individuos son dominados por motivos o necesidades internas
insatisfechas, que orientan y determinan el comportamiento de este. Maslow propone
una jerarqua de las necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin". l describa que las necesidades fisiolgicas son necesidades de
creencia y que las necesidades de autorrealizacin son de crecimiento. Tambin
contribuy con una psicologa de la personalidad de los individuos con base en la
motivacin humana, brindando demasiada importancia a las necesidades internas
del hombre, sin considerar la situacin donde esta ubicado.
5
dem. Pg. 565-567
6
TEORA DE McGREGOR.
TEORA DE HERZBERG.
Este autor propone una teora de motivacin en el trabajo, aseguraba que el hombre
se caracteriza por dos tipos de necesidades diferentes y que afectan de una manera
diferente el comportamiento humano, estos factores son dos que a continuacin se
mencionan:
7
1) FACTORES AMBIENTALES O HIGINICOS.
Los cuales son: condiciones de trabajo, tipo de supervisin, polticas
administrativas, estatus y prestigio, relaciones interpersonales, dinero y seguridad
personal. Cualquier cambio o mejora en esos factores disminuir la
insatisfaccin, pero no aumentar la satisfaccin.
TEORA DE McCLELLAND.
Este autor se apoya en Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases
industrializados se debe a los factores culturales, como la tica protestante, la cual,
el protestante profesa que es uno de los elegidos porque lava el pecado original
8
precisamente cumpliendo con el castigo del trabajo: entre ms trabaje ms po
ser.6
McClelland recoge estas ideas y formula su teora sobre motivacin, la cual, se basa
en que la cultura influye en los factores; para l las personas estn motivadas por
cuatro factores:
1) REALIZACIN. Las personas motivadas por este factor, desean lograr cosas,
se plantean metas que persiguen con el fin de realizar algo, con miras de
alcanzarlas.
2) LOGRO. La persona que desea lograr sus metas aunque ello implique no ser
plenamente aceptado por un grupo.
3) AFILIACIN. Las personas que estn motivadas por este factor, se
encuentran ms interesadas por establecer contactos personales clidos.
4) DESEO DE PODER. Las personas motivadas por el poder, tratan de influir
sobre los dems.
Dicha teora se basa principalmente en que la cultura influye sobre el ser humano,
incrementando en ste su deseo de superarse o realizarse, segn l, las condiciones
geogrficas y de recursos naturales son un factor secundario para el desarrollo de un
pas; lo importante es la motivacin del logro que los individuos de tal nacin posean.
Para McClelland el individuo se preocupa ms por lograr un excelente desempeo
que por la recompensa que recibir.
Otro de los factores que permitieron que se presentara el cambio organizacional fue
el establecimiento del National Training Laboratory (N. T. L.) de Bethel en 1947
6
Hernndez Rodrguez, Sergio y Ballesteros Inda, Nicols. Fundamentos de Administracin. Mxico. McGraw Hill.1997. Pg. 169.
9
donde se dieron las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento
del individuo en grupo. Las tcnicas de laboratorio hechas sobre el entrenamiento de
la sensibilidad utilizan el llamado Training Group (T-Group) el cual recibe
denominaciones diversas como L (Learning Group) grupo de encuentro, grupo
autoanalitico, etc.. Con el fin de reeducar el comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales. Este factor se present en 1964 con la publicacin del libro T-
Group Theory and Laboratory Methods por un grupo de psiclogos del National
Training Laboratory, en el que exponan sus investigaciones sobre T-Group, los
resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su
aplicacin dentro de las organizaciones. El coordinador de este libro Leland Bradford
es considerado el precursor del cambio organizacional por algunos autores.7
7
VER ANEXO 1. La cronologa de los principales eventos de la teora de Cambio Organizacional
8
Bennis, Warren G.. Desenvolvimiento Organizacional. Mxico. McGraw Hill. 1967.Pg. 23
10
a) Un nuevo concepto de hombre basado en un creciente y mayor
conocimiento de sus complejas y mutables necesidades, el cual
sustituye el modelo de poder en la coaccin y en la amenaza.
11
Cambio Organizacional en el ao de 1924, a partir del estudio de las investigaciones
de psicologa aplicados al trabajo de la fbrica Hawthorne de la Western Electric
Company. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin mediante el
empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo, descubrindose la influencia
de los factores de comportamiento (sociales, grupales e individuales) en la obtencin
de resultados en el trabajo organizado.
Warren G. Bennis9 considera que el Cambio Organizacional naci en 1958, con los
trabajos de Robert Blake y Herbert Shepard en la ESSO (E.U.A.) ya que aqu surgi
la idea de utilizar una metodologa de los laboratorios de Adiestramiento de
Sensibilidad, dinmicas de Grupos T, no para favorecer el desarrollo individual,
sino para el desarrollo de la organizacin.
9
Bennis, Warren G. Desarrollo Organizacional, naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Mxico. Fondo Educativo Interamericano. 1973 Pg. 35-
38
12
Faria Mello seala como orgenes los siguientes:
1. Maslow y F. Herzberg
Sealan que a travs teora de las necesidades individuales se puede
crear la motivacin y energa indispensables para que el individuo sea ms
productivo. Los motivacionales que podrn aplicarse son el desarrollo de
carrera y el enriquecimiento del trabajo.
13
2. C. Argyris
Se enfoca al comportamiento interpersonal y de grupos y sigue los valores
de la teora Y de McGregor.
3. K. Lewin
Establece un proceso de cambio definiendo las fuerzas impulsoras y las
fuerzas restrictivas existentes en el medio ambiente y que estas influyen
notablemente el cambio siendo favorables o no al mismo, este proceso se
describe ms adelante.
4. D. McGregor
Efecto el proceso de aprendizaje implicando en la mayor autoconciencia
del individuo y mayor conciencia organizacional de la eficiencia humana,
dice que debe haber un cambio fundamental para una mejora
organizacional que se obtenga y sobreviva.
5. R. Likert
Dice que el nico modo de mejorar es la gerencia participativa, describe
cuatro sistemas de diseo organizacional: El autocrtico, el autocrtico
benevolente, el consultivo y el participativo: Basa su mtodo en la
encuesta de la participacin.
14
A continuacin se dan a conocer algunos de los acontecimientos ms importantes
del Cambio Organizacional en Mxico:10
Entre 1969 1970 en Monterrey con las compaas Vitro e Hylsa se analiza la
implantacin de las primeras gerencias en el rea de Cambio Organizacional.
Surgen los primeros libros sobre Cambio Organizacional y se realizan los
primeros intentos de formar asociaciones, tambin se emplean como
herramientas de cambio los Grupos T y la formacin de equipos.
10
http://www.universidadabierta.edu.mx
15
En 1990 el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico afirma que dentro de las
empresas que llevan a cabo Cambio Organizacional se encuentran:
11
dem
16
1.2 Concepto de Cambio Organizacional
Joseph A. Litterer.
Gordon Lippitt.
Nos hace referencia que con el cambio organizacional, las organizaciones cumplen
satisfactoriamente los objetivos planeados, as mismo se mejora notablemente el
funcionamiento.
12
Litterer, Joseph. Administracion. Mxico.McGraw Hill. 1973. Pg. 251.
17
Friedlander y Brown.
Nos dicen estos autores que el cambio organizacional nos facilita los cambios ya sea
en las personas, tecnologas, en los procesos de la organizacin en las estructuras
organizacionales, as como tambin, se da el desarrollo en las mismas.
Schmuck y Miles.
Tambin nos hacen referencia a las ciencias del comportamiento humano como
parte importante del cambio aadiendo mtodos auto analticos y de reflexin.
Porras y Robertson.
Nos mencionan que todo se basa en las ciencias de la conducta para poder cambiar
todo lo malo de la organizacin y por ende desarrollarse y permanecer en el
mercado.
13
http://www.thecounter.com
14
Schmuck, Richard y Miles, Matthew. La escuela del Desarrollo Organizacional. Pg. 2
18
Vaill.
Pero este autor hace referencia que el cambio organizacional es un proceso para
mejorar los procesos ya establecidos y poder as cumplir con todos los objetivos
planteados, reduciendo todos los gastos en la operacin.
Wendell L. French.
"Es una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin, cuya finalidad es
mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de la organizacin,
sobre todo mediante el diagnstico de administracin de la cultura organizacional
ms eficaces, con ayuda de un consultor facilitador y uso de la teora y tecnologa de
la ciencia aplicada del comportamiento, incluyendo sobre otras cosas la investigacin
de la accin.15
Harold Koontz.
15
Wendell, French. Cambio Organizacional. Mxico. McGraw Hill. 1972. Pg. 123
19
operacin en todos los niveles; estos problemas pueden incluir la falta de
cooperacin, la descentralizacin excesiva y la comunicacin deficiente.16
Para Koontz este proceso debe de ser capaz de solucionar todos los problemas en la
organizacin desde los niveles bajos hasta la alta gerencia obteniendo una mejor
cooperacin, excelente comunicacin, etc., todo esto con el objeto de ser eficiente la
empresa.
Aqu los autores al referirse al cambio lo estn relacionando directamente con las
exigencias o demandas que la organizacin busca satisfacer. Cuando se habla de
estrategia educativa destacan el empleo de gran cantidad de medios de
comportamiento que se basa en experiencias, a fin de lograr mejores opciones
organizacionales.
16
Koontz, Harold. Introduccin a la Administracion. Mxico. McGraw Hill. 1981. Pg. 350.
17
Audirac Camarena, Carlos. A. ABC del Desarrollo Organizacional. Mxico. Trillas.1994. Pg. 17
20
Catalizador y mediante el empleo de la teora y la tecnologa de las ciencias
aplicadas de la conducta, incluso la investigacin de las actuaciones.18
Jim Stewart
Ricardo Riccardi
18
French, Wendell L. y Bell, Cecil H. Jr. Ciencia de la Conducta para el DO. Mxico. Diana. 1995. Pg. 35.
19
Stewart, Jim. Gerencia para el cambio. Colombia. Legis Editores S.A. 1992. Pg. 43
20
Riccardi, Ricardo. El Arquitecto del Desarrollo Organizacional. Argentina. Ediciones Macchi. 1995. Pg. 72
21
Richard Beckhard
Warren G. Bennis
21
Beckhard, Richard. Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos. Mxico. Fondo Educativo Interamericano. 1973. Pg. 10
22
Ferrer Prez, Luis. Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Mxico. Trillas. 1976. Pg. 15
22
las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".23
En este concepto vale la pena mencionar que mediante un cambio se pretende dar
respuesta a las exigencias causadas por el ambiente que afecta a las organizaciones
desde su interior y exterior ya que si se busca aumentar la eficacia y salud de la
organizacin se debe ver a la organizacin como un sistema abierto.
23
Achilles de Faria Mello, Fernando. Desarrollo Organizacional: enfoque integral. Mxico. Limusa Editores.1996. Pg. 27
24
Ibdem. Pg. 30
25
Ibdem. Pg. 30
23
polticas y normas. Que regularn el comportamiento de las personas principalmente
al tomar decisiones, al comunicarse y al planear.
Hodgetts y Altman
26
Hodgetts, Richard y Altman, Steven. Comportamiento en las Organizaciones. Mxico. McGraw Hill. 1996. Pg. 397
24
Largo plazo ya que se requiere de por lo menos un ao para lograr resultados.
Como es posible deducir de los conceptos anteriores, estos en alguna forma nos
dicen el sentido de lo que es y hace el Cambio Organizacional, adems de describir
en forma general su naturaleza y su tecnologa, dejando entrever por que es una
estrategia poderosa de cambio.
27
Gonzlez Lpez, Sandra Luz. Apuntes de Clase de la asignatura de Desarrollo Organizacional. Mxico. Facultad de Estudios Superiores
Cuautitln. UNAM. 2002
25
De lo antes puntualizado y analizado se desprende el siguiente concepto:
26
1.3 Caractersticas Principales del Cambio Organizacional
Es una Estrategia.
Es decir, es una forma de trabajar para solucionar problemas o para evitar a los
mismos; es prevenir los acontecimientos del medio cambiante para que no tomen de
sorpresa a la organizacin. La autorenovacin de la organizacin se busca para que
los administradores puedan adaptarse a su estilo de administracin, a los problemas
y oportunidades. Es una estrategia a largo plazo, ya que los programas son
planeados a ms de dos aos, dentro de ese lapso se presenta el proceso de cambio
organizacional, donde se buscan las soluciones ms adecuadas para que la
organizacin pueda enfrentar los cambios del medio ambiente que le rodea y que
conlleva al logro de una administracin participativa, tomando en cuenta a los
empleados en la toma de decisiones. Con esto no se quiere decir que si se comienza
28
Hampton, David R. Administracin. Mxico. McGraw Hill.1996.Pg. 583
27
un proceso y presenta un cambio se deba reiniciar otro, sino el cambio
organizacional es adaptable y ayuda a la organizacin a la renovacin.
28
logra que los grupos funcionen mejor aumentar la eficiencia de la organizacin
total".29 Tambin las organizaciones necesitan desarrollar respuestas rpidas ante
los cambios y medios adecuados para resolver conflictos y lograr que todos los
miembros deben cooperar para realizar este fin.
Procesos de Grupo
Retroalimentacin
29
Ibdem.Pg. 584
30
dem. Pg. 584
29
Es un proceso que involucra a toda la organizacin.
31
dem. Pg. 585
30
1.4 Finalidad del Cambio Organizacional
32
http://www.universidadabierta.edu.mx
31
Trata de desarrollar a la organizacin completa para que pueda responder al
cambio de un modo ms uniforme y eficiente, se busca incrementar el grado de
exactitud de la informacin por medio de una dinmica de grupo y resolucin de
problemas.
El cambio exige que las organizaciones sean extremadamente eficientes para
sobrevivir y prosperar, y es adems la herramienta fundamental que permite el
logro de esto.
Facilita el proceso de los cambios que se tienen proyectados o formulados de
acuerdo a los planes y basndose en las ciencias de la conducta.
Fundamenta valores humansticos y democrticos, dependiendo de procesos
como la participacin, la colaboracin, y la confrontacin.
Adapta la cultura de la empresa al sistema y a la situacin dinmica de relacin
entre subsistemas.
Pretende satisfacer necesidades personales, incentivando en el individuo
mayores habilidades sociales, mayor apertura, relaciones interpersonales y mayor
seguridad.
Modifica actitudes, valores, comportamientos y estructuras para que las personas
y organizaciones se pueda adaptar mejor al mercado, tecnologa, problemas y
desafos. Esto se realiza a travs de un esfuerzo educacional muy complejo.
Crea condiciones en las que el conflicto inevitable se maneja adecuadamente.
Fomenta la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
Acrecenta el nivel de responsabilidad personal y de grupos de planeacin y
ejecucin.
Promueve la toma de decisiones en funcin a las fuentes de informacin y no
nicamente con relacin a las funciones organizacionales.
Integra las necesidades de los individuos, grupos y de la misma organizacin.
32
VALORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los valores son los ideales que se comparten y aceptan por los integrantes de un
sistema cultural ya sean en forma implcita o explcita y que influyen en su
comportamiento.33
33
dem
33
Brindar oportunidades para la autorrealizacin de las personas.
Aumentar la eficiencia de las organizaciones. Cuando se encuentran en
condiciones de satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores con
bienes y servicios de mejores caractersticas (calidad) y tiene la capacidad y
aptitud para obtener determinado efecto al implementar un sistema o medio de
produccin que le permita lograr la eficiencia y de esta manera ser ms
productivas.
Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas.
Dar oportunidad a los miembros de la organizacin a que influya en la forma en
que esta se desempea.
Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, nico en constante
proceso de crecimiento.
Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y confianza.
Fomentar la autoridad del conocimiento ms que el uso arbitrario de la jerarqua.
Valorar la colaboracin entre las personas, ms que la competencia entre la
gente.
Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para
completar esas tareas.
Considerar al hombre como esencialmente bueno, con gran capacidad de ser y
trascender.
Creer en el valor de la participacin real de la gente como una forma de
autorrealizacin y compromiso con la sociedad.
Promover que las personas se responsabilicen ms por lo que sucede, en lugar
de transferirla a otros.
Promover que las personas hagan un trabajo cada vez mejor, en vez de al ah se
va, que no vean el trabajo como un castigo, sino como una oportunidad.34
34
dem
34
1.5 Importancia del Cambio Organizacional
35
http://www.thecounter.com
35
travs del Agente de Cambio l cual actuar como impulsor del Proceso de Cambio,
procurando que la organizacin sea ms analtica y participativa en la resolucin de
problemas. Para lo cual se emplean tcnicas grupales de comunicacin y de
liderazgo, sesiones de confrontacin, talleres de trabajo, entrevistas, etc.. Se
pretende crear un clima de franqueza, identificacin y cooperacin, buscando una
orientacin positiva para que las actitudes y relaciones interpersonales, as como las
pautas de conducta y el desempeo individual y grupal se adapten a una situacin
dinmica.
36
CAPTULO 2
MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
37
2.1 Generalidades de los Modelos de Cambio Organizacional
Para tener una mejor visin de los modelos se presentan los siguientes:
38
Modelo de Cambio Organizacional de Edgar Schein
Cabe mencionar que estos modelos cuentan con variables entre si, por lo que en una
organizacin se tiene contemplado el ms viable para su aplicacin. Para su
comprensin ms adelante se expondrn por separado cada uno de estos.
Lo que va a modificarse puede ser el equipo o los mtodos de trabajo, las reglas, la
estructura organizacional, las prcticas de control, los patrones de la comunicacin
interpersonal, el diseo del trabajo, las tcnicas de planeacin y muchos otros
aspectos de la empresa.37
37
Hampton, David R. Administracin. Mxico. McGraw Hill.1996.Pg. 576
39
2.2 Modelo de Cambio Organizacional Tipo Grid
38
http://www.universidad abierta.edu.mx
40
El Managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes:
2. El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es
tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1
un grado bajo de preocupacin por las personas.
Alta 9
8
Estilo 1.9 Estilo 9.9
7
Preocupacin 6
5 Estilo 5.5
por las personas 4
3
Estilo 1.1 Estilo 9.1
2
Baja 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
39
Robert R. Blake y Jane S. Mouton. The Managerial Grid. Houston. Gulf Publishing Company. 1964. Pg. 10
41
ESTILOS DE
SIGNIFICADO
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN POBRE.- Se refiere a que un esfuerzo mnimo no
1.1 es suficiente para poder llevar a cabo el trabajo debido a que dicho
esfuerzo solo ser suficiente para mantenerse en la organizacin.
AUTORIDAD-OBEDIENCIA.- Para lograr un alto grado de eficiencia en
las operaciones es necesario poner cuidado en los resultados que
9.1 arrojan las disposiciones que existen en la organizacin para poder
lograr el trabajo de manera que los elementos humanos interfieran en
un grado mnimo.
ADMINISTRACIN DEL CLUB CAMPESTRE.- Menciona con especial
cuidado a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con todo
1.9
el personal de las organizaciones ayudando a que exista un ambiente
agradable y trabajo satisfactorio.
ADMINISTRACIN DE EQUIPO.- El trabajo que se realiza es un
9.9 compromiso de toda la organizacin, representa el trabajo en conjunto
que ayuda a fomentar las relaciones de confianza y respeto.
ADMINISTRACIN DE HOMBRE-ORGANIZACIN.- Para que exista
una marcha correcta de la organizacin se debe de contar con el
5.5
correcto equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la
moral de los empleados.
40
Ibdem. Pg. 672
42
C. Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento
programado.
El modelo Grid consta de seis fases en las cuales se involucran las ciencias
de la conducta y aspectos de los negocios, las cuales se describen a continuacin:41
43
comportamientos relacionados con el estilo 9.9 (los gerentes aprenden a convertirse
en gerentes 9.9)
44
disear un modelo estratgico corporativo ideal que defina como sera la
organizacin si en verdad no tuviera problemas y fuera excelente, gracias a esta
forma de trabajo se puede tener una visin ms amplia de lo que se quiere conseguir
en la organizacin y se podr reconocer cuales son los aspectos culturales que son
necesarios modificar para lograr la excelencia, pues al comprar el modelo estratgico
ideal con la lgica corporativa real se logra identificar dichos aspectos. El objetivo de
esta fase es el de dar a conocer a los participantes los conceptos y habilidades de la
lgica corporativa que son de gran importancia para poder lograr la excelencia en la
organizacin.
En esta fase se pone en accin el modelo estratgico ideal. Para lograr poner
en marcha lo planeado es necesario adaptar a la organizacin a los cambios
planeados llevando a cabo estudios de transformacin, esto con la finalidad de saber
como y en que tiempo se deben de cambiar los componentes para poner en marcha
el modelo estratgico ideal, adicionalmente se forma un equipo encargado de la
planeacin adicional y se le delega la obligacin de disear un departamento que
recaudara en forma efectiva y tendr la responsabilidad de mantener los gastos en
forma mnima.
Dentro de esta fase se miden los resultados del modelo grid, evaluando cada
una de las fases anteriores, esta parte del modelo comienza a partir del momento en
que la fase 5 funciona correctamente e inicia la transformacin de la organizacin de
acuerdo al modelo estratgico ideal, aqu se realiza un inventario de los avances que
ha tenido la organizacin desde el inicio de la aplicacin del modelo y hasta su
conclusin en donde se medir la eficiencia de este a travs de resultados.
45
VENTAJAS DEL MODELO
46
2.3 Modelo de Cambio Organizacional de Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch
3. El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
47
Lawrence y Lorsh estructuran de la siguiente manera su modelo de
diagnostico y accin:42
Etapa 1. Diagnstico.
Dentro de esta etapa se planearn las acciones que debern de seguirse para
conseguir las mejores planeadas, adems se disean los mtodos adecuados que
auxiliarn al desarrollo del mismo y la secuencia que deben de seguir para lograr el
cambio. Para Lawrence y Lorsh las acciones de cambio son de carcter
intervensionistas, que pueden considerarse de 3 tipos:
Los educativos. Se denominan de esta manera por que ayudan a cambiar las
expectativas de los integrantes.
42
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. McGraw Hill.1998. Pg. 678-681
48
Los transaccionales. Cumplen con un programa de incentivacin. Por el buen
desenvolvimiento de las personas.
En esta etapa se suministran los recursos que son necesarios para poder llevar a
cabo el cambio adems de obtener el compromiso de los participantes dndole
seguimiento al proceso de cambio.
Etapa 4. Evaluacin.
IMPLEMENTACIN
DIAGNSTICO PLANEACIN EVALUACIN
DE LA ACCIN DE LA ACCIN
43
Figura elaborada de acuerdo al contenido del libro del autor Chiavenato, Idalberto. Pgs. 678-681
49
Se consiguen concretar los cambios deseados.
Es un modelo sencillo y de fcil aplicacin.
Permite la revisin de los resultados para hacer las correcciones pertinentes.
Identifica cuales son las caractersticas organizacionales para tener un
desempeo eficiente.
Ayuda a que el problema sea tratado constantemente hasta su solucin, ya
que consta solamente de 4 etapas.
Diagnstica problemas ocultos de la organizacin.
50
2.4 Modelo de Cambio Organizacional 3-D de eficacia gerencial de
Reddin.
1. EFICACIA GERENCIAL
44
William J. Reddin. Managerial Effectiveness. New York. McGraw Hill.1971. Pg. 25
51
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:
2. ESTILOS GERENCIALES
52
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente
orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.).
O.T.
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos.
45
http://www.universidadabierta.edu.mx
53
De esta manera:
ESTILOS ESTILOS
ESTILOS BSICOS GERENCIALES GERENCIALES MS
MENOS EFICACES EFICACES
De transicin
Integrado Ejecutivo
(transigente)
Promotor Ejecutivo
Burcrata Burcrata
benevolente
Relacionado Integrado
46
dem
54
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia.
La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia
o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.
La teora 3-D tiende a desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas que son:
B. Flexibilidad de estilo: Es la habilidad para adecuar las fuerzas en juego, una vez
analizadas y diagnosticadas
B. Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin para la organizacin.
El programa 3-D no es una direccin: Slo propone que se considere la eficacia
como valor central, Se busca una respuesta a la pregunta "que hacer para
hacer eficaz en esta situacin? ".
C. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D
pretende crear las condiciones para lograrlo.
47
Chapiro, Jorge/Deutsch de Chapiro, Edith. Desenvolvimiento de Eficacia Organizacional. Revista IDORT. Jul/Ago. 1972 Pgs. 7-13
55
D. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es
integrada por individuos, equipos, etc.. Todos deben participar en el proceso.
El programa de D.O. 3-D propuesto por Reddin consta de nueve etapas. Las cuatro
primeras requieren necesariamente asesora externa, segn el autor, mientras que
las cinco etapas restantes tienden a mejorar las interrelaciones horizontales y
verticales de los equipos administrativos. Las nueve etapas son:48
Etapa 1.
Se debe poner particular atencin en esta etapa, ya que tiende a alcanzar dos
resultados bsicos:
1. Una clara percepcin de los resultados que cada ejecutivo debe alcanzar en su
posicin.
48
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56
2. Una metodologa para formular y aplicar estrategias optimas para conseguir los
resultados exigidos.
Etapa 2.
Etapa 3.
Etapa 4.
57
Quin participa: Solamente el comit ejecutivo o el equipo ms alto de la direccin,
una vez. Esta etapa bien puede ser la primera.
Etapa 5.
Etapa 6.
Etapa 7.
58
Etapa 8.
Etapa 9.
59
6. RELACIN ENTRE EFICACIA Y SITUACIN
SUPERIOR
ORGANIZACIN
COLABORADORES ADMINISTRADOR
TECNOLOGA
SUBORDINADOS
49
dem
50
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60
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su
funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales
(diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).
Producto
Insumo
Producto
Insumo
Producto
Insumo
Producto
51
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61
VENTAJAS DEL MODELO
Es muy complejo.
62
2.5 Modelo de Cambio Organizacional de Kurt Lewin
Segn Lewin el modelo de cambio organizacional lo basa en tres pasos los cuales
son:52
Que consiste en que la accin del cambio se ponga en marcha ya sea por medio de
una estructuracin organizacional, en el desarrollo se instruyeron los individuos para
adaptarse y aceptarlo.
En base a los dos pasos anteriores en este se busca que el cambio implantado
permanezca, ya que los individuos se instruyeron para adaptarse y aceptarlo.
52
Guizar Montufar, Rafael.Desarrollo Organizacional.(Principios y Aplicaciones).McGraw Hill.1998.Pg. 28-31
63
(D) RECONGELAMIENTO
(A) DESCONGELAMIENTO
(C) CAMBIO EN SI
(B) CAMBIO
64
2.6 Modelo de Cambio Organizacional de Lippitt, Watson y Westley
Los tres autores retoman los pasos de Lewin amplindolos a cinco a diferencia de
que ellos los nombran fases, las cuales se describen a continuacin:
Los autores hacen mencin de que debe de existir una colaboracin entre la
organizacin y el agente de cambio uniendo esfuerzos para desarrollar el trabajo de
cambiar de una manera eficiente para as alcanzar el xito. La organizacin parece
ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente
distinto de ella para ser cabalmente comprensible y accesible.53
53
Margulies, Newton. Desarrollo Organizacional: procesos y tecnologa. Mxico. Diana. 1974. Pg. 62
65
FASE 3. Trabajo para Lograr el Cambio.
54
Ibdem. Pg. 62
66
eficiencia y por ende el xito de la empresa. Tanto ms probable ser que el cambio
iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida.55
Una vez que el agente de cambio ya concluy con su trabajo, segn el, la
organizacin deber en un futuro resolver sus propios problemas, pero estos autores
mencionan que a menudo sta termina por depender de l.
55
Ibdem. Pg. 63
67
DESVENTAJAS DEL MODELO
68
2.7 Modelo de Cambio Organizacional de Fernando de Achilles de Faria
Mello
La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo
menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase
del contrato. Algunos autores la consideran como fase entre el primer contacto y el
contrato inicial.
Por su parte Faria Mello dice que: " contacto, contrato, y entrada se funde en una
gran fase inicial con multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes
grados de profundidad o como extensin de la entrada".56
56
Guizar Montufar, Rafael. Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. Mxico. McGraw-Hill. 2002 Pg. 34
69
Exploracin consultor por cliente
Contacto
Reconocimiento de la situacin, sondeo
Control de resultados
Autoevaluacin por el cliente
Evaluacin por consultor/tcnico
Acompaamiento y evaluacin Nuevo diagnstico, nuevo contrato?
Trmino
57
Ibdem. Pg. 35
70
2.8 Modelo de Cambio Organizacional de Paul Lawrence
I. Diagnstico.
Las respuestas a estos cuestionarios pueden servir como una gua hacia la
bsqueda de varios planes alternativos de accin que muestren la posibilidad de
alterar el desempeo del sistema en la direccin deseada. Las acciones de
intervencin pueden ser de varios tipos:
71
De una naturaleza educacional
Esto es, esta diseada para cambiar las expectativas de los colaboradores.
IV. Evaluacin.
72
Dentro de ste proceso se denota que es un proceso ms completo y que toma en
cuenta la importancia de conocer no slo la informacin que se tiene en nmeros y
en papel a la hora de hacer el diagnstico, sino que adems toma en cuenta a los
integrantes de la organizacin para hacer una diagnosticacin ms completa.58
EL
DIAGNSTICO PLANTEAMIENTO
DE LA ACCIN
LA
EVALUACIN EJECUCIN
DE LA ACCIN
58
Ibdem. Pg. 97
73
VENTAJAS DEL MODELO
74
2.9 Modelo de Cambio Organizacional de Wendell L. French y Cecil H.
Bell
Para los autores hay tres componentes bsicos en todos los programas de cambio
organizacional: Diagnstico, accin y administracin del programa, los que se
describen a continuacin:
1. Diagnstico.
Representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus
subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de
inters. Del diagnstico surge la identificacin de los puntos fuertes, las
oportunidades y las reas problema.
2. El componente de Accin.
Abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como
desarrollar la estrategia general del cambio organizacional, vigilar los
acontecimientos a largo plazo del cambio y abordar las complejidades y sorpresas
inherentes en todos los programas.
75
De hecho estos tres componentes son intervenciones hacia la organizacin, en el
sentido de que todos ejercen impacto sobre los miembros de la misma. Este tercer
paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones
que se toman.
Se contestan preguntas tales como: las acciones tuvieron los efectos deseados?,
Se solucion el problema o se aprovecho la oportunidad?. Si la respuesta es si, los
miembros de la organizacin avanzan a problemas y oportunidades nuevos y
diferentes; si la respuesta es no, los miembros inician nuevos planes de accin e
intervenciones para resolver problemas (cuarto paso) A menudo, cuando los
problemas siguen sin resolverse despus de un ataque inicial, el tercer y cuarto
pasos implican una nueva redefinicin y una nueva conceptualizacin de las reas
problema. El quinto, sexto y sptimo pasos tambin requieren para algunos,
problemas y oportunidades, pero los pasos adicionales slo son repeticiones de la
secuencia lgica de diagnstico-accin-evaluacin.
La desventaja de este proceso es que el agente de cambio debe saber cuando usar
tres o ms fases del proceso de acuerdo al problema, con esto se corre el riesgo de
que se acorten o extiendan las fases y no se den los resultados esperados o se
requiere de ms tiempo del necesario para su ejecucin.
59
Wendell L. French y Cecil H. Bell. Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la
Organizacin.Mxico.Prentice-Hall.1996. Pg. 130
76
DIAGNSTICO
ACCIN
ADMINISTRACIN
DEL PROGRAMA
Es flexible
Identifica de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema.
Se desarrollan los planes de accin para corregir el problema, aprovechar las
oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes.
Sirve para no perder las oportunidades que nos presentan en el cambio.
77
2.10 Modelo de Cambio Organizacional del Lic. Luis Ferrer Prez
Este autor propone seis pasos para llevar a cabo la implementacin del Cambio
Organizacional:60
1. Autodiagnstico.
Esto es, tener a la organizacin bien capacitada para lograr que sta sea ms
eficiente y se logren los objetivos y planes establecidos y por ende se logre el xito.
60
Ferrer Prez Luis. Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Mxico. Trillas. 1976. Pg. 54
78
5. Ejecucin.
6. Seguimiento y reciclaje.
Verificar que se cumplan los programas establecidos para poder obtener los
resultados deseados.
79
2.11 Modelo de Cambio Organizacional de Edgar Schein
61
Shein Edgar H. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Mxico. Addison-Wesley Iberoamericana. 1998. Pg. 120
80
VOVER A
DESCONGELACIN MOVERSE CONGELAR
81
2.12 Modelo de Cambio Organizacional de Wallace John Newton
Margulies
1. Recoleccin de Datos
2. Diagnstico Organizacional.
3. Accin de Intervencin.
62
Newton Margulies, Wallace John. El Cambio Organizacional (Tcnicas y aplicaciones). Mxico. Trillas. 1989. Pg. 113
82
Esta es una fase del proceso de Cambio Organizacional que puede ser definida
como una accin planeada a ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El
hecho de obtener datos y/o diagnsticos es una manera de intervenir en el sistema y
puede provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional.
RECOLECCIN
DE DATOS
DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
ACCIN DE
INTERVENCIN
Es un proceso muy generalizado que permite conocer los pasos bsicos para
poder desarrollar la aplicacin del cambio organizacional dentro de una
organizacin.
83
DESVENTAJAS DEL MODELO
84
2.13 Modelo de Cambio Organizacional de la L.A. y M. A. Sandra Luz
Gonzlez Lpez
2. Diagnstico y Planeacin
63
Gonzlez Lpez Sandra Luz Cambio Organizacional y su Influencia en el Factor Humano en una Empresa de Control de Fauna Nociva Tesis
de Maestra, UNAM, Facultad de Contadura-Administracin, Mxico 2001
85
3. Ejecucin
E
RECOLECCIN J
DIAGNSTICO E
Y
C
Y U
ANLISIS
C
PLANEACIN
DE LA I
INFORMACIN
N
86
DESVENTAJAS DEL MODELO
87
CAPTULO 3
AGENTE DE CAMBIO
88
3.1 Concepto de Agente de Cambio
Richard Beckhard
Beckhard dice que el agente de cambio es una persona que esta dentro o fuera de la
organizacin y proporcionar conocimientos de especialista para lograr el cambio.
J. R. Shermerhorn.
Dice que es una persona o grupo que asume la responsabilidad de cambiar el patrn
de comportamiento existente en otra persona o en otro sistema social.
En este concepto Shermerhorn habla de que el agente de cambio puede ser una
persona o un grupo de personas para cambiar el comportamiento en un sistema
social.
64
Beckhard, Richard. Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos. Mxico. Fondo de Cultura Interamericana. 1986. Pg.115
89
Anthony T. Cobb.
Desde su punto de vista es aquella persona cuyo papel o funcin es iniciar el cambio
y ayudar por medio de su experiencia y objetividad al logro del mismo.
Para Cobb el agente de cambio es una persona que junto con su experiencia ayuda
a obtener el cambio.
Pierre Collerette.
Este autor habla que el agente de cambio es cualquier persona que este dispuesto a
dar o a propiciar el cambio en una organizacin.
Stephen P. Robbins.
Concibe al Agente de Cambio como: "La persona que acta como catalizador y
asume la responsabilidad de administrar los cambios"66.
66
Robbins, Stephen P. Conocimiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Mxico. Prentice-Hall Hispanoamericana. 1997.
Pg. 687
90
Paul R. Lawrence.
Afirma que el Agente de Cambio es: "Aquella persona, que acta normalmente como
consultor interno o externo, con la adecuada preparacin acadmica y apropiada
experiencia en las ciencias del comportamiento"67.
67
Lawrence, Paul R. Desarrollo de las Organizaciones. Diagnstico y Accin. Mxico. Fondo .Educativo Interamericano. 1993. Pg. 113
68
Achilles de Faria Mello, Fernando. Desarrollo Organizacional: enfoque integral. Mxico. Limusa Editores.1996. Pg. 70
91
La L.A. y M. A. Sandra Luz Gonzlez Lpez
En este concepto se resaltan los cambios que se deben de dar en las actitudes, que
es la forma en que se actuar en determinados estmulos lo que ayudar a mejorar
los resultados en la organizacin.
Es de suma importancia que el Agente de Cambio sea una persona profesional que
ayude a resolver un problema o que se desarrolle un plan que conduzca a la
organizacin al logro de sus objetivos.
69
Gonzlez Lpez, Sandra Luz. Cambio Organizacional y su Influencia en el Factor Humano en una Empresa de Control de
Fauna Nociva. Tesis de Maestra. UNAM. Facultad de Contadura y Administracin. Mxico. 2001
92
3.2 Caractersticas del Agente de Cambio
Las caractersticas que se considera debe tener el Agente de Cambio, al ser una
pieza clave para lograr el desarrollo de la organizacin, se mencionan a
continuacin:70
Responsable.
Tenaz.
70
Gonzlez Lpez, Sandra Luz. Apuntes de Clase de la asignatura de Desarrollo Organizacional. Mxico. Facultad de Estudios Superiores
Cuautitln. UNAM. 2002
93
Buena comunicacin.
Una mente abierta que le ayude a encontrar las soluciones a los problemas sin
dejar de ser realista y objetivo.
Ser sensible.
El cual debe adecuar a todas las actividades en orden lgico para que su tarea
sea ms efectiva.
94
Ser Imparcial.
Ser Hbil.
Contar con una actitud positiva para aceptar retos y aprovechar las
oportunidades.
Ser observador.
95
3.3 Tipos de Agente de Cambio
71
Collerette, Pierre y Gilles, Delisle. La Planificacin del Cambio. Mxico. Trillas. 1995. Pg. 160
96
A veces tiene que ajustarse a las necesidades y recursos de la organizacin.
Existe menor objetividad al analizar variables internas.
Se le dificulta detectar con certeza donde se necesita de un cambio ya que esta
dentro de una organizacin.
Al estar dentro de la organizacin las personas lo conocen y lo que podra ser una
ventaja se convertir en desventaja si los individuos tienen sentimientos negativos
hacia l.
No todos los miembros de la organizacin lo consideran un experto.
Denota mayor conformismo porque no se le paga en forma especial para realizar
un estudio: slo cumple con su funcin.
A veces tiene dificultad para conducirse con la alta gerencia.
No cuenta con la libertad necesaria para hacer y decidir en algunos aspectos.
Puede actuar en su propio beneficio.
Tambin puede tener inters en proteger a alguna rea en especial.
97
Tiene ms libertad de actuar y mayor aceptacin dentro de la alta gerencia, por la
confianza depositada en l.
Cuenta con una visin imparcial de la organizacin.
La experiencia adquirida en el campo de trabajo para resolver problemas
similares bajo diferentes circunstancias lo hacen un profesional.
Puede ver con mayor claridad la situacin de la organizacin.
No tiene inters en proteger o favorecer a nadie en particular.
Recibe emolumentos casi siempre significativos por efectuar su trabajo.
Como l slo se dedica a dar asesoras, generalmente conoce los medios ms
modernos de investigacin y est en constante actualizacin.
98
Al analizar lo anterior se puede resumir, que lo ideal es que sea una relacin
tripartita, esto es, que exista un agente de cambio interno, un externo y la plena
cooperacin de la alta gerencia. Con ello podemos obtener una consultora con una
mayor visin objetiva, actuando conjuntamente al integrar personal interno y externo,
el cambio camina con firmeza hacia el xito.
99
3.4 Agente de Cambio Recomendado para el xito del Proceso de
Cambio Organizacional
100
3.5 Importancia del Agente de Cambio en el Proceso de Cambio
Organizacional
Un punto muy importante sobre la importancia del Agente de Cambio es que este
conduce a los miembros de la organizacin hacia un mayor bienestar. El Agente de
Cambio cuenta con objetivos que determinan su importancia dentro de un proceso de
cambio en mal logro de los objetivos establecidos con el fin de que se incremente la
productividad de la organizacin, estos objetivos pueden ser:
101
Guiar el camino de accin para lograr efectivamente el cambio, es decir,
ayudar a la obtencin de los resultados planeados.
Es de suma importancia porque es el que facilita que se puedan lograr
todos los cambios planeados.
Edgar Schein
Hace una analoga referente al papel que juega el Agente de Cambio comparndolo
con la situacin que se presenta en la relacin medico-paciente. "El modelo mdico-
paciente consiste en que el cliente: Primero le dice al consultor lo que anda mal
dentro de la organizacin, esto en forma de sntomas y consecutivamente espera
que el consultor le recete un remedio para el problema"72.
72
Burke Wyatt, Warner. Desarrollo Organizacional. Punto de Vista Normativo. New York. Sistemas Tcnicos de Edicin. 1988. Pg. 154
102
CAPTULO 4
CASO PRCTICO
103
4.1 Antecedentes del H. Ayuntamiento de Cuautitln Izcalli
ANTECEDENTES PREHISPNICOS
Sin duda alguna la poca clsica (200 al 759 d. C.) es una de las ms importantes de
la Cuenca de Anhuac ya que la civilizacin teotihuacana alcanza su mximo
esplendor influyendo en toda Mesoamrica incluyendo a las poblaciones de la regin
que hoy comprende Cuautitln Izcalli, es en Teotihuacan en donde se hallan las
races culturales bsicas que posteriormente habrn de difundirse por toda la zona
central de Mxico.
73
http://www.cizcalli.gob.mx
104
religioso, despus de Teotihuacan, Acolhuacan, Texcoco, Tula y Tenochtitlan,
respectivamente, cuando estas metrpolis alcanzaron su mayor esplendor.
1.- Chicontonatiuh: (686-751 d. C.), fue rey de Cuauhtitln (el primer registrado en el
cdice Chimalpopoca) estableci su gobierno en Macuexhuacan; gobern 65 aos.
105
Amimitl, Iquhuac, Nahuacan y las mujeres Chuatl, Mihuatl, Coacueye, Yaochuatl,
Chichimecacihuat y Tlacochcue.
106
9.- Eztlaquencatzin: (1035-1092), su casa real la instal en Techichco, en este
perodo existi una hambruna muy grande la cual dur 7 aos asimismo se iniciaron
movimientos armados contra Tula generalizndose la guerra en una regin en donde
no se haban verificado este tipo de acontecimientos, con el posterior declive del
pueblo tolteca gobernados en ese momento por Humac, este gobernante dur 57
aos.
107
Huixtompa, en este perodo vinieron a establecerse los cuahuacas otomes, los
cuales acabaron habitando el sitio de Tlacopantoco Xllotl en Tepotzotln.
108
tepanecas, durante este gobierno, la guerra entre mexicas y tepanecas finaliz con la
victoria de los primeros, los cuales fundan la magna ciudad de Mexicoh-Tenochtitln
con su primer gobernante Acamapichtli.
109
Cuauhtitln en ese entonces iba a ser atacado por cuahuacas y tepanecas (de
Tultitln) mientras celebraban una gran fiesta, sin embargo fueron derrotados
rpidamente durante el posterior perodo de paz se establecieron gentes de
diferentes pueblos como xaltocamecas, acolmantlacas, colhuas, tenochcas y
otomes, sin que establecieran seoro alguno. Este gobernante realiz ante
Moctezuma Ilhuicamina las gestiones para que Tepotzotln se convirtiera en un
seoro independiente de Cuauhtitln y Tenochtitlan, logrando su objetivo y
destinando a Quinatzin III como primer gobernante de esta zona autnoma.Cuando
muri ningn otro noble cuauhtitlense gobern esta regin, instaurndose un
gobierno militar dirigido por Tehuitzin (1495-1503) natural de Tepetlapan.
LA POCA COLONIAL
LA ENCOMIENDA
Los recin llegados colonos establecieron su relacin con los indgenas de un modo
claro de subordinacin, instaurando para este efecto la encomienda. Sin embargo es
importante entender ms a fondo este sistema de encomienda; en este sentido se
remitir al proceso que los espaoles practicaron al momento de imponer su fuerza a
110
los pueblos dominados; antes de iniciar las hostilidades contaban con un instrumento
jurdico que legitimaba la expedicin denominada Requerimiento.
Esto no era ms que un documento redactado por el conquistador (hay que recordar
que Hernn Corts tena estudios en derecho), en el cual se sealaba el fin de la
expedicin: propagar la fe, exigir el vasallaje al rey de Espaa y la posibilidad que
tenan los indgenas de guardar sus tierras si aceptaban las condiciones anteriores
pacficamente; el requerimiento era ledo a los indgenas, claro est en espaol, y
obviamente al no ser entendido por ellos, legitimaba la violencia en el caso en que
estos se negaran a obedecerle.
La realidad colonial, sin embargo, daba un ments a esta posicin ya que los
espaoles fijaron un escaln intermediario entre el indgena y el rey: la encomienda,
est no fue ms que la institucin que tuvo como fundamento terico la inferioridad
social o natural de los indgenas y como base real la necesidad de retribuir al
conquistador fijndole como guardin de la tierra sometida. El concepto de esta
institucin se menciona a continuacin: La encomienda es un derecho concedido
por merced real a los benemritos de las Indias para percibir, cobrar para s los
tributos de los Indios que les encomendaren por su vida, la de un heredero,
conforme a la ley de la Sucesin, con cargo de cuidar del bien de los indios en lo
espiritual, temporal, de habitar, defender las provincias donde fueren
encomendados, haced de cumplir todo esto, homenaje o juramento particular.
111
De esta zona del altiplano se deriv la encomienda de Alonso de vila, cuando l y
su hermano murieron, el poblado pas a ser administrado directamente por la
Corona Real. De acuerdo a un censo efectuado alrededor del ao 1570, la regin de
Cuautitln result ser la quinta ms poblada al reportar una poblacin de 10,600
familias motivo por el cual cont con un Alcalde Mayor, un escribano real y pblico,
los cuales, eran elegidos anualmente hasta mediados del siglo XX.
COFRADAS
112
POBLACIN
De acuerdo a los vestigios documentales existentes en el ao de 1697 se menciona
que Cuautitln tena en su jurisdiccin ms de seis mil personas que comprendan
espaoles, mestizos y mulatos, as como dos mil doscientos naturales (indgenas),
as mismo hacia ese ao se menciona que los naturales eran de dos tipos:
Mexicanos y otomes repartidos los mexicanos en siete sitios entre los que destaca la
visitacin de Tepetlixpan y los otomes ubicados en San Juan Atlamica, San Mateo
Iztacalco, San Lorenzo, Santa Brbara Tlacatecpan, San Sebastin Xhala y otro
poblado con lo que sumaron 6 sitios.
HACIENDAS
Por ser esta una vasta y rica regin agrcola destinada principalmente al cultivo de
trigo y maz, se registran hacia el ao de 1697 doce haciendas y ranchos de labor,
entre las principales encontramos la Hacienda de Cuamatla, propiedad de Don Pedro
Gmez de Escontria, primero y de Don Manuel San Juan posteriormente, esta
hacienda cont con una capellana autorizada y fundada en 1738 por Don Pedro
Gmez de Escontria con 2,000 pesos la cual tuvo como patrono el fundador y su
capelln propietario, su hermano, Jos Gmez de Escontria , otra hacienda
propiedad de estos seores fue la de San Nicols Lanzarote, la hacienda de
Tepojaco y San Miguel . Otras haciendas importantes en la poca colonial fueron la
hacienda de San Martn (en San Martn Tepetlixpan) y la de Nuestra Seora de
Guadalupe, otras propiedades importantes fueron el rancho de San Miguel, el rancho
de Tepojaco, Santa Clara.
113
LOS PUEBLOS
En relacin a los pueblos que hoy conforman nuestro municipio, la mayora son muy
antiguos, desafortunadamente no se cuenta con las fechas exactas de su fundacin,
sin embargo existe el antecedente de que en el ao de 1717 se expidieron los ttulos
de composicin de las tierras de los Pueblos de Santa Brbara, San Lorenzo, San
Mateo y Santa Mara Aguacatitlan pertenecientes a la jurisdiccin de Cuautitln ,
Asimismo entre los aos 1717 y 1718 se fijaron los lmites de tierras de el Pueblo de
San Martn y Nuestra Seora de Guadalupe.
114
POCA INDEPENDIENTE
Durante el siglo pasado, de acuerdo al acontecer poltico marcado por una fuerte
inestabilidad social, esta regin cambi de categoras aunque siempre conserv su
importancia, prueba de esto es que en la Constitucin Poltica del Estado Libre y
Soberano de Mxico promulgada el 14 de febrero de 1827 en Texcoco, el artculo 4
seala la existencia de ocho prefecturas, correspondiendo a la 3 estar compuesta
por los partidos de Tlalpan, Texcoco, Teotihuacan, Zumpango, Tlalnepantla,
Cuautitln y Chalco; sin embargo durante la poca centralista de 1836, la Junta
Departamental decret el 23 de diciembre de 1837 que el departamento de Mxico
se divida en 13 distritos de los cuales el 4 fue el de Cuautitln, una vez restarurada
la Repblica Federal en 1849, se declar que el Estado de Mxico contena 8
distritos o prefecturas cambiando esta situacin en 1855 cuando se delimitaron 9
distritos y 33 partidos de los cuales el 5 distrito denominado de Tlalnepantla se
constitua por esa localidad, Cuautitln, Tlalpan y Zumpango.
En este sentido, Cuautitln Izcalli surge con el reto de constituirse en una ciudad
capaz de absorber la expansin de la poblacin del rea metropolitana y que no
desarticular el desarrollo y el progreso tanto de la Capital de la Repblica como del
centro del pas.
Ante estas circunstancias, la creacin del nuevo polo poblacional requera que
reuniera caractersticas especficas tales como la necesidad de crear un gran centro
75
H. Ayuntamiento de Cuautitln Izcalli, Monografa prctica para estudiantes de Cuautitln Izcalli, Direccin de Desarrollo Social, Cuautitln
Izcalli, 2000.
115
de poblacin relativamente autnomo, emplazado en una zona geogrfica favorable
y sin riesgo de que creciera excesivamente; adems era necesario buscar un sitio
que permitiera el equilibrio entre las caractersticas de una ciudad moderna y las
ricas tradiciones de las regiones que habran de rodearla. Considerando lo anterior y
despus de eliminar diferentes propuestas que no se ajustaban a los requerimientos
del proyecto, el grupo de urbanistas encargados de la planeacin, optaron por buscar
alternativas que se alejaran del concepto de una Ciudad Satlite a fin de
implementar el de Ciudad Paralela. Para obtener la informacin necesaria para
cumplir con su objetivo, fueron visitadas y estudiadas diferentes ciudades famosas
como: Washington D.C; La Haya, Holanda; Vallingby, Suecia; Ciudad Sputnik, Unin
Sovitica; Kenzo Tangu, Japn; Brasilia, Brasil; tambin conocieron los planes para
crear un Pars paralelo a cincuenta kilmetros del actual en Francia.
116
Cuautitln Izcalli y dicha nomenclatura slo podr ser modificada por acuerdo del
Ayuntamiento y con autorizacin del Congreso del Estado.
JEROGLFICO
Est formado por un rbol con una dentadura abierta al centro del tronco y significa
entre la cabeza; los husos o malacates con el algodn son el glifo que representaba
a la diosa Tlazelteotl, diosa de los tejedores. Respecto a Izcalli la encontramos
representada por las lneas que encierran el glifo de Cuautitln, representando una
casa no en un sentido particular sino en la relacin que forma una poblacin.
117
Para lograr el equilibrio de la vida es necesaria la conjuncin de la dualidad
representada por Xiuhtecuhtli Ixcozauhqui, El Seor Turquesa quien porta una
rodela (escudo redondo y pequeo) y Xiuhcoatl Serpiente de energa que fecunda a
la Tierra.
ESCUDO
De acuerdo al bando municipal vigente se determina que II: el escudo del municipio
est formado por un tringulo color rojo, estilizado, con las puntas redondeadas, en
cuyo centro destaca un crculo blanco con ramificaciones hacia el centro de cada uno
de los lados que forman el tringulo. En el centro formando una sola imagen
aparecen integradas una letra C en color verde y una letra I en color negro. En la
parte inferior la leyenda CUAUTITLN en letras verdes e IZCALLI en letras
negras. El tringulo rojo representa la conjuncin de los municipios de Cuautitln,
Tepotzotln, y Tultitln, cuyo territorio se segreg por decreto gubernamental el 23
de junio de 1973, para constituir el municipio 121 del Estado de Mxico.
El crculo blanco con ramificaciones dirigidas hacia el centro de cada lado del
tringulo rojo, simboliza el desarrollo municipal que ha de servir de ejemplo para
estructurar la planeacin urbana integral de otras ciudades y municipios tanto del
Estado de Mxico, como del resto del pas. Las letras C-I unidas al centro en colores
verde y negro, significan la integracin de los esfuerzos y habilidades de los
habitantes y gobernantes del municipio en torno al proyecto de la ciudad del futuro y
una vida mejor.
Los colores verde, blanco y rojo representan la simbologa de nuestra ensea patria.
118
Sin embargo, la fecha ms importante del ao 1973, es sin duda alguna el 23 de
junio, fecha en la cual apareci en la Gaceta de Gobierno del Estado de Mxico el
decreto nmero 50 (fechado el 22 de junio) por medio del cual se public la creacin
del municipio 121 del Estado de Mxico: Cuautitln Izcalli.76
El da 24 de junio, entr en vigor este decreto y las primeras personas que fungieron
como autoridades de Cuautitln Izcalli fueron:
La designacin del Lic. Gabriel Ezeta como Presidente Municipal, fue fundamentada
en los trminos del Artculo 27 de la Ley Orgnica Municipal, misma que fue referida
en el Decreto 51 fechado el 22 de junio de 1973, su perodo concluy el 31 de
diciembre de 1975.
76
Gonzlez Casasola, Guillermo Oscar. Monografa municipal. Cuautitln Izcalli, Gobierno del Estado de Mxico, Toluca, 1987.
119
Para el segundo perodo de gobierno comprendido entre 1976-1978, fueron elegidos
como autoridades municipales las siguientes personas:
120
PRESIDENTES MUNICIPALES
PERIODO PRESIDENTE
121
La estructura organizacional del H. Ayuntamiento de Cuautitln Izcalli para el periodo
2003-2006 esta conformado como sigue:77
77
http://www.cizcalli.gob.mx
122
FIG. 15. Estructura Organizacional del H. Ayuntamiento de C. Izcalli 2003-200678
78
Ibdem
123
LOGO SMBOLO
Los colores que se usan el logosmbolo son el amarillo, azul, verde y naranja que
representan la diversidad social, ambiental, econmica y poltica del municipio. El
amarillo simboliza la fuerza de la naturaleza, a travs de la luminosidad del sol, el
azul los espejos de agua de Izcalli, el verde simboliza los rboles entre la casa y las
zonas verdes de la municipalidad, en tanto que el naranja orienta la actividad de una
sociedad joven y en movimiento.
124
1973, para constituir el municipio 121 del estado de Mxico, los aros retoman la idea
original del escudo pero en forma de circunferencias.
Las esferas verdes por su parte, tienen una doble representatividad. Por un lado
significan los rboles que establece la denominacin y origen nhuatl de la
conjuncin de palabras Cuautitln Izcalli: T casa entre rboles y, por otra parte,
representan a personas hermanadas (abrazadas a travs de los crculos) dentro de
un mismo smbolo y propsito.
El logotipo representa fraternidad, una vez que sus trazos son de unificacin y
solidaridad entre las partes que lo componen y que, visiblemente, muestran una
fuerte interrelacin humana.
125
LOCALIZACIN GEOGRFICA ACTUAL
DIVISIN POLTICA
Artculo 12.- El territorio municipal ocupa una superficie total de 109.9 km2, y se
integra por: La cabecera municipal denominada Ciudad Cuautitln Izcalli, que
comprenden los Fraccionamientos Urbanos:
126
II.- Las Colonias Urbanas:
1) Ampliacin Ejidal San Isidro 14) La Joyita 27) Mirador Santa Rosa
10) Granjas Loma de Guadalupe 23) Loma Bonita 36) Tres Picos
11) Halcn Oriente 24) Lomas del Bosque 37) Valle de las Flores
2)Bosques de la Hacienda 3. Seccin 11) Infonavit Norte 1 Seccin 20) Unidad Campo 1
3) Bosques del Alba I 12) Infonavit Norte 2 Seccin 21) Unidad CTM NR1 Ncleos
4) Bosques del Alba II 13) Infonavit Sur Nios Hroes 22) Unidad Ferrocarrilera
127
V.-Los Ejidos:
1)Axotln 4)San Antonio Cuamatla 7)San Jos Huilango 10)Santa Brbara
11)Santa Mara
2)El Rosario 5)San Antonio Tultitln 8)San Lorenzo Ro Tenco
Tianguistengo
3)La Piedad 6)San Francisco Tepojaco 9)San Mateo Ixtacalco 12)Santiago Tepalcapa
VI.-LosPueblos:
13) Santa
1) Axotln 5) San Mateo Ixtacalco 9) San Francisco Tepojaco
Brbara.
2) La Aurora 6) Santiago Tepalcapa 10) San Juan Atlamica
3) Huilango 7) Santa Mara Tianguistengo 11) San Martn Tepetlixpan
4) San Lorenzo Ro
8) El Rosario 12) San Sebastin Xhala
Tenco
128
ANLISIS FODA DEL H. AYUNTAMIENTO DE CUAUTITLN IZCALLI
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
*Inters de participar la ciudadana y autoridades *Apoyo del gobierno federal para la consecucin de
auxiliares en el desarrollo de sus comunidades. programas en diferentes aspectos.
*Se cuenta con la infraestructura suficiente para *Creacin de un departamento de capacitacin para el
atender a todos los servicios que demanda el cliente desarrollo y profesionalizacin de todo el personal del
(ciudadano). ayuntamiento.
*La mente de obra con la que cuenta el *Inters del presidente para el desarrollo personal y
ayuntamiento, es suficiente para realizar las profesional de los trabajadores
actividades de cada rea. *Las reas con las que cuentan la organizacin, son
*Cuenta con sistemas automticos que ayudan a ideales para realizar un trabajo conjunto, lo cual se
eficientar y controlar las tareas de cada una de las reflejar se reflejara en mejores resultados.
reas *Acercar al cliente (ciudadano), a las autoridades
*Sus 15 reas de gobierno permitirn dar servicio a municipales para solicitar y pagar los servicios que
todos los ciudadanos a lo largo del municipio. fueron consumidos.
*La capacidad de respuesta a los problemas, de *Contar con indicadores de medicin, de cmo las
algunos integrantes de las reas de gobierno, es uno reas estn gestionando sus actividades, expresado en
de sus valores. dinero.
*Su medio ambiente es bueno ya que las diversas
reas se encuentran disgregadas en todo el municipio,
pero cuentan con una buena ubicacin asentndose en
las principales avenidas.
DEBILIDADES AMENAZAS
*Desconocimiento total en la mayora de los directivos *Desinters de las autoridades municipales para la
de la problemtica del municipio. solucin de problemas.
*Desconocimiento del uso de la tecnologa en las
distintas reas. *Falta de comunicacin entre mandos medios y bajos.
*El tiempo de repuesta en un servicio esta entre 10 a
15 das. *Desconocimiento de las funciones de las reas.
*El personal desconoce a quien dirigirse para realizar
las tareas conjuntas con otras reas. *El compadrazgo y amiguismo, provoca desintegracin
*Falta de simplificacin administrativa. del personal y por ende a la deficiencia en el servicio.
*El director, subdirector y jefes de departamento no
permiten el flujo de informacin que puede emanar de *El mal servicio que se da al cliente
los subordinados hacia ellos. (ciudadano) provoca que no paguen los impuestos.
*Las divisiones dentro de un rea de trabajo
ocasionan deficiencia en el servicio. *La falta de atencin hacia las ideas originadas por los
*No se cuenta con una comunicacin constante y empleados del ayuntamiento pueden constituir miles de
fluida. oportunidades que no sern explotadas.
* No se planean las posibles soluciones que puedan
existir a situaciones que ya se han presentado con *El no contar con un ambiente de armona se reflejar
anterioridad dejando que se improvise frente a los la deficiencia en la atencin y servicio al cliente.
problemas.
*Nunca se les reconoce a los subordinados sus *La atencin que brindan a los clientes (ciudadanos) es
aciertos, pero cuando existen errores toman como lenta e ineficiente.
ejemplo lo mal hecho.
*La motivacin no es llevada a cabo por las reas del *La constante rotacin de personal tanto en cargos
ayuntamiento. directivos como en administrativos, provocan la
*Los empleados sienten cierto rencor hacia el inseguridad entre los empleados, lo que ocasiona
ayuntamiento, pues ya que los aumentos de sueldo no desinters a los programas del rea.
son iguales.
*Existe una falta de confianza de parte de los *Existe desigualdad al preocuparse por ayudar a
directores, subdirectores y jefes de departamento algunos contados empleados, en su desarrollo
hacia los subordinados, por tal motivo, no se les profesional y econmico, creando resentimientos y
delega autoridad ni mucho menos responsabilidades. desmotivacin.
*Se juzga al personal de acuerdo a sus caractersticas
o rasgos en lugar de calificar el desempeo de su *No se tienen programas de incentivos.
trabajo y acciones en el ayuntamiento.
*No existe orden ni control en las actividades
realizadas.
129
4.2 Propuesta del Modelo de Cambio Organizacional del H. Ayuntamiento de
Cuautitln Izcalli de la L. A. y M. A. Sandra Luz Gonzlez Lpez.
2) Diagnstico y Planeacin.
130
beneficios que se obtendrn de todo esto. Los beneficios es recomendable
traducirlos en trminos de utilidades.
3) Ejecucin.
E
RECOLECCIN J
DIAGNSTICO E
Y
C
Y U
ANLISIS
C
PLANEACIN
DE LA I
INFORMACIN
N
131
Facilita el cambio tanto en las estructuras como en la tecnologa y logra que las
personas se integren a la organizacin.
Consigue que los integrantes de la organizacin consideren al cambio como una
cultura de mejoramiento continuo.
Fomenta el trabajo en equipo dentro de la organizacin.
Se consiguen los cambios en los valores de las personas, en la moral y en la
conducta interpersonal de los empleados.
Propone alternativas que ayudan a lograr los objetivos organizacionales.
Se mejora la productividad en la organizacin.
Se mejora la calidad de vida de las personas que trabajan en la organizacin.
132
ETAPA I. RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN.
En el punto 4.1 se dan a conocer los antecedentes, enseguida veremos los dems
aspectos de la organizacin:
133
GIRO: Servicios
134
VALORES Y PRINCIPIOS
OBJETIVOS GENERALES
73
H. Ayuntamiento de Cuautitln Izcalli, Plan de desarrollo municipal 2003-2006, Cuautitln Izcalli, 2003.
135
3. Impulsar el desarrollo social integral en el Municipio, por medio de la ampliacin de
las oportunidades y acciones en materia de educacin, cultura, deporte, salud y
servicios sociales, con especial nfasis en las polticas pblicas aplicables para la
mujer, la juventud y los grupos sociales vulnerables, sobre bases de solidaridad y
subsidiariedad que impulsen la organizacin comunitaria para el desarrollo de
proyectos productivos y de mejoramiento del entorno.
6. Ejercer un Gobierno Municipal con Visin Humana que garantice la dignidad de las
personas, el impulso del bien comn y propicie el desarrollo humano en todos los
mbitos de la vida.
136
la profesionalizacin de los servidores pblicos, en aras de una mejor respuesta y
atencin a la ciudadana.
137
ETAPA II. DIAGNSTICO Y PLANEACIN.
Direccin de Administracin
Diagnstico
Direccin
138
E) No se utiliza la tecnologa informtica para sistematizar y por consiguiente
eficientar las reas de la Direccin.
B) Anula las vacaciones de los trabajadores sin motivo alguno, provocando con ello,
malestar y baja productividad.
Departamento de capacitacin
139
Departamento de nminas
140
Tesorera Municipal
Diagnstico
Tesorero municipal
B) Los empleados sienten cierto rencor hacia l, ya que los aumentos de sueldo no
son iguales. Ante tal situacin existe deslealtad hacia el rea.
C) No toma en cuenta las ideas propuestas por los subordinados a favor del
mejoramiento de la Direccin.
Subtesorero de ingresos
A) A pesar que hay quejas por la lenta atencin a usuarios, no permite el servicio de
pago a travs de tarjetas de crdito o debito, Internet, en centros comerciales o
directamente en el banco, para beneficio del cliente.
141
B) No tiene conocimiento de que en la unidad mvil falta la actualizacin en la base
de datos.
D) Los resultados que arrojan los sistemas en algunas ocasiones presentan fallas.
Subtesorero de egresos
A) Retrasa los pagos de los proveedores sin ningn motivo, ocasionando molestia y
un aumento en los costos en futuras contrataciones.
Departamento de contabilidad
Departamento de catastro
Receptorias (seis)
A) Tienen una seguridad escasa o se encuentra fuera de sitio, dado que la vigilancia
se encuentra a ms de 100 mts.
142
Direccin de Seguridad Pblica
Diagnstico
Direccin
A) No toma en cuenta las ideas propuestas por los subordinados a favor del
mejoramiento de la Direccin.
143
B) No se hace una evaluacin de los niveles de desempeo individual, para dar
incrementos de sueldo.
Subdireccin de la academia
144
Direccin de Servicios Pblicos
Diagnstico
Direccin
B) No toma en cuenta las ideas propuestas por los subordinados a favor del
mejoramiento de la Direccin.
B) No hay un control ni supervisin sobre los insumos, por lo que los trabajadores se
los roban, y dejan sin servicio a las comunidades por un largo tiempo, mientras
compran otros.
145
Subdireccin de limpia y transporte
B) No tiene definidas las rutas para los camiones recolectores, por lo que, stos
toman cualquier ruta, perjudicando el servicio de recoleccin de basura en diferentes
zonas.
A) Hay una corrupcin del encargado al vender los productos de esterilizacin ya que
no existe orden ni control de los inventarios.
146
Direccin de Desarrollo Econmico
Diagnstico
Direccin
A) No toma en cuenta las ideas propuestas por los subordinados a favor del
mejoramiento de la Direccin.
147
Coordinacin de turismo y parques recreativos
A) Autoriza en exceso comercios, en los parques recreativos como son Parque de las
esculturas y el Lago espejo de los Lirios, lo que ocasiona malestar y desconfianza
entre los visitantes.
A) El personal que labora en esta rea no cuenta con los conocimientos suficientes
para conciliar o para defender al ciudadano perjudicado.
148
Dentro de la segunda etapa del modelo elegido, se procede a realizar la parte de la
planeacin, en donde se darn a conocer todas las posibles soluciones e iniciaremos
con la primer rea que se contemplo en el diagnstico:
Direccin de Administracin
Planeacin
Direccin
B) Las opiniones o ideas de los subordinados son casi siempre atinadas en cuanto al
mejoramiento del rea, ya que estos, estn en contacto directo con los problemas y
saben como solucionarlos, por ello, se elabor una ficha de denominada anlisis y
solucin de problemas (se encuentra como anexo 3), en donde los empleados
anotarn la problemtica, las causas y propuestas de solucin, para que
posteriormente el director las analice y tome en cuenta.
149
E) En la actualidad, para obtener mejores resultados y eficientar las reas, es
indispensable sistematizar toda la direccin con equipos que estn acordes a sus
necesidades, y por consiguiente contratar a personal que cubra los requisitos del
puesto, evitando as un gasto en capacitarlo.
Departamento de capacitacin
150
Departamento de reclutamiento y seleccin de personal
Departamento de nminas
151
Tesorera Municipal
Planeacin
Tesorero municipal
A) Esta rea es importante para el ayuntamiento, por ello, entre mejor preparados y
capacitados estn sus trabajadores, tendrn una mejor productividad, en tanto, se
planearn los horarios de trabajo, para que los empleados ingresen a los diferentes
niveles de educacin y as desarrollarse culturalmente y eficientar las tareas
asignadas de cada una de las reas.
B) Se realizar una evaluacin de puestos, para que en toda el rea haya aumentos
de sueldo de acuerdo a sus funciones y evitar estas posturas de los empleados.
C) Las opiniones o ideas de los subordinados son casi siempre atinadas en cuanto al
mejoramiento del rea, ya que estos, estn en contacto directo con los problemas y
saben como solucionarlos, por ello, se elabor una ficha de denominada anlisis y
solucin de problemas (se encuentra como anexo 3), en donde los empleados
anotarn la problemtica, las causas y propuestas de solucin, para que
posteriormente el tesorero las analice y tome en cuenta.
Subtesorero de ingresos
152
medio de todos los bancos o centros comerciales el pago de impuestos, a travs de
las tarjetas de crdito, Internet o acudir personalmente a las sucursales.
C) Se adquirirn 3 unidades ms, para cubrir cada una, los cuatro puntos cardinales
del municipio y llevar a cabo una mejor recaudacin.
Subtesorero de egresos
Departamento de contabilidad
153
Departamento de catastro
Receptorias (seis)
154
Direccin de Seguridad Pblica
Planeacin
Direccin
A) Las opiniones o ideas de los subordinados son casi siempre atinadas en cuanto al
mejoramiento del rea, ya que estos, estn en contacto directo con los problemas y
saben como solucionarlos, por ello, se elabor una ficha de denominada anlisis y
solucin de problemas (se encuentra como anexo 3), en donde los empleados
anotarn la problemtica, las causas y propuestas de solucin, para que
posteriormente el tesorero las analice y tome en cuenta.
D) Planear los horarios de trabajo, para que los empleados ingresen a los diferentes
niveles de educacin y poder as desarrollarse culturalmente y eficientar las tareas
asignadas de cada una de las reas.
A) Se realiz una investigacin con los trabajadores de esta rea, para comprobar
estos actos de corrupcin, lo cual fue corroborado y es necesario sustituir a esta
155
persona. As como tambin hacer campaas para la denuncia de la corrupcin al
interior de la corporacin.
B) Se realizar una evaluacin de puestos, para que en toda el rea haya aumentos
de sueldo de acuerdo a sus funciones que realicen los trabajadores.
Subdireccin de la academia
156
Direccin de Servicios Pblicos
Planeacin
Direccin
A) Para crear un ambiente laboral idneo, se planearn los horarios de trabajo, para
que los empleados ingresen a los diferentes niveles de educacin y poder as
desarrollarse culturalmente y eficientar las tareas asignadas de cada una de las
reas.
B) Las opiniones o ideas de los subordinados son casi siempre atinadas en cuanto al
mejoramiento del rea, ya que estos, estn en contacto directo con los problemas y
saben como solucionarlos, por ello, se elabor una ficha de denominada anlisis y
solucin de problemas (se encuentra como anexo 3), en donde los empleados
anotarn la problemtica, las causas y propuestas de solucin, para que
posteriormente el director las analice y tome en cuenta.
157
Subdireccin de parques y jardines
A) Elaborar una bitcora de las unidades a su cargo para llevar un control, tanto de
ruta como de gasto de gasolina o diesel.
158
Direccin de Desarrollo Econmico
Planeacin
Direccin
A) Las opiniones o ideas de los subordinados son casi siempre atinadas en cuanto al
mejoramiento del rea, ya que estos, estn en contacto directo con los problemas y
saben como solucionarlos, por ello, se elabor una ficha de denominada anlisis y
solucin de problemas (se encuentra como anexo 3), en donde los empleados
anotarn la problemtica, las causas y propuestas de solucin, para que
posteriormente el director las analice y tome en cuenta
C) Se planearn los horarios de trabajo, para que los empleados ingresen a los
diferentes niveles de educacin y poder as desarrollarse culturalmente y eficientar
las tareas asignadas de cada una de las reas.
159
Coordinacin de turismo y parques recreativos
160
ETAPA III. EJECUCIN.
161
162
Al poner en marcha el cambio organizacional ofrece una serie de beneficios entre los
cuales estn:
Al saber que sus ideas o propuestas son tomadas en cuenta, la actitud de los
trabajadores se ve fortalecida.
Las funciones de cada uno de los trabajadores de las reas del ayuntamiento
estn bien definidas, con lo cual se evita duplicidad de funciones.
163
La calidad del servicio proporcionado en las reas del ayuntamiento es ptimo.
Se aprovecha al mximo cada uno de los recursos con los que cuentan las reas
del ayuntamiento logrando con esto minimizar los costos de las operaciones
llevadas a cabo.
a) Actitud positiva
b) Disposicin
c) Compromiso
164
165
En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no estn
considerando los cambios ambientales, no estn adquiriendo una mentalidad abierta,
dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera
de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es
necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la
par de ellas.
1) Al saber que sus ideas o propuestas son tomadas en cuenta, la actitud de los
trabajadores se ve fortalecida.
Debemos tener en cuenta que los clientes internos del ayuntamiento, es decir,
sus empleados, son los ms importantes ya que en ellos est el poder del cambio. Si
el elemento humano no est de acuerdo con ste y muestra una fuerte resistencia,
ser muy difcil que logremos el cambio. De ah la importancia que haya un
monitoreo constante de todas y cada una de las actividades que se realicen,
supervisadas siempre por un agente de cambio tanto interno como externo, para
estar plenamente identificados con la empresa y conscientes de que el cambio ser
benfico para ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho.
166
Nos damos cuenta cmo en las organizaciones el principal problema es la
resistencia al cambio, ya que la cultura de nosotros los mexicanos influye de manera
importante, porque estamos acostumbrados a ser muy tradicionalistas, y en
ocasiones se ve al cambio como una gran amenaza y creemos que vamos a perder
estabilidad o seguridad si aceptamos los cambios.
167
168
ANEXO 2. CUADRO COMPARATIVO DE LOS MODELOS ORGANIZACIONALES
169
DE WENDELL L. DE LA L.A. Y M. A.
CARACTERISTICAS DE PAUL DEL LIC. LUIS DE EDGAR DE NEWTON
FRENCH Y SANDRA LUZ
DE LOS MODELOS LAWRENCE FERRER SCHEIN MARGULIES
CECEIL GONZLEZ LPEZ
-Permite evaluar lo -Es flexible -Es un proceso muy -Es de fcil aplicacin por -Es un proceso muy -Fomenta el trabajo en
planeado con lo que se va -Identifica de los especifico y completo. ser funcional. generalizado que equipo dentro de la
realizando y poder puntos fuertes, las -Da a conocer la -Es un poderoso permite conocer los organizacin.
corregir o implementar oportunidades y las importancia de la instrumento cognoscitivo pasos bsicos para -Se consiguen los cambios
otro plan de accin. reas problema. capacitacin de los para comprender las poder desarrollar la en los valores de las
-Toma en cuenta a los -Se desarrollan los individuos para que el situaciones de cambio. aplicacin del cambio personas, en la moral y en la
integrantes de la planes de accin para Cambio Organizacional -Especfica los organizacional dentro conducta interpersonal de los
organizacin para hacer corregir el problema, sea efectivo. mecanismos psicolgicos de una organizacin. empleados.
una diagnosticacin ms aprovechar las involucrados en el cambio. -Propone alternativas que
completa. oportunidades y ayudan a lograr los objetivos
-Ofrece una fotografa conservar las reas de organizacionales.
VENTAJAS instantnea de la situacin puntos fuertes. -Se mejora la productividad
actual de la organizacin. -Sirve para no perder en la organizacin.
-Establece cuales son las las oportunidades que -Se mejora la calidad de vida
variables del sistema que nos presentan en el de las personas que trabajan
contribuyen con el cambio. en la organizacin.
problema de manera ms -Se logra el cambio en la
decisiva. estructura de la organizacin,
en la tecnologa y en las
personas que laboran en la
organizacin.
-Es sencillo de aplicar debido
a su claridad y precisin
-Cae en el error de tener -Es un proceso a largo -No denota la -La persona debe -Su forma generalizada -Si no se logra un anlisis
muchas alternativas de plazo. importancia de tomar experimentar una no deja comprender de correcto de las operaciones
accin y as experimentar -El agente de cambio medidas correctivas sensacin de seguridad manera explcita lo que de la organizacin se
en la marcha buscando debe saber cuando durante el proceso. psicolgica con el fin de se hace en cada fase, dificultar la aplicacin del
cual sera la mejor usar tres o ms fases -nicamente se limita a remplazar las antiguas adems y aunque el proceso.
alternativa y no llegar a del proceso de verificar si se conductas con las nuevas. autor hace la -La cooperacin de las
nada concreto y por ende acuerdo al problema cumplieron o no los -Las personas necesitan aclaracin que la personas es indispensable
DESVENTAJAS no avanzar con el objetivos. informacin y una accin de intervencin de lo contrario ser difcil de
proceso. evidencia que demuestren no es la ultima fase del aplicar el modelo.
-Se requiere de un que el cambio es proceso, no es claro en -De no contar con un
esfuerzo educativo antes deseable y posible. lo que pasa despus implementador que tenga los
de que el cambio de ste. conocimientos y habilidad
planeado pueda verse para llevar a cabo dicho
reflejado finalmente en el modelo este fracasar.
comportamiento.
170
ANEXO 3. FICHA DE ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
PROBLEMTICA:
CAUSAS DE LA PROBLEMTICA:
PROPUESTA DE SOLUCIN
EXPRESADA EN OBJETIVO:
171
ANEXO 4. PRINCIPALES MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
172
173
Achilles de Faria Mello, Fernando. Desarrollo Organizacional: enfoque integral.
Mxico. Limusa Editores.1996.
Collerette, Pierre y Gilles, Delisle. La Planificacin del Cambio. Mxico. Trillas. 1995.
Ferrer Prez Luis. Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Mxico. Trillas. 1976.
French, Wendell L. y Bell, Cecil H. Jr. Ciencia de la Conducta para el DO. Mxico.
Diana. 1995.
174
Gonzlez Casasola, Guillermo Oscar. Monografa municipal. Cuautitln Izcalli,
Gobierno del Estado de Mxico, Toluca, 1987.
175
Margulies, Newton. Desarrollo Organizacional: procesos y tecnologa. Mxico. Diana.
1974.
R. R. Blake y J.S. Mouton. The Managerial Grid. Houston. Gulf Publishing Company.
1964.
Stewart, Jim. Gerencia para el cambio. Colombia. Legis Editores S.A. 1992.
176
TESIS DE POSGRADO
APUNTES
DIRECTORIO INTERNET
http://www.universidadabierta.edu.mx
http://www.thecounter.com
http://www.cizcalli.gob.mx
177