PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Proyecto integrador - primer entregable

Curso : Fundamentos de Administracin

Docente : Cadenillas Londoa, Marina Virginia

Grupo N 2 : Interbank

Alumnos:
Dessiree Apolinario Hilario
20132065

James Robinson Bardales Rojas 20144667

Karen Quispe Ventocilla 20164765

Robert Lizrraga Cajamuni 20122575

07 de octubre del 2016

INDICE

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Contenido
INDICE........................................................................................................ 2
1. INTRODUCCCION...................................................................................... 3
2. Descripcin de la empresa.........................................................................3
3. PERFIL DE LA O LAS PERSONAS ENTREVISTA..........................................5
4. COMPETENCIAS GERENCIALES................................................................6
4.1. Competencia Para La Comunicacin....................................................6
4.2. Planeacin y gestin:..........................................................................7
4.3. Trabajo En Equipo............................................................................... 7
4.4. Autoadministracin............................................................................. 8
5. Enfoque Administrativos........................................................................... 8
5.1. Enfoque Clsico.................................................................................. 8
5.2. Enfoque Conductista...........................................................................9
5.3. Enfoque De Las Contingencias............................................................9
5.4. Organizacin que aprende...................................................................9
6. EVALUACION EXTERNAS DE LA ORGANIZACIN....................................10
6.1. Variables de macro ambientes...........................................................10
6.1.1. Variables econmicas.....................................................................10
6.1.2. Variables sociocultural....................................................................10
6.1.2. Variables polticas..........................................................................10
6.1.4. Variables tecnolgicas....................................................................11
6.2. VARIABLES DE MICROAMBIENTES...................................................11
6.2.1. Entrada potencial de competidores..................................................11
6.2.2. Competidores sustitutos.................................................................11
6.2.3. Poder de negociacin de los proveedores.......................................12
6.2.4. Poder de negociacin clientes.........................................................12
6.2.5. Rivalidad entre los competidores....................................................12
CONCLUSIONES............................................................................................ 13
RECOMENDACIONES.................................................................................... 13
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................. 13
ANEXOS........................................................................................................ 15
Anexo 1......................................................................................................... 15
Anexo 2......................................................................................................... 18

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 1. INTRODUCCCION

En el presente trabajo analizaremos la empresa INTERBANK. Comenzaremos con

una breve descripcin de la empresa analizada, que incluyen aspectos bsicos como
los datos generales de la empresa, su historia y antecedentes, el sector al que
pertenece y la cantidad de trabajadores. Seguidamente, describimos el perfil de la
persona que entrevistamos con el fin de recolectar y analizar informacin para la
elaboracin de las competencias gerenciales. Para este caso el entrevistado fue el
seor Alejandro Choy Alvincula subgerente de proyectos.

La siguiente seccin del proyecto corresponde al anlisis de los contenidos que hemos
estudiado en clase, donde analizamos las variables que afectan al sector, las fuerzas
que actan alrededor de ella. Por ltimo, presentamos nuestras conclusiones,
derivadas del anlisis del entorno que efectuamos y las recomendaciones que
dirigimos a la empresa.

2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Antecedentes:
La empresa bancaria Interbank, o conocido tambin como banco internacional
del Per, se fund el 1 de mayo de 1894, e inici formalmente sus operaciones
el 17 del mismo mes con un directorio presidido por el sr. Elas Mujica. Su
primer local estuvo ubicado en la calle espaderos, actualmente el jirn de la
unin. Ya para ms adelante, especficamente en 1934, se comenz el proceso

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 de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras
agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de Piura y Sullana.

En sus primeros aos, el accionariado del banco incluy capitales vinculados a

la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. Luego, en la dcada de
los setenta, el Chemical Bank de Nueva York particip en el accionariado y fue
responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nacin adquiere
el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtindose de esta forma en
miembro de la Banca Asociada del pas. En 1980 el banco pas a llamarse
Interbanc. Ya en 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, empezando
una nueva forma de hacer banca en el Per, y con la meta de convertir cada
agencia en una autntica tienda financiera en la que con solo ingresar, el
cliente sintiera que acceda a un banco diferente, confiable y slido. . Desde el
ao 2007, Interbank, junto con la empresa de seguros de vida, Interseguro
forma parte de Intergroup Financial Services Corp., IFS, empresa matriz de
propiedad mayoritaria del Grupo Interbank.

Tras realizar esta breve descripcin de la empresa, se puede afirmar que

Interbank es una de las principales instituciones financieras del pas enfocado
en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y gil a ms de 2
millones de clientes. Por ello, Interbank es producto del fuerte crecimiento y
desempeo del banco, y las principales clasificadoras de riesgo lo calificaron
como una empresa con grado de inversin.

Sector De La Empresa
Interbank pertenece al sector financiero, el cual, ofrece todos los servicios de
un banco mltiple. Adems, este se ha especializado en el segmento de banca
personal y sus principales lneas de actividad son la captacin de dinero y el
otorgamiento de crditos.

Cantidad De Trabajadores
Para este caso, se va a tomar en cuenta la fuente de la Memoria Anual
2015.1Esta fuente fue registrada hasta finales del ao 2015, y presenta la
cantidad de trabajadores que laboraron en la empresa. Segn la Memoria
Anual, Interbank cuenta, al 31 de diciembre de 2015, con 6,953 colaboradores,
entre los que se incluyen tanto los contratados por plazo indeterminado como
por plazo fijo. Esta cifra no toma en cuenta practicantes u otras modalidades de
contratacin. Interbank, como entidad financiera, no tiene obreros dentro de su

1 Memoria Anual Del Interbank 2015

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 personal, slo cuenta con la que la Superintendencia del Mercado de Valores
denomina funcionarios y empleados.
Lugar o zonas donde realiza sus actividades
La sede principal de Interbank, la torre de Interbank, se encuentra ubicada
entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la Repblica, y est caracterizada
con mejores servicios integrados y tecnologa de avanzada. A travs de los
aos ha logrado expandirse no solo en la capital, sino en distintas ciudades del
pas por lo que cuenta con un alrededor de 290 tiendas distribuidos a lo largo
del pas; adems, para mejorar la atencin a los clientes, esta empresa
cuentan con 2297 cajeros automticos y 3466 agentes.
Organigrama

3.

PERFIL DE LA O LAS PERSONAS ENTREVISTA

Nombres y apellidos: Alejandro Choy Alvincula

Edad: 40 aos

Estado civil: Casado

Cargo: Subgerente de proyectos dentro del rea de gestin y

transformacin de procesos

Profesin: Ingeniero de sistemas, egresado de la Universidad de Lima,

con maestra en direccin de empresas en la Universidad de
Piura.

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 Hobbies: El entrevistado disfruta de su tiempo libre compartiendo con
su familia, jugando tenis, practicando natacin y tomando
fotografas

4. COMPETENCIAS GERENCIALES
Para poder identificar las principales competencias que presenta Alejandro
Choy Advincula, se le realizo una entrevista (anexo1). A partir del anlisis
realizado segn las respuestas del entrevistado, a continuacin, se intentara
sealar las principales competencias identificadas.

4.1. Competencia Para La Comunicacin

La competencia para la comunicacin se denota a la capacidad para
transferir e intercambiar informacin con efectividad para un buen
desempeo laboral. Segn Hellriegel manifiesta2 que es muy probable que
esta competencia sea la ms importante, y que est vinculada con las
dems competencias. Por ello, en el caso de Alejandro, l emplea una
comunicacin efectiva a sus empleados mediante diversas herramientas:
Como tal es el caso en reuniones y asesoras, preparamiento a sus
empleados. Adems, se dirige a los dems con la manera adecuada
haciendo sentir al empleado parte fundamental de la empresa, y eso
expresa por la participacin activa que se les brinda en el uso de pizarra y
anotaciones para emplear sus ideas, y que sean parte del xito del
proyecto. En conclusin, la comunicacin para l se basara en gran parte
del acto de un contacto humano, intrapersonal entre subgerente y
empleados. Todo ello forma parte de la comunicacin informal, pues crea
relaciones interpersonales slidas. Tiene conciencia de los sentimientos de
otros, en Geste caso de sus empleados. Para la comunicacin formal,
Alejandro informa a las personas acerca de hechos y actividades
importantes, y los mantiene actualizadas. Uso muy efectivo de una serie de
recursos de computadora. Sirve como un canal de decisin importante en
torno a los anuncios de una decisin laboral

4.2. Planeacin y gestin:

La competencia para la planeacin y gestin implica cules tareas se
deben desempear, cmo se harn, asigna recursos que permitan su
desempeo, y posteriormente, monitorear su avance para que se lleve de

2 HELLRIEGEL

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 la manera correcta. Segn Hellriegel,3 esta competencia es lo primero que
le llega a la mente a administradores y gerentes como pilar para el buen
desarrollo de la empresa.

En el caso de Alejandro, l emplea una serie de recursos que son

necesarios para un buen planeamiento, pues a lo largo de su da laboral
prepara planes y calendarios para alcanzar las metas con eficiencia. Como
se sabe tambin estos planeamientos no son solo en casos positivos, sino
tambin en riesgos. Por ejemplo, en caso de riesgos, el adopta en blindar
antes de tomar una decisin. Conocer que controles tienes y analizar las
alternativas para un buen manejo, en este caso la solucin. Toma
decisiones si el riesgo es mnimo y se lo informa a su jefe. Es decir, el
riesgo es grande se lo da a conocer a su jefe, y no lo toma nicamente a
su jefe.

4.3. Trabajo En Equipo

Esta competencia significa en coordinar un trabajo que involucre a
personas relacionadas en el rea de trabajo y que realicen diversas
funciones para una mejora de la empresa.

En el caso analizado, Alejandro cuenta con 29 trabajadores, incluyndose,

y los organiza mediante equipos armados. La asignacin de muchos
proyectos en el rea se da por la capacidad de tiempo y por el
conocimiento que tiene la persona en el producto que se va a analizar en
el trabajo. Para que esto se de manera efectiva lo fomenta mediante el
sentido de que todos adquieren conocimientos y se tiene que difundirlo a lo
largo del proyecto. Se trabaja a travs de la confianza del trabajo en el cul
se opera mutuamente. Adems lo promueve a travs de reuniones internas
para la comunicacin de avances y que se ha aprendido a travs de la
semana para que los dems se puedan integrar al equipo. Bajo estos
mtodos delega responsabilidades; es decir, empoderar a las otras
personas para que formen parte de una mejora. Y reconoce errores
cuando un miembro de su equipo lo hace saber. En un caso que le pas en
otra empresa, Alejandro tuvo un inconveniente con un cliente y esa
equivocacin fue asumida completamente; el consiste que se tiene que
actuar en el acto para evitar una prolongacin del error. Por ello, como

3 HELLRIEGEL

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 gerente asume la total responsabilidad de acuerdo a un miembro de su
equipo.

4.4. Autoadministracin.
Esta competencia se entiende en el encargo de su propio desarrollo y
asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de l; es decir,
sabe llevar un equilibrio en su vida laboral y personal. En la actualidad,
esta competencia sirve en el contexto de que los gerentes estn lleno de
trabajos y no tengan tiempo para fomentar sus relaciones familiares o
desarrollar ms relaciones con los empleadores de su rea. Por ello,
Alejandro sigue una regla personal; es decir, de lunes a viernes elabora su
trabajo, y en los fines de semana se lo dedica a travs de sus hijos por el
cual pasa su tiempo. En sus otros casos se dedicaba al Tenis o Natacin.

4.5. Multicultural

La competencia multicultural segn Hellriegel4 es cuestin de conocer,

comprender y responder a las diversas cuestiones polticas, culturales y
econmicas que se presentan en diversos pases. Para el caso de
Alejandro, l ha laborado en Venezuela y en gran parte de Centroamrica,
pues en la actualidad gran parte de las organizaciones presentan
mercados globales para sus productos y servicios. Esta competencia no es
del todo completa para l, pues en la entrevista realizada se le emple la
apertura y sensibilidad cultural por el medio de la comunicacin hacia otros
trabajadores del sector donde laboraba. Es ah donde toma como
referencia el uso de los telfonos en este caso como una herramienta
efectiva para su labor. Lleva agendas de los temas que va a trabajar,
espacio para preguntas o inconvenientes, y luego establecer un acto en la
reunin para coordinar sus mtodos.

5. Enfoque Administrativos
5.1. Enfoque Clsico
Por uno de los principios de Fayol la cual es autoridad vemos en la empresa
la aplicacin de esta ya que los objetivos se realizan con la supervisin de un
subgerente que cumple la funcin de dirigir, controlar y coordinar que las
tareas se cumplan con la finalidad de mejorar la eficiencia en los
colaboradores. El subgerente tiene a su cargo 4 equipos en la cual, se les

4 HELLRIEGEL

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 asigna una tarea u objetivo a cada equipo y designa, para ello, a un analista
que cumplir la funcin de elaborar un informe que detalle los avances de las
tareas. Posterior a ello, el subgerente se rene cada 15 das con los analistas
para evaluar los avances de cada grupo.

5.2. Enfoque Conductista

Segn este enfoque parte de la premisa de enfatizar el aumento de la
produccin a traves de la comprensin de la gente.es decir se centra en las
variables humanas dentro de la organizacin. Por lo cual se observa que s se
incentiva el incremento de la produccin de sus equipos mediante la
inscripcin de cursos de capacitacin que complementan la informacin y
fortalece sus habilidades en relacin al objetivo propuesto. Los grupos
formados en el rea son unidos, ya que el subgerente se encarga de crear un
ambiente de confianza e integracin mediante la elaboracin de eventos en
las que todos los equipos pueden interactuar, en la cual se destacan la
celebracin en los das festivos como el da del Padre, el da de la madre o,
incluso, en el cumpleaos de un integrante del equipo. El entrevistado reforz
este concepto de unin mediante el apoyo constante a cada equipo, en lo que
se destaca frases de alientos o palabras motivadoras como: dime que
necesitas y yo te apoyo y puedes llegar al objetivo. Vamos con todo para
lograr la meta pactada.

5.3. Enfoque De Las Contingencias

Segn este enfoque proyecta que la practica dependa de un conjunto de
circunstancias o contingencias por ente ante estas situaciones de
contingencia, como el incumplimiento o falta de compromiso, se trata de
manejar de una manera parcial, en la cual, primero se escucha la justificacin
para luego plantear una solucin a dicha falta. Sin embargo, cuando la falta
afecta a la funcin del desempeo del equipo, la solucin pasa a decisin de
los jefes de los subgerentes que, en ocasiones, termina por la solucin del
cambio de rea de la persona involucrada ante dicha falta, pero siempre se
busca una solucin que no afecte con el desempeo del trabajador, puesto
que cuenta con un desempeo, en lo referente a lo laboral, positivo.

5.4. Organizacin que aprende

Interbank podra asemejarse a una organizacin que aprende porque los
trabajadores tienen una visin compartida ya que todos estn enfocados con
los objetivos de la empresa. Adems la innovacin de los ambientes de las

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 tiendas y la mejora de la atencin, las capacitaciones a los trabajadores para
mejorar los servicios.

6. EVALUACION EXTERNAS DE LA ORGANIZACIN

Fuerzas externas
Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras, las cuales se relacin
directamente con la empresa. Las tendencias y los acontecimientos externos
afectan de modo significativo a todos los productos, servicios, mercados y
empresas del mundo (Fred 2003: 80). Es as que estas fuerzas afectan o
benefician el posicionamiento de la empresa en el mercado y, tambin, lo
hacen directamente a los proveedores y distribuidores. Es beneficioso
identificar las oportunidades y amenazas para poder plantear estrategias.

1 Variables econmicas
Existen diversos factores que afectan el sistema financiero, de los cuales nos
enfocaremos en la dolarizacin y la tasa de inters. El primer factor hace
referencia a los crditos que la empresa financiera otorga a sus clientes. Esto
puede traer beneficios como tambin desventajas, ya que el sector al cobrar
sus deudas puede incurrir en riesgo; es decir, mientras el tipo de cambio
aumente, probablemente, les ser ms difcil, a los deudores, poder cancelar el
prstamo o quiz tambin los beneficie, cuando el tipo de cambio sea menor al
prstamo realizado en aquel momento de incurrido el acto. Es por ello, que se
producira un incumplimiento en la deuda que perjudicara, a largo plazo, a la
entidad financiera. As tambin, la baja cantidad de inters del mercado
perjudicara a la entidad financiera, ya que las personas tendrn la opcin de
elegir entre diversas entidades financieras para realizar sus prstamos.

2 Variables socioculturales
En el caso de las variables socioculturales, uno de los factores que afecta seria
la variable de gustos y preferencias, ya que los consumidores pueden optar por
elegir uno u otra entidad financiera dependiendo de las recomendaciones o
comentarios previos de terceros. Asimismo, otro factor podra ser la capacidad
adquisitiva de los consumidores, ya que dependiendo de ello, los ingresos, los
consumidores podran optar por pedir prstamos para poder solventarse
econmicamente, adems, de esto la tendencia de tener la casa propia y otros
bienes.

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 3 Variables polticas
En el caso de las variables polticas se encuentra el proyecto de ley aprobado
por el congreso que autoriza a los afiliados al Sistema Privado de Pensiones a
retirar hasta el 95,5% de sus aportes a una empresa administradora (AFP) y
prorrogar por tres aos el rgimen especial de jubilacin anticipada para
desempleados del sistema. Esto afectara de manera directa a las entidades
financieras tanto en el producto que ofrece el banco como en las operaciones
que este realiza. En el producto que ofrece el banco, ya que las persona
pueden retinar su dinero en el momento que ellas deseen por un plazo
establecido, lo cual afectaba al banco y a sus consumidores. En las
operaciones, esto afecta en los procedimientos de las agencias bancarias,
puesto que el backoffice, procesos internos como la auditoria, cambia; y el
frontoffice, la persona que est en ventanilla, tambin, ya que deben ofrecer
un nuevo producto eficiente en un menor tiempo.

4 Variables tecnolgicas
En el caso de las variables tecnolgicas, podemos encontrar la nueva
aplicacin que tienen las entidades financieras para para su uso en los
celulares Smartphone, esto es, el hecho de poder transferir dinero, ver el
estado de cuenta, comprar por internet. Lo cual beneficia a sus consumidores,
ya que les brinda facilidades al realizar sus operaciones bancarias.

6.1. VARIABLES DE MICROAMBIENTES

6.2.1. Entrada potencial de competidores.
Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran
inversin que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e
imagen, otros. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a
nichos de mercado porque sera difcil luchar con los bancos grandes del
Per.
La fusin es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro lado las
adquisiciones de empresas bancarias tambin ayudan a obtener una mayor
cartera de productos y poder as llegar a ms clientes. La curva de la
experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a
Disminuir costos. Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad econmica
y alta rentabilidad de los Grandes bancos hacen que la amenaza de los
competidores potenciales sea media.

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 6.2.2. Competidores sustitutos
La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento de las
pequeas empresas, ms personas necesitan de prstamos rpidos, los
cuales no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo estn
saliendo ms entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos
rpidos y fciles para personas naturales y para empresas. Solo que estas
abarcan necesidades ms especficas o de presupuesto ajustado.
Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos es
latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos,
ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los
Bancos Grandes.
6.2.3. Poder de negociacin de los proveedores
El Banco interbank adquiere insumos de proveedores que se pueden
conseguir fcilmente, es decir, no habr muchos costos al cambiar de
proveedor, pero tambin tiene servicios que adquiere que no son tan fciles
de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos
productos o servicios estn tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un
cierto poder para el Interbank Pues el mercado permite negociar el precio de
la moneda y existe el impacto en la negociacin de las tasas de inters, as
como la participacin del mercado secundario.
6.2.4. Poder de negociacin clientes
Los clientes fuertes pueden presionar a los vendedores a bajar los precios,
mejorar la calidad de los productos, y ofrecer ms y mejores servicios. Todas
estas variables representan costos para la empresa.

6.2.5. Rivalidad entre los competidores

En el sistema financiero de banca en el Per los cuatro principales bancos
son: BCP, BBVA Banco Continental, Skotiabank Per, Interbank.

El BCP tiene la mayor participacin del mercado con un 33%, Estos bancos
se dirigen al mismo tipo de clientes y ofrecen servicios similares. Segn la
memoria anual 2015 de BCP. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de
clientes y ofrecen servicios parecidos.

CONCLUSIONES

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 A lo largo de la entrevista y de lo aprendido en las clases de teora se puede
afirmar en el mbito de las competencias que posee cinco que son las
siguientes: comunicacin, planeacin y gestin, trabajo en equipo,
autoadministracin y multicultural

RECOMENDACIONES

Interbank debera empezar a mejorar el sistema de transacciones buscando

aplicar el dinero electrnico para as mantenerse actualizado ante los cambios
tecnolgicos.
Tratar de buscar una relacin con los ms horizontal con sus trabajadores
La empresa tiene que definir una lnea de carrera para sus trabajadores si ellos
puedan motivarse ,

BIBLIOGRAFIA

CLASS & ASOCIADOS S.A.

2015Informe de clasificacin de riesgo. Lima. Consulta: 18 de setiembre 2016

Pgina | 13
 <http://www.bvl.com.pe/hhii/B80020/20130930165101/SINTERBANK13
06.PDF>

CLASS & ASOCIADOS S.A.

2015 Fundamentos de clasificacin de riesgo. Lima. Consulta: 08 de
setiembre del 2016. <http://www.classrating.com/Interbank.PDF>

EQUILIBRIUM CLASIFICADORA DE RIESGO S.A.

2015 Informe de clasificacin de riesgo. Lima. Consulta: 25 de setiembre del
2016

<http://www.equilibrium.com.pe/Interbank.pdf>

INTERBANK
Interbank: Visin, Misin y Valores. Consulta: 03 de setiembre del 2016
<http://www.interbank.com.pe/vision-mision-valores>

INTERBANK
Interbank: Nuestra Historia. Consulta: 20 de septiembre

<http://www.interbank.com.pe/nuestra-historia>

INTERBANK
2015 Memoria Anual. Lima. Consulta: 20 de septiembre

<http://www.bvl.com.pe/eeff/B80020/20160331144802/MEB800202015A
IA01.PDF>

GRIFFIN, Ricky
2008 Managment. Ninth Edition. Boston: Houghton Mifflin Company.
Pginas:1-28

ANEXOS

Anexo
Entrevista al sub gerente de proyectos de Interbank

PREGUNTA RESPUESTA

Pgina | 14
Asumir riesgos es un reto que
se presenta da a da en tipo
de gerencias. Cules son las
acciones que usted realiza
para anticipar las posibles
consecuencias negativas?
Cules son los mecanismos
para mantenerse informado de
las acciones de su
competencia?
Cmo realiza la asignacin Tengo cuatro grupos armados la asignacin de se da por
de los diferentes recursos
humanos para el desarrollo de
los proyectos?
Cmo fomenta el trabajo en
equipo en su rea y que
herramientas considera usted
que son necesarias para la
funcin en su equipo?
Bajo qu mtodos delega las Por un tema de anlisis en las capacidades de los trabajadores,
responsabilidades en su
equipo?
Reconoce una equivocacin
cuando en una toma de
decisin cuando un miembro
de su equipo se lo hace
saber?
Podra describir como es un
da normal suyo en la
empresa?
Cmo se da cuenta usted
que existe un problema en la
empresa y que medidas toma
para resolverlo?
Tenemos que blindar antes de tomar una decisin conocer el
riesgo y que controles tienes para mitigar ese riesgo y opto por
este situacin mi riesgo y saber elevar y dar a conocer a mi jefe
que riesgo tenemos si tomamos una determinada accin.
Noticias o amistades que tengo con los colegas de los otros
bancos, estudios que salen semana econmica.
capacidad es decir por qu tan ocupada este con su tiempo y el
otro es por conocimiento que posee.
Todas las semanas cada jefatura tiene reuniones internas en
donde se ve los morning meeting, en la cual, se establece
reuniones de corto tiempo todas las semanas para comunicar el
avance o algo que han aprendido en la semana y, de esta
manera, el equipo se integre ms.
en la cual, se les asigna o delegan tareas o funciones que
proporciona un resultado de sus fortalezas y debilidades con la
finalidad de saber si pueden cumplir con las delegaciones
previstas.
S, asumo la responsabilidad de la equivocacin que puede
interrumpir el desempeo de la funcin del rea, pero para evitar
eso, estn las reuniones semanales con todos los equipos para
evaluar los avances y corregir cualquier defecto que pueda
haber.
Un da normal para mi es tener una agenda ocupada con
bastante reuniones, en las que surgen temas nuevos que salen
en el camino. Adems, por el tema de las reuniones, concluyo de
trabajar tarde, puesto que reviso y contesto los correos que
llegaron durante el da.
Un problema en la empresa tiene que ser comunicado y
dependiendo del tipo de problema, tiene que ser de
conocimiento a partir de los directivos hasta los trabajadores y
as ser bien canalizado, ya que si el problema surge desde los
trabajadores hacia los directivos puede que d pie a un chisme,
o quiz un problema no generalizado. Si en caso el problema
surgi de los trabajadores podra haber sido que se produjo de la
operacin y l debe tiene la obligacin de escalarlo y
posteriormente ya se tomaran las decisiones del caso.
Pgina | 15
Cules cree usted que son
las fortalezas y debilidades
internas de la empresa?
Cmo desarrolla su habilidad
para comunicarse con sus
empleados y clientes? Qu
herramientas utiliza para que
la comunicacin sea efectiva y
se plasme en muchos
proyectos?
Cmo se adapta a otra
cultura y otro ambiente,
especficamente en el caso de
Centroamrica, y si pudo
establecer una comunicacin
efectiva con trabajadores de
otros pases?
Cmo subgerente, que
mtodos se requiere para ser
un buen gerente? Qu les
ensea a sus empleados para
que aspiren a ser un gerente
en el futuro?
Fortalezas, a nivel de organizacin, se podra decir que, ahora,
se tiene una cultura muy abierta, muy horizontal en la que un
analista, un asistente puede conversar directamente con un
gerente, por ello, esa lnea es totalmente horizontal y adems,
muchas empresas no la tienen, lo cual sera una fortaleza. Sin
embargo, hay empresas en la que hay mucha jerarqua, donde
los gerentes hablan solo con gerentes. As tambin, una
debilidad podra ser que se debera establecer mejor una lnea
de carrera clara para todos los empleados, donde se pueda
escalar dependiendo de la capacidad de cada trabajador. En
Interbank, existen las oportunidades pero no necesariamente
estn claras. Para poder ascender, por ejemplo, el gerente debe
ausentarse o irse a otra divisin. Ahora, el banco es grande y
las oportunidades se dan , pero no est tan detallado para los
trabajadores.
Intenta realizar reuniones y, en ellas, se prepara adecuadamente
para un buen desempeo. Presenta lo que quiere como objetivo
principal y transmitir a sus empleados. La herramienta de la
presentacin empieza a dirigirse a los dems y obtener su
atencin. Otro recurso ms es el uso de la pizarra o anotaciones
para que la comunicacin se ms accesible y que sus
trabajadores transmitan sus ideas. El objetivo de la pizarra es
que se crea una lluvia de ideas y que los empleados se sientan
conformes con sus aportes
No le toma mucho tiempo en su adaptacin, ya que previamente
en EY tuvo la experiencia de laborar en otros pases, y se dio
cuenta en ese contexto el uso empleado del saber llevar
reuniones por telfono, ya que l tena equipos expandidos en
numerosos pases de Centroamrica y coordinaba esas redes
por el telfono, ya que no siempre haba opcin a
videoconferencias. Por ello, llevan una reunin de manera
remota en el cual no se evidencia sus rasgos o gestos es muy
difcil, y llevar ese tipo de reuniones es complicada. Para ello, l
lleva el uso de la agenda sobre los temas que se va a trabajar,
tener un espacio para preguntar a los dems respecto a un
inconveniente, y establecen un acto definitivo del asunto tratado.
Se hizo. Se hizo complicada por la distancia. l rescata la
importancia de usar el telfono en vez de emplear correo, o
WhatsApp no solamente en el trabajo, sino en aspectos
externos de la empresa.
El entrevistado, emplea el liderazgo con el ejemplo. A lo largo de
su trayectoria ha tenido jefes que le sirvieron bastante para su
conduccin como subgerente, ya que ellos le han dado el
ejemplo de cmo transmitir sus ideales y su prctica laboral.
Entonces una de las maneras ms directas para que sus
empleados mejoren es a travs de liderar con el ejemplo; es
decir, es un modelo a seguir pues asume lo bueno y lo malo en
el contexto laboral, adems asume su equivocaciones y aprende
con el feedback para que sus empleados sigan mejorando
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 Anexo 2

Fuente:
Presencia
del grupo
en la
empresa
con el

subgerente de proyecto

Pgina | 17
 Fuente: Alejandro con su familia

Fuente: Alejandro con sus compaero de trabajo

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