Prof.

Joo Henrique FAGEN UFU

O PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES (PV&O)

(Baseado em: STEVENSON, 2001; CORRA; GIANESI; CAON, 2007; KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA,
2009; FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010)

O PV&O um planejamento revisado tipicamente em uma frequncia mensal em que,

com base no planejamento estratgico da empresa e em dados sobre a demanda futura, entre
outras informaes, so estabelecidos planos para as diferentes reas funcionais da empresa
(vendas, marketing, produo, finanas, etc). Estes planos so definidos de tal forma a darem
sustentao uns aos outros ou seja, eles so integrados (por exemplo: o plano de produo
definido de tal forma a dar sustentao ao plano de vendas; o plano de vendas definido de
tal forma a dar sustentao ao plano de finanas; e assim por diante). Assim, pode-se dizer que
o PV&O gera um nico plano integrado composto por planos especficos para cada rea da
empresa. Este plano integrado busca adequar as operaes internas da empresa com a
demanda externa de uma maneira eficiente para a organizao como um todo (e no para
uma ou algumas reas especficas).
Pelas suas caractersticas, o PV&O garante um alinhamento em duas dimenses:
alinhamento entre as reas funcionais da empresa, j que o plano de uma rea sustenta o
plano de outra rea (alinhamento horizontal entre reas); alinhamento entre as decises
gerenciais do dia a dia (tomadas com base nos planos especficos de cada rea) e as decises
mais estratgicas da empresa, j que uma das entradas para o PV&O o planejamento
estratgico da empresa (alinhamento vertical entre as reas funcionais e a alta direo da
empresa).
Tipicamente, o planejamento estratgico de uma empresa cobre um horizonte longo
de tempo (exemplo: cinco anos), com reviso anual. Assim, a reviso do planejamento
estratgico pouco frequente. J as mudanas nas condies de mercado (exemplo:
flutuaes da demanda) e internas da empresa so comuns (tipicamente mais frequentes do
que as revises do planejamento estratgico). Estas mudanas so refletidas no S&OP de tal
forma que este sempre mire as estratgias superiores da empresa, independentemente das
condies mudarem. Isto possvel porque o S&OP tipicamente revisado mensalmente.
Por conta de suas caractersticas, o PV&O um processo multifuncional: gestores das
principais reas funcionais da empresa participam (vendas, marketing, desenvolvimento de
produto, produo, finanas e recursos humanos), de tal forma que sejam analisados os
impactos de cada deciso em todas as reas envolvidas. Alm disso, imprescindvel a
participao da alta direo da empresa (idealmente, do diretor presidente). Isto ocorre
porque, no contexto do PV&O, h decises que s cabem s pessoas da alta direo tomar
(exemplo: decises que afetam simultaneamente vrias reas e tm impacto significativo nos
resultados da empresa) e, alm disso, as pessoas da alta direo devem resolver potenciais
conflitos que surgirem entre as reas. Os altos executivos da empresa tambm so
fundamentais para obter o comprometimento de todas as reas funcionais em relao s
decises tomadas no PV&O.

A empresa deve comprometer-se a fornecer os recursos (inclusive tempo)

necessrios para o processo. A equipe principal dever ser composta por
executivos de vendas, marketing, engenharia, produo, finanas e recursos
humanos. imprescindvel que o Diretor Geral participe de todas as reunies
de S&OP [Sales and Operations Planning ou Plano de Vendas e Operaes],
se quiser que os benefcios surjam. No h Sales and Operations Planning
sem o comando do principal executivo da empresa. (CORRA; GIANESI;
CAON, 2007, p.186)

O S&OP o nvel de planejamento para a resoluo, pela alta administrao,

dos conflitos entre reas funcionais. Estes conflitos geralmente surgem
quando os diversos setores ou departamentos buscam de forma mope
atingir seus objetivos funcionais; como muitos desses objetivos so
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conflitantes (reduzir custos na produo e aumentar faturamento aceitando

pedidos de ltima hora, por exemplo), necessrio um mecanismo de
arbitramento. O plano resultante do processo de S&OP, traduzido para as
diversas reas, estabelece objetivos claros para cada uma delas: a
manufatura deve atingir o plano de produo; a rea de finanas deve prover
os recursos do oramento; a rea comercial deve atingir o plano de vendas.
Assim definidos, esses objetivos estaro consequentemente coesos e
integrados aos objetivos corporativos, provendo medidas para a avaliao do
desempenho de cada rea, atividade esta que deve estar integrada ao
processo de planejamento. (CORRA; GIANESI; CAON, 2007, p.185)

O aspecto central do S&OP so as pessoas, representantes das principais

reas da empresa, e o processo de negociao entre eles, para chegarmos a
um conjunto de planos operacionais coesos para as diversas reas. (CORRA;
GIANESI; CAON, 2007, p.171)

Cada departamento deve comunicar, durante a reunio de S&OP, a

viabilidade ou no da execuo do plano proposto para sua rea. Dessa
forma, o S&OP gera um plano realista, capaz de atingir os objetivos da
empresa. Alm disso, cada departamento passa a ter conhecimento do que
os demais normalmente podem ou no fazer, facilitando a resoluo de
conflitos entre eles. (CORRA; GIANESI; CAON, 2007, p.186)

Como o PV&O cobre um horizonte de tempo relativamente longo, seria pouco preciso
considerar neste nvel de planejamento dados detalhados sobre produtos individuais. Por
conta disso, o PV&O considera sempre dados agregados (quanto maior o horizonte de tempo,
maior a incerteza envolvida; assim, quando se analisa dados que cobrem um horizonte de
tempo mais longo, dados agregados so preferveis por serem sempre mais precisos que dados
individuais). Os planos estabelecidos no PV&O envolvem unidades tais como: volume total de
vendas por ms, por famlia de produtos (no caso do plano de vendas); volume total a ser
produzido por ms, por famlia de produtos (no caso do plano de produo); volume total de
vendas por ms em R$, por famlia de produtos (no caso do plano de marketing); etc. A
considerao de dados agregados tambm importante porque o PV&O subsidia decises de
maior inrcia e o foco deste tipo de deciso sempre famlias de produtos (grupos de
produtos com caractersticas semelhantes), e no produtos individuais. Por exemplo: ao
analisar a necessidade de aumentar a capacidade produtiva de uma linha de montagem, um
fabricante de bicicletas no ir considerar a demanda individual de modelos especficos de
bicicleta, mas sim a demanda agregada para as trs famlias de produtos fabricadas: bicicletas
infantis, bicicletas mountain bike e bicicletas speed. Caso a empresa opte pela expanso da
linha, esta dever atender o volume total de demanda prevista para cada famlia,
independentemente do modelo de bicicleta existente em cada famlia. O PV&O envolve a
anlise de diferentes cenrios e alternativas de planos, bem como seus impactos nas diversas
reas funcionais da empresa. Assim, se esta anlise focalizasse os produtos individuais da
empresa (ao invs de famlias de produtos), o nmero de variveis e o volume de dados a
serem considerados seria to grande que o processo ficaria complexo e demorado, perdendo a
dinmica e a flexibilidade que so exigidas do PV&O (alm disso, muitas das variveis que
seriam consideradas no cabem alta direo da empresa tratar, mas sim os nveis gerenciais
inferiores; por exemplo: no cabe alta direo da empresa decidir se e quando o segundo
turno da rea de estamparia deve realizar hora-extra no dia X do ms Y).

O foco do planejamento agregado um grupo ou famlia de produtos

similares, isto , que tenham caractersticas de produo semelhantes (da o
nome agregado). [...] O planejamento agregado no necessita de nvel de
detalhe, uma vez que isso feito nos nveis inferiores de planejamento.
Portanto, no planejamento agregado diferentes produtos so agregados em
famlias e usam uma mesma unidade de medida no processo de agregao
(tempo, volume de produo ou dinheiro). Isso tambm facilita o papel do
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planejamento agregado na comunicao com a alta gerncia, a qual se

relaciona melhor com essas unidades. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010,
p.47-48)

O planejamento agregado particularmente til para as organizaes que

sofrem flutuaes, tanto sazonais como outras, na demanda ou na
capacidade. A meta do planejamento agregado alcanar um plano de
produo que atenda demanda esperada, utilizando-se eficazmente os
recursos da organizao. [...] Os responsveis pelo planejamento agregado
geralmente procuram evitar focalizar produtos ou servios especficos a
no ser, evidentemente, que a organizao tenha um produto ou servio
principal. Em vez disso, eles focalizam um grupo de produtos similares e, s
vezes, uma linha de produtos inteira. [...] Esta abordagem d aos
responsveis pelo planejamento a liberdade para tomarem decises acerca
da utilizao dos recursos, sem terem que entrar nas complexidades dos
requisitos de determinado produto ou servio. (STEVENSON, 2001, p.397-
399)

O plano de vendas e operaes til porque concentra-se em um curso geral

de ao, coerente com as metas e objetivos estratgicos da empresa, sem
limitar-se a detalhes. Por exemplo, o plano de vendas e operaes permite
aos gerentes da Whirlpool determinar se podem atender s metas
oramentrias sem ter de programar, individualmente, cada um dos milhares
de produtos e funcionrios da empresa. Mesmo que um planejador pudesse
preparar um plano to detalhado, o tempo e o esforo requeridos para
atualiz-lo o tornariam antieconmico. Por essa razo, os planos de
provimento de pessoal e produo so preparados agrupando, ou
agregando, servios, produtos, unidades de mo de obra ou unidades de
tempo semelhantes. [...] Em geral, as empresas executam agregao em trs
dimenses: servios ou produtos, mo de obra e tempo. (KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p.477)

No prtico para a alta direo analisar cada produto que a empresa

produz. (CORRA; GIANESI; CAON, 2007, p.173)

No PV&O, o plano gerado para a rea de produo chamado de Plano Agregado de

Produo (embora, na prtica, outros termos possam ser adotados). O detalhamento deste
plano (a desagregao) ocorre nos nveis inferiores de planejamento: Planejamento Mestre
de Produo e Planejamento Detalhado. Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009,
p.476): um plano de vendas e operaes para uma empresa de servios, muitas vezes
chamado plano de provimento de pessoal, concentra-se no preenchimento de vagas e em
outros fatores relacionados aos recursos humanos.
O PV&O um processo que requer investimento relativamente baixo, podendo trazer
muitos benefcios a curto prazo, desde que bem trabalhado (CORRA; GIANESI; CAON, 2007,
p.185).

Bibliografia
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da
produo. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produo. So Paulo:

Atlas, 2010.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao de produo e operaes. 8. ed.

Pearson, 2009.

STEVENSON, W. J. Administrao das operaes de produo. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.