Reclutamiento: Proceso y herramienta

Formas de reclutar

Pginas de Bolsa de Empleo

Las pginas donde puedes subir tus vacantes son de ardua ayuda cuando quieres
concluir un proceso de reclutamiento y seleccin de personal, en ellas es posible
publicar por categoras, describir a detalle el puesto, sueldo, experiencia,
requerimientos especiales, en fin, todo lo que un candidato querra conocer para
decidirse a contactar con la empresa para aplicar en la vacante.

Campaas internas

Si ests en un proceso de reclutamiento y seleccin quin mejor que tus mismos

empleados para recomendarte a los que han de ser tus nuevos integrantes de
equipo, motivarlos con algn incentivo para que inviten a sus conocidos y agilizar
el proceso.

Medios de comunicacin

De acuerdo al giro y tamao de la empresa para la que ests haciendo el proceso

de reclutamiento y seleccin de personal es posible implementar el mayor nmero
de medios de comunicacin que puedas, internet, peridicos, revistas.

Skype

El hecho de que un candidato no pueda asistir a una entrevista de manera

personal por la distancia de su residencia, siempre es posible hacerla va Skype,
este se ha convertido en un medio muy utilizado por los reclutadores, ya que te
permite un acercamiento va internet con el candidato y sirve para ir descartando
curriculums.

Empresa de Reclutamiento y Seleccin

Hacer el proceso de reclutamiento y seleccin de personal puede ser muy

cansado, largo y fastidioso, razn por la cual muchas compaas optan por hacerlo
a travs de una Empresa de Reclutamiento y seleccin, ellos son expertos en la
materia y por lo tanto saben cmo hacer esto de la manera ms optima
Su finalidad es:

Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita selecciona a los

empleados calificados necesarios.

Contar con los RH disponibles en el momento oportuno.

Cul es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores
candidatos se presentarn para el proceso selectivo.

Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para

atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de
su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc..

Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no

habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

FASES DEL RECLUTAMIENTO

1. REQUISICIN DEL EMPLEADO
Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una
orden de servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO comience a
funcionar, para lo cual debe verificar:

La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa

al departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la
Gerencia.
Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.
Titulo exacto del puesto
Carga de trabajo
2. Anlisis de las fuentes de reclutamiento
Significa analizar dnde localizar o encontrar a los candidatos adecuados.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO. - Son los lugares en donde se supone Estarn
localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece

Pueden ser:
a).- Fuentes internas.- Significa cubrir las vacantes mediante la
promocin o transferencia de sus empleados.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Sirve Para impedir despidos Puede alentar el conformismo
Para crear oportunidades de Limita las fuentes de talento
promocin disponibles para la organizacin
Fomenta la fidelidad
Ayuda a incrementar la
motivacin
Provoca la competencia
Es econmico
b).- Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son
reclutados en el mercado de mano de obra.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Traer experiencia y sangre Frustra las expectativas
nueva a la empresa internas (del personal que
espera la promocin o
transferencia).

Exige al candidato
admitido un tiempo de
adaptacin a la nueva
empresa y al nuevo
cargo.

Las fuentes externas son:

1. Sindicatos.- Abastecimiento para las empresas por motivo de la clusula de

admisin exclusiva.
2. Escuelas.- Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnolgicos, etc.
3. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como Ventaja: es
la rpida integracin del personal de nuevo ingreso. Desventajas: fricciones y
conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, el
empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el
ascenso, etc.
3. Oficinas de colocacin.- Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia
da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para el
solicitante.
4. Solicitantes voluntarios.- Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en
persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda
persona debe ser tratada con cortesa y consideracin.
Se presenta carta de CURRCULUM VITAE (Resumen de vida del solicitante)
Caractersticas del curriculum vitae:
De una pgina de extensin
Debe ir acompaada de una carta de solicitud de empleo
Datos que debe contener:
Datos personales: nombre del solicitante, domicilio, telfono, estado civil,
fecha de nacimiento o edad (en algunos puestos estatura)
2. Objetivo laboral: el nombre del puesto que desea ocupar
3. Historia acadmica: estudios realizados, idiomas que domina, etc.
4. Experiencia profesional: puestos que ha desempeado y tiempo.
5. Antecedentes e intereses personales
6. Referencias
3. FASE: Eleccin de los medios de reclutamiento.

A qu se llama medios de reclutamiento?

Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.
Algunos son:

Carteles en la portera de la empresa: Tiene como desventaja que nicamente

llega a quienes pasan por la puerta de la empresa.
Archivo de candidatos: Son los candidatos cuyas fichas personales se
encuentran archivadas.
Anuncios (peridico, radio, televisin, etc,): Ventajas: alcanzan un gran
auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto.
Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un
gran nmero de candidatos no apropiados.(candidatos poco valiosos aumenta el
costo de seleccin).
Otros medios: Campaas de reclutamiento en otras ciudades, Folletos,
Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil
4. FASE: Eleccin del contenido del reclutamiento

Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre

la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar
mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor,
especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes
requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automvil,
disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo de vendedor
puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa el
puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.

El anuncio de empleo: Qu informacin proporciona?

1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin
2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no
sea en el centro de trabajo principal.
3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales,
habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.
4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos;
cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.
5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el
puesto.
6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.

COSTO DEL RECLUTAMIENTO:

Los gastos por anuncios.
Honorarios de las agencias de colocacin. Costo de los materiales de las
pruebas.
Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.
Costo de comprobar las referencias. Exmenes mdicos.
Tiempo de adaptacin del nuevo empleado.
Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo.
Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento.
 Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos (Hotel, transporte, etc.)

2.3 Seleccin: Proceso y herramientas

Definicin: Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo,

son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules

solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin
y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal
es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado

La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada

candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de
seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn
una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).
Cules son las diferencias entre Reclutamiento y seleccin?

Reclutamiento Seleccin

* Bsqueda de candidatos * Comparacin entre las

cualidades del candidato

* Provee candidatos * Escoge a los ms

adecuados

Cul es la finalidad de la seleccin de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la

empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones.

La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la

empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos
ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:

Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes

(como trabajo en el campo; cultivo del algodn).
Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.
Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y
el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms
satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,
de sta manera, a los propsitos de la organizacin.

Para ello, se requiere definir los criterios de seleccin:

A qu nivel se va a seleccionar?

Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente?

Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?

Importancia de la Seleccin de Personal

1.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

Personas adecuadas exigen menor capacitacin

Menor tiempo de adaptacin a la organizacin
Mayor productividad y eficiencia

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo

a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

Personas ms satisfechas con su trabajo

Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que

las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos,
evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a
la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar
quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el
puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.
Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas
psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin
socioeconmica y examen mdico.

El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con

la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo
de administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al
eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de
empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico,
en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas.

TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL

Las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre las

calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho tiempo
para ser obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana.

Adems de que buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento de

los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo
cual depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de seleccin

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la

manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que
se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de
numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada
y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas
del proceso de seleccin. Es importante que sta rea sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin

con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de
expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar
aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto
que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le
interesa seguir adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos ms obvios y

fundamentales: edad aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas
bsicas de empleo: por eso suele llamrsele entrevista previa

2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos
notoriamente inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No suele
ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse
fcilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a travs de
la investigacin de referencias, etc. Esta forma deber ser diseada de acuerdo
con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes:
para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser
posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud
 sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse
con un curriculum vitae para ejecutivos.

Informacin que proporciona la solicitud de empleo:

1. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.

El aspirante cuenta con la experiencia y la educacin para realizar el trabajo?

Tipo de escuela Escolaridad No. de aos cursados Certificado

Preparatoria Nombre y Observar si fue en ( ) SI
Tcnica ubicacin de la tiempo mayor de lo ( ) NO
Superior Escuela. normal)

Fecha Nombre y Puesto ocupado y Listado de tareas

Desde: direccin Nombre del Principales
____________ De la empresa: superior:
A:__________
Sueldo: Razn de su
Inicio___________ salida:
Final___________ _______________
2. Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.
(Caracterstica que es importante para los candidatos a puestos gerenciales)

3. Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante

Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada

uno de los empleos y razn de su salida)
Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor
oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc)

Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotacin de

personal (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores)
Se recomiendan estudios estadsticos con la finalidad de encontrar relacin entre:
l.- Las respuestas con la forma de solicitud

2.- Medidas de xito en el trabajo

Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas

respuestas de la solicitud estaban ntimamente relacionadas con el perodo en el
trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta
informacin se utiliza para predecir cul de los nuevos aspirantes permanecera
en la empresa

4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos

tendrn xito en el puesto y cules no.

Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los

empleados. (Existen pruebas especiales como exmenes a fondo de la
personalidad, las cuales son difciles y su aplicacin y evaluacin toma mucho
tiempo.

Cules aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se

ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban
altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por
tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

Sugerencias para reunir antecedentes:

Verificar las leyes aplicables (LFT)

No obtener informacin que no ser utilizada
Utilizar informacin especfica y relacionada con el trabajo
Guardar la informacin confidencial y actualizarla
Nunca autorizar una investigacin no razonable

3.- INVESTIGACIN DE REFERENCIAS

La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable
proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de
informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.

1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud

Ttulo del puesto ocupado

Razones para dejar el empleo anterior
Duracin en el puesto
Salario anterior
2.- En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que:

En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales

Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado

Cmo dar referencias de empleo:

Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de

empleo de ex-empleados.

Normas sugeridas:

No ofrezca informacin que no le soliciten

Evite informaciones vagas
Aclare que se proporciona informacin que ser utilizada slo con fines
profesionales
Si es posible obtenga aprobacin por escrito del candidato
Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto
ye le desempeo del trabajo en cuestin

Tipos de investigaciones:

1. Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,

laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atencin
en los perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos
personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo
del que fue despedido por faltas graves.

2. Investigacin de antecedentes penales: Es importante su verificacin, pues su

comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.

3. Investigacin de las cartas de recomendacin.: Su validez puede depender de

la persona que lo recomienda.

4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante: Consiste en que una

trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el
fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

4.-ENTREVISTA FORMAL

La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos

personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos.
Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que

desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los
datos). Supone un propsito dado, no se hace simplemente para conversar;
implica en el entrevistador una actitud de intensa observacin, no slo de las
palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener
el mayor posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a
fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes

puntos:
 * Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport . Buscando
con ello romper el hielo , para ello se recomienda saludar (buscar inspirar
confianza, asegurarle discrecin, presentarse, invitar el entrevistado a tomar
asiento, ofrecer de ser posible caf o algn refresco, realizar algunas preguntas
sobre puntos que puedan ser de inters general (el clima, deportes, etc.) que
sirvan de manera de introduccin .

* Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador

tenga en la mano la solicitud de empleo que present el entrevistado).
* Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
* Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna
de ellas quedara sin contestar)
* Escuchar con atencin e inters (hacer pequeas pausas para tomar
breves notas de lo ms importante)
* El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar
la sensacin el entrevistador de que tiene prisa)
* Evitar constantes interrupciones
* Preguntas embarazosas o difciles hacerlas indirectamente (por ejemplo:
antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo)
* Deben evitarse preguntas capciosas
* Procurar entrevistar y no ser entrevistado
* Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez,
nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin vlidos y confiables cuando

se estructuran y estn bien organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a
los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente
informal), por lo general proporcionan informacin poco valiosa.

4. Tipos de entrevista

Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse

por s mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de
sus experiencias en su ltimo empleo qu sucedi entonces, Cules eran las
circunstancias? El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa
preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras
ms libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la
oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera
tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de

la vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo,
educacin, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseadas de manera
que permita al solicitante decir todo lo que l desea al contestarlas. De esta forma
permitir al entrevistador obtener informacin que baste para hacer una evaluacin.
Podra decirme algo acerca de sus empleos anteriores? , Cules fueron las
razones para dejar el empleo anterior?, Qu es lo que le importa menos en su
trabajo?, Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms
importante?, Qu puesto desea obtener dentro de 10 aos?

Entrevista estandarizada.- Ms altamente estructurada, la cual se apega

estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma
especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio
para un resumen).

5. Pruebas empleo

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el

puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

1. Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un

perodo de prueba.
 3. Temperamento- Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y
menos confiables.
Para que una prueba) o test psicolgico pueda ser aplicado con xito, se
requiere que estn determinados por su:

Estandarizacin.- Consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y

mximos para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya que
el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel
cultural, etc. A quienes se ha aplicado.

Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que ste mida siempre de una manera

consistente-

La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la

caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo.

6. Examen Medico

El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque
puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse
de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales:

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para
el puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer
esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.)
Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades
profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico
o drogadicto.
Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos (vista, odo, etc.)
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
 Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y
prevenir las que pudieran ocurrirle.
Investigar su estado general de salud.
Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador,
para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin
saberlo l y corregir enfermedades crnicas. Todo ello, adems de
beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

7. Entrevista Final

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una

entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin.
De esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de
reclutamiento y seleccin de personal.

8. Contratacin

Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar

sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran:
fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del
candidato), llenado de las formas, filiacin dactilogrfica, etc. Es muy comn
pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de
seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el
seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr
satisfaccin en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no
perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones
estn siendo correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios
correspondientes en el proceso de seleccin.

PASOS:

A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no
fueron aprobados.
 B) Entrevista de contratacin

Se debe proporcionar informacin sobre:

Fecha de inicio de labores Horario, Sueldo, Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo: (Individual o colectivo)

D) Efectuar trmites legales de incorporacin

Afiliacin al IMSS

El aviso de inscripcin del derechohabiente debe contener los siguientes datos:

Datos del trabajador

Apellido paterno, materno y nombre Sexo

Fecha de nacimiento y lugar Domicilio

Datos del patrn anterior y No. de afiliacin anterior

Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento,

puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero)

Firma o huella digital si no sabe firmar

Datos del patrn

Nombre y actividad de la empresa Ubicacin del centro de trabajo

Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente.

Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual Salario diario que devengar

Firma del patrn o su representante

Nmero de registro ante el IMSS del patrn

E) Registros.
Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo
trabajador.

1. Expediente

Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador
en la organizacin. Estar compuesto por una carpeta con:

Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, acta de

nacimiento, currculum vitae, certificado de estudios etc.)

Copia del contrato de trabajo

Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligacin de

la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los
nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)

Aviso de alta al IMSS

Su RFC o la copia de solicitud de inscripcin - CURP

Fotos (dos tamao credencial- una para el expediente y otra para su credencial)
.