Gestion de Projets 4SIcours2 - 2017 - A - Envoyer

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PHASES DUN PROJET

Avant projet:
De lexpression des besoins la dcision de le raliser
Projet:
Ralisation de la solution retenue
Aprs projet:
Lutilisation de louvrage issu du projet
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PHASES DUN PROJET
Les tapes et phases dun projet varient selon la nature
des projets:
Projets de dveloppement
Projets dingnierie
Projet ouvrage (pont, autoroute, mus, bibliothque)
Projet organisationnelle (changement de rgles
comptables, organisation des jeux olympiques)
Projet de socit (projet de constitution, passage
lEuro, projet politique)
Projet produit (avion, automobile, parfum,
mdicament)
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Phases d'un projet
Les phases dun projet dpendent de sa nature. La plupart possdent 4 ou 5
phases. Mais quelques-uns peuvent aller vers plusieurs phases notamment les
projets informatiques
Phase 0 Etude
Phase 1 Initialisation
Phase 2 Conception
Phase 3 Ralisation
Phase 4 Mise en uvre
Phase 5 Exploitation
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Phases dun projet
Phases dans le domaine du dveloppement dun logiciel informatique:
Phase 1 tude dopportunit : analyser, dmontrer le bien-fond du projet, fixer le cadre de
ltude et les grandes orientations du systme;
Phase 2 tude de faisabilit : analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique
du projet, proposer des solutions (scnarios);
Phase 3 Dfinition fonctionnelle du besoin : approfondir le besoin pour que MOA et MOE
puissent sengager sur le contrat de projet;
Phase 4 Conception gnrale : approfondir larchitecture fonctionnelle, dcrire le
fonctionnement de chaque lment de cette architecture, complter larchitecture technique;
Phase 5 Conception dtaille : adapter la conception aux solutions techniques retenues, dcrire et
documenter le fonctionnement de chaque unit du logiciel;
Phase 6 Codage et tests unitaires : traduire le rsultat de la conception dtaille en fonction du
langage choisi, vrifier la conformit du logiciel au dossier de conception dtaille;
Phase 7 Tests dintgration : assembler et tester les diffrentes units du logiciel jusquau
produit final, vrifier la conformit du logiciel au dossier de conception dtaille;
Phase 8 Recette fonctionnelle : vrifier la conformit du logiciel livr la demande exprime
dans le dossier de conception gnrale valid;
Phase 9 Site pilote : valuer le systme avec les utilisateurs et les exploitants dans les conditions
dexploitation;
Phase 10 Gnralisation : mettre en uvre le nouveau systme sur tous les sites dexploitation;
Phase 11 Bilan du projet : effectuer le bilan de projet et capitaliser lexprience acquise durant le
droulement du projet.
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Phases d'un projet
Nous allons considrer dans la suite de ce cours 4
principales phases:
Identification
Planification dtaille
Ralisation (Pilotage)
Clture(Terminaison)
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Cycle de vie d'un projet
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A) La phase dIdentification
Le but:
une dcision relative la ralisation du projet
Principales activits:
Identification du projet comme rponse un besoin constat (ou une solution un
problme ou une opportunit saisir).
Dfinition du projet: dtermination de ses paramtres-cls (choix de la meilleure
solution, objectifs et contraintes dexcution), cadrage travers une tude
dopportunit et de viabilit, prvisions du Retour sur investissement, ressources et
comptences ncessaires, risques, phasage, stratgie de ralisation
Vrification de la faisabilit du projet, synthse des tudes, laboration du Business
Plan
Officialisation des responsables et comit de pilotage du projet travers la lettre de
mission
Elaboration du cahier des charges
Donc, cest une tape depuis les origines du projet, jusqu la dcision de lancer ses
ralisations, en passant par les diffrentes tudes et llaboration du cahier des
charges dtaill.
La phase didentification (ou dlaboration ou davant projet) est sous la
responsabilit du Matre douvrage (promoteur)
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Cette phase davant projet dcrit les tapes prparatoires
ncessaires au lancement du projet, notamment par:
Analyse des besoins (peut tre incluse dans ltude
dopportunit)
Etude dopportunit ou parfois de march
Etude de faisabilit
On peut complter la faisabilit par dautres tudes
(technique, conomique, social, environnemental)
Synthse des tudes
Lettre de mission
Elaboration dun cahier des charges dtaill
Cette phase didentification formalise donc la dcision de
commencer la ralisation du projet .
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Analyse des besoins: (peut-tre incluse dans ltude
dopportunit)
Elle dfinit les besoins rels de ceux qui vont utiliser le rsultat final. Elle
ncessite rigueur et mthode. Elle passe gnralement par les tapes
suivants:
Identification des besoins
dmarre par lexpression des besoins: en formalisant les attentes et
demandes, en faisant des enqutes et des entrevues, par des constats,
en recueillant les donnes, en ralisant un diagnostic
Identification prcise de chaque besoin. On dfinit le QUOI? .
(dpouillement, classement, interprtation de chaque besoin)
Evaluation des besoins (demandes exprims doivent correspondre un
rel besoin auquel on peut apporter une solution)
Traduction de chaque besoin en objectifs, auxquels on va estimer les
ressources et comptences ncessaires.
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Etude dopportunit
L'tude d'opportunit rpond aux questions suivantes :
Quel est la raison ou les raisons principales qui justifient le
projet?
La description du contexte : les caractristiques du
territoire concern, lexistence de projets concurrents ou
complmentaires, etc...
Quel est le primtre du projet (les limites et contours du
projet, quest-ce qui est concern et quest-ce qui nest pas
concern par le projet?...)
Quelles estimations des dlais et du budget ?
Quel sont les rsultats attendus et est-ce quon peut dfinir
un retour sur investissement?
Etc
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Etude dopportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet
et de dcider si le concept est viable.
Elle permet d'apprcier si un projet mrite d'tre ralis ou non,
si oui sur quel primtre et dans quel dlai?
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement
de contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--
dire ceux qui l'ouvrage est destin(on parle de ciblage ou
profilage).
Elle permet dapprcier la pertinence de lancer le projet travers
le retour sur investissement ou limpact sur le business plan de
lentreprise ou des impacts sociaux ou rglementaires.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document
nomm note de cadrage.
La note de cadrage est donc le livrable de l'tude d'opportunit
qui officialise l'intention de raliser le projet.
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Etude de faisabilit:
la faisabilit c'est ce qui est faisable, ralisable, dans des conditions
techniques, financires et de dlais dfinis.
L'tude de faisabilit rpond aux questions suivantes :
Est-ce que j'ai les ressources humaines et budgtaires pour mener
bien le projet?
Est-ce que les moyens technologiques existent?
Qui disposent de ces moyens technologiques?
L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique,
organisationnelle et technique du projet.
Il sagit des tudes plus dtailles qui servent de base la conviction
dinvestir dans le projet.
Remarque: Un projet peut tre parfaitement faisable et ne prsenter aucun

intrt. Pour cela, une tude dopportunit savre utile.
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Etude de faisabilit :
Les tudes de faisabilit doivent clairer les choix du Matre
dOuvrage, quant aux conditions de ralisation du projet :
administratives ou juridiques : dcrire les modes de
ralisation envisageables (Matrise douvrage, mandat,
concession, etc...), les procdures administratives pralables (
tude dimpact, permis de construire, etc...), les servitudes
particulires qui sappliquent aux sites envisags, etc...,
techniques : quelles sont les solutions techniques possibles?
Comparer les sites envisageables (situation dans le contexte
urbain, paysage environnant, topographie et nature du sol,
desserte par la voirie, les rseaux, etc...), rhabiliter ou
construire, avec quelles techniques, etc...,
financires : cout du projet, sources de financement, ROI,
TRI (aides disponibles, capacit dautofinancement et
demprunt, compte dexploitation prvisionnel le cas chant,
etc...)
conomique: contexte des conditions conomiques
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Synthse des tudes:
La synthse du dossier dtude reprend :
Le rappel du contexte comprenant la description du besoin ou le
justificatif du projet;
Le scnario retenu pour la satisfaction du besoin;
La synthse des contraintes du projet;
Le primtre du projet;
Le budget ncessaire pour sa ralisation;
Lchancier du projet ou la date souhaite de livraison du produit;
Lanalyse de la rentabilit;
Les ressources et les comptences internes et externes mobiliser;
Les risques et les enjeux;
La synthse des impacts du projet (plans technique, conomique,
social, environnemental);
Les facteurs cls de succs;
Un premier planning ou macro-planning.
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Lettre de mission
Lorsque l'ide du projet est formalise, et les dcideurs
convaincus du bien fond du projet, ils tablissent une lettre de
mission.
La lettre de mission (ou note de mission) est le document qui
officialise la mission du responsable de projet (conditions dans
lesquelles il va exercer son rle) ainsi que ses prrogatives.
La lettre de mission sert dfinir la nature du projet, ses
interlocuteurs principaux, prciser les responsabilits confies
au responsable ou chef de projet, les rsultats attendus et les
moyens mis sa disposition.
Un comit de pilotage peut-tre galement dsign au niveau de
la Maitrise dOuvrage (si ce nest pas dj fait au-pralable).
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Cahier des charges
Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des
besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise
d'uvre puissent s'entendre sur un document contractuel,
durant cette phase de l'tude pralable, appele Cahier des
Charges Fonctionnel.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un
document dfinissant fonctionnellement le besoin
(indpendamment de toute solution technique).
Ce document est appel cahier des charges fonctionnel
(abrg sous la forme CdCf) ou dossier de conception.
Le CdCf constitue donc un document contractuel entre le MOE
et le MOA.
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Cahier des charges
Dfinition dun Cahier des Charges:
Un cahier des charges a pour fonction de formaliser un besoin afin que ce dernier
soit compris par l'ensemble des acteurs impliqus dans le projet. Il prcise les
spcifications attendues.
Le cahier des charges est un document contractuel qui permet au
matre d'ouvrage de faire savoir au matre doeuvre ce qu'il attend de
lui lors de la ralisation d'un projet.
Donc, la description des besoins satisfaire doit tre suffisamment
claire et prcise. Il est rdig par le MOA ou sous sa responsabilit.
Un cahier des charges est un document qui doit tre respect lors
de la ralisation d'un projet. Cest aussi un document contractuel
entre le Maitre douvrage et le maitre duvre, entranant des
pnalits en cas de non-respect.
Il sert aussi slectionner le futur matre duvre (prestataire ou
soumissionnaire) dans le cas dun projet dont les ralisations
passent par un appel d'offres.
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B) La phase de planification
Entre lidentification et la planification
Dcision, par le promoteur, de raliser le projet

Dans certains projets: Recherche de financement extrieur
Choix du mandataire par le promoteur

Souvent: appel doffres, soumissions, valuation des offres
Conclusion dune entente promoteur-mandataire
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Une fois que l'on matrise la comprhension du projet,
nous sommes en mesure den dbuter la planification
dtaille. Cela consiste :
tablir les tches effectuer,
identifier les ressources ncessaires(excutants,

moyens )
estimer le temps et le cot de ralisation de chacune
des tches,
Et prendre en comptes dautres processus de
planification (qualit, alas, approvisionnement, )
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Principales tapes:
Dcoupage du projet (Organigramme des tches)
Estimation de la dure de chacune des tches
Ordonnancement des tches (PERT)
Diagramme de Gantt
Tableau des ressources (humaines, matriels, financires..)
Optimisation de la planification (prvisions, alas, qualit)
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Dcoupage du projet.
Identification des activits (organigramme des tches)
Estimation des dures de chaque activit (ou tche)
Squencement des activits (ordonnancement des tches: PERT
par exemple)
Diagramme de GANTT
Planification des ressources
Estimation des cots de chacune des tches
Planification des risques
Optimisation de la planification:
Planification selon la qualit (normes et standards)
La planification de lorganisation (identifier les rles, les
responsabilits)
La planification des communications(info?)
La planification des approvisionnements (ce qui est acqurir et quand?)
Lobtention des ressources

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B1- Dcoupage dun projet
Faire face la complexit des activits
(diviser pour rgner)
Diminuer les risques de drives

(Cloisonnement des activits)
Affecter des activits aux acteurs

(Faire correspondre besoins et comptences)
Ordonnancer
(Planifier le travail sur un calendrier)
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Mthodes gnrales
1. PBS (Product Breakdown Structure) : arbre des rsultats
2. WBS (Work Breakdown Structure): arbre des tches
3. OBS (Organization Breakdown Structure): Affectation des ressources.
Mthodes de conception spcifique mtier :

Exemple dcoupage dans les dveloppements informatiques :
Merise
UML
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Mthodes PBS/WBS/OBS
PBS : vue hirarchique des composants, parties, sous-
parties, ncessaires la construction du produit ou
dun systme.
WBS : division hirarchique du travail global raliser
en Work packages(lot des travaux), qui peuvent tre
estims, planifis, et affects un responsable
(personne ou service).
OBS : hirarchie de l'organisation qui mne le projet,
qui permet de mettre en relation PBS avec WBS pour
identifier les responsabilits vis--vis des work-
packages.
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FORMALISME PBS
Da prs Vallet1997
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WBS (Work Breakdown Structure)
Fournit la dcomposition, sous forme d'organigramme,
des tches effectuer pour obtenir les rsultats du PBS.
Porte sur les tches et non sur les rsultats
Constitue les donnes de base de la planification.
Le niveau infrieur comportant les tches
lmentaires constituera les tches du graphe
d'ordonnancement et les niveaux suprieurs
permettront de matrialiser la notion de tches
rcapitulatives
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WBS
Dcomposition hirarchique
PROJET X
Sous-projet Sous-projet Sous-projet PBS

X1 X2 X3
Phase Phase Phase Phase WBS

X1-1 X1-2 X1-3 X3-1
Activit X1-1-1 Activit X1-1-2 Activit X1-1-3
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WBS
Dcompositions structures du
projet
g e
Dcoupe le projet en
l
phases
o
1
Favorise la dlgation
N
1.1 1.2 1.3
et le contrle
Permet la
1.2.1 1.2.2 consolidation
WBS (Work Breakdown Structure) dinformations
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Nolge - 28
OBS
OBS
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OBS
Projet Gestion des valeurs mobilires Resp.X

Resp. X resp. Y resp. Z resp. T resp. X
Etude SP base SP ordres SP compta-

intgration
pralable valeur
Bourse bilit
Etude
Prog. carnet Etude pralable
dtaille
d ordre compta
BV
Prototype
Prog. BV SSP ED compta
dnouement Industrialisation
Prog compta
Test BV
Test
Tests compta
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B2- Estimation des dures
Besoin de mthodes:
1. Activits similaires
2. Avis des experts
3. Donnes historiques
4. Technique Delphi
5. Mthode des 3 points
6. Wide Brand Delphi Technique
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1- Activits similaires
Benchmarking
Activit du projet P1 similaire des activits ralises

dans des projets Pi
=> dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des

activits similaires des Pi
Bas sur la mmoire ou des

discussions
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2- Avis dexperts ou de spcialiste
Lorsque:
Nouvelle technologie (encore inconnue)
Technologie inconnue de lentreprise
i.e. pas dexprience en interne
=> Appel des experts ou des spcialistes.
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3- Donnes historiques : extension
Pour chaque activit, on enregistre:

Dure estime
Dure relle
Niveau de comptence et formation des personnes
Commentaires
Donnes
sur lactivit
BD ou DataWerhouse
Rsultat: Modles de
Estimation calcul
de la dure
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4-Mthode Delphi 6
4
Utilise pour amliorer la qualit de 3
lestimation en labsence dexperts 2
Mthode de groupe 0
1j 2j 3j 4j 5j
1. Information au groupe sur lactivit

2. Estimations individuelles
3. Histogramme des rsultats prsents au groupe
4. Les participants des quantiles extrieurs expliquent leur
vision
En gnral, 3 itrations sont suffisantes
5- Mthode Des Trois Points
( dite aussi Analyse PERT)
La dure est considre comme une variable alatoire

distribution
on ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes
dures
TO + 4 TM + TP
Temps espr =
6
TM: temps moyen estim (travail dans des conditions normales)

TO: temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps
minimum pour accomplir la tche)
TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche
dans les pires conditions)
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6- Wide Brand Delphi Technique
Combinaison de la mthode des trois points
et de la technique Delphi
1. Information au groupe sur lactivit
2. Estimations individuelles de O-M-P
3. Compilation des rsultats
4. Elimination des extrmes
5. Moyenne => O-M-P
Optimiste
6. E = 1/6 (O+4*M+P)
Moyen
Pessimiste
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B3- Ordonnancement des tches: PERT
PERT
A la fin des annes cinquante, la marine amricaine conoit une nouvelle
technique d'ordonnancement qui devait conduire des gains de temps
importants dans la ralisation de ses missiles ogive nuclaire Polaris :
c'est la technique PERT (Program Evaluation and Review Technique)
= Technique d'ordonnancement et de contrle des programmes.
Lutilisation du PERT a permis de ramener la dure globale de ralisation du
projet de 7 4 ans.
Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau
plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie
concourent toutes l'obtention d'un produit fini.
Contrairement celle du GANTT, la mthode PERT sattache surtout
mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun
projet et dfinir le chemin dit "critique".
Cette mthode est actuellement trs utilise dans la gestion des projets.
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PERT
Le graphe PERT est compos dtapes et de tches (ou

oprations).
On reprsente les tches par des flches. La longueur
des flches na pas de signification.
Exemple de reprsentation de la tche A:
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PERT
Etape : on appelle tape, le dbut ou la fin dune tche.
Exemple de reprsentation de ltape 1:
Habituellement on numrote les tapes.
On indique aussi leur temps de ralisation au plus tt
et au plus tard.
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PERT
Rseau : on appelle rseau ou diagramme PERT,
lensemble des tches et des tapes qui forment le
projet.
- Un rseau possde toujours une tape de dbut et
une tape de fin.
- On lit un rseau de la gauche vers la droite.
- Les flches sont orientes dans ce sens. Il ny a
jamais de retour.
- On ne peut reprsenter une tche que par une
seule flche.
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PERT
Rgle 1
- Toute tche a une tape de dbut et une tape de

fin.
- Une tche suivante ne peut dmarrer que si la
tche prcdente est termine.
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PERT
Rgle 2
- Deux tches qui se succdent immdiatement

sont reprsentes par des flches qui se suivent.
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PERT
Rgle 3
- Deux tches C et D qui sont simultanes sont

reprsentes de la manire suivante :
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PERT
Rgle 4
- Deux tches E et F qui sont convergentes (cest

dire qui prcdent une mme tche G) sont
reprsentes de la manire suivante :
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PERT
Rgle 5
Parfois, il est ncessaire dintroduire des tches fictives.
Une tche fictive a une dure nulle. Elle ne modifie pas le
dlai final.
Exemple:
les tches B et C suivent la tche A et prcdent la tche D
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PERT
Rgle 5
Exemple2:
Par exemple, si la tche K succde aux tches H et J, et que la tche L
succde seulement la tche H, on reprsente le problme de la manire
suivante:
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PERT
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Application2 PERT
Tches Antcdents Dure Tches Antcdents Dure
A / 3 G E-F 9
B A 1 H / 5
C A 5 I H 8
D B 6 J H 2
E B 4 K I 3
F C-I-D 2 L K-J 7
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Nous obtenons le graphique final suivant :
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PERT
Nous pouvons maintenant dfinir les temps au plus tt et au plus tard de chaque
tape.
Nous dfinirons aussi le chemin critique en reliant les tapes qui nont aucune
marge.
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Marge : dlai dont peut tre retard une activit sans allonger la dure du
projet
Marge totale : diffrence entre le dbut au plus tard et le dbut au plus tt
dune tche.
Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du projet
Marge libre : diffrence entre le minimum des dates de dbut au plus tt des
activits avales (=successeur) et la date de fin au plus tt de lactivit
considre.
Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge dune autre activit
Interprtation :
Si lon dpasse la marge totale dune tche, le projet prend du retard. Si lon
dpasse la marge libre, dautres tches sont dplaces
Tche critique : tche de marge minimale
Chemin critique : chemin qui relie les tches critiques, il va du dbut la fin
du projet et sa longueur correspond la dure du projet.
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Calcul des marges

Marge totale tche "ij" = Date au plus tard "tape j"
- Date au plus tt "tape i" - Dure tche "ij"
Marge libre tche "ij" = Date au plus tt "tape j" -

Date au plus tt "tape i" - Dure tche "ij"
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B4- Diagramme de GANTT
Conu en 1917, par Henry L. Gantt, pour amliorer la gestion des ateliers des
entreprises.
Depuis utilis dans la gestion de tout projet ncessitant la coordination,
dans le temps, d'un ensemble de tches.
Se prsente sous la forme d'un planning prsentant en ligne les tches
lmentaires d'un projet et en colonne l'chelle de temps retenue (jours,
semaine, etc.).
Il permet de visualiser d'un simple coup d'oeil les diffrentes tapes de
ralisation d'un projet et leur tat d'avancement
Les tches peuvent s'enchaner squentiellement ou bien tre excutes en
parallle.
Des relations (liaisons) peuvent tre modlises entre les tches et donc
reprsentes sur le diagramme
Permet le suivi de ltat davancement:
Remplissage des barres proportionnel laccomplissement des tches,
% de ralisation de chaque tche,
trait vertical traversant les tches au niveau de la date du jour
Possibilit daffichage des ressources affectes aux tches
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Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modliser la
planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet
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OUTILS GANTT:
Traage manuel
Un simple tableur (Excel)
Outils spcialiss:
MS Project
Gantt Diagramm
Autres
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B5- Planification des ressources
Dfinitions
dfinir les ressources ncessaires en qualit
(comptences)
dfinir les ressources ncessaires en quantit (combien)
dfinir quel moment ces ressources seront ncessaires
(quand), et leurs disponibilits
dfinir le rle de chaque collaborateur (quoi)
Se fait en lien directe avec lordonnancement des
tches
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B5- Planification des ressources
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B6- Planification les cots
Estimer les cots:
Processus consiste valuer les ressources montaires ncessaires
laccomplissement des activits ou tches du projet.

Estimation des charges des tches et de la dure :
Les cots doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en
matriel, en ressources humaines, en frais de dplacement, en
personnel de prestataires extrieurs ...
Concernant les charges matrielles, il faut les estimer selon les besoins:
besoins en locaux, en ordinateurs, en logiciels ...
Les diffrents cots dune activit ou dune tche peuvent-tre:
Lis au travail des ressources sur cette tche (taux horaires ou journalier
selon la dure, ).
Lis aux consommables (fournitures; carburant, ciment,).
Associs aux ressources de type cots (frais de dplacement, frais
dimpression).
Fixe au niveau de la tche.
Lis aux prvision des risques (assurance, frais des prventions)
le cot planifi du projet est la somme des cots des diffrentes
tches du projet. Ce cot dpend videmment de la dure du projet.
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B7- Planification des risques
Les risques sont des lments inhrents chaque
projet
Trois tapes:
1. Identifier les risques (brainstorming, causes/effets.) en les
catgorisant (R.avrs, R.potentiels, R.prsums,
R.inconnaissables)
2. Quantifier limportance et les consquences de ces risques
(selon lindice de criticit)
3. Dfinir des contre-mesures appropries (acceptation,
prventions, vitement, diminuer limpacte, transfrabilit ou
assurance)
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B7- Planification des risques
Matrice de quantification des risques
Indice de criticit > 200 risque considr Majeur

71
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C- PHASE DE REALISATION
C'est la phase de lancement des travaux planifis.
C'est une tape de la responsabilit du matre
d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage.
C'est une tape de conduite de projet pilote par le
chef de projet l'aide du rfrentiel ou du plan de
projet labor dans les phases prcdentes.
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C) La phase de planification
C1- Principaux outils
PLAN DE COMMUNICATION
TABLEAUX DE BORD
OUTILS DE REPORTING
PV DES RUNIONS
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Plan de communication
Chaque projet a un ou plusieurs objectifs, souvent,
repris dans une fiche de projet.
Les objectifs de communication contribuent la
ralisation des objectifs du projet.
La communication est l'un des facteurs cls de la
russite de cette phase afin de pouvoir prendre des
dcisions aux moments opportuns.
Laperu structur des actions de communication forme le
plan de communication du projet.
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Plan de communication
Le Plan de communication est un document qui prsente :
les mthodes utilises pour collecter et conserver diffrents types
dinformations.
Les destinataires de linformation en fonction de la nature des
informations (rapports davancement, donnes, calendrier,
documentation technique...), les mthodes utilises pour diffuser les
divers types dinformation et les diffuseurs de ces informations.
Une description de linformation diffuser : le format, le contenu, le
degr de dtail, les conventions et dfinitions utiliser.
Les calendriers dmission qui prcisent quel moment chaque type
dinformation est mis
Les mthodes pour accder linformation et les canaux d'information
Une mthode de mise jour et de redfinition du plan de
communication au cours du projet
Le plan de communication peut tre formalis ou informel, peu ou trs
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dtaill, suivant la nature du projet.
Tableau de bord
Les tableaux de bord de pilotage prsentent les rsultats du
projet sous forme graphique le plus souvent, permettant au
chef de projet de prendre les mesures d'arbitrage en cas de
dviations.
C'est un document qui doit donner une vision synthtique
de l'avancement du projet.
Il faut pour cela slectionner un nombre limit d'indicateurs
pertinents et complmentaires.
Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision pour
le chef de projet,
il doit donc donner un reflet clair de la ralit et indiquer les
tendances
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Tableau de bord
Pour suivre le droulement du projet, et pour chaque action, il
faut dfinir des indicateurs de suivi ; qui aident au pilotage
des actions et du projet. Le choix des indicateurs permettra de
rendre compte :
de l'tat d'avancement du planning par rapport aux prvisions;
de l'tat des dpenses engages par rapport aux prvisions ;
des performances atteintes compares au cahier des charges ;
des tendances favorables ou dfavorables pour la suite du projet.
Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des donnes
plus qualitatives, relatives la vie de l'quipe projet, aux
relations avec les fournisseurs et sous-traitants, ...
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Reporting
Les Reportings sont destins assurer la ralisation, la publication
et la diffusion de rapports selon un format prdtermin.
Ils sont essentiellement destins faciliter la communication de
rsultats chiffrs ou d'un suivi d'avancement.
Une priode de rapportage doit tre tablie pour la comparaison
du progrs actuel avec le progrs planifi.
Deux sortes d'information rassembler:
les informations sur la performance actuelle
et les informations sur les changements dans la porte, l'chancier et le
budget.
La plupart du temps, une priode de rapportage courte aide
identifier les problmes plus tt pour faciliter les actions
correctives.
79
Reporting
Les projets actuels se basent sur des rapports en ligne et qui sont:
avec des vues de synthse et de dtails, sous forme tabulaire ou graphique
Paramtrables o le dcideur fait varier les paramtres pour avoir diffrentes
vues sur le projet (moyenne, carts, comparatifs,)
dynamiques (slection, filtres, tris, tableaux croiss dynamiques, grouper,
rpartir),
Publis priodiquement en automatique ou ponctuellement la demande.
Le reporting est un des outils de la Business Intelligence (Informatique
dcisionnelle).
Cet outil assure l'interrogation des bases de donnes ou dentrept de donnes
(Datawerhouse) selon des requtes prpares lors de l'laboration du modle.
Ils permettent au responsable de disposer d'une prcieuse vue d'ensemble des
ralisations du projet.
Outil de contrle, destin "rendre compte" du travail effectu auprs de la
hirarchie.
80
Reporting
Quelques produits
Business Object/Crystal Report (SAP)
Cognos Report Net (IBM)
SQL Server Reporting Services(MicroSoft)
Open Report (Open Source)
Klikview
MyReport
BIRT Project(Business Intelligence and Reporting Tools)
81
PV des runions
Des runions rgulires ou priodiques se droulent durant la
ralisation du projet afin de manager l'quipe projet c..d. faire un
point rgulier sur l'avancement du projet et fixer les priorits
venir.
Afin que la runion ne soit pas une perte de temps, elle doit tre
prcise, concise et non consommatrice de temps dans un projet.
La conduite de ces runions priodiques doit dboucher sur un
rapport ou un PV (Procs Verbal) rsumant son droulement, les
actions entreprises depuis la dernire runion ainsi que celles
mettre en uvre et toutes les dcisions prises.
82
PV des runions
Les membres de l'quipe de projet impliqus dans les tches
actuelles ainsi que les utilisateurs ou correspondants du projet
participent aux runions du projet. Son ordre du jour se prsente
souvent comme suit :
1.-PV prcdent
2.-Etat d'avancement (par rapport la planification)
3.-Points spcifiques (avec dcisions)
4.-Autres
Il est important de dresser un PV de chaque runion avec
distribution tous les interlocuteurs.
83
C2- Contrle et suivi
Le chef de projet assure notamment:
le contrle et le suivi rigoureux:
de lavancement du projet (respect du dlai),
des cots rels (respect du budget),
et de la qualit des travaux (respect de la performance et des objectifs).
la communication des informations ncessaires aux
excutants et aux protagonistes,
les dcisions relatives linclusion dans le plan des
changements demands ou rendus ncessaires par les
circonstances,
Lencadrement des travaux ncessaires la production de
lextrant et sa livraison au promoteur.
84
C2- Contrle et suivi
Plusieurs activits sont au centre de cette tape de
contrle et de suivi:
Apprciation de ltat rel du projet. Recueil des
informations sur le droulement rel pour contrler la
dure des tches, le volume des ressources affectes
celles-ci, les dpenses relles, etc.
Reprage les dcalages.
Analyse et valuation des rsultats recueillis.
Dcisions correctives et dajustements (Lissage, nivelage,
ajustages de retards, etc).
Information de l'ensemble des acteurs concerns des
corrections effectues.
85
C3- Outils, mthodes et techniques du suivi
- Logiciels de gestion de projet
- Outils du travail collaboratif (mail, agendas, gestionnaire des tches)
- Tableaux de bord
- Outils de Reporting
- Rapports d'carts (prvisions vs ralisations)
- Techniques de la valeur acquise (Ecarts de variations, indices de performance, courbe des
prvisions en S)
- PV des runions
- Outils de collecte dinformations (fiches projets, formulaires en ligne, questionnaire, )
- Mission sur le terrain et contrle des ralisations
- Encadrement et animation de lquipe projet
- Motivation et Gestion des conf lit
- Dmarche qualit (Six segma, iso)
- Gestion des risques et des alas (Loi de Pareto, diagramme Ishikawa et la mthode des 5 M)
- Moyens, formes et canaux de communication (Application du plan de communication)
- Utilisation des ressources (en % ou en surcharge)
- GANTT Suivi (suivi de ltat davancement du projet)
- Matrice des dcisions
86
87
D) La phase de clture
Cette tape consiste principalement utiliser un document bilan intitul
"Rapport de clture". Le contenu de ce rapport final pourra tre ax sur les
lments suivants:
Les Rsultats
Comparaison du prvu avec le ralis
Explication des diffrences (pourquoi?)
Recommandations
Administration du projet
Analyse des pratiques administratives
Recommandations
Structure organisationnelle
Analyse des impacts (positifs ou ngatifs) de la structure organisationnelle choisie
Recommandations
quipe de projet
Partie confidentielle lattention de la direction
Recommandation sur les personnes particulirement aptes (inaptes) travailler en mode projet
Techniques de management de projet
Analyse des techniques de prvisions, planification, affectation des ressources, etc.
Divers (partie importante !)

Commentaires sur des aspects qui ont particulirement bien fonctionns
Mthode spcifiques dveloppes par lquipe de projet 88
La phase finale du projet devrait tre l'acceptation,

par le client du produit et/ou du service, selon le
but et les objectifs fixs lors de l'identification.
Elle a pour finalit le passage du projet au stade
oprationnel. Cette phase comporte 3 types
doprations:
le transfert ou livraison du projet ses utilisateurs (la
recette du projet)
la clture du projet
la capitalisation de l'exprience acquise.
89
Donc, ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises
expriences relatives au projet qui sont consignes dans
sa base de donnes. Advenant un autre projet similaire,
le futur grant de projet pourra s'inspirer des expriences
passes afin d'viter de commettre les mmes erreurs.
C'est aussi durant cette phase qu'il faut raffecter le
personnel (surtout pour une organisation en Task Force).
90

Gestion de Projets 4SIcours2 - 2017 - A - Envoyer

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1

PHASES DUN PROJET

Remarque: Un projet peut tre parfaitement faisable et ne prsenter aucun

Entre lidentification et la planification

Dcision, par le promoteur, de raliser le projet

Choix du mandataire par le promoteur

Conclusion dune entente promoteur-mandataire

identifier les ressources ncessaires(excutants,

Diminuer les risques de drives

Affecter des activits aux acteurs

3. OBS (Organization Breakdown Structure): Affectation des ressources.

Mthodes de conception spcifique mtier :

Sous-projet Sous-projet Sous-projet PBS

Phase Phase Phase Phase WBS

Activit X1-1-1 Activit X1-1-2 Activit X1-1-3

Projet Gestion des valeurs mobilires Resp.X

Etude SP base SP ordres SP compta-

Activit du projet P1 similaire des activits ralises

=> dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des

Bas sur la mmoire ou des

i.e. pas dexprience en interne

=> Appel des experts ou des spcialistes.

Pour chaque activit, on enregistre:

lestimation en labsence dexperts 2

1. Information au groupe sur lactivit

La dure est considre comme une variable alatoire

TM: temps moyen estim (travail dans des conditions normales)

Le graphe PERT est compos dtapes et de tches (ou

- Toute tche a une tape de dbut et une tape de

- Deux tches qui se succdent immdiatement

- Deux tches C et D qui sont simultanes sont

- Deux tches E et F qui sont convergentes (cest

Calcul des marges

Marge libre tche "ij" = Date au plus tt "tape j" -

Indice de criticit > 200 risque considr Majeur

Divers (partie importante !)

La phase finale du projet devrait tre l'acceptation,

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