Ensayo

Sobre el Captulo 2 del libro BPM CBOK

Por: Jos Mauricio Rubio Salmern

Considero que este captulo est lleno de informacin muy interesante y voy a
tratar de resaltar los aspectos ms importantes del mismo.

Muchas empresas estamos buscando que nuestros procesos estn

estandarizados y sean eficientes, sin embargo lo nuevo en temas de procesos
es la resilencia de los procesos, que yo interpreto como la capacidad de los
procesos para mejorar y adaptarse de una manera ms gil y rpida. Para
lograr la resilencia operacional la cultura y las aptitudes de la organizacin
deben cambiar.

Sin embargo hoy en da an existen empresas que no han logrado implementar

una cultura de mejora continua de procesos. Las organizaciones deben
empezar a aplicar tcnicas de administracin de procesos para soportar mejor
y coordinar los nuevos modelos de trabajo poco estructurado.

La implementacin de un sistema de BPM no es fcil y sus principales barreras

son: la inercia y los intereses establecidos en la organizacin.

Las compaa con un enfoque centrado en BPM tendrn que incrementar su

alineacin entre operaciones y estrategia, lograr una alta resilencia
operacional, reducir el cumplimento intrusivo y por supuesto incrementar su
eficiencia.

Resulta muy interesante resaltar que BPM no es una modelo, metodologa o

conjunto de herramientas prestablecidas y que puedan servir de la misma
manera para todo tipo de empresa.

Para BPM la tecnologa tiene un papel de soporte y no un papel de liderazgo

para su adopcin en una organizacin.

La implementacin de BPM es una decisin estratgica y requiere un fuerte

soporte y empuje de parte de la alta direccin para lograr una implementacin
exitosa.

BPM es un conjunto de conocimientos utilizado para establecer principios y

prcticas para dirigir la administracin de recursos.

La relevancia de implementar BPM como una disciplina gerencial se refleja en

los siguientes puntos:

BPM no es una metodologa o conjunto de herramientas que puedan ser

consumidas totalmente por una organizacin, ms bien es un conjunto
de conocimientos que consta de principios y mejores prcticas para
guiar una organizacin para que pueda desarrollar dichos elementos.
 Este conjunto de conocimientos puede aplicar a cualquier organizacin
sin importar si tiene fines de lucro o no los tiene o si es una entidad
gubernamental, con el propsito de apuntar los recursos del negocio
haca los objetivos estratgicos.
El manejo efectivo de los procesos de negocio requiere la participacin
de toda la organizacin, desde la alta direccin y considerando todos las
funciones y roles.

La premisa de BPM es que los objetivos organizacionales pueden ser

alcanzados a travs de la administracin enfocada de los procesos de negocio.
Sin importar el tipo de organizacin de la que se trate, su propsito principal
debe ser entregar valor al cliente ya sea mediante una mezcla de productos y/o
servicios.

Los procesos de negocio son una serie de actividades que transforman una o
ms entradas en salidas especficas (productos o servicios) que agregan valor
al cliente.

En muchas organizaciones la visibilidad y entendimiento de los procesos se

facilita a travs de una representacin grfica de las actividades en cajas
agrupadas en carriles, como en el siguiente ejemplo:

La clave principal de un proceso es que sea entendible, de principio a fin. Este

entendimiento debe cubrir Cmo el trabajo es hecho y tambin: Qu trabajo es
hecho, Cundo, Dnde, Porqu y Por quin.

Para cualquier organizacin tambin resulta muy importante entender qu uso

se le dar a los procesos. Por ejemplo, un proceso le puede ser de utilidad a
una organizacin para:
 El equipo directivo se puede apoyar en los procesos de negocio de la
organizacin para hacer anlisis de la cadena de valor.
El equipo a cargo de la continuidad del negocio se puede apoyar en los
procesos de negocio para entender los procesos crticos e identificar las
funciones que deben ser mantenidas en caso de algn evento
catastrfico.
El equipo de cumplimiento corporativo se apoya en los procesos de
negocio para asegurarse que la organizacin cumple con los
requerimientos de los entes reguladores.
El rea de sistemas se apoya en los procesos de negocio para entender
los desarrollos y mantenimientos que la organizacin pueda necesitar.
Un gerente funcional se apoya en los procesos de su rea para
asegurarse de tener los recursos, la capacitacin y los materiales
necesarios para su personal operativo.

Las organizaciones que pretendan implementar BPM deben considerar utilizar

el ciclo de mejora de Deming:

La fase de Planificacin sirve para asegurarse que el contexto de los procesos

y el diseo interno de los procesos estn alineados con los objetivos
estratgicos de la organizacin.

En organizaciones donde la falta de habilidad para engranar la planeacin con

los procesos deriva en falta de alineacin, luchas internas, operacin bajo un
esquema de apagafuegos, silos funcionales, personal de operaciones
desconectado de la alta direccin y la imposibilidad de mirar hacia el futuro.

La fase Hacer ayuda a implementar los procesos mediante las especificaciones

establecidas en la fase de planeacin y a poner en operacin dichos procesos.

La fase de Verificar sirve para medir el desempeo real de los procesos contra
el desempeo esperado.

Algunos de estos indicadores deben ser pensados desde la perspectiva del

cliente y deben contestar a la siguiente pregunta: Estamos haciendo lo
correcto? Otros indicadores deben ser pensados desde la perspectiva interna y
deben contestar la siguiente pregunta: Estamos haciendo las cosas bien?

Las categoras tradicionales de indicadores, incluyen:

Tiempo
Calidad
Costo y
Satisfaccin del cliente
La fase de Actuar es para tomar determinaciones y reaccionar de acuerdo a
los indicadores del proceso. Esta fase permite dar mantenimiento a los
procesos ms all de la inestabilidad y los posibles cambios organizacionales y
asegura que el proceso puede ser mejorado continuamente para alcanzar los
nuevos objetivos de desempeo a lo largo del tiempo.

La mayora de las organizaciones puede dividir sus procesos en tres grandes

grupos:

Procesos primario o core business

Procesos de soporte y
Procesos administrativos

La madurez de BPM dentro de una organizacin se puede medir en 4 niveles

diferentes:

Nivel 0: Ad-hoc.
Nivel 1: Definido.
Nivel 2: Controlado.
Nivel 3: Con arquitectura
Nivel 4: Administrado proactivamente

Dentro de las organizaciones con BPM, existen diferentes roles que se tienen
que considerar:

Dueo de procesos
Lder de procesos
Representante de procesos
Analista de procesos
Gobernador de procesos

El espectro de negocios este repleto de esquemas, metodologas, y

herramientas que pueden ser aplicadas para la definicin, diseo, ejecucin,
monitoreo, anlisis y control de los procesos de negocio.

La implementacin de BPM requiere la implementacin y desarrollo de:

 Nuevas disciplinas como Arquitectura Empresarial, Planeacin de la
Transformacin, Administracin de Portafolios, Administracin del
Desempeo y Administracin del Cambio.
Nuevas capacidades para optimizar los procesos de negocio diseados
de forma alineada con los objetivos estratgicos, despliegue de procesos
y de mejora de procesos a la operacin, monitoreo del desempeo de los
procesos, identificar brechas de desempeo, responder al cambio en el
ambiente y capitalizar las oportunidades de mejora.

Consideramos que el liderazgo es la caracterstica ms importante que deben

tener las organizaciones que tienen considerado emprender el camino de BPM,
dado que sern los lderes de la organizacin quienes tendrn que influenciar
la cultura, definir estructuras, objetivos e incentivos para la organizacin, y
debern tener la autoridad necesaria para llevar a cabo los cambios que
crearan un ambiente propicio para el xito y la mejora continua.