7 Competencias Intrapersonales

Hoy nos toca hablar sobre las Competencias Intrapersonales. Las

principales Competencias Intrapersonales sobre las que hablaremos en este
artculo
son: Autodesarrollo, Autodisciplina, Autoestima, Autonoma, Autoconoci
miento, Autocontrol, y la Automotivacin.

7 Competencias Intrapersonales
Autodesarrollo
La primera de las Competencias Intrapersonales sobre las que hablaremos es el
Autodesarrollo. El autodesarrollo es la Capacidad y Actitud para aprovechar las
oportunidades de crecimiento personal y el fortalecimiento de las competencias
profesionales. Este crecimiento viene basado en la formacin, y en la experiencia tanto
propia como de terceros. Es la inquietud por mantenerse al da en nuestro puesto de
trabajo ampliando nuestros conocimientos sobre la profesin de ventas. Es lo que
podramos denominar el aprendizaje continuo, tanto a nivel personal como profesional.

Autodisciplina
La segunda de las Competencias Intrapersonales es la Autodisciplina. La
Autodisciplina es la Capacidad de llevar a cabo una accin por ti mismo, con
independencia de tu estado emocional. Requiere de saber cumplir con las promesas y los
compromisos que hemos hecho. Es el fundamento de muchas otras cualidades del
carcter firme. La capacidad de hacer lo que se debe hacer y cuando se debe hacer, nos
guste o no.

Autoestima
La siguiente de las Competencias Intrapersonales es la Autoestima. La autoestima
es la auto-valoracin de uno mismo, de la propia personalidad, de las actitudes y de las
habilidades, que son los aspectos que constituyen la base de la identidad personal. La
disposicin a considerarse a uno mismo como alguien competente para enfrentarse a los
desafos bsicos de la vida y ser merecedor de felicidad Una persona con sana
autoestima se sabe merecedora de la felicidad, se siente capaz de alcanzar sus objetivos y
se hace dueo de su destino Nathaniel Branden

Autonoma
En cuarto lugar, a la hora de hablar sobre Competencias Intrapersonales, sealaremos la
Autonoma. La Autonoma es la capacidad para desde el auto-conocimiento y de las
opciones existentes, tomar decisiones propias, llevarlas a la prctica, asumir los riesgos
implcitos y aceptar la responsabilidad, antes de que nos lo indiquen o sin necesidad de
consultar a la lnea jerrquica. Es la auto-confianza, la seguridad en nuestras
posibilidades, actuar con la decisin necesaria al ejecutar las tareas y asumir riesgos y
responsabilidades.

Autoconocimiento
El Autoconocimiento, es la Capacidad para reconocer y entender los propios sentimientos;
as como diferenciar entre ellos y saber que los causan. Es la percepcin precisa de uno
mismo y utilizar dicho conocimiento para organizar y dirigir nuestra propia vida. Te permite
conocer tus puntos fuertes y tus puntos dbiles, en el mbito profesional y/o personal.

Autocontrol
Sin duda, una de las Competencias Intrapersonales ms importantes es cualquier persona
es el Autocontrol. El auto-control es la capacidad de una persona de tener las emociones
bajo control y evitar las reacciones negativas, de afrontar la oposicin y la hostilidad de los
dems o trabajar en situaciones de estrs. Conlleva la habilidad de mantener un
desempeo estable bajo presin, oposicin o situaciones de elevada exigencia. Nos
permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Implica mantener firme
nuestro carcter y mantener bajo control nuestras respuestas.

El hombre ms poderoso es el que es dueo de s mismo. (Sneca)

Automotivacin
Es la capacidad para buscar metas y objetivos con energa y persistencias, motivados por
factores intrnsecos como la Orientacin al logro, la orientacin al poder, la orientacin por
afiliacin, y no por motivaciones extrnsecas como los salarios, incentivos, beneficios
sociales, etc. Es la disposicin a alcanzar objetivos y metas por la sola satisfaccin
personal de conseguirlo.
Es la capacidad para motivarnos a nosotros mismos ante las adversidades, fracasos o
frustraciones en actividades diversas de la vida personal, profesional, social, etc. La auto-
motivacin dirige nuestras emociones y acciones hacia un objetivo, es el impulso interior,
la gasolina de nuestro motor.

HABILIDADES DIRECTIVA I

UNIDAD 1

INTRODUCCIN A LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

1.1. DEFINIR QU SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

 La palabra habilidad por si misma remite a la capacidad, gracia y destreza para ejecutar algo.
Sin embargo, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, la describe como
enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maa. Para efectos de habilidad directiva y con el
enfoque de este texto, hemos adoptado lo que Guthie Knapp (2007) seala con relacin al
trmino habilidad: Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz
de producir resultados previstos con el mximo de certeza, con el mnimo de distendio de
tiempo y economa y con el mximo de seguridad.

Por otro lado, el concepto de habilidad proviene del trmino latino habiltas y hace
referencia a la capacidad y disposicin para algo. Segn detalla el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Espaola, la habilidad es cada una de las cosas que una
persona ejecuta con gracia y destreza, con ingenio, disimulo y maa.

La palabra directiva es un derivado de los trminos directivo y direccin. Consiste en

guiar las acciones hacia el logro de los objetivos de una empresa u organizacin.

Por ltimo, cabe destacar que las habilidades directivas son aquellas habilidades
necesarias para manejar la propia vida, as como las relaciones con otros. Es el arte de
supervisar y dirigir personal para el logro y cumplimiento de los objetivos de una organizacin.
Estas habilidades implican un buen manejo de las relaciones sociales y de la comunicacin.

Ejercicio de reforzamiento 1.1. Definir qu son las habilidades

directivas
Investigar en fuentes diversas, al menos 4 definiciones de habilidades directivas,
las analizar y redactar con cul se identifica ms y por qu.

1.2. IMPORTANCIA DE LOS DIRECTIVOS COMPETENTES

Las organizaciones de hoy requieren de directivos altamente competitivos, buenos estrategas,
innovadores, proactivos, participativos, verdaderos coaching, que sepan manejar
adecuadamente sus recursos, un humano que debe estar altamente integrados con los
colaboradores superiores e inferiores.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un directivo que sea proactivo; es
decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder y que estimule el cambio, que cuente con una
visin ms estratgica del negocio y que sea capaz de conformar e integrar equipos. Por qu
de ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente integracin de nuestra
sociedad y economa al mundo.

En el presente, se busca contar con un directivo que equilibre tanto su vida personal
como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms exitosos. Se requiere de un
directivo que sea un formador de personas que capacite permanentemente a su gente, por eso,
su ejemplo personal es fundamental. Ah est la diferencia entre directivos administradores y
directivos lderes y un buen ejecutivo rene ambas cualidades.

Acorde a los tiempos actuales los trminos administrador, gerente, directivo, etc., han
venido evolucionando emplendose hoy da el trmino CEO. Un CEO es el director ejecutivo,
tambin conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial
 ejecutivo o con las siglas CEO (del ingls chief executive officer), es el encargado de mxima
autoridad de la gestin y direccin administrativa en una organizacin o institucin.

Ejercicio de reforzamiento 1.2. Importancia de los directivos

competentes

Con sus propias palabras, redactar un texto que explique por qu son
importantes las habilidades directivas y por qu deben desarrollarse.

1.3. CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Hay diferentes clasificaciones de habilidades. Para que el directivo de cualquier empresa y
organizacin logren un mejor desempeo, se requiere entender, desarrollar y aplicar
habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras habilidades que se presentan
son complementarias, lo cual llevar al directivo a contar con el perfil ideal para su desempeo.
En la tabla adjunta aparecen las habilidades principales que se requiere conocer y desarrollar
para el mejor desempeo en la direccin.

Tabla 1.1. Clasificacin de las habilidades directivas

Habilidades Alcance

Tcnicas Desarrollar tcnicas especficas

Interpersonales Se refiere a la habilidad de trabajar en grupo, con espritu de

colaboracin, cortesa y cooperacin para resolver las necesidades de
otras personas e incluso para obtener objetivos comunes.

Sociales Son las acciones de uno con los dems y los dems con uno. Es
donde se da el intercambio y la convivencia humana.

Acadmicas Capacidad y habilidad para hacer anlisis, comparacin,

De innovacin Invencin, descubrimiento, suposicin, formulacin de hiptesis y

teorizacin
 Prcticas Aplicacin, empleo e implementacin (hbito).

Fsicas Autoeficiencia, flexibilidad, salud.

De pensamiento Aprender a pensar y generar conocimientos

Directivas Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo

De liderazgo Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien comn

Empresariales Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio

Todas y cada una de las habilidades citadas en la tabla anterior, se pueden desarrollar
y cultivar, para ello reforzamos este comentario con lo que dice Jos Enebral (2007) cuando se
refiere a las habilidades de pensamiento: se aprende a pensar! Este mismo enfoque se puede
dar a todos los tipos de habilidades que deben desarrollarse para tener directivos y lderes
preparados y eficientes.

Otra clasificacin de habilidades directivas y sus alcances, es la que se muestra a

continuacin:

Administrativas
Toma de decisiones oportunas y congruentes
Crear y desarrollar organizaciones
Planear, organizar y dirigir el trabajo haca resultados positivos
Emplear la informtica, para realizar sus funciones y disear sistemas novedosos y
productivos de informacin
Aplicar la creatividad y un criterio amplio, en la prctica de todos los conocimientos adquiridos
Ejercer y delegar la autoridad con firmeza y seguridad
Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva y correctiva

Interpersonales
Liderar equipos de trabajo
Negociar
Trabajar en equipos multidisciplinarios
Innovar el clima organizacional y a las nuevas generaciones
Promover el cambio y el desarrollo organizacional social
 Comunicarse organizacionalmente

Intelectuales
Ser, comprender y emprender
Analizar, sistematizar e interpretar informacin
Usar, calcular e interpretar cifras
Desarrollo continuo de la creatividad y la productividad.

1.3.1. HABILIDADES PERSONALES

En estos tiempos, en que el mundo cambia cada da, cuando las necesidades del mercado
laboral se diversifican cada vez ms, es importante poder reconocer las habilidades que se han
acumulado a lo largo de la vida. Es sorprendente reconocer los conocimientos que han dado
las diferentes experiencias en los diferentes trabajos. Las compaas, al buscar cubrir un
puesto de trabajo, buscan dos cosas principales: que la persona posea las habilidades
necesarias y que la persona encaje en la compaa.

Las habilidades sirven para realizar el trabajo que se le pide mientras que encajar en la
compaa depender de algo ms subjetivo como pueden ser sus valores, sus gustos, su
ideologa, su forma de trabajo que deben servir o ser lo que la compaa necesita. Por lo
anterior llmese habilidad personal a la actividad que algunas personas realizan o dominan
mejor que otras y que lo hace ms eficaz en esa actividad.

Existe una clasificacin de las habilidades personales y es la siguiente:

Habilidades tcnicas: Son aquellas necesarias para realizar ciertas tareas, stas incluyen su
capacidad de trabajar con herramientas como computadoras, mquinas, nmeros, cuentas,
idiomas, procesos legales, administrativos o econmicos. Las habilidades tcnicas tambin
incluyen especializaciones como programacin de computadoras, uso eficaz de sistemas de
cuentas, conocimiento general de la industria en la que se maneja.
Habilidades humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un
gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin
tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Cada trabajo que ha hecho en su vida le ha aportado puntos en cada una de estas
habilidades, no es algo que una compaa pueda quitarle. Esto es mucho ms valioso que un
listado de los puestos que ha ocupado, esto es a lo que se le llama el fruto de la experiencia.

1.3.2. HABILIDADES INTERPERSONALES

La habilidad interpersonal es la capacidad para entender a otras personas, qu les motiva y
utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los dems. La palabra inter puede
confundirse con intra que significa dentro de uno mismo pero no, es inter que significa
entre e interpersonal significa entre personas. Por lo tanto las habilidades interpersonales son
todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor con las personas.

A continuacin se explican las distintas habilidades interpersonales que existen,

curiosidades sobre las mismas y consejos sobre cmo utilizar dichas habilidades
 interpersonales. Las ms importantes sino casi nicas son la empata, las emociones y la
sociabilidad.

Tabla 1.2. Habilidades interpersonales

Habilidades Habilidad Definicin

interpersonales

Capacidad para Asertividad Habilidad para expresar los propios

entender a otras
personas, qu les
motiva y utilizar
dichos
conocimientos para
relacionarse con los
dems
sentimientos, pensamientos y creencias
y defender su posicin ante los dems
de manera constructiva
Empata Habilidad para conocer, entender y
apreciar los sentimientos de otros.

Colaboracin Habilidad para contribuir y cooperar con

otros, as como ser un miembro
productivo en un grupo social.

Manejo de relaciones Habilidad para establecer y mantener

sociales relaciones satisfactorias, caracterizadas
por el respeto y la tolerancia

Solucin de problemas Habilidad para identificar y definir los

problemas, as como generar e
implementar soluciones efectivas de
manera colegiada

Comunicacin Habilidad para intercambiar informacin

y ponerla en trminos comunes para
alcanzar un mismo objetivo.

1.3.3. HABILIDADES DE GRUPO

En el mundo interconectado de hoy, cada da y con mayor frecuencia y facilidad se puede
formar parte de comunidades y grupos de trabajo, investigacin y accin multidisciplinarios y
distribuidos geogrficamente donde los procesos en los que se participa tienden a ser
complejos y escapar el dominio o control de una sola persona o disciplina.
 A travs de la educacin se debe buscar el desarrollo de habilidades que permitan que
las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y se traduzcan
efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que forma parte.

Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad de la
labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo
a travs de su interaccin con los dems. Las habilidades de grupo se definen de la siguiente
manera: Son las destrezas para ejecutar trabajos en grupo y que redundan en el cumplimiento
de objetivos de ese grupo o de una organizacin.

Esas habilidades de grupo se clasifican de la siguiente manera:

Habilidades participativas: Las personas deben poder integrarse en los procesos y

actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con su participacin. No slo
unirse a los grupos y acompaarlos, observarlos pasivamente y ser guiadas, sino involucrarse
al menos en los componentes y etapas que le corresponden o donde le interese y considere
que puede aportar valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de
participacin. Estas habilidades deben servirle tanto para procesos organizados, estructurados
y claramente delimitados o libres como para procesos y actividades abiertas y no claramente
definidas.
Habilidades comunicativas: Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe
de los grupos en los que participa y de su entorno, as como debe poder formular y expresar
sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser consideradas
como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la
interlocucin continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creacin de valor y
nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar adecuadamente sus resultados
y conclusiones. La mejor opinin no ser escuchada si no es debidamente formulada y
presentada. Y obviamente, el mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de
realizarse si no se interacta con las dems personas, departamentos e instituciones
relacionadas con el objeto de estudio y su naturaleza.
Habilidades colaborativas: Para maximizar el valor que aportan las personas a los procesos
de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte individual y puedan comunicarse
fluidamente entre s. El valor generado en estos procesos ser mucho mayor cuando las
personas trabajan juntas y en comunicacin y coordinacin directa para realizar aportes
significativos. No se trata de ser conscientes de los aportes de los dems y sumarle nuestro
aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con el nuestro, sino de construir
nuevos y ms valiosos aportes a travs del trabajo continuo.

1.3.4. HABILIDADES DE COMUNICACIN

Hoy ms que nunca es muy importante saber cmo comunicarse efectivamente, cmo
transmitir el mensaje de una manera apropiada. Para ello es necesario aprender a manejarlo,
ya que es vital para tener xito en el mundo de los negocios y de la vida cotidiana. Se le
llama habilidades de comunicacin al acto a travs del cual un individuo establece contacto
con otro, lo cual le permite una transmisin de informacin de manera eficaz utilizando tcnicas
y estrategias apropiadas para ello.
 Para expresarse de forma ms clara es menester aplicar los siguientes consejos:

1. Aprende a escuchar: Saber escuchar es clave para poder ser un buen comunicador.
2. Debes estar listo en el momento: Asimilar los pensamientos de la otra persona y estar listo
para responder.
3. Debes tomar las opiniones de la otra persona sensitivamente: Siempre hay algo nuevo que
aprender de otros y no necesariamente hay que estar de acuerdo todo el tiempo.
4. Haz contacto visual: Con las personas con las que hablas haz el contacto visual, demostrars
as que ests poniendo atencin.
5. Aprende a hacerte escuchar: Si tienes algo que valga la pena decir no tengas miedo de
hacerlo. Hay momentos en los que todos tenemos algo que contribuir.
6. Mantente siempre informado o informada: El conocimiento es poder. Antes de aconsejar
investiga y prepara escenarios. Si vas a una reunin de trabajo prepara planes de contingencia.
7. Aprende a hablar con distincin y autoridad, de forma clara para que siempre te escuchen y
entiendan.
8. Mantente de forma presentable, te sentirs mejor contigo mismo, ms confiado y poderoso. Y
esta confianza le demostrar a los dems que sabes de lo que ests hablando.
9. Buena postura: Prate derecho, mantn una buena postura ya que te har verte de mayor
tamao y es bueno para la columna. Al caminar, hazlo con elegancia y autoestima. El lenguaje
corporal puede hablar ms fuerte que las palabras.

Otras habilidades que se pueden considerar son las siguientes:

Tener muy claro lo que quieres decir y no irte por las ramas.
Expresarte con claridad.
Dar ms importancia a la resolucin de un problema que a los motivos que lo han
provocado;es decir, evita culpar a otros compaeros y trabaja junto a ellos para lograr una
solucin.
Despertar el inters de tus oyentes para mantener su atencin y que recuerden lo que les
estamos explicando: una buena manera de hacerlo es mostrar ejemplos de lo que quieres
exponer.
Utilizar la voz de manera que tu exposicin no resulte montona, para ello, incluye pequeas
pausas.
Dales la palabra a tus compaeros. Siempre resultar ms enriquecedor un dilogo que una
exposicin por parte de una sola persona.
Si tienes algn problema que influya en el trabajo del grupo, debes comunicarlo a tus
compaeros.

Ejercicio de reforzamiento 1.3. Clasificacin de las habilidades

directivas

Disear un cuadro sinptico sobre la clasificacin de los distintos tipos de

habilidades directivas.
Agregar ejemplos de ndole administrativo de los mismos.

1.4. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES

La formacin en habilidades directivas permite mejorar las prcticas de la organizacin y
conocer el sistema para la administracin de la operacin diaria del trabajo mediante la
identificacin de los procesos clave y de apoyo, la clarificacin de responsabilidades, clientes,
indicadores de desempeo y la estandarizacin de los mismos, con el fin de mantener bajo
control el trabajo diario y mejorarlo continuamente.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas

habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos
niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a
la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen
mucha importancia las habilidades tcnicas.
Para el mejoramiento de las habilidades directivas esenciales, se deben considerar lo
siguiente:

Tabla 1.3. Alcance de las habilidades esenciales de un directivo

Habilidad Alcance

Personales Comprenden el desarrollo del autoconocimiento, el manejo

del estrs y la solucin analtica y creativa de problemas

Interpersonales Incluye el manejo del conflicto, la motivacin de los

empleados, la comunicacin de apoyo y ganar poder e
influencia

Grupales Que contine la formacin de equipos eficaces, direccin

hacia el cambio positivo y el facultamiento y delegacin

De comunicacin Que se procure una buena comunicacin entre

colaboradores superiores e inferiores dentro de la
organizacin

En la tabla anterior, se logra percibir el alcance o conocimiento que debe dominar el

directivo. En ese sentido, si el directivo carece de dominio de esas habilidades, procurar la
 mejora de los mismos a travs de cursos de capacitacin o de otra forma que permita el
alcance de ese conocimiento. Lo anterior en razn de que todo gerente o quien aspire serlo,
debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.

Ejercicio de reforzamiento 1.4. Mejora de las habilidades directivas

esenciales.

Apoyndose en la informacin de la tabla 1.3., sugerir actividades de ndole

administrativo que permitan la mejora de las habilidades directivas de un gerente.

Comentar cul de las habilidades sealadas en la tabla 1.3., es ms importante y

por qu.

UNIDAD 2

AUTOCONOCIMIENTO

El autoconocimiento es un componente clave de la inteligencia emocional y una inteligencia

emocional elevada es un requisito previo para unas habilidades directivas exitosas.

El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones y fortalezas

especiales para capitalizar nuestros talentos. El reconocimiento personal lleva al
reconocimiento y comprensin de los dems, como dice Harris (1981):

Nada es realmente personal que no haya sido primero interpersonal, empezando con el
trauma del nio de la separacin del cordn umbilical. Lo que sabemos de nosotros mismos
proviene slo del exterior y es interpretado por el tipo de experiencias que hemos tenido y lo
que sabemos de los dems viene slo de una analoga con nuestra propia red de
sentimientos.

Definicin de autoconocimiento
Segn Lanantuoni (2006), es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona
adquiere nocin de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Como todo proceso,
puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepcin, autoobservacin, memoria
autobiogrfica, autoestima, autoaceptacin. No puede haber, pues, autoestima sin
autoconocimiento. De ah la importancia del autoconocimiento para el desarrollo personal y de
las habilidades directivas.

2.1. EVALUACIN DE LOCUS DE CONTROL

Cuntos problemas de actitud, responsabilidad, satisfaccin y bajo desempeo, tienen que
enfrentar los gerentes, supervisores, facilitadores y los propios empleados y obreros cuando
tienen que trabajar en equipo con compaeros carentes de iniciativa, que se muestran
desinteresados en cooperar con los dems.
Qu falta haca en la administracin un modelo que permitiera explicar -por lo menos
parcialmente- los motivos por los cuales algunos trabajadores permanecen a la expectativa,
con una actitud dependiente, contemplativa, esperando que otros tomen las acciones y
decisiones por ellos. Muchos trabajadores van por la vida esperando que sea la suerte la que
decida su futuro, -el ascenso, la promocin, el ser o no considerados en un programa de
recorte de personal- porque se advierten incapaces de influir positivamente en su destino, no
se comprometen a actuar responsablemente, tienen expectativas y metas, pero no emprenden
las acciones correspondientes para alcanzarlas. Las diferencias entre las actitudes que
adoptan los trabajadores estn en su perfil de locus de control.

La importancia del locus de control radica en su relacin con los procesos cognitivos
como: actitudes, opiniones, percepcin, formacin de conceptos, toma de decisiones,
satisfaccin hacia el trabajo y otros factores como son: nivel de desempeo, responsabilidad y
productividad del trabajador.

En su teora del aprendizaje social Rotter (1981) sostiene como ideas principales, que
la personalidad representa una interaccin del individuo con su medio ambiente y que no se
puede hablar de la personalidad de un individuo, de modo independiente de su ambiente; as
mismo, la describe como un ente relativamente estable de respuestas potenciales a ciertas
situaciones particulares.
Las experiencias de la vida permiten que las personas vayan construyendo creencias
del por qu ocurren sus reforzamientos y sobre la posibilidad de intervenir favorablemente en
las ocurrencias y construir, de este modo su propio futuro. De tal manera que las personas
buscan con sus acciones maximizar sus reforzamientos, evitando al mismo tiempo castigos y
experiencias negativas.

La Teora del Aprendizaje Social de Rotter (1981), explica la conducta humana en

trminos de una continua interaccin entre los determinantes cognitivos, conductuales y
ambientales. Esta teora otorga una funcin importante a las expectativas de control del
reforzamiento a travs del concepto locus de control.
El concepto de locus de control segn Penhall (2001), se refiere al grado con que el
individuo cree controlar su vida y los acontecimientos que influyen en ella. En trminos
generales, constituye una expectativa generalizada o una creencia relacionada con la
previsibilidad y estructuracin del mundo.

Cuando un sujeto percibe que un determinado evento reforzador es contingente con su

propia conducta, esto es, considera que ejerce influencias importantes sobre el curso de su
propia vida, se dice que tiene un control interno del refuerzo; si por el contrario, un sujeto
percibe un refuerzo como una consecuencia indirecta de su comportamiento y posee la
creencia de que estos acontecimientos estn determinados por fuerzas externas fuera de su
alcance, tal como la suerte o el destino, se dice entonces que tiene un control externo del
refuerzo

Se ha calculado que un buen setenta y cinco por ciento de la gente en nuestra cultura
tiene una orientacin de personalidad ms externa que interna. Esto quiere decir que es muy
 probable que cualquiera de nosotros encaje en esta categora con mayor frecuencia que en la
otra.

Qu quiere decir ser externo en tu locus de control? En esencia ser externo quiere
decir que t responsabilizas de tu estado emocional en tus momentos presentes a alguien o
algo externo sea algo que est fuera de ti mismo. Si te preguntaran: Por qu te sientes mal?
y t contestaras con respuestas como: Mis padres me tratan mal, Ella me ofendi, Mis
amigos no me quieren, No tengo suerte o Las cosas no van bien, ello significara que ests
dentro de esta categora externa.

Y por lo mismo si te preguntaran por qu eres tan feliz y t contestaras: Mis amigos me
tratan bien, Mi suerte ha cambiado, Nadie me est fastidiando o Ella se arriesg por m,
querra decir que an ests dentro de un marco de referencia externo atribuyndole la
responsabilidad de lo que t sientes a alguien o algo que est fuera de ti.
La persona que tiene un locus de control interno es la que coloca firmemente sobre
sus propios hombros toda la responsabilidad por lo que l mismo siente y este tipo de persona
es muy rara dentro de nuestra cultura.

Con base en lo anterior, los dos extremos de locus de control son internos y externos,
segn las siguientes definiciones:

Locus de control interno: Percepcin del sujeto que los eventos ocurren principalmente como
efecto de sus propias acciones; es decir, la percepcin que el mismo controla su vida. Tal
persona valora positivamente el esfuerzo, la habilidad y responsabilidad personal.
Locus de control externo: Percepcin del sujeto que los eventos ocurren como resultado del
azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros.

La evaluacin del locus de control, es una medicin de la capacidad de control y

autocontrol, hasta qu punto los sujetos logran controlarse ante eventos sociales o de lo
contrario cmo son influenciados por estos en su actuar.

Ejercicio de reforzamiento 2.1. Evaluacin del locus de control.

Disear un cuestionario para evaluar el locus de control de los integrantes del

grupo. (Antes de aplicarlo, deber ser revisado por el profesor).

Aplicar el cuestionario entre los integrantes de su grupo.

Determinar qu tipo de locus de control presentan y lo ilustrar en un grfico

(histograma, polgono de frecuencias o grfica de sectores).

Redactar una conclusin de los resultados obtenidos.

2.2. TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD

 El diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua define a la tolerancia como
el respeto a las ideas, creencias o prcticas de los dems cuando son diferentes o contrarias a
las propias.

El concepto se origina en el latn tolerare (soportar, sostener) y hace referencia

algrado de aceptacin respecto a un elemento contrario a una regla moral, civil o fsica. En
otras palabras, la tolerancia es la actitud que una persona tiene respecto a aquello que es
diferente de sus valores.

Es importante tener en cuenta que la tolerancia no es lo mismo que la indiferencia; es

decir, no prestarle atencin o negar los valores del prjimo no es una actitud tolerante. La
tolerancia supone el respeto mutuo y, en su grado mximo, el entendimiento mutuo, an
cuando no se compartan dichos valores.

La tolerancia es la capacidad de escuchar y aceptar a los dems, comprendiendo el

valor de las distintas formas de entender la vida. De todas maneras, estas formas de entender
el mundo no pueden atentar contra los derechos de los dems. Si un sujeto tiene valores que
implican conceptos de supremaca racial y busca el exterminio del prjimo, por ejemplo, no
significa que haya que tolerar su postura.

La tolerancia a la ambigedad se refiere a la capacidad para permanecer algn tiempo

en situaciones confusas y no resueltas sin precipitarse por resolverlas forzando un cierre
prematuro de la situacin problemtica. Tolerar la ambigedad no implica permanecer en ella, y
tampoco apunta a una experiencia catica, indiscriminada, sino que incluye una forma de ir
asimilando la experiencia de manera ordenada sin forzar las respuestas

Segn varios estudios, la tolerancia a la ambigedad es la posibilidad de una persona

de que algo pueda entenderlo de varios modos o de que admita distintas interpretaciones, se
considera como buen predictor (inicio) de xito en la vida cotidiana.

El tener tolerancia a la ambigedad significa:

Prestar atencin a mayor informacin

Poseer un comportamiento flexible ante los cambios
Ser sensibles a las caractersticas internas
Interpretar ms datos
Controlar el estrs, los conflictos y los mismos cambios

Con base en lo anterior, el estudio de la tolerancia a la ambigedad obedece, a que

todo directivo debe ser tolerante a la ambigedad, ya que sta le permitir lanzarse a hacer
cosas an cuando sienta que sera difcil lograr. As mismo, ser tolerante a la ambigedad le
implicara seguir adelante con poca informacin, con poco capital, pero con ideas novedosas, lo
cual lo colocar como directivo exitoso.

Ejercicio de reforzamiento 2.2. Tolerancia a la ambigedad.

 Redactar un ensayo del tema Tolerancia a la ambigedad.

Comentar por qu es importante la tolerancia a la ambigedad para todo

directivo.

2.3. COMPRENSIN Y APRECIACIN DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Una razn ms para enfocarse el autoconocimiento es la de ayudarse a desarrollar la

capacidad de diagnosticar las diferencias importantes entre las personas con las que se
interacta.

Se ha comprobado que la eficacia de un individuo como directivo est muy relacionada

con su capacidad de reconocer, apreciar y utilizar las diferencias fundamentales y claves entre
los dems. Se toma en cuenta gnero, edad, cultura y etnia, estatus, herencia gentica

El diagnstico de las diferencias fundamentales en los dems es una parte importante

de ser un directivo eficaz. Estar consciente y tener empata hacia las distintas perspectivas,
necesidades e inclinaciones de los dems es una parte fundamental de la inteligencia
emocional y de la madurez interpersonal.
Para que el individuo se sienta cmodo discutiendo las formas en las que es diferente,
debe compartir un compromiso para enfocarse en las diferencias y no en las distinciones. Las
diferencias ayudan a entender las fuentes potenciales de los malos entendidos entre las
personas proporcionando claves para trabajar juntos en forma eficaz; mientras que las
distinciones crean barreras sociales entre las personas daando a la persona misma y a la
organizacin.

El horizonte de capacidades propias de los seres humanos hasta hoy no tiene lmites,
por lo tanto no hay diferencias entre el valor intrnseco que poseen unos y otros, la diferencia
radica en el modo de pensar, sentir y actuar.

Conocer el origen de las diferencias individuales, sin duda, ha sido una pregunta
constante en la investigacin del comportamiento humano. El dilema sobre si el ser humano es
producto de la herencia o del ambiente, es una versin compleja de esa pregunta, pues alude a
dos variables que jams podrn ser aisladas en una investigacin.

Con respecto a la inteligencia, los expertos sealan que es el producto de la interaccin

entre la herencia (los genes) y el ambiente (toda la estimulacin que el ser humano recibe). De
esta postura se desprenden tres elementos importantes: la herencia, el ambiente y la
interaccin de ambos, o sea las relaciones recprocas entre la herencia y el ambiente.

Las diferencias individuales

Los individuos son diferentes en sus intereses, capacidades, temperamentos y estilos
cognitivos. Su velocidad de captacin es diversa como tambin es el estilo en que procesan la
informacin que reciben a travs de los sentidos. Este amplio espectro de diferencias
individuales tiene su origen en las interacciones entre factores heredados y el medio ambiente.
 A partir de lo anterior, los seres humanos deben ser comprensivos en esas diferencias
que como humanos se tiene, pero adems de comprensivos, tolerantes de cmo sea cada ser
humano. Eso es importante para la grata convivencia entre seres humanos, pero adems al
interior de las empresas, ya que eso sin lugar a dudas permitir una gran interaccin entre el
personal de una organizacin y eso llevar al cumplimiento de metas y objetivos de esa
organizacin.

Ejercicio de reforzamiento 2.3. Comprensin y apreciacin de las

diferencias individuales.

Redactar un resumen del tema Comprensin y apreciacin de las diferencias

individuales.

Comentar por qu es importante que el directivo considere las diferencias

individuales entre sus colaboradores.

Comentar si el hecho de que los colaboradores consideren las diferencias

individuales, afectara o no el cumplimiento de metas y/u objetivos de la
organizacin.