Introduccin

Gestin de la cadena de suministro (SCM) en la nueva era de negocios se

considera como un medio para lograr econmicos a corto plazo beneficios y
la obtencin de ventajas competitivas a largo plazo. SCM puede ser
considerada como una agregacin de enfoques y esfuerzos de apoyo a la
eficiente consolidacin eficiente de productores, proveedores y
distribuidores, en efecto, una coordinacin de la cadena de valor para que
los productos son producidos y distribuidos en la cantidad adecuada, en la
calidad adecuada, en el momento adecuado y en el lugar correcto para
lograr en ltima instancia, la satisfaccin del consumidor (Simchi-Leviet al.,
2000). Los avances actuales en tecnologa de informacin y comunicacin
(TIC) han revolucionado SMC para que sea un mecanismo que permite
diversas y geogrficamente dispersas compaas para crear alianzas para
cumplir con una nueva forma de demanda de los consumidores orientada a
Internet (De Manet al., 2002). Estas alianzas representan avanzaron y
cambiar dinmicamente las redes que tienen como objetivo convertirse en
competitiva centrndose sus recursos en traer elementos de negocios
electrnicos para los segmentos de mercado especfico. En otras palabras,
el enfoque de SMC se ha desplazado de la ingeniera y la mejora de los
procesos funcionales individuales a la coordinacin de las actividades de
una red de cadena de suministro dinmico. Las enormes transformaciones
impulsadas en un negocio han pedido que la investigacin SCM (Grieger,
2002) .Este trabajo tiene como objetivo desarrollar un marco para identificar
y analizar los diferentes tipos de SCM que van desde los primeros esfuerzos
hacia la optimizacin de las funciones de negocio principales y aisladas a la
creacin de redes de empresas virtuales, que adaptando varios modelos y
prcticas de comercio electrnico son totalmente dependientes de la
Internet. Cinco parmetros se utilizan para identificar los diferentes tipos de
SMC:
(1) la estrategia de negocio
(2) Relaciones de cooperacin entre los clientes y socios;
(3) el grado de aplicacin de tecnologas innovadoras;
(4) la gestin / evaluacin de la informacin para el procesamiento
de decisin; y
(5) funciones logsticas bsicas.
Ejemplos especfico, estudios de casos y mejores prcticas se proporcionan
a ti ilustrar E-volucin de SMC y apoyar el desarrollo y la aplicabilidad del
marco evolutivo SCM propuesta. Este ltimo tiene tanto valor operativo y
estratgico. Las empresas pueden utilizar como una herramienta til para la
evaluacin y gestin de la eficiencia de su logstica y los sistemas de la
cadena de suministro. Adicionalmente, en el marco puede ser utilizado
como una herramienta estratgica para la identificacin de tendencias y
dinmicas que pueden hacer cumplir y justificar la adopcin de negocios
electrnicos y sus aplicaciones y prcticas.

Tipos de evolucin cadena de suministro Internet y aplicaciones

negocios electrnicos
Significativamente influir en el funcionamiento de SMC (Hoek, 2001).
Nuevos canales de comunicacin estn obligados a satisfacer la cada vez
ms variada y sofisticada tendencias de la demanda de precios ms bajos y
una entrega ms rpida. En consecuencia, las empresas se enfrentan ahora
a la presin de expandirse ms all de las fronteras de su tradicional las
cadenas de suministro. Los clientes ahora esperan basado en la Web
capacidades de seguimiento de estado de pedidos, la prueba electrnica de
suministro, fabricacin flexible e inmediata servicio basado en centros de
llamadas y Web basados en sistemas de servicio al cliente, auto-servicio, e
interaccin personalizada. Produccin, comercializacin, distribucin y
transportes ahora estn borrosos en un nico procedimiento, creando la
necesidad de cumplimiento y reingeniera. En este sentido, el capacidad de
recopilar, difundir y analizar la informacin se convierte en el fundamento
de abastecimiento electrnico evolucin de la cadena, y en consecuencia
las empresas son tratando de ofrecer servicios totales de logstica integrada
que la direccin no slo las principales funciones de logstica, sino tambin a
todas las necesidades de TIC de la cadena de suministro (Grieger, 2002).

Una crtica honesta de la literatura muestra que numerosas enfoques sobre

la evolucin y el tipo de SMC podr encontrar. Algunos analistas, como
Burnes (1996), LaLonde (1998), y Muzumdar Balachandran (2001) y
oekkenved (2000) apoyar un proceso evolutivo de tres fases, mientras
Straus (2002) aboga por una evolucin de cuatro fases proceso, y otros
incluso abogan por una de cinco fases (Durchslag et al, 2001; Poirer y
Bauer, 2001; Stein, 2001). En este trabajo, estos enfoques se resumen y se
integran dentro de la los siguientes tipos de SMC (Figura 1): ncleo
eficiencia las actividades de logstica; coordinacin de la organizacin
interna procesos; Inter-empresas intercambios comerciales; y.
Establecimiento de redes dinmicas entre organizaciones virtuales (Manthou
et al., 2002).Los dos primeros tipos estn relacionados con una sola
empresa (interna), mientras que los dos ltimos se refieren a un grupo de
empresas (externo). Estos tipos se analizan a continuacin.
Se aplicaron los siguientes cinco dimensiones clave para identificar y
clasificar los cuatro tipos de SCM evolucin:
(1) la estrategia de negocio;
(2) las relaciones con clientes y de asociacin;
(3) la implementacin de tecnologa;

(4) la toma de informacin / decisin; y

(5) la orientacin de logstica procesos / actividades.
Estas dimensiones se utilizaron como cubren todos los aspectos
empresariales y tecnolgicos de una cadena de suministro miembro
(Manthou et al., 2002). De este modo, las empresas caer en diferentes tipos
de SCM tienen diferente propiedades y caractersticas, as como diferentes
Medios de ejecucin y utilizacin de
recursos.
Los tipos de SCM se analizan en las siguientes secciones. Adems tablas,
incluyendo sinpticos todas las dimensiones clave se presentan para ilustrar
el personaje principal de cada tipo SMC. En general, las empresas pueden
utilizar estas tablas como hoja de ruta para tanto SMC planificacin
estratgica y transformacin as como operacional, la evaluacin del da a
da de Sistemas SCM.
Tipo 1: ncleo eficiencia las actividades logsticas
Algunos analistas se refieren a este tipo (Cuadro I) "Fundamental" o SCM
"inicio" (Dobbs, 1998; Poirer y Reiter, 1998).este tipo representa el primer
esfuerzo de la empresa para solicitar la oferta tcnicas de la cadena de la
logstica que persiguen mejoras en las actividades especficas y,
concretamente, mediante el aprovechamiento de su volumen total sobre
una base ms pequea de proveedores. Beneficios comerciales de este tipo
incluyen mejor calidad, precios ms bajos, reduccin de inventarios y
menores costos. Analticamente, cada rea funcional o planes
departamentales y opera en un aislado medio ambiente. La estructura es
estrictamente jerrquica y los distintos departamentos funcionan como
individuo unidades creando un entorno compuesto por "Islas aisladas" de los
sistemas de TIC y la informacin uso, intercambio y procesos de toma de
decisiones.
En general, este tipo de funcionalidad es ms que centrada en el cliente, ya
que se centra en la creacin de valor para los diversos departamentos /
funciones, y no en
alinear los procesos y colaborar con la cliente o socio. En consecuencia, las
oportunidades de para ganar una ventaja estratgica se limitan.
Tipo 2: coordinacin de interior
procesos organizativos Los analistas han llamado a este tipo (tabla II) "cruce
funcional", "Desarrollo" o "integrado". Unidad de negocios cruzados
cooperacin surge de lograr excelencia interna. Desde la perspectiva de las
TIC, este nivel representa la etapa inicial del comercio electrnico desarrollo
de infraestructura, el cual las empresas desarrollar sistemas de apoyo a la
informacin interna, redes (intranet) y sistemas de la empresa, que a su vez
el proceso de crianza de reingeniera de negocios y apoyar la evolucin de
la cadena de suministro. As, por utilizando un entorno de base de datos
centralizada, sistemas de toda la empresa (recursos de empresa
planificacin; ERP) puede contribuir significativamente a la integracin y
coordinacin de los negocios ICTand operaciones. Adems, aparte de apoyo
comunicacin electrnica y asociaciones con proveedores principales,
intranets tambin se utilizan para apoyar y coordinar la distribucin y
gestin de transporte, as como para asegurar la alineacin de los
produccin con la adquisicin. En cuanto a la oferta planificacin y ejecucin
de la cadena de decisiones, estos son tomado a nivel de toda la empresa y
el objetivo no slo en el rendimiento y la optimizacin de costes, sino
tambin en mejor servicio al cliente y la automatizacin de transacciones.
Medida que las empresas crecen y la demanda de servicios de cadena de
suministros ampliados levanta de ambos principales actores de aguas arriba
y aguas abajo,
las empresas se enfrentan a retos cada vez mayores y los requisitos para la
integracin de procesos a lo largo de su cadena de suministro.
Tipo 3: los intercambios comerciales entre empresas
La orientacin de estos tipos de empresas mueve a un modelo ms
dinmico que intenta equilibrar mejora interna con necesidades externas de
la red de cadena de suministro entera (Tabla III). En la bsqueda de la
mejora de la red y los clientes
satisfaccin, se agregan recursos externos para equipos internos. Las
empresas tambin tienen como objetivo crear relaciones slidas con los
clientes y diferenciar
sus servicios por el suministro de productos personalizados / servicios e
informacin de valor aadido. Esta etapa Tambin se caracteriza por una
transicin de la oferta
flujo de la cadena de un modelo de impulso hacia la consumidor a un
modelo de extraccin, en el que el consumidor saca el producto / servicio a
travs de la demanda real. El objetivo general de este tipo de estrategias y
prcticas es la adquisicin de una mayor cuota de mercado. Al nivel de
tecnologa, tecnologas innovadoras de Internet
Tambin son explotados para ejecutar transacciones entre socios de
negocios, as como para automatizar los intercambios de documentos
comerciales (por ejemplo, rdenes de compra, facturas). En esta etapa, el
intercambio de informacin es el nico requisito para lograr especfica
transacciones, como un pedido de productos a partir de un proveedor. As,
contrariamente a redes dinmicas de empresas virtuales, que tienen un
enfoque ms estratgico carcter, estas asociaciones de valor agregado son
slo aplicadas de manera estrictamente operacional para silos de
departamentos de logstica. A medida que estas asociaciones expandirse
ms all de los lmites de la organizacin, que son considerados como
"cadenas de suministro extendidas" o
"Redes de logstica integrada", y su grado de integracin operativa y la
sincronizacin a lo largo la cadena de suministro convierte en la ms crtica
el xito del negocio o factor de fracaso.

Para lograr esta integracin, la informacin gestin y el intercambio se

convierte en una central y cuestin vital SCM (Barrett y Konsynski, 1982;
Palvia y Lee, 1996; Shore, 1996, 2001). Uno caracterizacin popular de la
mala gestin de los flujos de informacin es el "efecto ltigo", en el que
amplificacin de la variabilidad de la demanda a travs de la secuencia de
la cadena de suministro conduce a inexacta previsiones, la baja utilizacin
de la capacidad, el exceso inventario y servicio al cliente inadecuado (Lee et
al., 1997). El estudio de la alta tecnologa industria, Lee et al. (2000)
concluy que intercambio de informacin podra minimizar
significativamente las consecuencias de este problema. Handfield et al.
(2000) proporcionan evidencia del papel crucial de la coordinacin y la
relacin de los socios gestin para el xito de SMC. Estudiar desarrollo de
proveedores en 84 empresas, que llegado a la conclusin de que la falta de
compromiso proveedor y la insuficiencia de recursos por parte de los
proveedores puede sustancialmente y afectar negativamente SMC
eficiencias. Sin embargo, aunque la tcnica cuestiones relacionadas con las
TIC en SCM y la capacidad para disear eficazmente, operar y administrar el
infraestructura tcnica son fundamentales para el xito de estos sistemas,
los factores sociales tambin son citados como siendo de vital importancia.
Especficamente, en investigar el efecto de la calidad de asociacin en
Externalizacin de las TIC, Lee y Kim (1999) encontraron que intercambio de
informacin, la participacin y la parte superior apoyo a la gestin se
relacionaron significativamente con calidad de la asociacin. Sin embargo,
la similitud entre las culturas corporativas se demuestra tener "ninguna
efecto sobre la calidad de la asociacin". Kumar (1996) abordado la cuestin
de la confianza entre fabricantes y minoristas, mientras que Hart y Saunders
(1997) aborda el poder y la confianza en el adopcin de la tecnologa EDI.
Otros que tienen factores sociales considerados incluyen Stuart y
McCutcheon (2000), Lee et al. (2000) y Handfield et al. (2000). Estudios
recientes (Kern y Willcocks, 2002; Sigala, 2004) demostr que la confianza,
intercambio de informacin, el compromiso y alineacin de la cultura
organizacional son factores que determinar el xito en outsourcing de TIC
relaciones. Por ltimo, este tipo tambin se conoce como el "Fase de
aceleracin", porque ya que fomenta diferente constelaciones cadena de
valor que crea nueva, dinmica negocio a negocio modelos e innovador
modelos (Poirer y Bauer, 2001).

Tipo 4: establecimiento de dinmica

redes entre organizaciones virtuales El ltimo tipo implica el desarrollo de
suministros electrnicos modelos de colaboracin y red completa
conectividad entre las empresas virtuales (Tabla IV).Las empresas tambin
adoptan los conceptos avanzados de SCM en orden para optimizar el uso de
los activos de inversin, minimizar costos, y superan las expectativas del
consumidor. Al mismo tiempo, externos y dinmicos ambientes son tambin
creados por el aprovechamiento de las aplicaciones de negocios
electrnicos y mejorar la optimizacin de la cadena de suministro. Sin
embargo, mediante la convergencia de los negocios electrnicos con el
suministro cadena, los nuevos modelos de comercio electrnico se crean
que ayuda
las empresas y sus socios para alcanzar el mercado dominacin. En
concreto, las empresas y su socios fomentan el desarrollo de las
comunidades, mercados o las sinergias de la cadena de suministro con el
objetivo de cumplir objetivos comunes y metas objetivas (Poirer y Bauer,
2001; Durchslag et al., 2001). Tal mercados son creados o controlados por
cualquiera empresas "mortero" existentes (por ejemplo, el Autobytel e-
marketplace), los nuevos jugadores de puesta en marcha
(hospitalitysupplies.com) o mediante colaboraciones (por ejemplo,
consorcios industriales, como Covisint en la industria automotriz, transora
con industria de ventas al por menor y myAircraft.com en el sector
aeroespacial industria). La naturaleza dinmica de la red de la empresa da
una importante ventaja competitiva para las empresas participantes y los
hace capaces de hacer frente a las nuevas condiciones del mundial mercado
(Simchi-Levi et al, 2000; Kulin y Rosenbaum, 2000). Para ello, se hace
hincapi dado el alto nivel de informacin y los procesos de integracin
entre los miembros (Folinas et al, 2001.; Manthou et al., 2001, Hinterhuber y
Levin, 1994; Pfohl y Buse, 2000; Sydow, 1996). A travs de la colaboracin,
la cadena de suministro socios pueden participar en procesos tales como la
planificacin y programacin avanzada, la demanda planificacin y
programacin, o inventario gestin (Hamel y Prahalad, 1990). Ms
mejoradas mercados electrnicos tambin se mueven hacia producto de co-
diseo, la planificacin conjunta y la produccin capacidades (por ejemplo
Transora). Colaboracin aumenta las posibilidades de la cadena de
suministro virtual redes prosperen y auge. Por ejemplo, redes virtuales de
cooperacin permiten a sus miembros para conjuntamente cooperar en:
.el diseo y desarrollo de nuevos productos;
.previsin de la demanda (mediante la difusin y el intercambio de
informacin a lo largo de la cadena de suministro);
.uso flexible de todos los recursos disponibles; y
.mejor y ms rpida respuesta a los clientes y su demanda.
Fomentar y apoyar la colaboracin, suministrando alianzas con los flujos
extensa informacin de dos vas y sistemas integrados son esenciales
(Stuart y McCutcheon, 2000). Los sistemas integrados pueden utilizar la
informacin existente almacenada en ERP, e-business y la gestin de
relaciones con clientes (CRM) (Handfield y Nichols,
1999). Sin embargo, en esta etapa, el intercambio de datos se ms all de
los sistemas internos y se expande para incluir sistemas de planificacin y
control dentro de proveedor organizaciones. Para este tipo de SMC, la
filosofa es ms que una base de datos o el procesamiento sistema de
informacin gerencial (MIS). En lugar de ello,
la filosofa SMC es un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) que ayuda a
los gerentes a tomar decisiones eficiente y eficaz cuando se est planeando,
operar y controlar la red organizacin (Chopra y Meindl, 2000; Zheng et al.,
2000). Por ejemplo, un sistema de identificacin cambios en la demanda en
los estantes de los minoristas puede iniciar cambios en el plan de
produccin agregada, priman de materiales, el plan de compras, y en
general, a todas las etapas en la fabricacin y red de distribucin. La
evaluacin de los tipos de SCM: casos y mejor prcticas Despus de haber
discutido los diferentes tipos y evolucin de SCM basadas en los avances de
Internet y las empresas modelos, esta seccin pretende ilustrar la
aplicabilidad y valor del marco propuesto mediante la identificacin y
discusin de una serie de casos y
mejores prcticas.

Hoy en da, la mayora de las empresas ya tienen adoptado o tienen previsto

adoptar el primer tipo de SMC (Cagliano et al., 2003) con el fin de
automatizar procedimientos de su departamento de compras y capturar los
beneficios de los inventarios disminuyeron y costos. Una variacin en y una
ms sofisticada aplicacin de estos modelos se encuentra en corporaciones
que explotan las TIC para aplicar SCM en un
de forma centralizada, de propagacin, pero tambin optimizar SMC cuesta
a nivel corporativo de la red. Para ejemplo, Sigala (2003) describe y analiza
cmo cinco grandes cadenas hoteleras (Marriott International Inc., Hyatt
Hotels Corporation,
ClubCorp EE.UU. Inc., Bass Hotels and Resorts, y Fairmont Hotels and
Resorts) logrados en toda la empresa beneficios de contratacin mediante
avendra.com (a los sistemas de contratacin habilitados para Internet) en
fin de controlar y organizar la contratacin centralizada para todos sus
establecimientos hoteleros. Sin embargo, incluso en este caso, los
beneficios son SCM derivadas nicamente de la funcin de adquisiciones, y
particularmente de la centralizacin (por ejemplo downsizing efectos).
Como se discuti previamente, ms asuntos beneficios se acumulan cuando
las prcticas de SCM estn dirigidas a racionalizacin de la contratacin a lo
largo de toda cadena de valor del negocio. Un ejemplo tpico de la aplicacin
y los beneficios de este segundo tipo de SCM es Benetton. Benetton fue uno
de los primero fabricantes de la industria para iniciar colaborar e
intercambiar informacin con actores de la cadena de suministro de aguas
abajo con el fin de mejor coordinar sus operaciones de produccin.
Especficamente, Benetton se ha aliado con las tiendas minoristas clave a
recopilar datos de punto de ventas y determinar la mezcla de productos y el
surtido de colores para ser producido. Aunque esto requiere pesada
inversin en TIC interna y externa infraestructuras, esta agilidad de
suministro de Benetton cadena no habra tenido xito sin la reingeniera de
sus procesos de negocio.
En concreto, la flexibilidad operativa de Benetton fue permitida a travs de
un rediseo de productos y procesos, por el que se tejen suteres primero
en gris y a continuacin, teido para el color deseado. En otras palabras,
Benetton explota integracin de la cadena de suministro para beneficios de
acogida a travs de su cadena de valor y sistema de ventas y distribucin a
la produccin procesos y la eficiencia.

Sin embargo, con el fin de ser competitivos en el actual mercado global y

dinmico, las organizaciones necesitan forjar relaciones ms estrechas y de
trabajo ms estrechas con sus socios de la cadena de suministro. El Internet
ofrece las organizaciones la oportunidad de ampliar sus sistemas internos
de informacin ms all de sus fronteras con el fin de incorporar sus socios,
y entonces todos se comportan como una nica y unificada empresa virtual.
Nuevos modelos de comercio electrnico y tecnologas apoyan el xito
aplicacin de las cadenas de suministro de e-rompiendo las barreras entre
los socios de negocio a lo largo de la cadena. Nuevas redes de negocio
basadas en la Web son establecida que, al permitir la visibilidad global del
cliente, el producto, o el suministro informacin en toda la cadena de
suministro, son sustitucin de los modelos de cadena de suministro lineales.
De este modo,
Las redes basadas en Web proporcionan profesional servicios de respuesta
al cliente, rpido y preciso la entrega del producto, la rpida toma de
decisiones ambientes, y la oferta global sincronizada cadenas. Como
resultado, las empresas pueden mejorar an ms sus relaciones con los
clientes y obtener los beneficios de la repeticin de negocios. Estos
beneficios se pueden lograr en parte por "Las cadenas de suministro
prolongado", como lo describe el tercer tipo de SCM. Reyes et al. (2002)
utilizaron un caso estudiar de la industria de las telecomunicaciones en los
Estados Unidos para ilustrar la importancia de la inter e intra SCM, logra no
slo mediante la integracin interna sistemas, sino tambin mediante la
colaboracin con ambos socios de la cadena de suministro de aguas arriba y
aguas abajo y entidades. El estudio de caso describe el especfico problema
de sincronizacin de la cadena de suministro de unas telecomunicaciones
de equipos originales fabricante (OEM) y la implementacin de un equipo de
planificacin y programacin avanzada Sistema (APS) que se extenda ms
all de sus cuatro paredes para abordar este problema. El OEM implementa
APS para integrar su sistema de flujo de la demanda interna con el software
de comercio electrnico y en tiempo real habilitado la colaboracin con los
socios comerciales, que a su vez traducido en beneficios de negocio
especficas que abarca toda la cadena de suministro. Este caso estudio puso
de relieve la necesidad de:
.centrarse en los resultados empresariales;
.adoptar un modelo de negocio comn en toda la
cadena de suministro global;
.centrarse en los procesos, personas y tecnologa;
.entregar valor a intervalos regulares; y
.actuar con rapidez.
Un liderazgo fuerte se encontr que era de suma importancia para el xito
de los sistemas de comercio electrnico, pero APS fue encontrado para
llevar a paridad competitiva. Por lo tanto, Reyes et al. (2002) llegaron a la
conclusin de que las empresas que buscan una ventaja competitiva se
encuentra estableciendo "Privadas" redes de comercio de colaboracin con
sus socios comerciales. Los beneficios para proveedores de una fuerte
cadena de suministro facilitado por APS para los sistemas de comercio
electrnico, como se describe en el estudio de caso, que son:
.que permite a los proveedores para pronosticar su inventario
necesita, eliminando la necesidad de adquirir
productos de fuentes alternativas;
.que transforma las relaciones de los clientes en asociaciones y
cadena de suministro permite a los proveedores para diferenciarse
de sus competidores en su oferta de servicios de valor aadido; y
.aumenta ingresos de las cuentas existentes
mientras que la creacin de nuevas fuentes de ingresos de los
clientes.

Los beneficios a los clientes de un suministro fuerte cadena facilitado por

APS para los sistemas de comercio electrnico, como se describe en el
estudio de caso, son que les permite a (Reyes et al, 2002.): funciones de
gestin de inventario de acciones:
.reducir en el lugar y en trnsito las existencias de inventario;
.reducir los costos de capital de trabajo; y
.reducir la necesidad de envos de emergencia,
reduciendo de este modo el transporte y los costos de administracin.
Amazon.com y Barnes and Noble tambin son buenos ejemplos, que ilustran
cmo la evolucin de la industria normas pueden afectar las estrategias de
intercambio de datos entre clientes y proveedores. Amazon.com no
almacenar todos los libros que se anuncian en su sitio, pero los datos de
pedidos de acciones de los clientes con los proveedores a acelerar las
rdenes de los clientes. Sin embargo, para avanzar incrementar su agilidad
operativa y de negocios beneficios, las empresas estn aprovechando cada
vez ms Avances y modelos para formar dinmica de Internet redes de
cadenas de suministro entre virtuales organizaciones y comunidades.
Buenos ejemplos de tales redes dinmicas, tal como se describe por el
cuarto tipo de SCM, son Smart Car, Coca-Cola Bottling Co., de Baker Street,
Tecnologas de Lexmark Electrnica, SciQuest.com, Motorola, cadena de
valor (por Dell.com), eHub (para Cisco) y Micron. Para ser exitosa,
competitiva y beneficiosa para todos miembros de la red, el aumento de los
niveles de la colaboracin, el compromiso, la informacin Se requieren
transparencia y la confianza. Muy a menudo, lmites operativos y las
operaciones empresariales desdibujadas. Tres Especficamente, las ltimas
compaas de electrnica comparten no slo producto planes de desarrollo,
los pronsticos y la reposicin estrategias, pero tambin tienen personal del
proveedor trabajando en sus plantas y participar en sus estrategias de
planificacin. Micron Electronics, $ 1,6 millardos fabricante del equipo con
sede en Nampa, Idaho, afirma que tiene la cadena de suministro ms
eficiente en la industria de la computacin. Las mejoras en su cadena de
suministro durante los dos ltimos aos se atribuyen a las prcticas de la
cadena de suministro de colaboracin.

Los nmeros apoyan esta: Micron estaba produciendo 2.100 computadoras

al da en enero de 1998, mientras que en 2002 esta cifra fue de 10.000-
12.000 al da. Producto los plazos de entrega se han reducido desde lo ms
alto hasta 21 das para menos de cinco das. En 1998, Micron llev $ 130.7
millones en inventario, mientras que hoy en da, las compaas $ 17
millones. Esto se ha logrado gracias a la estrecha relaciones con los
proveedores, especialmente Modus Media, que se especializa en la
prestacin de las adquisiciones y la tecnologa. El nivel de colaboracin es
alto.

Por ejemplo, los empleados trabajan en Modus Micron planta, y asistir a las
reuniones con Micron equipos de abastecimiento, fabricacin y
comercializacin. Empleados Modus reponer el montaje de Micron parte de
la planta y disfrutar de lanzamiento de nuevos productos reuniones. Este
nivel de uso compartido de recursos permite rpida respuesta y reduce los
costos tantas empresas. Gordon (2000) proporciona ms informacin sobre
este estudio de caso. Cisco tambin es un excelente ejemplo de una
empresa que ha aprovechado el Internet para crear un suministro
comunidad de la cadena. Hartman y Sifonis (2000) han descrito cmo Cisco
logra esta y otras objetivos de negocio mediante la creacin de "Fabricacin
Conexin Online "(MCO). MCO es un globalmente entorno de fabricacin en
red que proporciona un punto central de acceso para los empleados,
proveedores y socios de logstica. Permiti a Cisco reducir los plazos de
entrega, aumentar la agilidad operativa y as que pasar a un entorno "pull",
hacer-a-orden. Para diferenciarse de la competencia en lo que es
esencialmente un negocio de productos bsicos, Cisco adquiere empresas
que tienen la tecnologa lder y luego los integra rpidamente dentro de sus
sistemas. Tambin vende soluciones de red, no slo los componentes, a sus
clientes. Esto requiere la coordinacin de hardware, software y servicios
componentes en muchas ventas. La capacidad de proporcionar estos
servicios e integrar muchos nuevos negocios est habilitada por Sistema de
control unificado de Cisco. Este sistema proporciona la columna vertebral de
todas las actividades en la empresa mediante la conexin no slo los
clientes y empleados, sino tambin a los fabricantes de chips, Componentes
de distribuidores, fabricantes por contrato, empresas de logstica e
integradores de sistemas. En consecuencia, estos participantes pueden
realizar como una empresa unificada porque todos ellos se basan en las
mismas fuentes de datos basadas en la web. Por otra parte, todos sus
proveedores ven la misma demanda y no responden en sus propias
previsiones en base a la informacin que fluye desde varios puntos de la
cadena de suministro. Cisco turnos promedio para artculos de consumo son
an ms impresionante, llegando a 25-35 cumple un ao.
Sin embargo, mediante el anlisis de varios estudios de caso, Levi y Levi
(2002) demostr que, aunque la Internet puede ayudar a las empresas se
alejan de la estrategia tradicional "push" empleado por la mayora las
cadenas de suministro, con el tiempo muchas empresas terminan con una
estrategia hbrida, es decir, un "push / pull" suministro cadena. En una
estrategia push-pull, algunas etapas de la cadena de suministro -
tpicamente las etapas iniciales - son operado en una forma basada en
empuje, mientras que las etapas restantes son operados en una basada
pull-estrategia. La interfaz entre el push-basado en etapas y las etapas
basado-pull se conoce como la push-pull lmite. La industria del libro es un
buen ejemplo de la push-pull estrategia. Cuando Amazon.com establecido
su cadena de suministro, se trataba de un "tirn" sistema puro con no hay
almacenes y no hay en stock, y Ingram Book suministrado ms demanda de
los clientes. Evidentemente, Ingram Book puede agregar a travs de
muchos distribuidores y aprovechar las economas de escala. As, el modelo
de extraccin empleado por Amazon.com fue una estrategia apropiada
cuando Amazon.com fue la construccin de su marca. Como volumen y la
demanda aument, dos temas se convirtieron en claro. En primer lugar, el
nivel de servicio de Amazon.com fue afectada por la capacidad de
distribucin de Ingram Book, que fue compartido por muchos distribuidores,
mientras que durante los perodos de mxima demanda (por ejemplo la
Navidad), Amazon.com no poda cumplir con sus objetivos de nivel de
servicio. En segundo lugar, mediante el uso de Ingram Book en el primer
ao, Amazon.com logr evitar inventario costos, pero esto mrgenes de
beneficio reducidos significativamente. A medida que aumentaba la
demanda, era evidente que Ingram Libro no proporciona ninguna ventaja
para muchos de las categoras de libros. Esto tambin es cierto porque
como Amazon.com podra agregar entre grandes reas geogrficas, esto le
permiti reducir incertidumbres y, por lo tanto los costos de inventario.
Como Amazon.com descubri estos problemas los compaa cambi su
filosofa, y ahora Amazon.com tiene varios almacenes de todo el pas donde
mantienen un balance de la mayor parte de los ttulos que venden. Por lo
tanto, el inventario en el almacn es gestionado en base a una estrategia de
empujar fundada en las predicciones a largo plazo, mientras que la
demanda est satisfecha
basado en peticin individual (es decir, una estrategia de atraccin). En el
mismo sentido, GM y Ford tienen anunciaron que estn cambiando la forma
en que estn el diseo, la construccin y venta de sus productos.

Su desafo es permitir a los clientes personalizar y los coches de la orden en

lnea, y tienen el coche aparece en su puerta en menos de diez das. Por lo
tanto, GM y Ford se estn moviendo en una estrategia pull-empuje por el
que la produccin se realiza en base a una demanda realizado (es decir, una
estrategia pull), mientras que la entrega es de acuerdo a un horario fijo (es
decir, una estrategia de empuje). Levi y Levi (2002) afirm que la parte de
empuje de la oferta cadena se aplica a la porcin de la cadena de suministro
donde los pronsticos a largo plazo tienen pequea incertidumbre y la
variabilidad (por ejemplo, previsin del nivel de coche componentes). El
objetivo era reducir al mnimo los costos, mientras que la parte de traccin
se aplica a la porcin de la cadena de suministro donde la incertidumbre y la
variabilidad son alta (por ejemplo, previsin de la demanda de
determinados tipos de coches) y por lo tanto la atencin se centra en el
suministro a juego y la demanda y la consecucin de servicio al cliente.

Un paso ms en que los minoristas y proveedores reconoce que el

intercambio de informacin no es suficiente es la estrategia de la
planificacin colaborativa, previsin y reabastecimiento (CPFR). CPFR es un
proceso por el cual los socios de la cadena de suministro de coordenadas
planes para que la oferta partido y demanda. Esta estrategia fue
desarrollada por primera vez y aplicada con xito por parte de Wal-Mart en
colaboracin con Warner-Lambert a principios de 1995. Pramataris (2002)
describi el uso de CPFR en nivel de almacn (llamado el "proceso de
colaboracin tienda de pedido "o PCSO) en Grecia por Hellas Spar
Veropoulos (la tercera mayor minorista de comestibles proveedores de la
cadena en Grecia) y tres (Elgeka SA, Procter and Gamble Hellas, y Unilever
Hellas). CPFR ha surgido como una altamente sofisticada prctica comercial
que tiene por objeto garantizar que no siempre es suficiente cantidad para
satisfacer la demanda de los consumidores que mantiene niveles ptimos
de existencias a travs de la cadena de suministro mientras que mantiene
niveles ptimos de existencias a travs de la cadena de suministro. La
esencia del PCFR est a punto la utilizacin de las capacidades tecnolgicas
y la informacin compartir para apoyar la interaccin socio comercial y
colaboracin en el cumplimiento de la demanda del consumidor. Utilizando
los principios de CPFR, un minorista y un bien de consumo firma trabajaran
juntos en forma conjunta para crear un nico calendario de promocin,
combinada en antes del perodo de venta. Ambas empresas crean
pronsticos de ventas y pedidos, discrepancias o excepciones se identifican,
y apropiada Se recomienda a los administradores. El estudio de caso ilustra
que la implementacin piloto de PCSO conduce a un 53 por ciento de
disminucin en (OOS) situaciones fuera de la plataforma por entre piloto
(OOS 4,3 por ciento) y el control tiendas (9,4 por ciento OOS).

Conclusiones
Transformar el sistema de SCM en una estrategia de comercio electrnico
viable y el modelo es fundamental para el futuro xito. En este trabajo,
cinco dimensiones (negocio estrategia, relaciones de asociacin,
informacin / la toma de decisiones-, la tecnologa y la logstica funciones)
fueron utilizados para ilustrar la evolucin de SCM electrnico y clasificar
varios tipos de SCM. Basado en este anlisis, un marco de evolucin SMC
era propuesta y sus implicaciones para el anlisis actual prcticas de la
cadena de suministro o la identificacin de la especfica requisitos de los
futuros desarrollos fueron se ilustra a travs de la discusin de varios casos
y las mejores prcticas. En general, se demuestra que ya que las empresas
se dan cuenta de la necesidad de tiempo real sistemas de informacin y los
nuevos modelos de negocio, los beneficios derivados de una cadena de
suministro integrada parecen superar aplicacin de estos ltimos
obstculos. Por otra parte, como las organizaciones entran en una nueva era
de la competitividad global, la SCM electrnico se convierte en un tremenda
catalizador para lograr y mantener una ventaja competitiva mediante la
mejora y fomentar la agilidad operativa y un menor coste estructura, la
diferenciacin del producto / servicio, aumento de la cuota de mercado y
rentabilidad.

La taxonoma de las prcticas de SCM identifica y analizado en el

documento confirma la existencia de diferentes estrategias de comercio
electrnico entre empresas la adopcin de soluciones basadas en Web para
integrar y racionalizar sus cadenas de suministro. Sin embargo, es
sugirieron que los esfuerzos futuros de investigacin deben ser dirigido
hacia un anlisis ms profundo de la relaciones entre las variables
relevantes de Evolucin SMC. En concreto, la investigacin adicional deben
llevarse a cabo para investigar si hay es la coherencia entre la estrategia de
comercio electrnico
adoptadas y los mecanismos de integracin utilizan a travs de la cadena
de suministro. En otras palabras, la alineacin entre el negocio electrnico y
cadena de suministro gestin de la pena investigar, sobre todo debido a los
numerosos fracasos de las iniciativas de Internet y la creciente
incorporacin de comercio electrnico modelos en redes de valor
empresarial. Adems Tambin se necesita investigacin para identificar
cualquier posible efectos de los factores contingentes sobre la menor o
mayor adopcin de prcticas de SCM electrnico. Sin embargo, para lograr
la, a gran escala entre la industria y este ltimo Se necesita una
investigacin longitudinal. Finalmente, los estudios son Tambin se requiere
para medir y proporcionar evidencia de los beneficios del comercio
electrnico en las prcticas de SCM.

GRAFICA 1: evolucin de la cadena de suministros: