Inteligencia Emocional y Direc de Equipos Teoria

ESCUELA DE EMPRESA
CURSO SUPERIOR EN
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y DIRECCIN DE EQUIPOS
ESCUELA DE EMPRESA
NDICE DE CONTENIDOS
MDULO 1: ANTECEDENTES Y FUENTES DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL
MDULO 2: EL CEREBRO EMOCIONAL

2.1.- INTELIGENCIA EMOCIONAL QU ES?
2.2.- EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIN
MDULO 3: COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.1.- AUTOCONCIENCIA
3.2.- AUTOREGULACIN O CONTROL EMOCIONAL
3.3.- AUTO MOTIVACIN
3.4.- EMPATA
3.5.- DESTREZAS SOCIALES
3.5.1. HABILIDADES DE COMUNICACIN
3.5.2. ADAPTABILIDAD Y RESPUESTA CREATIVA FRENTE A LAS
DIFICULTADES
3.5.3. CONFIANZA, MANEJO PERSONAL Y MOTIVACIN HACIA LAS
METAS
3.5.4. MANEJO DE CONFLICTOS. NEGOCIACION DE DESACUERDOS
3.5.5. LIDERAZGO: INSPIRAR Y GUIAR A GRUPO E INDIVIDUOS
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MDULO 4: FORMACION Y DESARROLLO DE EQUIPOS

4.1.- LOS EQUIPOS EN COMPARACIN CON LOS GRUPOS. DIFERENCIA
4.2.- FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO Y LOS 10 FUNDAMENTOS
PARA LA CONSTRUCCIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO.
4.2.1. FUNDAMENTOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN EQUIPO DE
TRABAJO
4.2.2. FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
4.3.- LOS ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO
4.4.- TIPOS DE GRUPOS O EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
4.5.- DESARROLLO DE HABILIDADES DE AUTOGESTIN EN LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO.
4.6.- RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES
BIBLIOGRAFA
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M DULO 1: ANTECEDENTES Y
FUENTES DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
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En 1920 Thorndike define Inteligencia Social como:
La habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y

muchachas y actuar sabiamente en las relaciones humanas.
Aunque el boom del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda

mitad de los aos noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan
antecedentes de dcadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones
realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David
McClelland cuyas investigaciones en los aos 50-60 condujeron a la formulacin de
su teora de la motivacin sobre las tres necesidades: poder, logro y filiacin.
Segn Goleman, McClelland realiz hallazgos importantes en sus investigaciones,

publicadas a inicios de los aos setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques
que existan sobre los test de inteligencia como indicadores del xito laboral,
profesional o en una carrera directiva y cuestion fuertemente la ...falsa pero
extendida creencia de que el xito depende exclusivamente de la capacidad
intelectual. Entre los criterios que plante McClelland en aquellos aos estaba que
... las aptitudes acadmicas tradicionales-como las calificaciones y los ttulos- no
nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeo laboral o el xito en
la vida.... En su lugar, McClelland propona que los rasgos que diferencian a los
trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las
cosas haba que buscarlos en competencias tales como la empata, la autodisciplina
y la disciplina, por ejemplo.
Un artculo de McClelland publicado en 1973 propici la aparicin de un sistema

completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de
evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo
concreto que est llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una
competencia es un rasgo personal o un conjunto de hbitos que llevan a un
desempeo laboral superior o ms eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad
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que aumenta el valor econmico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo
laboral.
En 1976 el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a cuestionar
el trmino coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente
es aqulla que tiene una serie de ttulos acadmicos o una gran capacidad dentro
de alguna disciplina escolstica (matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una
memoria para recordar hechos, etc.).
Weisinger seala que el trmino inteligencia emocional lo acuaron en 1990 dos

psiclogos: John Mayer, de la universidad de New Hampshire y Peter Salovey, de
Yale, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades bsicas de la
inteligencia emocional los siguientes:
La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad,

determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno
mismo o de otra persona.
La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas

se deriva.
La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento

emocional e intelectual.
Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a

ms de 60 aos sealando que, despus de que Freud y Jung sacaran a la luz el
funcionamiento interno de la mente, qued en manos de pioneros tales como Carl
Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las
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emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y

francos en la expresin de las emociones.
No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que
acuaron este trmino, pero que ...slo en la dcada actual encontr una validacin
en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las
investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia
Emocional.
Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, cientficas o

profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han
influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la
inteligencia emocional en los ltimos aos, que son:
Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prcticas y

comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados ms
exitosos en diferentes esferas de la vida.
Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han

permitido identificar procesos fisiolgicos que se generan por las emociones;
cmo estos procesos inducen determinados comportamientos y cmo puede ser
posible controlarlos y utilizarlos si tomamos conciencia de los estados que se
generan y aplicamos determinados enfoques, tcnicas y formas de
comportamiento.
En 1997 Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro La inteligencia

emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones.
En 1983 Gardner en su obra Franes of Mind, revoluciona el concepto de

inteligencia a travs de la Teora de inteligencias mltiples. Introduce dos tipos de
inteligencia: La inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal.
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Inteligencia interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para

sentir distinciones entre los
dems: en particular, contrastes
en sus estados de nimo,
temperamentos, motivaciones e
intenciones.
Es la inteligencia que nos
permite comprender a los dems
y as comunicarnos mejor con
ellos, teniendo en cuenta sus
diferentes estados emocionales.
A su vez, la Inteligencia intrapersonal supone el conocimiento de los aspectos

internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de
sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y,
finalmente, ponerlas un nombre y recurrir a ellas como un modo de interpretar y
orientar la propia conducta
En 1995, Daniel Goleman impuls el concepto a travs de

su libro La inteligencia Emocional. Asocia al coeficiente
de inteligencia la inteligencia emocional en tanto
capacidades sociales y emocionales.
La inteligencia del siglo XXI, se pregunta Por qu a algunas personas les va mejor
en la vida que a otras?
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Por qu algunas, con alto coeficiente intelectual y que destacan en su profesin,

no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva del
sufrimiento al fracaso?
Y por qu otras con un alto coeficiente intelectual terminan trabajando para otras
que tienen un CI ms bajo, pero que saben conectarse, influir y relacionarse mejor?
La respuesta est en las emociones, y en la capacidad para entenderlas y
manejarlas: La Inteligencia Emocional es parte de nuestra Inteligencia Global,
una parte a menudo negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y del
coeficiente intelectual, ms fcil de definir y medir.
Las emociones son el origen de transformaciones

mgicas del mundo.
Jean-Pal Sartre
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MDULO 2: EL CEREBRO EMOCIONAL
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2.1.- INTELIGENCIA EMOCIONAL QU ES?
A mediados de los aos setenta, mucho antes de que se acuara el trmino

Inteligencia Emocional, inici su desarrollo en Estados Unidos una ciencia aplicada
denominada Programacin Neurolingstica (P.N.L). Esta ciencia trata del estudio
de cmo los seres humanos, a travs de donde ponemos nuestra atencin y del
significado interno que damos a la realidad que nos rodea, creamos nuestras
experiencias subjetivas e influimos sobre nuestras conductas.
Las siglas P.N.L. definen los tres elementos principales con los que se trabaja en
esta ciencia: Programacin, Neurologa y Lenguaje. Nuestra propia "programacin"
determina cmo percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y, como
consecuencia, cmo nos sentimos y cmo nos comportamos. Nuestro sistema
neurolgico regula el funcionamiento de nuestra mente y de nuestro cuerpo. El
lenguaje verbal y no verbal determina cmo nos comunicamos con nosotros mismos
y con los dems.
La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y tiles, desarrollar

nuestras habilidades de autocontrol emocional y mejorar de forma muy notable
nuestra comunicacin y relaciones interpersonales. La P.N.L. nos ayuda a
desarrollar fcilmente nuevos recursos y capacidades para mejorar nuestra
inteligencia emocional.
Lo ms valioso de esta ciencia es que puede ser aprendida y utilizada con facilidad
y sin conocimientos previos por cualquier persona en su propio beneficio y en el de
los dems.
En los aos 90, los psiclogos americanos Peter Salovey y John Mayer, como ya
hemos sealado, acuaron el trmino de Inteligencia Emocional para poder definir
el uso de la Inteligencia Interpersonal e Intrapersonal. Sin embargo, no fue hasta el
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ao 1995 cuando el psiclogo de Harvard, Daniel Goleman, public su libro La

Inteligencia Emocional, popularizando y despertando la atencin mundial sobre
este trmino.
Es con el corazn como se ve correctamente: lo esencial es invisible a los

ojos. Antoine de Saint-Exupery
Cualquiera puede enfadarse, eso es fcil. Pero enfadarse con una persona en
la medida adecuada, en el momento adecuado, por el motivo correcto y de la
mejor manera no es fcil. Aristteles.
Muchos expertos consideran que la obsesin por potenciar el coeficiente intelectual,

con el que hasta ahora se han manejado la mayora de los ejecutivos y gerentes de
las diferentes organizaciones, ha sido equivocada. Segn explican, para tener xito
en los cargos ms elevados, o bien en los puestos de liderazgo, hoy por hoy, es
estrictamente necesario contar con, o bien desarrollar, la aptitud emocional.
Ya no basta slo con poseer una gran inteligencia racional o contar con varios
ttulos y grados universitarios. Ahora es igual, o incluso ms importante, manejar
los sentimientos y saber expresarlos adecuadamente y con efectividad. Una
investigacin, realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on
emocional Intelligence in Organizations, concluy que el xito obtenido en una
empresa se debe en un 23% a las capacidades intelectuales y en un 77% a las
aptitudes emocionales.
Otro estudio, realizado por una academia comercial de la Universidad de

Cambridge, en donde 120 equipos gerenciales fueron puestos para simular que
tomaban decisiones para una organizacin, revel que los equipos enteramente
compuestos por personas con alto coeficiente intelectual -pese a su obvia ventaja-
no tuvieron el mejor desempeo. Esto, debido al gran tiempo invertido en el debate
competitivo. Todos los integrantes de estos grupos estaban dedicados a ser la
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estrella intelectual, mientras el equipo se desinflaba. Por el contrario, los equipos

compuestos por personas cuyos miembros no eran tan brillantes
racionalmente, ejercan un manejo grupal slido y eficaz.
ALGUNAS DEFINICIONES INICIALES:
El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros

propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros
mismos. Se trata de un trmino que engloba habilidades muy distintas -aunque
complementarias- a la inteligencia acadmica, la capacidad exclusivamente
cognitiva medida por el cociente intelectual.... Goleman.
Weisinger es mas directo, la present en la introduccin de su libro de la siguiente

forma:
La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las

emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para
nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento
y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados....
Coopers y Sawaf la definen ms brevemente:
Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el

poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin,
conexin e influencia....
En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro

radica en las emociones. Todo gira alrededor de cmo se identifican, cmo se
controlan y cmo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro interior, es
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decir, lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y

en nuestras relaciones con los dems; as como lo que podemos hacer con las
emociones de los dems, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.
No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en
nuestras vidas, pueden generar estmulos y energas poderosas para alcanzar los
objetivos que nos proponemos; pero, tambin, puede generarnos frustraciones
profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones
con los dems, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar
seguidores de nuestros proyectos; pero, tambin, pueden generarnos conflictos y
rechazos si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma
inteligente.
El psiclogo Howard Gardner define estos dos trminos de la siguiente manera:
Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son

las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar con
ellos.
Inteligencia Intrapersonal: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos

permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos, permitindonos
actuar en la vida de un modo ms eficaz.
Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz

de establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y conducirlos
adecuadamente influye en su conducta, mejorando en consecuencia su calidad de
vida. A su vez, tambin logra entender las emociones de los dems, sabe ponerse
en su lugar y responde en la forma adecuada a sus estados de nimo, motivaciones
y deseos.
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Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe

desarrollar 4 conceptos, segn Salovey, estos son:
A) El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.

B) Capacidad de motivarse a s mismo.
C) Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.
D) Un buen control de sus relaciones interpersonales.
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2.2.- EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIN
Nuestro cerebro proviene de la evolucin
Tal como enunci Charles Darwin a mitad del siglo XIX, tanto el hombre actual
como el cuerpo que le sustenta son el resultado del largo proceso de la evolucin de
las especies por seleccin natural a lo largo de millones de aos.
Segn los paleontlogos, el gnero homo apareci hace dos millones de aos, la
expansin importante del cerebro comenz hace aproximadamente medio milln de
aos y la aparicin de seres humanos anatmicamente modernos, parecidos a
nosotros, surgi hace 150.000 aos.
El cerebro resulta ser la parte del cuerpo humano que ha sufrido los cambios ms
espectaculares en dicha evolucin. Los genes que controlan el tamao y la
complejidad del cerebro evolucionaron mucho ms rpido en los humanos que en
otros primates o en el resto de los mamferos.
El funcionamiento actual de nuestro cerebro nos da capacidades instintivas,

emocionales, intuitivas, racionales y de planificacin que no siempre sabemos
combinar adecuadamente y que podramos optimizar en gran medida si las
conociramos de una manera ms profunda. En realidad, slo deberamos hablar
de inteligencia verdaderamente eficaz cuando pudiramos armonizar estas cinco
dimensiones.
La acumulacin progresiva de estas cinco capacidades en un mismo cerebro

obedece a un proceso de formacin y encadenamiento de lneas evolutivas
filogenticas.
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Un proceso en el que podemos destacar cinco grandes etapas:
1 Aparicin del CEREBRO BSICO o REPTILIANO. MENTE INSTINTIVA.

Originado en los vertebrados hace unos quinientos millones de aos.
2 La formacin del SISTEMA LMBICO o CEREBRO EMOCIONAL en los

mamferos ms primitivos. MENTE EMOCIONAL. Originado hace unos trescientos
millones de aos.
3 La formacin del NEOCRTEX en los primates. MENTE INTUITIVA. Originado

hace unos sesenta millones de aos.
4 La lateralizacin de los hemisferios en el homnido. La especializacin del

HEMISFERIO IZQUIERDO como mente racional y la aparicin del lenguaje
articulado. MENTE ANALTICA o RACIONAL. Originado hace entre dos y tres
millones de aos.
5 El fuerte desarrollo de los LBULOS FRONTALES en el hombre. MENTE

PLANIFICADORA o METACOGNITIVA. Originado hace 150.000 aos.
En cada etapa se incorpora una nueva parte cerebral o una nueva especializacin
de las ya existentes y se obtiene la suma de funciones entre las de las partes ya
existentes y las de la parte que se aade.
La evolucin del cerebro se caracteriza por una transicin lenta y laboriosa desde
un cerebro bsico de tipo instintivo que simplemente reacciona a los estmulos
externos, hasta un cerebro ejecutivo capaz de crear y gestionar todo un plan de
accin deliberado y sostenido.
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Las grandes etapas de la evolucin de cerebro:
El cerebro de los reptiles
Los reptiles disponen de un cerebro bsico, llamado tambin cerebro reptiliano o

archipallium, que est formado por el cerebelo, los ganglios basales, el bulbo
raqudeo y el tallo enceflico. Este cerebro slo est dotado de capacidades
instintivas.
Aunque estos animales nos puedan sorprender por la enorme capacidad de

desplegar rutinas y conductas innatas, podemos comprobar que son incapaces de
aprender nuevas conductas. Observemos, por ejemplo, una lagartija frente a un
insecto: se le dispara su larga lengua y lo caza y absorbe con una envidiable
velocidad. Si le colocamos un anzuelo de pescar en forma de insecto, la lagartija lo
tragar y se dejar cazar. Si la liberamos del doloroso anzuelo y repetimos la
experiencia, la lagartija volver a caer tantas veces como queramos en nuestra
trampa. Es incapaz de aprender que debe condicionar su respuesta a diferentes
tipos de insectos.
A qu se debe esta incapacidad? A que carece de cerebro emocional. No tiene

recuerdo emocional de las experiencias vividas. No puede asociar un dolor o
displacer a la experiencia del anzuelo. Slo es capaz de repetir incansablemente las
rutinas programadas de manera innata en su cerebro bsico.
El cerebro de los mamferos primitivos
Los mamferos ms primitivos ya disponen de dos capas cerebrales bien

desarrolladas: la bsica o reptiliana y el sistema lmbico. Como consecuencia de
ello, estas especies animales aaden a las grandes capacidades innatas una
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magnfica capacidad de aprender a travs de las emociones asociadas a sus

vivencias.
Sabemos, por ejemplo, que a las ratas les encanta el queso. Y podemos utilizar esta
atraccin para cazarlas en ratoneras dispuestas estratgicamente. Pero si una rata
es liberada una vez ha cado en la trampa, es difcil que vuelva a dejarse atrapar.
Porque se acuerda de la vivencia desagradable asociada a la ratonera. Es ms,
cabe la posibilidad de que la rata despliegue la habilidad de comerse parte del
queso sin que salte la trampa.
Desde la ms remota antigedad, el hombre ha utilizado la capacidad de

aprendizaje de los mamferos y las aves para amaestrarlos con sistemas de
castigo/premio.
El cerebro de los primates
Los primates disponemos de tres etapas cerebrales bien desarrolladas: la bsica o

reptiliana, la emocional o sistema lmbico y la corteza cerebral (donde destaca el
neocrtex).
A las capacidades ya sealadas para los mamferos primitivos, los primates

aadimos nuevas facultades ubicadas en el neocrtex: habilidad para fabricar
herramientas, capacidades de comprensin del lenguaje, capacidades intuitivas y
ciertas capacidades deductivas.
Desde principios del siglo XX es conocida la capacidad intelectiva de los simios.

Son famosos los experimentos que el psiclogo estoniano Wolfgang Kohler realiz
durante la primera guerra mundial con chimpancs. En uno de los experimentos
coloc un racimo de bananas en lo alto de la jaula, fuera del alcance del primate y
dos cajas de madera en el interior de la jaula, una grande y otra menor. Para
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alcanzar la fruta no le bastaba al primate con subirse a una de las cajas; la nica
manera vlida consista en colocar la caja pequea encima de la grande y utilizar la
improvisada escalera para acceder al racimo.
Kohler constat que el chimpanc dedujo, a los pocos intentos y sin ningn tipo de
ayuda externa, la solucin correcta.
Est comprobado, asimismo, que nuestros primos filogenticamente ms cercanos,

el chimpanc comn y el bonobo, pueden alcanzar niveles sorprendentes de
comprensin del lenguaje cuando son motivados por profesores entrenados. Kanzi ,
el ms desenvuelto de los bonobos estudiados en condiciones de laboratorio, puede
interpretar, con la misma soltura que un nio de dos aos y medio, sentencias que
no haya odo nunca anteriormente, tales como Vete al despacho y trae el baln
rojo. Aunque, por supuesto, ni el nio ni Kanzi son capaces de construir por si
mismos este tipo de sentencias, ambos son capaces de entenderlas tal como lo
demuestran mediante sus acciones. Pero mientras los humanos disponemos de la
habilidad innata, fisiolgicamente incorporada a nuestro cuerpo, de adquirir y
comunicar lenguaje complejo, los simios carecen de ella.
El cerebro de los homnidos
La separacin evolutiva de los homnidos en relacin a los simios se produjo por la

aparicin de tres hechos nuevos: la locomocin bpeda, el lenguaje y la capacidad
racional analtica.
El cambio de la manera de desplazarse de cuadrpeda a bpeda fue el punto crucial

en la evolucin porque liber las manos de nuestros ancestros para poderlas utilizar
en otros menesteres. Ello permiti a los homnidos acompaarse de herramientas o
armas mientras caminaban y tuvo un rol muy significativo en el desarrollo de la
civilizacin humana.
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ESCUELA DE EMPRESA
La posterior aparicin del lenguaje consolid la inteligencia social y abri la puerta al

pensamiento racional, a la mente analtica.
Estos tres hechos: la locomocin bpeda, el lenguaje y la capacidad racional

analtica, proceden de una lateralizacin de los dos hemisferios simtricos que
componen la corteza cerebral, de una especializacin de cada hemisferio en tareas
distintas. En un hemisferio (normalmente el derecho) se ubica la mente intuitiva,
mientras que en el hemisferio opuesto (normalmente el izquierdo) se ubica la mente
analtica y racional.
El sistema lmbico, tambin llamado cerebro medio o cerebro emocional, es la

porcin del cerebro situada inmediatamente debajo de la corteza cerebral, y que
comprende centros importantes como el tlamo, hipotlamo, el hipocampo, la
amgdala cerebral.
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ESCUELA DE EMPRESA
Tanto los humanos como los homnidos desaparecidos disponen, en comparacin

con los simios, de grandes volmenes de cerebro en relacin a la masa corporal.
La diferencia anatmica ms importante entre el cerebro de los humanos y el de los

homnidos es la mayor extensin del neocrtex, la parte de corteza cerebral
filogenticamente ms nueva y, muy especialmente, la mayor amplitud de los
lbulos frontales que llegan, incluso, en el humano a extenderse por encima de las
rbitas oculares.
Los lbulos frontales son la sede de la mente planificadora, de las capacidades de

planificacin de nuestra actuacin futura y coordinacin de las acciones
elementales. Es la parte del cerebro que acta como director de orquesta del resto
del cerebro. Es por ello que suele llamarse el cerebro ejecutivo. Un cerebro que
nos proporciona capacidades de conocimiento sobre el funcionamiento de la propia
cognicin (meta cognicin).
Tres etapas cerebrales y cinco mentes
Disponemos de un cerebro nico, formado por una nica red interconectada de

neuronas y clulas gliales, pero la evolucin nos ha dejado la herencia de tres
etapas anatmicas bien diferenciadas: cerebro reptiliano, sistema lmbico y corteza
cerebral; y de cinco formas de funcionamiento cerebral claramente diferenciadas por
su evolucin filogentica y por su capacidad autnoma de producir fenmenos
psicolgicos distintos.
Aunque en cualquier instante estn siempre funcionando e interrelacionndose las

tres etapas cerebrales y las cinco mentes, la experiencia nos demuestra que en
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determinados instantes una de las mentes puede prevalecer, para bien o para mal,
sobre las otras cuatro.
Cada uno de los cinco sistemas de funcionamiento cerebral tiene su potencial y sus
limitaciones. Dependiendo de la situacin concreta que estemos viviendo, cada uno
de los sistemas tendr una idoneidad distinta. En ello radica la riqueza de nuestra
acumulacin de capacidades a travs de la evolucin. El reto est en utilizar cada
funcionamiento cerebral de la mejor manera posible en cada ocasin. El reto est
en conseguir el funcionamiento bien armonizado y coordinado del conjunto como
una globalidad de orden superior a la suma de las partes.
Podemos considerar las cinco mentes como cinco computadoras biolgicas

interconectadas. Cada mente intenta establecer conductas para adaptarse de la
mejor manera posible al entorno. Cinco mentalidades diferenciadas actuando con
cierto grado de autonoma, cinco subjetividades, cinco sentidos distintos del espacio
y el tiempo, cinco memorias especializadas, cinco motores capaces de incentivar o
inhibir nuestra conducta. A la coordinacin armonizada de todas ellas la hemos
llamado inteligencia eficaz.
Los distintos tiempos de reaccin
Las diferentes capas cerebrales tienen distinto tiempo de reaccin, siendo cada
capa ms moderna ms lenta que la anterior.
Las interrelaciones de las cinco mentes
Supongamos, por ejemplo, que el estmulo externo es la visin de un gran oso que
se nos aproxima. El cerebro instintivo accede a la memoria grabada de manera
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innata o por reflejos condicionados adquiridos y provoca, automticamente en

milsimas de segundo, una reaccin de huda al mismo tiempo que manda seales
de lo que est sucediendo a la capa inmediata superior, el cerebro emocional.
El cerebro emocional accede a la memoria de las vivencias y, por asociacin de

patrones, extrae la respuesta que le parece ms adecuada. Genera una aceleracin
o una inhibicin de las seales producidas por el cerebro instintivo, segn sea el
caso y, al mismo tiempo, manda seal de lo que est sucediendo a la capa
inmediata superior, el neocrtex. Supongamos, en el ejemplo del oso, que tenemos
recuerdos placenteros con un oso amaestrado de un circo que visitamos cuando
ramos nios. Se producir una cierta inhibicin de la huida. Puede que se trate del
mismo oso. Puede que sea otro oso amaestrado controlado por su domador.
El neocrtex accede a la memoria declarativa y episdica y aplica a la vez la

intuicin y la lgica racional para deducir o inducir cul debe ser la mejor respuesta
a lo que est sucediendo. En funcin de cules sean sus conclusiones proceder a
incentivar o inhibir las respuestas dadas por las capas inferiores. Al mismo tiempo,
pasar la informacin acumulada al cerebro ejecutivo.
En el caso del oso, la mente intuitiva resolver, por ejemplo, que (aunque no sepa
explicar porqu) el oso no es realmente peligroso. La mente racional recoger toda
la informacin analtica necesaria: lugar, hora, circunstancias, probabilidad de que
exista un circo o zoolgico cerca, posibilidad de que el oso est atado a una
cadena, proximidad o no de una figura humana cerca, posibilidad de ponernos
fcilmente a buen recaudo, etc. Y en funcin de argumentaciones lgicas, decidir
racionalmente si acelera su huida instintiva o la frena y disimula frente a terceros el
miedo experimentado.
El cerebro ejecutivo recoge permanentemente toda la informacin que le mandan

las capas cerebrales inferiores y procede a analizar la mejor manera de optimizar
las reacciones que han iniciado. Construir el plan de huida (por dnde, cmo, etc.)
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ESCUELA DE EMPRESA
o el plan de permanencia (con qu condiciones, con qu control, etc.). Como

verdadero director de la orquesta, modula las intensidades y amplitudes con las que
deben actuar cada uno de los instrumentos que interpretan juntos la misma pieza.
No podemos hacer la identificacin entre cerebro emocional e inteligencia

emocional. Sera un exceso de simplificacin. En el cerebro emocional se generan
las emociones y se despliega la inteligencia bsica de las mismas, pero al trmino
inteligencia emocional se le han asociado unas connotaciones de autocontrol y de
dominio de las expresiones emocionales, de sus derivadas sentimentales y de los
estados de nimo que slo es posible conseguirlas mediante la participacin en el
empeo de las capas cerebrales de nivel filogentico superior. La mente intuitiva, la
menta analtica y la mente planificadora de futuro debern cooperar sin ningn tipo
de duda.
Deberemos investigar ms a fondo la intervencin de las distintas dimensiones de la

mente en la consecucin de una buena inteligencia emocional y, a buen seguro, la
resonancia magntica ser una buena tecnologa a tener en cuenta en la
experimentacin. Pero a nivel conceptual ya podemos anticipar algunas
conclusiones: muchos de los factores que consideramos como parte integral de la
inteligencia emocional nos exigirn la intervencin activa y profunda de la mente
intuitiva, la mente analtica y la mente planificadora.
Este sistema emocional de reaccin instantnea, casi reflejo, que parece imponerse
a nuestra voluntad consciente, est bien guardado en las capas ms profundas del
cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurlogos conocen
como sistema lmbico, compuesto a su vez por la amgdala, que se podra definir
como el asiento de toda pasin, y el hipocampo. All surgen las emociones de
placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos emocionales" asociados
con ellos.
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ESCUELA DE EMPRESA
Este ncleo primitivo est rodeado por el neocrtex, el asiento del pensamiento,
responsable del razonamiento, la reflexin, la capacidad de prever y de imaginar.
All tambin se procesan las informaciones que llegan desde los rganos de los
sentidos y se producen las percepciones conscientes. Simplificando un poco las
cosas, se podra decir, por ejemplo, que el impulso sexual corresponde al sistema
lmbico y el amor al neocrtex.
Normalmente, el neocrtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas,

controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales
que van directamente de los rganos de los sentidos a la amgdala, "puenteando" la
supervisin racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce
un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las
emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocrtex y no nos
permiten pensar correctamente.
Algunos pacientes neurolgicos que carecen de conexin entre la amgdala y el

neocrtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin
embargo, su vida es una sucesin de elecciones desafortunadas que los lleva de un
fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no estn teidos por las
emociones del pasado. En consecuencia, carecen de la gua del aprendizaje
emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las
decisiones apropiadas.
En la situacin ideal, claro est, los dos sistemas de nuestro cerebro se

complementan para hacernos la vida ms fcil, llevarnos mejor con los dems y
elegir las alternativas ms apropiadas, ya sea siguiendo las corazonadas sbitas o
los razonamientos ms cuidadosos. La inteligencia emocional, entonces, es la
capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con el
razonamiento para llegar a buen puerto.
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M DULO 3: COMPETENCIAS
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
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3.1.- AUTOCONCIENCIA
La inteligencia emocional se define como la habilidad de las personas para atender

y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para
asimilarlos y comprenderlo de manera adecuada y la destreza para regular y
modificar nuestro estado de nimo o el de los dems (Mayer y Salovey, 1997;
Mayer, Caruso y Salovey, 1999).
Estos autores distinguen cuatro dimensiones que abarcan desde los procesos ms
simples a otros de mayor complejidad de procesamiento:
El primero de ellos es la percepcin, valoracin y expresin de la emocin, los

cuales conllevan a la identificacin de nuestras emociones y las de otras personas,
junto con la capacidad de expresar correctamente nuestros sentimientos y
necesidades correspondientes.
La segunda es la emocin como facilitadora del pensamiento, sta nos permite

atender a la informacin relevante, facilita la toma de decisiones, as como el
cambio de perspectiva y, en ocasiones, determina la forma en la que nos
enfrentamos a los problemas.
La tercera es la comprensin y anlisis de las emociones, la cual comprende la

capacidad para etiquetar las distintas emociones, entender las relaciones existentes
entre las mismas y las diferentes situaciones a las que obedecen, as como la
comprensin de emociones complejas y de la transicin de unos estados
emocionales a otros. Y, por ultimo, la regulacin de las emociones promoviendo el
crecimiento emocional e intelectual; sta es la habilidad para estar abierto tanto a
los estados emocionales positivos como a los negativos como nica va para su
entendimiento y la destreza para regular las emociones propias y las de los dems
sin minimizarlas o extremarlas.
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La clave para el reconocimiento de nuestras emociones es la atencin, que supone

ser consciente del mundo interior para que nuestra razn no sea oscurecida por
ellas.
La incapacidad para percibir nuestros sentimientos nos deja a merced de ellos. Para
percibir las propias emociones, manejar las negativas y desarrollar las positivas, se
requiere de un cierto distanciamiento interior frente a nosotros mismos, lo que ha
sido denominado meta-cognicin o conciencia de los propios pensamientos y
meta-estado o conciencia de las propias emociones; existe una gran diferencia
entre: comer compulsivamente cuando se est ansioso (no se reconoce la situacin
emocional) y pensar: cuando estoy ansioso como sin darme cuenta de lo que hago.
El matiz que diferencia ambos conceptos es esencial, permanecer atrapado por un

sentimiento o por ser consciente de que est siendo arrastrado por l. Para lograr
este conocimiento de uno mismo, se requiere la participacin del cerebro racional y
es este conocimiento la piedra angular de la inteligencia emocional. En palabras de
Mayer, ello significa estar atento a los estados internos sin reaccionar ante ellos y
sin juzgarlos, aunque es difcil porque las personas no suelen ser ecunimes y
cuando se dan cuenta de sentimientos negativos como el odio intenso, se dicen a s
mismos no debera sentir esto. Pero es justamente la conciencia del sentimiento el
primer paso que nos induce a intentar desembarazarnos de l, para liberarnos de
obsesiones que impiden el crecimiento personal.
Las personas que no tienen la capacidad para expresar con palabras los
sentimientos propios (alexitimia), no es que no sientan, sino que carecen de la
habilidad necesaria para tener conciencia de los mismos, describen su estado como
me siento mal, no alcanzan a establecer relaciones entre sentimientos como:
remordimiento, culpabilidad, hostilidad, temor, frustracin, tristeza, etc., y su
comportamiento. Ello puede originar que se confundan las manifestaciones de
ansiedad con sntomas fsicos, somatizacin, de manera que se intente encontrar
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un problema fsico donde hay un problema emocional, cuyo tratamiento entra dentro
del campo de la psicoterapia.
Tambin hace referencia al conocimiento de qu

habilidades y capacidades reconocen los otros en el sujeto.
Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema,

expresa lo siguiente:
En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que
siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento,
interactan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la
forma de comprensin de la que somos tpicamente conscientes: ms
destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar.
Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso,
aunque a veces ilgico: la mente emocional.
La observacin permite una conciencia ecunime de sentimientos apasionados o

turbulentos.
John Mayer formul la teora de la inteligencia emocional, opina que la gente adopta
estilos para responder y enfrentarse a sus emociones y son:
-Consciente de si mismo: conscientes de sus humores, son independientes,

positivos, su cuidado los ayuda a manejar sus emociones.
-Sumergido: son volubles y no muy conscientes de sus sentimientos, se sienten

abrumados y emocionalmente descontrolados.
-Aceptador: aceptan sus humores y no tratan de cambiarlos.
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La conciencia de uno mismo es fundamental para la penetracin psicolgica, sta

es la facultad que la psicoterapia intenta fortalecer. El comienzo fisiolgico de una
emocin ocurre antes de que una persona conozca conscientemente el sentido
mismo.
Hay dos niveles de emocin: la consciente y la inconsciente.
El momento en que una emocin se convierte en algo consciente marca su registro

como tal en la corteza frontal. Las emociones que arden bajo el umbral de la
conciencia ejercen impacto en la forma en que percibimos y reaccionamos, aunque
no tengamos idea de que esta funcionando.
Para Goleman la emocin es cualquier agitacin y trastorno de la mente, el

sentimiento, la pasin; cualquier estado mental vehemente o excitado. Pero, esto
no es suficiente. Cuando se pretende identificar las emociones, para controlarlas y
utilizarlas, hace falta un marco referencial mas preciso, por eso se lamenta de que
los investigadores continan discutiendo acerca de qu emociones, exactamente,
pueden considerarse primarias- el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a
partir de las cuales surgen todas las combinaciones- incluso si existen realmente
esas emociones primarias. Algunos tericos proponen familias bsicas de
emociones, aunque no hay coincidencia en cules son. Entre las propuestas de
algunas familias bsicas que cita Goleman estn las siguientes:
-Tristeza: melancola, pesimismo, pena, autocompasin, soledad, abatimiento,
desesperacin y, en casos patolgicos, depresin grave.
-Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud, cautela,
incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatolgico, fobia y pnico.
-Placer: felicidad, alegra, dicha, diversin, orgullo, gratificacin, euforia,
extravagancia, xtasis y, en el extremo, mana.
-Amor: aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, devocin, adoracin.
-Sorpresa: conmocin, asombro, desconcierto.
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-Disgusto: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto,

repulsin.
-Vergenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillacin,
arrepentimiento.
v CORRECTA AUTOEVALUACIN:
Tanto las fortalezas como las debilidades son propias de cada uno de nosotros, de
manera que:
Las fortalezas describen los recursos y las destrezas que se han ido adquiriendo a
lo largo de la vida. Algunas de las preguntas que nos pueden ayudar a sealar
cules son nuestras fortalezas son: Qu es lo que haces mejor?, Cules son tus
cualidades?, Qu es lo que ms te relaja y te permite centrarte?, Qu haces bien
que podras mejorar todava ms?
Las debilidades describen los factores en los cuales poseemos una posicin
desfavorable respecto de otras personas. Algunas preguntas que pueden ayudar a
reconocer cules son nuestras debilidades son: Cules son tus defectos y
limitaciones?, A qu tienes miedo?, Cuntas veces te has propuesto un objetivo y
no lo has conseguido, y porque?, Cmo te obstaculizas a ti mismo?
Las personas con esta aptitud:

Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades.
Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas
perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismas.
Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si
mismas.
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v AUTOCONFIANZA: La certeza sobre el propio valor y facultades.
Las personas dotadas de esta aptitud:
Se muestran seguras de s mismas; tienen presencia.

Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que
consideran correcto.
Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres
y las presiones.
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3.2.- AUTOREGULACIN O CONTROL EMOCIONAL
No es suprimir las emociones.
Es la capacidad de aprender, con base en la meditacin de experiencias vividas, el

mejor manejo de los impulsos emocionales.
Es la capacidad de no cometer dos veces el mismo error emocional, midiendo las

consecuencias a travs del impacto que generan en l y en los otros.
Definimos la autorregulacin como el manejo de las emociones de modo que

faciliten las tareas entre manos, en vez de estorbarlas, ser cuidadosos y demorar la
gratificacin en pos de los objetivos: recobrarse bien de las tensiones emocionales.
Comprende a su vez:
Dirigir las emociones.

Hemos odo muchas veces "controla tus emociones", pero en demasiadas
ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es
simplemente "ahogar nuestras emociones". Esto es un craso error porque las
emociones no son en s mismas ni buenas ni malas. La que puede ser buena o
mala es nuestra respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos
permitirn analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor.
Puede trazarse un paralelismo entre la gestin de la Inteligencia Emocional y el

funcionamiento de los componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...).
stos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su
funcionamiento para una realizacin ptima. Si un componente falla, falla todo el
sistema.
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En el caso de nuestras emociones, los componentes seran: nuestros pensamientos

o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios psicolgicos o acciones basadas en
la excitacin nerviosa y nuestras tendencias de comportamiento.
Para un buen manejo de este parmetro de la Inteligencia Emocional

necesitaramos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente
nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionando problemas.
Por tanto, en la gestin de problemas, es necesario ser muy conscientes de que:

El problema real no es quin est involucrado. El problema real es cmo
respondemos.
El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real
es cmo me siento.
El problema real no es cmo ha ocurrido. El problema real es cundo lo
tratamos de resolver.
Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difcil tarea
seran, en primer lugar, comprender la naturaleza de los problemas y,
posteriormente, interiorizar la idea de que son las respuestas a las situaciones las
que causan los problemas.
Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la vida y no hemos
de sentirnos obsesionados por ellos cuando los tenemos. La clave no est en negar
los problemas, sino en solucionarlos.
Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difciles.
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Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a

presin.
La capacidad para controlar las emociones
El afrontamiento es un proceso cambiante mediante el que el individuo emprende

estrategias que le ayudan a reducir o resolver el impacto de un problema especfico.
Ha sido definido por Lazarus y Folkman como aquellos esfuerzos cognitivos y
conductuales, constantemente cambiantes, que se desarrollan para manejar las
demandas especficas externas o internas que son evaluadas como excedentes o
desbordantes de los recursos del individuo.
Es un proceso nico y diferenciado para cada individuo, depende de la evaluacin

de la situacin y de los recursos disponibles y no debe confundirse con los
resultados obtenidos. Las funciones del afrontamiento son reducir el malestar
emocional y tomar decisiones. Ambas, han sido conceptualizadas como modo de
afrontamiento dirigido a la emocin y modo de afrontamiento dirigido al problema.
Lo que hace a una persona ms elstica que otra para gestionar oportunamente los
reveses y convertirlos en plataformas de xitos, no es un gen especial de elasticidad
emocional y psicolgica, sino la habilidad de procesar y usar productivamente la
emocin engendrada por un revs.
La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia:
Sintona de pensamientos e interpretaciones.
Uso de frases motivadoras y dilogos internos constructivos.
Sentido del humor.
Relajacin.
Actividad fsica.
Uso de tcnicas de resolucin de problemas.
Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.
Reapreciacin de metas y establecimiento de otras nuevas.
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Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carcter, las etapas que van
desde un revs a la construccin de una plataforma de xitos podran ser las
siguientes:
Desconfianza (negar la realidad de la crisis).
Ira (positivizante a travs de la Direccin de Emociones).
Ansia por una vuelta al pasado.
Depresin.
Aceptacin.
Esperanza (retorno al optimismo).
Actividad positiva.
Reconocimiento de las emociones en otros.
En el desarrollo de habilidades de comunicacin efectivas y la comprensin y

valoracin de las emociones de los otros es cuando la gestin de la Inteligencia
Emocional pasa de intrapersonal a interpersonal. Los grandes temas de este
apartado son los siguientes:
v Auto-apertura: es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretacin
que nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del
otro y cuidando mucho el lenguaje corporal.
v Asertividad: en gestin de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos
una acepcin especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos,
opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que
contrasta con la agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que
ignora las propias.
v Escucha activa : en la escucha activa hemos de poner nfasis en desactivar
nuestros filtros de recepcin, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de
dinamizacin, dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro
y usar apropiadamente las pistas no verbales que nos da.
Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo,
preparndonos antes de la crtica para desenvolvernos constructivamente
durante la sesin, y analizar y valorar posteriormente lo positivo de la misma.
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Modo de afrontamiento dirigido a la emocin
Generalmente, se pone en marcha cuando se evala la situacin como perjudicial,

pero sin que se perciban posibilidades de cambio. Tiene por finalidad disminuir el
malestar emocional, incluye estrategias como la evitacin (no hablar en pblico para
no ser juzgados y no poner en riesgo la autoestima), la minimizacin (no reconocer
que las drogas que se consumen son perjudiciales), distanciamiento (no aclarar una
situacin conflictiva en el trabajo, evitando hablar del tema), atencin selectiva
(centrarse en el trabajo para no pensar en el problema), comparaciones positivas
(otros en la misma situacin han tenido ms problemas, pese a todo tengo suerte) y
la extraccin de valores positivos de los acontecimientos negativos (sentir tan
cercana la muerte me ha permitido reflexionar sobre mi adiccin al alcohol). En
ocasiones, se cambia el significado de la evaluacin sin que cambie la realidad, se
modifican las implicaciones o significado que los sucesos tienen para los individuos.
Todo ello para disminuir el malestar emocional y conservar la esperanza.
Modo dirigido a afrontar un problema
Es ms susceptible de utilizarse en un primer momento cuando la situacin ha sido

evaluada como perjudicial, pero susceptible de cambio si se emprenden acciones;
tambin aparece cuando se est en mejores condiciones emocionales, sea cual sea
la evaluacin de la situacin. Tiene su eje central en el problema, desarrollndose
estrategias en dos sentidos:
Dirigidas a cambiar las condiciones del ambiente realizando acciones

dirigidas a modificar las presiones sociales (reivindicar su derecho a no ser
cambiado de trabajo), a eliminar barreras (acondicionar un coche para poder
seguir conduciendo), a buscar recursos (informacin sobre el problema).
Estrategias dirigidas a las condiciones personales, fundamentales cambios

motivacionales o cognitivos como: la reduccin de las metas u objetivos (tener
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el peso ideal para su constitucin renunciando a la excesiva delgadez), el

aprendizaje de recursos y procedimientos nuevos (formarse en algn otro
trabajo para salir del paro). Todas ellas dirigidas a ayudar al individuo a hacer
frente al problema.
Aunque las hemos considerado por separado, lo cierto es que ambas formas de
afrontamiento se pueden producir de forma simultnea, o pasar de un modo a otro
conforme la evaluacin del problema.
Recursos para afrontamientos adaptativos
Pueden ser considerados como el conjunto de caractersticas personales y sociales

que rodean al individuo y que hacen que afronte las demandas con mayores
posibilidades de adaptacin. De entre ellos destacaremos:
- El estado de salud:
Una buena salud permite afrontar mejor las dificultades, superarlas con ms
facilidad. En cambio, las personas enfermas suelen ser ms susceptibles de
padecer estrs.
- Los pensamientos y estados de nimo positivos:
Favorecen que los individuos afronten las demandas en mejores condiciones. En

cambio los pensamientos negativos no ser capaz de superar la muerte de mi
amigo, y el malestar emocional en forma de tristeza o ansiedad dificultan
afrontamientos ms eficaces.
Los cambios, las crisis y la incertidumbre son inherentes a los procesos vitales, pero
para mantener el equilibrio no pueden pasarnos inadvertidos los sentimientos de
ansiedad, clera o melancola. Cuando son desmesurados y mantenidos en el
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tiempo, pueden desplazar a estados de nimo ms positivos e incidir negativamente

en nuestra vida personal y social.
Si las personas son capaces de reconocer el papel de emociones bsicas que las
perturban, como el miedo, la ira, la frustracin, la tristeza, etc.; que son la
consecuencia de sentirse amenazado, pueden comprender los motivos de la
conducta y la influencia que ejercen sobre ellas; estando ms preparadas para
modificar comportamientos no saludables, apaciguando el estado de nimo, no
dejndonos avasallar y favoreciendo la participacin de la mente racional en la
solucin de los conflictos. Si un individuo reconoce que cuando se siente
desdichado, tiende a intentar ahogar sus penas en alcohol, est ms preparado
para emprender acciones para mitigar la afliccin.
Numerosos estudios, apoyan la idea de que emociones como la clera se alimentan

y se potencian si se mantiene el sentimiento de clera. Conforme aumenta la
excitacin del cerebro emocional, la razn tiene cada vez menos posibilidades, la
persona se siente incapaz de tolerar, perdonar u olvidar la ofensa y todos sus
pensamientos giran alrededor de la venganza o las represalias, pudiendo
desembocar en estallidos de violencia difcilmente comprensibles si el pensamiento
racional hubiera tenido alguna posibilidad. As suele ocurrir en casos de violencia
conyugal, en las aulas, o contra s mismo, cuando lo que se considera amenazante
forma parte de la persona.
Lo mismo se puede aplicar a la ansiedad crnica o preocupacin constante ante

amenazas no especificadas. Este estado genera pensamientos intrusos e
inseguridad en la toma de decisiones que no permiten el descanso fsico ni mental.
Se vuelven aprensivos, divagan constantemente ante las posibles amenazas o
incertidumbres porque creen que la preocupacin les da la confianza psicolgica
que necesitan para afrontar los posibles peligros. Este estado anmico est
provocado, en numerosas ocasiones, por los pensamientos negativos. Puede
desembocar en fobias, trastornos obsesivo-compulsivos o ataques de pnico.
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Reconocer los signos de ansiedad que acompaan a situaciones, imgenes o

pensamientos, sera el primer paso para controlar ese estado de nimo, junto con
las tcnicas de relajacin que reducen el nivel de activacin fisiolgica. La
combinacin de ambos ayuda a que el cerebro racional participe en respuestas ms
adaptativas.
Otro tanto sucede con la tristeza, la melancola o los estados depresivos asociados
a ella. Se retroalimenta a s misma con pensamientos autocompasivos, de
impotencia y desesperanza. La tendencia al aislamiento social y al retraimiento si se
convierte en un estado permanente y obsesivo deteriora la vida social, lesiona la
autoestima de la persona y conlleva ansiedad, insomnio, confusin, imposibilidad
para concentrarse y prdida de memoria. Estas tres ltimas capacidades cognitivas
son necesarias para romper el crculo de la depresin.
Anatoma de la ira
Benjamn Franklin expres: la ira nunca carece de motivos, pero pocas veces se
trata de un buen motivo.
Tiece descubri que la ira es el estado de nimo que la gente peor domina. La ira es
la ms seductora de las emociones negativas; haber elaborado una situacin
positivamente supone dejar a un lado la ira. Cuanto mas reflexionamos sobre lo que
nos ha enfurecido, ms buenas razones y auto justificaciones podemos inventar
para estar furiosos.
El ataque de ira
El peligro es asignado no solo por una amenaza fsica absoluta sino, tambin, por
una amenaza simblica a nuestra autoestima o dignidad. La excitacin adreno-
cortical explica por qu las personas son ms propensas a la ira si ya han sido
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ESCUELA DE EMPRESA
provocadas o irritadas por alguna otra cosa. Las tensiones diversas crean una
excitacin adreno-cortical, disminuyendo el umbral que provoca la ira.
La ira se construye sobre la ira
Cuando el organismo est en un estado de nerviosismo, la emocin de ira o

ansiedad tiene una intensidad marcada. Zillmann considera la ira creciente como
una sucesin de provocaciones, cada una de las cuales dispara una reaccin
excitante que se disipa poco a poco.
La ira se construye sobre la ira; el cerebro emocional se entona. Para entonces, la

ira, libre de las trabas que impone la razn, estalla fcilmente en una reaccin
violenta.
Un blsamo para la ira
Una forma para aplacar este sentimiento es aprovechar y desafiar los

pensamientos, es una evaluacin original de una interaccin que confirma y
estimula el primer estallido de ira y las siguientes revaloraciones que alimenta. Lo
que importa es el tiempo; las primeras etapas del acto de ira son ms eficaces.
La ira puede ser evitada si la informacin atenuante surge antes de que sta
empiece a actuar.
La falacia de la ventilacin
La Catarsis (dar rienda suelta a la ira) es ensalzada como forma de manejar la ira,
te hace sentir mejor. Hay condiciones en que explayarse realmente funciona:
cuando reestablece el control o repara una injusticia, cuando infrinja un dao
adecuado a la otra persona y logra que modifique algn acto grave sin tomar
represalias.
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ESCUELA DE EMPRESA
Tiece descubri que dar rienda suelta a la ira es una de las peores formas de
calmarlas, la mejor forma de enfrentarse a la ira es no reprimirla, pero no actuar en
consecuencia.
Aliviar la ansiedad: preocupado yo?
La mente preocupada gira una y otra vez trazando la curva melodramtica en tono
menor, en la que las preocupaciones conducen a la siguiente y vuelve otra vez
atrs.
La preocupacin es el ncleo de toda ansiedad, cuando est trabajando no existe

ningn obstculo; es un ensayo de lo que podra salir mal y cmo enfrentarse a ello,
su tarea es alcanzar soluciones positivas respecto a peligros de la vida,
anticipndose a riesgos antes de que estos surjan.
Las preocupaciones parecen surgir de la nada, son incontrolables, impermeables a

la razn y bloquean a la persona, generan ansiedad. Se concentran en un temor a
la muerte o en la posibilidad de tener el ataque mismo. Se expresan en el odo de la
mente, no en su ojo, es decir en palabra, no en imgenes, tiene el control de la
preocupacin.
La tarea de preocuparse
Mientras las personas se preocupan, no notan las sensaciones subjetivas de la

ansiedad. Las imgenes son disparadores de la ansiedad fisiolgica de los
pensamientos; la preocupacin crnica opera en algunos sentidos, en otros alivia
parte de la ansiedad, pero nunca resuelve el problema. Cuando una preocupacin
se repite aumenta su poder de persuasin.
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Manejar la melancola
El nico estado de nimo que la gente se esfuerza ms en superar es la tristeza, la

melancola como cualquier otro estado de nimo tiene sus beneficios. El pesar es
til, la autntica depresin no lo es.
Los sntomas de la depresin indican que la vida est en comps de espera.

Quedarse solo es atractivo cuando se est deprimido; pero esto slo sirve para
aadir soledad y aislamiento a la tristeza. Un factor que determina si un estado de
nimo deprimido persistir o se superar es el grado de la persona capaz de cavilar
sobre el problema; preocuparnos por lo que nos deprime hace que la depresin sea
ms intensa y prolongada.
Las personas deprimidas dicen que intentan entenderse mejor ellos mismos, una
inmersin pasiva de la tristeza la empeora. Darles varias vueltas a un problema
hace que la depresin sea ms deprimente. Nolen Hoeksma dice que las mujeres
son ms propensas que los hombres a cavilar cuando estn deprimidas.
La distraccin funciona en pensamientos que provocan depresin, es que se

presentan automticamente y penetran en la mente espontneamente; la tendencia
de la depresin a perpetuarse a s misma empobrece la distraccin que la gente
elija; Richard Wenzlaff concluye que la gente deprimida debe centrar su atencin
en algo que no haga decaer su nimo.
Levantar el nimo
Los pensamientos se asocian por el contenido y por el estado de nimo, los

deprimidos utilizan un tema deprimente para liberarse de otro. El llanto es una forma
de hacer bajar los niveles de las sustancias qumicas del cerebro que preparan la
perpetuacin; un buen llanto refuerza la cavilacin, slo sirve para prolongar el
sufrimiento.
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ESCUELA DE EMPRESA
El ejercicio aerbico disminuye una depresin benigna y otros estados de nimo

negativos. Levantarse de nimo con agasajos y placeres sensuales, alivia la
tristeza, adems de conseguir un triunfo o xito fcil.
La reestructuracin cognitiva es ver las cosas diferentes, disminuye la depresin;

compararse con alguien que est peor resulta alentador a personas con problemas.
Rezar es bueno en cualquier estado de nimo para las personas creyentes.
La salud de los sentimientos: los estados emocionales insanos
El malestar emocional de nuestros das es el resultado de un claro descenso de la

competencia emocional de la sociedad en su conjunto. Se observa con ms claridad
en los nios y adolescentes, porque la presin a la que se ven sometidos hace que
presenten cuadros como depresin, ansiedad, anorexia, refugio en las drogas y el
alcohol, agresividad en cotas desconocidas hasta ahora y, lo que es ms
preocupante, con tendencia a aumentar. Igualmente, la sufren los grupos sociales
ms frgiles e inestables y las parejas, por el cambio de roles asociados a las
cuestiones de gnero. El empeoramiento de las habilidades emocionales es txico,
personal y socialmente; se traduce en aumento de: delincuencia y agresividad,
ansiedad y depresin, fracaso en las relaciones interpersonales, divorcios, fobias,
individualismo, soledad y marginacin, por enunciar algunos de los problemas ms
preocupantes.
Las acciones que emanan de la mente emocional son rpidas, la percepcin en la

que se basan se fundamenta en la intuicin de los acontecimientos, calificndolos
como placenteros o amenazantes. Asume la direccin de la conducta en aquellas
situaciones urgentes que comprometen la supervivencia o el bienestar, porque ese
es precisamente su papel, activarnos para una respuesta rpida. En ella puede
ocurrir que el pasado se imponga al presente, si la amenaza a la que se hace frente
est asociada a emociones intensas; asociamos los recuerdos, sentimientos
anteriores almacenados en la memoria emocional, sin considerar las posibles
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ESCUELA DE EMPRESA
diferencias entre ambas situaciones. Es difcil precisar cundo un sentimiento o

emocin es a priori perjudicial, todos ellos han contribuido a la adaptacin y a la
supervivencia del hombre, recurdese el papel del miedo o la agresividad. Pero
cuando determinados estados emocionales se instalan en nosotros pueden resultar
perjudiciales para uno mismo y para los dems, por cuanto pueden ser ticamente y
socialmente inaceptables. Muchas emociones son fcilmente tipificables como
sanas y constructivas o insanas y destructivas. No obstante, para la mayora
depende de la calificacin de la intensidad o de la forma de manejarlas. Por esta
razn, se habla de estados de nimo como fenmenos afectivos cotidianos,
constituidos por sentimientos polarizados, positivos o negativos, que predisponen el
comportamiento. Sirva como ejemplo el remordimiento o el sentimiento de
culpabilidad: si es la consecuencia de reconocer que la propia conducta ha sido
inadecuada y ha perjudicado a s mismo o a los otros y conlleva cambios o peticin
de disculpas, es positivo; pero si se transforma en un estado de automortificacin,
complejo de culpa o disminucin de la autoestima, impidiendo el desarrollo y
crecimiento posterior, es negativo.
Pese a la dificultad de clasificacin, de entre los estados emocionales insanos

destacaremos los recogidos en la Tabla:
Agresividad
Miedo
Ansiedad
Fobias
Obsesiones y compulsiones
Angustia
Malestar emocional postraumtico
Tristeza
Afn de posesividad
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La agresividad
Entendida como ira, clera, odio, venganza, violencia... A travs de la historia de la

humanidad, la agresividad ha sido una reaccin instintiva ante situaciones
amenazantes, en las que estar alerta y usar la fuerza fsica eran claves para la
supervivencia. Sin embargo, en la sociedad actual, esta reaccin no cumple el
mismo papel, parece que no ha evolucionado a la par del desarrollo de la sociedad
tecnolgica, de la comunicacin y del respeto por los derechos humanos. Hay una
enorme diferencia entre sentirse indignado ante los contratiempos y dar rienda
suelta a comportamientos agresivos.
Las personas dominadas por la

agresividad pueden comportarse de
manera extremadamente colrica, ese
estado es la causa de muchos conflictos
que desembocan en violencia familiar,
maltratos fsicos y psicolgicos a los
nios, peleas juveniles, violaciones,
homicidios y un amplio abanico de delitos tipificados. Parece ser que la raz de los
tan frecuentes comportamientos agresivos hay que buscarla en sentimientos de
inseguridad y de inferioridad, miedo a ser juzgados o rechazados, y a baja
tolerancia ante la frustracin de la vida cotidiana. De entre las causas que la
provocan destacaremos aquellas que afectan al autoconcepto o la autoestima:
sentirse injustamente tratados o valorados por los dems, bien por no recibir
reconocimiento o por recibir crticas o insultos. Como hemos indicado, cuando este
estado emocional dirige nuestra conducta - secuestro emocional -, se producen
estallidos. El saber popular los caracteriza calificando a las personas que lo
padecen como ciegos de furia, locos de rabia, indicando claramente que estn
fuera de s o sin posibilidad de control.
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Existe una estrecha relacin entre estados agresivos y la enzima MAO

(monoaminooxidasa), implicada en el metabolismo de los neurotransmisores y, por
tanto, aumentando o disminuyendo la concentracin de stos. Estas fluctuaciones
influyen en el mbito cerebral controlando la atencin, la capacidad de
concentracin y el control de los impulsos; los bajos niveles de MAO favorecen la
agresividad.
Sin embargo, la agresividad no slo depende del metabolismo bioqumico, sino

tambin de la actitud mental, de la evaluacin cognitiva y de las expectativas que
determinan el grado en que la situacin es amenazante. Esto permite a las
enfermeras de la salud mental afrontar estrategias para prevenir los estallidos, que
tiendan a conservar la lucidez mental, sin recurrir la represin sistemtica. El
comportamiento asertivo puede ser un instrumento para aprender a autoafirmarse
sin recurrir a la agresin fsica y psicolgica, al igual que el entrenamiento en
tcnicas de relajacin para disminuir la activacin y la reinterpretacin de la
situacin amenazante, la reestructuracin cognitiva.
El miedo
Como estado emocional es, al igual que la agresividad, un legado evolutivo que
conduce al individuo a protegerse evitando las situaciones evaluadas como
amenazantes. Sin miedo, es posible que no advirtiramos el peligro que para
nuestra vida y salud conllevan algunas situaciones. Pero los miedos intensos y
paralizantes pueden condicionar nuestra adaptacin al entorno y constituir, en
consecuencia, un problema. Los miedos humanos son consecuencias de una gran
variedad de situaciones, as podemos hablar de:
Miedos sociales: expresados como temor a las relaciones sociales, a hablar en

pblico, a perder el empleo, a fracasar con la pareja, a ser juzgado
injustamente...
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ESCUELA DE EMPRESA
Miedos personales: expresados como temor a las enfermedades, las

discapacidades o la muerte, a no ser suficientemente capaz para lograr algunas
metas, a decidir en situaciones de conflicto, a no ser reconocido como persona
individual con virtudes y defectos, a ser descalificados...
Miedos situacionales: expresados como temor a las alturas, los aviones, los
animales...
Miedos resultantes de la vivencia de un suceso traumtico: agresin fsica,
violacin, maltrato...
Sin embargo, y pese a que es el miedo la emocin

primaria que acompaa a las situaciones descritas,
se suele hablar ms de temor, ansiedad, fobia,
angustia o sndrome postraumtico; trminos
cercanos al miedo pero socialmente mejor
aceptados, porque no cuestionan la propia auto
vala.
La ansiedad
Es una sensacin que se define por agitacin, incertidumbre, confusin, inquietud y

malestar fsico con sntomas orgnicos como: taquicardia, hiperventilacin, presin
precordial, nuseas, etc.; podemos considerarla como una tensin
sobredimensionada. Se diferencia del miedo, porque el individuo que la padece no
reconoce una causa real que justifique la sensacin, como ocurre con el miedo. Es
una seal de alarma que se dispara sin que aparentemente haya razn alguna,
podemos traducirla como una falta de seguridad. Quiz sea esta ltima razn la que
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ESCUELA DE EMPRESA
haga que la ansiedad sea uno de los problemas ms frecuentes en las sociedades
modernas que conllevan competitividad y un alto grado de incertidumbre respecto al
futuro. Ello tiene unos costes sociales directos importantes elevado consumo de
ansiolticos- as como tambin indirectos, aumento de la vulnerabilidad a
enfermedades infecciosas por depresin del sistema inmunolgico y riesgo de
contraer enfermedades cardiovasculares.
Desde la perspectiva neurobiolgica, hay investigaciones que ponen de manifiesto

que los estados de ansiedad se acompaan de una relativamente baja cantidad de
neurotransmisor GABA (cido gammaaminobutrico), un inhibidor del sistema
nervioso central. Ello provoca estados de nerviosismo, inseguridad y preocupacin;
conllevando reacciones de comportamiento conducentes al retraimiento y la
evitacin de conflictos.
Las fobias
Se conceptualizan como miedo persistente ante situaciones concretas. Son las

verdaderas expresiones de temor que incapacitan a las personas para enfrentarse a
ellas. En la literatura estn descritas multitud de fobias: agorafobia, claustrofobia...
Las obsesiones y compulsiones
Las primeras se acompaan de sensaciones de angustia, ansiedad y miedo ante

determinados pensamientos que se apoderan de la mente de forma persistente y
sin que puedan o sepan evitarlo, viviendo la situacin con una gran tensin. Las
compulsiones son actos rituales que algunas personas se sienten obligados a
hacer, para evitar la ansiedad que de no hacerlos sentiran.
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ESCUELA DE EMPRESA
La angustia
Se caracteriza por sensacin de malestar, opresin precordial y temor intensos. Da

lugar a sintomatologa orgnica de mayor intensidad que la ansiedad: falta de
aliento, sensacin de ahogo, inestabilidad, sensacin de mareo, sofoco, temblor,
etc.
Malestar emocional
Denominado tambin trastorno de estrs postraumtico, porque la causa de este

problema est en el recuerdo obsesivo de una situacin violenta vivida y sentida de
forma traumtica. Esos momentos de miedo intenso son grabados en los circuitos
emocionales y revividos intensamente, bien como consecuencia de pesadillas o de
vivencias o situaciones en las que se tema que la situacin se vuelva a repetir. Las
vctimas de este tipo de violencia (violaciones, lesiones consecuencias de un
atraco...) no comprenden lo sucedido y tienden a pensar que han sido elegidas
deliberadamente por sus caractersticas, lo que hace que disminuya su confianza en
que los sucesos no se repitan y responden con miedo en todas aquellas situaciones
que le puedan recordar la agresin.
Cuanto ms violento y terrorfico haya sido el suceso, mayor ser la huella que deje,
de igual manera la repeticin de la violencia como sucede en los malos tratos
continuados y abusos sexuales en nios se graban profundamente. Al malestar
emocional se suma la incontrolabilidad de la situacin, la impotencia e incertidumbre
que suelen acompaarle. Los neurobilogos han destacado que se producen
aumentos de catecolaminas y hormona corticotropa para alertar al cuerpo de
alarmas irreales, con lo que ello conlleva orgnicamente; se une tambin como
mecanismo de defensa el aumento de endorfinas, para mitigar la sensacin de
dolor, y que parecen ser las responsables de la incapacidad para sentir placer, la
indiferencia emocional y la falta de inters de los dems.
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ESCUELA DE EMPRESA
El miedo, como la ansiedad, las fobias, las obsesiones, la angustia y los sndromes
de estrs postraumticos si se convierten en estados emocionales que incapacitan,
son desadaptativos. Es bueno poseer una cierta dosis de miedo para evitar correr
riesgos (moderar la velocidad cuando se conduce en situaciones adversas,
prepararse cuando se va a intervenir en pblico, informarse de efectos de la terapia
cuando se est enfermo...), pero vivir es actuar conviviendo con temores, ningn ser
humano est libre de ellos, sin dejar que nos obsesionen y nos impidan desarrollar
los proyectos vitales.
La tristeza
Es el sentimiento bsico que

acompaa a los cuadros de baja
activacin o depresin. Es referida
por las personas como
sentimientos de pena, abatimiento,
pesimismo, melancola, vaco
interior, soledad, desesperacin,
impotencia. Representa junto con
la agresividad y la ansiedad, uno
de los problemas ms importantes de los pases desarrollados. Cuando son
reacciones de adaptacin a prdidas recientes, como muerte o separacin de
personas queridas, a cambios laborales por desempleo o a prdidas funcionales u
orgnicas como la mastectoma, permiten a las personas un respiro necesario para
asumir los sucesos. Pero entre los estados depresivos y las formas graves de
depresin hay diferencias por la intensidad y la estabilidad de los sntomas. En este
estado, se produce un bajo nivel de aminas (noradrenila, dopamina y serotonina)
que provoca trastornos del sueo, prdida de apetito o alteraciones en la saciedad,
agotamiento fsico, indiferencia y retraimiento para la vida social. El metabolismo se
hace ms lento y la capacidad de defensa del sistema inmunolgico se reduce,
hacindolos ms propensos a enfermar. Anmicamente, se sienten perdidos en un
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ESCUELA DE EMPRESA
mundo amenazador y se cuestionan sus capacidades y vala personal, lo que

disminuye su autoestima; todo ello reforzado por su tendencia a mantenerse
encerrados en s mismos y por su escasa motivacin para establecer relaciones
interpersonales.
Afn de posesin
Se relaciona con el anhelo por poseer y acumular bienes materiales, personas o

privilegios. Al igual que las anteriores emociones, puede resultar adaptativa, si la
meta a la que va dirigida es la de proporcionar ayuda ante los desafos del entorno.
Pero se torna en insana cuando se entiende como afn por controlar y encadenar la
vida de otras personas. Debido al sentimiento de posesin, las personas pueden
tratar a los dems como si fueran objetos a su servicio y determinar cmo
comportarse, sentir y pensar. Se permiten maltratar, insultar y hacer creer a los
otros que merecen el maltrato. Suelen ser personas manipuladoras que se
muestran encantadoras cuando se siguen sus deseos y despticas e iracundas
cuando no se siguen. En el afn de posesin suelen subyacer sentimientos de
inseguridad, miedo a ser cuestionados y egocentrismo. Se asocia a las situaciones
de celos patolgicos, que tan desgraciadamente estn de actualidad.
Tambin resulta insana cuando el afn de posesin se refiere a bienes de consumo

o privilegios relacionados con el estatus social. En la sociedad de la abundancia de
unos pocos se producen fenmenos como el consumismo o afn desmesurado
por poseer bienes y servicios. Parece que tener puede ser ms importante que ser,
y ello probablemente est relacionado con inseguridad personal y necesidad de
reafirmarse frente a los dems, haciendo gala de posesiones. Esta connotacin de
la posesin se asocia a avaricia y envidia, o malestar de los xitos de otros, que
puede llegar a deseos de perjudicarlos socialmente o personalmente.
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3.3.- AUTOMOTIVACIN
Es la capacidad de encontrar una motivacin interna independientemente de la

circunstancia que se viva o de los factores externos de influencia.
Desde un punto de vista tcnico, la motivacin es la capacidad para enviar energa

en una direccin especfica con un propsito especfico. En el contexto de la
Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo
el sistema y mantenerlo en funcionamiento.
Hay cuatro fuentes principales de motivacin:
Nosotros mismos (pensamiento positivo, visualizacin, respiracin abdominal,

gestin desagregada).
Los amigos, la familia y colegas, realmente nuestros soportes ms relevantes.
Un mentor emocional (real o ficticio).
El propio entorno (aire, luz, sonido, objetos motivacionales).
En el apartado de la automotivacin se entrecruzan tambin aspectos relacionados

con la serenidad personal y el tratamiento de reveses para convertirlos en
plataformas de xitos.
La capacidad de motivarse a s mismo
Uno de los signos de que los sentimientos han derivado al

campo de lo patolgico es que son tan obsesivos que
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sabotean todo intento de prestar atencin a la tarea que se est llevando a cabo.
Cuando la actividad emocional dificulta el funcionamiento de la capacidad cognitiva,

se deteriora la funcin estratgica y planificadora que rige nuestra vida. Como
Maslow observaba, el individuo, en ltima instancia, est motivado hacia la
autorrealizacin, lo que significa que su comportamiento tiende al desarrollo de un
proyecto de vida personal satisfactorio. Proyecto en el que puede trabajar si tiene
razonablemente cubiertas las necesidades fisiolgicas, de seguridad, amor y
pertenencia a un grupo y estima y autoestima.
Cuando la clera, la melancola o la ansiedad dominan nuestra conducta, en

realidad estamos buscando satisfacer una carencia; la energa disponible se enfoca
en esa direccin. Por esta razn, es importante tener un cierto control sobre los
estallidos emocionales para que no imposibiliten el objetivo final, la autorrealizacin.
Para mantener una elevada motivacin, se precisa entusiasmo y tenacidad frente a

todo tipo de contratiempos. El conocido filsofo Fernando Savater denomina a esta
capacidad tica del esfuerzo y est relacionada con la tenacidad, la voluntad
necesaria para hacer frente a las dificultades con la esperanza de conseguir
superarlas, si se emplea la energa suficiente y la capacidad para demorar las
gratificaciones. En definitiva, el esfuerzo es un continuo adiestramiento que forja a
las personas para hacerlas evolucionar y madurar.
Lo esencial para poder motivarse o esforzarse para lograr una meta es la confianza
en las propias capacidades de conseguirla. El desnimo y los pensamientos del tipo
no lograr superar la adiccin a la herona, no soy capaz de seguir adelante
despus de la muerte de mi marido, no encuentro alicientes para seguir viviendo,
son mensajes negativos que nos enviamos en situaciones de crisis y que se
comportan como el mayor enemigo. Frente a ellos, la actitud optimista o los estados
de nimo positivos aumentan la capacidad para pensar con flexibilidad y
complejidad, haciendo ms fcil encontrar soluciones a los problemas.
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ESCUELA DE EMPRESA
Desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional, la esperanza, junto con el

esfuerzo, posibilitan un amplio rango de expectativas y un antdoto contra la
impotencia o la apata ante las dificultades.
En este sentido, la teora de la indefensin aprendida postula: las personas

predispuestas a pensar que sus fracasos se deben a causas internas (la falta de
capacidad o competencia), estables (no susceptibles de cambiar) y globales
(relacionados con su identidad personal) se culpabilizan a s mismas por ellos; lo
que conlleva una disminucin de su autoestima y una mayor tendencia a la
depresin.
Otro enfoque similar se refiere al concepto de auto-eficiencia destacado por

Bandura que advierte que las creencias de las personas en sus propias habilidades
tienen un efecto profundo sobre su comportamiento. Siguiendo a este autor, un
autoconcepto sano favorece la capacidad para motivarse hacia el logro de metas,
las personas que se sienten eficaces ven las dificultades como desafos, son ms
flexibles cuando juzgan las razones de sus fracasos, los superan con ms facilidad
y se aproximan de nuevo a afrontar los problemas buscando nuevas formas de
solucionarlos.
Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los

objetivos para tomar decisiones y ser muy efectivos y para preservar frente a los
contratiempos y las frustraciones.
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ESCUELA DE EMPRESA
3.4.- EMPATA
Es la capacidad de percibir lo que siente los dems, ser capaces de ver las cosas
desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.
Hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos, esto es
sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para
disimular sus verdaderos sentimientos.
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata, ya sea por su
tono de voz, expresin facial y otras maneras no verbales.
La empata es nuestro radar social, cuenta cmo se percibi la disconformidad, por

ejemplo, cuando la sensibilidad falta, la gente queda descontenta. Hay que saber
interpretar las emociones ajenas.
El requisito previo de la empata es el conocimiento de uno mismo.
La fluidez de cualquier interaccin social depende en gran medida del

entrenamiento (sincronizacin, es una especie de tango emocional ntimo)
espontneo. Si falta esa condicin automtica nos sentimientos levemente
incmodos.
Uno de los principales ajustes mutuos es la expresin facial. En el grado en que

adoptemos el ritmo, la postura y la expresin facial del otro comenzamos a habilitar
su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la
sincronizacin emocional.
Las primeras lecciones de empata se inician en la infancia cuando la madre o padre

tiene al beb en brazos. As se aprende a cooperar y a hacerse aceptar en grupos.
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ESCUELA DE EMPRESA
A nivel laboral la empata se aprende para comprender a los dems, orientar sus
servicios, ayudar a los dems a desarrollarse, aprovechar la diversidad y a tener
conciencia poltica y social de una organizacin.
Las personas incapaces o con dificultades para entender la conducta emocional no

reparan ms que en la conducta verbal, son sordos a los mensajes no verbales o al
contenido relacional de la comunicacin, que son los aspectos que priman y
califican el contenido del mensaje. Estas personas suelen tener problemas en su
relacin con los dems, que les califican como ego-centristas o, simplemente,
indiferentes a las necesidades afectivas.
La conducta de los socipatas (violadores, psicpata...) est siendo parcialmente

explicada en estos trminos, parece responder a la incapacidad para percibir los
sentimientos ajenos. Sus causas se estn buscando en el aprendizaje social que
han tenido (posibles carencias emocionales) y en irregularidades fisiolgicas de la
amgdala y de los circuitos neuronales ligados a ella. Por estas razones, una de las
terapias ms novedosas para tratar y rehabilitar a este tipo de personas (que
pueden llegar a cometer delitos muy graves sin sentirse perturbados y sin
manifestar remordimientos o sentimientos de culpa), consiste en enfrentarlos una y
otra vez al sufrimiento que han causado, hasta que consigan ponerse en lugar de la
vctima y sintonizar con sus emociones. Otra de las hiptesis que se manejan se
refiere a la inteligencia racional en el lmite de la normalidad unida a factores de
riesgo asociados a carencias afectivas durante la infancia.
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ESCUELA DE EMPRESA
Estn atentos a las pistas emocionales y

saben escuchar.
Muestran sensibilidad hacia los puntos de
vista de los otros y los comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensin de
las necesidades y sentimientos de los dems.
Ms all de la mera supervivencia, la empata es crtica para lograr un desempeo

superior cuando el trabajo se centra en la gente. La empata es esencial para la
excelencia.
La capacidad de interpretar bien las necesidades de las personas y/o clientes,

cuando hablamos de empresas u organizaciones, es natural en los mejores jefes de
equipos para el desarrollo del producto. Para desarrollar un producto a su medida
segn sus necesidades.
La empata puede ser utilizada como herramienta de la manipulacin tambin,

puede que tengamos una proteccin natural contra la empata artificial, contra la
empata insincera.
Se ha estudiado que los menos empticos son los que estn ms motivados por la
maquiavlica necesidad de usar al prjimo en provecho propio. Y, en contraste, las
personas confiadas, convencidas de que el ser humano es bsicamente bueno,
tienden a sincronizar mejor los sentimientos.
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ESCUELA DE EMPRESA
No basta con tener potencial para la empata, es preciso interesarse en ella. Pero
las personas que parecen carecer de empata pueden estar actuando as
intencional y estratgicamente, aluden el inters a fin de mantener una posicin
dura y resistir el impulso de prestar ayuda. Y esto, en los lugares laborales, no es
necesariamente malo.
Porque cuando nos identificamos demasiado con necesidades de otros estamos

propensos a exagerar demasiado la ayuda, aun cuando esa decisin perjudique al
bien colectivo.
De igual modo, la cabeza sin la ayuda del corazn puede tomar decisiones que
tengan malas consecuencias.
La poltica de la empata
La falta de empata es una manera de afirmar tcitamente la autoridad.

Hoy en da las exigencias del liderazgo moderno incluyen la aptitud de la empata,
ya que el estilo autoritario de otros tiempos ya no da buenos resultados.
Hay que percibir la necesidad de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad

(as se reconocen y recompensan virtudes, logros y progresos, se hacen crticas
constructivas y se asesoran y brindan consejos oportunos.)
Hay que instruir y ayudar a los dems a desarrollarse. Esto se practica de persona a
persona. El ncleo de la instruccin y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar,
y la efectividad de esos consejos gua sobre la empata y la capacidad de centrar la
atencin sobre los sentimientos propios para compartirlos.
La habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia:

vendedores, obreros de lneas de montaje, etc.
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ESCUELA DE EMPRESA
Al ayudar a los empleados a desempearse mejor, aumenta la lealtad y satisfaccin

con el trabajo y disminuye el porcentaje de renovacin del personal.
Esto sienta las bases para establecer una relacin de confianza; para ello se
requiere empata. Se necesita un tono emocional amistoso.
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ESCUELA DE EMPRESA
3.5.- DESTREZAS SOCIALES
Es la capacidad de relacionarse efectivamente con los otros para lograr inducirlos a

la accin o pensamiento requerido.
Es la capacidad de mantener un pensamiento independiente del manejo emocional

de los otros.
QU HABILIDADES BUSCAN LAS EMPRESAS?
v Habilidades de comunicacin.
v Adaptabilidad y respuestas creativas frente a dificultades.
v Manejo personal, confianza, motivacin hacia las metas.
v Trabajo en Equipo. Este aspecto se desarrolla en el mdulo 4.
v Negociacin de desacuerdos.
v Asertividad.
v Capacidad de Liderazgo.
v DESARROLLAR A LOS OTROS: Es percibir las necesidades de desarrollo

ajenas y fomentar sus aptitudes.
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ESCUELA DE EMPRESA
Hay que hacer sentir a las personas que son capaces y as estos se esmeran en
mejorar. En esto consiste el efecto Pigmalion, esperar lo mejor de alguien,
proporcionar un desafo adecuado junto con un voto de confianza.
Una manera de fomentarlo es dejar que otros fijen objetivos propios; otra tcnica es
sealar el problema sin dar la solucin; otra forma es delegar responsabilidad o
poner al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades; o ascender a
los empleados a los puestos adecuados. Otra habilidad radica en la filosofa de
servicio al cliente, aunque sta, a veces, no se expresa; y no slo se basa en la
venta, sino tambin en el servicio actuando con la confianza que se ir asentando
con el tiempo.
v POTENCIAR LA DIVERSIDAD: cultivar oportunidades a travs de diferentes

tipos de personas.

Respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos.
Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias
grupales.
Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las
personas de diversos orgenes puedan prosperar.
Se enfrentan a los perjuicios y a la intolerancia.
v INFLUENCIA: aplicar tcticas efectivas para la persuasin.

Son hbiles para convencer a la gente.
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
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ESCUELA DE EMPRESA
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr

consenso y apoyo.
Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad su
punto de vista.
Influencia y persuasin giran sobre la facultad de despertar emociones especficas

en el otro. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta
prever la reaccin que su mensaje causar en el publico por lo que va hacia la meta
buscada. Hay que saber detectar el momento en el que los argumentos se quedan
cortos y las apelaciones emocionales puedan aadir impacto.
Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresin,
las apelaciones a las razas y a los hechos, argumentos o actos dramticos, etc.
v ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO: es prever, reconocer y satisfacer las

necesidades del otro.
- Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con

servicios o productos adecuados a ellas.
- Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad.
- Ofrecen de buen grado asistencia adecuada.
- Comprenden el punto de vista del cliente y actan como asesores de confianza.
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ESCUELA DE EMPRESA
3.5.1. HABILIDADES DE COMUNICACIN
Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar
su mensaje.
Enfrentan directamente los asuntos difciles.
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin de
buen grado.
Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas noticias
como de las buenas.
Debe existir una estrecha relacin con la gerencia, cuando este canal es abierto da
resultados, se obtiene lo mejor de la gente: su energa y creatividad.
Saber escuchar, clave de la empata, es crucial para la comunicacin. Como

tambin hay que mantener el control del propio estado de nimo, la clave es la
serenidad y la paciencia.
Una aptitud neutral nos permite involucrarnos ms a fondo.
La comunicacin es:
Un proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian pensamientos,
opiniones o informaciones por medio del lenguaje verbal, escrito, gestual o de
signos.
Proceso por el cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un
mensaje y espera que sta emita una respuesta, bien sea una opinin, una actitud o
una conducta.
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ESCUELA DE EMPRESA
La comunicacin es un fenmeno por el cual los seres humanos modifican su

conducta, a partir de una informacin que intercambian
Cabe realizarse la pregunta Por qu es

necesaria la gestin de la comunicacin en
la empresa? Algunas de las razones se
encuentran en la necesidad de que haya
coherencia entre la comunicacin interna y
externa, que la imagen no resulte arbitraria y,
sobre todo, el imperativo de crear valor en la
empresa y darlo a conocer.
Para que haya comunicacin, primero debe haber informacin, lo cual se considera
el primer estadio de la comunicacin. Partiendo de la informacin ms general
podemos definir la comunicacin como un proceso que se da entre dos o ms
personas que mediante el intercambio de un mensaje con cdigos similares tratan
de comprenderse e influirse, con el fin de conseguir una accin-reaccin.
Segn el modelo de Shannon y Weaver los elementos bsicos que intervienen en

un proceso de comunicacin son:
Emisor o fuente: son dos papeles intercambiables, al emisor le corresponde

determinar cul va a ser el contenido del mensaje, que cdigos va a utilizar y qu
canal; tambin debe buscar el momento ms adecuado para iniciar la conversacin.
Receptor: es aquella persona o grupo que recibe el mensaje. Es a quien va

dirigida la comunicacin y es necesario, para que se de la comunicacin, que tenga
una actitud receptiva, comprender y asimilar el mensaje y ofrecer una respuesta.
Por tanto, los papeles de emisor y receptor son intercambiables.
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ESCUELA DE EMPRESA
Cdigo: son sistemas de signos que utilizamos para confeccionar el mensaje. El

ms habitual son los diferentes idiomas expresados de forma oral o escrita, pero no
es el nico, podemos utilizar cdigos de imgenes, gestos, nuestra forma de vestir,
con objetos, etc.
La existencia de un cdigo implica que se ha de descifrar o descodificar el paquete
de informacin que se transmite.
Mensaje: es el contenido informativo que se traslada. El mensaje nunca puede

llegar a ser totalmente objetivo, siempre llevar implcita la subjetividad que le
imprima el emisor.
Canales: es el medio fsico a travs del cual se transmite la informacin. Ejemplo:

departamentos, mensajeros, Internet, salas de juntas La imagen que a
continuacin se presenta recoge visualmente el modelo tradicional de
comunicacin, basada en un modo lineal o secuencial.
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ESCUELA DE EMPRESA
Contexto: son las circunstancias externas e influencias del entorno, no es tanto

dnde se produce la comunicacin, sino cundo, en qu circunstancias, con qu
ambiente o dentro de qu tipo de relacin.
No te olvides, siempre eres t y tus circunstancias.
El feedback: para que podamos decir que se ha producido comunicacin, es

necesario el feedback. Con l nos aseguramos de que nuestros mensajes han sido
recibidos por nuestro interlocutor y comprendidos.
Pero ojo, el feedback no es necesario que sea una respuesta verbalizada, basta con
un gesto, un asentimiento, hacer lo que te piden o incluso ignorar voluntariamente el
contenido de la comunicacin.
El feedback ascendente y descendente es fundamental en el funcionamiento de

la comunicacin en la empresa. Si no funciona, repercutir en efectos negativos:
falta de eficiencia en la comunicacin que produce ruidos, retarda las correcciones o
modificacin de decisiones sobre la marcha en los procesos, incremento del nmero
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ESCUELA DE EMPRESA
de errores, reduccin de la productividad y de la satisfaccin, surgimiento de

barreras, distorsiones y rumores. Muchas veces, los logros se asocian con los
incrementos en los intercambios de mensajes (comunicacin fluida) y los fracasos
con su disminucin.
La falta de coordinacin, informacin y de claridad en los mensajes se traduce en

ruidos que dificultan el desarrollo de las tareas.
TIPOS DE COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA
Existen distintas formas de clasificar la informacin y la comunicacin.
Segn la procedencia de la informacin dentro de la empresa, sta se divide en:

Ambiental: la informacin que procede del entorno. Clientes, competencia,
contexto socioeconmico y poltico, empresas del sector, etc.
Interna: la que procede y procesa la propia empresa. Entre las personas que
componen la empresa.
Corporativa: aqulla que la empresa procesa y proyecta al entorno exterior. La
empresa es responsable de ella y su pblico est fuera de la propia empresa.
Segn la direccin de la comunicacin.
Vertical descendente: aqulla que fluye desde los rangos superiores de la

empresa (gerencia) hasta los rangos inferiores (empleados). Ejemplos de este
tipo de comunicacin son las rdenes, circulares, boletines de empresa, folletos
de la empresa, etc. Se utiliza, en general, para transmitir indicaciones respecto
de la tarea, explicar los propsitos, informar sobre normas y procedimientos,
enviar feedback a los subordinados o comentar los objetivos, las metas y la
filosofa de la empresa.
Vertical ascendente: aqulla que fluye desde los rangos inferiores hasta los
rangos superiores. Los empleados tienen la posibilidad de expresarse y
70
ESCUELA DE EMPRESA
comunicarse con sus superiores. Ejemplo: encuestas, reuniones con el personal,

etc. Se emplea, preferentemente, para informar sobre los resultados o efectos de
las tareas, las acciones ejecutadas, las opiniones sobre las prcticas y polticas
de la organizacin, necesidades, sugerencias, etc.
Lateral u horizontal: es la que se da en los equipos de trabajo, entre las
distintas reas de la organizacin que comparten funciones. La comunicacin
fluye entre iguales. Permite la coordinacin del trabajo, la planificacin de
actividades y adems de satisfacer las necesidades individuales, es esencial
para favorecer la interaccin de las personas que se encuentran en un mismo
nivel y quienes interactan con otras reas y desarrollan trabajos en equipo.
Segn la participacin del nmero de interlocutores la comunicacin se puede

clasificar en:
Monodireccional: se transmite nicamente la informacin en una va, el

receptor no da ninguna respuesta verbal, pero s debe actuar al respecto.
Bidireccional: es una comunicacin de doble va, permite retroalimentacin, el
receptor emite su respuesta. Este tipo de comunicacin siempre es
recomendable.
Multidireccional: la creciente complejidad de la sociedad provoca la creacin
de un cambio en la comunicacin, hacia un modelo en el que no slo participan
emisor y receptor, sino que existen respuestas de diferentes grupos.
Ejemplo de la multidireccionalidad de la comunicacin se encuentra en Internet,

donde diferentes personas pueden comunicarse simultneamente.
Segn el cdigo utilizado:
Verbal: aqulla que se produce utilizando las palabras. Bajo este tipo de
comunicacin se debe prestar atencin al tipo de palabras que el/los
interlocutores utilicen.
71
ESCUELA DE EMPRESA
No verbal: una regla general utilizada en las investigaciones sobre la

comunicacin afirma que ms del 90% de los mensajes emocionales es de
naturaleza no verbal (la inflexin de la voz, la brusquedad de un gesto, etc.) y que
este tipo de mensaje suele captarse de manera inconsciente, sin que el
interlocutor repare, por cierto, en la naturaleza de lo que se est comunicando y
se limite tan slo a registrarlo y responder implcitamente.
Tanto la comunicacin verbal como la no verbal tienen su funcin ms o menos
especfica dentro del esquema general de la comunicacin:
- El aspecto verbal transmite los contenidos informativos.

- El aspecto no verbal transmite los sentimientos y las emociones del emisor
que, por tanto, estarn influyendo en la interpretacin del mensaje verbal
que har el receptor.
Segn la oficialidad de la comunicacin.
Formal o institucional: aqulla que se realiza mediante comunicados u otras

herramientas oficiales y que contiene un mensaje supervisado por la jerarqua de la
organizacin.
Informal: aqulla que es establecida entre los empleados de una organizacin. En
muchos casos, este tipo de comunicacin es ms fuerte que la formal e ignorarla
puede afectar al desarrollo de la organizacin.
Y, por ltimo, podemos dividir la comunicacin en:
Organizada: aqulla que se realiza con base en un plan y herramientas

planificadas.
Improvisada: es la que tiene lugar cuando no se planifica la comunicacin y se
produce de forma espontnea, sin base en ningn plan.
72
ESCUELA DE EMPRESA
ESTILOS DE COMUNICACIN
a. Estilo Pasivo:
Por lo general, se disculpan constantemente, confan en
otros y no en s mismos, permiten que otros tomen las
decisiones por l y son incapaces de decir "no" a
demandas que van en contra de sus propios intereses, no
estn seguros de sus propios sentimientos y tratan de
agradar a todo el mundo. Estas personas se sienten
manipuladas e incomprendidas y esto les genera un
sentimiento de desamparo, incomprensin, depresin,
baja autoestima, etc.
El pasivo, no expresa lo que realmente est
sintiendo o pensando.
No conoce cules son sus derechos o simplemente los ignoran, para ellos
son ms importantes los deseos de los dems que los suyos propios. En
definitiva, respeta a los dems pero no as mismo. Falta de autoestima.
Tragan. Aguantan continuamente tratos que consideran injustos y, sin
embargo, cuando se rebasa su lmite de paciencia, explotan en grandes
enfados.
Se sienten explotados por los dems y, al mismo tiempo, culpables por no
saber cambiar esa situacin.
o Conducta Verbal.
No verbalizan con abundancia, no realizan afirmaciones claras, ni se enfrentan
con sus palabras a las opiniones de los dems, siendo habitual el uso de
expresiones como: "quizs", "bueno", "supongo", o frases como "te importa
mucho?", "no quiero molestar", "realmente no es importante". Realizan pocas
preguntas y cuando dan respuestas lo hacen utilizando monoslabos.
73
ESCUELA DE EMPRESA
o Conducta no Verbal.
Su expresin facial puede ser seria, aunque utilizan la sonrisa lo hacen de
forma poco frecuente o fuera de lugar "sonrisas falsas", la mirada est
orientada hacia abajo y nunca es directa a los ojos del interlocutor, ms bien
recurren a una mirada fija e inexpresiva hacia uno de los lados de la cara del
otro. Los gestos con las manos suelen ser escasos y mantienen una postura
distante con los dems, evitando el frente a frente, manteniendo escaso
contacto fsico.
b. Estilo Agresivo:
Es frecuente que la persona use
una comunicacin unidireccional,
al considerar que tienen que
defender sus derechos a
cualquier precio, sin escuchar al
interlocutor, suelen faltarle el
respeto a los dems, ya que se
consideran las nicas personas
importantes y con opinin,
independientemente del contexto de sus interlocutores. De esta forma, muestran
que lo que los otros piensen, sientan u opinen no tiene ningn inters para ellos,
tratan de dominar y manipular a los dems con el objetivo de convertirlos en ms
dbiles y menos capaces de defender sus opiniones, derechos y necesidades.
Con frecuencia pierden con facilidad el control de la situacin y de sus propios

recursos, al enfrentarse a las relaciones interpersonales. Aunque a corto plazo este
estilo puede tener resultados positivos, dado que se consiguen objetivos a veces de
inmediato, a largo plazo posee unos efectos negativos al presentarse sentimientos
de culpa, tensin, frustracin, etc.
74
ESCUELA DE EMPRESA
El agresivo cree que sus necesidades y deseos estn por encima de los de
los dems e impone su modo de comportamiento.
Continuamente expresan lo que quieren y lo que sienten, insistentemente.
Su objetivo es imponer sus opiniones y deseos a toda costa.
Se aprovechan de los dems.
o Conducta Verbal.
Son abundantes los trminos de forma imperativa, las criticas al comportamiento de
los dems y las expresiones amenazantes, lo que dificulta que sus interlocutores se
expresen libremente. Los trminos ms usuales son "haz", "deberas", "mal", etc., o
frases como "haras bien en", "ten cuidado con", "si no lo haces", etc. Al
formular preguntas es frecuente que realice varias a la vez y cuando son
preguntados tienden a responder con otra pregunta.
La expresin facial es tensa, con ceo fruncido y sin sonrisas, la mirada es directa a
los ojos, adems de forma continua, fija y penetrante. Los gestos con las manos son
abundantes, con indicadores de amenazas, la postura resulta intimidatoria, siendo
habitual no respetar la distancia ntima y la orientacin con el interlocutor es
enfrentada.
c. Estilo Asertivo:
En el trmino medio est la virtud Aristteles.
El estilo de comunicacin asertivo est en el medio entre la conducta pasiva y la
agresiva.
75
ESCUELA DE EMPRESA
Estas personas consiguen

comunicarse en cada ocasin
de la mejor forma posible ya
que son capaces de expresar
sus sentimientos, ideas y
opiniones, defendiendo sus
derechos y respetando los de
las dems personas, saben
adaptarse al contexto lo que
contribuye a facilitar que se resuelvan los conflictos. Son personas honradas
consigo mismas y con los dems, comprensivos con el punto de vista del otro y se
comportan de modo maduro, ntegro y racional; en sus relaciones interpersonales
se sienten con control ante situaciones difciles, lo que hace que se reduzca el
estrs y facilite la comunicacin. Cuando nuestra comunicacin es asertiva, tanto
da, si tenemos que oponernos a conductas, como expresar elogios o cumplidos, lo
haremos correctamente. La persona asertiva es libre, abierta y sincera, conoce sus
derechos y los defiende. Sabe decir NO sin sentirse culpable.
El asertivo mantiene un equilibrio entre sus derechos y los de los dems.

Aunque defiende sus derechos, no molesta.
El asertivo dice las cosas claramente sin ambages.
Seguros de s mismos, sinceros y agradables.
o Conducta Verbal.
Habla en primera persona, para expresar sus derechos, opiniones y necesidades,
tales como "opino", "pienso", "necesito", "siento", etc.; y utiliza frases que implican la
colaboracin para conseguir algo, del tipo "hagamos", o bien preguntas
orientadas a la participacin de los dems encaminadas a lograr la solucin de un
problema, tales como "Cmo podemos resolver esto?", "Qu le parece si?",
"Qu quieres?", "Qu sientes?", etc.
76
ESCUELA DE EMPRESA
Formula abundantes y variadas preguntas encaminadas a la participacin de los

otros para conseguir la solucin de problemas. Responde a las preguntas
extendindose en las formuladas de forma abierta y concretando en las cerradas.
La expresin facial es distendida, con sonrisas frecuentes y acorde con las
circunstancias, el contacto ocular es directo hacia el interlocutor, aunque evita que
la mirada se mantenga fija continuamente. La postura es erguida, sin ser rgida, los
gestos de las manos y brazos son abundantes, fciles y relajados, la orientacin es
directa y frontal manteniendo la distancia para no invadir el espacio personal,
aunque, en ocasiones, permite que se pueda establecer el contacto fsico.
El estilo Asertivo de comunicacin provoca una comunicacin eficaz, porque se da
de manera amena, el emisor y el receptor expresaran sus opiniones, sentimientos y
dudas, sin temor de ser escuchado, ya que se respetara lo expuesto por el otro y se
tendra la disposicin de llegar a un mutuo acuerdo sobre el asunto que estn
tratando.
Para conseguir comunicar con asertividad es recomendable seguir estos pasos.
PARA EXPRESAR SENTIMIENTOS NEGATIVOS:
Determina si merece la pena criticar una conducta determinada.

S breve.
No acuses.
Expresa los sentimientos negativos en trminos de nuestros propios
sentimientos y no como una generalidad. A mi modo de ver. Creo, me
parece que.
Empieza y termina la conversacin en un tono positivo.
Escucha el punto de vista del otro.
Hazte un guin, no te dejes nada en el tintero, te evitars tener otra vez la
misma conversacin.
Cntrate en los elementos relevantes.
77
ESCUELA DE EMPRESA
PARA RECIBIR SENTIMIENTOS POSITIVOS.
Da las gracias, no seas falso modesto.

Ejemplo. Qu guapa ests hoy! Debemos decir: Vaya, gracias.
PARA RECIBIR SENTIMIENTOS NEGATIVOS.
Abordarlos con un pensamiento constructivo.

Pide detalles.
Agradece, considera y, si en necesario, desecha.
RECHAZAR PETICIONES.
Di simplemente NO.
Pide ms informacin.
Estate dispuesto a cargar con la responsabilidad de tus decisiones.
HACER PETICIONES.
Ten claro lo que quieres.

Elige la situacin ms idnea.
Pdelo por favor, claramente y sin rodeos.
Reptelo si hace falta.
Si la respuesta es NO, ofrece diferentes posibilidades, negocia.
Si consigues tu objetivo, refuerza a la otra persona.
Si no lo consigues, contrlate.
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ESCUELA DE EMPRESA
3.5.2. ADAPTABILIDAD Y RESPUESTA CREATIVA FRENTE A LAS

DIFICULTADES
La creatividad es fundamental para el xito de cualquier negocio y hoy, ms que

nunca, es clave para la supervivencia de las empresas. Lamentablemente, la
creatividad no ha estado en las prioridades de la mayora de los gerentes. Esto se
debe, quizs, a que es considerada como algo intangible, elusivo y difcil de
administrar, y estamos ms enfocados en obtener eficiencias operativas de corto
plazo, en vez de en pensar en crear el futuro de la empresa.
Las soluciones a un problema sern mejores

cuanto ms creativos sean los miembros del
equipo. Por otro lado, los grupos dan
respuestas mucho ms objetivas en cuanto
que permiten analizar las subjetividades de
cada uno de los miembros.
No hay nada ms peligroso y agobiante que

pensar que slo tienes una alternativa.
Pero generar alternativas, tarea que en un principio puede parecer fcil, no lo es

tanto. De dnde salen las alternativas? Cmo las conseguimos cuando las
necesitamos? Hace falta detenerse a buscar alternativas. Nuestro afn de resolver
los problemas que llevamos entre manos y quitrnoslos de encima, hace que
muchas veces los resolvamos de la primera manera que se nos ocurre que, incluso,
puede parecer la forma lgica o fcil de hacerlo, lo que no implica que sea la mejor
manera, en muchas ocasiones, ni siquiera es buena.
Ante una situacin que requiere una decisin hemos de pararnos a pensar distintas
alternativas y luego evaluarlas hasta que nos convenzamos de cul es la mejor.
79
ESCUELA DE EMPRESA
Por tanto, estamos ante dos acciones diferentes y consecutivas:

1.- Buscar soluciones alternativas.
2.- Evaluar y elegir la que vamos a llevar a cabo.
Si las evaluamos conforme las vamos generando, es muy fcil que vayamos
matando alternativas que pueden ser vlidas. Es tan fcil desechar una idea genial
como difcil que aparezca. La razn es porque rara vez una alternativa es perfecta
y, fcilmente, al ver en ella algn inconveniente la descartamos.
Para generar alternativas, recurriremos a dos cualidades fundamentalmente:
La memoria o experiencia, recurriendo a soluciones que ya tenemos, ya que

se trata de cmo hemos resuelto situaciones similares en el pasado, soluciones
probadas, utilizando ideas que se han puesto en marcha o siguen experiencias
similares de empresas competidoras o lderes en su rea de influencia.
La creatividad. Con ella lo que se pretende es buscar soluciones a medida.

Es necesaria la combinacin de nuevas ideas para lograr que la solucin sea
especfica al requerimiento. Se utilizan tcnicas de fomento de la creatividad
como el Brainstorming o tormenta de ideas.
La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratgicos de la empresa. Por

ejemplo, a los colaboradores hay que decirles queremos ideas para reducir los
costos en este proceso o queremos ideas de nuevos servicios para este segmento
de mercado. La creatividad debe enfocarse en los retos y problemas ms
apremiantes que enfrenta la organizacin. De esta forma, los colaboradores
entendern que no queremos cualquier tipo de idea u ocurrencia, sino ideas
alineadas a la estrategia de la empresa y que den una ventaja competitiva.
80
ESCUELA DE EMPRESA
Al igual que una semilla requiere de ciertas condiciones para crecer (tierra, agua,
sol), existen ciertas condiciones bsicas que debemos crear en la cultura de la
empresa para apoyar el florecimiento de la creatividad.
No mate las ideas: los gerentes de las organizaciones deben tener una actitud
humilde y reconocer que no son la nica fuente de ideas y que las ideas pueden
venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos ms grandes a los
que nos enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para nunca
matarlas, por ms inapropiadas que nos parezcan. Muchas veces las ideas ms
radicales, las que rompen con el status quo, resultan ser las ms innovadoras.
Cuando escuchemos una mala idea, debemos darle retroalimentacin al
colaborador para que la enriquezca y la alinee con la estrategia y recursos de la
empresa.
Motive intrnsecamente: muchos estudios han demostrado que las recompensas

intrnsecas, como por ejemplo la satisfaccin de hacer un buen trabajo, son mucho
ms poderosas que las recompensas extrnsecas (premios, incentivos o dinero)
para estimular la creatividad. Es por esto que debemos procurar asignar el trabajo y
los proyectos de acuerdo con los intereses y pasiones de los colaboradores. Es
comnmente conocido que empresas como 3M y Google les permiten a sus
empleados trabajar un porcentaje de su tiempo en los proyectos que ms les
apasionan a nivel personal.
D tiempo para pensar: Una de las razones por las cules la creatividad no florece
en las organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del da a da para
pensar. La creatividad necesita de cierto tiempo de ocio para incubar y madurar
las ideas. Los cientficos creen que el momento Eureka, ese punto cuando las
nuevas ideas pasan del subconsciente al consciente, se alcanza ms fcilmente
cuando uno se encuentra relajado y sin estrs.
81
ESCUELA DE EMPRESA
Promueva la diversidad: es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando
personas de diferentes disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el
proceso creativo. Si usted quiere estimular la creatividad, propicie espacios para
que personas de diferentes departamentos interacten y forme equipos
multidisciplinarios para resolucin de problemas especficos. Tambin invite a
personas de afuera de la organizacin, que traigan una perspectiva nueva y
diferente a los retos que usted est enfrentando.
Permita la experimentacin y el fracaso: cuando yo quiero conocer si una

organizacin es realmente creativa e innovadora, lo primero que pregunto es: Qu
pasa aqu si alguien comete un error? La respuesta que recibo me indica
claramente el nivel de creatividad de la empresa. El miedo al fracaso es el enemigo
nmero uno de la creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente
apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a pensar en nada muy
creativo. Los ambientes ms apropiados para estimular la creatividad son aqullos
donde ser permite el juego serio. Est demostrado que un ambiente de humor y la
diversin promueve la bsqueda de soluciones ms creativas.
Cree el ambiente apropiado: en relacin con lo que hemos comentado

previamente, queda claro que un cubculo no es el mejor lugar para ser creativo. Es
por esto que las empresas lderes como Google, Pixar, GE y muchas otras, disean
sus ambientes de trabajo para estimular la creatividad.
Tenga frescura: si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran rutina.
Vamos al trabajo por la misma ruta, escuchamos la misma frecuencia en la radio,
leemos los mismos peridicos y revistas, almorzamos con las mismas personas y
vamos a los mismos lugares el fin de semana. La rutina es la anttesis de la
creatividad. Tener frescura significa cultivar el hbito de someternos a estmulos
nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas nuevas y
diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los viernes a un invitado especial
82
ESCUELA DE EMPRESA
que hable de un tema completamente diferente al negocio de la empresa. Este tipo

de ejercicios abren la mente y estimulan la creatividad.
Rompa paradigmas: deca Pablo Picasso que el acto creativo es primero

fundamentalmente un acto de destruccin. Esto significa que si queremos generar
ideas creativas debemos cuestionar los supuestos y creencias que todo el mundo
ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y diferentes de hacer las
cosas.
Capacite en herramientas para pensar diferente y fuera de la caja.
A continuacin, se explican algunas herramientas concretas que pueden usar los

gerentes para estimular ideas ms radicales y revolucionarias en sus colaboradores:
Mapas Mentales: una de las herramientas ms poderosas para pensar de forma

creativa son los mapas mentales. Un mapa mental es una tcnica grfica de
organizar las ideas y de conectarlas visualmente, creada por Tony Buzan, donde se
parte de un tronco central y se despliegan las ideas como las ramas de un rbol en
forma radial. Esta forma de organizar las ideas rompe con el pensamiento lineal y
nos ayuda a crear conexiones nuevas entre nuestras ideas. Los mapas mentales, al
ser una herramienta grfica, promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro
cerebro, el cual est asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo.
Pensamiento Lateral: el Pensamiento Lateral es un trmino acuado por el

psiclogo y escritor malts Edward de Bono como un conjunto de tcnicas para
provocar el pensamiento creativo. En vez de esperar que las ideas lleguen como por
arte de magia, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de manera
consciente y deliberada para cambiar los patrones de pensamiento, rompiendo el
pensamiento lgico y predecible, para producir ideas nuevas e inesperadas.
TRIZ: el TRIZ o pensamiento inventivo sistemtico es un mtodo que se basa en las

investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller, quien obtuvo
83
ESCUELA DE EMPRESA
su primera patente a la edad de los 15 aos y trabaj toda su vida en sistematizar el

proceso creativo. Como parte de sus investigaciones, Altshuller investig ms de
200.000 patentes y descubri que todas ellas seguan una serie de patrones
similares los cuales organiz alrededor de una serie de principios y cre una tcnica
a la que nombr TRIZ (Teora de Resolucin Inventiva de Problemas en ruso). TRIZ
es un mtodo que lo ayuda a uno a encontrar soluciones creativas de forma
estructurada y sistemtica. Lo que lo diferencia de otros mtodos de creatividad es
que est basado en ciertos patrones de pensamiento que histricamente han
llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta tcnica
produce una lista de ideas ms corta y ms aplicables que otros mtodos.
Esta tcnica de resolucin de problemas TRIZ, es nica en su concepcin ya que

surge de un enfoque diferente, que consiste en utilizar el mximo de
conocimientos disponibles sobre un problema concreto y llegar a su solucin
por la adecuacin de soluciones aplicadas previamente a problemas similares.
Existen muchas otras herramientas disponibles para generar ideas creativas. El

objetivo de todas es sacar a las personas de sus patrones de pensamiento
normales, mostrndoles nuevas formas de ver las cosas y ayudndoles a realizar
vnculos nuevos.
Hay que tener en cuenta otro punto muy importante. La idea perfecta no sirve de
nada si llega demasiado tarde. Y tampoco podemos generar infinitas alternativas,
velemos porque las que generamos sean sustancialmente diferentes unas de otras,
para que realmente estemos eligiendo. Por tanto, hay que establecer un tiempo
para generar alternativas. Una hora, una semana, quizs un mes, pasado este
tiempo debemos valorar las alternativas disponibles y escoger entre ellas.
84
ESCUELA DE EMPRESA
Ahora bien, no todas las alternativas o

posibilidades de solucin tienen igual
peso, algunas son ms viables y
efectivas que otras. Para elegir la mejor
opcin es necesario someterlas a todas
a una crtica profunda.
Esto lo haremos extrapolando los

resultados asociados a cada una de las
alternativas generadas con la intencin
de prever los resultados que
obtendramos al ponerlas en prctica. Este proceso nos servir para analizar con las
consecuencias a corto, mediano y largo plazo de alguna de esas alternativas, o bien
determinar lo bueno, lo malo y lo dudoso (incertidumbre) de llevarlas a la prctica.
Esta evaluacin se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una

balanza cada aspecto del resultado; en esos casos, se emplean frmulas
matemticas como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy
frecuentemente se evala de forma general tomando solamente el sentimiento o la
sensacin que incluye la impresin global que nos evoca la situacin prevista.
Finalmente, generar listados para cada alternativa, luego comparar los resultados y
seleccionar aquellas alternativas que sean ms efectivas en funcin de: logro del
objetivo, economa, seguridad, rapidez, etctera.
TOMA DE DECISIONES
DECIDIR
Decidir, tienes que decidir t; es duro, pero para eso te pagan.
85
ESCUELA DE EMPRESA
La toma de decisiones al fin y al cabo se limita al hecho de escoger una entre las
alternativas ideadas.
Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones
alternativas, es momento de tomar una decisin. Para ese efecto, son importantes
los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. Esta decisin de maximizar los

resultados con el mayor beneficio, al menor costo y el mayor rendimiento esperado.
Satisfacer, significa que en la bsqueda de alternativas se elige la ms aceptable o

adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos en los objetivos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples.
Algunos consejos que los expertos dan al respecto del momento de la eleccin son:
a) Si dos o ms alternativas parecen igualmente satisfactorias, chalo a suertes, si

todas las alternativas pueden solucionar la situacin eficazmente Para qu
preocuparse?
b) Si ninguna alternativa parece solucionar la situacin por s sola utilice dos o ms,
nadie te obliga a escoger solo una. Es muy comn que la solucin final est
compuesta de dos o ms alternativas que se haban analizado de forma individual.
c) Si sucede que ninguna de las alternativas resulta satisfactoria, o que todas ellas
van a producir demasiados efectos indeseados, debes reiniciar todo el proceso o
retomarlo en el punto donde se conoce que se ha fallado.
86
ESCUELA DE EMPRESA
d) En muchos casos para tomar una decisin, tendr que recurrir a sus criterios
personales, en realidad pocas decisiones empresariales pueden ser cuantificadas
con tanta precisin como para que no se requiera el uso de criterios personales.
PUESTA EN MARCHA
No puedes poner las cosas en

marcha solo, si tus colaboradores
han participado en el diagnstico y
en la propuesta de soluciones,
estn comprometidos en la puesta
en marcha.
El proceso an no ha terminado, tu
responsabilidad no acaba con la
toma de la decisin, es necesario implantar la decisin que has tomado, ya que una
decisin que no se lleva a cabo, no tiene ningn valor. Pero OJO, una implantacin
mal ejecutada puede dar al traste con la mejor decisin, y es que tu responsabilidad
se extiende a que esta decisin sea implantada de la forma ms eficaz y eficiente
posible.
Una decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas
que se encargarn de su implementacin, para que haya una actuacin efectiva
basada en la decisin. Quienes implementan la decisin deben comprender la
eleccin y los factores que mediaron para tomarla, asumir y mantener el
compromiso de ejecutarla, ordenar en forma cronolgica los pasos para que sea
operativa asignando los recursos necesarios y calcular los tiempos consecuentes
para culminarla.
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ESCUELA DE EMPRESA
Por eso, una vez tomada la decisin debemos disear un plan de accin que
permita implantarla adecuadamente. En dicho plan deben considerarse al menos,
los siguientes elementos:
Las personas que realizarn la implantacin.
Las personas que se vern afectadas por la implantacin.
Las acciones especficas que se deben ejecutar.
La forma de comunicacin de la implantacin y curso de accin a los
implicados en la implantacin y a los afectados por la misma.
En qu momento debern ejecutarse las acciones (cronograma o calendario
de actuaciones).
Dnde debern realizarse esas actuaciones.
De qu forma se llevarn a cabo.
Qu recursos se necesitarn para lograr que las acciones se ejecuten.
Prevea, en la medida de lo posible, que va a tener inconvenientes e
imprevistos y plantee un plan de contingencia.
DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR LOS RESULTADOS:

Otro asunto no delegable, quien delega el control: abdica! El control es cosa tuya:
controla! pero pon el nfasis del control sobre el resultado que deben conseguir, no
sobre la forma en la que ejecutan el trabajo.
El seguimiento:
Cuando realizamos una accin entramos en el proceso de control de lo que

hacemos, en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que
esperamos o no. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la
implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la misma.
Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser necesario
tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las
decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quiz sealen que es
88
ESCUELA DE EMPRESA
necesario redefinir el problema o revisar la meta original. Los planes son esenciales,
pero no se establecen sobre una base rgida En caso de que no funcionen o las
circunstancias cambien, los planes tambin necesitan cambiar.
El seguimiento implica:
-Establecimiento de indicadores de eficacia, efectividad e impacto.
La eficacia te informa sobre la adecuada aportacin en el trabajo en cuanto a

produccin. Podra tratarse de aportacin en cuanto a dinero, tiempo, personal y
equipamiento, entre otros. En definitiva qu y cunto he conseguido.
La efectividad mide los logros obtenidos por un programa o proyecto de desarrollo

en relacin con aquellos objetivos especficos que se haban establecido. Es decir,
He conseguido lo que quera, mi meta, mi objetivo?
El impacto te informa sobre la influencia causada en la situacin del problema que

intentabas afrontar. Es decir, era til tu estrategia?
-Creacin de sistemas de recopilacin de informacin relacionada con estos

indicadores.
- Recopilacin y registro de la informacin.
- Anlisis de la informacin.
- Empleo de la informacin para mantener a la administracin al da.
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ESCUELA DE EMPRESA
Evaluar los resultados obtenidos:
Evaluar los resultados es cotejar los

resultados obtenidos con los planes
estratgicos que se haban acordado.
Est enfocada hacia lo que habas
establecido hacer, lo que has
conseguido y cmo lo has conseguido.
Una evaluacin puede ser formativa:
tiene lugar durante la vida de un proyecto u organizacin con la intencin de mejorar
la estrategia o el modo de funcionar del proyecto y organizacin. Tambin puede
servir para obtener un aprendizaje a partir de un proyecto completado o una
organizacin que ya no est en funcionamiento. Qu se ha hecho mal y qu se ha
hecho bien.
El seguimiento y evaluacin te permite comprobar el saldo final de un trabajo.
A travs del seguimiento y la evaluacin puedes:
-Revisar el progreso;
-Identificar problemas en la planificacin y/o en la puesta en prctica;
-Hacer ajustes de modo que tengas ms probabilidades de generar un
cambio.
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ESCUELA DE EMPRESA
3.5.3. CONFIANZA, MANEJO PERSONAL Y MOTIVACIN HACIA LAS METAS
v CONFIANZA
La confianza se define como la seguridad en uno mismo. Esta aptitud nos permite
expresar opiniones que pueden despertar rechazo y desarrollar acciones
arriesgadas frente a lo que se considera correcto, siendo por tanto decisiones firmes
a pesar de las incertidumbres y las presiones.
v EL MANEJO PERSONAL DE LAS EMOCIONES

No significa suprimir las emociones, si no que es la capacidad de aprender de
nuestras experiencias vividas, de cmo stas nos hacen sentir y medir las
consecuencias que tienen no solo en nosotros, sino tambin en otras personas.
Para un buen manejo de este parmetro de la Inteligencia Emocional

necesitaramos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente
nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionando problemas.
Por tanto, en la gestin de problemas, es necesario ser muy conscientes de que:
El problema real no es quin est involucrado. El problema real es cmo
respondemos.
El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es
cmo me siento.
El problema real no es cmo ha ocurrido. El problema real es cundo lo
tratamos de resolver.
v LA MOTIVACIN
La Motivacin es: El impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta

alcanzar la meta u objetivo deseado.
91
ESCUELA DE EMPRESA
Toda conducta humana por tanto es motivada, podramos decir que sigue un
esquema similar a este.
NECESIDAD
CONDUCTA
ESTMULO
SATISFACCIN
La motivacin es un proceso que pasa por tres fases principalmente:
1.- Fase carencial: en esta primera fase aparece una necesidad interna, un motivo.
Las necesidades pueden ser fsicas o no. Seguida de una toma de conciencia de la
misma, el individuo es consciente de que debe cubrir una necesidad.
Abraham Maslow con su teora defenda que el ser humano tiene una pirmide de
necesidades en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo y las
superiores o racionales, arriba. Para Maslow, estas categoras de relaciones se
sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa
despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente, cuando la persona logra
satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades
superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
92
ESCUELA DE EMPRESA
2.- Fase dinmica: es la fase donde primero se produce el impulso de movernos

para definitivamente hacerlo, es decir realizar una conducta prctica y activa que
nos ayudar a satisfacer la necesidad, a conseguir aquello que quiero conseguir.
3.- Fase reductiva: en la ltima fase se alcanza el objetivo propuesto,

satisfacindole y reducindose la necesidad. Logramos el equilibrio
momentneamente hasta que vuelve a surgir otra necesidad.
Podemos estudiar algunas de las diferentes teoras que existen al respecto:
Teora del Crecimiento Relacionado con la Existencia (CRE) de Alderfer
Esta es similar a la teora de las necesidades de Maslow. Alderfer agrupa las

necesidades en tres, existencia (que abarcan las fisiolgicas y de seguridad de
93
ESCUELA DE EMPRESA
Maslow), relacin (que incluye las sociales y de estima) y las de crecimiento

referentes a la auto-realizacin. La gran diferencia con relacin a la teora de
Maslow, es que Alderfer report que en ocasiones las personas tratan de satisfacer
ms de una necesidad a la vez y que pueden moverse de una a otra en cualquier
momento.
Teora Bifactorial de Herzberg
Frederick Herzberg realiz un estudio preguntando a los empleados qu les

satisfaca en el trabajo y qu les insatisfaca. Grande fue su sorpresa al observar
que en lugar de que las razones de insatisfaccin fueran los aspectos contrarios a
los de satisfaccin, fueran otros totalmente diferentes. De esto concluy que existen
factores de motivacin que hacen que las personas se esfuercen ms por obtener
los resultados y factores de higiene que hacen que las personas se desmotiven,
aunque cumplirlos no hace que stas se motiven ms.
Los factores de motivacin encontrados fueron:
1. Necesidad de logro.
2. Reconocimiento en el trabajo.
3. El contenido del trabajo.
4. Responsabilidad.
5. Progreso y crecimiento.
Los factores higinicos son:
1. La relacin con sus superiores.

2. Las condiciones del trabajo.
3. Las relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo.
4. El salario.
5. Las condiciones laborales.
94
ESCUELA DE EMPRESA
6. La seguridad en el empleo.
Las teoras del proceso de la motivacin se enfocan en entender la forma en que los
empleados eligen comportarse para satisfacer sus necesidades. Dentro de estas
tenemos:
1. Teora de la Equidad de Stacy Adams:
Propone que las personas se sienten motivadas cuando perciben que hay igualdad
entre lo que aportan y lo que obtienen, por lo cual es importante recompensar a las
personas de forma equitativa, acorde con su trabajo, con sus compaeros y con el
valor del puesto en la industria.
2. Teora de las Expectativas de Vctor Vroom:

Propone que la gente se siente motivada cuando cree que puede realizar la tarea,
que recibir la recompensa correspondiente y que dicha recompensa justificar el
esfuerzo. Segn Vroom, para que se produzca la motivacin deben de existir 3
condiciones:
1. La expectativa de que el empleado puede cumplir con la tarea y alcanzar el

objetivo.
2. La instrumentalidad, es decir, que el empleado considera que si realiza el trabajo
alcanzar la recompensa.
3. La valencia que alude al valor que una persona le da a la recompensa. Es decir,
que mientras ms valor tiene la recompensa, mayor ser el esfuerzo para
alcanzarla.
Para lograr que la teora de las expectativas sea un ente motivador se necesita:
definir con claridad los objetivos y desempeo necesarios para lograrlos, asegurarse
de que la recompensa sea valiosa para el empleado y de que los empleados
confan en que usted dar lo que promete.
95
ESCUELA DE EMPRESA
3. Teora del Establecimiento de Metas de Locke
Propone que los objetivos que son difciles pero posibles de alcanzar, motivan a los
empleados a aumentar su desempeo ya que los objetivos dan un sentido de
propsito al individuo. Empricamente, ste es uno de los modelos ms utilizados en
las empresas modernas.
Otras teoras:
La Teora del Reforzamiento propone que las consecuencias del comportamiento

motivan a las personas a actuar de manera determinada.
Teora del Enfoque Operante: enuncia que una de las formas ms usuales para
cambiar la direccin, intensidad o persistencia del comportamiento es a travs de
las recompensas y castigos. Una recompensa es cualquier consecuencia que
incrementa la posibilidad de que un comportamiento se repita. El castigo es la
aplicacin de un estmulo adverso o el retiro de algo deseable cada uno de los
cuales reduce la posibilidad de que un comportamiento se repita. Diversos estudios
han demostrado que el sistema del enfoque operante es muy efectivo, sobre todo, si
es enfocado ms a las recompensas que a los castigos.
Cul de estas teoras es la ms motivadora?
Como todas estas teoras se enfocan en un aspecto determinado de la motivacin,

ya sean las necesidades, el comportamiento o las consecuencias, no existe una
sola que sea la ms adecuada. Por lo cual, recomendamos elaborar su propio plan
de motivacin utilizando varias de ellas.
96
ESCUELA DE EMPRESA
En un estudio realizado por la Firma de Investigaciones Gallup a miles de

empleados, estos determinaron que los 12 factores ms importantes para la
satisfaccin y motivacin en el trabajo fueron los siguientes:
1. S lo que se espera de m en el trabajo.

2. Tengo los materiales y equipo que necesito para hacer bien mi trabajo.
3. En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago, todos los das.
4. En los ltimos 7 das, he recibido reconocimiento y alabanzas por hacer un buen
trabajo.
5. Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece preocuparse por m como persona.
6. Hay alguien en el trabajo que alienta mi desarrollo.
7. En el trabajo mis opiniones parecen contar.
8. La misin o propsito de mi organizacin me hace sentir que mi trabajo es
importante.
9. Mis compaeros de trabajo estn comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
10. Tengo un muy buen amigo en el trabajo.
11. En los ltimos 6 meses, alguien en mi trabajo me ha hablado sobre mi progreso.
12. Este ltimo ao he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Le recomendamos que los tenga en cuenta al momento de establecer su sistema de

motivacin.
Al hablar de motivacin se utilizan con frecuencia dos conceptos que recogen las
teoras explicadas en los prrafos anteriores y que habra que diferenciar con
claridad. Se trata de MOTIVO e INCENTIVO, dos conceptos que se relacionan con
la MOTIVACIN INTRNSECA Y LA MOTIVACIN EXTRNSECA. Pero vayamos
por partes:
MOTIVACIN INTRNSECA: las actividades que los individuos hacen son su propia
recompensa. La gente es motivada porque ellos aman sinceramente la actividad
que estn haciendo. Es aquella que se fundamenta en aspectos caractersticos de
97
ESCUELA DE EMPRESA
la propia actividad, motivadores por s solos para el sujeto y que estn bajo el
control del propio sujeto. Es la que nos impulsa a hacer lo que realmente queremos
hacer. Se mantiene sin esfuerzo aparente o mediante recompensas que se dan
naturalmente en el contexto de la misma actividad. En el trabajo podramos decir
que un trabajador los hace porque le gusta su trabajo. Con la motivacin intrnseca
se relacionan los motivos.
Un motivo es algo que constituye un valor para alguien. Es un estmulo interno

basado en las necesidades de la persona y que la impulsa a la accin. Es interno en
el sentido de que se trata de una razn ntima de la persona que le lleva a actuar de
un determinado modo.
Algunos de los motivos intrnsecos ms comunes son: la autorrealizacin, la

curiosidad, la necesidad de ser creativo, de ponerse a prueba, de reflexionar, de
competir, etc.
En este caso la satisfaccin de la necesidad est implcita en la realizacin de una

accin.
Un ejemplo para que esto quede ms claro: un publicitario tiene una motivacin
intrnseca para realizar su trabajo, el motivo es que le permite ser creativo.
MOTIVACIN EXTRNSECA: es aquella provocada por recompensas e incentivos

independientes a la actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control
depende de personas o eventos externos al propio sujeto. Precisa de un orden
exterior de refuerzos para mantenerse y desarrollarse. Nos lleva a realizar
determinadas actividades porque as podemos cubrir una serie de necesidades
mediante las recompensas que obtenemos a cambio.
98
ESCUELA DE EMPRESA
El incentivo es lo que proporciona esta motivacin extrnseca. Viene de fuera del

propio sujeto. Se trata de algo agradable para la persona, que se le ofrece o que
espera obtener mediante un esfuerzo o trabajo y que le anima a la realizacin del
mismo. Es lo que satisface una necesidad. Es a lo que se recurre para que una
persona persista en sus esfuerzos para alcanzar objetivos o realiza una
determinada tarea.
La satisfaccin de la necesidad, por tanto, viene dada por el incentivo, no por

realizar la accin.
Para que queda ms claro. Un ejemplo de

motivacin extrnseca podra ser el pago de una
cantidad x de dinero cuando se consiguen
superar los objetivos propuestos en un trabajo.
La direccin tradicional se basa en las motivaciones extrnsecas y, todava hoy, la

mayora de la gente es extrnsecamente motivada. Nuestra sociedad (en cada uno
de los casos) pone un mayor nfasis y presin en obtener grados y desempeo. Por
consiguiente, eso hace que sea muy difcil estar intrnsecamente motivado.
Qu es lo que motiva a la gente? La primera respuesta que viene a nuestra mente

es el dinero. Bueno, es evidente que hay unas necesidades primarias que cubrir.
Histricamente, el camino de las compaas para conseguir gente que trabajara
fuerte era ofrecerles ms dinero. Pero hoy en da se busca una motivacin
intrnseca y no basada en incentivos.
Si hiciramos una batera de preguntas a un equipo de personas, pongamos, como

estas:
o Te motiva estar dentro de un grupo con el que te sientes identificado?
99
ESCUELA DE EMPRESA
o Te gusta conocer los aspectos concretos de una tarea que tienes que
realizar o prefieres saber el objetivo general?
o Prefieres hacer lo de siempre, de la misma manera o probar nuevas formas
de trabajo?
o Te gusta aprender de forma prctica o terica?
o Te gusta ver que tu tarea es reconocida entre todos o prefieres que no se
reconozca?
o Cuando ests en un trabajo te gusta exponer tus logros o te da igual?
Si viramos las respuestas de todos los participantes en la encuesta seguro que

seran diferentes unas a otras. Cada uno expresara su opinin, su impresin
personal sobre qu es lo que le motiva en funcin de sus intereses, expectativas y
sus respuestas ante determinados estmulos. Unos contestarn que prefieren
aprender de forma prctica, porque ven ms fcil seguir los pasos de una tarea
concreta, prefieren actuar a reflexionar, etc.,.... otros contestarn que les gusta que
reconozcan sus logros porque esto les impulsa a continuar en su busca, a otros
quizs no les guste un reconocimiento en pblico pero s un reconocimiento cara a
cara. Esto nos hace ver que todos tenemos motivaciones diferentes, que
respondemos antes estmulos diferentes y que, por tanto, el trabajo que hagamos
para aprovechar la motivacin de los diferentes integrantes de nuestro equipo ha de
ser diferente.
Numerosos factores tienen influencia en la motivacin individual para trabajar. Los

factores pueden asignarse a las siguientes categoras.
Caractersticas individuales (actitudes, necesidades, percepciones, expectativas,

valores, aspiraciones, caractersticas demogrficas y sociales).
Caractersticas del trabajo (habilidades requeridas, caractersticas interesantes,

autonoma y otros).
100
ESCUELA DE EMPRESA
Caractersticas organizacionales. Por ejemplo: las caractersticas de la situacin

laboral en la que la persona est (socios, administradores, condiciones laborales,
polticas de pago, cultura organizacional).
Medio ambiente social ms amplio (desarrollo socio-econmico, sistemas de

valores, entre otros).
Formar un sistema de motivacin adecuado en la empresa debera considerar

todos los factores y sus interacciones. Adems de las estrategias basadas en
incentivos materiales, lase, incentivos monetarios, participacin directa e indirecta
de los beneficios de la empresa, planes de pensiones, etc., un sistema de
motivacin completo y de calidad debera incluir tambin estmulos laborales no
materiales, que busquen el fomento de la motivacin intrnseca, adems de la
extrnseca, que den satisfaccin para los empleados y signifiquen una forma de
cubrir sus necesidades ms elevadas.
Las estrategias de motivacin no materiales que pueden desarrollar e

implementar las compaas son: creacin de empleo, estilo de mando y
administracin, participacin, tiempo de trabajo flexible y otras.
Para la arquitectura del

trabajo, en esto incluimos la
posibilidad de aspirar a un
mejor y distinto puesto de
trabajo, adems, hay que
tener en cuenta la divisin y
combinacin de las tareas:
una tarea puede tener
componentes con diferentes
101
ESCUELA DE EMPRESA
valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar

que los elementos positivos contrarresten los negativos. Es claro que el trabajo
interesante, que ofrezca retos y ms libertad, asegurar por s mismo una
motivacin ms alta para su desempeo. Por otro lado, el aburrimiento y la falta de
sentido son obstculos significativos para una motivacin laboral. Frecuentemente,
sus consecuencias psicolgicas son transmitidas a los mbitos que van ms all del
trabajo y son causa del estrs que tantas bajas laborales provoca.
Un trabajo adecuado debe dejar ver cul es el objetivo final y tener cierta variedad,
con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores
que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener
previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que
nos estamos acercando progresivamente al objetivo final. Y, sobre todo, informacin
constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la
consecucin de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental es la definicin de los objetivos de la organizacin y cmo

pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por
supuesto los objetivos de la organizacin pero, sin embargo, estos no son
conocidos por los voluntarios y, sobre todo, no saben cmo su trabajo contribuye a
su logro. Por eso, necesitan saber qu se espera de ellos, qu sistemas de
evaluacin y seguimiento existen y, adems, es preciso que dispongan de fcil
acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
La participacin de los empleados es una de las estrategias de motivacin ms

eficientes y baratas. Implica incluir a los empleados en los procesos de toma de
decisin y la solucin de problemas, con el propsito de un mejor uso de su
potencial y conseguir los objetivos organizacionales.
102
ESCUELA DE EMPRESA
Aparte de esto, la participacin es un medio para el reconocimiento. Tiene influencia

en la necesidad de asociacin y aceptacin y, por encima de todo, le da a la gente
la sensacin de logro.
El estilo de mando, tiene un efecto sustancial en la motivacin de los empleados.

El estilo de administracin
democrtico y participativo utiliza
y desarrolla de la mejor manera
el potencial de los empleados y
tiene el efecto motivacional ms
fuerte. Por lo tanto, si la empresa
est impaciente por tener
empleados motivados y
eficientes, deberan desarrollar el
estilo de administracin que
incluya la participacin activa de
todos los empleados en las
tomas de decisiones relativas a
su trabajo, que significar por s mismo, serios motivos y formas de compensacin,
con lo que el empleado adoptar actitudes positivas hacia la empresa y sus logros,
que sentir como propios, con lo que se implicar y asumir ms responsabilidad y
compromiso con le organizacin.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un

importante elemento motivador. Es fundamental conocer qu se est haciendo bien
y qu se est haciendo mal, cmo se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda,
uno de los factores que producen ms desmotivacin es no conocer si se estn
haciendo bien o mal las cosas y si stas son valoradas y apreciadas por los
responsables. Y lo que en ocasiones es peor, no saber qu tiene que hacerse.
103
ESCUELA DE EMPRESA
El tiempo de trabajo flexible provee una mejor armonizacin de una persona que
trabaja con el ritmo biolgico, el estilo de vida, as como las obligaciones familiares
con los requerimientos laborales y profesionales, mientras que como estrategia de
motivacin es especialmente adecuada para empleados de oficina, trabajos
vocacionales y administrativos y aquellos de menor produccin.
Lejos del programa de tiempo de trabajo flexible, las compaas pueden practicar
otras formas alternativas de tiempo laboral. De esta manera, pueden ofrecerle a sus
empleados posibilidades de acortar la semana laboral, en la cual las horas laborales
de la semana se colocan en cuatro o en tres das laborales. Muchos empleados
prefieren trabajar ms diariamente, con el fin de tener das libres. La principal
desventaja de esta forma de tiempo laboral
es la posibilidad de trabajar de ms debido
a un da laboral muy extenso. Entre las
formas de trabajo alternativas encontramos
un trabajo flexible, que le haga posible a los
empleados trabajar desde casa. La
implementacin y el desarrollo de esta
forma de trabajo estn basados en el uso
del ordenador, correo electrnico y otras
posibilidades provistas por la tecnologa.
En la motivacin de los empleados, otras

estrategias de motivacin no material
juegan un papel importante, como el reconocimiento del xito, la retroalimentacin
de informacin, la cultura organizacional y la automotivacin.
104
ESCUELA DE EMPRESA
Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin
- Clara comprensin y conocimiento del trabajo - Fuerte crtica hacia el trabajo.

a desarrollar.
- Escasa definicin del trabajo a desarrollar y
- Proporcionar recompensas y alabanzas. de sus objetivos.
- Facilitar tareas que incrementan el desafo, la - Supervisin de las tareas no adecuada.

responsabilidad y la libertad.
- No dar respuesta sincera a las cuestiones
- Animar y favorecer la creatividad. planteadas.
- Involucrar a los voluntarios en la solucin de - Adoptar decisiones unilaterales.

los problemas.
- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
- Ocultar la verdad.
- Indicar cmo el trabajo de los voluntarios
contribuye al logro de los objetivos de la - No dar elogios por el trabajo bien realizado.
organizacin
- Asignar trabajos aburridos o tediosos.
- Mediar en los conflictos que dificultan el
desarrollo del trabajo. - Falta explcita de reconocimientos.
- Tener los medios adecuados para desarrollar - Ausencia de comunicacin entre los
las tareas eficazmente. diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar parte del equipo.
105
ESCUELA DE EMPRESA
3.5.4. MANEJO DE CONFLICTOS. NEGOCIACION DE DESACUERDOS

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas
para calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y
empatizar, esto se denomina tacto.
Durante una negociacin la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra

parte es crtico para el xito. Toda negociacin lleva una gran carga emocional.
Que exista una negociacin equivale a reconocer que el problema es compartido

entre las partes, por lo que puede haber una solucin mutuamente satisfactoria. Por
lo que negociar es un emprendimiento cooperativo.
La empata hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio
propio, respondiendo a las necesidades ajenas, es decir, es buscar la manera para
que ambas partes puedan ganar.
Constantemente se producen negociaciones y la mayora son informales. El

resultado debe ser una negociacin permanente sobre temas tales como margen de
ganancia, condiciones de pago y la sincronizacin de entregas.
Estas relaciones de canal son simbiticas y a largo plazo. Los estilos de
negociacin son:
106
ESCUELA DE EMPRESA
Hallar la solucin que beneficie a ambos.

Ambos ceden ms o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus
necesidades.
La agregacin, donde una parte arranca a la otra parte concesiones
unilaterales.
El espritu de colaboracin es el que mejor funciona.
Para resolver los conflictos con creatividad, hay que seguir los siguientes pasos:
Serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlos.

Mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de
empeorarlos con ms gestin.
Expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un
tono de disputa.
Buscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en
conjunto para hallar una solucin que ambas partes puedan adoptar.
La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una

situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus
intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes
cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la
otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos. Adems,
ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las
relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et
al.1994).
107
ESCUELA DE EMPRESA
La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que

alcanzan una posicin aceptable para ambas.
Algunas otras definiciones propuestas son:
Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la
violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual
mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977).
Un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes.
Las partes verbalizan, en primer lugar, sus demandas contradictorias, movindose,

posteriormente, hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de
concesiones o bsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1986).
Proceso de Comunicacin por el que dos o ms partes interdependientes y

con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo,
aproximndose por medio de concesiones mutuas
108
ESCUELA DE EMPRESA
Como se desprende de stas o cualquier otra definicin sobre negociacin, el deseo

de las partes de llegar a un acuerdo es una condicin imprescindible para el
desarrollo del proceso de negociacin.
Por otra parte, aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociacin (los
valores y las creencias, simplemente no son negociables) vivimos en una poca de
negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida, prcticamente, pasan por algn
tipo de negociacin. Todos estos tipos de negociacin tienen una cosa en comn,
precisamente, lo que hace necesaria la negociacin: las partes implicadas tienen
diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte.
Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los
acontecimientos.
109
ESCUELA DE EMPRESA
LOS DOS TIPOS BSICOS DE NEGOCIACIN
La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por

Posiciones.
En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado- consistente, por
ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o
presentar la solucin a un determinado conflicto- y trata de convencer al otro para
que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad

de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por
la parte contraria, haciendo concesiones recprocas y tratando con ello de alcanzar
un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de
"posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender
su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y
condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las
partes, como de encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros
tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo
Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basndonos en esta
simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de ellas.
En el Cuadro adjunto se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos
sealados.
110
ESCUELA DE EMPRESA
Caractersticas de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas
NEGOCIACIONES NEGOCIACIONES
COMPETITIVAS COLABORATIVAS
Los participantes son adversarios. Los participantes son amistosos.
El objetivo es la victoria. El objetivo es el acuerdo.
Se desconfa del otro. Se confa en el otro.
Se insiste en la posicin. Se insiste en el acuerdo.
Se contrarrestan argumentos. Se informa.
Se amenaza. Se ofrece.
No se muestra el lmite inferior. Se muestra el lmite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al Se intenta cubrir las necesidades de la
acuerdo. otra parte.
Se intenta sacar los mayores beneficios. Se puede llegar a aceptar prdidas para
alcanzar el acuerdo.
.Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones Colaborativas.
En el Cuadro anterior se han definido las caractersticas de los negociadores

competitivos o colaborativos. As, frente a una consideracin de la otra parte como
"amiga", por parte del negociador colaborativo, existir la consideracin de
"adversario" que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en
alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe su
posicin; frente a la posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el
negociador competitivo slo aceptar acuerdos que le supongan una ganancia y as
sucesivamente.
111
ESCUELA DE EMPRESA
En consecuencia, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las

que se basan ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que se
indican en el cuadro de la pgina siguiente.
Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, segn
se planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas
diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso
de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento
personal del concepto de negociacin.
En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que
nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer
que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible.
Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia.
Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones
deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por
consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar
desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los
dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende
de la naturaleza de la negociacin de que se trate y, en consecuencia, la idoneidad
de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella.
Por ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, sin posibilidad de
relacin posterior, de un nico artculo a una persona desconocida, que negociar un
acuerdo de suministro por varios aos de una complicada maquinaria a un Cliente
habitual.
112
ESCUELA DE EMPRESA
En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple:

tal precio, apretn de manos, intercambio de artculo por dinero..., y "si te he visto
no me acuerdo".
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a la

vista de la naturaleza de la negociacin, ya se aprecia que la obtencin del mismo
ser bastante ms compleja.
Aqu no se tratar slo de determinar un precio, tambin influir el plazo de entrega,

las garantas, las condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y
el apoyo al usuario, quizs la formacin, el conocimiento y la experiencia previa que
tengan entre s los negociadores; y lo que es ms importante, el riesgo en el que
ambas partes incurren en caso de no poder culminar el acuerdo (tanto puede perder
el Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si,
despus de grandes desembolsos, le es anulado el contrato).
En el primero de los casos est claro que se podr actuar de una manera
competitiva. Es ms, hacerlo de manera colaborativa sera posible, pero ciertamente
innecesario: una vez cerrado el trato y culminada la transaccin, ninguna de las
partes tendrn posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca
ms vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relacin con
el otro habr servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias.
A lo largo de este curso insistiremos ms en el porqu de estos razonamientos. De

momento, sirvamos estos sencillos ejemplos para ilustrar que la naturaleza de las
situaciones en las que ha de realizarse la negociacin es la que nos puede servir de
gua para indicar el estilo ms apropiado para desarrollarla, sin que en ello deban
influir las consideraciones particulares sobre si negociar es combatir o colaborar en
sentido estricto.
113
ESCUELA DE EMPRESA
Criterios para elegir el Tipo de Negociacin ms apropiado.

Si el estilo de negociacin es una cuestin de actitud y eso es algo que debe ser
elegido por el negociador antes incluso de iniciar las conversaciones, qu criterios
existen para determinar el estilo ms conveniente?
En los ejemplos anteriores ya se ha visto un criterio de eleccin, que ser el primero
que consideraremos.
Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja y a Largo.

Entendemos por Negociacin Simple aqulla en la que la discusin gira sobre una
nica variable -por ejemplo, el precio-. Por contra, Negociacin Compleja ser
aqulla en la que la consecucin del acuerdo depende de un gran nmero de
variables: precio, plazo, garantas, etc.
La segunda condicin, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la

posibilidad de que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar ms en detalle
en qu consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente principio
de negociacin: Los acuerdos slo son tales cuando se cumplen.
En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan

cuando se ha logrado firmar el contrato y que, por tanto, el trabajo del negociador
finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio. Nada
ms lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, slo es un papel. El hecho de
firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolucin del conflicto, pero nada
ms que eso. Ahora queda lo ms difcil que es llevar a la prctica lo que dice el
papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y

no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para
llevar a trmino lo estipulado de palabra o en el papel, no habrn hecho otra cosa
ms que perder el tiempo.
114
ESCUELA DE EMPRESA
Con base en este principio, tiene sentido la condicin de referencia al corto/largo

plazo. As, una Negociacin Competitiva, en sentido estricto, puede llegar con
facilidad a plantear una solucin tan beneficiosa para una de las partes como
perjudicial para otra.
En tanto y cuanto la solucin pueda ser llevada a la prctica de manera inmediata,

casi sin tiempo de reaccin, la parte perjudicada no dispondr de oportunidades
para percatarse de cunto pierde al aceptar semejante acuerdo y, posiblemente,
llegar a materializarlo, cerrando as el ciclo negociador. Para cuando su
informacin llegase a ser ms completa, ya sera demasiado tarde: el acuerdo no
slo se firm si no que, adems, lleg a realizarse.
Por el contrario, en una negociacin a ms largo plazo una solucin francamente

injusta tiene ms posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de
manera que plantea ms dificultades para culminar un proceso en los trminos
Gano/Pierdes caractersticos de la Negociacin Competitiva. En consecuencia, hay
ms posibilidades de "frustrar" el acuerdo.
Lo mismo podra decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que,
con el tiempo y el cambio de circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para
una de ellas. Nuevamente la posibilidad de "frustrar' el acuerdo se hace patente.
Vemos, por tanto, que la consideracin respecto a la simplicidad o complejidad de la

negociacin a la que vamos a enfrentamos y la estimacin del tiempo en que puede
llegar a materializarse, nos facilitar, con carcter general, informacin sobre qu
estilo negociador puede resultar ms idneo de aplicar en cada caso.
Necesidad de llegar a un acuerdo.

En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de
tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posicin
monopolstica sobre el tema tratado y la nica alternativa posible habr de contar
115
ESCUELA DE EMPRESA
con su aceptacin, bien sea porque entendemos que cualquier solucin negociada
ser preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que

alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestin obligatoria para una de las partes,
pero hemos de reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan.
El que en estas circunstancias el acuerdo en s se convierta en un objetivo de la

negociacin nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte.
Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar prdidas con tal de llegar a un
acuerdo. Como recordaremos todas stas eran, entre otras, caractersticas de la
Negociacin Colaborativa, por tanto, en ella deber recaer nuestra eleccin del
estilo negociador.
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).

Antes de iniciar una negociacin importante, hay que considerar las consecuencias
potenciales de Qu podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?
Tenemos que determinar cul es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa,
sino adems mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la prctica.
Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cul es el valor mnimo

aceptable para nosotros en una negociacin, es decir, nuestro lmite. Si las
partes no llegan a un acuerdo tendrn que conformarse con sus respectivas MAAN.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio
que estamos dispuestos a pagar o lo mnimo que estamos dispuestos a aceptar.
Cuando tenemos ms de una alternativa de negociacin, estamos en mejores
116
ESCUELA DE EMPRESA
condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte
haga alguna concesin. Tener otra alternativa favorece nuestra posicin.
En esta fase de preparacin es importante que antes de analizar y delimitar la

MAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La
razn es que la MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina
el proceso de creacin de opciones, generando una fuerte tendencia en quien est
preparando la negociacin a optar en forma prematura por la mejor de las
alternativas, dejndole poco margen al proceso de negociacin y, por lo tanto,
condicionando sus resultados.
La preparacin de la Negociacin.
El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado.
Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin

satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociacin se pondr rpidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando
lleguemos a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los

acontecimientos, nunca podr dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado
demuestra antes o despus que no sabe de lo que est hablando y ante esta
situacin su opositor se dar cuenta de ello, ganar confianza en s mismo y elevar
el nivel de sus exigencias.
La fase de preparacin es fundamental para el posterior desarrollo de la

negociacin y de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos que
nos planteemos alcanzar.
117
ESCUELA DE EMPRESA
La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de

los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener
ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de
negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el
principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos pensando sobre
la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en un
grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar
as sus preferencias, intereses, puntos fuertes y dbiles.
Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la

preparacin ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus
posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su
xito por los puntos que marca a su contrario.
El factor decisivo en nuestra preparacin es la relacin de fuerzas existentes entre

nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En trminos
generales, cuanto ms fuerte sea nuestra posicin, ms poder tengamos, menor
tiene que ser nuestro margen de negociacin.
La negociacin parte del hecho de que ninguna de las partes tiene un poder
absoluto, lo que no significa que ambas partes tengan el mismo poder. La
estimacin de poder de negociacin propio y del opositor es cosa muy subjetiva en
la que cabe gran margen de error. Nuestro poder aumenta si el no alcanzar un
acuerdo perjudica a nuestro opositor ms que a nosotros.
En la fase de preparacin se debe definir qu es lo que se pretende conseguir y

cmo conseguirlo. Para ello nos ser til dividir la preparacin en un cierto nmero
de temas clave: establecimiento de objetivos propios e inferencias de los de la otra
parte, obtencin de informacin, estrategia y reparto de roles/tareas cuando
negociemos en grupo.
118
ESCUELA DE EMPRESA
Establecimiento de objetivos.
El tema prioritario de la preparacin es establecer los objetivos. La preparacin

conlleva la asignacin de un orden de prioridad a los propios objetivos y el
cuestionamiento de su realismo.
Tambin debe de pensarse en cules sern los objetivos de la otra parte y el orden
de preferencia que habrn establecido para ellos. Durante las negociaciones suelen
ser difcil determinar ese orden. Es muy fcil que nuestro opositor haga un esfuerzo
considerable tratando de ocultar que tiene unas preferencias y de convencernos de
que todo lo que pide tiene la misma importancia.
Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo
mismo y, adems, ambos suponemos que ser el otro quien haga el primer
movimiento, vamos directos hacia un punto muerto o la ruptura de las
negociaciones. Por ello, es necesaria la asignacin de un orden de prioridad a los
propios objetivos, que por otra parte han de ser realistas.
Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros objetivos

quedndose tan cerca como podamos de nuestra Posicin Ms Favorable.
La exigencia de un intervalo entre nuestra posicin ms favorable y nuestro lmite,

significa que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.
Para ello comenzaremos haciendo una relacin completa de nuestros objetivos (se
incluye tanto las cosas de las que ya disfrutamos como las que nos gustara
conseguir). Esta lista de objetivos puede ser vista como la posicin ms favorable
(PMF), es decir, lo que nos gustara alcanzar.
Por otra parte, y dado que en una negociacin no siempre logramos alcanzar todos
nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. As, una vez
119
ESCUELA DE EMPRESA
identificados los objetivos de menor importancia estamos en situacin de concretar

aquellos objetivos que, en situacin normal, esperamos conseguir. Estos son los
objetivos que pretendemos.
Por ltimo, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente tenemos que
conseguir ya que sin ellos sera preferible no llegar a un acuerdo.
Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustara
(G) conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir y objetivos que tenemos (T)
tenemos que conseguir.
OBJETIVOS G OBJETIVOS P OBJETIVOS T
Gustar Pretender que Tener que
Figura 3. Objetivos G.P.T.
Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociacin.

No obstante, se debe ir a la negociacin dispuesto a abandonar las posiciones
iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a
tratar de lograr como resultado de las concesiones recprocas, y a estos objetivos se
les llama P. A su vez, se debe prever cules son los objetivos lmite, es decir, los
que se tienen que lograr como condicin para continuar con la relacin de
intercambio con la otra parte, y estos son los objetivos T.
Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociacin, tan importante

como preparar el propio GPT es pensar en cual ser el GPT de la otra parte.
120
ESCUELA DE EMPRESA
Resulta relativamente fcil preparar el GPT de la propia situacin, pero la clave de

la preparacin de la negociacin estriba en elaborar el GPT ms cercano posible a
la realidad de la situacin de la otra parte. Para ello resulta imprescindible estar
Informado sobre su situacin y sta es una de las tareas ms difciles y ms
importantes en la preparacin de la negociacin: conseguir informacin sobre sus
intereses, objetivos y lmites. Los medios para conseguir informacin sobre la
situacin de la otra parte son sumamente diversos, desde las charlas informales de
pasillo, los cafs con miembros de la otra parte, hasta las medidas ms planificadas
como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra parte.
Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones, se suelen

sobreestimar los puntos fuertes y dbiles propios y subestimar los del opositor. Es
posible equivocarse totalmente respecto a la relacin real de fuerzas entre ambas
partes.
Reunir informacin sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el objeto de
la negociacin. Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede manipular la
informacin que recibimos.
Prepararse en el curso de la misma negociacin es lo peor que puede hacerse,

porque se limita nuestra capacidad de poner a prueba la informacin que el opositor
no est dando acerca de sus objetivos e intenciones.
Control durante la Preparacin.
Es importante que durante la fase de preparacin se hayan establecido todos y

cada uno de los siguientes puntos.
121
ESCUELA DE EMPRESA
1- Objetivos.
v Prioridades - lmite (GPT).
v Son realistas?
v Objetivos de la otra parte (GPT).
2- Informacin.
Intereses, hechos, supuestos.
Para dar?, Reservada?
3- Concesiones.
Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifcalos segn el criterio de
mayor a menor importancia.
Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.
Determina qu coste tienen y en qu secuencia se deberan conceder.
4- Estrategia.
Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posicin que piensas
utilizar durante la negociacin.
Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prev
cmo rebatirlos si aparecen.
Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar
informacin que te parece interesante y que no has podido obtener antes.
Qu posicin de repliegue tenemos para el caso de que surjan dificultades?
En qu orden vamos a presentar nuestras propuestas?
Qu tcticas crees que puedes emplear en esta ocasin?
5- Tareas. Reparte los roles: dirigente, sintetizador y observador.
6- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has
negociado hace poco, intenta repasar mentalmente cmo se desarrollaron las
ltimas negociaciones.
122
ESCUELA DE EMPRESA
7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema
importante para l.
La actitud y el comportamiento durante la Negociacin.

Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o
intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son ms conscientes
de la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunas
negociaciones no pasan de la sesin de apertura, rompindose porque las
tensiones entre las partes se ven agudizadas por su comportamiento.
En los momentos iniciales cada una de las partes da las razones por las que cree
necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las partes
discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
La etapa inicial de discusin no es un obstculo, sino una oportunidad. Puede

proporcionarnos acceso a todo tipo de informacin sobre los objetivos, compromisos
e intenciones de nuestro opositor a travs de una fuente de inapreciable valor: l
mismo. La discusin nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro
opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad
de contrastar las hiptesis que hicimos de la otra parte durante la preparacin.
Adems, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra
parte no sabe que conocemos, podemos poner tambin a prueba su franqueza.
Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociacin, deberemos

eliminar de nuestros comportamientos diversos hbitos tales como interrumpir a
nuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar
a gritos, amenazar y mostrarnos sarcsticos.
123
ESCUELA DE EMPRESA
El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son caractersticas

comprobadas en una discusin destructiva. Si atacamos a una persona, sta
tender inevitablemente a defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el
ataque en comparacin con los objetivos principales de la negociacin. Cuanto ms
rpidos son los ataques y las rplicas, ms sube la tensin. Aparecen los ataques
personales, que afectarn a las relaciones interpersonales con un deterioro quizs
irreparable.
Una discusin negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas

inhibiciones impiden una posicin negociadora abierta llegando incluso a impedir un
acuerdo cuando el mismo era mutuamente ventajoso. El resultado es que ambas
partes no llegan sino a posiciones ms distantes, lo cual es la anttesis de la
negociacin.
Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociacin,

deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:
Escuchar ms y hablar menos.

Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y
razonar su postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
Obtener y dar informacin.
Cuanto ms hagamos hablar al interlocutor de su posicin, pidindole que la

clarifique y explique, ms seales nos dar inadvertidamente, sobre la firmeza o
provisionalidad de tal posicin y sobre las lneas sobre las que est dispuesto a
moverse. Es preciso descubrir con una buena utilizacin de preguntas cules son
sus verdaderos intereses, ir ms all de sus posiciones. Si logramos conocer sus
124
ESCUELA DE EMPRESA
intereses es posible que descubramos una forma ventajosa de satisfacerlos con

beneficio para ambas partes.
En los momentos iniciales por muy larga que sea la discusin, presentando cada
parte sus argumentos a favor de su posicin y en contra de la otra parte, no habr
avance alguno si las partes no indican su predisposicin a negociar algo diferente
de lo que ambas ofrecen.
Es fundamental conocer la PMF de la otra parte y explicarle cul es la nuestra, ya

que si no la conoce, difcilmente se podr acercar a ella.
Una negociacin no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debera

ser tomar una posicin y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene
razn, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo
debemos:
Escuchar de verdad, activamente.

Observar y estar alerta para captar seales no verbales.
Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de
vista de la otra parte.
Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando
importancia a las diferencias.
No hablar demasiado. Cuanto mas hable ms informacin recibir la
otra parte.
No interrumpir.
No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar
conseguir primero una visin completa de la posicin de la otra parte.
No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su
posicin completamente.
No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
125
ESCUELA DE EMPRESA
Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal. Tener

siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la
forma es ms importante que el contenido.
Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son
ms importantes que las palabras. Reputacin, precedentes, etc., tienen
un gran poder de conviccin.
Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras
ideas y propuestas.
El intercambio. Propuestas y Concesiones.
Antes o despus, los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En el

contexto de la negociacin una propuesta es una oferta o una peticin diferente de
la posicin inicial.
Las negociaciones siempre empiezan con un

tema, pero no necesariamente con dos
propuestas alternativas. El tema puede ser una
peticin de elevacin considerable de los
salarios o la solicitud de renovacin de un
contrato, pero no es necesario que se sepa desde
un principio lo que significa concretamente
considerable ni cules son las condiciones del nuevo contrato.
La propuesta supera la discusin, consigue que el tema comience a moverse.
Alivia la tensin producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez
que escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a
estudiarla, segn el caso. La regla sera "no nos limitemos a expresar una
reclamacin, propongamos una solucin (Esta solucin es nuestra propuesta).
126
ESCUELA DE EMPRESA
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusin y constituyen la respuesta

estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a travs de la
discusin y de las seales de ste. Por ello, estas propuestas iniciales deben ser
exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.
En una negociacin decimos que la posicin con la que empezamos no es la

posicin con la que esperamos terminar. No es lo mismo que decir que cualquier
otra posicin diferente a la nuestra inicial sea aceptable. La negociacin supone la
existencia de posibilidades de abandonar una posicin inicial, pero tambin que hay
una fuerte preferencia por esa posicin inicial.
Es til y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten como

propuestas condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del
intercambio, en el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.
Ejemplo: Si ustedes estn dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos

dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de mas all.
La presentacin de propuestas.
La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en separar sta de las

explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la
propuesta y explique y justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas,
la explicacin o justificacin pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra
parte piensa que dudamos de ella, tratar de obligar a hacer concesiones. La
seguridad con que presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia,
aspectos como nuestro tono de voz, nuestros rodeos y vacilaciones, estimula la
resistencia a nuestra propuesta no hacindola ms aceptable. El formato con el que
se debera presentar la propuesta es:
Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 123, nosotros estamos
dispuestos a ofrecer 123
127
ESCUELA DE EMPRESA
Una vez presentada la propuesta se entra en una posicin dominante de la

negociacin. La primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los
cimientos del acuerdo final y, adems, quita iniciativa a la otra parte y fuerza el
ritmo.
Recepcin de Propuestas.
Hasta ahora hemos visto cmo se formulan las propuestas, vamos a colocarnos en
el otro lado del escenario y veamos cmo se reciben. Debemos tener presentes dos
reglas importantes a la hora de recibir propuestas.
En primer lugar, no interrumpir la exposicin de las propuestas. Nunca

compensa y a veces puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta
puede que dejemos de or algo importante que iban a proponernos. Las personas
solemos poner una concesin al final de la propuesta y una interrupcin puede
eliminar esa concesin. Adems, la interrupcin suele originar antagonismo e
irritacin a la otra parte.
Si lo que queremos es hacer notar lo firme de nuestra postura hay otras formas de
conseguirlo sin molestar a nuestro opositor. A todo el mundo le gusta que se
escuchen sus opiniones. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para
aclarar los puntos que no veamos claros y, despus, pidamos tiempo para
estudiarla o, si estamos preparados, demos una respuesta inmediatamente.
La propuesta merece una atencin seria como tal propuesta, aunque no sea la base
para un acuerdo sobre el tema en litigio. Una respuesta detallada ofrece la
oportunidad de enviar seales. Podemos explicar las partes de la propuesta que
nos interesan para una posible negociacin y las que no nos interesan. Esto indica
a nuestro opositor las reas que debe desarrollar. Un "no" rotundo sin ms
explicacin no sirve para nada, lo nico que hace es IIevarnos de vuelta a
128
ESCUELA DE EMPRESA
discutir o incluso a la ruptura. El 11 no 11 no es una base para la negociacin. No

debemos animar a la gente a decir que no" premindole despus con el
ofrecimiento de nuevas alternativas cada vez que lo hace. En caso contrario
seremos nosotros quienes hagamos todos los movimientos y todas las concesiones.
La mejor forma de defender nuestros intereses es mantener todos los puntos

enlazados, aquellos con los que estamos ya de acuerdo y aquellos con los que
todava no lo estamos. Debemos indicar las reas en las que puede haber acuerdo
siempre que queden arreglados los temas pendientes.
La tcnica ms til de tratamiento de propuestas y contrapropuestas consiste en

hacer un resumen. Los resmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo
que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.
A la hora de montar propuestas globales que incluyan todas las variables presentes
en la negociacin, es necesario considerar varios aspectos:
1.- Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.

2.- Pensar creativamente en todas las posibles variables.
3.- Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.
Si pensamos creativamente en las variables, siempre pueden plantearse incluso

los temas ms simples.
Existe un amplio margen de creacin de variables, si las buscamos. Si queremos

pensar creativamente a la hora de montar la propuesta global, hagmonos las
siguientes preguntas sobre cualquier tema:
- Quin obtiene algo?
- Qu?
- Cunto?
- Cundo?
129
ESCUELA DE EMPRESA
Es recomendable evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados. Si

mantenemos enlazados todos los temas que podamos, tendremos mayor margen
en las fases de montaje del paquete e intercambio.
Lo que en trminos generales puede tener un valor bajo, puede tener un valor
altsimo en el momento en que necesitemos desesperadamente algn movimiento
de nuestro opositor.
En tanto que la negociacin implica movimiento, lo que hace falta en los primeros
pasos de una negociacin es manifestar la voluntad de moverse y no,
necesariamente, dar pruebas de esa voluntad. No es lo mismo una seal de
flexibilidad que una concesin real.
Si han de hacerse concesiones menores, stas deben seguir la regla bsica del
intercambio: "Ustedes se mueven en esto y nosotros nos movemos en aquello"; no
han de ser regalos sin compensacin.
Los directivos suelen hacer concesiones sin considerar lo que stas valen para la
otra parte. Creen que basta con considerar su valor para ellos mismos. Si no valen
mucho para ellos, no ven inconveniente en concederlas pronto y de forma gratuita.
Esta actuacin est profundamente equivocada, nunca crea buena voluntad, sino
que a veces contribuye a producir el efecto contrario. Antes de intercambiar una
concesin es necesario plantearse tres preguntas:
1.- Qu valor tiene para m?, cunto me cuesta conceder esto?

2.- Qu valor tiene la concesin para la otra parte?
3.- Qu quiero a cambio? Por qu lo quiero intercambiar?, cul es el precio?
,
130
ESCUELA DE EMPRESA
Olvida y desde luego minimiza las primeras concesiones. Todo lo que la oposicin
nos pide en una negociacin tiene algn valor para ella. De ah que debamos
valorar nuestras concesiones desde la posicin de la otra parte y no slo desde la
nuestra.
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesin, si sta tiene cierto
valor para nuestro oponente, hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo
en la negociacin. Esto es an ms esencial cuando nuestro opositor nos pide algo
que, sin saberlo l, tenamos intencin de ofrecerle en todo caso.
Qu efectos y reacciones provocan las concesiones y cules son las creencias

equivocadas o errneas respecto a ellas:
Efectos de las Concesiones:

Consigues acercarte a la otra parte negociadora.
Es una forma tctica de influir en el comportamiento del otro.
Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:

Siempre generan benevolencia por parte del otro.
Suavizan la actitud de la otra parte.
Son siempre tiles para hacer que la negociacin tome un buen rumbo.
Sin embargo, la verdad es que las concesiones:

Hacen que la otra parte se sienta ms decidida.
Hacen que la otra parte se comporte de manera ms ambiciosa.
Hacen, a veces, que el otro desconfe y que piense sobre qu se esconde
realmente detrs de nuestras intenciones.
No debemos eliminar totalmente de nuestras propuestas iniciales todo aquello que

resulte inaceptable a nuestro opositor. Dejmosle que sea l quien las elimine
131
ESCUELA DE EMPRESA
mediante concesiones por su parte. Cuanto ms material de intercambio tengamos,

mejor para nosotros y mayores las probabilidades de llegar a un acuerdo.
Cuando llega el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a

otra cosa. Es la parte ms intensa del proceso de negociacin. Unas concesiones
mal valoradas pueden contribuir a la diferencia entre un resultado bueno (rentable) y
uno malo.
La regla ms importante para la fase de intercambio es que TODA PROPUESTA,

TODA CONCESIN, PRCTICAMENTE TODA FRASE, SEAN CONDICIONALES.
NO DEBE DARSE NADA, ABSOLUTAMENTE NADA, GRATIS. POR TODO,
ABSOLUTAMENTE TODO LO QUE SE CONCEDE SE DEBE RECIBIR ALGO A
CAMBIO.
Esta es la regla que llamamos Regla del gran si".
Si usted acepta X, nosotros aceptaremos Y.
La palabra clave es SI. Cuando ponemos un "si" delante de una afirmacin,
evitamos que nuestro opositor pueda apropiarse de ella sin ms.
Al utilizar el "si" nuestro opositor recibir una clara seal del precio que ponemos a
la concesin. Adems, le estaremos "educando" para el intercambio, tiene que
pagar todas nuestras concesiones con otras concesiones.
El utilizar el "si" significa poner un determinado precio a cada una de nuestras

concesiones, en tanto la otra parte no acepte nuestro precio, no haremos concesin
alguna. No damos nada a crdito, en la fase de intercambio todo tiene un precio.
132
ESCUELA DE EMPRESA
La mejor forma de presentar nuestras propuestas es empezar siempre por las

condiciones, pongmoslas claramente por delante. A continuacin, digamos a la
otra parte lo que le daremos si acepta lo que hemos presentado como condicin.
A la hora de presentar nuestras propuestas de intercambio, tanto nuestras

condiciones como nuestra oferta deben ser concretas. Decimos a la otra parte lo
que ella tiene que hacer para conseguir que nosotros hagamos algo a su favor. Si la
otra parte dice "si", tenemos un acuerdo, si dice "no podemos modificar nuestra
posicin.
En la negociacin, es esencial mantener todos los temas enlazados hasta la fase de

intercambio. No se debe negociar punto por punto, ya que en ese caso para llegar a
un acuerdo sobre un punto nos veremos obligados a hacer concesiones y esto
supone consumir nuestro capital de negociacin, que se puede agotar antes de
llegar a un acuerdo sobre todos los temas pendientes.
Cuanto mayor sea el nmero de temas con los que podemos negociar en la fase de
intercambio, ms fuerte ser nuestra posicin. Somos nosotros los que debemos
decidir mantener o no enlazados los temas, as como la forma de hacerlo si ello nos
favorece.
Mximas a recordar en la fase de intercambio:
TODA PROPUESTA DEBE SER CONDICIONAL.

NUNCA DEMOS ALGO POR NADA.
PRESENTEMOS PRIMERO NUESTRAS CONDICIONES.
MANTENGAMOS LOS TEMAS ENTRELAZADOS.
133
ESCUELA DE EMPRESA
El Cierre y el Acuerdo.
El negociador se enfrenta a dos tipos de

tensin. La primera es la incertidumbre
bsica de la negociacin: No saber
realmente si hemos conseguido sacar a
nuestro opositor todas las concesiones
posibles. La segunda tensin nos empuja a
llegar a un acuerdo antes de que nuestro
oponente nos saque ms a nosotros. Cuanto ms tiempo dura la negociacin, ms
tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero
tambin tiene ms tiempo ste de hacer lo mismo con nosotros.
El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo con mayor rapidez y
menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin de que ya
nos ha sacado bastante.
Para concluir una negociacin no es necesario que ambas partes estn en sus
respectivas posiciones lmite. La incertidumbre surge porque ninguna de las partes
est segura de cul es realmente el lmite de la otra.
La decisin de cerrar la fase de intercambios es una cuestin de criterios. Si

estamos en nuestra posicin lmite, tendremos un gran inters en cerrar. Cualquier
prrroga del intercambio provocar unas concesiones que exceden de nuestros
lmites. Lo ms probable es que cerremos cuando estamos cercanos a nuestro
lmite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemos realmente en nuestra
posicin lmite.
134
ESCUELA DE EMPRESA
La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reaccin de nuestro opositor.

El momento del cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento de cierre
prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar.
La finalidad del cierre es llegar al acuerdo y esta idea condiciona nuestra manera de
cerrar. El cierre debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de
cierre debe satisfacer a un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte.
Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra

determinacin de no hacer ms concesiones y que lo que le interesa a la otra parte
es cerrar un acuerdo en este momento.
Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptacin del mismo, en trminos

ms o menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si
no estamos decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todava un amplio
margen, y slo estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el cierre es
peligroso.
Tipos de Cierre.
CIERRE CON CONCESIN.

El cierre con concesin es la forma de cierre ms frecuente en las negociaciones.
Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir
el acuerdo. Las posibilidades son:
Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesin slo se
otorgar en el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los
aspectos negociados.
135
ESCUELA DE EMPRESA
Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que con una concesin sobre
un punto importante.
Ya hemos sealado la importancia de no desprenderse de los puntos que

consideramos de menor importancia en las primeras fases de la negociacin. Puede
que en el momento del cierre, estemos buscando desesperadamente el tipo de
concesiones menores de las que nos desprendimos al principio.
Si nos encontramos en la situacin de no poder hacer ninguna concesin final

sobre uno de los puntos discutidos, podemos estudiar una concesin sobre un
punto no suscitado en la negociacin. La eleccin de tal concesin apropiada exige
cierto esfuerzo de imaginacin y creatividad.
CIERRE CON RESUMEN.

El cierre con resumen es probablemente el ms frecuente despus del cierre con
concesin. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de
todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que
la oposicin ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a
un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las
concesiones de cada parte.
Si la otra parte acepta nuestro resumen responder que s. Puede que responda "s
pero" y d la vuelta a algunos de los puntos que considera pendientes.
En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesin
(Quiere usted decir que si cedemos en ese punto alcanzar el acuerdo?) o a una
declaracin formal de que sta es nuestra ltima oferta.
Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesin antes o despus del cierre
con resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesin est
condicionado a la obtencin de un acuerdo inmediato.
136
ESCUELA DE EMPRESA
CIERRE CON DESCANSO.

Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y
tambin las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y
nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedrselo.
CIERRE CON ULTIMTUM.

O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario
Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de un
cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.
A diferencia del cierre con concesin, ste lleva asociado un alto grado de carga
emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento.
Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimtum, ms difcil resultar para la
parte que lo recibe retroceder sin una prdida de prestigio.
CIERRE DISYUNTIVO.
Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos soluciones, ambas dentro de
los lmites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra
parte cierta libertad de eleccin. En muchas ocasiones, la vivencia psicolgica de
ser el que ha decidido el ltimo trmino, hace que dicho tipo de cierre tenga xito.
El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El

acuerdo es el punto final de la negociacin. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN
ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habra que preguntarse si las
partes quieren realmente llegar a ese punto.
Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy

interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos
descuidar los detalles menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de
137
ESCUELA DE EMPRESA
interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecucin del acuerdo y cada

una de las partes tiene su propia versin del acuerdo alcanzado quizs hace
bastante tiempo.
La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de que

ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que estn de
acuerdo.
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de

los puntos negociados. En las negociaciones ms formales, cada parte suele
disponer de un borrador de trabajo. Si la negociacin no es tan formal y el resumen
del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versin
escrita del resumen inmediatamente despus de la reunin.
La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el
resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no est de acuerdo con algn
punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo
sobre ese punto. Las negociaciones ms complejas son las que dejan ms margen
a la confusin y a los fallos de memoria.
138
ESCUELA DE EMPRESA
3.5.5. LIDERAZGO: INSPIRAR Y GUIAR A GRUPO E INDIVIDUOS
La verdadera esencia del liderazgo radica en que usted tiene que poseer una
visin. Theodore Hesburgh

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin
compartidas.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera que sea su cargo.
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad.
Guan mediante el ejemplo.
El liderazgo no consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de

implementarlo.
El lder ingenioso capta las sutiles corrientes de emocin que circulan por un grupo
y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Su credibilidad
se establece en percibir y articular sentimientos colectivos tcitos y entendiendo a la
gente.
Es importante la emocin que emana el lder para impulsar a su grupo, estos lderes
deben ser expresivos.
Se desprende que as se presta ms atencin al lder y se le imita. La contra sera

un liderazgo brutal, arrogante o no arbitrario que desmoraliza al grupo.
En general el carisma emocional depende de tres factores:
experimentar emociones fuertes.
139
ESCUELA DE EMPRESA
ser capaz de expresarlas con vigor.

ser ms hbiles para proyectar que para recibir.
Las personas sumamente expresivas comunican a travs de la expresin facial, el

tono de voz, los gestos, etc. Esto les permite conmover, inspirar y cautivar a otros.
Cada aptitud emocional interacta con las otras, sobre todo en el liderazgo. La tarea
del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales.
Existen tres clases principales de aptitud:
inteligencia emocional: est el logro, la seguridad en uno mismo y el

compromiso.
aptitudes sociales: est la influencia, la conciencia poltica y la empata.
cognoscitivo: es ver un panorama amplio, reconocer patrones reveladores en
la informacin y pensar anticipndose al futuro.
El liderazgo requiere estimular la imaginacin de los dems e inspirarlos para que

avancen en la direccin deseada.
Los tipos simpticos son los primeros
Estos orientan un equilibrio entre un estilo personal simptico (positivos, expresivos,

sociables, etc.) orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo.
El tono emocional establecido por cualquier lder se extiende hacia abajo con
notable precisin.
Los lderes deben tratarse de igual a igual con sus subordinados, creando una
atmsfera de franqueza que facilite la comunicacin. De un clido clima social surge
140
ESCUELA DE EMPRESA
un fuerte sentido de identidad compartida que a su vez llevara a un rendimiento

laboral superior.
Cundo ser duros
Es preciso saber cundo mostrarse firmes y cundo utilizar maneras ms directas

de guiar o influir.
El liderazgo requiere tomar decisiones duras, hay veces en que se necesita el poder
que nos da el cargo para que alguien acte. Si esta firmeza es excesiva este lder
ser un fracaso.
Una de las caractersticas del lder maduro es la capacidad de mantener bajo

control el deseo de poder.
El lder virtual
El puesto formal que alguien ocupa en la grfica de la organizacin no siempre

concuerda con su papel real. Hay personas que asumen un papel de liderazgo por
un tiempo al surgir una necesidad especial y luego vuelven a perderse en el grupo.
ALGUNAS CARACTERSTICAS DEL LDER.
CATALIZADOR DEL CAMBIO: iniciar o manejar el cambio.

- Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.
- Desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
- Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
- Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
141
ESCUELA DE EMPRESA
Ingrediente clave: cada vez son ms las compaas que buscan capacidad de
liderar la mutacin que existe en las organizaciones.
Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales

necesarias para ser catalizador del cambio. Adems de un alto grado de seguridad
en s mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de
influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como una intuicin
para la poltica empresaria.
INNOVADORES: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques
novedosos y la nueva informacin.

Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.
Hallan soluciones originales para los problemas.
Generan ideas nuevas.
Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
Manejan con desenvoltura exigencias mltiples.
Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes.
Son flexibles en su visin de los hechos.
La eficacia de la empresa, la motivacin y el perfeccionamiento de los hombres

depende del estilo de direccin, considerado como un todo.
GESTION DE LA INFORMACIN
- Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las

relaciones personales.
142
ESCUELA DE EMPRESA
- Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos.

- Promueven un clima amigable y cooperativo.
- Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
Los lderes deben ser necesariamente innovadores, carismticos e inspiradores.

Deben incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en
lo intelectual y en lo emocional. Muestran conviccin en lo que avizoran y
entusiasman al grupo. Se esfuerzan por nutrir relaciones con quienes lo siguen.
COLABORACIN Y COOPERACIN: trabajar con otros para alcanzar metas

compartidas.
La gente se siente ms satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y

mayor autonoma ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan
bien declina el ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la
productividad.
Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrn motivador. Son
competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que ms se
adecua a su talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliacin que los torna ms
armoniosos y comparten el compromiso con objetivos grupales.
En los aos 90 el trabajo en equipo se convirti en la aptitud gerencial ms

valorada.
En los grupos tambin la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las

aptitudes emocionales ms importantes en grupo son:
Empata o comprensin interpersonal.

Cooperacin y esfuerzo unificado.
143
ESCUELA DE EMPRESA
Comunicacin abierta.
Afn de mejorar para que el grupo preste atencin a la crtica constructiva y
busque aprender ms.
Conocimiento de uno mismo, por lo que evala puntos fuertes y dbiles del
equipo.
Iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas.
Confianza en el equipo.
Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas.
Conciencia en la organizacin.
Crear vnculos con otros equipos.
Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado

con el espritu positivo de la bsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso
es justo y abierto, y compartan el inters por la organizacin antes que el egosmo
personal.
La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento

valioso.
La colaboracin es una habilidad digna de tener en cuenta, resulta esencial en la

investigacin. Si se incluye un lder socio emocional, el negocio funcionar diez
veces mejor.
El lder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos
les parezcan justos a todos. Adems, deben cuidar de los miembros de su equipo,
defendindolos dentro de la organizacin y consiguindoles el apoyo prctico que
requieren en presupuesto, personal o tiempo.
Slo una persona carismtica podr mantener a su grupo en marcha cuando todo lo
dems fracase.
144
ESCUELA DE EMPRESA
Adems de moldear el tono emocional est el secreto de la coordinacin, que

constituye el secreto de la cooperacin y el consenso.
CONFIABILIDAD:
Mantenimiento de normas de honestidad e integridad.

Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propias.
ESCRUPULOSIDAD: Aceptar las responsabilidades del desempeo personal.
Las personas dotadas con las dos aptitudes de confianza y escrupulosidad:
Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.

Inspiran confianza por ser confiables y autnticas.
Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica.
Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean
aceptadas.
Cumplen con los compromisos y las promesas.
Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
En ciertas pocas se ha identificado la figura de director(a) (presidente/a) con la

autoridad y el poder, inspirado en cierto miedo, considerando un perfil de
fiscalizador(a). Ms adelante, el desajuste entre responsabilidades y remuneracin
produjo tal vez cierto desprestigio y desinters entre profesionales en el rea social,
donde el puesto directivo ms bien es considerado como una carga temporal. No
obstante, an as, cada vez que se presenta una nueva eleccin se crea un
ambiente de nervios y de tensin. Alguien va a ser constituido lder institucional, va
a influir, presidir, ostentar, acumular informacin, distribuir pequeas
responsabilidades. Va a dirigir el proceso metodolgico del organismo.
145
ESCUELA DE EMPRESA
A continuacin presentamos algunos estilos de direccin.
* Estilos de direccin segn Blake y Mouton:
Laissez faire (dejar hacer): el director muestra muy poco inters por las personas y
por la tarea. Considera que es suficiente un esfuerzo mnimo por su parte para que
se realice el trabajo.
Paternalista: pone el acento en las necesidades de la gente y en sus relaciones

con sta, a fin de conseguir un ambiente armonioso. Existe un conflicto inherente
entre las personas y el trabajo. Lo mejor es inclinarse por las personas. Hay que
atender intensamente las necesidades de las mismas para conseguir unas
relaciones satisfactorias que conduzcan a una atmsfera organizativa clida y a un
ritmo de trabajo cmodo y amistoso.
Autocrtico: pone el acento en la organizacin del trabajo de tal modo que el

elemento humano interfiera lo menos posible. Concepcin pesimista del hombre.
Democrtico: se confa en las capacidades de la gente. Establece las condiciones

para que la gente se interese en el trabajo, de tal modo que se alcancen los
objetivos de la organizacin. No hay conflicto entre hombres y organizacin, ni entre
personas y el trabajo. El xito en el trabajo depende de la responsabilidad de las
personas. La interdependencia a travs del objetivo comn, dentro de las metas de
la organizacin conduce a las relaciones de confianza y respeto.
* La direccin participativa:
Al referirse a direccin participativa, se postula una mayor participacin de los
trabajadores en la tarea comn. Aunque son diferentes los matices cuando se trata
de determinar de qu manera y en qu medida se debe participar en la direccin.
146
ESCUELA DE EMPRESA
En general, un estilo de direccin participativo, aunque es ms costoso en tiempo y

esfuerzo, fomenta el desarrollo de iniciativas y la creatividad; hay posibilidad de
realizacin personal; es motivador y produce identificacin con la tarea; produce
satisfaccin; genera productividad, fomenta el sentido de la responsabilidad; se
reducen las tensiones inter-grupos e intra-grupo; baja la rotacin de personal; crece
la calidad de trabajo; y el inters por los resultados es compartido por todos.
* Teoras de la contingencia y del liderazgo situacional:
En contraste con lo anterior, basado en la estructuracin de un modelo permanente

de direccin, tambin nos encontramos con modelos de direccin ms flexibles, que
varan en funcin de las situaciones a las que el directivo se enfrenta.
En general las teoras de la contingencia y situacionales coinciden en:
v La eficacia del/de la directivo/a depender de su capacidad para adaptar el

estilo de direccin a la situacin concreta en que se encuentra.
v El liderazgo supone proporcionar direccin, gua, motivacin, apoyo,
refuerzo, resolucin de problemas y creatividad.
v Los diferentes contextos y las diferentes personas requieren una
combinacin diversa entre todas las funciones.
Una primera variante en este sentido lo constituyen las llamadas Teoras de la

Contingencia, que sostienen que la eficacia del estilo de direccin depende de
variables situacionales, pero tambin de la propia personalidad del lder (motivada
por la tarea o motivada por la relacin). Las variables situacionales que definen
que una situacin sea ms o menos favorable son:
calidad de las relaciones entre directiva/o y sus subordinadas/os.

tipo de tarea: grado de claridad y estructuracin de la tarea a realizar.
147
ESCUELA DE EMPRESA
nivel de autoridad.
Por tanto, una situacin sera favorable cuando las tres dimensiones puntan alto (el
lder tiene un grupo de seguidores que le apoyan, comprende bien cmo realizar la
tarea y tiene un nivel de autoridad moderadamente alto.
Estas variables situacionales interaccionan con las variables de personalidad, de

modo que:
El lder motivado por la tarea, es decir, por la obtencin de resultados, sera

ms eficaz en situaciones muy favorables o muy desfavorables.
El lder motivado por la relacin, es decir, por el mantenimiento de las

buenas relaciones personales en el grupo, sera ms eficaz en situaciones
intermedias.
Esta teora clsica ha sido desarrollada ms recientemente en la Teora de los

Recursos Cognitivos, donde se incluyen como variables de personalidad del lder
su inteligencia y grado de experiencia y como variables situacionales se
contempla el grado de estrs que genera la tarea.
La segunda variante de este grupo de teoras se refiere a las Teoras del

Liderazgo Situacional, que
abordan la eficacia del estilo de
direccin exclusivamente en funcin
de aspectos situacionales. En
concreto, plantean que la conducta
del lder debe ser en funcin de lo
que se denomina madurez de los
148
ESCUELA DE EMPRESA
subordinados que tiene dos dimensiones:
Madurez psicolgica: compromiso, motivacin, capacidad de aceptacin de

responsabilidades.
Madurez para el trabajo: experiencia, conocimientos, comprensin de la
tarea.
La conducta del lder ira desde un mximo control (ordenar) hasta un mnimo
(delegar) pasando por situaciones intermedias (persuadir, participar). A medida que
el subordinado madura, el lder va reduciendo el control y cambiando el estilo de
direccin en las dos dimensiones: cantidad de direccin y cantidad de apoyo socio-
emocional.
* El Liderazgo Transformacional:
Para finalizar esta recapitulacin de distintos estilos de direccin, hacemos

referencia a la teora del Liderazgo Transformacional, tambin denominado
carismtico. sta afirma que el directivo, utilizando el carisma, la consideracin
personalizada y la estimulacin intelectual para dirigir a su equipo, logra inyectarles
una nueva vida y transformarles para conseguir metas ms elevadas de las que
inicialmente se crea posible en una situacin dada.
El liderazgo as entendido supone un elevado grado de influencia sobre los

subordinados, de carcter esencialmente personal y que va ms all de lo que la
estructura organizativa normalmente puede dar de s.
Esta transformacin de los subordinados puede lograrse por medio de cualquiera de

estas tres vas:
Elevando el nivel de conciencia acerca de la importancia y el valor de los

resultados determinados y el modo de alcanzarlos.
149
ESCUELA DE EMPRESA
Impulsando el trascender los propios intereses en beneficio de los del equipo,

la organizacin o polticas ms amplias.
Facilitando el desarrollo mximo de todo el potencial de las personas.
En general, este tipo de direccin genera altos niveles de motivacin y compromiso

en los seguidores y rendimientos en la organizacin por encima de la media,
especialmente, bajo condiciones de crisis e incertidumbre, pero presenta el riesgo
de caer en la manipulacin.
PAPEL DEL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE DIRECCIN
Ya se consider brevemente una definicin en cuanto al concepto de liderazgo, sin

embargo, nos interesa profundizar un poco ms sobre cmo visualizar el liderazgo
en la comunidad, sea territorial o sectorial u organizacional.
Ejercer liderazgo constituye un proceso de influencia de unos en otros. Se ejerce

influencia e incide significativamente en cmo alcanzar unos objetivos.
El mando, definitivamente, significa ejercer influencia. Influencia es la capacidad de

promover un cambio en las creencias y en las acciones de los dems.
El ejercicio de la influencia es diferente del ejercicio del poder impositivo que obliga
a los dems a someterse, muchas veces en contra de su voluntad. Cuando usted
influye en los dems, usted les demuestra el por qu una idea, una decisin o un
medio para lograr una meta son superiores de una manera tal, y lo hace para que
se convenzan de que eso es lo correcto.
El liderazgo tiene como consecuencia alcanzar una meta. Alcanzar el objetivo,
significa consumar la tarea o llegar a la mejor solucin posible en ese momento. El
150
ESCUELA DE EMPRESA
liderazgo lo ejercen las personas que por sus cualidades personales se destacan
ms que otras, por su inters por los dems, por influir sobre ellos, por aportar
ideas, por su carcter social que les permite una interaccin ms permanente con
los dems.
El liderazgo est basado fundamentalmente en una comunicacin BILATERAL entre

el o la lder y las dems personas que conforman el grupo. El liderazgo
comunitario es el ejercicio de la influencia positiva del o de la lder en su
comunidad (geogrfica, laboral, de inters, deportiva,).
No podemos confundir un liderazgo con dirigencia, ni lder con dirigente. El

liderazgo es un estilo de direccin particular, muy comn y necesario dentro del
marco de un verdadero desarrollo comunitario, donde prevalece una conducta de
apoyo y un alto nivel de participacin de las personas en los procesos de toma de
decisiones.
.
EL/LA LIDER EFICAZ tiene nueve responsabilidades que debe atender
constantemente, deca Confucio:
o Ver claramente cuando mira.

o Or correctamente cuando escucha.
o Pensar con cuidado cuando habla.
o Informarse con espritu crtico cuando duda.
o Manifestar respeto cuando sirve.
o Mantener la calma cuando se encuentra con un desafo.
o Considerar las consecuencias cuando toma decisiones.
o Producir resultados deseables cuando trabaja.
o Hacer lo correcto cuando acta.
151
ESCUELA DE EMPRESA
MARCO TERICO DEL LIDERAZGO
Conceptualizacin
Existe una gran cantidad de definiciones de lo que constituye ser lder y de las
caractersticas del liderazgo, pero en la prctica, ninguna ha llegado a tener una
aceptacin universal. El concepto de liderazgo, del cual se trata en infinidad de
publicaciones, hace referencia lo mismo al liderazgo de un(a) presidente de la
repblica, que a un(a) director(a) de empresa o a un(a) presidente de un organismo
internacional.
El mismo trmino se aplica a gerente de tienda que a supervisor(a) de industria o a

secretario(a) general de sindicato.
Existen caractersticas comunes para todo tipo de liderazgo, como la de lograr

resultados, o la de saber motivar y relacionarse con las personas y grupos;
tambin es comn a todo liderazgo el saber dirigir y saber comunicarse.
Es fundamental, al estudiar este tema, entender que liderazgo es un concepto

relativo al nivel, grado de responsabilidad, especialidad y alcance.
Es tambin relativo al tipo de seguidores, a su nivel cultural, a su preparacin

tcnica, al grado de madurez y al tipo de organizacin. El liderazgo es, ante todo, un
arte, ms que una ciencia fra, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte, tiene
muchas facetas y es difcil de definir. Por esto, incluimos diversas definiciones que
aportan a la conceptualizacin y anlisis del liderazgo para percibirlo en sus
distintas dimensiones.
As, se observan once perspectivas desde las que se define al liderazgo:
o Como funcin de los procesos de grupo;

o Como parte de la personalidad;
152
ESCUELA DE EMPRESA
o Como el arte de buscar consenso;

o Como la capacidad de influir;
o Como una forma de persuadir;
o Como conductas o comportamientos especficos;
o Como una relacin de poder;
o Como un instrumento para obtener los objetivos;
o Como un efecto de la interaccin;
o Como el papel o rol;
o Como el inicio de una estructura.
Segn se ve, se trata de un concepto a definir desde diversas perspectivas, desde

las cuales se podra hacer una definicin distinta. La complejidad del concepto
refuerza la idea de que se trata de una situacin existencial de la relacin humana
que no puede ser conceptualizada de una sola forma:
1. La capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una

intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y para la gente.
2. El proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin, a travs de

medios no coercitivos. Aqu se enfatiza la naturaleza del liderazgo como un
continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar; es un fenmeno
dinmico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan.
3. Es ser un agente de cambio, un transformador que conoce y maneja las

variables de su mundo en continua mutacin y evolucin; se abre al cambio y lo
promueve; no al cambio por s mismo, sino como una mejora continua y como un
reto inexorable de la evolucin humana.
4. Es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se
concreten. Tener un conocimiento amplio del presente y sus posibilidades en el
futuro.
153
ESCUELA DE EMPRESA
5. Lder significa ser un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas;

un generador de actividades y procesos programados.
6. Ser lder es servir. Esto significa que el dirigente tiene como responsabilidad
poner todas sus cualidades, energas y talentos en lograr que sus seguidores
obtengan xito, logren las metas, se desarrollen y cumplan con su misin.
7. El lder es un administrador de energas y recursos que se dirige a los procesos

humanos superiores como son la entrega, la pasin por lo que se hace, la lealtad, la
colaboracin, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo
personal y el comunitario, a travs del manejo de los recursos materiales,
tecnolgicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados, en
su sentido ms amplio, son aquellos que generan riqueza material, social, cultural y
espiritual, y que ponen al servicio de la persona bienes y servicios que lo elevan en
su calidad humana integral.
8. Es una tarea difcil, que "implica dolor y sufrimiento, malentendidos y lucha".
9. Es la capacidad de persuadir o dirigir a los hombres que se deriva de cualidades

personales independientemente de la profesin.
Enfoques prcticos en la ejecucin del liderazgo.
Al tomar en consideracin al grupo, para que ste funcione bien son necesarias dos
actividades grandes, a desempear por el/la lder:
Actividades orientadas a que el grupo realice bien la tarea que debe hacer; y
Actividades orientadas a que el grupo siga siendo un buen equipo de trabajo.
154
ESCUELA DE EMPRESA
Se descubri que hay directora/es que hacen ms hincapi en una funcin que en
otra.
Sin embargo, el liderazgo exitoso es el que sabe integrar las necesidades de los
empleados con las necesidades de la produccin y capitalizar las dos variables: el
inters por los seres humanos y el inters por la produccin.
Tomando en cuenta ambas variables, se pueden distinguir las siguientes variantes

de estilos de gerencia, basados, posiblemente, tambin en diferentes tipos de
liderazgo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 1.9 9.9
8 Administracin club Administracin por equipo
7 campestre
Inters por las personas
6 5.5 Administracin del

5 hombre organizacional
4 1.1. Administracin 9.1 Autoridad- obediencia
3 empobrecida
2
1
Inters por la produccin, es decir, por las tareas
1.9. Administracin club campestre:

Atencin a las necesidades de la gente para tener relaciones satisfactorias que
lleven a un ritmo de trabajo y a un ambiente organizacional cmodo y amigable.
9.9. Administracin por equipo:

El trabajo se logra por la cooperacin de gente comprometida; la interdependencia,
gracias al inters comn en el propsito de la organizacin, produce relaciones de
confianza y respeto.
155
ESCUELA DE EMPRESA
5.5. Administracin del hombre organizacional:

Se logra una organizacin adecuada mediante el equilibrio entre la necesidad de
producir y la conservacin de la moral de la gente a un nivel satisfactorio.
1.1. Administracin empobrecida:

Se requiere esfuerzo mnimo para cumplir con el trabajo y conservar el puesto
dentro de la organizacin.
9.1. Autoridad obediencia:

La eficiencia en las operaciones resulta del arreglo de las condiciones laborales a fin
de que los elementos humanos interfieran
Las/os lderes ms exitosas/os hacen que su determinacin quede

suficientemente en claro para quienes las/os rodean, no mediante la fuerza, la
coercin o la autoridad formal, sino mediante la dedicacin sincera a las
personas y a los propsitos, mediante su visin y su paciente perseverancia
ante todos los obstculos.
156
ESCUELA DE EMPRESA
CUL ES EL ORIGEN DE UN LDER?
La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es sta: el/la lder,
nace o se hace?
Para responder si un lder nace o se hace se puede referir a un liderazgo

comunitario que dependa ms del efecto del/de la lder en los seguidores que de la
personalidad misma del/de la lder o de sus condiciones excepcionales, sin que
stas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuacin frente al grupo
de que se trata.
Con esa idea delante, la respuesta ms pertinente es que el/la lder no nace sino
que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a
muchas personas, no reservado a una lite o a una minora, ni a grandes
personajes histricos.
Un liderazgo se asume, resulta o aparece en la vida de muchas personas: en la

empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno,
en la poltica.
Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias

determinadas y a un tipo de relaciones.
Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se
hacen como fruto de un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que
surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen
explcitamente y se hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y
de la influencia que llegan a ejercer sobre las dems personas por la ejemplaridad
en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir
determinados objetivos.
157
ESCUELA DE EMPRESA
Dentro de la tesis de que el/la lder se hace cabe ms una concepcin democrtica
y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver ms con un liderazgo
que delega en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo
democrtico) que con un liderazgo autoritario (que toma las decisiones
unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la
participacin).
"El futuro est en manos de la juventud -deca un pensador espaol-, pero la

juventud est en manos de quien la forme". La educacin en la infancia siembra
hbitos que recogen conductas rectas en la vida adulta. Una educacin tejida de
valores garantiza el ejercicio de un liderazgo eficaz.
Saber de valores est bien, pero lo importante es ponerlos en prctica; y la prctica,

cuanto antes comience, mejor. La familia es el verdadero marco de referencia de
las personas. Los valores se descubren en casa y se afianzan a lo largo de la vida.
Y en tu familia, cmo percibes el ejercicio de liderazgo? Qu caractersticas tiene

la persona que ms liderazgo ejerce? Qu es lo que le ha dado la autoridad a esa
persona para ejercer este liderazgo?
Como complemento a la discusin sobre el hecho de que el/la lder nace o se hace,
cabe la posicin de calificar el liderazgo como un ARTE. Liderar es un arte y no
basta, por tanto, para ejercerlo con el instinto que ms o menos acentuado
poseamos para ello.
Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la
experiencia y los avances de las ciencias humansticas. (El Lder se hace)
158
ESCUELA DE EMPRESA
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Gua a su gente Arrea a su gente
Obtiene un compromiso voluntario Obtiene obediencia imponiendo su
autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmo Inspira temor o inquietud
Dice "NOSOTRA/OS" Dice "YO"
Llega antes de la hora sealada Dice: "presntese a tiempo"
Seala la infraccin Seala la pena para la infraccin
Facilita el aprender del cmo hacer Sabe cmo se hace
Hace que su gente mire interesante su Hace penoso el trabajo
trabajo
Dice vamos Dice "vaya Vd."
Piensa en las personas y en el objetivo Se preocupa slo por el objetivo.
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO COMO ARTE
v Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de

su gente. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias.
v Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector,

el remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien en dicho
departamento: CORRIJA TALES ERRORES.
v Trate de conocer siempre qu es lo que piensa su gente. Este conocimiento

ayuda a conocer y comprender el porqu de sus actos.
159
ESCUELA DE EMPRESA
v No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido

pblica. Nunca reprenda a nadie si usted est irritado. Podra excederse en
sus palabras.
v Despus de efectuar una reprensin, el/la jefe/a debe mantener su

conducta habitual hacia el/la subordinado/a.
v El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento

de la disciplina.
Qu hace que un lder sea eficaz?
Le invitamos a reflexionar y discutir cada una de las caractersticas mencionadas a

continuacin.
El/la lder eficaz es aquel o aquella que:
Reconoce sus necesidades y sabe lo que quiere.
Sabe distinguir sus necesidades personales de las de los dems y sabe

distinguir tambin lo que quiere de los dems frente a los que los dems
quieren.
Conoce las diferencias entre las necesidades reales y aqullas que han sido
impuestas por su educacin o que le sugiere su medio ambiente.
Posee un elevado nivel de energa.
Es capaz de entusiasmarse ante los desafos.
160
ESCUELA DE EMPRESA
Evala sus posibilidades de manera realista.
Acta, pasa a la accin y asume riesgos.
Hace cosas adecuadas con la gente adecuada en el momento adecuado.
Es capaz de identificar claramente los recursos que existen en una situacin

y en lo que lo rodea.
Distingue bien los obstculos que los dems ponen en su camino de aquellos
impuestos por la situacin.
Acepta que toda satisfaccin es pasajera y, en consecuencia, es capaz de

dejarla sin amargura.
Es capaz de comprender claramente las exigencias de una situacin

(liderazgo situacional).
Es asertivo/a.
LIDERAZGO Y ASERTIVIDAD
Cuando se habla de liderazgo siempre se hace hincapi en aquellas actitudes y

aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. Muchas veces se
incorporan nuevos estilos y formas de poder delegar y aplicar empowerment.
En este mbito es importante hacerse la pregunta, Qu es la asertividad en el

trabajo? Es importante desarrollar este aspecto para poder entender cmo hacer
efectiva nuestra tarea como lder en la actualidad.
161
ESCUELA DE EMPRESA
La palabra asertividad se deriva del latn asserere, assertum, que significa

afirmar.
As pues, asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en

uno mismo, autoestima, aplomo, comunicacin segura y eficiente. Esto significa
que en la prctica, una persona asertiva tendra que reunir las siguientes
caractersticas:
Sentirse con libertad para poder expresarse de la manera ms apropiada y

segn la situacin. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que
aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales en
relacin con la situacin, el contexto y la persona. Cuando uno se expresa
libremente, puede hacerle entender al la otro aquello que quiere transmitir de la
forma ms efectiva.
Su comunicacin se hace efectiva, clara y con un buen feedback.
Tener metas claras. Sabe adnde va y aquello que quiere conseguir. Esto
se llama congruencia. Est alineada con aquello que se quiere y se
implementan los recursos necesarios para establecer un alineamiento claro
hacia esas metas propuestas.
Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo

por llegar a sus objetivos. Si no es as, se toma el tiempo para reformular el
camino y dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta
ante un fracaso, reformula, re-significa y sigue adelante.
Establece una comunicacin con un estilo delicado de discurso,

cuidndose, sin ofender al interlocutor. Estas caractersticas tambin se
desarrollan en la negociacin y resolucin de conflictos.
162
ESCUELA DE EMPRESA
Algunos aspectos a tomar en cuenta en la construccin de la asertividad:
o Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claras lneas a

seguir.
o Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio y
desarrollo y adaptacin al clima laboral, con disciplina y respeto hacia m y hacia
los otros.
o Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir
situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar,
retrasos y malos entendidos con nuestras/os jefas/es y compaeras/os de
trabajo.
o Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y
con diferentes personas. En primer lugar, en nuestra familia, luego en la etapa
escolar y despus en el mbito laboral y personal e ntimo.
Es importante tener claro que la asercin no implica ni pasividad ni agresividad y

que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el
autorrespeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para
aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posicin social, la
aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un
reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos
personales.
La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen

llegar a los dems los propios mensajes expresando opiniones y mostrando
consideracin. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social.
Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima.
163
ESCUELA DE EMPRESA
ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA EN LA FORMACIN DE LDERES
Ya que un lder se hace, es indispensable enfocar su formacin. He aqu algunos

elementos a tener presente:
Rasgos, hbitos, habilidades, conocimientos o competencias?
Muchos estudiosos del fenmeno de liderazgo, coinciden en opinar que la calidad

del liderazgo en lo interno de la organizacin es un factor clave para la
supervivencia de la misma. Si observamos qu es lo que requiere desarrollarse en
una persona para que pueda ejercer de manera efectiva como un verdadero lder,
lo que a su vez incide en la calidad de su actuacin, encontramos una gran variedad
de trminos y definiciones, aunque la esencia del contenido sea la misma. Los
contenidos que presentamos bajo este inciso estn basados en un artculo escrito
por Ysel Valles Len, quien menciona varios aspectos importantes desde un punto
de vista conceptual y metodolgico:
1. Atencin mediante la visin, los autores la definen como construir una mira.
Para elegir un rumbo, el lder debe desarrollar una imagen mental en relacin a un
futuro deseable y posible para la organizacin. Esta imagen que se puede llamar
visin, puede ser tan vaga como un sueo o tan clara como una misin. Es tener la
imagen de una condicin que sea ms deseable y, por supuesto, que sea mejor que
la situacin existente. La visin debe articular una proyeccin de futuro realista,
creble y atractivo para la organizacin y para las personas que trabajan en ella.
2. Antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo, es necesario que el lder

aprenda a liderarse a s mismo y desarrolle una serie de habilidades que le
permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo (autocontrol). El/la
verdadero/a lder es quien disea y desarrolla acciones que le permitan auto-
educarse como ejemplo para que otros busquen, a su vez, desarrollarse y
desempearse con mayor eficacia y calidad, tanto a nivel personal como
164
ESCUELA DE EMPRESA
organizacional. Partiendo de esas ideas, se sealan algunos talentos y habilidades

que deben desarrollar el/la lder en los diferentes mbitos de sus vidas:
Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crtica,

objetividad y firmeza.
Talentos y Habilidades de Relacin: incluye comunicacin, serenidad y

transparencia, percepcin y sensibilidad, empata, delegacin y negociacin.
165
ESCUELA DE EMPRESA
MDULO 4:
FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS
166
ESCUELA DE EMPRESA
4.1. LOS EQUIPOS EN COMPARACIN CON LOS GRUPOS.

DIFERENCIA
Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que

equipos, por lo que al definir cul es la diferencia existente entre ambos, concluimos
que:
Grupo: un grupo est constituido por

un nmero de personas, sin que ello
implique interaccin alguna.
Grupo de Trabajo: es aquel que

interacta principalmente para
compartir informacin y tomar
decisiones, a fin de ayudar a cada
miembro a desarrollarse dentro de su
rea de responsabilidad. No tienen
necesidad ni oportunidad de
desempearse en un trabajo
colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeo
es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro. No existe
una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeo mayor
que la suma total de los insumos.
Equipo: es un grupo de personas que superan el desempeo individual cuando

las tareas que se desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y
experiencia, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los
departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
167
ESCUELA DE EMPRESA
Equipo de Trabajo: genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo

coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo
mayor que la suma total de los insumos individuales. Tienen la capacidad de
reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la
participacin de los empleados en las decisiones operacin. Un equipo es un
grupo de personas comprometidas que busca lograr objetivos comunes
mediante interacciones entre ellos y con el medio ambiente. Los miembros
reconocen su pertenencia al equipo y colaboran por el bienestar y la
supervivencia del mismo.
Un equipo de trabajo tiene como

base un objetivo, un marco
normativo y una identidad
definida. Las habilidades y
conocimientos son aportados por
todos los miembros, existiendo
interdependencia entre ellos para
realizar de forma coordinada sus actividades y a travs del apoyo mutuo alcanzar
sus objetivos y metas.
Previa conformacin de un equipo de trabajo es necesario establecer la estrategia

general, los valores y la visin para la organizacin para la cual se est realizando el
trabajo.
Los miembros de un grupo se caracterizan por una o ms de las siguientes

afirmaciones:
1. Participan en interacciones frecuentes.

2. Se definen o son definidos por otros como miembros del grupo.
3. Comparten normas creencias e ideales.
4. Participan en un sistema de roles entrelazados.
168
ESCUELA DE EMPRESA
5. Encuentran que el grupo recompensa.

6. Persiguen metas u objetivos promovidos interdependientemente.
7. Tienen una percepcin colectiva de su unidad.
8. Tienden a actuar de un modo unitario respecto al ambiente.
(CARTWRIGHT-ZANDER)
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO

LIDERAZGO Lder claramente definido, es el jefe. Liderazgo compartido
Los miembros persiguen finalidades Especfico y generado por el
OBJETIVO propias. El objetivo fijado por la mismo equipo generalmente en
organizacin o por el lder es secundario concordancia con los objetivos
de la organizacin
TAREAS Individuales Interdependientes
RESULTADO Fruto del trabajo individual Resultado del trabajo colectivo
EFECTIVIDAD Y/O Medida de forma individual Medida de forma colectiva
EFICACIA
SINERGIA Neutral en ocasiones negativa Positiva
RESPONSABILIDAD Individual Individual y mutua
HABILIDADES Aleatorias y variadas Complementarias
Se sostienen, por largos perodos de Se fomentan las discusiones
REUNIONES tiempo, se manejan eficientemente abiertas la resolucin activa de
problemas
Normalmente, el lder o la organizacin Un problema es responsabilidad
DECISIONES es quien decide lo que se debe hacer. El del equipo y se espera que
resto del grupo discute sobre esto y todos participen. Discuten
decide cmo hacerlo. deciden y hacen el trabajo real
juntos.
Se barre bajo la alfombra o se hace Se hace un esfuerzo para
CONFLICTOS caso omiso de l. Por tanto, persiste remediar el conflicto antes de
hasta que se hace ingobernable que se vuelva destructivo. Se
admite que existen diferencias
individuales y de perspectiva
por lo que se presta atencin a
las mismas.
169
ESCUELA DE EMPRESA
Un trabajo en equipo siempre ser ms productivo que el trabajo de los

individuos por separado.
Algunos beneficios que se obtienen al integrar equipos de trabajo son los siguientes:
1.- Mayor motivacin.- Los equipos satisfacen las necesidades de pertenecer y de

identificarse con un grupo, adems de proveer una mayor variedad de estmulos y
reconocimientos.
2.- Mejor manejo de la complejidad.- La gama de recursos disponibles en el

equipo hacen posible el manejo de situaciones complejas en forma creativa.
3.- Decisiones de alta calidad.- Los equipos maduros son capaces de tomar
decisiones de mejor calidad que los individuos aislados. El trabajo en equipo mejora
la calidad total de las decisiones.
4.- Mejor capacidad de influencia.- Los individuos, frecuentemente, sienten que es

difcil influir sobre la organizacin, sin embargo, como equipo logran un impacto
mayor: la unin hace la fuerza.
FORMANDO EQUIPO
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso

en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes
conceptos:
Cohesin: lo que da la cohesin a un grupo, sentido de cooperacin y deseo de

trabajo juntos, es la existencia de una serie de normas conocidas, pactadas y
aceptadas, adems de un sentimiento de unin al enfrentar diferentes situaciones y
en la toma de decisiones de las tareas cotidianas. Los grupos tienen cohesin en la
170
ESCUELA DE EMPRESA
medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
se sienten atrados por el grupo. En los grupos de trabajo, normalmente, se tiene
asignada una tarea. En ellos podemos observar el fenmeno de la cohesin grupal
desde dos puntos distintos:
Cohesin social: que se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a
los miembros del grupo.
Cohesin para la tarea: Se relaciona con el modo en que las aptitudes y

habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo.
Roles: asumidos y deseables. A cada miembro del grupo se le asigna un papel,

una conducta que es esperada, determinada, aceptada o tolerada por el grupo en
relacin con la disposicin que ocupa. Es decir, tareas aceptadas por cada uno de
los miembros del grupo.
Metas grupales conocidas y compartidas: un grupo con xito tiene los

objetivos claros, especficos, verificables, y sus participantes tienen objetivos
personales similares o compatibles con los del grupo
Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad del grupo para cambiar de estructura

de poder, relacin de roles y reglas ante una situacin que lo requiera.
Permeabilidad: que se refiere a la capacidad del grupo para brindar y recibir

experiencias de otras instituciones.
Comunicacin e interaccin: que se refiere a la capacidad de los integrantes del

grupo para transmitir sus experiencias de forma clara y directa y hacer cosas juntos.
171
ESCUELA DE EMPRESA
Afectividad: el grupo debe proporcionar a cada miembro la sensacin de

seguridad, apoyo y reconocimiento de su vala que le haga sentirse aceptado y
miembro del grupo.
Armona: que se refiere a la correspondencia entre los intereses y las

necesidades individuales con los del grupo en un equilibrio emocional positivo.
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa

constituir un equipo de trabajo. El equipo exige, como hemos visto, mucho ms. Si
usted es una persona que debe levantar un equipo deber plantearse una serie de
cuestiones.
Es aplicable aqu una de las 17 leyes que rigen el trabajo en equipo de Jhon C.
Maxwell, la ley del cuadro completo:
Se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos

por alguien para su propio beneficio egosta. Los miembros de un equipo deben
beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que
trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual.
Cualquiera que est acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio
no es un formador de equipos; es un dictador.
Observa el cuadro completo: las personas de un equipo se sacrificarn y

trabajarn juntos slo si se puede ver hacia dnde se dirigen con el trabajo que
ejecutan. Hay que definir muy bien y claros los objetivos.
Mida su situacin: a las personas que viven para levantar equipos no les
preocupa ver el tamao de la tarea que queda por hacer. S consciente de ella
y revsala frecuentemente para observar los avances que se consigan por el
equipo.
172
ESCUELA DE EMPRESA
Organiza los recursos que se necesitan: mientras mejores sean los recursos
de un equipo, menores sern las distracciones que tendrn los integrantes en
su intento de alcanzar su meta. Recuerda que la labor del lder es cubrir las
necesidades del equipo, mantenlas as.
Procura contar con los integrantes correctos: puedes tener una gran visin,
un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no
cuentas con las personas correctas, no vas a llegar a ninguna parte.
Acte buscando sinergia, formando un equipo laboral que aproveche las

capacidades personales de sus miembros para que el resultado del trabajo en
equipo sea mayor a la suma de los resultados individuales. Verificar las posiciones
cubiertas y por cubrir. Tengamos presente que en los primeros tiempos, es probable
que una persona cubra varios puestos.
Debern conocer con claridad, el objetivo del equipo y se debern consensuar las
normas que regirn el equipo y stas siempre velarn por el bienestar del equipo.
Renuncia a las agendas personales: Si un equipo va a desarrollar todo su

potencial se requiere que cada jugador est dispuesto a subordinar sus metas
personales al inters del equipo
El resto de las leyes de LAS 17 LEYES DE JHON C. MAXWELL que rigen la

relacin de trabajo en equipo son:
La ley de lo transcendental
El presidente Lyndon Johnson afirm: No hay problema que no podamos resolver

juntos y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos
173
ESCUELA DE EMPRESA
Si funcionas en equipo realiza las cosas en equipo, no vayas por libre. sta es una
de las principales causas de bloqueo en un equipo, que la gente no trabaje en
equipo.
Ley del nicho
Cada uno de las personas que forman un equipo tienen un lugar donde ofrecen el
mayor valor al equipo
Qu pasa a un equipo cuando uno o ms de sus integrantes juegan

constantemente en la posicin que no es la de ellos?
Primero, baja la moral porque el equipo no est jugando a toda su capacidad; luego
vienen los disgustos y los resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una
posicin extraa para ellos se resienten porque no pueden desarrollar todas sus
capacidades. Adems, otras personas en el equipo que saben que en la posicin
correcta podran rendir mucho ms que en la que estn ocupando, se resienten de
que sus habilidades estn desperdicindose. Dentro de muy poco, la gente pierde el
inters de trabajar como un equipo. Entonces la confianza de cada uno empieza a
desmoronarse. Y la situacin empieza a empeorar cada da. El equipo deja de
progresar y la competencia se pone a la delantera. Como resultado, el equipo no
llega a desarrollar su potencial. Cuando las personas no estn all donde saben
hacer las cosas bien, no hay posibilidad de mejorar la situacin. sa es la ley del
nicho.
La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresin.

La persona equivocada en el lugar correcto = Frustracin.
La persona correcta en el lugar equivocado = Confusin.
Sin embargo, si colocas:
174
ESCUELA DE EMPRESA
La persona correcta en el lugar correcto = Progreso.

Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicacin.
La ley del Monte Everest
No se sube a una montaa como el Everest tratando de trabajar solo o en

competencia con sus compaeros. Tenzing
Y es que en un equipo todos sus miembros deben remar en la misma direccin, un
bloqueo de equipo muy normal, se da cuando alguno de sus miembros rema en otra
direccin.
Tambin hay que tener en cuenta el tipo de desafo y conseguir un equipo capaz de
salvarlo.
La ley de la cadena
La fortaleza de un equipo es la misma que tiene el eslabn ms dbil.

Cuidado con el eslabn dbil. Algunas de las cosas que ocurren cuando un eslabn
dbil se mantiene en el equipo son:
1. Los miembros ms fuertes tienden a identificarse con el ms dbil.
2. Los miembros ms fuertes tienen que ayudar al dbil.
3. Los miembros fuertes provocarn resentimiento en el dbil.
4. Los miembros fuertes sern menos efectivos.
5. Los miembros fuertes ponen en duda la capacidad del lder.
La ley del catalizador
Los equipos triunfadores cuentan con miembros que hacen que las cosas sucedan
Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen y, an ms, los
catalizadores son intuitivos, comunicativos, apasionados, talentosos, creativos,
toman la iniciativa, responsables, generosos e influyentes.
175
ESCUELA DE EMPRESA
En los equipos hay tres clases de personas:
1.- Los individuos que no quieren la pelota. Slo se les debe permitir jugar en sus
reas de fortaleza.
2.- Los individuos que quieren la pelota pero no deberan tenerla. A menudo, la
causa es que el ego de estos jugadores es ms grande que su talento.
3.- Los individuos que quieren la pelota y deberan tenerla. Son capaces de
empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad.
Estos son los catalizadores.
Si en tu equipo la pelota la lleva una persona que no la quiere o que no debera

tenerla es inevitable el bloqueo.
La ley de la brjula
La Visin da confianza y direccin a los miembros del equipo
Si dirigimos un equipo somos responsables de identificar una visin respetable y

convincente y comunicarla al equipo. Para poder guiar a un equipo debemos tener
en nuestra mente muy claro cules son nuestros objetivos a seguir, siempre y
cuando sean objetivos que puedan sacar adelante a nuestro equipo. Debemos
asegurarnos de que estamos trabajando por las razones correctas. Las visiones
surgen de la intuicin. Una visin convincente debe cimentarse en alguna buena
situacin del pasado. Siempre debemos tener una o varias metas a seguir. Siempre
debemos tener una visin a largo plazo, para no tener frustraciones en corto plazo.
Siempre se debe valorar la capacidad de movimiento y de cambio, porque eso crea
opciones y las opciones son muy valiosas.
176
ESCUELA DE EMPRESA
La ley de la manzana podrida
Las Malas Actitudes arruinan al Equipo.
Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el xito de un equipo, pero
las malas actitudes garantizan su fracaso. Esto quiere decir que si hay un miembro
con una actitud negativa trabajando en tu equipo puede acabar con l.
1.- Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo
Habilidades + Actitudes = Resultado
Gran talento + Psimas actitudes = Equipo malo.

Gran talento + Malas actitudes = Equipo regular.
Gran talento + Actitudes regulares = Buen equipo.
Gran talento + Buenas actitudes = Gran equipo.
Si usted quiere resultados extraordinarios necesita buena gente con gran talento y
actitudes formidables. El potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes.
El potencial del equipo baja cuando caen las actitudes.
2.- Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros
Cuando un lder enfrenta con optimismo circunstancias desalentadoras, otros

admiran esa cualidad y quieren emularlo. Las personas llegan a inspirarse por sus
compaeros.
3.- Las malas actitudes se contagian ms rpido que las buenas
Solo hay una cosa ms contagiosa que una buena actitud: una mala actitud. Por
alguna razn muchas personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que
177
ESCUELA DE EMPRESA
creen que eso las hace ver ms inteligentes o importantes. Pero la verdad es que
una actitud negativa perjudica en vez de ayudar a la persona que la tiene. Y
tambin perjudica a las personas que la rodean.
4.-Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser difcil identificar una mala
Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o inmoral. No obstante, su
actitud podra estar perjudicando igualmente al equipo
5.-Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden arruinarlo todo
Las malas actitudes no se deben dejar sin atencin. Usted puede estar seguro de
que siempre causarn disensin, resentimiento, lucha y divisin en un equipo.
Adems, no desaparecern por s solas si no se les atiende. Simplemente, se
enconarn y arruinarn al equipo, as como a las oportunidades de alcanzar su
potencial.
Ley de la confiabilidad
Los miembros de un equipo deben poder contar los unos con los otros y con el
apoyo del equipo.
Las cuatro variables que se tienen que dar para que exista confianza son:
Carcter de una persona, su forma de ser.
Capacidad de trabajo, de aprender, de aguantar, de aquellos requisitos que

considera imprescindibles para que alguien forme parte de tu equipo.
Compromiso con el equipo y su objetivo: cuando los momentos son difciles

quieres saber que puedes contar con tus compaeros.
178
ESCUELA DE EMPRESA
Constancia: sin desfallecer, es la capacidad de recuperarse y aprender de los

fracasos y volver al ataque.
Cohesin: sa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cun difciles

puedan ser las circunstancias.
La ley del precio
El equipo no logra alcanzar todo su potencial cuando no logra pagar el precio

Todos deben pagar el precio. Si el precio por pagar no lo pagan todos, entonces
todos tendrn que pagar el precio por perder.
Hay que seguir creciendo y desarrollndose cada vez ms, para ello hay que hacer
sacrificios. Convertirse en campen tiene un gran costo. Pero mantenerse en la
cumbre cuesta an ms. Y mejorar hasta lo mximo es an ms costoso. Mientras
ms ests, ms tienes que pagar para hacer mejoras por pequeas que sean.
La ley del marcador
El equipo debe hacer ajustes cuando sabe dnde se ha parado. Ningn equipo
puede ganar si pasa por alto la realidad de su situacin. Para comprender sta
hacen falta marcadores:
1.- El marcador es esencial para comprender. El marcador da una visin

instantnea del juego en todo momento.
2.- El marcador es esencial para evaluar. Si quieres ser mejor tendrs que cambiar
en la direccin adecuada. La nica manera de hacerlo es evalundose a s mismo y
evaluando a sus compaeros de equipo. Usted quizs trabaje arduamente, pero en
realidad no sabe cmo le est yendo.
179
ESCUELA DE EMPRESA
3.- El marcador es esencial para tomar decisiones. Una vez que has evaluado tu
situacin, ests listo para tomar decisiones.
4.- El marcador es esencial para hacer ajustes. El secreto de ganar est en hacer
ajustes claves y el marcador te ayudar a ver dnde se deben hacer.
5.- El marcador es esencial para ganar. Si diriges el equipo tienes la responsabilidad

primordial de revisar el marcador y de comunicar la situacin del equipo a sus
miembros. Esto no necesariamente significa que lo obtengas todo por ti mismo, sino
que debers asegurarte de que los miembros del equipo continuamente evalen,
hagan ajustes y tomen decisiones tan rpido como sea posible. sa es la clave para
vencer.
La ley del banquillo
En todo equipo es necesario desarrollar un buen banquillo.
Iniciadores son los individuos de primera lnea que directamente aaden valor a la
organizacin o que influyen en su curso de forma directa.
El banquillo est constituido por las personas que indirectamente aaden valor a la
organizacin o que apoyan a los iniciadores con lo que hacen.
Por tanto, el banquillo es fundamental por 6 razones.
1.- Los jugadores que hoy estn en el banco podran ser las estrellas del
Futuro
Las personas con mayor xito pasan por un aprendizaje o perodo de maduracin.
Los buenos lderes siempre deberan mantener los ojos abiertos en busca de
talentos emergentes.
180
ESCUELA DE EMPRESA
2.- El xito de un jugador de apoyo puede multiplicar el de un iniciador.

El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo John Wooden.
3.- Hay ms jugadores de banco que iniciadores.

Nadie puede descartar a la mayora del equipo y esperar tener xito.
4.- Un jugador de banco colocado correctamente en su lugar ser en

ocasiones ms valioso que un iniciador.
5.- Un banco firme da al lder ms opciones.

Cuando un equipo tiene un banco dbil, entonces el lder tiene muy pocas opciones
y, con frecuencia, no son muy buenas. Pero cuando un equipo tiene un gran banco,
las opciones son casi ilimitadas.
6.- Generalmente se apela al banco en momentos crticos para el equipo.
Usted no necesita el banco cuando las cosas estn saliendo bien, sino cuando
salen mal. Cuando por alguna circunstancia el iniciador no puede hacer su trabajo
necesitas recurrir a la gente del banquillo.
Por tanto el futuro de nuestro equipo se va a ver definido por 3 elementos

fundamentales.
1.- El reclutamiento. Solo existen tres reglas para una slida administracin:
seleccionar hombres buenos, decirles que no descuiden los detalles y apoyarlos al
mximo; y seleccionar hombres buenos es la ms importante. Adlai E. Stevenson.
2.- Capacitacin. Usted no puede resolver los problemas de maana con

soluciones de hoy. Si quiere que el equipo triunfe cuando enfrente nuevos retos,
debe prepararlo, asegurarse de que todos en el equipo estn creciendo y
mejorando.
181
ESCUELA DE EMPRESA
3.- Invite a marcharse a los perdedores. Si conserva personas no productivas, las

productivas se frustran y se van. Si usted saca los individuos que no aaden valor,
entonces todo el equipo mejora.
Ley de la identidad
Hay que buscar una identidad propia de equipo. Los valores compartidos definen al
equipo.
Los valores compartidos pueden ser como:
Un pegamento: sobretodo cuando vienen ataques de fuera, todos actuarn en

contra de la agresin.
Un fundamento: todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer.
Una regla: los valores tambin ayudan a establecer la norma para el desempeo de
un equipo.
Una brjula: cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una brjula
moral que les ayuda a tomar decisiones.
Un imn: los valores de un equipo atraen a l personas con iguales valores.
Una identidad: los valores definen al equipo y le dan una identidad nica; tanto
para sus miembros, sus socios potenciales, sus clientes, como para el pblico.
182
ESCUELA DE EMPRESA
La ley de la comunicacin
Se necesita comunicacin para crear cambios positivos en una organizacin. La

interaccin aviva la accin: se es el poder de la ley de la comunicacin.
Un equipo donde no se permite saber a sus componentes lo que est pasando se

estanca porque nadie sabe cul es el programa verdadero. Tareas importantes,
quedan inconclusas porque cada uno de los miembros del equipo cree que el otro
es el encargado de hacerlas, o porque las personas duplican el trabajo de los
dems. Departamentos dentro de la organizacin pelean porque cada uno cree que
el otro lo est saboteando.
Los equipos siempre reflejan a sus lderes. Los buenos lderes escuchan, invitan y
luego animan a participar.
La comunicacin debe darse:
1.- Desde el lder hacia los compaeros del equipo.
De la siguiente manera:
S coherente. Nada frustra ms a los miembros del equipo que los lderes no logren
organizar sus mentes.
S claro. No intentes deslumbrar a nadie con tu inteligencia; impresinalos con tu

simple franqueza.
S corts. Todos merecen que se les muestre respeto.
183
ESCUELA DE EMPRESA
2.- Desde los compaeros de equipo hacia el lder.
Para ellos es necesario que facilites a tus compaeros el acercamiento, mustrate

abierto a lo que puedan decir. Piensa que un buen lder no es aquel al que siempre
le dicen que s, sino al que le pueden decir que se equivoca, porque con ello
conseguirs evitarlo.
3.- Entre compaeros de equipo.
4.- Entre el equipo y el pblico. Cuando a los miembros del equipo los abordan
personas de fuera del grupo, deben recordar tres erres: Ser receptivos,
responsables y realistas. La cualidad ms importante que un equipo puede mostrar
cuando se trata de comunicarse con personas que no pertenecen a l es la unidad.
La ley de la ventaja
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo.
Si tu equipo se atasca piensa en qu es lo que ests haciendo mal. Revisa las

anteriores leyes.
La ley de la moral alta
Cuando estamos ganando, nada nos duele
1-. La moral alta es el gran exagerador: cuando el equipo como un todo es

positivo y todos los jugadores se sienten bien consigo mismos, todo parece bien.
184
ESCUELA DE EMPRESA
2.- La moral alta es el gran elevador: el equipo se enfoca en su potencial, no en

sus problemas. Sus miembros se vuelven ms comprometidos y todo el mundo
encuentra ms fcil ser desinteresado.
3.- La moral alta es el gran energizador: su entusiasmo se levanta junto con su

energa y el equipo empieza a desarrollar un mpetu que es casi imparable.
4.- La moral alta es la gran eliminadora de problemas: No importa cun grandes

sean los problemas, estos sencillamente parecen desaparecer.
5.- La moral alta es el gran emancipador: una de las otras cosas que la moral alta
hace por el equipo es liberarlo.
La ley de los dividendos
La inversin en el equipo se notar con el tiempo

Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los
miembros de un equipo no lo cambian de la noche a la maana, pero siempre dan
dividendos.
Otras consideraciones importantes.
Determinar el status quo del grupo:

Tanto si has tenido que formar un grupo nuevo como si tomas uno que ya exista
con anterioridad, debemos determinar en qu nivel se encuentra el grupo, qu
diferencias existen entre sus miembros y cules son sus intereses, etc.
185
ESCUELA DE EMPRESA
Trabaja desde potencialidades:

Es importante conocer los puntos fuertes de cada uno de los miembros del equipo
para aprovecharlos e influir en la correcta asignacin de roles y asignacin de
tareas.
Potencia la libertad de decisin:

Pide opinin al grupo y dales la libertad de tomar decisiones de trabajo, esto
ayudar a crear mayor cohesin y un sentimiento grupal de responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
Fomenta la cooperacin no la competicin:

Las personas que componen el grupo deben cooperar no competir dentro del
equipo. Por tanto, tampoco recompenses de ninguna manera a los vencedores.
El equipo debe resolver sus propios problemas:

La misin del lder no es la de resolver los problemas del equipo, eso tendrn que
hacerlo ellos, su misin ser la de asegurar el proceso y facilitar la comunicacin
pero nada ms.
186
ESCUELA DE EMPRESA
4.2. FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO Y LOS 10

FUNDAMENTOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN EQUIPO DE
TRABAJO.
4.2.1. FUNDAMENTOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN EQUIPO DE

TRABAJO
Los cuatro fundamentos bsicos para construir un equipo son:

Objetivos claros, roles definidos, comunicacin clara y abierta y la toma de
decisiones.
Otros fundamentos son:
v Participacin balanceada:
Es la segunda caracterstica ms importante despus de la de una

comunicacin clara y abierta.
Sin participacin no hay equipo, tan solo un grupo de personas.
Participar no es, necesariamente, hablar.
Participar es una responsabilidad de cada miembro (en un equipo maduro).
El lder efectivo en esta rea, se percibe con un coach o mentor y no como el
experto.
Cualquiera puede pensar como la mayora, pero hay que tener valor para
pensar y hablar algo diferente.
187
ESCUELA DE EMPRESA
v Diversidad valorada:
Los miembros son valorados por sus contribuciones nicas y distintivas al

equipo de trabajo.
Cuando hablamos de diversidad vamos ms all de cuestiones de gnero y
raza. Hablamos de estilos, de puntos de vista, de experiencias aportadas, etc.
Una gran variedad de ideas, estilos de pensamiento, mtodos, experiencias y
opiniones que contribuyen enormemente a la formacin de equipos de alto
rendimiento.
La diversidad es un imperativo para un equipo de alto rendimiento.
v Conflictos gestionados:
Un equipo de alto rendimiento NO se caracteriza por la ausencia de conflictos

interpersonales.
Se caracteriza por una gestin contributiva y madura de los miembros.
En un equipo de alto rendimiento, los conflictos son incluso percibidos como
algo positivo.
La gestin constructiva de conflictos facilita una comunicacin efectiva,
fomenta la participacin, incrementa la creatividad, la calidad de la decisin y
protege las emociones de los integrantes.
Los equipos pueden beneficiarse tremendamente de los conflictos que
experimentan si los gestionan adecuadamente.
188
ESCUELA DE EMPRESA
v Clima positivo:
Un equipo de alto rendimiento opera en un clima de confianza, apertura y

motivacin.
Los miembros se encuentran comprometidos e involucrados con los objetivos
y el resto del equipo.
Los integrantes se encuentran suficientemente a gusto con el resto de los
miembros del equipo como para ser creativos, asumir riesgos y cometer errores.
Saben crear un ambiente ldico y divertido.
La confianza mutua es el ingrediente fundamental para crear un clima
positivo.
Construir confianza mutua es uno de los retos fundamentales para un equipo
de alto rendimiento.
v Relaciones cooperativas:
Directamente relacionado con la dimensin del clima positivo.

Los miembros del equipo saben que necesitan los conocimientos, habilidades
y experiencia del resto.
Los integrantes demuestran relaciones de cooperacin no slo entre ellos,
sino con el resto de equipos de la organizacin.
Para general cooperacin es necesario construir confianza, celebrar los
xitos del equipo, reconocer y valorar la diversidad de cada miembro y crear una
cultura de retroalimentacin.
La falta de cooperacin es una gran traba para el desarrollo de un equipo de
alto rendimiento.
189
ESCUELA DE EMPRESA
v Liderazgo participativo:
Se encuentra en la parte de arriba del modelo, no por ser el ms importante,

sino porque es el nico que se puede mover sin alterar el resto de la estructura.
En los equipos de alto rendimiento, el liderazgo personal rota dependiendo
de las situaciones y es difcil de identificarlo en una sola persona.
El rol del lder jerrquico es el de facilitar, es un coach o mentor y maestro.
Su objetivo es fomentar todo el potencial del equipo y no tanto el protagonismo
personal.
El resultado del trabajo de un equipo de alto rendimiento es de ndole muy
superior a la sumatoria de los resultados del trabajo individual de cada uno de sus
miembros.
En esta dimensin, el lder comparte la toma de decisiones y los xitos del
equipo con todos los miembros del mismo.
190
ESCUELA DE EMPRESA
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes

del equipo.
2. Ser leales con uno mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Responsabilidad para cumplir los objetivos.
5. Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo.
6. Afn de superacin
Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de tcnicas dirigidas a

mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo
la direccin de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.
Propsito de la formacin de equipos:
Establecer objetivos y/o prioridades.
Analizar o asignar la manera de llevar a cabo un trabajo.
Examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus procesos (normas , toma

de decisiones y comunicacin).
Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo.
191
ESCUELA DE EMPRESA
Estos equipos logran los objetivos indicados cuando sus miembros hacen frente a
problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza despus los
resultados conseguidos para determinar qu procesos grupales necesitan mejorar.
PRIORIZACIN DE LAS NECESIDADES
A conocer el problema te deben ayudar; cuatro ojos ven ms que dos y ocho ms
que cuatro; cada persona tiene un enfoque diferente
En esta fase, tomamos plena conciencia de dnde estamos.
Es posible que tengas claras cules son las necesidades de tu departamento, pero
no sepas por cul debes empezar. Por eso es necesario un proceso de evaluacin y
priorizacin de las necesidades, donde identifiques las situaciones que requieren
soluciones.
Estas necesidades, definen un problema ya que existe una diferencia entre cmo
tenemos que estar y cmo estamos.
Evaluacin de necesidades.
Proceso sistemtico que se desarrolla con el fin de obtener prioridades sobre las
necesidades identificadas, tomar decisiones sobre actuaciones futuras y localizar
recursos (Witkin y Altschuld, 1966)
192
ESCUELA DE EMPRESA
1.-RECOPILAR INFORMACIN
La informacin bsica que necesitaremos ser definir las necesidades a las que
nos enfrentamos.
Por tanto, no me canso de decirlo. Debemos recopilar toda la informacin que sea
necesaria y analizarla, es la nica manera de acercarnos a lo que se llama
certidumbre.
Qu quiere decir certidumbre?
La certidumbre es la condicin que prevalece cuando las personas estn

plenamente informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y
saben cules sern los resultados de cada solucin. Es muy difcil encontrarnos en
una situacin de certidumbre total, pero es nuestro deber reducir la incertidumbre al
mnimo, para reducir as el riego a equivocarnos.
Qu quiere decir incertidumbre?
La incertidumbre es la condicin que impera cuando una persona no cuenta con la

informacin necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas. De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir el
problema y mucho menos identificar soluciones alternativas y posibles resultados.
Qu quiere decir riesgo?
El riesgo es la condicin que impera cuando las personas pueden definir un

problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un
resultado. En general, riesgo significa que existe un punto entre una cosa totalmente
193
ESCUELA DE EMPRESA
cierta y lo contrario. Se trata de una probabilidad de que las cosas salgan de

manera diferente a la esperada.
Por tanto la informacin que recopilemos, debe respetar una serie de premisas.
1.- Ha de ser informacin importante y relevante. Es decir, revelar datos que

aclaren nuestro juicio sobre la situacin.
2.- Ha de ser fiable. Ya que es necesario que podamos confiar al 100% en la

informacin recogida, que no existan sesgos importantes que nos puedan llevar a
error.
3.- Ha de ser pertinente. Se tiene que corresponder con la realidad y con el

contexto en el que se desarrolla la situacin, tiene que ser una informacin vlida
para nosotros dentro de nuestro contexto y uno de una realidad distinta pero
parecida.
4.- Ha de ser suficiente. Sabemos todo lo que necesitamos saber o slo

conocemos una parte.
2.- CONOCER LAS RESTRICCIONES Y POTENCIALIDADES (RECURSOS)
Cules son las restricciones ante las que te enfrentas y de qu recursos

dispones. Todos tenemos unos condicionantes, unas limitaciones. Debes
conocerlas ya que tienes que circunscribirte a ellas. Ten en cuenta que no puedes
solucionar un problema para generar otro mayor. Es imprescindible, por tanto, que
verifiques las condiciones ante las que te encuentras, tanto internas referidas a tu
departamento y empresa (recursos humanos, recursos financieros, recursos
tcnicos, capacidad de decisin, etc.) como externas fuera de tu empresa (situacin
de mercado, exigencias del cliente, relacin con distribuidores). En cuanto a los
recursos debemos recogerlos de dos maneras diferentes.
194
ESCUELA DE EMPRESA
Gestin: listado de los recursos que se tenemos y vamos adquiriendo.

Planificacin: diagnstico de necesidades de recursos, recursos con los que an
no contamos pero que s tenemos la posibilidad de tener.
Michael Watkins en su libro Los primeros 90 das: estrategias de xito crticas

para nuevos lderes a todos los niveles dice que, en general, existen 4
situaciones a las que deben enfrentarse los nuevos lderes. Que son:
La puesta en marcha. Donde

debers poner en marcha una
empresa, un proyecto, un producto,
un departamento, etc.
La reorientacin. Usted deber

hacer una unidad o grupo que no
funciona, este grupo debe volver a
funcionar y volver al buen camino.
Tanto la puesta en marcha como la reorientacin exigen un trabajo de construccin

que demanda, por regla general, gran cantidad de recursos. Ya que no existe
infraestructura donde te puedas basar, empiezas de cero y pronto debers tomar
decisiones difciles.
El reordenamiento. Aqu tu reto es reactivar

un departamento, un producto, una empresa,
etc., que tiene problemas pero que ya ha
demostrado que puede funcionar.
El mantenimiento del xito. Aqu tienes la
195
ESCUELA DE EMPRESA
responsabilidad de mantener el xito de una empresa, departamento, producto y

llevarla hasta el siguiente nivel. Es decir, debes inventar el reto.
Sin embargo, en el reordenamiento y el mantenimiento del xito cuentas con puntos
fuertes importantes, aunque tambin importantes restricciones sobre lo que puedes
o no puedes hacer. En ambas situaciones transcurre un tiempo antes de que debas
tomar decisiones importantes, lo que es algo positivo, ya que te deja tiempo para
aprender sobre la cultura y la poltica empresariales y construir coaliciones de
apoyo.
Y es que cada una de las situaciones ofrece una serie de retos diferentes y cada
una presentar sus propias oportunidades y caractersticas que se debern
aprovechar.
4.- SELECCIONAR LOS CRITERIOS
Una vez que disponemos de toda la informacin, debemos seleccionar los criterios.
Realmente, los criterios son la seleccin de los objetivos que se pretende alcanzar,
la identificacin de la situacin deseable. Los objetivos son la expresin de lo que se
percibe como la solucin ideal. Pero es necesario definir la importancia que le
damos a cada uno de ellos. Habr objetivos (criterios) cuya satisfaccin sea
primordial, prcticamente eliminatoria y otros menos relevantes.
Por tanto, conocemos cul es la situacin. Advertir cules son las causas que la
provocan. Interpretar, somos conscientes de nuestras limitaciones y recursos y
con los objetivos sabemos hasta dnde pretendemos llegar, mediante la
comparacin del lugar donde nos encontramos hasta el lugar al que queremos
llegar. Incorporar, es el momento crtico de priorizar las necesidades, segn las
cuales contemplaremos las posibilidades de xito en funcin de medios y recursos
y, sobretodo, categorizando las necesidades en funcin de los objetivos que nos
hemos propuesto.
196
ESCUELA DE EMPRESA
OBJETIVOS
En esta fase, tomamos plana conciencia de hacia dnde

queremos ir.
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar o situaciones
hacia donde sta pretende llegar. En definitiva, son una meta.
Ten en cuenta que trazarse los objetivos equivocados es fracasar antes de

comenzar, porque de ellos dependern nuestras acciones posteriores.
Para enfatizar la importancia del proceso de identificacin y definicin del problema,

recordemos una reflexin de Albert Einstein: "Si se me concediese slo una hora
para resolver un problema del que dependiese mi propia vida, yo dedicara 40
minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minutos a solucionarlo".
En otras palabras El objetivo nos ayuda a dirigir y calibrar el disparo. Porque no hay
nada peor que un gran BOOM, en la direccin equivocada.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un

curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la
empresa. Con ellos conseguimos:
- Saber lo que tendremos que obtener con nuestras acciones.

- Proporcionar criterios para el diseo de la estrategia a seguir.
* Eleccin de la metodologa.
* Secuencia de acciones, tareas y actividades.
* Distribucin del tiempo.
* Seleccin de medios, mtodos y recursos.
197
ESCUELA DE EMPRESA
- Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.
-Facilitar la tarea.
Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

Generan coordinacin, organizacin y control.
Generan participacin, compromiso y
motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado
de satisfaccin.
Revelan prioridades.
Producen sinergia.
Disminuyen la incertidumbre.
Un objetivo puede ser definido como una meta

o propsito que se desea alcanzar. Quin?
Quien tiene que alcanzar el objetivo. Yo, mi audiencia a la reunin, todos los
reunidos, la empresa, el producto, etc. Cundo? En qu momento se considera
que el objetivo est cumplido, Cmo? con la inversin de ciertos recursos, Qu
tengo que hacer? El verbo activo del objetivo haciendo o dejando de hacer ciertas
tareas, conocer, implementar, desarrollar, etc. Y Cunto? Lo medible, hasta dnde
hay que llegar.
Tiene que quedar claro que el objetivo no es lo mismo que la tarea a desarrollar.
Por ejemplo, la tarea lanzar un nuevo producto. El objetivo lo que queremos
conseguir lograr un 5% de la participacin en el mercado, en el prximo ao, con el
nuevo producto.
198
ESCUELA DE EMPRESA
As tendremos un Objetivo general: el fin ltimo que pretendemos alcanzar y

expresar el resultado final que perseguimos.
El objetivo general podra ser:

Aumentar nuestra cuota de mercado para el
prximo ao en un 10%.
Objetivos especficos. Un objetivo general

se concreta en varios especficos, y son las
etapas necesarias para conseguir el objetivo
general.
Para nuestro ejemplo, los objetivos especficos seran:
Aumentar las ventas mensuales en un 2%.

Lograr una participacin de mercado del 5% para el primer semestre.
Lograr una participacin de mercado del 5% para el segundo semestre.
Vender 10 000 productos al finalizar el primer ao.
Triplicar la produccin para fin de ao.
Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.
a. Objetivos de largo plazo (Estratgicos)

Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa,
para definir el futuro del negocio. Se hacen, generalmente, para un periodo de cinco
aos y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos
tcticos.
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
199
ESCUELA DE EMPRESA
Reduccin de la cartera en mora.

Integracin con los socios y la sociedad.
Capacitacin y mejora del personal.
Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la
empresa.
Una solucin integral que har as el camino hacia la excelencia.
b. Objetivos de mediano plazo (Tcticos)

Son objetivos que se fijan por reas o departamentos para ayudar a la empresa a
lograr su propsito, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se
hacen, generalmente, para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico
requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos
tcticos. Se hacen, generalmente, para un plazo no mayor de un ao. As, para que
los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos
intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo
y para combinarlos dentro de un plan maestro de empresa.
El establecimiento de objetivos, implica seguir una metodologa lgica.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta dos puntos:
- Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de

prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.
- Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que

permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y,
200
ESCUELA DE EMPRESA
si es posible, a qu coste. Los estndares constituirn medidas de control para

determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose y si es necesario
modificarlos o no.
Los objetivos deben reunir estas caractersticas del acrnimo SMART:
Cmo deben ser los objetivos?

La palabra SMART significa inteligente en ingls y cada una de sus letras se
corresponde con una de las caractersticas que tienen que tener los objetivos.
SPECIFIC -Especficos. Los objetivos deben contener verbos que reflejen las
acciones adecuadas de una forma especfica, lo ideal es que cada objetivo lleve
aparejada una sola accin, como mucho dos. No se debe dejar espacio a
interpretaciones dudosas, hay que dejarlos muy claros.
Quin est involucrado. Qu quiero lograr, qu beneficios. Dnde debe ser
alcanzado este objetivo. En qu periodo de tiempo. Cules son los requerimientos
para ello.
Ejemplo: Que la empresa Y obtenga un 5% de aumento en las ventas mundiales
para el producto x, durante el prximo ao fiscal, sin reduccin del margen de
beneficios y manteniendo el nivel de satisfaccin del cliente.
MESURABLE-Mensurables. Los
objetivos deben poder medirse, No
puedes gestionar lo que no puedes
medir. Es necesario que el
objetivo puede transformarse en
una medida, as se sabr cundo
se ha alcanzado con exactitud;
esto nos permite saber a tiempo si estamos yendo por el camino correcto o no.
201
ESCUELA DE EMPRESA
ATTAINABLE-Alcanzables. Los objetivos inalcanzables no proveen motivacin

sino frustracin, es importante lanzar un desafo para que el equipo se supere y
luche, pero esto es muy diferente de definir metas que nunca podrn ser
alcanzadas, lo que causar frustracin y desnimo. Siempre debemos ser
optimistas y esperar lo mejor de nosotros mismos, pero no esperemos resultados
milagros. En general, la consecucin de un determinado logro lleva implcita la
superacin de obstculos y dificultades que pueden hacer naufragar el proyecto,
tengamos en cuenta el tamao de estas dificultades para marcar el objetivo.
REALISTIC-Realistas. No es cuestin de que sobreestimemos lo que podramos

llegar a alcanzar en nuestras reuniones y pongamos metas demasiado grandes. Es
posible que nuestro objetivo sea alcanzable pero es realista?
El grupo reunido aceptar perseguir el objetivo?
Algn principio tico es herido con este objetivo?
TIMELY- En Tiempo. Se dice que un objetivo deber ser un sueo con fecha de
vencimiento, definir bien el inicio y final del periodo que tenemos para hacerlo
realidad; la presin de tiempo contribuye a la disciplina y evita la disgregacin, lo
que supone un plus en las reuniones.
Como hemos visto existen jerarquas de

objetivos; estos, entre s, deben respetar las
siguientes condiciones:
1) En primer lugar, es importante que cada

objetivo sea lo suficientemente especfico y
entendible. Cualquier persona interesada debe
ser capaz de comprender lo que significa.
2) En segundo lugar, es importante que los objetivos sean completos. Es decir,

recoger qu condiciones se tienen que dar para que el objetivo se consiga.
202
ESCUELA DE EMPRESA
Coherentes: Los objetivos deben ser coherentes entre s, es decir no deben

contradecirse.
3) En tercer lugar, los objetivos no deben ser redundantes. El logro de objetivos

ms especficos (de nivel inferior o subobjetivos) conduce al logro del objetivo de
nivel superior o fundamental.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
4) Por ltimo, los objetivos deben ser concisos. Es importante reducir la cantidad
de objetivos y subobjetivos hasta el mnimo apropiado para un anlisis de calidad.
Si todos los objetivos nos parecen fundamentales, debemos esforzarnos por

detectar una cantidad operable. No olvidemos que luego tendremos que medir el
grado en que cada uno de estos objetivos es alcanzado para cada alternativa.
La "Jerarqua de Objetivos" (adaptada del MAVT, Multi Attribute Value Tree,

Keeney and Raiffa, 1976) es la herramienta ms utilizada para graficar la
estructuracin de los objetivos. La jerarqua se construye conformando una red de
objetivos de medios afines a travs de una serie de preguntas con la siguiente
lgica: qu objetivos influyen en el logro de qu otros objetivos?
Los objetivos de orden superior responden a la pregunta de "por qu?" o "para

qu?". Los objetivos de orden inferior responden a la pregunta de "cmo puedo
lograrlo?" e incluyen acciones especficas.
La discusin sobre el significado de cada uno de los objetivos y cmo deberan

medirse es crucial para el proceso de decisin. El acuerdo sobre los significados de
203
ESCUELA DE EMPRESA
los objetivos, su orden de prioridad y el peso de cada uno en las decisiones facilita
conversaciones genuinas que enriquecen el proceso de decisin y permiten que las
siguientes etapas fluyan mucho ms fcil.
Lograr claridad en los objetivos de la decisin entre todos los participantes no slo
ayuda a mejorar el entendimiento de la situacin, sino tambin a generar un criterio
que luego servir como base para evaluar las alternativas que se generen.
SEGUIMIENTO DEL OBJETIVO
Es muy importante que previamente ya tengamos definido

nuestro objetivo y en todo momento pensar exactamente qu
es lo que queremos y nunca perder de vista dicho objetivo,
ya que las emociones que puedan despertar en nosotros en
el trayecto o transcurso de la consecucin del mismo puede
hacer que nos desviemos de nuestra meta.
Puede ser que un gesto, una palabra o un reclamo, que otra

persona haga algo o simplemente alguna circunstancia en la
que no estamos de acuerdo y no nos agrade en lo ms mnimo lo que provoque una
reaccin en nosotros que nos conduzca a decir o hacer algo que no estaba
inicialmente en nuestros planes y que, finalmente, eche por la borda el trabajo
realizado.
As es que si estamos en esta situacin lo primero que tenemos que hacer es

aceptar que algo hicimos mal para tratar de corregir el rumbo. Y si es necesario que
ese reconocimiento lo escuchen las otras partes implicadas, mucho mejor.
Por eso es muy importante que no perdamos nuestro objetivo inicial sobre todo
aprendiendo a controlar nuestras emociones.
204
ESCUELA DE EMPRESA
El mantener en nuestra mente nuestro objetivo har que no nos desviemos del
camino hacia l.
CRITERIOS PARA MEDIR EL OBJETIVO
Es necesario establecer indicadores que midan el cumplimiento de los objetivos

para verificar su efectividad y realizar las acciones correctivas en tiempo y forma.
Los objetivos deben ser medibles en el tiempo para poder determinar con
precisin su cumplimiento. Es una de las condiciones bsicas que deben cumplir
para ser realmente efectivos.
Esto no presenta mayores complicaciones cuando se trata de objetivos

cuantificables, como puede ser, por ejemplo, alcanzar un nivel de produccin,
establecer metas de ventas o fijar un objetivo de accidentes de trabajo.
En estos casos, siempre que se cuente con informacin oportuna y confiable, se

pueden determinar indicadores que, apoyados en esa informacin, midan su grado
de cumplimiento a travs del tiempo de manera objetiva.
Pero, muchas veces, es necesario fijar objetivos que no tienen, en principio, esta
condicin de objetividad. Si queremos medir niveles de satisfaccin de clientes, el
clima laboral, el desempeo del capital humano, etc., nos vamos a encontrar con la
dificultad de encontrar indicadores que nos permitan medir su evolucin temporal.
Esta contingencia es superable y para ello se debe recurrir a metodologas que, si

bien tienen un fuerte contenido subjetivo, tienden a neutralizarlo mediante procesos
matemticos, cuya aplicacin pretende alcanzar una medicin lo ms objetiva
posible.
205
ESCUELA DE EMPRESA
Para ello es necesario definir claramente cules son los atributos ms importantes
de esos objetivos, la incidencia porcentual en su obtencin y relacionarlos con
algunos criterios significativos y, de acuerdo a los valores que se les atribuyan,
poder determinar valores de medicin de esos objetivos.
Se deben valorar los criterios en un rango numrico entre 1 y 10 y asignar un valor

comprendido entre 0 y 10 en la relacin que cada atributo tiene respecto a los
criterios seleccionados.
De la relacin atributo/criterio y de la suma que den esos valores, se puede

determinar, primero, la base del objetivo buscado, y luego, el grado de cumplimiento
alcanzado por cada uno de los atributos y, de esa forma, conocer el avance
realizado en el proceso de conseguir el objetivo trazado.
Adems, esto permitir definir el indicador o indicadores que se van a utilizar. De

acuerdo a la importancia del objetivo, se definir uno general o bien, varios
indicadores que respondern a los atributos ms significativos.
206
ESCUELA DE EMPRESA
4.2.2. FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
Segn Tuckman, las fases son:
FORMACIN-FASE 1: se le llama etapa de Creacin o bien de Preparacin o de

Orientacin, donde el equipo todava es inmaduro. La gente trata de saber a qu
atenerse dentro del equipo y las personas poco a poco comienzan a destacarse,
aparece inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los
integrantes extrovertidos rpidamente asumirn alguna clase de liderazgo.
Existe una gran dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. Los roles
individuales y responsabilidades son poco claras. El lder debe orientar acerca del
propsito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi
siempre ignorados. El lder dirige.
CONFLICTO-FASE 2: conocida tambin como de Tormenta, donde el equipo

todava est fraccionado. Se caracteriza por ser un periodo de lucha para alcanzar
una posicin, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia a esta
fase como de Insatisfaccin, Ajuste o en la metfora de un bote de remos Girar en
Crculos.
Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los

lderes que salieron al inicio, probablemente, no sobrevivirn este perodo: es la
fase ms incmoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo. Las
decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo.
Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan
de establecer por s mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su
lder, quien podr recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propsito
207
ESCUELA DE EMPRESA
aumenta, pero cantidades de dudas persisten. Se forman pandillas y agrupaciones

y se pueden dar luchas de poder.
El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan
detractores causados por las relaciones entre los miembros y por asuntos
emocionales. El compromiso es requerido para poder progresar, el lder acta como
coach o como persuasor y debe velar porque se pongan en juego procedimientos
de trabajo que permitan superar los posibles conflictos e insatisfacciones.
En resumen, podemos decir que se caracteriza por:
Se experimenta el desfase entre deseo y realidad.

Insatisfaccin al depender de la autoridad.
Frustracin: incomodidad en relacin a los objetivos, tareas y planes de
accin.
Sentimiento de incompetencia y confusin.
Reacciones negativas hacia los lderes y otros miembros del equipo.
Se compite por el poder y/o la atencin de los dems.
NORMALIZACION-FASE 3: se le llama tambin fase de Normalizacin, Integracin

o de Tomar el Rumbo. Se caracteriza porque el grupo es participativo cuando se
produce un momento de resolucin, en el que desciende la insatisfaccin y
ascienden los sentimientos positivos, tanto entre los participantes como ante el
trabajo.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la

enseanza del lder. Los roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes
decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeas decisiones son
208
ESCUELA DE EMPRESA
delegadas individualmente o en pequeos equipos que se forman dentro del grupo.

La unin y el compromiso son fuertes.
El equipo discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El lder es

respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El lder
facilita y capacita.
A menudo es una fase breve.
En resumen, est fase se caracteriza por:
El grupo desarrolla confianza para resolver los desacuerdos y valorar las

diferencias.
Disminuye la insatisfaccin.
Se resuelven las discrepancias entre expectativas y realidad.
Se desarrolla la armona, confianza, apoyo y respeto.
Se desarrolla la autoestima y autoconfianza de los miembros.
Se es ms abierto y se da ms retroalimentacin.
Se comparte la responsabilidad y el control.
Se utiliza el lenguaje de equipo.
DESEMPEO O PRODUCTIVIDAD-FASE 4: Esta fase tambin es referida como

Produccin o Remar a toda Velocidad.
El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de antemano por qu lo est

haciendo y para qu lo est haciendo. El equipo tiene una visin compartida y est
capacitado para actuar por s mismo sin la intervencin o participacin del lder. Hay
un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por s mismo. El equipo
tiene un alto grado de autonoma.
209
ESCUELA DE EMPRESA
Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo
y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo.
El equipo est ahora capacitado para alcanzar metas y tambin para atender los
asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.
Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el lder
delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los
miembros del equipo pueden pedir asistencia del lder. El lder delega y ve sobre
todos.
En el diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino ms

bien como un ciclo despus de su formacin inicial. Pero, en realidad, no es
realmente un ciclo, el grupo puede ir desde cualquiera de sus tres estados
anteriores hacia los otros.
En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la

fase de Formacin, particularmente si el grupo es pequeo y la rotacin sustancial.
En resumen, est etapa se caracteriza por:

Entusiasmo por participar en las actividades del equipo.
Se colabora y trabaja inter-dependientemente con todo el equipo de trabajo.
Se genera gran confianza en la capacidad para llevar a cabo las tareas.
El liderazgo es compartido.
Sentimiento positivo respecto al xito en las tareas.
Muy altos niveles de rendimiento.
TERMINACIN-FASE 5: conocida tambin como de Letargo o equipo dormido. Es

la desintegracin del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su
propsito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas
210
ESCUELA DE EMPRESA
sintindose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional
el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta
etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han
estado muy unidos y sienten un sentido de inseguridad o amenaza en este cambio.
Es indispensable realizar un balance final, utilizar herramientas para analizar y

evaluar para que todos los miembros sean conscientes de lo que han conseguido,
evitando sentimientos de frustracin por la sensacin de prdida.
Las causas de la desintegracin del equipo pueden ser:
Despus del xito hay riesgo de caer en la autocomplacencia.

Se opera de forma semi-automtica.
El equipo se concentra en mantener la estabilidad, no en innovar.
El equipo puede desintegrarse si no se adapta al nuevo entorno.
La revigorizacin de los equipos maduros: hay que considerar que el simple

hecho de que un equipo se est desenvolviendo bien en un momento determinado
no constituye garanta de que continuar hacindolo. Los equipos eficaces, se
pueden estancar. El entusiasmo inicial puede dar lugar a la apata. El tiempo puede
reducir el valor positivo de la diversidad de puntos de vista incrementando la
cohesin.
Importante es destacar que los equipos de trabajo no permanecen de manera

automtica en la etapa de desempeo. La familiaridad crea apata. El xito puede
llevar a la complacencia. La madurez lleva a menor aceptacin de las ideas y las
innovaciones.
211
ESCUELA DE EMPRESA
Sugerencias para revigorizar a los equipos maduros.
Prepare a los miembros para que se traten los problemas de la madurez:
- Recordarles que no son nicos, los equipos con xito tienen que enfrentar a los asuntos
propios de la madurez.
- No deben sentirse defraudados ni perder la confianza en el concepto de equipo cuando
decae la euforia inicial y surgen los conflictos.
Ofrecer una capacitacin de renovacin:
- Cuando los equipos se encuentren en un camino rutinario, puede ayudarlos

proporcionando cursos de renovacin en la comunicacin, solucin de conflictos, procesos
de equipo y habilidades similares.
Esto ayudar a los miembros a recobrar la confianza y seguridad en los dems.
Ofrecer capacitacin avanzada:
- Las habilidades que fueron suficientes para la solucin de problemas fciles, pueden ser
insuficientes para problemas difciles.
Los equipos maduros frecuentemente pueden beneficiarse con una capacitacin avanzada
para ayudar a sus miembros a desarrollar habilidades ms fuertes en la solucin de
problemas interpersonales y habilidades tcnicas.
Estimular a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia constante de

aprendizaje:
- Los equipos deben ver su propio desarrollo como parte de la bsqueda de una mejora
continua.
Deben buscar maneras de mejorar, de enfrentarse a los temores y frustraciones de los
miembros y de utilizar el conflicto como una oportunidad de aprendizaje.
212
ESCUELA DE EMPRESA
4.3. LOS ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO
El Dr. Raymond Meredith Belbin (1993) identifica nueve roles que se dividen en tres
grandes grupos de equipo, en tres categoras fundamentales:
LOS ROLES CEREBRALES (PENSAMIENTO RESOLUCIN DE PROBLEMAS)
1. CEREBRO (CE)
Estas personas son la principal

fuente de ideas e innovacin
para el equipo. Proporcionan las
ideas importantes para que los
dems trabajen, de ah que su
labor principal sea cuando se
inicia un proyecto o cuando se
queda estancado ya que es
necesario pensar y mostrar
alternativas inventivas e
inteligentes, a pesar de que sus
ideas en ocasiones puedan
verse carentes de prctica y
algo extremas. Su principal arma es la imaginacin, mostrando una tendencia a no
tener en cuenta detalles prcticos de diseo y de ejecucin.
Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del grupo, se

muestran algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad para entenderse con
personas que no son iguales a ellos. Probablemente, sean muy directos, por lo que
213
ESCUELA DE EMPRESA
se pueden buscar problemas con los dems al criticar sus ideas. Reaccionan
fuertemente tanto ante la crtica como ante el halago.
No se recomienda que muchas personas con este tipo de rol preferido trabajen
juntas ya que el tiempo lo utilizan demostrando la superioridad de una idea sobre
otra.
2. MONITOR - EVALUADOR (ME)
Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales ya que son poco
demostrativos en esta rea. Suelen ser lentos a la hora de decidir porque piensan
detenidamente los pros y los contras de la misma, destacndose por su habilidad de
anlisis, de ah que puedan ocupar cargos directivos dentro de la empresa.
Son fiables, con una alta capacidad para la crtica, emitiendo juicios bien razonados,
objetividad y mostrndose como el punto intermedio entre las ideas del cerebro y la
fuerza del impulsor. Son poco imaginativos y espontneos, con falta de tacto para
expresar sus anlisis y conclusiones. Debido a su alto nivel de crtica pueden herir
la sensibilidad del equipo.
3. ESPECIALISTA (ES)
Se dice de las personas que analizan desde todos los puntos de vista las ideas y
sugerencias que se presentan, tanto las internas como las externas al equipo, toma
en cuenta su viabilidad y adecuacin a los objetivos que presentan como equipo.
Llegan a emitir juicios de manera prudente utilizando un alto razonamiento crtico.
Su labor principal dentro del equipo es, precisamente, el despliegue de todas sus
habilidades en la materia, llegando a ser expertos por la dedicacin a su actividad.
Como jefes, al dominar perfectamente su rea de trabajo hacen que las personas
sientan un mayor respeto hacia ellos.
214
ESCUELA DE EMPRESA
Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener bastantes

conocimientos tericos, se dedican a mostrarse como buenos profesionales
defendiendo siempre su rea de trabajo. Por lo general, son personas que muestran
poco inters hacia los dems.
PAPELES ORIENTADOS A LA ACCIN
4. IMPULSOR (IS)
Son quienes estimulan e impulsan hacia la accin. Estn muy motivados, con
tendencia a competir y desafiar, con necesidad de adquirir nuevos logros,
generando accin y realizando su trabajo, en relacin con la presin que tengan
sobre s mismos. Siempre tratan de imponer algn criterio que determina en las
actividades o las discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos es el rol
ms competitivo.
Hay una cierta tendencia a desafiar,

realizar todos los cambios que
considera adecuados sin importarle
nada. Se ven con mucha energa,
gustndole el hecho de impulsar a los
dems hacia la accin, mostrndose
intolerantes ante la inercia, la
ineficacia, el conformismo y el
autoengao.
Generalmente, son muy enrgicos, con la posibilidad de buscar alternativas para

vencer todos los obstculos. Se manifiestan impacientes e irritables, generan
conflictos y discusiones entre los dems miembros del grupo pero los superan
215
ESCUELA DE EMPRESA
rpido y sin dificultad. No manifiestan dudas a la hora de tomar decisiones un tanto

impopulares, ni para salir adelante ante los cambios que se produzcan.
Son muy eficaces cuando deben garantizar una accin positiva, manifestando una
tendencia a eliminar cualquier disidencia.
5. IMPLEMENTADOR (ID)
Son la fuente principal de transformacin de las ideas en acciones dentro del

equipo. Muestran un sentido comn prctico, son sistemticos, eficientes,
disciplinados y conservadores. Transforman todas las cosas en tareas concretas y
realizables, de manera que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo.
Debido a su alta capacidad, en la prctica a veces son un poco duros juzgando a las
personas que no poseen la misma habilidad.
Se sienten motivados con el trabajo duro y prctico mostrando claridad ante lo que
resulta factible. Aportan mtodos y tcnicas necesarios para llevar la teora a la
prctica. Son muy leales en el trabajo y hacen lo que sea necesario hacer.
Requieren orden y estabilidad.
Muestran poca flexibilidad y un gran anhelo por poner en marcha los planes, incluso
antes de que los mismos hayan sido totalmente elaborados. Brillan sus habilidades
organizativas y la capacidad de enfrentamiento a distintas cosas.
6. FINALIZADOR (FI)
Se destaca en personas que no comienzan una actividad que no puedan finalizar.

Centrados en los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas
sus etapas hasta que se haya cumplido buscando siempre la perfeccin. Son muy
buenos cuando las tareas requieren concentracin y exactitud.
216
ESCUELA DE EMPRESA
Se muestran preocupados por lo que puede estar mal hecho por lo que comprueban
todos los detalles buscando errores. Imprimen sentido de urgencia dentro del equipo
y son muy estrictos a la hora de cumplimentar los plazos establecidos.
Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas por el orden y

por cumplir los plazos. Normalmente se resisten a delegar prefiriendo resolver las
cosas por s mismos. Manifiestan un tanto de intolerancia ante las personas que son
muy relajadas en el trabajo. Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se
evidencia mucha preocupacin por la precisin y los detalles. Demuestran falta de
comprensin hacia los roles ms informales y creativos del equipo.
PAPELES ORIENTADOS A LAS PERSONAS
7. INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)
Este rol lo desempean personas que exploran los recursos del exterior y
establecen contactos que pueden ser tiles para el equipo. Exploran las
informaciones, el desarrollo, las ideas y oportunidades que le ofrece el exterior
llegando a negociar adecuadamente cualquier situacin. No generan por s mismos
ideas originales sino que llevan a cabo un proceso de captacin de ideas de otros
para desarrollarlas despus.
Son muy extrovertidos y, por esto, muchos los quieren, mantienen as buenas
relaciones, adems son entusiastas, curiosos, comunicativos, con la capacidad de
hacer amigos con gran facilidad. Buenos comunicadores tanto dentro como fuera
del equipo. Debido a estas cualidades en los trabajos en solitario son ineficaces y se
aburren, pero tambin tienen la capacidad de responder espontneamente y
obtienen con facilidad informacin de otras personas.
217
ESCUELA DE EMPRESA
Se encargan de mantener al equipo en contacto con la realidad de su entorno.

Manifiestan mucha vitalidad y optimismo, estando dispuestos siempre a nuevos
proyectos, mas cuando el encanto de la nueva oportunidad ha pasado demuestran
su prdida de inters.
8. COORDINADOR (CO)
Son las personas que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar y
controlar las actividades del equipo, logrando que todos trabajen juntos en vistas a
cumplir metas comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos para
alcanzar metas y objetivos, no siendo necesaria la ocupacin de una posicin formal
de director.
Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades, fijan los
roles de la tarea y los lmites del trabajo de los otros miembros del equipo. Suelen
trabajar ms cmodos con personas de su mismo nivel, no con subordinados.
Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer uso de ellos

para la consecucin de los objetivos del grupo; adems, pueden dirigir uno
conformado por personas de dismiles habilidades y caractersticas, llegando incluso
a trabajar con gente complicada sin dificultad alguna. Despliegan sus caractersticas
de madurez, confianza en s mismos, buena comunicacin y escucha, adems de
saberse expresar muy bien y mostrarse tranquilos ante los dems.
En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con los impulsores
debido a las diferencias en los estilos de direccin, y si la competencia con ellos es
fuerte, pueden, incluso, abandonar su rol. Bajo presin se endurecen, muestran
rigidez y obstinacin, llegando en ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones
de otros miembros del grupo.
218
ESCUELA DE EMPRESA
9. COHESIONADOR (CH)
Son los que ms fomentan la unidad y las relaciones armoniosas entre todos los
miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados por los dems,
flexibles, diplomticos, con habilidad para la escucha, comprensin y fidelidad tanto
hacia los individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados y populares. En
momentos crticos pueden responder con alguna indecisin ya que pueden no darle
la necesaria prioridad a la tarea ni a las exigencias que requiere.
Tratan de evitar los conflictos generados en algunos casos por los impulsores,
cerebros y monitores evaluadores, por lo que fomentan la unidad y las relaciones
armoniosas.
Tambin se pueden dar otros roles como:
Lder.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye sobre el
equipo y se implica en los conflictos.
Dominador.
Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el chantaje.
Resistente.
Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status. Desanima o bloquea
cualquier iniciativa.
Manipulador.
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarndolos en las
tareas del grupo.
Sumiso.
Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le atacan
sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad.
219
ESCUELA DE EMPRESA
Animador.
Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones
personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Acusador.
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los
dems de sus fracasos y errores.
Portavoz.
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan.
Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retrado.
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva del tema.
Observador.
Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la evolucin del
ambiente y el clima dentro del equipo.
Sentimental.
Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener
el apoyo del grupo.
Jefe formal.
Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su status de poder
formal.
Gracioso.
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones
desvindolo de sus objetivos.
220
ESCUELA DE EMPRESA
4.4. TIPOS DE GRUPOS O EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
En general: los grupos o equipos son las unidades bsicas de las

organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos
no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual
implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.
Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que

conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren
notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente)
son:
1. Segn un criterio
temporal: tiene que ver con la
estabilidad de las relaciones.
Grupos o equipos
permanentes: se conciben como
estables en el tiempo y se
encargan de las tareas habituales
de funcionamiento y
mantenimiento de la
organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya
cambios en su composicin.
Grupos o equipos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar
tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin
limitada, disolvindose una vez concluida su funcin.
221
ESCUELA DE EMPRESA
2. Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la
obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de
otros criterios, comparten un carcter formal.
Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontneas entre los
miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades
personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos
de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemtica.
3. Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los
grupos.
Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado
trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organizacin.
Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
Hace quince aos apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que

tomaban era parecida, generalmente, estaban compuestos entre 5 a 12 personas
del mismo departamento, pagados por hora, que se reunan unas pocas horas a la
semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en
el trabajo.
En estos equipos sus integrantes comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la

forma en que se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo,
rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera
unilateral alguna de las acciones que sugieren.
222
ESCUELA DE EMPRESA
Resolucin de conflictos: orientados para afrontar situaciones de

enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el
exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.
Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas
grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos
de sensibilizacin.
4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura

organizacional.
Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la
alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no
directivos.
Diferenciacin horizontal: incluye, fundamentalmente, los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en
competencias particulares y comits temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
Equipos transfuncionales: se componen de empleados de aproximadamente el
mismo nivel jerrquico, integrado por tcnicos especialistas procedentes de
diferentes reas de trabajo, que se renen para desarrollar una tarea. Estos
equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes reas de
una organizacin (incluso entre organizaciones) intercambiar informacin,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.
Desde luego, es un trabajo arduo administrar los equipos transfuncionales, sus
primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo mientras aprenden a
trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la
confianza y el trabajo en equipo, especialmente, entre personas con diferentes
antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
223
ESCUELA DE EMPRESA
5. Segn el tipo de estructura:

Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos
grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre
s ms que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar
a las rdenes de un mismo jefe.
224
ESCUELA DE EMPRESA
4.5. DESARROLLO DE HABILIDADES DE AUTOGESTIN EN LOS

MIEMBROS DEL EQUIPO
En los ltimos aos ha hecho su aparicin una dimensin prometedora de la

formacin de equipos de trabajo: El liderazgo de autogestin que Es el proceso
de conducir a otros a conducirse a s mismos. En la aplicacin de este proceso
no es razonable esperar que los empleados acostumbrados a que otros los dirijan,
sepan de pronto dirigirse a s mismos, por ello es necesario un adiestramiento
especial para que esta transicin pueda realizarse con xito. Una transicin eficaz
hacia la autogestin supone que los gestores actuales, estn comprometidos con
conductas de liderazgo de autogestin, por cuanto en esto consiste la formacin de
equipos en el sentido ms exacto de la palabra.
En estudios realizados en diferentes empresas se aislaron seis conductas de

liderazgo de autogestin, que son:
v Estimula el auto refuerzo. Haciendo que los miembros del equipo se alaben
mutuamente por su trabajo y los buenos resultados.
v Estimula la auto observacin/evaluacin. Ensea a los miembros del equipo a
juzgar si lo estn haciendo bien.
v Estimula la auto expectativa. Estimulando a los miembros del equipo a esperar
altos rendimientos de s mismos y del equipo.
v Estimula el auto establecimiento de objetivos. Haciendo que el equipo
establezca sus propios objetivos de rendimiento.
v Estimula el ensayo. Haciendo que los miembros del equipo piensen en nuevas
tareas y las pongan en prctica.
v Estimula la autocrtica. Alentando a los miembros del equipo a ser crticos
respecto a sus propios rendimientos deficientes.
225
ESCUELA DE EMPRESA
Los Equipos y la diversidad de la fuerza de trabajo:
VENTAJAS DESVENTAJA
Perspectivas mltiples Ambigedad

Mayor apertura a las ideas nuevas Complejidad
Interpretaciones mltiples Confusin
Mayor creatividad Mala comunicacin
Mayor flexibilidad Dificultad para lograr acuerdo
unnime
Ms habilidades de solucin a los Dificultad para el consenso en
problemas acciones especficas
La administracin de la diversidad en los equipos de trabajo es un acto de

equilibrio. La diversidad suele proporcionar puntos de vista frescos sobre los
asuntos, pero dificulta la unificacin del equipo y los acuerdos.
El argumento ms fuerte para la diversidad en los equipos de trabajo, tiene lugar

cuando estos equipos se enfrascan en tareas de solucin de problemas y de toma
de decisiones. Los equipos heterogneos incorporan mltiples puntos de vista al
anlisis, lo que incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones
creativas o singulares.
La falta de una perspectiva comn, por lo general, significa que los equipos pasan
ms tiempo en la discusin, lo que reduce la probabilidad de que se elija una
alternativa dbil. Sin embargo, hay que recordar que la contribucin positiva que
hace la diversidad declina indudablemente con el tiempo.
Los grupos diversificados tienen ms dificultad para trabajar juntos y resolver los
problemas, pero esto se disipa con el tiempo.
226
ESCUELA DE EMPRESA
Los estudios que se han efectuado al respecto, indican que los integrantes de los
equipos cohesionados, tienen una mayor satisfaccin, menor ausentismo y menor
desgaste del grupo. Sin embargo, es probable que la cohesin sea menor en
equipos diversificados. Aqu encontramos una desventaja potencial de la diversidad:
Es perjudicial para la cohesin del grupo.
227
ESCUELA DE EMPRESA
4.6. RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES
Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el
movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de trabajar solo a
trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos con otros, compartan
informacin, enfrenten las diferencias y sublimen sus intereses personales por los
intereses del equipo, es decir, del colectivo.
Los equipos de trabajo de alto desempeo tienen caractersticas comunes.

Tienden a ser pequeos, las personas que los integran son de tres tipos diferentes
de habilidades: tcnicas de solucin de problemas, de toma de decisiones e
interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con los diversos
papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propsito comn, establecen
metas especficas y tienen liderazgo, una estructura que les proporciona enfoque y
direccin. Tambin se sienten responsables, tanto a nivel individual como de
equipo, de tener sistemas de evaluacin y recompensa bien diseados. Por ltimo,
los equipos de alto desempeo se caracterizan por una confianza mutua entre sus
integrantes.
En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen

y recompensan los logros individuales, es ms difcil crear jugadores de equipo
en este ambiente. Para hacer la conversin, el directivo debe seleccionar
individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos participantes eficaces
del equipo, proporcionndoles capacitacin para desarrollar sus habilidades de
trabajo en equipo y premiarlos por sus esfuerzos de cooperacin.
Una vez que los equipos han madurado y se estn desempeando con eficacia,
contina el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean rutinarios, no
se incentiven y pierdan la motivacin inicial y se vuelvan complacientes. Todo
directivo debe, necesariamente, apoyar a los equipos de trabajo mediante
228
ESCUELA DE EMPRESA
asesoras, orientacin y capacitacin, si es que los equipos han de continuar

mejorando.
Muy importante es considerar que cuando una organizacin no llega a alcanzar las
metas propuestas, ha dejado de tener la capacidad para solucionar bien los
problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel aceptable, es posible que
necesite buscar la forma de reestructurarse. Aqu se encuentra el desarrollo de
equipos, el cual es un proceso que puede revitalizar un sistema imperante. Segn
el diagnstico que se haga y las reales necesidades, puede ser aconsejable iniciar
un programa para el desarrollo de equipos como estrategia para mejorar la eficacia.
La razn fundamental para iniciar un programa de formacin de equipos es un

factor importante que toda organizacin debe considerar, por cuanto un programa
no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que el problema
fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo. Si el problema consiste en un
aspecto intergrupal, una dificultad tcnica o un error administrativo, la formacin de
equipos no sera la estrategia apropiada para un cambio.
229
ESCUELA DE EMPRESA
BIBLIOGRAFA:
1.- Liderar con Inteligencia Emocional. Daniel Goleman. Mayo de 2005.
2.- Direccin: liderazgo, trabajo en equipo, motivacin y comunicacin. Texto de

consulta y referencia. Centro de investigacin, capacitacin y accin pedaggica.
Msc. Ramona Rodrguez Prez. Msc. Herman Van de Velde.
3.- Cmo estimular la creatividad en su empresa. Mario Morales.

www.quieroinnovar.com
4.- Dinmica de grupos y equipos de trabajo. Comportamiento organizacional. Silvia

Contreras y Carmen Mara de Len.
5.- Equipos de trabajo. Fabiana Gutirrez.
6.- Cmo generar equipos de trabajo de alto desempeo. Los 9.5 secretos de los
equipos de trabajo autodirigidos y extremadamente eficaces.
www.neuromanagement.net
7.- Conformacin y desarrollo de equipos de trabajo en proyectos de corto plazo.

Ivette Baldivieso.
8.- Manejo de equipos de trabajo y cambio organizacional. Mtro. Gustavo Pars.

ITESM CSF
9.- Contribucin de la Inteligencia Emocional a los 7 conceptos-gua para las

organizaciones basadas en las personas en la Sociedad del conocimiento.
Innobasque. Creativity and innovation. 2009
230
ESCUELA DE EMPRESA
10.- Manual del participante. Habilidades directivas. El Arte de supervisar al

personal. Ivette Cceres.
11.- La inteligencia emocional en la empresa. Abel Cortebe. www.sht.com.ar
12.- Direccin y motivacin de equipos. Olga Pons Peregort. Departament

dorganizaci dempreses. Universitat politcnica de Catalunya.
13.- Inteligencia emocional. Adriana Bolln Olivieri. Cerindetec.
231

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MDULO 1: ANTECEDENTES Y FUENTES DE LA INTELIGENCIA

MDULO 2: EL CEREBRO EMOCIONAL

MDULO 3: COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

MDULO 4: FORMACION Y DESARROLLO DE EQUIPOS

En 1920 Thorndike define Inteligencia Social como:

La habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y

Aunque el boom del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda

Segn Goleman, McClelland realiz hallazgos importantes en sus investigaciones,

Un artculo de McClelland publicado en 1973 propici la aparicin de un sistema

Weisinger seala que el trmino inteligencia emocional lo acuaron en 1990 dos

La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.

La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad,

La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas

La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento

Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a

emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y

Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, cientficas o

Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prcticas y

Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han

En 1997 Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro La inteligencia

En 1983 Gardner en su obra Franes of Mind, revoluciona el concepto de

Inteligencia interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para

A su vez, la Inteligencia intrapersonal supone el conocimiento de los aspectos

En 1995, Daniel Goleman impuls el concepto a travs de

Por qu algunas, con alto coeficiente intelectual y que destacan en su profesin,

Las emociones son el origen de transformaciones

MDULO 2: EL CEREBRO EMOCIONAL

2.1.- INTELIGENCIA EMOCIONAL QU ES?

A mediados de los aos setenta, mucho antes de que se acuara el trmino

La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y tiles, desarrollar

ao 1995 cuando el psiclogo de Harvard, Daniel Goleman, public su libro La

Es con el corazn como se ve correctamente: lo esencial es invisible a los

Muchos expertos consideran que la obsesin por potenciar el coeficiente intelectual,

Otro estudio, realizado por una academia comercial de la Universidad de

estrella intelectual, mientras el equipo se desinflaba. Por el contrario, los equipos

ALGUNAS DEFINICIONES INICIALES:

El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros

Weisinger es mas directo, la present en la introduccin de su libro de la siguiente

La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las

Coopers y Sawaf la definen ms brevemente:

Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el

En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro

decir, lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y

El psiclogo Howard Gardner define estos dos trminos de la siguiente manera:

Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son

Inteligencia Intrapersonal: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos

Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz

Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe

A) El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.

2.2.- EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIN

Nuestro cerebro proviene de la evolucin

El funcionamiento actual de nuestro cerebro nos da capacidades instintivas,

La acumulacin progresiva de estas cinco capacidades en un mismo cerebro

Un proceso en el que podemos destacar cinco grandes etapas:

1 Aparicin del CEREBRO BSICO o REPTILIANO. MENTE INSTINTIVA.

2 La formacin del SISTEMA LMBICO o CEREBRO EMOCIONAL en los

3 La formacin del NEOCRTEX en los primates. MENTE INTUITIVA. Originado

4 La lateralizacin de los hemisferios en el homnido. La especializacin del

5 El fuerte desarrollo de los LBULOS FRONTALES en el hombre. MENTE

Las grandes etapas de la evolucin de cerebro:

El cerebro de los reptiles

Los reptiles disponen de un cerebro bsico, llamado tambin cerebro reptiliano o