Professional Documents
Culture Documents
QUALITY
Timeliness Characteristics
Jasa yang tidak digunakan pada waktunya tidak bisa disimpan untuk lain waktu.
Sebuah rumah sakit dengan ranjang kosong pada waktu hari tertentu pada satu bulan
tidak bisa disimpan untuk digunakan pada bulan berikutnya.Oleh karena itu, aktualitas
dimana jasa dilakukan sangat kritis untuk kepuasan konsumen. Berapa lama kustomer
harus menunggu sebelum dilayani di restoran? Berapa lama kustomer harus mengantri
untuk menguangkan cek? Karakteristik yang berkaitan dengan aktualitas dikategorikan
oleh fase jasa. Kategori bisa termasuk waktu untuk memesan jasa, waktu tunggu sebelum
jasa dilakukan,waktu untuk melayani, dan waktu pasca-layanan. Karaktersitik ini lebih
mudah diterima dibandingkan dengan karakterisitik perilaku.
Service Nonconformity Characteristics
Karakterisitik ketidaksesuaian berurusan dengan deviasi dari target tingkat kinerja
: ketidaksesuaian adalah deviasi dari tingkat ideal. Contohnya adalah jumlah eror
operator data-entry oleh pegawai bank di pemrosesan 1000 voucher, jumlah eror oleh
operator data-entry per 1000 keystrokes, jumlah penagihan yang eror per 100 akun oleh
perusahaan utilitas, jumlah komplain per 100 tamu di sebuah hotel.Target dari tingkat
kinerja dari contoh tersebut adalah 0 ketidaksesuaian. Tujuan dari organisasi jasa adalah
untuk mencapai tingkat target, juga memenuhi ekspektasi kustomer dan untuk
melampauinya melalui pengukuran perbaikan kualitas.
Extended Process
Proses perluasan dilihat Deming sebagai perluasan dari batas organisasi
tradisional termasuk pemasok, customer, investor, pegawai, komunitas dan lingkungan.
Organisasi terdiri dari manusia, mesin, bahan baku, metode dan uang. Prosesperluasan
menambah entitas kunci yaitu customer. Tujuan organisasi bisnis adalah memuaskan
konsumen. Ini harusnya menjadi tujuan utama. Tujuan lain seperti menyediakan investor
dengan rate of return yang pantas merupakan tujuan kedua. Kepuasan konsumen pasti
akan berimbas pada tujuan kedua.
Komunitas dimana organisasi beroperasi juga merupakan bagian dari proses
perluasan. Komunitas ini termasuk konsumen, pegawai, dan siapa saja yang terpengaruh
oleh operasi perusahaanbaik langsung maupun tidak langsung. Vendor juga komponen
lain dari proses perluasan. Karena kualitas dari bahan baku, suku cadang dan komponen
mempengaruhi kualitas dari produk. Di teori Deming, hubungan jangka panjang antara
vendor dan organisasi harus dilakukan demi keuntungan bersama.
Design the
product based on
customer needs
Poin 4 Deming Mengakhiri praktek pemberian memenangkan bisnis atas dasar harga
saja.
Banyak perusahaan, dan juga pemerintah negara bagian dan federal,
memenangkan kontrak dengan penawaran terendah selama mereka memenuhi spesifikasi
tertentu. Praktek ini harus dihentikan. Perusahaan juga harus meninjau dari pendekatan
penawar untuk kontrol kualitas. prosedur apa jaminan kualitas yang penawar digunakan?
metode apa yang mereka gunakan untuk meningkatkan kualitas? Bagaimana sikap dari
manajemen terhadap kualitas? Jawaban untuk pertanyaan ini harus digunakan, bersama
dengan harga, untuk memilih vendor, karena tawaran yang rendah tidak selalu menjamin
kualitas.
Misalkan tiga vendor, A, B, dan C, mengajukan tawaran sebesar $ 15, $ 16, dan $
17 per unit, masing-masing. Jika kita memenangkan kontrak atas dasar harga saja,
penjual A akan mendapatkan pekerjaan. Sekarang mari kita mempertimbangkan tingkat
kualitas yang ada dari vendor.
Vendor B baru saja mulai menggunakan teknik pengendalian proses statistik dan
memiliki tingkat cacat agak stabil dari 8%. Vendor B terus-menerus bekerja pada metode
perbaikan proses. Harga efektif kami akan membayar penjual B adalah $ 16 / (1-0,08) = $
17,39 per unit (dengan asumsi bahwa barang cacat tidak dapat dikembalikan untuk
kredit).
Vendor C telah menggunakan manajemen kualitas total untuk beberapa waktu dan
memiliki tingkat cacat 2%. Oleh karena itu, harga efektif kami akan membayar penjual C
adalah $ 17 / (1-0,02) = $ 17,35 per unit.
Vendor A tidak memiliki dokumentasi resmi pada stabilitas proses nya. Tidak
menggunakan prosedur statistik untuk menentukan kapan proses adalah di luar kendali.
Produk keluar melewati pemeriksaan sampling untuk m enentukan mana yang harus
dikirim ke perusahaan. Dalam hal ini, penjual A tidak memiliki informasi apakah proses
stabil, apa kemampuan, atau bagaimana untuk meningkatkan proses. Harga efektif kita
akan membayar penjual A untuk item diterima tidak diketahui. Jadi, dengan
menggunakan harga sebagai satu-satunya dasar untuk pemilihan kontrol tidak berkualitas
atau biaya.
Sebuah contoh mencolok di mana pendekatan terendah-penawar bekerja untuk
merugikan kualitas melibatkan otoritas angkutan kota urban. Badan-badan ini dipaksa
untuk memilih penawar terendah untuk mematuhi kebijakan yang ditetapkan oleh Urban
Transit Authority dari Amerika Serikat. Negara miskin urusan disebabkan oleh mematuhi
kebijakan ini terlihat di banyak daerah di seluruh negeri.
Prinsip Seleksi vendor. Manajemen harus mengubah proses melalui mana seleksi vendor
dilakukan. Kesenjangan antara penjual dan pembeli harus ditutup; mereka harus bekerja
sebagai sebuah tim untuk memilih metode dan bahan yang meningkatkan kepuasan
pelanggan.
Dalam memilih vendor, total biaya (termasuk biaya pembelian ditambah biaya
untuk menempatkan material ke produksi) harus diperhitungkan. Sebuah perusahaan
mengikuti filosofi Deming membeli tidak hanya produk vendor tetapi juga prosesnya.
agen pembelian memainkan peran penting dalam proses diperpanjang. Mengetahui
apakah suatu produk memenuhi spesifikasi tertentu tidak cukup. Mereka harus
memahami masalah yang tepat dihadapi dengan barang yang dibeli ketika bergerak
melalui proses panjang pembuatan, perakitan, dan pengiriman akhir ke konsumen.
Pembeli harus terbiasa dengan metode statistik sehingga dapat menilai kualitas tanaman
vendor. Mereka harus mampu menentukan tingkat kepuasan pelanggan dengan produk,
katakan apa fitur yang tidak disukai, dan menyampaikan semua informasi terkait ke
vendor. Informasi tersebut memungkinkan vendor untuk meningkatkan produknya.
Prinsip lain yang penting melibatkan mengurangi jumlah pemasok. Tujuannya adalah
untuk bergerak ke arah item tunggal pemasok. Perusahaan di Amerika Serikat telah
memiliki beberapa vendor untuk beberapa alasan, termasuk takut kenaikan harga,
ketidakmampuan vendor untuk memenuhi peningkatan proyeksi permintaan, dan
kurangnya vendor dari ketepatan waktu dalam memenuhi jadwal pengiriman.
Ada beberapa kelemahan untuk kebijakan ini. Pertama, mempromosikan perasaan
ketidakpercayaan antara pembeli dan penjual dan dengan demikian menciptakan jangka
pendek, hubungan tergantung harga di antara mereka. Selain itu, vendor tidak memiliki
motivasi untuk mengubah proses mereka untuk memenuhi spesifikasi pembeli. Harga,
bukan kualitas, merupakan faktor pendorong karena vendor lain dapat dipilih jika harga
mereka lebih rendah. Komitmen jangka panjang tidak bisa eksis dalam situasi seperti ini.
Kelemahan lainnya melibatkan biaya. Peningkatan dokumen menyebabkan
peningkatan biaya persiapan order. biaya perjalanan dari vendor untuk pembeli situs
meningkat. diskon volume tidak menendang karena ukuran pesanan lebih kecil ketika ada
lebih dari satu vendor. biaya setup naik karena proses pembeli berubah ketika perubahan
pemasok yang masuk. pengaturan mesin mungkin harus disesuaikan bersama dengan
perkakas. Salah satu kelemahan utama adalah variabilitas meningkat dalam kualitas yang
masuk, bahkan jika proses vendor individu yang stabil. Gambar 2-5 menjelaskan konsep
ini. Misalkan kita membeli dari tiga vendor, A, B, dan C, masing-masing cukup stabil dan
memiliki dispersi kecil sejauh karakteristik kualitas bunga yang bersangkutan (misalnya,
kepadatan pigmen warna merah dalam memproduksi pewarna). Namun, produk yang
masuk gabungan dari tiga pemasok yang baik dapat berubah menjadi biasa-biasa saja.
Hal ini terjadi karena variabilitas antar-vendor.
Gambar 2-5 kualitas yang masuk biasa-biasa saja karena beberapa vendor.
Banyak manfaat yang diperoleh dengan pindah ke-vendor item tunggal. Kerugian yang
disebutkan pada paragraf sebelumnya dapat dihilangkan ketika hubungan jangka panjang
dengan vendor berkualitas dikembangkan. Sebuah vendor jangka panjang mampu untuk
mengubah proses untuk memenuhi kebutuhan pembeli karena vendor tidak takut
kehilangan kontrak. hubungan seperti itu juga memungkinkan negosiasi kontrak terbuka,
yang juga dapat mengurangi biaya.
Poin 9 DemingOptimalkan menuju maksud dan tujuan perusahaan upaya tim, kelompok,
daerah staf.
Hambatan organisasi (Gambar 2-9) menghambat arus informasi. hambatan internal dalam
organisasi termasuk hambatan antara tingkat organisasi (misalnya, antara pengawas dan
pekerja) dan antar departemen (mungkin antara rekayasa dan produksi, atau antara desain
produk dan pemasaran). Adanya hambatan menghambat arus informasi, mencegah setiap
entitas dalam proses jangka panjang dari mengamati tujuan organisasi, dan mendorong
individu atau departemen yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi.
Gambar 2-9 lokasi Khas hambatan organisasi (garis putus-putus).
Hambatan eksternal termasuk yang antara vendor dan perusahaan, perusahaan dan
pelanggan, perusahaan dan masyarakat, dan perusahaan dan investor. Kelangsungan
hidup perusahaan dapat dipertanyakan jika tidak memasukkan sentimen masyarakat di
mana ia berada. Hubungan dari perusahaan kepada pelanggan, vendor, dan masyarakat
harus harmonis.
Komunikasi yang buruk sering pelakunya dalam penciptaan penghalang. Mungkin
manajemen puncak gagal untuk model komunikasi yang terbuka dan efektif. Suasana
ketakutan-sarat membangun hambatan. Alasan lain yang ada hambatan adalah kurangnya
tim lintas fungsional. tim interdisipliner mempromosikan komunikasi antara departemen
dan bidang fungsional. Mereka juga menghasilkan solusi inovatif untuk masalah.
Karyawan harus merasa bahwa mereka adalah bagian dari tim yang sama berusaha untuk
mencapai misi perusahaan secara keseluruhan.
Hambatan membutuhkan waktu; itu membutuhkan perubahan sikap. Namun, mereka
dapat dan jangan berubah ketika semua orang yang terlibat yakin keuntungan dari
melakukannya dan pentingnya upaya tim dalam mencapai perubahan. Pada Ford Motor
Company, misalnya, konsep ini ditemukan pada setiap tingkat proses persetujuan desain
mereka. Proses ini menggabungkan masukan dari semua unit terkait, seperti desain,
penjualan dan pemasaran, perencanaan produk muka, teknik kendaraan, tubuh dan
pembelian perakitan, tubuh dan manufaktur perakitan, perencanaan produk, dan lain-lain.
Manajemen menekankan membuka jalur komunikasi di semua tingkatan dan di antara
departemen yang berbeda. Sistem reward yang digunakan untuk memfasilitasi proses ini
didasarkan pada kerja sama tim dan bukan pada produksi orang individu.
Ketiga, manajemen mungkin menyalahkan kepada karyawan karena gagal untuk memenuhi
tujuan perusahaan, ketika kesalahan sebenarnya terletak pada manajemen itu sendiri.
Klasifikasi Sistem Kinerja. Sistem evaluasi kinerja yang tidak memadai karyawan merampok
kebanggaan mereka dalam pengerjaan. Banyak industri mengkategorikan karyawan mereka
sebagai sangat baik, baik, rata-rata, adil, atau tidak dapat di terima, dan mereka mendasarkan
kenaikan gaji pada kategorisasi tersebut.
Kelemahan utama adalah bahwa manajemen tidak memiliki dasar statistik untuk mengatakan
bahwa ada perbedaan yang signifikan antara output dari seseorang di kategori "baik" dan
seseorang dalam kategori "rata-rata". Misalnya, jika perbedaan dalam output antara dua pekerja
secara statistik tidak signifikan (yaitu, karena kebetulan), itu akan menjadi tidak adil untuk
menempatkan dua pekerja di kategori yang berbeda. Gambar 2-11 menunjukkan seperti sistem
klasifikasi terdiri dari lima kategori. Kategori nomor 1 sampai 5 (tidak dapat diterima melalui
sangat baik) memiliki keragaman yang tidak disebabkan perbedaan mendasar dalam output dari
individu.
Demings Point 13 Encourage education and self-improvement for everyone.
Filosofi Deming ini didasarkan pada terus menerus, perbaikan proses jangka panjang. Bertemu
tujuan ini, sumber daya yang paling penting organisasi, orang-orangnya, telah termotivasi dan
cukup terlatih. Ini adalah satu-satunya cara bahwa perusahaan dapat bertahan hidup di hari ini
sangat kompetitif lingkungan bisnis global . Manajemen harus berkomitmen sumber daya untuk
pendidikan dan latihan ulangan.
Keuntungan Pendidikan dan pelatihan ulang Investasi dalam angkatan kerja, seperti mendidik
dan pelatihan kembali karyawan di semua tingkatan, melayani tujuan berlipat ganda. Pertama,
karyawan (yang percaya bahwa jika perusahaan bersedia menanggung pengeluaran tersebut
untuk keuntungan mereka harus tertarik kesejahteraan mereka) cenderung karyawan sangat
termotivasi. Keyakinan tersebut menumbuhkan keinginan untuk unggul di tempat kerja. Kedua,
sebagai karyawan tumbuh dengan perusahaan dan tanggung jawab pekerjaan mereka berubah,
pelatihan kembali menyediakan mekanisme untuk memastikan kinerja yang memadai dalam
pekerjaan baru mereka.Seperti itu tindakan progresif oleh perusahaan membuat lebih mudah
untuk beradaptasi dengan perubahan kebutuhan konsumen.
Demings Point 14 Take action to accomplish the transformation.
Titik 14 melibatkan menerima filosofi Deming dan berkomitmen untuk melihat
mentasi nya pemikiran dalam proses diperpanjang. Struktur harus diciptakan dan
dipelihara untuk penyebaran konsep yang terkait dengan 13 poin pertama. Tanggung
jawab untuk menciptakan Struktur ini terletak dengan manajemen puncak. Selain menjadi
benar-benar berkomitmen untuk ide kualitas, manajemen harus visioner dan
berpengetahuan sebagai dampak potensial, dan mereka harus di dalamnya untuk jangka
panjang. Untuk pelaksanaannya untuk berhasil, orang harus dilatih dalam statistik sama
sekali tingkat organisasi. Sebuah perusahaan kualitas memerlukan bantuan statistik pada
setiap tingkat.
Performing Appraisal by the Numbers In such systems, the focus is on the short term
and on the outcome rather than on the process. One tremendous disadvantage of these
systems is that they promote rivalry and internal competition. Employees are forces to go
up againts each other, and about 50% must be ranked as below average, whether or not
their work is satisfactory. In our society, being ranked below average is a strong massage,
strong enough to cause depression and bitterness. It demoralized and devastates.
Whatever spirit of coorperation that may have existed among employees previously
begins to erode.
The company must endeavor to stay competitive, even as it completes the
transformation process. Such is the message of points 1 and 5. Numerical performance
appraisals make this difficult because they encourage counterproductive behavior among
employees. Rivalry within weakens the battle on rivalry without: that is, rivalry in the
marketplace. For the company to stay in business, prosper, and create jobs, a concerted
effort must be made by everyone to work as a team. Individual-centered performance,
whose sole objective is to demonstrate one employees superiority over another,
sabotages this effort. Numerical performance appraisal thus has a detrimental effect on
teamwork.
Synergism-effective teamwork- is attained only when employees share the
common goal of improving companywide performance. It is possible for individual
employees to dispatch their duties by the book yet fail to improve the competitive
position position of the company. Point 9 focuses on breaking down organizational
barriers and promoting teamwork. Cross-functional teams, which focus on the process are
a means of continous improvement. Obviously, successfully implementing such teams is
difficult when employees are evaluated on individual performance.
Asosiasi philip crosby didirikan oleh philip b. Crosby pada tahun 1979.
Sebelumnya, beliau adalah seorang wakil presiden perusahaan ITT. Dimana perusahaan
ini merupakan perusahaan yang bertanggung jawab untuk operasi mutu di seluruh dunia.
Crosby memiliki pemahaman yang luas mengenai variasi operasi dalam industri karena ia
memulai meniti karir menjadi bagian dari supervisor. Dengan pengalaman yang dimilik,
sehingga ia dapat memberikan gambaran mengenai apa itu kualitas, apa hambatan
kualitas, dan apa yang bisa dilakukan untuk mengatasi kualitas tersebut. Crosby telah
melatih, berkonsultasi dengan banyak orang yang ahli di industri manufaktur dan jasa,
beliau juga telah menulis banyak buku (crosby 1979, 1984, 1989, 2004) mengenai
manajemen mutu.
Pendekatan crosby diawali dengan evaluasi sistem mutu yang ada. Quality Management
Grid (crosby 1979) dengan cara identifikasi dan pinpoint kegiatan operasi yang memiliki
potensi untuk perbaikan. Tabel 2-3 merupakan contoh jaringan kematangan manajemen
mutu. Jaringan tersebut dibagi menjadi lima tahap kematangan , dan enam bantuan
pengukuran kategori dalam proses evaluasi.
TABEL 2-3. Crosbys Quality Management Grid
Stages of Maturity
Measurement Stage I Stage II Stage III Stage IV Stage V
Categories Uncertainty Awakening Enlightenment Wisdom Certainty
Sikap dan Tidak ada Menyadari bahwa Memulai program Berpartisipasi. Mulai
pemahaman pemahaman manajemen mutu perbaikan, belajar Memahami mutlak mempertimbangkan
Manajemen kualitas sebagai alat mungkin mengenai Manajemen Mutu manajemen mutu
manajemen. memberikan nilai manajemen mutu. sebagai bagian
Cenderung tetapi tidak penting dari sistem
menyalahkan bersedia untuk perusahaan.
kualitas memberikan uang
departemen. atau waktu untuk
menelitinya.
Manajer Mutu
Status Kualitas Seorang pemimpin Kualitas Manajer kualitas menjadi Dewan
Problem Masalah terjadi, Tim dibentuk Tindakan korektif Masalah yang tidak biasa,
Handling tidak ada resolusi, untuk menyerang didirikan, masalah teridentifikasi, masalah diupayakan
definisi tidak masalah besar, dihadapi secara membuka saran untuk dicegah.
memadai. solusi jangka terbuka. untuk semua
panjang tidak fungsi bagian.
disosialisasikan.
Reported :
Reported : Reported : Reported : 2.5%
Biaya
Unknown Reported : 8% 6.5% Actual :
kualitas
Actual: 3% Actual : Actual : 2.5%
sebagai
presentase 20% Actual : 12% 8%
Penjualan 18%
Peningkatan
Quality Tidak ada yang Pelaksanaan Melanjutkan kualitas merupakan
Improvement menyelenggarakan Mencoba program dengan program 14-step. kegiatan lanjutan.
actions kegiatan. Tidak ada memperjelas melalui
pemahamn motivasi upaya pemahaman 14-
kegiatan. jarak dekat. step.
Kami tahu
Summary of Kami tidak tahu Melalui komitmen "Pencegahan Cacat mengapa kita tidak
company mengapa kita Apakah benar- manajemen dan adalah bagian rutin memiliki masalah
quality memiliki masalah benar perlu untuk peningkatan dari operasi kami." dengan kualitas.
posture dengan kualitas. memiliki masalah kualitas, kita dapat
dengan kualitas? mengidentifikasi
dan memecahkan
masalah kita.
Tahap berikutnya dari proses trilogi adalah peningkatan kualitas, yang berkaitan
dengan perbaikan secara terus menerus dari produk dan proses. Fase ini juga disebut
sebagai urutan terobosan kualitas.
Quality Planning
1. Establish quality goals. Tujuan, seperti yang ditetapkan oleh organisasi, keinginan
hasil yang akan dicapai dalam periode waktu tertentu. Periode waktu mungkin dalam
jangka pendek atau jangka panjang.
2. Identify customers. Juran memiliki konsep yang mirip dengan proses Deming. Juran
meliputi penjual dan pelanggan. Ia menekankan pentingnya mengidentifikasi
pelanggan, yang bisa menjadi pihak internal dan eksternal. Dalam kasus dimana
output dari satu departemen mengalir ke departemen yang lain, pelanggan dianggap
sebagai pihak internal.
Quality Control
1. Choose control subject. Karakteristik produk yang akan dikontrol guna menciptakan
produk yang sesuai dengan kebutuhan. Sebagai contoh : Sebuah roda mengontrol
karakteristik diameter hub dan diameter luar. Seleksi dilakukan dengan
mengutamakan karakteristik yang mempengaruhi proses operasi atau penampilan
produk. Karena itu merupakan hal utama yang berdampak pada pelanggan.
2. Choose units of measure. Didasarkan pada karakteristik kualitas, unit yang dipilih
harus sesuai dengan ukuran.
3. Set goals. Tujuan operasioal diciptakan sedemikian rupa sehingga produk atau jasa
memenuhi atau melebihi persyaratan pelanggan.
4. Create a sensor. Untuk dapat mengumpulkan informasi tentang karakteristik
identifikasi kualitas, peralatan otomatis diitegrasikan kedalam sistem. Database yang
secara otomatis melacak pengukuran karakteristik kualitas.
5. Measure actual performance. Fase ini merupakan kontrol terhadap kualitas dengan
melakukan pengukuran output proses yang seharusnya.
6. Interpret the difference. Merupakan kegiatan membandingkan proses dengan tujuan
awal. Jika dalam proses terdapat perbedaan antara aktual dan standar kegiatan maka
proses tersebut tidak signifikan.
7. Take action on the difference. Apabila terdapat perbedaan yang ditemukan dalam
output aktual dari proses dan tujuan yang ditetapkan, perlu adanya tindakan
perbaikan. Biasanya tanggungjawab manajemen yang menyarankan untuk melakukan
tindakan perbaikan.
Quality Improvement
1. Prove the need. Manajemen harus yakin akan kebutuhan untuk perbaikan. Masalah
seperti pengerjaan ulang dapat dikonversikan ke angka. Hal ini akan membantu untuk
melihat masalah sebagai peluang penghematan biaya.
2. Identify projects. Karena terbatasnya sumber daya, tidak semua masalah dapat diatasi
secara bersamaan. Oleh karena itu, masalah harus diurutkan berdasarkan kualitas.
Sebuah analisis pareto sering digunakan untuk mengidentifikasi masalah penting.
Identifikasi proyek dilakukan untuk menghilangkan masalah.
3. Organize project teams. Struktur organisasi harus jelas ditetapkan sehingga proyek
dapat berjalan dengan lancar. Wewenang dan tanggungjawab yang ditugaskan harus
tepat. Pemberian bimbingan secara keseluruhan untuk program perbaikan, bimbingan
untuk setiap proyek individu, diagnosis dan analisis setiap proyek.
4. Diagnose the causes. Ini merupakan langkah yang paling sulit dalam seluruh proses.
Karena melibatkan pengumpulan data dan analisis untuk menentukan penyebab suatu
masalah. Untuk kemudian dilakukan dengan menetapkan keabsahan hipotesis. Juran
mendefinisikan lengan diagnostik sebagai orang atau sekelompok orang bersama-
sama menentukan penyebab suatu masalah. Organisasi perlu meminta orang yang
tepat untuk memastikan bahwa alat dan sumber daya yang diperlukan telah tersedia.
5. Provide remedies, prove that the remedies are effective. Tindakan perbaikan
dikembangkan untuk meringankan masalah kronis. Solusi dapat menangani masalah
yang dikontrol oleh manajemen, atau mereka yang dikendalikan oleh operasi.
Perubahan dalam metode atau peralatan harus dipertimbangkan oleh manajemen dan
mungkin memerlukan investasi keuangan yang cukup besar. Seringkali, laba atas
investasi hendak dianalisis. Hal ini merupakan tes tingkat efektifitas atas solusi yang
diusulkan.
6. Deal with resistance to change. Proses terobosan pasti akan membutuhkan
perlawanan untuk berubah. Perubahan mungkin akan terjadi baik dari segi teknologi,
sosial maupun alam. Prosedur yang diusulkan mungkin memerlukan peralatan baru.
Komitmen manajemen sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif dari perubahan.
7. Control to hold the gains. Setelah tindakan perbaikan telah dilaksanakan dan
keuntungan telah didapat, harus ada sistem kontrol untuk mempertahankan tngkat
yang telah diperoleh. Dengan kata lain, jika proporsi sesuai item telah dikurangi 2%,
maka kita harus memastikan bahwa proses tidak kembali pada tingkat non
conformate. Perlu adanya mekanisme kontrol. Sebagai contoh, pemeriksaan dapat
dilakukan dalam departemen tertentu. Control dilakukan dengan memberikan dasar
untuk perbaikan proses lebih lanjut secara keseluruhan, sehingga siklus tersebut dapat
diulang.
Definition of Quality
Definisi Deming berhubungan dengan keseragaman diprediksi produk.
penekanannya pada penggunaan bagan kontrol proses statistik tercermin dalam definisi
ini. kekhawatiran Deming tentang kualitas produk tercermin dalam kualitas sebagai
menekankan pelanggan sebanyak lakukan Crosby dan Juran ini. Crosby mendefinisikan
kualitas sebagai kesesuaian dengan persyaratan. Di sini, persyaratan didasarkan pada
kebutuhan pelanggan. standar kinerja Crosby dari nol cacat menyiratkan bahwa
persyaratan yang ditetapkan harus dipenuhi setiap kali. Definisi Juan kualitas - kebugaran
dari produk untuk tujuan penggunaannya - tampaknya untuk menggabungkan pelanggan
yang paling. definisi secara eksplisit berhubungan dengan memenuhi kebutuhan
pelanggan.
Management Commitment
Ketiga filosofi menekankan pentingnya komitmen manajemen puncak. Deming
poin pertama dan kedua (menciptakan keteguhan tujuan menuju peningkatan dan
mengadopsi filosofi baru) mendefinisikan tugas manajemen. Bahkan, itu 14 poin semua
ditujukan untuk manajemen., Menyiratkan bahwa perhatian penuh manajemen adalah
neccessary untuk menciptakan sistem kualitas total. Titik 1 Crosby 14-langkah proccess
penawaran dengan commmitment manajemen. Dia menekankan pentingnya manajemen
berkomunikasi pemahaman dan komitmen.
Filsafat Crosby difokuskan pada penciptaan "budaya kualitas" yang dapat dicapai
melalui komitmen manajemen. perencanaan kualitas Juran ini, kontrol, dan proses
perbaikan mencari dukungan manajemen di semua tingkatan. Dia percaya pada
peningkatan kualitas berdasarkan proyek. Pendekatan proyek mendapat manajer yang
terlibat dan menetapkan tanggung jawab masing-masing. Dengan demikian, dalam semua
tiga filosofi, dukungan manajemen puncak sangat penting.
Measurement of Quality
Ketiga filosofi melihat kualitas sebagai entitas yang terukur, meskipun dalam
derajat varyving. Seringkali manajemen puncak harus yakin efek kualitas yang baik
dalam dolar dan sen. Setelah theysee itu sebagai ukuran untuk mengurangi biaya,
menawarkan potensi kenaikan laba, menjadi lebih mudah untuk mendapatkan dukungan
mereka. Sebuah tujuan fundamental dari strategi kualitas adalah untuk mengurangi dan
skrap aliminate dan pengerjaan ulang, yang akan mengurangi biaya kualitas. Kerangka
terukur untuk melakukannya diperlukan. Total biaya kualitas dapat dibagi menjadi
subkategori pencegahan, penilaian, kegagalan internal, dan kegagalan eksternal. Salah
satu kesulitan yang dihadapi dalam pengaturan ini adalah penentuan biaya nonquality, suc
sebagai pelanggan non-satisfaction.Notice bahwa sulit untuk datang dengan nilai dolar
untuk perhatian seperti dissatifaction pelanggan, yang merupakan salah satu keprihatinan
Deming dalam menurunkan nilai dolar untuk total biaya kualitas. Crosby percaya bahwa
kualitas bebas; itu adalah "Unquality" yang biaya.
Goal Setting
Deming berhati-hati untuk menunjukkan bahwa sewenang-wenang menetapkan
tujuan numerik harus dihindari. Ia menegaskan bahwa tujuan tersebut menghambat,
bukan mempercepat, pelaksanaan total sistem mutu. tujuan jangka pendek berdasarkan
terutama pada tingkat produktivitas tanpa memperhatikan kualitas yang unaceptable.
Dengan menekankan proses peningkatan kualitas yang tidak pernah berakhir, Deming
melihat tidak perlu untuk tujuan jangka pendek. Di sisi lain, baik Crosby dan Juran
panggilan untuk menetapkan tujuan. Crosby penawaran titik kesepuluh dengan penetapan
tujuan; karyawan (dengan bimbingan dari supervisor mereka) diminta untuk menetapkan
tujuan masurable untuk periode jangka-shirt bahkan seperti 30, 60, atau 90 percaya
bahwa tujuan tersebut membantu mengukur keberhasilan proyek kualitas dilakukan pada
tahun tertentu. Tujuan harus ditetapkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pendekatan
Juran menyerupai kerangka manajemen dengan tujuan, di mana kinerja diukur dengan
pencapaian tujuan numerik yang ditetapkan.
Structural Plan
rencana 14-point Deming menekankan menggunakan alat statistik di semua level.
Pada dasarnya pendekatan buttom-up, proses ini pertama kali dibawa ke keadaan kontrol
statis (menggunakan diagram kontrol) dan kemudian diperbaiki. Menghilangkan
penyebab khusus untuk membawa proses terkendali terjadi pada tingkat yang lebih
rendah dari struktur organisasi. Sebagai penyebab ini dikeluarkan dan proses
mengasumsikan keadaan kontrol statis, perbaikan lebih lanjut memerlukan perhatian
manajemen tingkat atas.