You are on page 1of 6

Lorganisation au service du Business Model et non linverse !

Claude Duplaa Associ fondateur de Panoptes


Daniel Genton Associ fondateur de Panoptes

claude.duplaa@panoptes-partners.com
daniel.genton@panoptes-partners.com

Trop souvent lorganisation est considre comme une donne de lentreprise, presque un invariant ;
combien de fois a-t-on entendu : ce nest pas possible, notre organisation ne va pas nous le
permettre !

Il est vrai que les organisations sont souvent graves dans le marbre , elles sappuient sur des
organigrammes qui finissent par les lgitimer alors quils navaient que le rle de les expliquer. Qui na
jamais mesur laltitude de la position quil occupe dans lorganigramme pour juger de limportance
de la mission qui lui tait confie ?

Petit petit lorganigramme a pris plus dimportance que lorganisation elle-mme ; il est devenu un
rfrent pour les membres de lentreprise ; la norme ISO- 900X (Version 1994) en faisait dailleurs un
document fondateur du cahier des procdures ! Lorganisation et sa matrialisation, lorganigramme,
taient considrs comme le rsum de la stratgie, de la culture et des modes daction ;
lorganigramme/organisation devenait la carte didentit de lentreprise voire son livret de familleUne
fois que lorganigramme avait t publi, tout allait bien !

Il est donc normal que de nombreux managers se soient heurts aux organisations quand ils ont
essay de mettre en mouvement leur entreprise. Une observation est cependant indiscutable : toutes
les entreprises en difficult qui ont t redresses ont vu leur organisation drastiquement voluer.

Noublierait-on pas trop souvent le rle fondamental dune organisation ?

Organisation fin ou organisation moyen ?

AU COMMENCEMENT IL Y AVAIT LENTEPRISE

Toute entreprise se dfinit dune par son offre puis par la manire dont elle travaille, la manire dont
elle sert ses clients ; elle met en uvre un processus client dont la finalit est la satisfaction de ce
dernier.
Panopthj

1/6

SARL au capital de 4 800 www.panoptes-partners.fr


320, Rue Saint-Honor 75001 Paris R.C.S. Paris B 482 596 970 APE 741G
Tlphone : +33 820 820 687 N SIRET 482 596 970 00012
Tlcopie : +33 820 220 828 N TVA Intracommunautaire FR59482596970
Production et
Conception des
Processus Client delivrance des
offres offres

Comprhension Services aux


? des usages clients clients

Ce processus client - ou primaire - produit, ralise la valeur que le client attend et pour laquelle il
acceptera de payer un prix, il est articul en 4 sous-processus :

Comprendre - (Market Customer needs intelligence) : lidentification et lcoute du client, la


recherche et la comprhension de ses attentes, la ngociation des ses exigences, la traduction
de ces donnes dans un brief
Concevoir - (Product development) : le dveloppement la conception dun produit ou dun
service conforme au brief, la rdaction dun dossier de dfinition
Oprer - (Supply Chain Management + Production-intgration) : la matrialisation du bien ou du
service
Servir - (Customer service Customer care) : le service au client et au consommateur, le suivi
de la relation avec le client, le soutien logistique,

Cest essentiellement lanalyse fine de ce processus primaire, processus client, qui dfinira le
business modle de lentreprise. On disposera l dune reprsentation de la manire dont lentreprise
a choisi doprer sur le march.

Deux exemples :

Le processus primaire Exemple 1 Le processus primaire Exemple 2


Industrie de larmement Service de nettoyage
Obtenir un contrat : rpondre un appel doffre de Obtenir un contrat : identifier un client potentiel,
la DGA pour la ralisation dun systme darme en comprendre ses besoins spcifiques.
proposant un programme organis et chiffr. Dvelopper un produit : faire lingnierie dune
Dvelopper un produit : produire un dossier de offre et construire un prix (conception cot
dfinition industrielle valid par le client lintrieur objectif) puis ngocier le contrat.
dun systme de contraintes contractuelles. Produire le service : organiser le travail et
Approvisionner larme selon une planification effectuer, prvoir la prsence quotidienne des
prtablie : fabriquer selon un programme employs, prvoir leur approvisionnement, suivre
contractuel. la ralisation de la mission.
Soutien logistique : former les utilisateurs, faire Suivre la qualit du service : couter de manire
voluer le matriel, grer les configurations, continue le client et surveiller son degr de
rparer, entretenir. satisfaction.

Chaque entreprise allouera clairement des ressources, essentiellement en termes de comptences


internes et externes, aux diffrents sous-processus. Ce faisant lentreprise clarifiera son business
Panopthj

model.

Lindustriel A affectera beaucoup de ressources au sous-processus 1 pour bien comprendre, dans le


dtail, ce que veut le client ; il construira une offre trs approfondie ayant bien pris en compte tous les

2/6

SARL au capital de 4 800 www.panoptes-partners.fr


320, Rue Saint-Honor 75001 Paris R.C.S. Paris B 482 596 970 APE 741G
Tlphone : +33 820 820 687 N SIRET 482 596 970 00012
Tlcopie : +33 820 220 828 N TVA Intracommunautaire FR59482596970
risques du dveloppement du systme darmes. Il prendra le risque dengager des frais importants
sans tre sr dobtenir le contrat. En revanche, sil remporte lappel doffre, il droulera aisment le
reste du processus primaire.
Lindustriel B, pour sa part, ninvestira que trs peu sur la phase 1 et prendra le risque, sil est retenu,
de dcouvrir lors du dveloppement des difficults quil navait pas souponnes. Par ailleurs il pourra
dcider de sous-traiter intgralement la fabrication des matriels.

Il sagit l de deux business modles diffrents, de deux faons diffrentes dexercer un mtier
similairemais finalement est-ce le mme mtier ?

Southwest Airlines na pas le mme business model quAmerican Airlines ; ces deux compagnies
exercent-elles finalement le mme mtier ?

Pour optimiser le fonctionnement du processus client, lentreprise doit mettre en uvre de nombreux
processus supports qui nont quun objectif, soutenir la production des biens et des services qui
reprsentent la valeur attendue par le client.
Relations
Knowledge Fournisseurs
management

Maintenance - HSE
Facility management

Processus supports
Aff. Juridiques
Systme Fisc. & rgl.
Information
Finances
Management du risque

Enfin, pour organiser le tout, il convient de mettre en place des processus de Management qui ont
pour vocation de coordonner lensemble des processus supports et le processus client.
Panopthj

3/6

SARL au capital de 4 800 www.panoptes-partners.fr


320, Rue Saint-Honor 75001 Paris R.C.S. Paris B 482 596 970 APE 741G
Tlphone : +33 820 820 687 N SIRET 482 596 970 00012
Tlcopie : +33 820 220 828 N TVA Intracommunautaire FR59482596970
Production et
Conception des
Processus Client delivrance des
offres offres

Comprhension Services aux


? des usages clients clients

Management Relations
Knowledge Fournisseurs
management

tudes Maintenance - HSE


stratgiques Facility management
Qualit Processus supports
Organisation Ressources Aff. Juridiques
Systme Humaines Fisc. & rgl.
Information
Reporting Finances Communication
Management du risque gestion

Aprs avoir t trs critique vis--vis de lISO 900X, Il convient de lui rendre maintenant hommage
car, dans sa version 2000, elle laisse de ct la description de lentreprise par lorganisation au profit
dune modlisation-explication du business model par la cartographie des processus.

PUIS VINT LA NCESSIT DVOLUER

Toute entreprise est confronte dans sa vie limprieuse ncessit dvoluer

Francis HOLDER a rinvent la boulangerie industrielle en crant le concept Boulangerie Paul


dont le business model (offre, production, approvisionnement,) est totalement diffrent des
boulangeries Banette ; ce que peroit le consommateur est trs diffrent mais lorganisation lest plus
encore

Lentreprise, un moment donn, se caractrise par :


Une description fine de ce que lui achtent ses clients,
Une analyse dtaille de la manire dont elle est organise (cartographie des processus),
Une apprciation du jeu concurrentiel,
Et une analyse dtaille des contraintes qui agissent sur le secteur.

En partant de ces donnes, lentreprise devra, grce une dmarche stratgique mthodique,
imaginer :
Comment voluera son secteur (Les diverses forces qui le contraignent),
Panopthj

Comment seront positionns les diffrents acteurs du jeu concurrentiel,


Et finalement, comment elle trouvera sa place dans ce nouvel environnement.

Cela sappelle une dmarche stratgique

4/6

SARL au capital de 4 800 www.panoptes-partners.fr


320, Rue Saint-Honor 75001 Paris R.C.S. Paris B 482 596 970 APE 741G
Tlphone : +33 820 820 687 N SIRET 482 596 970 00012
Tlcopie : +33 820 220 828 N TVA Intracommunautaire FR59482596970
Manager une entreprise revient mettre
en uvre un (ou des) Business Model.
De mme le rsultat dune dmarche
stratgique cest
1
Adapter un Business Model ou
Changer de Business Model ou Customer Value Proposition
Inventer un nouveau Business
Model
Votre rflexion stratgique va donc Leadership
Leadership
commencer par dcrire votre (ou
vos) Business Model 3 4 2
Comprendre un Business Model cest
Monitoring System Business Design
tout dabord comprendre la valeur cre
pour le client, puis sorganiser pour
loptimiser et enfin la contrler : il faut
donc matris simultanment les trois
volets constitutifs du Business Model

1. Customer Value Proposition


Quels sont les clients ?
Que propose lentreprise ses clients, autrement dit quelle est loffre : quelle est la valeur
cre et dlivre aux clients ?

2. Business Design
Comment lentreprise va-t-elle sorganiser pour satisfaire les clients : quels processus cls sont
critiques dans la construction de la CVP, quelle organisation va tre la plus efficace pour
dlivrer la valeur au client ? Quelles comptences vont tre cls ?
Comment lentreprise va-t-elle mobiliser des ressources et comment va-t-elle les allouer :
quelles ressources financires et humaines ? O les chercher ? Comment les rpartir ?

3. Monitoring System
Comment lentreprise va-t-elle tre pilote : quels objectifs, quels critres de ralisation, quels
outils de contrle et de suivi ?
Comment lentreprise va-t-elle motiver ses diffrents partenaires : reconnaissance,
rcompenses et sanctions, distribution des rsultats ?

4. Leadership
Une quipe dirigeante affirmera son leadership essentiellement par la capacit quelle
dmontrera assurer la cohrence du Business Model.
Panopthj

5/6

SARL au capital de 4 800 www.panoptes-partners.fr


320, Rue Saint-Honor 75001 Paris R.C.S. Paris B 482 596 970 APE 741G
Tlphone : +33 820 820 687 N SIRET 482 596 970 00012
Tlcopie : +33 820 220 828 N TVA Intracommunautaire FR59482596970
FINALEMENT IL FALLUT RE-DSSINER LORGANISATION

Nouveau mode de croissance, nouveaux critres de performances, nouvelles allocations de


ressources, nouvelle distribution des comptences existantes, nouvelles comptences, donc nouveau
busines modle, nouvelle cartographie des processus Tout ceci, a sorganise !

Dans chaque entreprise lhistoire a produit une culture qui, croise avec la volont des dirigeants,
produira un mode de gouvernance ; Lactalis est une entreprise centralise, Bongrain SA est une
fdration de PME. Dans ces deux Groupes on ne commande pas de la mme manire, on
norganise pas les divisions, les filiales, les dpartements de la mme faon.

Lorganisation de lentreprise devra donc tenir compte :


de la cartographie des processus,
des comptences existantes ou acqurir, et de lallocation de ces comptences aux
diffrents processus,
du mode de gouvernance.

Lorganisation nest pas une fin en soi mais cest laboutissement dune action de management
essentielle, gnralement responsabilit du Directeur Gnral, la mise en ordre de bataille des
troupes .

Au regard dune stratgie claire et partage, on aboutit gnralement une re-conception du business
model. Celui-ci se traduit au niveau des processus par de nouveaux contenus et des nouveaux poids
respectifs.

Finalement lorganisation sera lattribution de la proprit des processus aux diffrents managers avec
des allocations de comptences et de moyens divers.

Lorganisation et la structure qui en dcoule ne sont, in fine, que lexpression des moyens qui sont mis
en uvre pour atteindre les nouveaux objectifs de lentreprise. Elles doivent tre souples et ractives
pour pouvoir tre manuvrantes. La rgle respecter fondamentalement est : tre clair (avoir une
reprsentation facilement comprhensible des processus) et rester simple (disposer dune
organisation avec des responsabilits bien distribues et des rgles de fonctionnement bien
comprises).

Lorganisation sert le Business Model et non linverse !

Copyright Panoptes
Panopthj

6/6

SARL au capital de 4 800 www.panoptes-partners.fr


320, Rue Saint-Honor 75001 Paris R.C.S. Paris B 482 596 970 APE 741G
Tlphone : +33 820 820 687 N SIRET 482 596 970 00012
Tlcopie : +33 820 220 828 N TVA Intracommunautaire FR59482596970

You might also like