ACCIONES DEL DOCENTE PARA SUPERAR LA CORRUPCIN

El maestro es probablemente el agente ms importante en el proceso educativo en tanto es el que organiza

de modo directo la experiencia de aprendizaje de los estudiantes, pues tiene que comprometerse a ir ms all
de la mera trasmisin de conocimientos, ser portador del proyecto educativo de su escuela, es decir, de los
valores que pretende introyectar en el proceso de enseanza-aprendizaje. Por lo tanto, l tiene que ser el
primer convencido de lo que ensea, por qu y para qu lo hace. La funcin primordial del docente a nivel
social no se ha modificado, aunque el ejercicio del magisterio actualmente demanda otras cosas. Sociedad,
tecnologa, Internet, investigaciones; todo avanza a un ritmo vertiginoso e imparable. Parece que todo cambia
y nada permanece, lo que hoy est presente maana puede que ya no est. Pero, y los valores?, y la
escuela?, y el profesorado?

Hay que reconocer que en muchos pases las condiciones laborales de los profesores son difciles. Los bajos
salarios y un entorno de trabajo adverso pueden contribuir a que un profesor abuse de su puesto. Sin
embargo, el mbito laboral en su totalidad, incluyendo la infraestructura escolar, salubridad, y proximidad a
ciudades, la calidad de la vivienda de los profesores, oportunidades profesionales y el prestigio de la profesin
de la enseanza influyen ms decisivamente en el comportamiento de los instructores que un simple salario.
Es por lo tanto esencial el abordar estos temas como parte de las polticas que se disean para tratar con la
problemtica. Es decir, alteraciones al salario deben ir de la mano con medidas que ayuden a elevar el estatus
social de los maestros. Por ejemplo, los cuatro pases que han logrado los estndares ms altos de calidad
educativa (Canad, Cuba, Finlandia, la Repblica de Corea) respetan la labor educativa y la apoyan por
medio de inversiones en capacitacin.

A su vez, son necesarias las inspecciones regulares y objetivas, as como sanciones claras y consistentes
para evitar la corrupcin en el manejo y comportamiento de profesores. Por ejemplo, es necesario prohibir las
tutoras no autorizadas por las que algunos instructores cobran a sus estudiantes y aplicar reprimendas en
caso de detectar este tipo de irregularidades. Desafortunadamente tanto en la educacin, como en el servicio
pblico en general, la mala conducta y el abuso de puestos generalmente resultan impunes. Un estudio sobre
el ausentismo de profesores en India encontr que solamente uno de cada 3000 directores de escuelas haba
despedido a un profesor por ausencias repetidas.

Los mecanismos efectivos de control y un buen ambiente laboral contrarrestan tanto la corrupcin como el
manejo justo y ecunime de los profesores. Si los nombramientos, las promociones y transferencias se
realizan en base al mrito y rendimiento, es ms probable que los docentes apliquen los mismos principios de
imparcialidad, justicia y rendimiento en el trato con sus estudiantes. Dichos mecanismos debern estar
basados en criterios claros, pruebas de idoneidad y experiencia relevante.

Los cdigos de conducta de profesores pueden contribuir a cambiar prcticas arraigadas y estimular el
comportamiento tico. Dichos cdigos sirven como reconocimiento colectivo de sus responsabilidades y de
sus estndares ticos. Idealmente deben ser desarrolladas por las mismas asociaciones de docentes. Segn
un estudio realizado en 2005 en el sur de Asia, los cdigos de educadores inciden positivamente en el
compromiso, comportamiento profesional y rendimiento de los pedagogos y el personal adems de contribuir
a la reduccin del ausentismo de maestros. Sin embargo, la simple formulacin de cdigos no basta ya que
para que sean eficaces, los profesores deben conocerlos y entender su contenido, y se debe establecer un
mecanismo efectivo de quejas para lidiar con las infracciones y garantizar la disponibilidad de consejos ticos.

Las implicaciones de firmar un compromiso tico con la educacin abarcan una actuacin constante y
coherente con ciertos principios, pues la percepcin del alumno sobre su profesor lo influye de una
determinada manera. El docente debera ser explcito con sus alumnos e integrar y atender a todos en el aula
sin excepcin alguna.

Otra responsabilidad derivada del compromiso tico es la participacin en proyectos institucionales y

comunitarios que busquen beneficios colectivos, lo cual requiere tener disposicin para resolver problemticas
afines al cuerpo docente, llegar a acuerdos y dirimir diferencias de manera profesional mediante el uso del
dilogo. El sentido de pertenencia hacia la institucin donde se labora tambin es fundamental.

El prestigio social de la tarea docente, tan venida a menos en las ltimas dcadas, podr fortalecerse
interiorizando los valores ticos que una educacin democrtica y justa promueve, tratando en todo momento
de ser congruente con stos en los mbitos social, laboral, estudiantil y comunitario.

EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA DE PODER CORRUPTO EN EL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

En ms de dos dcadas se han formado en el Sistema Educativo Nacional una ESTRUCTURA DE PODER
CORRUPTO instalado en las Direcciones Regionales de Educacin que maneja los aspectos ms importantes
de la funcionalidad institucional: reasignaciones, nombramientos, contratos en plazas orgnicas, pago de
planillas, autorizacin para la apertura de centros educativos e institutos superiores particulares, contratos con
terceros, licitaciones, convenios con ONGs.
Estructura de poder que con su accionar genera una red sistemtica de inmoralidad y corrupcin que abarca
desde la sede central del Ministerio de Educacin hasta los establecimientos educativos, y que es percibida
fcilmente por la colectividad nacional departamental y local.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA: QUE ES LA ESTRUCTURA DEL PODER CORRUPTO - EPC?

Un defecto del funcionamiento del sistema educativo nacional; un anti valor que se contrapone a los
valores que se inculcan en los centros educativos; un psimo ejemplo para la formacin de los nios y nias,
es la enfermedad social que deteriora la calidad de la educacin nacional que est ocurriendo en el Sistema
Educativo Nacional. Enfermedad constituida como un sistema perverso instalado en el corazn del Sistema
Educativo Nacional, por tanto, su ramificacin llega a todos los niveles organizacionales del sistema
educativo, todo las Direcciones Regionales de Educacin, los rganos intermedios, hasta los centros
educativos de todos los niveles.
En sus relaciones con el entorno, involucra a entidades del poder judicial, la prensa radial y escrita y algunos
congresistas. Tiene 7 ejes relacionados sistmicamente, los cuales tienen sus propias caractersticas y
canales de intercomunicacin con cada uno de los ejes. Se alimentan mutuamente y entre todos mantienen a
las Direcciones Regionales de Educacin sumidas al poder corrupto.
La corrupcin en el sistema educativo no es una idea abstracta, como demostraremos a lo largo del presente
informe, existen rasgos concretos, frecuentes y significativos que caracterizan a la corrupcin, que genera el
perfil ms aproximado de lo que sucede en nuestra realidad educativa nacional.
El modus operandi de la EPC es cobrar dinero o favores por los puestos de trabajo en el magisterio,
generalmente los cuatro o cinco primeros sueldos; la sobre valuacin de las compras, el robo sistemtico a
travs de las planillas, el chantaje sexual.
Las manifestaciones estructurales ms significativas y frecuentes son:

La trasgresin frecuente de la ley .

El Ignorar los derechos de los nios y adolescentes
Vulnerar frecuentemente los principios morales o normas socialmente aceptadas.
Utilizar el puesto de trabajo para beneficio propio.
Utilizar los recursos econmicos del Estado en Beneficio propio, de los familiares y amigos.
"Traicionar", a quien sea, siempre teniendo en cuenta el beneficio propio, de los familiares, amigos, etc.
Utilizar en beneficio propio de informacin privilegiada.

CMO IDENTIFICAR LA CORRUPCIN Y LO CORRUPTO?

La evidencia de la existencia de la EPC es tal que ante la pregunta de la entrevistas no estructuradas

planteada a los maestros, padres de familia, alumnos, ciudadanos, entrevistados: qu opina de la sobre la
actuacin de la administracin educativa? Las respuestas ms frecuentes fueron adjetivos como: "cobran por
puesto de trabajo", "inmorales", "chantajistas sexuales", "aprovechadores", "coimeros", "ladrones", "es el lugar
donde los maestros padecen y vierten lgrimas de impotencia". Coincidentemente, algunas Direcciones
Regionales de Educacin tienen "Buzones de Sugerencias" donde encontramos, papeles con adjetivos muy
similares a los expresados en las entrevistas.
En el siguiente cuadro presentamos la relacin entre los rasgos ms frecuentes y significativos de la
corrupcin en el sistema educativo, sus efectos y los valores contrapuestos.

RASGOS DE CORRUPCION

La trasgresin frecuente de la ley

El Ignorar los derechos de los nios y adolescentes

Vulnerar frecuentemente los principios morales o normas socialmente aceptadas.

Utilizar el puesto de trabajo para beneficio propio.

Utilizar los recursos econmicos del Estado en Beneficio propio, de los familiares y amigos.

"Traicionar", a quien sea, siempre teniendo en cuenta el beneficio propio, de los familiares, amigos, etc.
Utilizar en beneficio propio de informacin privilegiada.
LOS EJES DE LA ESTRUCTURA DE PODER CORRUPTO

La EPC est estructurado de tal manera que dinamizados por sus respectivos lderes, sus normas,
reglamentos e instrumentos tienen tantos vacos que permiten que automticamente la EPC active la "contra
norma" que discurre por los ejes.
Los ejes de la EPC son los temas vinculantes de del Sistema Educativo Nacional; por ello, as como se puede
identificar rasgos ms frecuentes y significativos de la corrupcin, sus efectos y los valores contrapuestos,
tambin es posible identificar los ejes de la EPC. Generalmente estn representados por los rganos ms
importantes de la organizacin. Estos ejes son:

Primer Eje: El Ministerio de Educacin

El MED es un sistema centralizado respecto a los establecimientos educativos de Lima Metropolitana. En la

sede central se definen el presupuesto de los rganos intermedios, la adjudicacin de plazas. Para el resto de
los establecimientos educativos del pas se define las grandes compras, generalmente por licitaciones.
Al momento de redactar este informe, tuvimos conocimiento que estn en curso acciones penales contra
funcionarios responsables de licitaciones vinculada a la compra de libros. Si se hiciera una auditora respecto
a los cientos de millones de Soles gastados en la ltima dcada en Consultoras (en las que participaron
importantes personalidades que despus ocuparon cargos en el Congreso de la Repblica) y en la
Alta Direccin del MED), encontraremos documentos anillados y empolvados que nunca sirvieron para nada,
salvo para cobrar el valor de la consultora.

Segundo Eje: La Direccin Regional de Educacin DRE

El Director Regional es un cargo de "confianza". Si bien existe una norma que precisa el perfil del cargo as
como los requisitos mnimos, sta no se cumple por cuanto responde ms que a criterios tcnicos a criterios
polticos vinculado a la orientacin poltica del partido de gobierno regional. Usualmente, el Director de la
Regin proviene de algn puesto de la organizacin educativa (Director de un centro educativo de primaria,
secundaria o superior), por tanto su experiencia o dominio es lo pedaggico, en cambio el dominio de
la gerencia educativa y la gestin de los sistemas administrativos es limitado no estando a la altura de la
exigencias de la gerencia Regional.
La EPC se entera de esta limitacin y lo "mantiene ocupado" en lo que conoce. Para ello lo sobre carga de
temas tcnico pedaggicos, de cursos de capacitacin, de constantes inauguraciones de eventos, etc. Cuanto
ms entretenido est con lo "pedaggico", menos tiempo tendr para ver los otros campos. Es este escenario
de incompetencia, en tanto la OAI, OAJ y la DGI, se encargan "capturar" y gestionar el gobierno de la DRE.
Cuando conversamos con varios Directores Regionales, muchos poseen la habilidad para auto exculparse y
un talento para desplazar sus culpas a los dems. La responsabilidad de los actos administrativos est
dispersa en toda la organizacin regional. Hay Directores que inocentemente caen en las redes de la EPC y
son los que ms tiempo se quedan en el cargo, otros advierten los tentculos de la red y oponen resistencia e
incluso dictan medidas para eliminarlo, son los que menos duran en el cargo.
Tercer Eje: La Oficina de Auditoria Interna. OAI

La Oficina de Auditora Interna de las Direcciones Regionales, Controla aproximadamente el 80% de la

sustancia administrativa: reclamos, reasignaciones, decisin si una denuncia pasa o no a la Comisin
de Procesos Administrativos, licitaciones, denuncias contra los Directores de los establecimientos educativos
y de los rganos intermedios, problemas con las Asociaciones de Padres de Familia- APAFA, problemas con
el Sindicato de Profesores-SUTEP y otros gremios, problemas con los convenios y con la autorizacin para el
funcionamiento de centros educativos particulares, adems de sus funciones propias de control posterior y
control financiero.
Mantiene vnculos estrechos con algunos miembros del Poder Judicial a quienes se ha favorecido con la
entrega de puestos de trabajo para los allegados a stos.
Propone a los integrantes de la Comisin de Procesos Administrativos. Frecuentemente esta Comisin no
emite su dictamen si es que antes el Jefe de la OAI lo haya visto.
Controla la actuacin de los Jefes de los rganos intermedios. Usualmente consigue ubicar en estos rganos
a personal de su entera confianza. Los Jefes de estos rganos intermedios saben que es necesario "estar en
buenas relaciones" con el Jefe de la OAI antes que con el Director de la DRE.
Ejerce el poder mediante el chantaje de la "auditora" al Director de la DRE.
Es el rgano ms cuestionado por los profesores y sus gremios sindicales y es el que ms denuncias tiene.

Cuarto Eje: La Oficina de Asesora Jurdica OAJ.

Emite dictamen sobre, las apelaciones, el cumplimiento de las Resoluciones Directorales. Visa TODAS las
resoluciones y puede en algn momento detener o agilizar la expedicin de determinadas Resoluciones
Directorales.
Internaliza en la mente del Director de la DRE que la OAJ es su "brazo derecho" y que si no quiere tener
problemas con la justicia tiene que obedecer las "recomendaciones" que le da.
Es el rgano que "dice" que el sustento su accionar es la ley; sin embargo la mayora de sus informes legales
casi nunca toman en cuenta los derechos de los nios ni la opinin de los padres de familia sobre la
necesidad de priorizar su atencin como manda la Constitucin Poltica .
Ejerce el poder mediante el chantaje "legal" al Director de la DRE.

Quinto: La Direccin de Gestin Institucional DGI

Este eje posee la informacin ms valiosa para la EPC: las plazas orgnicas, el Cuadro de Asignacin de
Personal CAP y el Presupuesto de todos los establecimientos educativo. Es responsable adems de preparar
la autorizacin para el funcionamiento de establecimientos educativos particulares. Su personal alterna con la
Direccin de Gestin Pedaggica la presidencia de las Comisiones de Reasignacin y Contrato.
Mantiene el "control" de los centros educativos particulares y "negocia" con estos los procesos de supervisin
que la DRE debe efectuar peridicamente.
En las visitas a lo establecimientos educativos encontramos que muchos, recientemente inaugurados,
presentaban serios problemas de infraestructura, incluso algunos estn a punto de colapsar. La DGI haba
opinado favorablemente para la recepcin de la construccin de estos establecimientos. Es fcil deducir que
estas autorizaciones fueron recompensadas de alguna manera.
En las visitas efectuadas a este rgano encontramos que el responsable, guarda "bajo siete llaves" el cuadro
de vacantes de los centros educativos. Si esta informacin fuera pblica oportunamente, los docentes
tendran oportunidad para cubrirlas por concurso o por reasignacin. Normalmente le ofrece al Director de la
Direccin Regional una o dos vacantes para que ste disponga su cobertura atendiendo algn requerimiento
extra institucional. Por ejemplo para reasignar a la esposa del Director de una empresa radial.

Sexto Eje: La Oficina de Administracin OA

Sustenta su poder en la administracin y control de planillas, movimientos de personal y la ejecucin del

presupuesto (maneja la chequera de la DRE y del Sub CAFAE)
El responsable del rea de Personal es uno de los personajes que ms sobresale como la parte corrupta de la
DRE; sin embargo, se ha descubierto que solo es una pieza de la estructura de poder corrupto y que los
cobros por las reasignaciones y los contratos en plazas docentes y administrativas se reparte entre las
cabezas de la EPC.
El responsable de la elaboracin de las planillas de pago es el responsable de los pagos irregulares a
profesores "fallecidos", del doble cheque, del incremento irregular de remuneraciones. Segn datos no
oficiales las cifras de defraudacin por el sistema de planillas asciende a varias decenas de millones de soles.
Es obvio que el dinero de la corrupcin no es solamente para el planillero, ste es una simple pieza de la
EPC. La Comisin hizo una rpida revisin de las planillas de los cesantes, especficamente de los que
perciben el sueldo de los profesores fallecidos en la condicin de "pensin de sobrevivientes". Por denuncias
del SUTEP encontramos a personas casadas, profesionales que vienen percibiendo el sueldo de
sobrevivientes, contraviniendo la Ley.
Se presume que en las DRE existe un sistema delictivo de planillas por medio del cual se produce
un forado de millones de soles mensuales. En la DRE de La Libertad se detect un sistema por el cual se
contrata a testaferros a quienes se les abona en sus cuentas de ahorros cantidades de dinero que luego es
transferido a funcionarios de la Direccin Regional de Educacin.
El Director de la DRE, como dijimos proviene del mundo pedaggico poco o nada conoce de presupuesto,
balances y estados financieros razn por la cual el responsable de la Oficina de Administracin puede
embaucarlo fcilmente.

Stimo Eje: La Direccin de Gestin Pedaggica- DGP.

Este eje acta como legitimador de las acciones sustantivas de la DRE. Genera una enorme cantidad de
eventos "pedaggicos" (cursos de capacitacin, inauguraciones, convenios, concursos, clausuras, etc) con los
que mantiene "ocupado" al Director de la DRE. Los Especialista de esta Oficina son frecuentemente
convocados para integrar o presidir las Comisiones de Reasignacin y Nombramientos, con resultados
sumamente cuestionados por los docentes del departamento.
Se ha observado que en ausencia de un Sistema Nacional de Supervisin Educativa, los funcionarios de la
DGP mantienen relacin con los rganos homlogos del Ministerio de Educacin para acordar
el mantenimiento y continuidad de la EPC. Segn denuncias del SUTEP, frecuentemente los vehculos de las
DRE llevan ofrendas: carne, quesos, truchas papas, etc.g para distribuir entre los funcionarios corruptos de l
Ministerio de Educacin.
La Direccin de Gestin Pedaggica puede por s misma constituir una estructura de poder, sin embargo
prefiere efectuar alianzas estratgicas con la OAI y la OAJ para tener el respaldo suficiente cuando acta
dolosamente. Esta es la razn por la comparten el Poder Corrupto.
Los especialistas que llegan a las Direcciones de Gestin Pedaggica, generalmente son profesores y
directores cuestionados, o expulsados de los centros educativos por diversas causas y que por tener la
condicin de "nombrado" no pueden ser despedidos del sector. Este perfil compatibiliza con los otros ejes de
la corrupcin.
Las Direcciones Gestin Pedaggica estn totalmente deslegitimizadas ante los profesores. La enorme
cantidad de denuncias que hicieron llegar a la Comisin de Reorganizacin, los docentes, padres de familia,
gremios como el SUTE Federacin Departamental de Padres de Familia, APAFAS, y organizaciones de base
de la sociedad civil, demuestra que la poblacin percibe diariamente lo que est pasando en la organizacin
educativa del departamento.
Las DGP realizan las coordinaciones con la OAI para capturar a los Directores de los establecimientos
educativos e incluirlos en la estructura del poder corrupto.
Este rgano es responsable de la aplicacin la accin educativa en los establecimientos educativos.
Tericamente es el rgano de la estructura del sistema educativo que ms cerca est del profesor y del
alumno. Los funcionarios que trabajan en la Direccin de Gestin Pedaggica ha recibido innumerables ciclos
de capacitacin en los aportes de distintas pedagogas especficas. Pedagoga de los valores, Pedagoga
moral, Pedagoga social, Pedagoga poltica, Pedagoga de la afectividad, Pedagoga para el desarrollo de
la inteligencia, etc.; sin embargo no estn en condicin moral para dar respuestas a preguntas como stas:

a. Cmo lograr que nuestras alumnas y alumnos asimilen e internalicen los valores antagnicos a la
corrupcin?

b. Cmo lograr que construyan su personalidad moral?

c. Cmo lograr que se eduquen, formen y capaciten para ser personas sanas e incorruptibles?

d. Cmo lograr que intervengan activa y creativamente en la sociedad para promover la erradicacin
de la corrupcin y la salud tica de nuestra sociedad?

e. Cmo lograr que su educacin familiar, social, cvica y poltica se sume a la construccin de
un Paraguay incorrupto?

f. Qu tipos de aprendizajes deben realizar? Aprender qu?

PROBLEMA:
La psima calidad educativa, medida por los logros cognitivos reales de los estudiantes, est en
relacin con los niveles de corrupcin del Sistema Educativo Nacional.
Las necesidades de los nios, adolescentes y jvenes incorporados al sistema educativo formal, no
son tema prioritario para la estructura de poder corrupto porque sencillamente no son reconocidos
como el elemento sustantivo del sistema y por tanto, el sistema no puede producir satisfactores
adecuados.
La escuela pblica no forma en valores porque no respeta a sus educandos, tampoco puede generar
un sentido de convivencia con el clima de confrontacin en el que vive.
Si bien es cierto que la ineficiencia del sistema tiene su base en el bajo nivel de formacin inicial y
actualizacin de los docentes y el estado deplorable de las instalaciones en trminos de
infraestructura, equipamiento y materiales educativo, no se puede ignorar que el incumplimiento de
las horas de enseanza, las reiteradas tardanzas e inasistencias de los docentes, feriados escolares,
el entrenamiento para el desfile de Fiestas Patrias, la frecuente salida de los nios a las calles para
solicitar bolos pro instituciones, o manifestar alguna posicin (contra el tabaquismo, contra
la deforestacin, contra el abuso sexual, etc.) hace que solo se de 600 horas de clases de las 1200 a
las que estn obligados.

INDICADORES DEL PROBLEMA

El mandato constitucional que convierte a la persona humana en el fin supremo del Estado, y la poltica
educativa del Ministerio de Educacin que establece la centralidad de los sujetos: nios, nias, pberes,
adolescentes y jvenes a los que sirve el sistema educativo, no se expresa en los documentos tcnicos ni
en la prctica institucional de la Direccin Regional. Ello explica, la carencia de un diagnstico tcnico de
las necesidades educativas de la regin que permitira reconocer las potencialidades y debilidades del
mbito, para reflexionar y actuar sobre las caractersticas propias de los educandos en las distintas
localidades y Centros Educativos.
El liderazgo pedaggico regional no existe, a nivel de docentes y en la DRE. Los resultados de la
Encuesta sobre "Percepcin de la calidad Educativa" aplicada por el Consejo Participativo Regional a
pedido y en coordinacin con la Comisin Reorganizadora, identifica como primer factor atentatorio de la
calidad de la educacin, Al Ministerio de Educacin, los funcionarios de las DRE y rganos Intermedios,
a los Directores de los Establecimientos Educativos y al final de la cadena, al profesor de aula
Asimismo, slo el 2% de los encuestados (220) considera que los establecimientos educativos ofrecen
una formacin adecuada.
En los CE de Primaria, Secundaria y Politcnicos, todo dice que los alumnos no son prioridad, salvo
algunas excepciones. Las visitas realizadas demuestran que no cuentan y/o no trabajan con
sus Proyecto Educativo Institucional PEI y Proyecto Curricular del Centro Educativo-PCC. El grado de
desactualizacin y desmotivacin de la mayora de los docentes, las bajas remuneraciones, as como la
carencia de recursos didcticos y materiales para desarrollar su labor, el deterioro de instalaciones fsicas
en trminos de limpieza, orden y seguridad, son tan deplorables que agreden psicolgicamente a los
alumnos.
Las vivencias que construyen la personalidad de los escolares en los Centros Educativos se describen
con la presentacin de 4 casos observados durante la intervencin de la Comisin Reorganizadora:
Caso 1. Colegio XXX. 3,028 alumnos, 156 docentes. Estrato social atendido muy pobre. Director encargado.
Hacen 3 semanas se ha producido el robo de 48 discos duros de las computadoras. Los padres de familia han
tenido que tomar el local para que la Direccin Regional resuelva el problema. Cuando se les pregunt a los
alumnos de 2 qu le pediran al Ministro de Educacin, respondieron: "que averige quin rob las
computadoras y las devuelvan". La Comisin de Reorganizacin ha recibido otras denuncias de robos de
equipos y maquinaria en otros Centros de variante tcnica- no resueltos. Los alumnos denunciaron a la
Comisin Reorganizadora que muchos profesores no asisten a las clases, otros llegan tarde y algunos incluso
mareados. El nmero de horas de clases efectivas del nivel secundaria, al mes de septiembre debera ser
840, sin embargo el promedio de horas dictadas es de 540, es decir solo el 64%.
Los actos de indisciplina de algunos estudiantes, producto de la crisis institucional (pedaggica, administrativa
e institucional), expresada en:
Uso de arma punzo cortante en agresin estudiantil.
Algunos estudiantes comprometidos en pandillaje delictivo, encontrados en redadas policiales.
Actos de violencia adolescente y juvenil de algunos estudiantes, despus del partido futbolstico con el
colegio "rival"

Caso 2. Colegio YYY, 4,000 alumnos. Director Encargado. Las instalaciones administrativas estn bien
cuidadas pero los servicios higinicos para alumnos, aulas y biblioteca estn en estado deplorable, hay
desorden y falta de higiene. Aqu nos reunimos con los alumnos del Municipio Escolar quienes informaron que
su principal problema es de seguridad, hay violencia creciente entre grupos de alumnos al interior del Centro,
pero es ms grave la violencia en los alrededores, los estudiantes son asaltados por otras pandillas al ingreso
y salida de clases. Ni la Polica local ni la Direccin Regional han atendido el problema, los padres se han
organizado para formar piquetes de seguridad para defender a sus hijos. En el CE se han encontrado casos
de alcoholismo y drogas entre nios; intentos de suicidio y permanentes problemas de acoso sexual por parte
de profesores y alumnos mayores.

Caso 3. Colegio ZZZ, 767 alumnos y 20 docentes. Director nombrado, ejerce liderazgo pedaggico.
Diariamente efecta supervisin en todas las aulas. Conversa y conoce a los alumnos y profesores. Se rene
constantemente con los padres de familia. Los estudiantes son el centro del quehacer institucional, la actual
gestin tiene una clara ascendencia entre los docentes, padres de familia y en la comunidad. Ha extendido el
espacio educativo desde el Centro Educativo hacia el exterior. El Director ha logrado constituir un excelente
equipo de docentes; sin embargo es consciente que la Estructura del Poder Corrupto puede desarticularlo en
cualquier momento, "por razones administrativas".

Caso 4. Instituto Superior Pedaggico XXX, 1,200 alumnos. El Director est sumamente cuestionado por el
Sindicato de Profesores que lo acusa de malversacin de los fondos econmicos y la expedicin de
certificados de capacitacin docente a participantes fantasmas. Todos saben que este Director ha sido
nombrado por la Estructura de Poder Corrupto. Los alumnos expresan que el 90 % de los egresados estn sin
ocupacin. Slo un 10% de los profesores expresa un compromiso con la tarea educativa y entiende la
necesidad del cambio del ISP. La institucin sirve como albergue de los Especialistas y personal
administrativo expulsados de la DR. Hay evidencias de un mal manejo de la economa y de los recursos.
Estos no se destinan a fortalecer y dinamizar el mbito acadmico. No hay inters por superar el mbito
problemtico a partir de planes y proyectos que deben ser evaluados constantemente.

SOLUCIN DEL PROBLEMA

Elaborar el diagnstico de las necesidades educativas de la regin para orientar y asegurar la pertinencia
del Plan de Desarrollo Educativo de la DRE.
Difundir en forma sistemtica y a travs de todos los mecanismos y medios posibles la concepcin y la
poltica educativa del Estado que coloca como eje al educando y el desarrollo de los valores ticos y la
convivencia social.
Implementar un nuevo modelo de CE alternativo a los grandes Colegios, estableciendo el nmero
mximo de estudiantes que pueden ser debidamente atendidos.
Elaborar una propuesta regional de desarrollo de la Educacin para los emprendimientos y el trabajo en
todos los niveles educativos.
Coordinar con las Municipalidades Provinciales y Distritales la transferencias de competencias del
Ministerio de Educacin para posibilitar la creacin de las "Ciudades Educadoras"
Creacin del Sistema Nacional de Supervisin destinado a monitorear el avance del currculo nacional.
Incrementar el horario escolar incluyendo los das sbados.
Implantar un agresivo Programa Nacional de mejoramiento de la capacidad de comprensin de
la lectura y racionamiento matemtico de los alumnos de Inicial, primaria y secundaria.
Articular los Programas nacionales de Alimentacin con las necesidades de los nios y nias de forma tal
que se instituyan los desayunos y almuerzos escolares. Priorizar la erradicacin total de la desnutricin y
la tuberculosis en los nios y nias del Per.
Incrementar el gasto en educacin de manera que al ao 2005 se haya logrado una inversin por

CONCLUSIN

Una estructura de poder corrupto (que alcanza a todos los niveles, desde el Ministerio de Educacin hasta los
centros educativos) se viene incubando en el Sistema Educativo Nacional, con gravsimas consecuencias
pues, genera los niveles ms bajos de aprendizaje, inmoralidad, psima calidad de la educacin, y maltrato a
los alumnos y docentes especialmente a las maestras. Si no se consigue implementar
un Sistema de Supervisin liderado por funcionarios incorruptibles, la corrupcin podra llegar a extremos
impredecibles.