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COMPUTACIN E

INFORMTICA

Administracin
General
NOMBRE: 1

CAPITULO I
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN CRONOLOGA

En el transcurso de la humanidad siempre existieron algunas formas rudimentarias, otras ms avanzadas de administrar las
Organizaciones. La Administracin es el resultado histrico de la contribucin de filsofos, matemticos, fsicos, economistas,
ingenieros, estadistas que fueron desarrollando y divulgando sus obras y teoras.

Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los
impuestos.
Egipto (4000a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la
ejecucin de sus monumentos.
China (2000 a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Las parbolas
de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.
Babilonia (1800 a.C.): Cdigo de HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida,
establecimiento del salario mnimo.
Hebreos (1490 a.C.): Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.
Grecia y Persia: (400 a.C.) En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin, y Platn en su libro "La Repblica" da
sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin, Aristteles (300 a.C.) En su
libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica. En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de
materiales la importancia de las relaciones humanas.
Roma (175a.C.): Catn enuncia la descripcin de funciones.
Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.
Italia (1525): Nicols Maquiavelo enuncia las cualidades del liderazgo, consenso del grupo.
Inglaterra: Las ventajas de la especializacin permita la diferenciacin entre gerentes y trabajadores.
Adam Smith (1780) con la primera revolucin industrial (del carbn y del hierro), se utiliza el concepto de control y aplicacin del
principio de especializacin a los trabajadores, mtodos de trabajo control de auditora, incentivo salarial.

En 1832 Charles Babbage, hace nfasis en el mtodo cientfico, divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos,
especializacin, contabilidad de costos trabajadores, mtodos de trabajo control de auditora

LA ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Est representado por el estadounidense Frederick Winslow Taylor el francs Henry Fayol, Frederick Winslow Taylor, nacin es
Estados Unidos en 1856 su preocupacin inicial fue aumentar la eficiencia de la industria mediante la racionalizacin del trabajo.
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Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra PRINCIPIOS
DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado
como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran
actualidad.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los
siguientes principios:

Principios:
1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta (tiempos, demoras,
movimientos, operaciones responsables y herramientas.
2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus
capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un
desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado.
3. Cooperacin entre directivos y operarios. La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr
esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms,
gane ms y evite la simulacin del trabajo.
4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la
planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor
eficiencia.

Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841, y fue educado en Francia, razn por la cual es considerado francs. Fayol estuvo
preocupado por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin.

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL


1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se
ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad. Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de
mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser
el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo
plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener
prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su
subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un
organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
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11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una
organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabos sus planes, aun cuando a veces se cometan
errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el
empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

CAPITULO II

LA EMPRESA

1. Concepto. La empresa es la unidad econmico-social con fines de lucro, en la que el capital, recursos naturales, el trabajo y la
direccin se coordinan para llevar a cabo una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los
elementos necesarios para formar una empresa los

Factores Productivos: capital, trabajo, recursos materiales, recursos financieros, recursos financieros etc.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo
natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para
cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital. En Administracin la empresa es el grupo social en el que a
travs de la Administracin de capital y el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes para la satisfaccin de las
necesidades de la sociedad.

En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho mercantil.
En Economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la
utilizacin de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y
trabajo.

2. Caractersticas:
La empresa se orienta obtener utilidades o ganancias, es decir tiene un sentido lucrativo.
Tiene carcter comercial, porque los bienes que produce deben venderse en el mercado
Es de naturaleza jurdica, humana y material, porque necesariamente debe estar integrada por personas y recursos materiales.
Tiene responsabilidades ante los socios el estado y la sociedad por la calidad de sus productos y/o servicios.

3. Importancia. Es importante porque es la promotora y ejecutora del desarrollo econmico y social de los pueblos, tambin
porque la creacin y funcionamiento de las empresas, permite generar trabajo, pagar impuestos al estado y satisfacer las
mltiples necesidades de la sociedad.

4. Factores de produccin

EMPRESA

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ELEMENTOS ELEMENTOS ELEMENTOS ELEMENTOS
HUMANOS MATERAILES ECONOMICOS TECNOLOGICO
S

SISTEMAS

FUNCIONARIO MAQUINARIAS CAPITAL SOCIAL TENDENCIA


S EQUIPOS CAPITAL PARA LA ARTESANAL O
TECNICOS HERRAMIENTAS PRE INVERSION INTERMEDIA
EMPLEADOS LOCALES CAPITAL PARA LA DE PUNTA
OBREROS INSUMOS INVERSION
CAPITAL
TRABAJO

PRODUCCION
COMERCIALIZ
ACIN
FINANZAS
LGSITICA
ADMINISTRATI
VO

SOCIEDAD

5. Objetivos

UTILIDAD

SEGURIDAD

EMPRESA OBJETIVO

DESARROLLO

TECNOLOGICO

PREMANENCIA

6. Clasificacin de las empresas


Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos
clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a
continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.

6.1. Segn la actividad o giro


Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

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a. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la
materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovable o no renovable. Ejemplos de este
tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo:
prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc.
De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

b. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos
terminados. Pueden clasificarse en:
Mayoristas. Venden a gran escala o a grandes rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo/dan a consignacin)

c. Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
Transporte
Turismos
Instituciones financieras
Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
Servicios privados; (asesora ventas, publicidad, contable, administrativo)
Educacin
Finanzas Salubridad

6.2. Segn la forma jurdica


Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir
Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es
decir, con responsabilidad limitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas
individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas
pequeas o de carcter familiar.
Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad
annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

6.3. Segn su dimensin


No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un
criterio nico para medir el tamao de la empresa, Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio,
nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores.

Este criterio delimita la magnitud de las empresas ele la forma mostrada a continuacin:
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
Multinacional: si posee ventas internacionales.

6.4. Segn su mbito de actuacin

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En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial

6.5. Segn la procedencia de capital


a. Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa
autogestionada si son los trabajadores, etc.
b. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado
c. Empresa mixta: si la propiedad es compartida.

6.6. Segn la cuota de mercado que poseen las empresas


a. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas
competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica.
b. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado,
fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este
segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a
las empresas lderes.
c. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente
imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
d. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de ma cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

6.7. Elementos de la empresa


Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.
Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento, contratos financieros, etc.
Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas

a. Factores activos
Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una
empresa realizando, entre otras, aportacin de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.).
Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa;


Administradores.
Clientes.
Colaboradores y compaeros.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.

b. Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnologa,
las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.

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7. La empresa moderna
En el ejercicio de su actividad econmica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha
proporcionado al pblico un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribucin ms efectiva de bienes, y servicios. A
travs de la difusin del crdito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la poblacin y, por medio de
la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y tiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales.
Adems, el aumento en la productividad y la produccin en masa le han permitido la reduccin de precios.

Cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podra ser suministrado en forma mucho ms eficiente y moral por la
empresa privada y cooperativa Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus
finalidades econmicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte tambin en otras reas de la vida social y aporte
soluciones.

Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economa de mercado.
Esta economa de mercado, deca el economista Wilhelm Repke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de
economas aisladas en complicada interrelacin, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado,
en una combinacin de libertad y orden que probablemente constituye la mxima medida de lo que a la vez puede conseguirse
de ambos".

Y sostiene que una economa de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un
sistema monetario sano y una poltica crediticia prudente; un orden jurdico que excluya lo ms posible los abusos de la libertad
de mercado y que vele porque el xito slo se consiga por la prestacin genuina de un servicio, y por ltimo, una multitud de
medidas e instituciones que aminoren al mximo las numerosas imperfecciones de la economa de mercado, con nfasis en una
cierta rectificacin de la distribucin de la renta y en la seguridad y proteccin de los dbiles.

Una de las cuestiones de carcter social muy importante y polmico a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la
empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administracin gubernamental, los servicios
pblicos, la seguridad social y la realizacin de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para
la redistribucin del ingreso. Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy (instalar una planta, lanzar un nuevo
producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar) afecta a una multitud
de personas que no tienen voz en el mercado clsico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a travs
de presin social, admoniciones morales o disposiciones legislativas.

De ah que la empresa es la institucin clave de la vida econmica, manifestacin de la creatividad y libertad de las personas.
Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros ms, direccin, con las
finalidades consiguientes.

8. Finalidades econmicas y sociales


Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa A
unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de
abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas
dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de
alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro
(sus integrantes.
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no
solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

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Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no
vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.

La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por personas y para personas. Est insertada
en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la
ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los
medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica.

La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las
finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente
ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Esto es lo que conocemos como
responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y
comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para
solucionar problemas de la sociedad.

Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez
mejor:
Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y
nacional.
Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario.
Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los
trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros.
Imagen corporativa y reputacin; frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas
por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Tambin importa en su
reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empieza para atraer capital y
asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.
Rentabilidad de sus negocios o performance financiera: se refiere a la relacin entre prcticas de negocio socialmente
responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de
una performance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con
prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.
Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente
del rea ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.
Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades ticas, sociales, y medioambientales tienen acceso
disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

9. Procedimientos y Requisitos para la Constitucin de una empresa


a. Reunin (de los socios o personas jurdicas): Para elegir la figura empresarial de acuerdo a normas legales (Ley General de
Sociedades)
E.I.R.L.
S.C.R.Ltda.
S.A.C
S.A.A., etc.

b. Identificacin de la razn Social


Este trmite se realiza para evitar que el nombre elegido para la nueva empresa duplique el de oras empresas.
Para ello se siguen los siguientes pasos.
Seleccionar el nombre.

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Identificar el nombre propuesto, despus se realiza el trmite de identificacin de la razn social en la oficina de
Registros Pblicos, previo pago de un derecho por el servicio de bsqueda, luego de! cual la Oficina de Registros
Pblicos entrega una constancia de bsqueda ( Certificado de bsqueda mercantil) que seala si hay o no otra empresa
con ese nombre, en caso negativo procede a inscribirse el nombre propuesto por el dueo, en caso positivo, tendr que
escoger otro nombre y reiniciar el trmite.

c. Elaboracin de la minuta La minuta es el documento que resume el estatuto de la empresa.
El estatuto contiene normas que van a regir a la empresa, Estas normas son reguladas por Ley y deben representar la voluntad de
los dueos. Para obtener la minuta se sigue los siguientes pasos:
Datos personales de los socios, nombres y apellidos, DNL, RUC, ocupacin, estado civil, domicilio, nombre del conyugue
domicilio legal de !a empresa, aportes de capital social.
Reunir los posibles socios para que discutan el contenido del estatuto, se debe contar con la asesora legal a fin de conocer las
exigencias que plantea la Ley y entender cada uno de los trminos del compromiso.
Redactar la minuta, debe estar a cargo de una bogado
Aprobar la minuta en reunin de todos los socios.
Suscribir la minuta, con firma del abogado y del representante de los socios.
Luego de elaborada la minuta se eleva a escritura pblica, para esto se debe hacer el depsito bancario en la cuenta corriente
a nombre de la empresa por el 25% del capital declarado en la minuta y pagar el derecho correspondiente.

10. Inscripcin en SUNAT


Se realiza la inscripcin mediante el llenado del formulario 2119 para empresas, el formulario 2046, para establecimientos
anexos, formulario 2054 para la inscripcin de representantes legales.
11. Autorizacin de impresin de comprobantes de pago; formulario 806, Rgimen general, rgimen especial
12. Licencia de funcionamiento: En la municipalidad de la jurisdiccin del distrito.
13. Inscripcin a ESSALUD
Los empleadores, deben inscribirse llevando un registro planillas, despus de 10 das tiles de haber iniciado las actividades
laborales en la empresa Los trabajadores deben inscribirse en la AFP O en el (SNP)
14. Adquisicin de Registros contables de acuerdo a su forma de constitucin con efecto tributario RUS: No estn obligados a
llevar contabilidad.
PER: Llevan registro de compras, registro de ventas y libro Diario de formato simplificado.
Rgimen General: Contabilidad completa.

ENTORNO EMPRESARIAL

Concepto. Es el rea que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad. De este modo la empresa puede considerarse cmo un
sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico.
Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de
una determinada sociedad o mbito geogrfico.
Factores polticos legales: Papel desempeado por el ejecutivo y el poder legislativo
Factores socioculturales. Influyen en el nivel, la estructura y tipos de consumos, la cualificacin de la mano de obra.
Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen
unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

Existen cinco fuerzas competitivas


La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector
Esta circunstancia puede obligar a las empresas a bajar sus precios o a incrementar sus costos na una mayor publicidad de sus
productos, con el fin de mantener su participacin en el mercado?

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La rivalidad tiene lugar porque los competidores sienten presin o ven oportunidad para mejorar su posicin. EL grado de hostilidad
es el resultado de la concentracin de competidores, la presin de los productos sustitutos consiste en buscar otros que puedan
desempear la misma funcin que el producto del sector industrial. Esto ejerce no solo opresin sobre los precios sino el poder
negociador de los compradores. Los compradores compiten el sector presionado para mejorar las prestaciones del producto. El poder
de negociacin de los proveedores. Pueden amenazar elevando precios o empeorando las prestaciones. Las circunstancias que
contribuyen a incrementar el poder de los proveedores son:

ENTORNO EMPRESARIAL

ECONOMICOS POLITICO LEGAL


FINANCIERO

MERCADOLOGICO
FINANZAS

MERCADO PRODUCCION

PERSONAL
TECNOLOGICO

ECOLOGICO INFORMATICO

DESARROLLO SOCIO
ORGANIZACIONAL
R LABORAL

E
LA INTEGRACION DEL PERSONAL
C
Hoy en da el personal de una empresa es considerado como el patrimonio ms importante. Vivimos la "administracin del talento
La tarea
H primordial de una empresa consiste en buscar, incorporar, desarrollar y retener talento, de nada sirve un liderazgo efectivo si
los equipos humanos que deben llevar adelante las actividades de una empresa son mediocres.
A
La primera tarea es reclutar y seleccionar el personal, para garantizar a la empresa el personal idneo.
Z
1. Reclutamiento de personal. Consiste en una convocatoria dirigida al gran mercado de trabajo con el objetivo de interesar al
mayor nmero de personas con el perfil buscado a tentar un puesto en una organizacin determinada una institucin.
O
2. Seleccin tcnica del personal. Tiene como objetivo bsico encontrar la persona adecuada para el puesto adecuado, la seleccin
tcnica del personal incluye en su contenido:
a. Entrevista inicial o contacto inicial
b. Aplicacin de una prueba o test.
c. Entrevista principal o psicolgica, para observar la personalidad del postulante, inters, aptitudes y comportamiento.
d. investigacin sociolgica y de antecedentes,
e. Entrevista y pruebas de empleo por el jefe con el que trabajar el postulante.
f. ExamenCO
mdico EX PR EN SELECCIN EN IN P EN SO
g. Decisin
NT final. AM UE TR PRELIMINAR TR VE R TR LIC
EN
RA EN BA EVI EVI STI U EVI ITU
TR
TA M DE ST DEPARTAMENTO ST GA E ST D
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MALOS
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ADVERSO
ANTECEDENTES
RESULTADOS
RESULTADOS
DESFAVORABLES
NO QUE DI RECOMENDABLE
CONVINCENTES
LO HACEN NT
AT ES
3. Integracin Personal
a. Programa de Organizacin.- Orientado a reducir el tiempo de organizacin del nuevo empleado a cargo y a la
Organizacin, se le imparte todo tipo de informacin sobre la empresa, su historia, organizacin y normas reglamentarias
internas sobre procedimientos, comportamiento y beneficios.
b. Seguimiento.- Observacin directa durante el perodo posterior a su contratacin (3 meses cuando menos)
c. Asesoramiento.- Orientacin y asesora durante la curva de aprendizaje hasta alcanzar su nivel de desempeo esperado.

4. La Satisfaccin del personal. Medir el grado de satisfaccin en el puesto de trabajo de un empleado es algo que cada vez
adquiere mayor importancia. Algunas empresas por ejemplo realizan encuestas anuales entre sus empleados y lleva una
estadstica histrica para comprobar si los esfuerzos que realizan la empresa y el estilo directivo de sus funcionarios estn
contribuyendo a mejorar la satisfaccin de los mismos. Esto tiene lugar dentro de su poltica de calidad que reconoce que no hay
cliente satisfecho, sin empleado satisfecho.

5. Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo. A nivel mundial se viene difundiendo que las buenas condiciones fsico-
ambientales de trabajo mejoran la productividad, lo que nos muestra que los empleados que trabajan dentro de adecuadas
condiciones y bajo principios adecuados, mejoran su nivel motivacional e identificacin con su empresa.
La lista de condiciones de trabajo incluye:
a. Almacenamiento y manipulacin de materiales, para un uso efectivo del espacio disponible y la eliminacin de esfuerzos
fsicos innecesarios.
b. Diseo de puestos de trabajo mejorando posturas y haciendo el trabajo ms eficiente y seguro.
c. Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentacin y expulsin para incrementar la productividad y reducir
los riesgos que representan as maquinarias.

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d. Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores evitando el contacto y la inhalacin de
sustancias qumicas.
e. Iluminacin. Uso al mximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de sombra, seleccionando tambin
fondos visuales adecuados.
f. Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisin de agua potable, pausas y lugares de descanso, facilidades para los
primeros auxilios, la provisin de ropas de trabajo, armarios, y cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de
salud, medios de transporte, medios de recreo y servicios para el cuidado de los nios, constituyen factores claves para
elevar la productividad, el nivel de motivacin y de compromiso de la empresa.
g. Locales industriales, diseo adecuado de locales industriales, protegidos del calor y del fro. Aprovechamiento del
desplazamiento natural del aire y mejora la ventilacin. Eliminacin de las mentes de contaminacin, mejora de los pisos
del taller. Prevencin de incendios y accidentes de trabajo.

LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY EN DIA

Se debe considerar que las Organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores organizacionales, misin y visin, lo
que origina trabajadores comprometidos de alta competencia proactivos que anteceden la responsabilidad con su empresa y
clientes.

Adems las organizaciones exitosas cuentan con tecnologa de punta que ia hace ms eficiente y competitiva. A todo ello se
agrega, la gran responsabilidad de las Universidades, especialmente de las escuelas de Administracin, de los Postgrados en
ciencias Administrativas de estar actualizado en los tpicos gerenciales que la gerencia moderna necesita para ser altamente
competitivo y desde luego aval en el crecimiento y desarrollo de la organizacin, en este aspecto la gerencia de una empresa debe
desanclarse de las viejas tcnicas administrativas en que muchas todava permanecen, generar los cambios necesarios para
afrontar las amenazas, as como las oportunidades que el entorno manifiesta.

Concretamente, la gerencia de una empresa debe saber aprovechar la oportunidades que el presente demanda y preocuparse por
tomar en cuenta aquellos aspectos positivos que nos llegan las organizaciones del Siglo XXI como las ya sealado, adems que
las organizaciones exitosas no solo anteceden el cambio, lo producen, las organizaciones exitosas motivan a sus trabajadores
mediante una, polticas de incentivos, preparacin, sueldos acordes al mercado, reconocimiento a su desempeo.

Debe la gerencia considerar la delegacin y reparticin de responsabilidades y una comunicacin efectiva, ms participacin,
ms integracin de equipo.

Caractersticas de las empresas exitosas de hoy:


Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan porque cuentan con:
nfasis en el largo plazo.
Alto grado de motivacin en todos los niveles.
Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
Alto sentido de trabajo en equipo.
Creatividad e iniciativa al mximo, especialmente en los puestos claves de la organizacin.
Alto grado de comunicacin.
Horizontalidad en la organizacin.
Alta Capacidad tecnolgica.
Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organizacin.
Poseen especializacin de sus puestos operativos.
Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo.
Trabajan en funcin de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes.
Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
Poseen una clara identificacin de la misin y de los objetivos.

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Conclusin. Se puede decir como conclusin que para obtener un buen desarrollo en una empresa, se tiene que saber cmo
manejar una gerencia moderna, acompaada de los fundamentos ms importantes de una empresa para desempear un rol
eficaz y saber disear una estrategia con objetivos claros para obtener una empresa exitosa.

Para disear una estrategia exitosa se necesita saber cules son sus caractersticas, en donde estn las fallas de la empresa en
donde labora, qu se debe tomar en cuenta para generar los cambios que garanticen xito. Tambin saber las ventajas y las
desventajas que el medio que rodea la empresa influye en esta.

CAPITULO III

LA PLANEACIN

1. Introduccin. La planeacin proporciona la base para una accin efectiva que resulta de la habilidad de la administracin para
anticiparse y prepararse para los cambios que podran afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las
funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organizacin.

As tambin, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes, como la toma de decisiones, y como se lleva a
cabo el proceso de esta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeas y medianas empresas, para que estas puedan realizar sus
planes de una manera adecuada.

Es necesario tomar en cuenta todas as herramientas para llevar a cabo una buena planeacin, ya que ellas nos ayudaran a tomar
buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros objetivos.

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo
social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede
lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y
una administracin por dems fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la
eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases
para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada
planeacin.

2. Definicin. Aqu presentamos diferentes definiciones de planeacin.


Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados
George R. Terry.

La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos " L. J.
Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de
retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales
establece los objetivos Joseph L. Massie.

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"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin
consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert N.
Anthony.

Hay que tener en cuenta que la planeacin:


No es parte de un plan, sino un proceso.
No es un fin, sino un medio.
Lleva una determinada y deliberada direccin, en razn de una imagen, objetivo., con miras a obtener cambios.

3. Antecedentes
La planeacin es tan antigua como ei hombre mismo.
Todos planean en el quehacer diario.
La planeacin es universal

4. Objetivos: Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una institucin o empresa.
Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados
Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para
conseguir los objetivos.
Eleccin. La planeacin implica la determinacin el anlisis la seleccin, de la decisin ms adecuada.
Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y
trazar actividades futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeacin como:


La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de
un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

FUTURO OBJETIVO
ELEMENTOS DEL
CONCEPTO

ELECCIN
ELEMENTOS DE ACCIN

Naturaleza de la planeacin
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos principales:

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SU CONTRIBUBIN AL PROPSITO Y LOS OBJETIVOS
APECTOS PRINCIPALES

SU SUPREMACA ENTRE LAS TAREAS DEL GERENTE

SU GENERALIZACIN

LA EFICACIA DE LOS PLANES RESULTANTES

La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos


Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se
deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propsito de grupo.

Primaca de la planeacin
Ya que as operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal, direccin y control estn diseadas para apoyar el
logro de los objetivos de a empresa, la planeacin lgicamente antecede a la ejecucin que todas las dems fundones
administrativas. Aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de accin, la planeacin es nica en el
sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo.

La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes
carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin correcta (resultado de la tarea de control), a
no ser que primero sepan a dnde quieren ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planes proporcionan los estndares de
control.

Generalizacin de la planeacin
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada
uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de
libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.

Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas personas hacen una distincin entre la
elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el
"administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que
otro o una planeacin ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la
empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el
jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y
procedimientos bastante estrictos.

La Eficacia de los planes resultantes


Adems, un gerente debe planear con el fin de saber qu tipo de relaciones de organizacin y aptitudes personales se necesitan, junto
con los cursos que los subordinados seguirn y que tipo de control deber aplicarse. Y, por supuesto, todas las dems funciones
administrativas deben planearse para que sean eficaces.

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5. Fases o partes del proceso de planeacin: La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto ningn plan es
definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino
un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir
de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que
se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes o fases son generalmente
cuestin de estilo o preferencia personal.

FINES

Especificar metas y objetivos

MEDIO

Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas para


alcanzar los objetivos.

RECURSOS

Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios,


para alcanzar los objetivos.

REALIZACI
N

Disear los procedimientos para tomar decisiones.

CONTROL

Disear un proceso para prever y detectar los errores o fallas


del plan.

Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que
sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

6. Principios de la Planeacin
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es
una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.

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Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene
que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,
materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos
objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
El principio de la precisin. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es
propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que
coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los
detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a
la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen
para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado
despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo.
Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus
volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios
que puedan ocurrir; ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya
proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido
sistemas para su rpida revisin.
El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda
decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr
contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin,
ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse
todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si
el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente,
hasta formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante
una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la
planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro,
quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente
habilitados para detectar los factores que puedan llegar a imitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la
empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes
cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin.
El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales

7. Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

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Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (pian), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

Da sentido de direccin

Facilita el control PLANEACIN

Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios

8. Caractersticas de la planeacin. Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:


a. La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza
continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es ms una actitud de mentalidad orientada hacia el
futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
b. La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe
confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello,
el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es
y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro.
c. La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planeacin
funciona corno un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran
parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones
realizadas.
d. La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de
accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue
en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso
de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad
hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias
futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin.
e. La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe
abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elabor en el nivel organizacional) o una unidad como
totalidad (si se elabor en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la
empresa, el rgano o la unidad para la cual se elabor, sin omitir las relaciones externas e internas.
f. La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el
proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar
ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando.
g. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los
eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
h. La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con
informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin.

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i. La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: est estrechamente ligada a las dems
funciones -organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en
todos los niveles de la organizacin.
j. La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias
actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados,
es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir
los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin.
k. La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir
cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el
futuro.

9. Ventajas de la planeacin
Requiere actividades con orden y propsito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza
el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin distingue entre
la accin y el logro.

Seala la necesidad de cambios futuros:


La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participacin.
Capacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las
cosas como podran ser, no como son.

Contesta a las preguntas "y qu paso s...":


Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ve a travs de una n complejidad de variables que afectan a la accin que
desea emprender.

Proporciona una base para el control:


Por medio deja planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y se fijan la terminacin de cada actividad y
las normas de desempeo, estas sirven de base de control.

Ayuda al gerente a obtener status:


La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la
mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

10. Desventajas de la planeacin


La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros:
La planeacin cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planeacin excede a su contribucin real.
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual que las personas tienen ms en cuentan presente que
el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa; Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de
ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones; Las emergencias y apariciones sbitas de situacin desusadas demandan
decisiones al momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no slo es demasiado terica, sino
que son ms prcticos otros medios.

11. La Toma de Decisiones


Se entiende por toma de decisiones a la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, Decidir es, por lo tanto,
escoger entre soluciones que darn lugar a un cierto nmero de consecuencias, ms o menos previsibles, y que nos han de
encadenar el futuro.

La decisin es una manifestacin de voluntad, es un acto psquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el
conocimiento se asocian para emprender una accin.
A. Fases para la toma de decisiones.- Segn Peter Drucker la toma de decisiones consta de cinco fases.
Definicin del problema.

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Anlisis del problema.
Bsqueda de soluciones alternativas.
La decisin respecto a cul es la mejor solucin.
Conduccin de la decisin en accin efectiva.

B. Bases para a toma de decisiones.- Al seleccionar entre diferentes alternativas, el administrador dispone de cuatro bases para
tomar una decisin: intuicin, experiencia, experimentacin y anlisis de investigacin.
Intuicin.- La toma de decisiones se hace sobre la base de sugestiones, influencias y condiciones psicolgicas de la
persona que decide.
Experiencia.- Las experiencias pasadas desempean un papel importante en la toma de decisiones. Los administradores
experimentados creen que las cosas que han logrado y los errores que han cometido les proporcionan una gua casi
infalible para el futuro. En cierto modo es justificable, la idea de que la experiencia es el mejor maestro, sin embargo
existe el peligro de confiar demasiado en la eleccin de las experiencias pasadas como gua para la accin futura, por otra
parte si la experiencia es cuidadosamente analizada en vez de ciegamente seguida, y si imparcialmente se consideran las
razones fundamentales del xito o fracaso, puede ser muy til como base para el anlisis de una decisin.
Experimentacin.- Una forma de decidir entre diferentes alternativas es ensayaras y ver qu sucede. Se dice que debera
emplearse con mayor frecuencia ya que es la nica forma en la cual puede asegurarse de que un plan es correcto,
especialmente a la luz de los factores intangibles.
Investigacin y anlisis.- La tcnica ms efectiva y generalmente la ms aplicada para la seleccin de alternativas,
cuando involucran decisiones trascendentales, es la investigacin y el anlisis. Este criterio indica que el primer paso para
resolver un problema es entenderlo.

12. Decisin efectiva.


La mayora de problemas en administracin son sumamente complejos y por ello la toma de decisiones que puede conducir a la
solucin de los mismos, no siempre pueden calificarse simplemente de correctas o incorrectas, de buenas y malas.

Una decisin efectiva es aquella que:


Produce el objetivo deseado en forma ms completa.
Alcanza el objetivo en la forma ms eficiente, es decir con menos costo, menor energa, en menor tiempo y con menos
defectos indeseables.

Por Lo tanto para tomar una decisin habr que confrontar:


Calidad vs Aceptacin.
Calidad vs Costo
Aceptacin vs Costo.

Principios fundamentales para lograr una decisin efectiva


Pueden agruparse por:
A. Segn su propsito y naturaleza
a. Principio de contribucin a los objetivos.- El propsito de un plan y de todos los planes derivados es facilitar el logro de
los objetivos de la organizacin.
b. Principio de eficiencia de los planes; la eficiencia de un plan se mide por el monto de su contribucin a los objetivos, en
comparacin con los costos y dems consecuencias no deseadas necesarias para formularlo y operarlo.
c. Principio de la primaca de la planeacin.- La planeacin precede, lgicamente a la ejecucin de todas las dems
funciones administrativas.

B. Segn la estructura de los planes


a. Principio de las premisas de planeacin.- Cuando ms comprenden y estn de acuerdo las personas encargadas de la
planificacin en utilizar premisas bien fundadas, ms coordinada ser la planificacin.
b. Principio de la estructura de las polticas y de las estrategias. Cuando ms claramente se comprenden las estrategias y
las polticas, ms firme y eficaz ser la estructura de los planes de la empresa o institucin.

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c. Principio de la coordinacin oportuna.- Cuando ms se estructuran los planes, con miras a proporcionar una apropiada
programacin en el tiempo, con una red interrelacionada de programas derivadas y de apoyo, ms eficaz y eficientemente
contribuirn al logro de los objetivos de la empresa.

C. Segn el proceso de planeacin


a. Principio de factor limitante.- Al seleccionar alternativas, cuando ms se puedan reconocer y resolver aquellos factores
que son limitantes o esenciales para el logro de la meta deseada, con ms claridad y precisin podrn seleccionar lo ms
favorable.
b. Principio de compromiso.- La planeacin lgica abarca un perodo de tiempo en el futuro necesario para prever, a travs
de una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisin.
c. Principio de flexibilidad.- Cuando ms flexibilidad pueda incluirse dentro de los planes, menor ser el peligro de incurrir
en errores irreversibles.

13. Los Instrumentos de la planificacin


Todo conjunto de datos sobre decisiones, previsiones, objetivos, polticas, acciones a realizar, gastos por hacer, ingresos y otros
recursos a conseguir y utilizar, etc. Constituyen un cmulo de informacin difcil de manejar ordenada y oportunamente y que
no se puede confiar en la memoria.

Esta situacin ha conducido a las empresas modernas al desarrollo de una serie de instrumentos que facilitan el tratamiento
adecuado de toda la informacin a la vez que permiten comunicarla a todos los que se hallan comprometidos y coadyuvan al
uso racional de los recursos y aun desarrollo ordenado y oportuno de las tareas, permitiendo tambin una supervisin o control
efectivo de stas ltimas.

Aqu nos ocuparemos de algunos instrumentos de uso corriente en la administracin de las empresas.

A. El Plan: El plan general refleja y resume todas las decisiones que se han tomado para el futuro de la empresa, as las fases
y tareas all se reflejan tambin en el espritu y la capacidad de los que dirigen la empresa.

Si hay espritu emprendedor, ambicioso de progreso o no. Es por ello el documento orientador bsico tanto de las
actividades y tareas rutinarias como de aquellas que impulsan la empresa a niveles de una elaboracin pertinente.

La tarea de direccin se ven as enormemente facilitadas, al igual que las tareas de supervisin y control.

Un plan bien elaborado no va solo, sino que debe ir acompaado de instrumentos adicionales que lo complementan, tales
como el presupuesto de ingresos y gastos; los manuales de procedimientos, e flujo de caja, los proyectos aprobados cuando
sea pertinente, los esquemas de procesos, documentos y grficos de programacin de actividades, manuales de
organizacin y funciones, etc.

Esquema del contenido de un plan


1. Presentacin.- Que tipo de plan se va elaborar, la fecha en que se elabora y las fechas proyectadas para su aplicacin.
2. Generalidades.- A qu se dedica la empresa, que es lo que se busca mejorar con el plan presentado, haca qu
objetivos se enfoca el plan.
3. Diagnstico.- Es el anlisis situacional de la empresa, anlisis de las ventas, costos, gastos, utilizacin de recursos
humanos y materiales.
4. Anlisis y discusin de los posibles vas o alternativas de solucin.- una vez analizada la situacin de la empresa se
establecen las alternativas de solucin, ejemplo. Cambio de proveedores, actualizaciones tecnolgicas,
implementacin de sistemas, reduccin de personal o incremento de personal calificado, capacitacin del personal,
compra de maquinarias, etc.
5. Objetivos y metas.- son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto final de la
planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios

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objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente di En toda organizacin hay
muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen;
a. Proporcionar buenos productos y servicios.
b. Estar adelante de la competencia.
c. Crecer.
d. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos.
e. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
f. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
g. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
h. Desarrollar el comercio internacional

6. Acciones, actividades y proyectos.- Pueden ser. Incrementar las ventas, llegando a ms clientes potenciales, Reducir
los costos de produccin optando por la compra de productos alternativos, cambiando de proveedores, Disminuir el
gasto, esto es evitando el uso innecesario de servicios de luz, agua, telfono, entre otro.
7. Potencial humano y recursos.- Mejorar el nivel de capacitacin de los trabajadores, aplicar incentivos para mejorar
el nivel de produccin, contratar persona! capacitado etc.
8. Control y evaluacin.- Verificar constantemente que las proyecciones se lleven a cabo, que se cumpla con el plan
trazado para as obtener los objetivos deseados.

B. El Flujo de Caja
Es un instrumento que nos permite comparar y prever para cada momento o periodo las necesidades de dinero de la
empresa con los ingresos.

A diferencia de un presupuesto que se ocupa en justificar los gastos en funcin a las tareas u objetivos y de asegurar su
cobertura globalmente a travs de los ingresos, el flujo de caja se ocupa ms bien de seguir el flujo de dinero de periodo a
periodo de modo que para cada momento se tenga una imagen exacta de las necesidades y de la existencia de liquidez.

El flujo de caja se construye registrando todos los ingresos y egresos monetarios del periodo a continuacin se determina
la diferencia que se suma o resta, segn el caso, al saldo inicial de caja y se determina el nuevo nivel de caja.

Ejemplo de flujo de caja:


GRAFICA DEL FLUJO DE CAJA PROYECTADO
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
SALDO INICIAL 300.00 350.00 200.00 100.00 400.00 700.00
INGRESOS 900.00 1 000.00 1 200.00 1 200.00 1 400.00 1 500.00
DISPONIBLE 1 200.00 1 350.00 1 400.00 1 300.00 1 800.00 2 200.00
GASTOS 850.00 1 150.00 1 300.00 900.00 1 100.00 1 200.00
SALDO FINAL 350.00 200.00 100.00 400.00 700.00 1 000.00

C. EL PERT
Es una tcnica estadstica de diagnstico y pronstico para cuantificar el conocimiento que se tiene de las incertidumbres
que aparecen en el proceso de completar las actividades intelectuales y fsicas esenciales para lograr cumplir a tiempo con
el programa.

La tcnica PERT est basada en el concepto de que en cualquier programa hay nicamente tres variables:
Tiempo.
Recursos (Personal, instalaciones, fondos)
Especificaciones de actuacin.

D. Estrategias Empresariales
Nociones de estrategias
La nocin de estrategia surgi de actividad militar. El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de las
fuerzas en gran escala contra cualquier enemigo. En trminos empresariales, la estrategia se puede definir como la

23
movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global para conseguir objetivos a largo plazo, en el plano
gerencial el presupuesto anual o el plan anual de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo.

En consecuencia la estrategia es un conjunto de objetivos, polticas principales capaces de guiar y orientar el


comportamiento de las empresas a largo plazo.

Componentes de la estrategia empresarial


Los tres componentes bsicos de una estrategia empresarial son:

OBJETIVOS DE
LA EMPRESA

Qu hay en Qu
el ambiente? ANALISIS tenemos en
AMBIENTAL la empresa?

ANALISIS
ORGANIZACIONAL

Oportunidades, Fortalezas, debilidades,


amenazas, coacciones y recursos disponibles,
contingencia capacidad y habilidades

ESTRATEGIAS
EMPRESARIAL

Planeacin Estratgica
Es la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. En una planeacin
global y a largo plazo.

Planeamiento Estratgico de Negocios (PEN): Lo estratgico produce un impacto importante ya sea positivo o negativo. Tiene
como funciones bsicas la determinacin de objetivos, metas y las grandes estrategias
La planeacin estratgica se elabora a partir de tres actividades bsicas:
Anlisis organizacional: anlisis de las condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las
coacciones, contingencias, desafos y oportunidades percibidos en el contexto ambiental.
Anlisis organizacional: anlisis de las condiciones actuales y futuras de la empresa recursos disponibles y recursos
necesarios (incluida la tecnologa), potencialidades fortalezas y debilidades de la empresa, estructura organizacional,
capacidad y competencia.
Formulacin de estrategias: Toma de decisiones globales amplias que producirn efectos en el futuro de la empresa, en
un determinado horizonte estratgico, es decir en un determinado horizonte temporal a largo plazo.
Proceso de Planificacin
Anlisis de la Situacin Actual

SITUACION INTERNA ENTORNO COMPETENCIA


Puntos fuertes Oportunidades
Puntos dbiles Riesgos

Objetivos

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Seleccin estratgica

Decisin estratgica

Cuantificacin econmica

Fortaleza Debilidades

Oportunidades Amenazas

Articulacin Estratgica
La estrategia est inmersa en una multiplicidad de componentes y factores internos y externos, muchos de los cuales estn fuera del
control y la previsin de la empresa. Al tratar al mismo tiempo los factores organizacionales y los factores ambientales, la estrategia
empresarial, que acta como verdadero punto de unin entre ellos, busca dirigir de mejor manera posible los esfuerzos y recursos
empresariales hacia resultados capaces de asegurar la consecucin de los objetivos empresariales.

Etapas de la planeacin estratgica

ANLISIS AMBIENTAL Verificacin de los


Mercados Economa factores ambientales
Competencias Gobierno
Tecnologas
Legislacin

Aspectos considerados
por la cpula de la
administracin

Oportunidades y
amenazas generales

Oportunidades y Formulacin Evaluacin de


amenazas especficas de alternativas las alternativas
de la empresa de estrategias

Decisiones
estratgicas

Oportunidades y Definicin de las posibilidades y de


amenazas especficas los recursos necesarios
de la empresa

25
Tipos de estrategias empresariales:
Cada empresa utiliza diversos tipos de estrategias como el ambiente de tarea est definido por la dependencia de la empresa, que trae
coacciones o contingencias a la empresa, el problema fundamental es evitar la dependencia de los elementos del ambiente de tarea.
En consecuencia, la empresa puede desarrollar estrategias cooperativas (como: ajuste, cooptacin y coalicin) o estrategias
competitivas (competicin)
Ajuste o negociacin: Estrategia mediante por el cual la empresa busca un acuerdo o un compromiso con otras empresas
para intercambiar bienes o servicios. Dado que la empresa no puede garantizar la constancia ni la continuidad de la relacin
de compromiso con otras empresas, requiere efectuar revisiones peridicas en sus compromisos con proveedores,
distribuidores, empresas reguladoras, etc. Por tanto el ajuste es casi siempre una negociacin en torno a decisiones que
afectan el comportamiento futuro de las relaciones entre dos o ms empresas frente a determinado objetivo.
Cooptacin: Proceso de insercin de nuevos individuos para mantener el liderazgo o la estructura de decisin de la poltica
de una empresa y evitar amenazas o presiones a su estabilidad o existencia. El trmino cooptacin indica fusin, unin es
decir insercin en el grupo dirigente de la empresa de representantes de otras organizaciones con las cuales se establece
interdependencia, como bancos, etc.
Coalicin: Se refiere a la combinacin de dos o ms empresas que se asocian como una sola frente a determinados
objetivos. Cuando existe la necesidad de ms apoyo recursos que una empresa no podra garantizar por si sola. La coalicin
exige el compromiso de tomar decisiones conjuntas frente a las actividades futuras y limita las decisiones libres y
unilaterales, pues es una forma extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de una empresa.
Competencia: Es una forma de rivalidad entre dos o ms empresas mediadas por comprador, proveedor, el potencial de
fuerza laboral u otros. La competencia involucra un complejo sistema de relaciones: incluye la competencia tanto en la
bsqueda de recursos, como en la bsqueda de clientes o compradores.

NIVELES
INSTITUCIONAL
Objetivos Polticas Planes
empresariale generales estratgicos

INSTITUCIONAL
Normas y Planes Presupuestos
procedimiento tcticos programas

INSTITUCIONAL
Normas y Planes Procedimiento
reglamentos operacional de control

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SUS RESPERCUCIONES EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA


NIVEL INSTITUCIONAL NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERACIONAL
Problema empresarial Problema administrativo Problema de adecuacin
tecnolgica
Estrategias
Eleccin del dominio Estructuracin de actividades y Eleccin y utilizacin de tcnicas
empresariales
producto/mercado establecimiento de normas y de produccin
procesos
Garantizar y conservar el dominio Planeacin y control de las Produccin de bienes o servicios
Defensiva
actual de productos y mercados. operaciones de la empresa para de la manera ms eficiente,
Mantenimiento del
Bsqueda de la estabilidad del mantener o aumentar la mediante la intensificacin de la
dominio actual de
dominio eficiencia actual. tecnologa actual.
productos y mercados
nfasis en la conservacin nfasis en la tecnologa utilizada
Ofensiva Explorar y localizar nuevas Facilitar y coordinar los Mantener flexibilidad en las
Ampliacin y oportunidades de productos y frecuentes y diversos cambios tecnologas para seguir los
bsqueda de nuevos mercados en las actividades y operaciones cambios en los dominios y
dominios de de la empresa modificar continuamente las

26
Bsqueda de nuevos dominios nfasis en el cambio operaciones.
productos y mercados aunque transitorios. organizacional. nfasis en la flexibilidad
tecnolgica
Analtica Garantizar el dominio actual y al Diferenciar la estructura y los Adoptar tecnologa dual para
Mantenimiento de mismo tiempo buscar localizar y procesos organizacionales para servir un dominio hbrido estable
dominios estables y explorar nuevas oportunidades de acoplar y equilibrar reas de e inestable.
bsqueda de nuevos productos y mercados. operacin dinmica e inestable.
dominios de Complejidad tecnolgica
productos y mercados
Respuesta empresarial no preparada Incoherencia entre estrategias y Poca eficiencia en las
improvisada y poco eficaz, estructura y procesos operaciones.
Reactiva utilizando estrategias inadecuadas y organizacionales, lo cual
obsoletas. dificulta la integracin y
coordinacin organizacional.

Eficiencia y Eficacia
Cada empresa debe considerarse, de manera simultnea, desde el punto de vista de la eficacia y de la eficiencia, eficacia es una
medida normativa de la consecucin de resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los
recursos en ese proceso.

Diferencia entre eficiencia y eficacia


EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios nfasis en los resultados
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardad los recursos Optimizar la utilizacin de recursos
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Entrenar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados
Mantener las maquinas Maquinas disponibles
Presencia en los templos Practica de los valores religiosos
Rezar Ganar el cielo

CAPITULO IV
LA ORGANIZACIN

1. Introduccin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa
instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y
coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para
lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

2. Definicin
La Organizacin se define como un sistema de esfuerzo cooperativo previo conscientemente planificado y coordinado para
que cada uno de los que participan en el conozca de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le corresponden en
su condicin de integrante del grupo

Tenemos otras definiciones:

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Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco: Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades deben existir.

Isaac Guzmn Valdivia: Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa
con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie: La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los
miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril ODonnell: Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical
toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick: Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik: Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

3. Elementos del concepto de Organizacin


Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social,
ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente
a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades, Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y
asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la
empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social,
mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento
posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se
producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.

4. Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

28
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

5. Principios de la Organizacin.-Tenemos los siguientes principios:


A. Principio de Autoridad
La autoridad es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de forma tal que se establezcan y se
logren los objetivos de la institucin.

La autoridad da a la organizacin un medio poderoso para influir en el comportamiento, tomar decisiones y hacer cumplir.
Autoridad Formal: Derecho que tiene una persona, por su nivel Jerrquico a exigir de otra el cumplimiento
responsable de los deberes asignados en la coordinacin de subordinado suyo. Est respaldado por un nombramiento.
Autoridad Informal: Surge al margen de la autoridad formal recae en una persona que por sus caractersticas
individuales tiene ascendencia entre el grupo de personas a que pertenece, tiene caracteres de lder y sus opiniones son
aceptadas y cumplidas.
Autoridad Tcnica: Adquirida por el conocimiento habilidad particular en cualquier campo del saber intelectual o
manual.
Autoridad por confianza o personal: Adquirida por capacidades humanas, por antigedad o por simpata.
Autoridad Legal: Es aquella en la que los subordinados aceptan como justificadas las ordenes de los superiores porque
estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimas y de los cuales deriva el mandato.
Conocida tambin como autoridad burocrtica.
Autoridad Operativa: Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino ms bien da la facultad para
decidir sobre determinadas acciones ejemplo: autoridad para comprar.

B. Principio de Responsabilidad
La responsabilidad es la obligacin en que esta todo miembro de una organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento
de los deberes a asignados. As mismo el supervisor de sus subordinados dentro de la organizacin.
C. Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad: La responsabilidad que se exija no puede ser ni mayor, ni menor
que la correspondiente al grado de autoridad que se halla delegado.
D. Principio de Jerarqua: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e
ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una
jerarqua.
E. Principio de Delegacin: La autoridad delegada mediante el cual un supervisor jerrquico confiere deberes y
responsabilidad a un subalterno y le da autoridad que necesita para desempear tales funciones.
F. Principio de Unidad de Mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe
rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
G. Principio de unidad de Direccin: Establece la necesidad de una direccin, coordinadora central para la toma de decisiones.
H. Principio de Nivel de Autoridad: Para que se mantngala delegacin de autoridad tal como se plane, es necesario que su
competencia no se transfiera a los niveles superiores de a organizacin.
I. Principio de Divisin del Trabajo: Las actividades de una empresa o institucin deben agruparse y definirse de tal forma
que contribuyan con la mayor eficacia a los objetivos.
J. Principio de Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a
la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.
K. Principio de Objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar
relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada
a lograr los objetivos.
L. Principio de rea de mando o de tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente

29
no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
M. Principio de eficiencia: Una organizacin es eficiente si se estructura de tal modo que ayude al ogro de los objetivos de la
empresa, con el mnimo de consecuencias negativas o costos indeseables.
N. Principio de Definicin Funcional: Cuando ms clara la definicin que tenga un puesto o departamento de los resultados
esperados, de las actividades que han de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de
autoridad y de la informacin con puestos, ms adecuadamente podrn los individuos contribuir al logro de los objetivos de
la empresa.
O. Principio de Separacin: Si algunas actividades estn estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras los individuos
encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si forman parte del departamento cuya actividad deben
evaluar.
P. Principio de Equilibrio: La aplicacin de principios y tcnicas deben estar equilibradas a la luz de la efectividad global de la
estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos de la institucin o empresa.
Q. Principio de flexibilidad: Cuando ms mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la
organizacin, ms adecuadamente podr la estructura de la misma cumplir con su propsito.
R. Principio de Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador
debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
S. Principio de Oportunidad para el Liderazgo: Cuando ms una estructura organizacional y su delegacin de autoridad
hagan posible que los administradores planeen mantengan un ambiente que permita el buen desempeo, ms se facilitara el
ejercicio de su capacidad para liderazgo.

6. Etapas de la Organizacin. Tenemos:


a) Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia.
Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con base
en su similitud.
Descripcin de funciones: actividades y responsabilidades: es la Recopilacin ordenada y clasificada de todos los
factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
b) Coordinacin: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y
se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

7. Relaciones de Lnea y Staff.


Actualmente las instituciones tienen que hacer frente a mltiples problemas cuya dimensin no solo es proporcional a la
magnitud de las actividades que desarrollan, sino que debe considerar la influencia condicionante de diversos factores, como el
impacto de los avances tecnolgicos.

Funciones en lnea son las que tienen una responsabilidad directa el logro de los objetivos de la empresa.

El Staff se refiere a aquellos elementos de la organizacin que ayudan a la lnea a trabajar con ms eficiencia para el logro de
los objetivos de la empresa. El Staff est constituido por especialistas que proporcionan servicios de consejera y de ayuda a la
organizacin jerrquica de la administracin.

8. Expresiones de la Organizacin.
Son dos los elementos mediante los cuales tienen expresin externa una organizacin y comprende:
Los Organigramas
Los Manuales Administrativos.

9. Tipologa de la organizacin
A. La Organizacin Lineal o Militar

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Est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos
y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Hay una jerarqua de autoridades, en la cual los superiores reciben
obediencia de sus subordinados.

La denominacin lineal se debe al hecho de que, entre el superior y el subordinado, existen lneas directas y nicas de autoridad
y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada Jefe recibe y transmite todo lo que
pasa en su rea, ya que las lneas de comunicacin son establecidas rgidamente. Es una forma de organizacin que se
encuentra con mucha frecuencia en las pequeas empresas o en las etapas iniciales de las organizaciones.

1. Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del
superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las caractersticas tpicas de las
organizaciones militares.
2. Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o cargos existentes en la organizacin es
realizada nicamente a travs de las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de
aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicacin:
uno orientado al rgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.
3. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, sucede que la autoridad que comanda toda la
organizacin centraliza los canales de comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama.
4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. El
resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y visin global
de la organizacin. A medida que se desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la especializacin, la delimitacin de
las responsabilidades y la visin especifica uci cargo o funcin.
Ventajas
Es sencillo y claro.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para su subordinados es el nico que la
posee.
Es til en la pequea empresa.
La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialista.

Desventajas
Se carece de especializacin.
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todos los aspectos que debe coordinar.
Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica.
La comunicacin, por obedecer a la escala de jerrquica, se vuelve indirecta, lentas estn sujetas a intermediarios y
distorsiones.

B. Campo de aplicacin de la Organizacin Lineal


La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:
Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente en las tcnicas.
Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia.
Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con las raras alteraciones o
modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de la organizacin, ya que la estructura es
estable y permanente.
Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del
trabajo.

31
EMPRESA
INDIVIDUAL
(Gerente)

PRODUCCION COMERCIALIZACION
(Subordinados) (Subordinados)

FINAZAS
(Subordinados)

(Operarios) (Operarios) (Operarios)

C. La Organizacin funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas,
que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos
porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada
gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.

Caractersticas de la organizacin funcional:


Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones
entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas de la organizacin funcional:


Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas de la organizacin funcional:


Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposicin de la disciplina, aspectos
tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.

Subordinacin mltiple.

La organizacin funcional, tiene problemas en la delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las


responsabilidades.

32
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos rganos o cargos se
especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.

Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La rivalidad y la competencia, unidas a la
prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que
pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los especialistas.

Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple; no siempre
el subordinado sabe exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades para la orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional


Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz
y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

SUPERVISOR
GENERAL

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
PRODUCCION REPARACIONES

OPERARIOS MECNICO

D. La Organizacin Lnea - Staff


Prototipo de organizacin que pretende aprovechar los aspectos ms positivos de las organizaciones lineal y funcional. En ella,
el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de especialistas o asesores el staff o estado mayor que
no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe
del staff slo ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo coordina y reparte el trabajo
entre sus miembros. La labor del staff estado mayor es netamente asesora o de apoyo tcnico a los altos directivos o cualquier
otro jefe de nivel inferior de la lnea de mando del que dependa, y la de dar respuesta a los problemas que para su estudio se le
sometan respectivamente.

Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya en la cadena de mando. El staff del presidente o
director general consta generalmente de un mayor nmero de tcnicos de formacin ms general y heterognea (staff general).
A medida que se desciende en la lnea de mando, el nmero de miembros del estado mayor suele ser menor, con una formacin
ms especializada y generalmente ms homognea (staff de especialistas). Cuando su nmero de miembros es elevado y su
especializacin heterognea, el gabinete tcnico o estado mayor suele subdividirse en unidades de menor tamao, al frente de
cada una de ellas se sita un coordinador o subdirector, segn sea el caso.

Se le critica a este tipo de organizacin por los conflictos que pueden surgir entre la autoridad tcnica y la autoridad formal a la
hora de tomar decisiones en los diferentes niveles de la cadena de mando. Algunos autores sugieren incluso que se elimine o se
incluya a los asesores dentro del propio sistema de autoridad formal. La organizacin en lnea y staff es la utilizada con mayor
profusin en el mundo empresarial.

33
Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es
el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base
en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones,
por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin
de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los
jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff)
provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo de La Organizacin Lnea-Staff, La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a
la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.


La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en
la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio
dinmico entre la lnea y staff.

ORGANO DE ALTA
DIRECCION

ORGANO DE
CONTROL

ORGANO DE
ASESORA

ORGANO DE
APOYO

34
ORGANO DE
LINEA

E. Las Comisiones
Las comisiones han recibido una infinidad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.

Es un grupo de personas a quienes se les da un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia a la comisin de otros
rganos de la administracin.

Existen diferentes clases de comisiones los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que
realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.

Caractersticas de las Comisiones


La comisin no es un rgano de la estructura organizaciones.
Las comisiones pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.
Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y autoridad especficamente delegadas.
Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisin sobre algn problema especial.
Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema en especial por un tiempo relativamente corto.
Permanentes: Las comisiones formales son, por lo general, permanentes.

Existen numerosas aplicaciones para la actividad de las comisiones:


Una conclusin justa exige una variedad de informacin; sera el caso de las comisiones de investigacin sobre productos,
precios, salarios, etc.

Si fuese necesario, la obtencin de varias personas calificadas para la toma de decisiones importantes.
Si el xito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles.

Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estn bien ajustadas.

Ventajas de las Comisiones


Generalmente un grupo de personas de diferentes especialidades y diferentes reas de la empresa trae soluciones ms
creativas y adecuadas para un problema que tiene una sola persona. La comisin supone varios puntos de vista, visin
mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y una diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de las
soluciones dadas.
Coordinacin, la comisin parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de obtener la coordinacin y el logro de
los objetivos, principalmente cuando los planes a ser ejecutados cobijan diferentes reas, rganos y personas de la empresa,
dentro de una situacin conjunta.
Transmisin de Informacin, La comisin se ha prestado eficientemente como un medio de transmitir informaciones a las
partes interesadas, simultneamente, con economa de tiempo y con probable cosecha de sugerencias diversas,
principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a las diversas reas y rganos de la empresa.

Desventajas de las Comisiones


Pueden representar prdida de tiempo en la toma de decisiones: mucha deliberacin se gasta en aspectos variados y puntos de
vista divergentes de todos los participantes. De all la dificultad para llegar a la conclusin comn en razn de la
heterogeneidad de los participantes.
Costo en tiempo y en dinero: Generalmente, una comisin incluye especialistas en diferentes reas, cuyo parece exige
argumentacin, discusin, ponderacin y algunas veces poca concisin.

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Absorben tiempo til de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en algunos
aspectos especficos del asunto tratado.
Divisin de responsabilidad como grupo, la comisin tiene autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo.

Campo de accin de las comisiones: Se aplica:


Cuando una conclusin justa exija una gran variedad de informaciones, como es el caso de la informacin de comisiones
de investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
Cuando es necesario obtener el criterio de varias personas calificadas para la toma de una decisin importante.
Cuando xito del cumplimiento de las decisiones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones sean bien ajustadas.

10. Criterios de Departamentalizacin


Los criterios de departamentalizacin ms indicados son:
A. Departamentalizacin por funciones: Denominada tambin departamentalizacin funcional, consiste en la agrupacin de
las actividades y tareas de acuerdo con las funciones desarrolladas dentro de la empresa.
B. Departamentalizacin por productos o servicios: Uno de los criterios de departamentalizacin ms utilizados es el
basado en los productos o en los servicios ejecutados por la organizacin, que se centraliza en funcin de ellos. La
agrupacin de actividades de la organizacin por productos o lneas de productos facilita el empleo de la tecnologa, de las
mquinas y equipos, del conocimiento, de la mano de obra, permitiendo una intensificacin de esfuerzos y concentracin
que aumenta la eficiencia de la organizacin.
C. Departamentalizacin por localizacin geogrfica: Tambin denominada Departamentalizacin territorial o regional. Es
una forma de organizacin muy utilizada por empresas dispersas territorialmente o cuyas operaciones estn dispersas
geogrficamente, logrando una supervisin local, efectiva y descentralizada. Es ms indicada para el rea de produccin y
de ventas, siendo poco utilizada en el rea financiera que no siempre permite la descentralizacin.
D. Departamentalizacin por clientes. Es una agrupacin de actividades que refleja el inters fundamental por el consumidor
del producto o servicio ejecutado por la organizacin. Es un criterio importante, principalmente cuando la organizacin se
enfrenta con diferentes clases de clientes que tienen diversas caractersticas y necesidades.
E. Departamentalizacin por fases del proceso. Tambin llamada Departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento o an por equipos, es frecuentemente utilizada en las empresas industriales a los niveles ms bajos de la
estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones.
F. Departamentalizacin por proyectos: Se caracteriza por el agrupamiento con base en proyectos que implican la
diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a unos o varios
proyectos de la empresa.
G. Departamentalizacin por tiempos: La departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24
horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.
H. Departamentalizacin por nmero: Se practica cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de
trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo.

PRESIDENTE

INGENIERA PRODUCCIN MERCADEO FINANZAS

PERSONAL

TROQUELADORES SOLDADURA GALVANIZACIN

11. Otros Tipos de Organizaciones: Tenemos:


A. Organizacin formal

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Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de
acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que
est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de
cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

B. Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en
el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen
espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.

CAPITULO V

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


1. Generalidades
En las empresas actuales hay que distinguir entre funciones, servicios y estructura. En los principios del industrialismo, este fue
un tema que dio lugar a numerosas discusiones.
A. Las Funciones.- Sus objetivos principales de desempear sus actividades adaptndolas internamente a los costos ms
bajos, a fin de que la empresa se mantenga dentro de la eficiencia deseada, esto desde el punto de vista econmico, el que
coincide con la funcin de las organizaciones desde el ngulo del dueo o accionista.

Hay que destacar tambin la funcin exterior que cumple la empresa, como integrante de la comunidad, y otras cosas son
sus funciones internas que son:
Tcnica (Producir)
Comercial (Comprar y vender)
Contable (contar)
Financiera (Financiar)
Seguridad (De bienes y personas)
Administrativa (Prever, organizar, mandar, coordinar, controlar)

B. Los Servicios: Los servicios se agrupan por funciones, segn afinidad, y estos servicios tienen caractersticas propias en
cada empresa. Se les puede denominar: Servicio tcnico (Encargado de estudios), Servicio de aprovisionamiento, Servicio
de fabricacin, Servicio comercial, Servicio de contabilidad, Servicio de archivos, Servicio de recepcin, Servicio de
correspondencia, Servicio de ttulos, Servicio de personal, Servicio de seleccin de personal, y Servicio de publicidad.

C. Las Estructuras. La estructura en la empresa es el conjunto de sus servicios y de las relaciones orgnicas que existen entre
los mismos.

Desde el punto de vista prctico una empresa industrial tendra hasta hace poco la siguiente estructura: Directorio,
Comercializacin, Produccin, Ingeniera de producto, Finanzas, Control financiero, Compras, Relaciones industriales y
laborales y Relaciones pblicas

Segn GELINIER, la estructura se clasifica en:

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A. Estructura de Implantacin: Representan la infraestructura (locales, materias primas, etc). Hay una relacin con la
situacin geogrfica, clima. Fuente de energa, mano de obra, clientela. Facilidad de transportes, comunicaciones,
ambiente, higiene, etc.
B. Estructura de actividades: La unidad de actividades es un conjunto de personas que tienen un propsito
permanente, bien definido, con funciones razonablemente claras.
C. Estructuras humanas: Son las que incluyen un grupo adicional de contactos y de comunicaciones entre las personas
y los grupos que forman la organizacin. Los principales elementos son:
Contactos Jerrquicos
Contactos funcionales, fuera de la Jerarqua, segn la especialidad de cada uno para dar directivas y consejos,
donde surjan los conflictos.
Contactos de estado mayor, que aconsejan generalmente en forma de sugestiones, con autoridad derivada no
de su Jerarqua, sino de su competencia en una especialidad y en representacin de la direccin superior.
Contactos de operacin, Existen fuera de todo orden establecido, por razones de afinidad, simpata u
opiniones coincidentes y que forman grupos informales.
Contactos humanos, Por afinidad de edad, formacin, antigedad, sexo, economa social, religin, deportes,
etc.

D. Estructuras de organizaciones: Se dividen en:


En una economa libre; Las decisiones estn ampliamente centralizadas, los clientes consumidores son libres,
la competencia tiene un papel decisivo y el patrn o presidente tiene la autoridad absoluta de la empresa.
En una economa centralizada, no hay actuacin de los empresarios tradicionales y la misin de cada entidad
est fijada por el estado, que asigna las cantidades de unidades de produccin, que ser tambin las que se
consumirn.
En una economa mixta, se caracterizan por las restricciones de los rganos de investigacin, en beneficio de
las oficinas de relacin con la administracin pblica, ya que se trata de empresas de economa mixta.

E. Estructuras de las decisiones en la organizacin: Se tiene que tener en cuenta.


Por cuanto tiempo compromete a la compaa y con qu rapidez puede ser alterada.
Efecto que la decisin tiene sobre las dems funciones o aspectos del negocio como un todo.
El carcter de una decisin tiene sobre las dems factores cualitativos que entran en ella.
Las decisiones pueden clasificarse de acuerdo a su condicin de repetirse peridicamente o de ser raras.

F. Estructura por fines u objetivos: La empresa tiene vida y su estructura tiene que poder evolucionar, de acuerdo con
el cambio constante en los fines u objetivos.
G. Estructuras regidas por la Ley de costo: La estructura de una empresa debe estar sometida al rendimiento de las
comunicaciones. Una estructura eficaz debera reducir al mnimo el volumen de las comunicaciones no normalizadas,
ni codificables, cruzadas entre grupos separados.
H. Las Estructuras deben ser competitivas: Hay conceptos que deben ser tenidos en cuenta: La organizacin de la
competencia, el pape! que desempea el estado para nuestra empresa, las reglas de coexistencia posible competitiva
entre grandes y pequeos, la adaptacin a la economa cambiante del pas, los sistemas de decisiones y de evaluacin,
los sistemas de sanciones.

CAPITULO VI
LOS INSTRUMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Los instrumentos de la administracin


1. Concepto de Organigramas de la Organizacin

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Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una
organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de ella
Finalidad: Su finalidad es dar una concepcin objetiva de la estructura, las relaciones jerrquicas, funcionales, la
delimitacin del rea de autoridad, y la delimitacin de las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa.
Utilidad: Su utilidad radica en que es una descripcin ms clara y ms simple que si os mismos hechos fueran expresados
mediante palabras o nmeros y tiene las siguientes ventajas: Reducen espacio de representacin mediante la utilizacin de
smbolos.
Elaboracin de los organigramas:
1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la
Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

Tcnicas:
1. Las casillas deben ser rectangulares.
2. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano
3. inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.

Al construir un organigrama se debe tener presente:


1. Las lneas de nivel son siempre horizontales.
2. Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
3. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
4. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo
completamente al pie del grfico.
a. Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.
b. Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.
c. Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

5. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de las unidades que no tiene claramente definidas su
ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama.
Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo
peridicamente.
Signos convencionales ms usados: Los organigramas deben ser orgnicos, articulados, simtricos, uniformes
y armoniosos.
Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal,
pueden presentarse verticalmente.

Lnea Vertical:
Nivel de Autoridad: Ejemplo
Lnea Horizontal: Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la lnea horizontal indicada
indicando as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del
recuadro indican "mando".
Relacin de Mando o Jerarqua: Ejemplo Lnea horizontal. Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente
indicar una relacin de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal seala relacin de
apoyo.
Relacin de Apoyo. Ejemplo. Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinacin.
Relacin de Coordinacin: Ejemplo. La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen
otros departamentos semejantes que no estn representados.
Continuidad de la Organizacin: La lnea quebrada representa alguna relacin espacial, tambin se utiliza este smbolo
para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar Dependencias que participan en algn organismo asesor,
se coloca un nmero en su interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el nmero (1) en
las Dependencias que pertenecen al Consejo Tcnico.

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Tipos de organigramas
Los organigramas se diferencian entre s por las caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios
tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente didcticos.

POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA POR LA FORMA Y


DISPOSICIN ESTRUCTURA
Analticos Verticales
Generales Horizontales
Suplementarios Circulares

Relaciones Especiales:
a. Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las
relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un
Plantel.
b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en
forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un Departamento o de una unidad en particular.
c. Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a
complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.
d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los
organigramas ms utilizados.
e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.
f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos
concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.

Importancia de los organigramas


1. Como instrumento de anlisis: Detectar fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y
estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que
desempea la unidad en s y Detecta fallo de control en la departamentalizacin. A travs de anlisis peridicos de los
organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en
cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relacin de dependencia
confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se
descubren dobles lneas de mando.

2. Manuales: Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de
la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple,
de tcnicas, de puestos.

Importancia de los manuales


Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto: Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e
impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.
El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar
fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar
la seleccin del personal.

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Descripcin del puesto: Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o
identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua

Especificacin del puesto: Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el
puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

3. Procedimientos: Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe
seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades.

Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la
eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las
actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

3.1. Diagrama o procedimiento de flujo: Es la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
Ventajas
Mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin
combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.

3.2. Tipos de diagramas de procedimiento


Grfica de flujo de operaciones.
Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.

3.3. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento


Escoger el procedimiento por realizar.
Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.
Analizar el trabajo.
Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la propuesta.
Prepara instrucciones.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una gua de logros.
Llevar registros adecuados de realiza

3.4. Lineamientos para la implantacin de procedimientos


Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.
Sean muy accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implantarlos se adecen a situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista.

SIMBOLOGIA

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GERENTE

ASESOR LEGAL

AUDITOR
INTERNO

JEFE DE JEFE DE
PRODUCCIN FINAZAS

JEFE DE
COMERCIALIZACIN

MUEQUITO NORMATIVO

GERENTE

AUDITOR
INTERNO

ASESOR LEGAL

AUDITOR
INTERNO

JEFE DE JEFE DE
PRODUCCIN COMERCIALIZACIN

ORGANIGRMA VERTICAL

GERENTE

ASESOR LEGAL

AUDITOR
INTERNO

JEFE DE JEFE DE JEFE DE


PRODUCCIN PRODUCCIN COMERCIALIZACIN

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ORGANIGRAMA HORIZONTAL

OBRERO

DIRECTOR DE PRODUCCIN OBRERO

OBRERO

CONCEJO DE
ADMINISTRACIN

OBRERO

DIRECTOR COMERCIAL

OBRERO

ORGANIGRAMA CIRCULAR

Divisin Divisin
A.1 B.1

Divisin
Divisin B.2
Divisin Divisin
A.2 DIRECTOR
A B
GENERAL

Divisin
Divisin B.3
A.3 Divisin
C
Divisin
Divisin C.3
C.1
Divisin
C.2

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ORGANIGRAMA SEMICIRCULAR

SERV. D SERV. E
SERV. C SERV. F

SERV. B DPTO. B DPTO. C SERV. G

SERV. A DPTO. A DPTO. D


DIRECTOR SERV. H

ORGANIGRAMA DE FUNCIONES

DIRECCIN
Planear
Organizar
Coordinar
Controlar

SECRETARIA
Mecanografa
Archivar
Informar
Tramitar

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DEPARTAMENTO A
Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar

DEPARTAMENTO B
Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar

ORGANIGRAMA GERARQUICO

DIRECCION

DEPARTAMENTO
LINEA DE AUTORIDAD LINEA DE RESPONSABILIDAD
SERVICIO

SECCION

CAPITULO VII

DIRECCIN Y LIDERAZGO

1. Direccin y Liderazgo: La Direccin y el Liderazgo son el aspecto interpersonal de la administracin por medio del cual los
subordinados pueden comprender y contribuir, con efectividad y eficiencia, al logro de los objetivos de la institucin

El Liderazgo es un importante aspecto de la direccin ya que la capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los
requisitos clave para ser un administrador efectivo.
1.1. Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.

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Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos
que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos,
determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y
entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s,
e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma
calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de
discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin.
Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con
los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y
vigilar a los subordinados"

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar:
tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

1.2. Importancia. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos
los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en
cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y
coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.

1.3. Tipos de Direccin Segn el comportamiento y actitud del Director o Jefe, la Direccin puede ser:
Autocrtico: Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta mtodos de trabajo, toma
de decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados. Imposicin hacia los dems: HITLER;
Porfirio Daz, Fidel Castro.
Democratico: Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar
autoridad, alentar la participacin en la decisin de mtodos y trabajos y emplea la retroalimentacin como una
oportunidad para alentar a los subordinados.
1.4. Funciones del Director. Tenemos las siguientes:
Planificar: Cuando la direccin es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una
vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan

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extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para
lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizar: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario
crear una organizacin. Es funcin de la direccin determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita
una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.

Dirigir: Esta tercera funcin de la direccin envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y
actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente
que esta funcin de la direccin tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de
los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental
del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso de direccin es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con dar
normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que
muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-
control-planeamiento.

1.5. Cualidades del Director: Es imposible hacer una relacin completa de las cualidades que debe tener un director, pero se
puede sealar algunas innatas aptitudes, factores de personalidad y virtudes adquiridas que presagian la capacidad de ese
hombre que va a dirigir a otros.

Para ello debemos considerar:


a) Aptitudes del dirigente
b) La Personalidad del dirigente
c) Cualidades morales del dirigente

Aptitudes del director


Comprende:
Inteligencia: Concebida como capacidad del ser humano para pensar lgica, abstracta, analtica, clara, comprensiva y
creadoramente.
Intuicin: Porque en muchos de los problemas que se presentan en el quehacer diario entran en juego matices sutiles
difciles de valorar por procesos exclusivamente lgicos.
Capacidad: Para aprender y ensear.
Capacidad de Sntesis: es decir habilidad para llegar directamente a lo importante, a lo significativo y esencial de los
problemas.

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Formacin Cultural amplia: Sin ser especialista en ningn tema especfico, el dirigente no debe serle extrao ningn
tema que toque. Deber ser generalista, ms humanista que tecnolgico, porque la ciencia de gobernar hombres es
distinta a la de manejar mquinas.
Coraje: Para defender sus principios y la justicia.

1.6. Personalidad del Director: El dirigente para ser eficaz debe poseer junto a la autoridad que se deriva del conocimiento y del
nombramiento, la habilidad y el poder carismtico que proviene de s personalidad y que se reduce a:
Vocacin: El dirigente con vocacin siempre tendr un estilo, un modo especial de comportamiento, una manera
propia de utilizar los mecanismos y las relaciones, formales e informales, que no pueden existir en una organizacin,
para orientar, animar y estimular las actividades de sus miembros hacia los intereses colectivos.
Estabilidad emocional: El dirigente necesita madurez psicolgica y una escala de valores, convicciones y actitudes
estables.
Carcter: Consiste en mantenerse libre de presiones extraas, firme cuando se tiene certidumbres de la verdad,
perseverante para continuar el esfuerzo hasta el final, fuerte ante el peligro, Pero no hay que confundir carcter y
perseverancia con terquedad.
Impulso de auto desarrollo: Dedicado a su tarea con fe e ilusin, con ambicin de triunfo, ser capaz y tendr
voluntad de trabajar en su propio desarrollo sin necesidad de que lo propongan o impongan los dems.
Tenacidad: Trabaja con perseverancia, sin desanimarse y procura que tambin lo hagan los subordinados.
Flexibilidad, mentalidad amplia: Tiene relaciones amplias y cordiales con otras gentes.
Iniciativa, Espritu creador: Es un creador con la noble ambicin de hacer grandes cosas, de lograr objetivos
importantes, de ver prosperar lo que dirige con plena responsabilidad. La creatividad o capacidad creadora implica
imaginacin, amplitud de conocimiento, capacidad de sntesis.
Capacidad para las relaciones: Muchos dirigentes fracasan porque, aunque tienen suficiente inteligencia, su
afinidad con el prjimo es escasa y son incapaces de identificarse con los sentimientos muchas veces inexpresivos
que influyen en el comportamiento humano. No debe olvidarse que debe escucharse a los subordinados.
Entusiasmo: El entusiasmo motor del xito nace de una profunda conviccin y permite sacar consecuencias positivas
de un contratiempo o de una dificultad.
Mentalidad optimista: Despierta simpata y confianza.

1.7. Cualidades Morales del Director: Estas comprenden:


Fortaleza, entereza, integridad y firmeza: Son cualidades indispensables para el ejercicio del mando. La fortaleza
consiste en vencer el temor y despreciar las fatigas y los peligros. La entereza representa al hombre de bien en el
exacto cumplimiento de la obligacin moral. La integridad supone energa, fuerza, voluntad, vigor y tesn en la
accin.
Dominio de s, serenidad: El director no debe dejarse desbordar por las ocupaciones ni por los acontecimientos, ni
por los hombres, ni por s mismos. Debe dominar la situacin. Perder el control de s mismo es la manera segura de
perder autoridad
Voluntad: La voluntad, cualidad fundamental en la funcin directriz, es como, el seor al que precede su criado la
inteligencia alumbrndole el camino.
Prudencia: El dirigente debe ser prudente, con sobriedad no ms de lo necesario. La prudencia aconseja ir por el
camino ms seguro, no siempre es el ms corto
Justicia: Ser justo ha de ser norma fundamental. Los subordinados aceptan al jefe severo si es justo y lo demuestra.
Debe ser imparcial, no pertenecer a nadie y pertenecer a todos. Debe proceder con rectitud sin dejarse llevar de
simpatas y antipatas instintivas.
Moderacin: Es la disposicin a no seguir los impulsos y no actuar ms que despus de reflexionar. Es la voluntad
de dominarse. Debe pesar sus palabras, marchar con paso calculado, ajustar su conducta al deber.
Respeto a la verdad: Decir la verdad. Decir sinceramente lo que piensa resulta con frecuencia penoso pero es
necesario hacerlo.
Abierto a la crtica: Quien no acepta la crtica anula el camino de la participacin, los que ms le ayudaran al
dirigente sern los que digan qu y porque est equivocado.

1.8. Tipologa del Director: Segn su personalidad:

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a. Director Paternalista: Es aquel que acta como si fuera un padre sumamente bondadoso de los trabajadores, lloran
si ellos lloran" no saben decir no" aunque luego se encuentren imposibilitados de cumplir lo ofrecido.
b. Director Dominador: Es aquel que ejerce autoridad haciendo presin sobre sus subalternos, dominndolos en forma
compulsiva.
c. Director Persuasivo: Es aquel que impone su autoridad por el don que posee de persuadir y convencer a sus
subordinados.

2. Liderazgo: Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre
a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.
2.1. Accin en el grupo: El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las
necesidades del mismo.
2.2. Cualidades del Liderazgo: La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone
que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que
diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
Honestidad
Veracidad
Imparcialidad
Valor
Perseverancia

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad
caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una
persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador
poder de un lder como Adolfo Hitler.

Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas
anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no
hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon
Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no
surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y
existencia de un lder.

2.3. Estilo de Liderazgo: Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of lowa en 1938
enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y
democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre
los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los
individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomarlas. Leland P.
Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar
el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones
distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron
de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y
productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de
liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.

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Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea expresin oral o
artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la
actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la
direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la
teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que
son personas que actan bajo el patrn cultural y social.

A. Motivacin: La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o
de motivo, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello
el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras
esferas de la vida.

Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta,
relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o
conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a
dejar de hacerlo.

La motivacin consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un mejor desempeo en el
cumplimiento de los objetivos.

A travs de la motivacin, logramos un mejor desempeo, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad,
responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.

Pero sobre todo, logramos trabajadores motivados y satisfechos, capaces de contagiar dicha motivacin y
satisfaccin al cliente, es decir, capaces de ofrecer por iniciativa propia un buen servicio o atencin al cliente.

Veamos a continuacin algunas tcnicas o mtodos que podemos utilizar para motivar a nuestros trabajadores:
Tcnicas de motivacin
Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin: Consiste en brindarles oportunidades o
posibilidades de autorrealizacin, logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal.

Para ello podemos delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mayor poder de decisin,
mayores facultades, mayor autonoma, nuevos retos, nuevas funciones, nuevas oportunidades para que expresen
su creatividad, etc.

Darles reconocimiento por sus logros: Una tcnica de motivacin consiste en reconocer sus buenos
desempeos, objetivos, resultados o logros obtenidos.

Para ello podemos recompensar econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o
darles reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una ceremonia en donde se premie a los
empleados que mejor desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo.

Mostrar inters por ellos: Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o problemas; no slo por lo que
suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal.
Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas
personales o de desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que lleven estudios, o incluso financiar
parte de stos.

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Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Otra forma de motivar a un trabajador, es hacer que
ste se sienta comprometido e identificado con la empresa.

Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta que es parte
fundamental en el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo, otorgarles mayores responsabilidades, brindarles
mayores facultades, mayor autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas personales.

Hacerlos sentir til y considerado: Otra forma de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til,
considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por la empresa.

Para ello debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u
opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de
hacerlos sentir tiles y considerados, podemos obtener sugerencias valiosas para el negocio.

Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las
mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas.

Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto,
etc.

Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros


Otra forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades de que tengan
una mayor relacin con sus compaeros.

Para ello podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems les darn identidad y un sentido de
pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.

Darle buenas condiciones de trabajo


Consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales. Por ejemplo, que cuente con un buen
sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la ley.

Ofrecerles un buen clima de trabajo


Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con las
comodidades necesarias.
Para ello debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas cmodas,
ventilacin adecuada, y dems comodidades.

Usar metas y objetivos


Una estrategia de motivacin es la de ponerles metas u objetivos a los trabajadores.
Pero para que esta tcnica de resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como desafiantes,
pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los empleados aceptarn las metas y se comprometern con
ellas.

Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son aceptadas, dan como
resultado un mayor desempeo, que con las metas fciles.

CAPITULO VIII
EL CONTROL

1. Introduccin
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir,
prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de
la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs
de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la
empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

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El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de
controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin.

En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes
definiciones empleadas por administradores como Stoner Favol Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su
clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico que presenta la empresa "Bikesports
C.A." en sus departamentos de administracin, diseo, produccin, finanzas y mercadeo.

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar
errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.

2. El control como fase del proceso administrativo


A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen
como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean.
Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una
organizacin para lograr captar sus objetivos.

La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede
definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los
recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes
una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
A. Definicin De Control: El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para
Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativos...Tiene la finalidad de sealar las faltas y
los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades
realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus
de haber hecho las correcciones necesarias.

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En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo


El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos
precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que
el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. -Adems siendo el control la ltima de las
funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones
significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de
control puede afectar el proceso de planeacin.

Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control
preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin
de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con
propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos
despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele
ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es
decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el
gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye
la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a
garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente^ la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las
acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades
del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras
estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu
es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

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El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los
resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el
dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas. Sucursal A, Sucursal B y Sucursal
C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa
suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.

reas De Desempeo Del Control


El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser
controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:


Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad
(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas
hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms
trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se
debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe
poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema
con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen
administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo
consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede
hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu
puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se
redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos
documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

Niveles de Control
El control est presente, en mayor o menor grado, en casi todas las formas de accin empresarial. Los administradores pasan buena
parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas, de los mtodos y procesos, de la organizacin

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de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse con su esfera de aplicacin, en tres amplias categoras: controles a
nivel institucional, controles a nivel intermedio y controles a nivel operacional.

EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA


Nivel de la empresa Tipo de control Contenido Tiempo Amplitud
Macro orientado,
Orientado a lo largo considerada la empresa
Institucional Estratgico Genrico y sinttico
plazo en su totalidad, como
un sistema
Considerada cada
unidad de la empresa
Menos genrico y ms Orientado a mediano
Intermedio Tctico (departamento) o cada
detallado plazo
conjunto de recursos
por separado
Micro orientado.
Operacional Operacional Detallado y analtico Orientado a corto plazo Considerado cada tarea
u operacin.

NIVELES DE CONTROL
Nivel Institucional
Control Estratgico

Nivel Intermedio
Control Tctico

Nivel Operacional
Control Operacional

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si
estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la
organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin,
garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al
final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que,
de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten
Desempeo global de la empresa.

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeo global de la empresa. En algunos casos, se vuelven
necesarios los sistemas de control para medir el desempeo de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa
o incluso de ciertos proyectos que se consideran prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa.
En la empresa la eficiencia organizacional exige que los recursos sean asignados de tal manera que produzcan el mximo de retorno
de utilidades.

Existen tres razones para la existencia del control sobre el desempeo global de la empresa:

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La planeacin estratgica se aplica a las empresas en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales
globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales y amplios, a fin de permitir
las acciones correctivas por parte de la direccin de la empresa.
En la medida en que se da la centralizacin de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o
por localizacin geogrfica, las unidades pasan a ser semiautnomas en sus operaciones y en sus decisiones locales, lo cual
exige controles globales, permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un rea integrada, en vez de medir
sus resultados y evaluar el desempeo.
Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un rea integrada, en vez de medir
simplemente algunas partes de ella.
Casi siempre los controles globales de una empresa son de carcter financiero, lo cual representa una distorsin. Aunque la
existencia de los negocios sea justificada en trminos de generacin de utilidades y de dinero sea cada vez ms un recurso
escaso y costoso, la evaluacin de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero es completa y
adecuada.

Existen varios aspectos igualmente importantes en la evaluacin del desempeo global de la empresa, su atencin a las necesidades
del ambiente, su imagen en el mercado, su potencial de recursos humanos y de conocimiento tecnolgico, etc. Que no se miden por
ndices financieros. Los controles financieros constituyen todava los ms importantes controles del desempeo global de la empresa.
Capaz de indicar los gastos totales en lo que se ha incurrido en el logro de los objetivos de la empresa. Todava su nfasis recae
exclusivamente en los recursos financieros y trata los dems recursos de la empresa, humanos, materiales, tecnolgicos, de mercado,
etc. Dentro de un enfoque estrictamente financiero.

Balance General Comparativo


Son tiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En l puede observarse los cambios que se efectan y analizarse
los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un perodo relativamente largo, muestra
importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que pudiera ameritar
algunas modificaciones.

Estado De Ganancias Y Prdidas


Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y prdidas comparativos
permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Prdidas tentativos, utilizndolos como metas hacia las cuales tender. La actuacin se mide
con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica ms comnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporacin, a sus subsidiarias.
Cualquiera sea la unidad el gerente, deber tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no revelar
ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control, y por lo tanto no ser un buen medio de control.

Auditora Financiera
La auditora financiera es la inspeccin peridica de los registros contables, para verificar , y que estos hayan sido
adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control general de la empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y
procedimientos de la empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad est logrando. Pone en evidencia
cualquier desviacin y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser realizado por una firma externa de contadores
pblicos.

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Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas contables aprobadas forma una base confiable para los
propsitos de un buen control general.

Auditoria Administrativa
Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una compaa. Revisa el pasado,
presente y futuro de empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si estn logrando el
mximo resultado de sus esfuerzos.

Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una empresa que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a
establecer un patrn de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son:


a. Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento.
b. Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor apoyo.
c. Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del estado de la compaa
d. Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales
e. La auditora administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que est escrito desde un punto de vista y con
un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor
es practicar la auditora; la implantacin de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el
rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir
dirigido a l.

La auditora en s certifica: Lo que la organizacin ha hecho por s misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los
productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera,
eficiencia de la produccin, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones pblicas y
responsabilidad cvica, etc.

Reportes - Informes: Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de produccin, informes de embarque,
reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes similares, ayudan al gerente a la
toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.

Anlisis Estadstico: Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de la operacin
de un negocio o empresa, as como la presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico.

La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se le presenta en forma grfica, all se
representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con
ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento del 3 al 10%, o una reduccin en las ventas o los costos?, Qu era lo que se
esperaba? Cul era el estndar? Qu tan seria es la desviacin? Quin es el responsable?

Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadsticos muestren
tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor
parte de los datos, cuando se presentan en grficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones
debidas a perodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados.

Grfica De Punto De Equilibrio:

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La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera
que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de
equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en
unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares.

Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran
medida la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto que
la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Adems,
dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organizacin, en tanto que la
grfica se utiliza por lo general para conocer la rentabilidad de determinado curso de accin, comparado con otras alternativas.

Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las
utilidades de ventas o costos adicionales.
ACTIVIDAD/TAREA: Trminos sinnimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una accin componente de la actividad.
En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo
determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas.
ALGORITMO: Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es la representacin grfica de una
sucesin lgica de operaciones o pasos que conducen a la solucin de un problema o a la produccin de un bien o a la prestacin de
un servicio.
ANLISIS: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las
relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo.
CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la
medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante,
Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de las actividades.
CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la
realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad.
CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio
determinados.
COORDINAR: Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el
rumbo armnico y sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo.
DEPARTAMENTALIZACIN: Fase del anlisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo,
estableciendo los niveles de especializacin y complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al
organigrama.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados a una
organizacin y respecto a su medio ambiente.
DIAGNSTICO: Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes,
medicin y los efectos que se producen en su medio ambiente.
DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos.
DIVISIN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones y niveles de dificultad.
EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado.
EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al
relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados.
ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Una
estrategia por lo general abarca los objetivos, las

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CAPITULO IX
LA CONSITUCION DE EMPRESAS
Antes de iniciar los trmites de constitucin de una empresa, es necesario evaluar algunos aspectos de carcter econmico, legal y
tributario.
1.1. CONSIDERACIONES ECONMICAS
El inicio de una actividad econmica, empresa o unidad productiva, siempre implica un riesgo; por esta razn es necesario
preparar un perfil o proyecto de inversin que brinde mayor informacin para una adecuada toma de decisiones, disminuyendo
as el riesgo de tomar una decisin equivocada. (Fig. N 1.1)

IDEA PERFIL
Menor Anlisis Mayor Anlisis

PRE FACTIBILIDAD

FACTIBILIDAD

Mayor Riesgo Menor Riesgo


Fig. N1.1. Niveles de Anlisis para invertir

A. EL PERFIL: Es un estudio preliminar para estimar la viabilidad del proyecto. Se elabora utilizando la informacin
existente y aquella que no requiere mayores costos. Su contenido se centra en los aspectos tcnicos del proyecto y en
cuanto a los aspectos econmicos, permite una aproximacin gruesa de los ingresos y costos probables, as como de las
inversiones necesarias.

B. ESTUDIO DE PRE- FACTIBILIDAD: Comnmente conocido como ante-proyecto preliminar, es un conjunto de


estudios que identifica por lo menos una alternativa factible te inversin de muchas opciones viables.

Este nivel de estudios, consiste en descartar o aceptar la implementacin de proyectos de mediana magnitud, sin
necesidad de ir a etapas posteriores que por lo general requieren de gastos superiores a lo previsto.

La preparacin del estudio de pre-factibilidad se realiza con datos secundarios o algunos avances de carcter primario
como: investigacin econmica, estudios de campo, trabajos de gabinete y anlisis de laboratorio, los cuales ocasionan
mayores gastos en su preparacin.

El estudio de pre-factibilidad, abarca mayores detalles en el aspecto tcnico y financiero cuyo anlisis de costos e
ingresos son realizados teniendo presente los costos unitarios del proyecto a precios de mercado.

C. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD: Ms conocido como ante-proyecto definitivo son estudios que permiten definir una
alternativa ptima de inversin de muchas oportunidades viables de carcter similar. Este nivel de estudio, nos permite
tomar decisiones sobre la ejecucin o no ejecucin de la inversin en proyectos mutuamente excluyentes. Este nivel de
estudio, se caracteriza por precisar en detalle los factores tcnicos, econmicos, financieros y determinar un conjunto de
indicadores y parmetros de medicin, cuya comparacin de los beneficios y costos actualizados se realizan a precio de
mercado, precio corregido y precio social determinando las ventajas o desventajas del proyecto y su posterior rechazo o
aceptacin de ejecucin.

D. EL PROYECTO DE INVERSION: Se puede definir de la siguiente manera:

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Conjunto de antecedentes para estimar las ventajas o desventajas de asignar recursos para la produccin de un
bien o servicio.
Es el estudio sistemtico e integral de todas las variables que intervienen en el proceso de toma de decisiones
econmicas rebanadas con la inversin de capital, as como con los recursos humanos y materiales.

E. ORIGEN DE LOS PROYECTOS: Todo proyecto se genera a partir de una necesidad observada en el mercado por un
agente econmico (empresa existente o potencial inversionista). S un proyecto no responde a una necesidad de los
consumidores, tiende a fracasar.

F. LOS PROYECTOS SON MULTIDISCIPLINARAS: En su elaboracin participan especialistas en distintas reas del
conocimiento como ia ingeniera, economa, turismo, administracin, contabilidad, biologa, microbiologa, zootecnia,
etc., segn la naturaleza del proyecto.

G. PARA QUE SIRVEN LOS PROYECTOS? Los proyectos de factibilidad por io menos sirven para tres propsitos
especficos:
i. Convencer al (los) promotor (es) de la viabilidad del proyecto.
ii. Como instrumentos de negociacin con posibles socios inversionistas y/o financistas.
iii. Expresar en forma detallada la viabilidad de la idea o negocio por ejecutar.

H. OBJETIVO FUNDAMENTAL DE UN PROYECTO DE INVERSIN: Es reunir los elementos de juicio que


permitan tomar decisiones racionales con respecto a la asignacin de recursos disponibles, So cual significa que stos
deben asignarse a las actividades en que se produzcan la mejor relacin entre beneficios y costos para la entidad
encargada de la toma de decisiones.

I. ETAPAS DE LA FORMULACION DE JN PROYECTO: Un proyecto de inversin se divide en tres etapas: Estudio


de mercado, estudio tcnico y estudio econmico-financiero.
i. Estudio de mercado: Tiene como finalidad cuantificar los bienes y servicios que se podrn ofrecer en el
mercado; consiste bsicamente en el estudio de la oferta v demanda, as como de la comercializacin y de los
precios.
ii. Estudio tcnico: Comprende el tamao, la localizacin y la ingeniera del proyecto: el primero se refiere al
volumen de bienes que el proyecto es capaz de producir; el segundo, comprende la ubicacin del proyecto de
produccin, requerimientos de maquinaria y equipo, obras civiles, etc.
iii. Estudio Econmico-Financiero: Comprende la estimacin de los ingresos y egresos del proyecto as como el
monto de las inversiones y su respectivo financiamiento.

En esta ltima etapa se procede a evaluar el proyecto para decidir o no su ejecucin.

J. LA EVALUACIN DE PROYECTOS
i. Evaluacin privada de proyectos: Se divide en dos tipos:
Econmica, se realiza el anlisis sin considerar el financiamiento, con el objetivo de ver si el proyecto es
rentable en s mismo.
Aqu se determina la rentabilidad del negocio en s, aos en que se recuperar la inversin, relacin costo-
beneficio, etc.

Financiera, se determina las condiciones de financiamiento y como ste repercute sobre la rentabilidad
del proyecto.

ii. Evaluacin social de proyectos: Compara los beneficios y costos que una determinada inversin pueda tener
para la comunidad, regin o pas. Las variables de evaluacin ms importantes en este aspecto son: nmero de
beneficiarios, puestos de trabajo generados, disminucin de la contaminacin ambiental, efecto de los
impuestos y subsidios, etc.

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K. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: Los proyectos se elaboran siempre en etapas sucesivas, ya que cada una de
stas agrega nuevos elementos de juicio y un mayor grado de anlisis. Las etapas de un proyecto son tres; Formulacin,
Ejecucin y Operacin (fig. N 1.2)
a. Formulacin: Se inicia con la identificacin de la idea del proyecto y termina en el momento que se decide
invertir. Tambin es llamada etapa de pre-inversin, debido a que comprende estudios previos que es necesario
efectuar tales como de mercado, de ingeniera, econmico - financiero, entre otros.
b. Ejecucin: Comprende desde el momento de la decisin de invertir hasta la puesta en marcha de la nueva
unidad econmica. Tambin se le llama etapa de inversin en vista que en esta fase, se efectan los
desembolsos por diferentes conceptos: construcciones, estudio de ingeniera en detalle, pruebas, etc.
c. Operacin: Se refiere a la vida productiva operativa del proyecto. A esta etapa se le llama de recuperacin de la
inversin, ya que el proyecto transformado en una unidad productiva cambia en general beneficios que
permiten recuperar los gastos ocasionados en la etapa de implementacin.

A B C D

FORMULACIN EJECUCIN OPERACIN

PRE-INVERSIN INVERSIN RECUPERACIN


DE LA INVERSIN
Fig. N 1.2. Ciclo de Vida de un Proyecto

1.2. CONSIDERACIONES LEGALES: Toda persona que desea invertir en un negocio o empresa, debe decidir, si lo har
como persona natural (empresa unipersonal) o como persona jurdica.

Qu es una persona natural?


Persona natural es el hombre o mujer como sujeto jurdico pon capacidad para ejercer derechos contraer y cumplir
obligaciones. Pueden constituir una Empresa unipersonal como bodegas, boticas, restaurantes, etc.
Qu es una Persona jurdica?
Se denomina personas jurdicas porque no existen, sino slo como un ente jurdico, sujeto de derechos y obligaciones que
no son la persona natural o fsica (ni el hombre ni la mujer) sino, organizaciones con una finalidad econmicamente
poltica, cultural, deportiva o de otro gnero. Su nacimiento se origina con su inscripcin en registros pblicos.

Las personas jurdicas no pueden ejercer sus derechos solos por lo que toda persona jurdica ser administrada y
representada por una o ms personas naturales

Las personas jurdicas ms frecuentes en nuestro pas son:


La empresa individual de responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
Las empresas Asociativas como las siguientes:
La Sociedad Annima, se abierta (SAA.) o cerrada (SAC).
La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L)
La Sociedad Civil, sea Ordinaria (S. Civil) o de responsabilidad Limitada (S. Civil de R.L.)

A. LA EMPRESA UNIPERSONAL
Es l negocio individual propiamente dicho en el cual el propietario desarrolla toda la actividad empresarial
aportando capital, trabajo y esfuerzo directriz. No existen disposiciones propias aplicables a estas empresas y no es
obligatoria su inscripcin en los Registros Pblicos; por tratarse de personas naturales, sus relaciones contractuales se
siguen por el Cdigo Civil.
Ventajas
Desde el punto de vista legal, este tipo negocio se crea y ser liquida fcilmente.

61
Unidad de mando y accin, porque la propiedad, el control y la administracin de la empresa est en una sola
persona (Fig. 1.3)
La flexibilidad por parte del empresario para reaccionar rpidamente en casos de cambios bruscos en el
mercado que puedan afectar a la empresa.
Un mnimo de regulaciones a las que hay que hacerles frente.

PROPIETARIO GERENTE

E M P L E A D O S
Fig. 1.1 Estructurar Orgnica - Empresa Unipersonal

Limitaciones y Desventajas
Es importante que el empresario tome en cuenta una serie de limitaciones y desventajas que conlleva el operar bajo la
forma de propietario individual.
Responsabilidad Ilimitada. El dueo tiene que estar preparado para asumir las deudas de la empresa con todo
su patrimonio, personal, en caso que los recursos de la empresa sean insuficientes para ser frente a las deudas.
Disponibilidad de Capital Limitado. El capital generalmente est limitado a la inversin del dueo; lo que
puede representar serios problemas al crecimiento futuro de la empresa.
Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueo. Una enfermedad del empresario que le impida
participar en el manejo de negocio afectar las operaciones.

B. LA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (E.I.R.L.): Este tipo de persona jurdica es


distinta de su propietario. La E.I.R.L. se forma por voluntad de una sola persona y con bienes de su propiedad a fin de
desarrollar actividades econmicas exclusivas de Caractersticas
Denominacin: Al nombre que se le d a la empresa deben seguirle las siglas E.I.R.L. Ejemplo: Librera El
Saber E.I.R.L. (La denominacin que elijamos debe ser original y no como a efe otras empresas, para evitar
que sta sea rechazada por los registros Mercantiles).
Titular: Es el dueo de la empresa. La empresa slo puede ser propiedad de una persona.
Administracin La administracin est a cargo del dueo o de un gerente, si el mismo dueo se encarga de la
administracin ser llamado. Titular Gerente. (Fig. 3.4)
Patrimonio: Son los bienes con los que se forma el capital de la empresa. En la EI.R.L., el patrimonio tiene
que estar conformado obligatoriamente con los aportes del propietario.
Responsabilidad: Este tipo de persona jurdica responde a sus compromisos con el patrimonio de la empresa
solamente.
rganos de decisin y administracin: Son los niveles de autoridad al interior de la empresa. En la E.I.R.L.
son: el Titular y el Gerente. Cuando el propio dueo es a la vez
Titular y Gerente, l es quien dirige ambos rganos, es decir toma decisiones sobre los bienes que tienen la
empresa y las actividades que va a realizar.
Gerente. Persona designada por el titular para dirigir y representar a la empresa.

TITULAR

GERENTE

Fig. 3.4 Estructura Orgnica E.I.R.L.

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Ventajas
Tiene un menor costo de legalizacin.
Brinda una gran libertad de gestin a su propietario.
Toda la utilidad es para el propietario
Presenta un riesgo limitado para el capital de la empresa.

Desventajas
Implica un alto desgaste personal. El propietario asume el riesgo de la empresa, dado que no tiene socios. Tiene
menor capacidad para conseguir capital que una sociedad.

Este tipo de empresa es recomendable para personas que cuenten con los recursos suficientes para formar y dirigir
individualmente su empresa, y pueden controlar el riesgo de afectar su patrimonio personal.

C. EMPRESAS ASOCIATIVAS O SOCIEDADES (EN GENERAL)


Las empresas asociativas son personas jurdicas que estn constituidas como sociedades. Estas pueden estar
integradas por:
Varias personas naturales
Personas naturales y personas jurdicas
Varias personas jurdicas

Ventajas
Posibilitan unir pequeos capitales para formar una empresa ms slida.
La gestin empresarial es colectiva y el poder de decisin est menos concentrado.
Aprovechan los contactos financieros y comerciales que tengan los socios para las gestiones de la empresa.
Los riesgos son compartidos entre los socios.

Desventajas
Un mal entendimiento entre los socios puede traer problemas de autoridad y efe poder que podran debilitar a la
empresa.

D. LA SOCIEDAD ANNIMA (Nueva Ley General Sociedades Arts. 50 al 264, Ley N 26887)
Se trata de personas jurdicas constituidas como sociedades y son las ms conocidas.
En ellas participan varios socios, cuyos derechos estn representados por ttulos a los que se le denomina acciones.
Su capital est compuesto por las acciones de los socios, los cuales tienen un valor asignado en el momento de
conformar la sociedad. Las deudas contradas por la empresa afectan solamente a sus acciones y no a los bienes
personales ni a otras inversiones de los socios.

Caractersticas
Nombre o Razn Social: El nombre que se elija seguido de las siglas SA, Ejemplo: Transportes El guila S.A.
Clases de Socios: Los socios son denominados accionistas.
Nmero de Socios: Un mnimo de dos y un mximo ilimitado
Aportes de Socios: Slo aportan capital en forma de acciones
Representacin de los Socios: Los socios estn representados por el nmero de acciones
Responsabilidad de los Socios: Su responsabilidad se limita al aporte efectuado en acciones a la empresa.
rganos de la Sociedad (Fig. 3.5)
1. Junta general de Accionistas
2. Directorio
3. Gerencia

Transferencias: Los socios son libres de transferir sus acciones, debindose comunicar el hecho por escrito a la
Junta General y anotarse el cambio en el Registro de Acciones

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Modificacin de Estatutos: La modificacin se realiza por acuerdo de la mayora de la representacin de
acciones de la empresa.
Reparticin de Utilidades: Las utilidades conseguidas se reparten en forma proporcional a las acciones que
posea cada socio.
Formas Especiales: Sociedad Annima Cerrada y Sociedad Annima Abierta.

JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENTE

Fig. 3.5. Estructura Orgnica S.A.

Su denominacin debe incluir la indicacin Sociedad Annima Cerrada o las siglas S.A.C. "Servicios
inmobiliario EL Sol S.A.C.
No pueden tener ms de 20 accionistas
No tiene acciones inscritas en el Registro pblico del Mercado de Valores.
El Directorio es facultativo debiendo constar en el pacto social o estatuto (Minuta)

D.1. Sociedad Annima Abierta


Su denominacin debe incluir la indicacin Sociedad Annima Abierta o las siglas SAA, Ejemplo
Empresa Agroindustrial Cartavio SAA
Debe cumplir una o ms de las siguientes condiciones
Haber hecho oferta pblica primaria de acciones
Tener ms de 750 accionistas
Se constituye como tal
Los accionistas aprueban por unanimidad pasarse a este rgimen.
Debe inscribir todas sus acciones en el registro pblico del Mercado de Valores
La Comisin Nacional Supervisora de Empresa y Valores (CONASEV) est encargada de supervisar y
controlar a la SAA.
Debe realizar anualmente una auditoria a carg de auditores externos escogidos entre los inscritos hbiles
del Registro nico de Sociedades de Auditoria.

Las Sociedades Annimas son recomendantes para organizar grandes empresas que requieren grandes capital.

E. SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L.". (Nueva Ley General Sociedades


Arts. 283 al 294 ley N 26887)
Es una persona jurdica conformada por un mnimo de dos socios y un mximo de veinte, vlida para personas
naturales y/o personas jurdicas
Caractersticas
Nombre de la Sociedad: l nombre que se elija seguido de las siglas S.R.L. Ejemplo: Industrias El Pacifico
S.R.L.
Clases de Socios y Nmero de Socios: Participacioncitas: Un nmero de dos personas y un mximo de veinte.
Representacin del Capital: A la parte de dinero o bien industrial que forma el capital otorgado por cada socio
se le denomina "aportes
Socios Mayoritarios; Pueden existir socios mayoritarios en relacin al aporte realizado al capital.

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Responsabilidad: Es en proporcin al aporte de cada socio
Administracin Gerentes: Pueden estar a cargo uno o ms gerentes socios o no. (Fig. N 3.6)
Transferencias: Es posible realizar la transferencia de aportes, teniendo prioridad los socios de la empresa. Si
pasado un tiempo los socios no las adquieren pueden transferirse a cualquiera.
rganos de la Sociedad
1. Junta General de Participacionistas
2. Gerente
Reparticin de Utilidades: En proporcin al aporte realizado

JUNTA GENERAL
DE SOCIOS

GERENTE

Fig. 3.6. Estructura Orgnica S.R.L.

Este tipo de empresa se recomienda para casos en que se requiere compartir la responsabilidad y direccin con otros
socios; pero no se trata de una organizacin muy compleja como la Sociedad Annima.

F. SOCIEDAD CIVIL: (Nueva Ley General Sociedades Arts. 295 al 303 Ley N 26887)
Se constituye para un fin de carcter econmico que se realiza mediante el ejerci de una profesin, oficio, u otras
actividades personales de uno o ms socios.
Caractersticas
Capital Social: Debe ser ntegramente pagado al tiempo de la constitucin
Participaciones: No pueden incorporarse en ttulos, valores, ni llamarse acciones
Transferencia: Ningn socio puede transmitir su participacin a otra persona, sin el consentimiento de los dems
Utilidades/Prdidas: Se dividen entre los socios de acuerdo a los establecido en el pacto social, en caso contrario
ser en proporcin a sus aportes
Gobierno: El Organismo Supremo del Gobierno es la JUNTA DE SOCIOS y ejerce como tal los derecho u
facultades de decisin y disposicin que la ley le otorga.
Administracin: Estar a cargo de uno o ms gerentes o administradores, pendiendo ser socios o no (Fig. 3.7)
Modalidades. Sociedad Civil Ordinaria y Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada.

JUNTA DE
SOCIOS

GERENTE (S)

Fig. 3.7 Organigrama Estructural - Sociedad Civil

F.1. Sociedad Civil Ordinaria


Su razn social se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin Sociedad Civil o su abreviada S.
Civil Ejemplo Contadores Vera y Moreno S. Civil.

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Los socios responden personalmente y en forma subsidiaria por las obligaciones en proporcin a sus aportes.

F.2. Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada


La razn social se forma con el nombre de uno o ms socios y despus las palabras Sociedad Civil de
Responsabilidad Limitada o su abreviatura S, Civil de R.L.", Ejemplo Arq. Malea y Asociados S. Civil de
R.L.
Los socios no pueden exceder de 30
No responden personalmente a las deudas sociales

La Sociedad Civil es recomendable para el ejercicio conjunto de una profesin, arte, oficio u otros servicios
personales; ms no pueden ejercer el comercio de bienes o mercaderas.

1.3. CONSIDERACIONES TRIBUTARIAS


Toda persona que inicia un negocio debe analizar el rgimen tributario aplicable a la actividad que va a desarrollar. Este
consiste en determinar si el negocio cumple con las condiciones y requisitos para optar por uno de los regmenes
tributarios establecidos y cul de ellos es el ms adecuado a sus caractersticas y necesidades.
A. Impuesto a la Renta: Es un tributo que se le paga al Estado por los ingresos que obtiene el contribuyente por su
trabajo, su capital o aquellos ingresos que resulten de !a combinacin de ambos factores
Clases de Renta:
a. Rentas de Primera Categora: Ingresos producidos por el alquiler, subarriendo o cesin de cualquier bien.
Ejemplo: Por el alquiler de una casa, de un carro, etc.
b. Rentas de Segunda Categora: Son las ganancias por otros capitales. Ejemplo: Los producidos por los
derechos de marca, patentes, bonos, intereses, por prstamos a particulares, etc.
c. Rentas de Tercera Categora (Negocios): Ingresos obtenidos en actividades comerciales, industrias
agropecuarias, forestales; pesqueras, etc. As como por las prestacin de servicios comerciales, industriales de
transporte y comunicaciones, de hotelera, financieros, etc. A partir de 1994 tambin se consideran los ingresos
por el ejercicio de una profesin, arte u oficio en asociacin o Sociedad Civil
d. Rentas de Cuarta Categora: Ingresos producidos por el ejercicio de una profesin, arte u oficio en forma
individual e independiente.
e. Rentas de Quinta Categora: Fundamentalmente los ingresos producidos por el trabajo dependiente, es decir
los sueldos y salarios.

B. Contabilidad Completa
Comprende: Libros de Inventarios y Balances, Libro Diario, Libro Mayor, Libro Caja o de Ingresos y Gastos,
Registro de Ventas, Registro de Compras, Planillas de Sueldos y Salarios, libro de Registro de Acciones.

C. Definicin de Rgimen Tributario: Por rgimen tributario nos referimos al conjunto de normas que regulan el
cumplimiento de las obligaciones sustanciales* vinculadas directamente al pago de tributos, y de las obligaciones
formales, relacionadas con trmites, documentos o instrumentos que facilitan el pago de tributos.

En la nocin de rgimen tributario estn enmarcadas las rentas de tercera categora; es decir aquellos ingresos
derivados del comercio, la industria o minera; de la explotacin agropecuaria; forestal, pesquera o de otros recursos
naturales; de la prestacin de servicios comerciales, industriales o de naturaleza similar, como transportes,
comunicaciones, hoteles, reparaciones, construcciones, bancos, financieras, seguros y en general de cualquier otra
actividad que constituya negocio habitual de compra o produccin y venta, permuta o disposicin de bienes.

Desde fines de 1994 se cuenta con tres regmenes tributarios:


El Rgimen nico Simplificado (RUS)
El Rgimen Especial de Renta (RER)
El Rgimen General (RG)

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A estos regmenes pueden acceder obligatoria o voluntariamente, segn sea el caso las empresas o negocios. En el
cuadro N 1.3. Se presenta un resumen de estos regmenes tributarios.

Cuadro 1.3. Regmenes Tributarios


Obligaciones Tributarias Rgimen nico Rgimen Especial del Rgimen General del Impuesto a la
Simplificado Impuesto a la Renta Renta
Facturas / boletas de venta / Facturas / boletas de venta / tickets de
Boletas de ventas / tickets de mquina registradora. mquina registradora.
Comprobantes de pago y
tickets de mquina Liquidaciones de Compra, Liquidacin de compra de dbitos y
otros documentos
registradora Guas de Remisin, Notas de notas de crditos.
Crdito y Notas de Dbito
No estn obligados a Registro de compras registro de Las personas Jurdicas deben llevar
llevar Libros de ventas e ingresos, Libros de contabilidad completa. Las personas
Contabilidad Planillas de Sueldos y Salarios naturales siempre que sus ingresos
brutos anuales no excedan de 100
unidades impositivas tributarias. (En
el ao 2006: IUT = S/. 3 400).
Libros de Contabilidad Libros de ingresos y gastos e
inventarios y balances. Adems
registro de ventas e ingresos y
registro de compras.
Contabilidad completa si los
ingresos anuales superan las 100
UIT.
Boleta de Pago mensual Declaracin de Pago mensual Declaracin Pago mensual del
tiene carcter de del Impuesto General a las Impuesto General a las Ventas e
Declaraciones Juradas declaracin Jurada Ventas e Impuesto a la Renta. Impuesto a la Renta.
Declaracin anual Impuesto a la
Renta
PAGO NICO IMPUESTO A LA RENTA IMPUESTO A LA RENTA
MENSUAL Pago mensual definitivo (2.5% Pago a cuenta mensual del impuesto a
Con carcter definitivo Comercio y 3% Servicios, de la renta bajo dos sistemas:
de acuerdo con sus ingresos netos mensuales) A. Coeficientes
ingresos segn Tabla de B. Porcentajes (2% de Ingresos
categoras IMPUESTO GENERAL A Netos)
LAS VENTAS
Exoneracin para la Pago mensual de 19% respecto Pago de regularizacin anual, en caso
Pago de Tributos venta de productos al valor de Venta, con derecho a corresponda.
perecederos, segn Crdito Fiscal.
indica el apndice I de IMPUESTO GENERAL A LAS
la Ley de IGV e ISC, VENTAS
vendidos en mercados Pago mensual del IGV (19% respecto
de abastos (ventas al al valor de Venta, con derecho a
por menor) Crdito Fiscal).
Pago de Retenciones y
Contribuciones segn corresponda.

1.4. PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA


Para llevar a cabo la constitucin de una empresa, es necesario el cumplimiento de trmites de carcter administrativo,
legal y tributario, adems de realizar un anlisis sobre la factibilidad econmica financiera del proyecto.
A. PROCEDIMIENTO PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA UNIPERSONAL
Como sabemos, este tipo de empresa lo organiza una persona natural, siendo su trmite el siguiente:
1. Inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes (R.U.C.): Esta es una obligacin formal que se realiza
en las Oficinas de la SUNAT, presentando su documento de identidad y copia de un recibo de agua, luz o
telfono (cualquiera de ellas) donde aparezca el domicilio donde va a realizar a actividad econmica. El
nmero de RUC ser requisito previo para solicitar la Autorizacin de Comprobante de Pago.

2. Permiso Especial de sectores competentes: De acuerdo a la naturaleza de la actividad econmica, se solicita


autorizar'^ especial de las entidades, tales como:

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Farmacias y Boticas: Direccin General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID) Colegio
Qumico Farmacutico y Ministerio de Salud.
Hoteles, Restaurarles y Agencias de viaje: Ministerio de Industria, Turismo e integracin Direccin
Regional de Turismo.
Centros Educativos inicial, Primaria y Secundaria: Direccin Regional de Educacin.

3. Autorizacin de libros de planillas: Se realiza en el Ministerio de Trabajo y Promocin Social (MTPS)

4. Legalizacin de Libros de Contabilidad: Aplicable a empresas que estn bajo el Rgimen Especial del
Impuesto a la Renta (RER) y el Rgimen General.
Para que tengan validez los libros de contabilidad, debern ser legalizados por Notario Pblico o Juez de Paz
Letrado.

5. Licencia Municipal de Funcionamiento: Esta licencia es otorgada per la Municipalidad Distrital donde se
encuentra ubicado el establecimiento en el que funcionar el negocio, abonado una tasa segn el tipo de
actividad y el rea que ocupa. Como requisito previo debe obtenerse de la Municipalidad el Certificado de
Zonificacin y Compatibilidad de Uso, siendo necesario para ello ven algunos casos) la inspeccin del local
correspondiente.

Segn el D. Leg. N 705 (11-03-91). Ley de Promocin de Micro y Pequeas Empresas; este tipo de empresas
pueden obtener una Licencia Municipal de Funcionamiento Provisional con validez de 12 meses (prorrogable
por 6 meses ms). En dichos perodos respectivamente, la Municipalidad evaluar la procedencia para otorgarle
la Licencia con carcter definitivo.

6. Trmites ante ESSALUD (en caso de tener trabajadores): Ante esta entidad, la empresa deber solicitar su
Registro Patronal; as como las inscripciones de cada uno de los trabajadores para el beneficio de prestaciones
de salud correspondiente.

7. Trmites ante una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP) (en caso de tener trabajadores): A
eleccin del trabajador la empresa har las gestiones correspondientes para inscribir a sus trabajadores arte una
AFP, para hacer los aportes correspondientes y as gocen en el futuro de su seguro de jubilacin.

B. PROCEDIMIENTO PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA COMO PERSONA JURDICA


Artes de proceder a realizar los trmites correspondientes, es necesario decidir al anas aspectos presos que servirn
de base para la elaboracin de la Minuta de Constitucin. Los ms importantes son:
Nombre o Razn Social, debiendo asegurarse arte Registros Pblicos la no existencia de otro nombre similar.
Giro u objeto de la empresa
Responsabilidad de los participantes
Aportes de los participantes o capital
Inicio de actividades
Gerente y/o Directores
Redactar una Acta de Fundacin (opcional)

ACTA
El acta se le define como la narracin de un hedi o acto, a diferencia de la escritura que es la declaracin de voluntad
de las partes y se refiere siempre a un convenio o contrato.

El acta es la relacin fehaciente de hechos que presencia el Notario. E acta no es un contrato; no crea derechos sino
relaciones de hecho.

Aportes para el capital social: Estos pueden ser:


a. Bienes dinerarios: B aporte del capital se hace en efectivo una vez elaborada la minuta, con una copia de sta
se har el depsito bancario a nombre de la empresa.

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b. Bienes no dinerarios: B aporte de capital puede ser en mquinas, equipos, muebles u otros, debiendo presentar
una declaracin jurada simple de aporte de bienes. En caso de aporte de vehculos, adjuntar fotocopia de la
tarjeta de propiedad a nombre del otorgante.

c. Bienes mixtos: Combinacin de bienes Cinerarias y no dinerarios.

Pasos a trmites a realizar


1. Suscribir la Minuta de constitucin: La minuta es el extracto de un contacto o actos que ha de elevarse a
escritura pblica y que el notario debe copiar como texto de la escritura.
Parte de una minuta:
Introduccin; Pedir al notario para elevar la escritura, nombres, nmero de DNI, Libreta distar y RUC
(en su caso) o carn de extranjera si fuera extranjero o folio o tomo de Registro Pblicos si fuera persona
jurdica.
Cuerpo; Contiene clusulas independientes y debidamente enumeradas del contrato o acto que ha de
elevarse a Escritura Pblica, redactado con todos los requisitos, pudiendo el Notario calificar la Minuta y
advirtiendo a los participantes las deficiencias que hubiere.

Conclusin: Contiene el pedido al notario para que agregue las clusulas conforme a ley, las firmas de
los participantes y la firma del abogado.

La minuta debe ser revisada previamente por los participantes debiendo firmarla; tambin debe ser autorizada
por un abogado, de manera tal que los notarios no tracen otra cosa que agregarle la introduccin y conclusin
para convertirse en Escritura Pblica.

Al recepcionar la minuta (original y copia) la Notara le asigna un nmero de Krdex o Cdigo con el cual se
identificar a la minuta y en su caso a la escritura en todos los trmites y seguimiento que se realice.

2. Apertura de Cuenta corriente (o ahorros) a nombre de la empresa: Los aportes en efectivo debern ser
depositados en una Entidad Bancaria, la misma que otorgar una constancia de depsito, que servir para
presentarla ante la Notara junto con la minuta.
3. Suscribir la Escritura Pblica de Constitucin: La escritura es un instrumento pblico que contiene los
documentos extendidos en el Registro del Notario y que se refiere a los actos y contratos de las partes, sobre
declaracin de voluntad o sobre la realizacin de un negocio, redactado conforme a Ley Consignado el nmero
de Krdex o Cdigo en la minuta, sern devueltas al Interesado las copias certificadas per el Notario Pblico, la
misma que se podr utilizar ante la SUNAT (RUC) y en el Banco (apertura de la cuenta corriente de la
empresa). Simultneamente la Notariada redactando la escritura y previa coordinacin con las partes
interesadas oportunamente se firmar este instrumento pblico, luego se ingresar a los Registros Pblicos para
su inscripcin.
4. Inscripcin en el Registro Mercantil
Con la Escritura Pblica correspondiente realizada por el Notorio, se pasar a solicitar la inscripcin ante la
Oficina de Registros Pblicos; la misma que al aceptarse constituye la Partida de Nacimiento de la Persona
Jurdica.
5. Inscripcin en el Registro nico Contribuyente
Trmite similar al caso de una empresa unipersonal; con la diferencia que en este caso por tratarse de persona
jurdica, debe presentarse el original y una copia de la escritura de constitucin debidamente Inscrita en
Registros Pblicos, as como sus Documentos de Identidad de parte de los representantes legales.
6. Permiso especial de Sectores Competentes: De manera similar al caso de una empresa unipersonal ya tratado
anteriormente.
7. Autorizacin de libro de planillas: Se realiza en el Ministerios de Trabajo y Promocin Social (MTPS)
8. Legalizacin de Libros de Contabilidad: Debiendo ser legalizados por Notario Pblico o Juez de Paz
Letrado.

9. Licencia Municipal de funcionamiento: De manera similar al caso de una empresa unipersonal anteriormente.
10. Trmites ante ESSALUD: De manera similar al caso de una empresa unipersonal ya explicado anteriormente.

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11. Trmites ante una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP): De manera similar al caso de una
empresa unipersonal, ya explicado anteriormente.

En la Fig. 3.8. Se presenta las fases de los procesos de constitucin de una empresa, sea una persona natural o jurdica.

INICIO

PEROSNA DECIDE PEROSNA


NATURAL EL INVERSIONISTA JURIDICA

1
RUC
(SUNAT)
1 5

INSCRIPCION
MINUTA DE
CONSTITUCIN
(ABOGADO)

2 PERMISO ESPECIAL
(SECTORES 6
COMPETENTES)
2

3 AUTORIZACIN APERTURA DE
7
LIBROS Y PLANILLAS CUENTA CORRIENTE
(M.T.P.S.) (BANCO)

4 LEGALIZACIN
LIBROS DE 8
CONTABILIDAD
(NOTARIO)
3

LICENCIA MUNICIPAL SUSCRIPCIN


5 DE FUNCIONAMIENTO 9 ESCRITURA PBLICA
(MUNICIPALIDAD) DE CONSTITUCIN
(NOTARIO)

6 REGISTRO PATRONAL E
INSCRIPCIN DE 10
TRABAJADORES
(ESSALUD)

4
70
INSCRIPCIN DE INSCRIPCIN REGISTRO
7 TRABAJADORES MERCANTIL
FONDO DE 11 (OFIC. REG. PBLICOS)
PENCIONES
(AFP)

FIN

1.5. INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIN Y GESTION


LOS ORGANIGRAMAS: Son representaciones grficas de la estructura de una organizacin (una especie de
"radiografa" de la organizacin).

Esquematizan los diferentes departamentos u rganos y las relaciones existentes (de autoridad, de subordinacin, de
coordinacin) entre ellos.

Al organigrama tambin se le denomina: organograma, diagrama de organizacin, diagrama de estructura, etc.


Simbologa
RECTANGULOS
Forma Significado

rgano o unidad orgnica de funcionamiento


permanente, tambin puede representar cargos,
funciones o personas.

rgano proyectado o por crearse.

rgano de funcionamiento peridico, intermitente o


estacional.

COMBINACION DE LNEAS CON RECTANGULOS


a. Relacin de Autoridad de Lnea o de Mando: Est representada por una lnea vertical, que desciende hacia una
lnea horizontal o a la parte superior cntrica de un rectngulo. Esto indica que las unidades administrativas, que
caen bajo la lnea vertical son subordinadas a la superior.

b. Relacin de Subordinacin: Es aquella que formando una ele (L), indica que la unidad orgnica inferior, est
subordinada a la superior.

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c. Relacin Staff o de Asesoramiento: Es aquella que partiendo de la lnea de Autoridad, va a unirse a la parte lateral
de un rectngulo. Se dirige a la derecha de la lnea de autoridad.

Asesora

Puede presentarse el caso que para una organizacin, una unidad sea Asesora, pero para sta sus unidades internas
son de Lnea

Asesora

Lnea

La Asesora que recibe una Organizacin, se representa as

Asesora

Y la Asesora directa que recibe la Alta Direccin o cualquier Unidad, se representa as:

Asesora

d. Relacin de Coordinacin: Son aquellos segmentos de recta o lneas punteadas, que une dos o ms unidades
orgnicas.

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e. Relacin con Autonoma: Los grados de autonoma se representen formando recuadros en la siguiente forma:

Totalmente Autonoma Menos


Autnoma Relativa Autonoma

f. Niveles jerrquicos: Los niveles jerrquicos se representan ubicando las unidades de mayor jerarqua ms arriba
que las de menor jerarqua.

g. Gerencia adjunta y Sub Gerencia:


Es necesario diferenciar un rgano adjunto (sin capacidad decisoria) respecto a un rgano con autoridad,
responsabilidad y funciones propias.

En el primer caso puede tratarse de un Asistente de Gerencia o de un gerente sin funciones especficas; su actividad
depende de lo que le asigne el jefe titular, este ltimo por tanto no pierde la autoridad directa frente a los
subordinados.

En el segundo caso el Sub Gerente tiene funciones especficas y se le delega la autoridad directa sobre los
subalternos.
En el organigrama se representa respectivamente como se indica:

GERENTE

SUB
GERENTE
GERENTE ADJUNTO


CAPITULO X
LOS MANUALES Y REGLAMENTOS
Toda empresa bien organizada, debe contar necesariamente con diversos documentos de carcter normativo, tcnicamente elaborados
en las cuales se establezcan las polticas, se describan la organizacin y funciones, los procedimientos, as: como los derechos,
obligaciones y deberes de tos integrantes de la misma, con los cuales se busca dar una mayor eficiencia y eficiencia en el logro de los
objetos.

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FINES: Diversos son los fines que cumplen estos documentas, as:
Al ser utilizados como medios de comunicacin en toda te entidad sirven para proporcionar instrucciones e informador b para
el desarrollo de las actividades empresariales y/o institucionales
Pueden servir como medios de adiestramiento y orientacin dc- personal al precisar funciones, definir mbitos
jurisdiccionales o jerrquicos y estandarizar procedimientos.
Permiten armonizar el funcionamiento empresarial y/o institucional.
Permite controlar el desempeo y la evaluacin, as como el mantenimiento de la disciplina laboral.

a. REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF)


Es un instrumento normativo de gestin institucional en el cual se precisa la naturaleza, la finalidad, las funciones generales
y atribuciones de los titulares o gerentes de las unidades orgnicas y sus relaciones corre pendientes. Asimismo establece la
estructura funcional y orgnica hasta el tercer nivel organizacional, especificndose la capacidad de decisin y jerarqua del
cargo, as como el mbito de supervisin.

El ROF debe ser empleado para establecer campos funcionales, precisar responsabilidades y como medio para efectuar los
procesos de direccin y control.

El ROF tendr las caractersticas siguientes:


Debe contener informacin pertinente, concreta y clara.
Debe ser funcional, para permite su fcil manejo, identificacin y actualizacin.
Debe reflejar la estructura orgnica de la entidad, debiendo comprender los rganos siguientes:
rganos de Gobierno
rganos de Alta Direccin
rganos Consultivos
rganos de Control
rganos de Asesoramiento
rganos de Apoyo
rganos de Lnea
rganos Desconcentrados
rganos Descentralizados

b. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF)


En este documento se describe detalladamente la estructura y funciones de una entidad o de cada dependencia (Gerencia /
rea, Oficina de Ministerio, etc.) llegando hasta el nivel de cargo, especificando sus objetivos, la organizacin interna, las
funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinacin inherentes

Es un instrumento normativo de gestin institucional, en el cual se precisa la naturaleza, finalidad, funciones, atribuciones,
responsabilidades y relaciones de cada uno de los diferentes puestos de trapajo o cargos, previstos para el logro de los
objetivos y metas empresariales.

Tambin es recomendable que sea un documento prctico funcional y que permita su fcil actualizacin en concordancia
con los cambios que la gerencia considere necesarios.

c. EL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO


Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores que integren la empresa.
Como tal, es un documento extrado de las diversas normas legales sobre la materia.

En el caso de las empresas con 100 ms trabajadores, ste documento debe ser obligatorio y de conocimiento de la
Autoridad de Trabajo de la jurisdiccin. Debe contener como derechos: vacaciones, licencias, remuneraciones, permisos,
estmulos, ascensos, la capacitacin y bienestar en general, en tanto que en el rubro de obligaciones se deben precisar,

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adems de las responsabilidades propias del cargo, tems referentes al registro y control de asistencia, la jornada y horarios
de trabajo, las tardanzas, faltas y sus respectivas justificaciones.
Un aspecto importante lo constituye las obligaciones as como el rgimen disciplinario indicando las faltas y sanciones
respectivas y sus mecanismos de aplicacin, aunque esta ltima caracterstica ya no sea necesario hoy en da dada la falta
de estabilidad (llmese despidos arbitrarios o no) en el empleo.

Tomando como ejemplo el Reglamento Interno del Gobierno Regional La Libertad, vemos que ste presenta la siguiente
estructura:
INDICE
TITULO I : GENERALIDADES
TITULO II : CONTENIDO
CAPITULO I : Jomada y Horario de Trabajo
CAPITULO II : Registro y Control de Asistencia
CAPITULO III : Tardanzas e Inasistencias
CAPITULO IV : Licencias y Permisos
CAPITULO V : Vacaciones
CAPTULO VI : Faltas y Sanciones
CAPITULO VII : Estmulos
TITULO III : DISPOSICIONES COMPLEMANTARIAS
TITULO IV : DISPOSICIONES ESPECIALES
TITULO V : DISPOSICIONES FINALES
ANEXOS

d. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
En ste documento se describe detalladamente los trmites y procedimientos indicando quin tiene que efectuarlos y cmo,
con qu mtodos, equipos y materiales.
Un procedimiento es la secuencia de acciones concatenadas entre s, que ordenadas en forma lgica permite cumplir con un
fin u objetivo predeterminado.

El Manual de Procedimientos es un documento descriptivo y de sistematizacin normativa, teniendo tambin un carcter


instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se siguen en la ejecucin de los procesos generados
para el cumplimiento de las funciones y deber guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o
administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad. Adems sirven como elementos de anlisis para desarrollar
estudios de racionalizacin.

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS


1. Introduccin
2. ndice
3. Datos Generales
3.1. Objetivo
3.2. Alcance
3.3. Aprobacin y Actualizacin
4. Datos de Procedimiento
4.1. Nombre del Procedimiento y Cdigo
4.2. Finalidad
4.3. Base Legal
4.4. Requisitos
4.5. Etapas del Procedimiento
4.6. Instrucciones
4.7. Duracin
4.8. Diagramacin
4.9. Formularios
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5. Glosario de Trminos.

Nota: En el Diagrama siguiente se muestra el flujo del Procedimiento Otorgamiento Automtico de Autorizacin Municipal
de Funcionamiento.

e. CUADRO DA ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP)


Es un documento tcnico normativo de gestin institucional que contiene los cargos (o puestos de trabajo) necesarios que la
Alta Direccin prev como necesarios para e! normal funcionamiento de te entidad; es decir, aquellos que permitan
alcanzar los objetivos y metas trazados y en concordancia con la estructura orgnica vigente.

El GAP deber elaborarse tomando como base el Reglamento de Organizacin y Funciones y de ser el caso el Clasificador
de Cargos Institucionales aprobado y vigente.

Para poder determinar la cantidad y caractersticas de los cargos (puestos de trabajo) necesarios para proporcionar los
servicios u obtener los productos relativos a la empresa o entidad, se seguirn entre otros los criterios siguientes:
El alcance o cobertura de las acciones que debe desarrollar cada unidad orgnica.
La complejidad de dichas acciones.
Cantidad de servicios y/o productos que cada unidad orgnica debe brindar u obtener.
Disponibilidad de orden presupuesta.
Meses hombre necesario para cumplir las actividades asignadas a la unidad orgnica.

f. TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA)


El TUPA es el documento unificado que contiene toda la informacin relativa a la tramitacin de los procedimientos
administrativos - comnmente denominados trmites - que se realizan ante las distintas dependencias de cada entidad de la
Administracin Pblica.

Algunas entidades privadas o mixtas tambin lo han adoptada para facetar la realizacin de sus procedimientos. El TUPA
ha sido creado con la finalidad de unificar, reducir y simplificar drsticamente los procedimientos administrativos que se
siguen ante las distintas dependencias de la Administracin.

Un procedimiento Administrativo o trmite es el conjunto de actos y diligencias realizados ante la Administracin Pblica
por los particulares con el objeto ese obtener de sta un determinado pronunciamiento.

Solamente pueden incluirse en el TUPA los procedimientos administrativos que realicen los particulares ante las entidades
de la Administracin Pblica que estn orientados a atender los requerimientos de los interesados, es decir del pblico.
En consecuencia, no pueden incluirse en el TUPA os procedimientos administrad vos relacionados con las actividades que
realice la Administracin Pblica a nivel Interno orientadas a lograr su mejor funcionamiento, como por ejemplo los
relativos a las acciones de personal, de administracin y de presupuestos, ni aquellos referidos a la aplicaciones de
sanciones de carcter disciplinario a los funcionarios y servidores pblicos, los cuales se rigen por las normas legales
correspondientes y por el Reglamento interno de Trabajo.

ACTIVIDADES DE APLICACIN
Conseguir en entidades pblicas y privadas los diversos tipos de organigramas estudiados, analizarlos comparativamente y
ver si cumplen con los criterios tcnicos establecidos.

Conseguir el ROF y MGF de una entidad importante y mostrar su estructura general; debiendo tambin extraer una muestra
representativa del contenido de cada uno de ellos, de tal manera que se pueda comprender su naturaleza. Conseguir el CAP

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de una entidad importante y mostrar su estructura de contenido. Conseguir el TUPA de una entidad importante y mostrar
estructura general; debiendo tambin extraer el contenido de un procedimiento o trmite para comprender su contenido.

EXAMEN PARCIAL DEL CURSO DE ADMINISTRACIN

ALUMNO:
1. Sealar verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda; en caso de ser falso subrayar la parte incorrecta y luego corregir esta
parte en el espacio en blanco.
Ejemplo:
La empresa es un sistema cerrado... ( F )
abierto.

a. Segn el criterio de alcance o amplitud, los planes pueden ser estratgicos versus
direccionales.. ( )

b. Los planes operativos son subordinados; mientras que los planes de largo plazo son
dependientes.. ( )

c. No existe control sin planeacin ( )
.
d. La visin de empresa debe referirse a las necesidades que satisface dentro de la saciedad, ms que a los productos que
ofrece. ( )
...
e. La determinacin de fortalezas y debilidades de la empresa, como de las oportunidades y amenazas, se hace en la etapa de
formulacin estratgica.. ( )
.
f. Una estructura organizacional plana es aquella que tiene pocos niveles tramo de control amplio
. ( )
.
g. La planeacin de recursos humanos se plasma en el Cuadro de Asignacin de Personal
... ( )

h. La habilidad conceptual es la ms importante en un capataz de una cuadrilla de
obreros ( )
.
i. Henry Fayol dividi cada tarea en sus componentes y dise los ms rpidos y mejores mtodos de
trabajo.................................................................................................................................. ( )
.
j. El enfoque de contingencias, establece que todo "depende" segn la situacin, y adems aplica el mtodo de
casos.. ( )
..
k. Segn el principio de unidad de direccin, todas las actividades de la empresa, deben apoyar a un plan o
propsito.. ( )
..
l. Elaborar un procedimiento de un Centro Educativo, es una actividad que corresponde a la funcin de
organizar ( )
.
m. Delegar autoridad a un subordinado es una funcin que Corresponde a la funcin de dirigir ..
( )

n. Las habilidades humanas de un gerente se ponen a prueba normalmente con la funcin de direccin
( )
..
o. La habilidad tcnica es la ms importante para un Director de un Centro Educativo.. ( )
.

2. Enumere en secuencia del 1 al 7 las fases del proceso del Planeamiento Estratgico:

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( ) Monitoria ( ) Direccionamiento Estratgico
( ) Implantacin ( ) Diagnstico Estratgico
( ) Formulacin de Objetivos ( ) Formulacin de Estrategias
( ) Formulacin de Programas y Proyectos
3. Los pilares de la teora clsica de administracin son los que se indican en la columna izquierda; seale con flechas segn
corresponda el significado de c/u (columna derecha):
a. Divisin del trabajo * No concentrar la autoridad
b. Alcance del control * Especializacin
c. Proceso escalar * Unidades y sus relaciones
d. Delegacin * Jerarqua
e. Estructura organizacional * Tramo de supervisin

4. Unir con una flecha segn corresponda:


a. Cultura organizacional * 80% de probabilidad de xito
b. Control * Altos despidos de personal
c. Giro del negocio * Departamento de Contabilidad
d. Nivel funcional * Fuertes competidores
e. Amenazas * Monitoria
f. Debilidad * Axiologa
g. rgano de asesoramiento * Misin
h. Decisiones bajo riesgo * Planificacin de RR.HH.
i. CAP. * Delegacin
j. rgano descentralizado * Tiene autoridad Staff
k. rgano desconcentrado * Sucursal
l. Baja centralizacin * Ninguno

5. En las siguientes expresiones llenar los espacios en vacos segn corresponda:


1. Las fases del proceso administrativo son:
. y
b. Los planes estratgicos son de largo plazo y direccionales, mientras que los planes tcticos son
.. y ......
c. Son planes operativos permanentes:..,
. y ..
d. Un elemento es estructural si .
el ser cambia.
e. El es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficiencia y efectividad.
f. El.... es un Instrumento de organizacin que
establece las funciones, atribuciones y relaciones correspondientes a cada puesto de trabajo.
g. Los rganos . Son aquellos que tienen relacin directa con
la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
h. El.. es el estudio de las acciones de la gente en su trabajo.
i. Las luces de un semforo es un ejemplo de comunicacin
..
j. Verificar los documentos sustentatorios antes de firmar un cheque es un ejemplo de
control..

6. Sealar la estrategia seguida por las empresas que se indica, segn corresponda:
DESCRIPCIN ESTRATEGIA
a. Las distribuidoras de medicamentos estn
estableciendo cadenas de boticas.
b. S fabricacin de prendas de vestir slo
tallas super grandes.

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