Cuadernillo Gerencial2010

CAMBIO DE JUEGO
Ram Charan / A.G. Lafley
En los ltimos siete aos, Procter & Gamble triplic la uti-
lidad; mejor considerablemente el crecimiento orgnico
de los ingresos, el flujo de caja y los mrgenes operativos
y aument en un promedio del 12% la utilidad por accin.
Cmo? A.G. Lafley y su equipo de lderes incorporaron la
innovacin a todo lo que hace P&G y en el proceso crearon
clientes y mercados nuevos.
Mediante ilustrativos relatos, A.G. Lafley y Ram Charan retratan la manera en
que P&G y otras empresas como Honywell, Nokia, LEGO, GE, HP y DuPont se
transformaron en compaas que cambiaron el juego. Sus lecciones inspiradoras
ensean cmo:
Lograr que los jefes sean los clientes y los consumidores y no los directores
ejecutivos ni el equipo gerencial
Innovar para conducir el negocio hacia su madurez
Desarrollar negocios que tengan mayor crecimiento y mejores mrgenes
cuadernillo gerencial2010.indd 1 22/06/2010 16:01:16

Explorar por fuera del negocio propio para aprovechar el talento y la creatividad
que abundan en el mundo
Integrar la innovacin a la corriente principal de la toma de decisiones en su
empresa
Administrar los riesgos
Convertirse en lder en innovacin
Vivimos en un mundo de cambios sin precedentes, en medio del aumento de la
competencia global y ante la amenaza muy real de la homogeneizacin de los
productos. En este mundo, innovar es la mejor manera podra decirse que la
nica de ganar. La innovacin no es una actividad discreta y apartada sino el
trabajo que deben hacer todas las personas que ocupan posiciones de liderazgo
y es la fuerza integral y central de cualquier negocio que aspire a crecer orgnica-
mente y a ser exitoso de manera constante.
La finalidad de Cambio de Juego es ayudarle a cambiar el juego, a redefinir su
liderazgo y a mejorar su juego gerencial.

LOS AUTORES DEL LIBRO
A.G. LAFLEY es el presidente y director ejecutivo de P&G, una de las
empresas tradicionalmentems admiradas en el mundo y considerada
adems importante semillero de lderes empresariales. En el 2006, A.G.
Lafley fue elegido por la revista Chief Executive como el mejor director ejec-
utivo del ao y es miembro de la Junta Directiva de GE y de Dell. Tuvo su
primera oportunidad de administrar un negocio cuando, estando en la fuerza
naval, era el encargado de los negocios de venta al detal y de los servicios
para los 10 000 integrantes de dicha fuerza y de la marina y sus familias.
Despus de su paso por la fuerza naval ingres a la Escuela de Negocios
de la Universidad de Harvard y, tras culminar sus estudios, ingres a P&G.
Fue primero asistente de marca para Joy, en 1977, y fue nombrado director
ejecutivo en junio del 2000.

RAM CHARAN es coautor del exitoso Execution y de What the CEO
Wants You to Know, de Know-How y de muchos otros libros. El doctor
Charan pas su infancia en la India y fue all, en la tienda de zapatos de su
familia, donde tuvo su primer contacto con el arte y la ciencia de los nego-
cios. Despus de graduarse con un MBA y posteriormente con un doctorado
en administracin de empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad
de Harvard, fue profesor durante varios aos de las universidades de
Harvard y Northwestern. Ahora sirve de consultor a lderes y juntas direc-
tivas de diversas empresas en todo el mundo, entre las cuales se cuentan
GE, DuPont, Nokia, Verizon y Thomson Corporation. Lo que la gente en todo
el mundo resalta es el enfoque prctico y valioso de Ram para ayudarles a
resolver sus problemas empresariales. En www.ram-charan.com encontrar
ms informacin sobre Ram Charan y su obra.
Ram Charan es el consultor ms influyente en la actualidad.
Revista Fortune

VII Concurso gerencial
El Concurso Gerencial es una iniciativa de la lnea de publicacio-
nes de libros de gerencia, administracin y negocios del Grupo
Editorial Norma. Tiene el objetivo de incentivar la lectura de libros
de gerencia y administracin, para luego invitar a los lectores a
resolver un caso empresarial real, y poner en prctica los concep-
tos planteados en las publicaciones.

Los autores del caso
Alejandro Beltrn Duque

Doctor en Contabilidad y Organizacin de Empresas -
Universidad Autnoma de Madrid. Magster en Administra-
cin de Empresas y Especialista en Gerencia de Mercadeo
- Universidad Externado de Colombia. Decano de la Facultad
de Administracin de Empresas de Universidad Externa-
do de Colombia. Coautor de los libros: Pymes un reto a la
Competitividad y Mejorando la Competitividad de la Pyme.
Docente, investigador y consultor en temas de Estrategia Empresarial. Po-
nente en congresos internacionales.
Rafael Camargo Remolina

Magister en Administracin de Empresas Universidad
Externado de Colombia.
Investigador, docente y consultor de la Facultad de Adminis-
tracin de Empresas -Universidad Externado de Colombia.
Amplia experiencia laboral en gerencia financiera.
Es candidato a Doctor en Ciencias Sociales.

Maria Bibiana Pulido Riveros
Doctor (C) en Contabilidad y Organizacin de Empresas
-Universidad Autnoma de Madrid. Magster en
Administracin de Empresas -Universidad de Los Andes.
Directora Maestra en Administracin de Empresas,
investigadora, consultora, en temas de estrategia
empresarial -Universidad Externado de Colombia. Ponente
en Congresos Internacionales.

CASO AJE,
LA INNOVACIN COMO ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Porque el mundo es grande
ALEJANDRO BELTRN DUQUE
RAFAEL CAMARGO REMOLINA
BIBIANA PULIDO RIVEROS
Caso AJE

LA INNOVACIN COMO ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Porque el mundo es grande
Introduccin
El futuro no se prev sino que se construye , fue esta premisa la que orient
a la Familia Aaos Jeri a desarrollar una de las empresas multinacionales
ms representativa del sector de las bebidas en Amrica Latina.
Gracias a su visin empresarial y teniendo claro cmo iban a lograrlo, esta
familia de emprendedores dando respuesta a las necesidades de su entorno,
reconociendo que frente a las adversidades se requera aprender y que frente
a la escasez de recursos exista la posibilidad de innovar, logr cambiar las
reglas de operacin del sector.
El ingenio, la creatividad, la recursividad, hacen parte del conjunto de compe-
tencias que orientaron a la organizacin desde sus inicios y que hoy hacen
parte de sus polticas.

La calidad internacional al precio justo as como la democratizacin de las be-
bidas, se constituyen en algunos de sus principios orientadores, los cuales se
soportan en valores como la pasin, unidad, sencillez, respeto y congruencia.
Desde sus inicios en la ciudad de Ayacucho, Per, la innovacin se integr
a la rutina de trabajo con lo cual se generan aportes constantes a todo nivel
que le han permitido a la organizacin consolidarse y alcanzar el xito en
los mercados que actualmente atiende. El desarrollo continuo de produc-
tos y categoras, la incursin a nuevos mercados, la construccin de marcas
globales, el desarrollo de nuevos procesos que cambiaron las reglas del
sector, nuevas formas de produccin y comercializacin hacen parte del
portafolio de innovaciones que ha desarrollado a lo largo del tiempo, el cual
se soporta en el trabajo conjunto de empleados, proveedores, clientes y
comunidad en general.
En sus planes se encuentra el desarrollo de un proceso continuo de interna-
cionalizacin hacia diferentes regiones, porque tal y como lo menciona uno
de sus fundadores, el mundo es grande. Tailandia, Mxico, Per, Venezue-
la, Ecuador, Repblica Dominicana, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala y
Colombia, se constituyen en los mercados actuales de la organizacin.
10

Enfocado en la base de la pirmide poblacional, atiende las necesidades de sus
consumidores con 26 plantas de produccin ubicadas en los diferentes pases,
Construir marcas propias se constituye en un rasgo distintivo de AJE. Su
portafolio actual de productos est conformado por las siguientes categoras:
* REFRESCOS CARBONATADOS
Agrupados bajo las marcas BIG KOLA, KOLA REAL, ORO, FREE LIGHT,
FIRST, entre otros.
* BEBIDAS REHIDRATANTES ISOTNICAS.
Agrupadas bajo la marca SPORADE.
* AGUA EMBOTELLADA
Agrupadas bajo las marcas CIELO, FREE WORLD Y FREE WORLD LIGHT.
* NECTARES Y JUGOS
Agrupados bajo las marcas PULP, BIG COUNTRY y CITRUS.
* TE
Agrupados bajo las marcas FREE TEA y COOL TEA.
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* CERVEZA
Agrupados bajo las marcas FRANCA y CLUB
El presente caso de estudio muestra y analiza cmo una empresa latinoa-
mericana en menos de 25 aos, con un capital inicial de 20.000 dlares y 15
empleados, hoy se constituye en la tercera organizacin con ms participacin
en el sector despus de las multinacionales Coca Cola y PepsiCo, en la regin.
Actualmente es reconocida como una de las 15 empresas multilatinas ms
importantes de acuerdo con la revista Amrica Economa. Produciendo cer-
ca de 3000 millones de litros gener ventas en 2009 por 1360 millones de
dlares, atendi ms de 300 millones de consumidores y gener ms de
9500 empleos directos.
Historia
1988 se constituye en el punto de partida del grupo empresarial AJE. En la
provincia de Ayacucho (Per), Eduardo Aaos y su esposa la seora Mirtha
Jeri junto con su hijo mayor Jorge (quien haba trabajado y tena experiencia
en la industria cervecera), crean una empresa dedicada a embotellar y dis-
tribuir bebidas gaseosas, cuya primera marca fue Kola Real. La operacin
inici en su propia casa. La primera mquina utilizada tena una capacidad
12

de llenado y embotellado de 50 cajas de gaseosas por da y era conocida
como ATAHUALPA. Durante los primeros aos las gaseosas eran envasa-
das en botellas de cerveza y etiquetadas manualmente.
Desde sus inicios la empresa ha enfocado sus esfuerzos a atender las
necesidades del mercado base de la pirmide poblacional, donde el precio
de venta se constituye en un factor fundamental en la decisin de compra,
por eso desde su creacin la empresa ha transmitido parte de sus principios
filosficos, LA DEL PRECIO JUSTO.
Algunos factores externos contribuyeron en sus inicios al crecimiento de la
organizacin:
a. El auge de los grupos guerrilleros en el pas. Dichos grupos en ciertas
regiones no permitan el ingreso de camiones en algunas ciudades, entre
ellas Ayacucho, generando un aislamiento comercial de ciertas zonas del
pas y como consecuencia su desabastecimiento, facilitando de esta manera
que la competencia no tuviese una alta presencia.
b. Aunque existan otras empresas productoras de gaseosas en la ciudad, estas
eran muy pequeas e informales y posean limitadas cantidades de produccin.
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c. Las marcas tradicionales de gaseosas posean precios muy altos y enfo-
caban sus esfuerzos a atender el mercado de altos ingresos, desatendiendo
un gran segmento de la poblacin.
Gracias a estos factores y a la tenacidad, la recursividad, la pasin y el inge-
nio, iniciando los aos 90, Kola Real se consolid como marca en la ciudad
y es cuando ingresan a la empresa el resto de los hermanos ( ngel, Arturo,
lvaro, Vicky y Carlos), quienes contribuyen a la apertura de una nueva
planta en Huancayo, ciudad peruana que ofreca una oportunidad de desa-
rrollo de mercado y de aprovechamiento de algunas ventajas tributarias que
contribuyeron al crecimiento de la organizacin. Iniciando esta nueva dca-
da la empresa de familia Aaos Jeri, se haba planteado un reto, QUE-
REMOS ESTAR DENTRO DE LAS 20 MEJORES EMPRESAS DEL PER.
Para 1993 el proceso de crecimiento y consolidacin los lleva a tener pre-
sencia en ciudades como Bagua para posteriormente ampliar a ciudades del
norte como Chiclayo, Piura, Trujillo y Sullana entre otros.
En 1997, la empresa ingresa a Lima, con la experiencia, el respaldo y
posicionamiento alcanzado en las dems provincias del pas. Adicional-
mente otros factores contribuyeron a su ingreso exitoso:
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a. El fenmeno del nio que afecto a Suramrica y en especial al Per,
prolongando el perodo de verano.
b. La fuerte competencia entre las dos principales productoras de gaseosas,
que facilit el ingreso de la empresa, sin reaccin por parte de sus princi-
pales competidores.
c. Las empresas productoras de gaseosas como Coca Cola e Inka Cola,
enfocaron sus esfuerzos a atender los segmentos de altos ingresos de la
poblacin, generando una oportunidad en el mercado.
Finalizando la dcada de los 90, el grupo empresarial de los hermanos Aa-
os Jeri, se haba posicionado como una de las principales empresas de
bebidas en el Per. Las grandes empresas del sector reconocan en ellos a un
protagonista del sector que se caracterizaba por la continua innovacin y un
rpido crecimiento en ventas. Los niveles de competitividad del sector aumen-
tan y contribuyen para que la organizacin genere una nueva ruptura: Su pro-
ceso de internacionalizacin, el cual se encuentra soportado por el desarrollo
de modernas plantas con tecnologa de punta, investigacin y desarrollo de
productos acordes con las necesidades del consumidor local y un estricto con-
trol de calidad basado en estndares internacionales en todos sus procesos.
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El mercado seleccionado para iniciar esta nueva etapa es Venezuela, pas
caracterizado por un mayor nivel de consumo promedio, poder adquisitivo
ms alto y mayor nivel poblacional comparado con Per. Las operaciones
inician en 1999, con una planta ubicada en la ciudad de Valencia y una
produccin de 430 MM de litros anuales. Sus marcas Kola Real, Big Cola y
Cielo inician un proceso de crecimiento constante en el mercado, soportado
por 19 centros de distribucin, que en el corto plazo le permiten alcanzar una
participacin en el mercado del 16%.
La experiencia en el mercado venezolano le muestra al grupo Aaos Jeri
que el desarrollo de nuevos mercados se puede constituir en una alternativa
que contribuya a asegurar la perdurabilidad de la organizacin. Para el ao
2000 el ingreso al mercado del Ecuador se constituye en un objetivo, a tra-
vs del desarrollo de 2 plantas de produccin con capacidad de 120 MM de
litros anuales ubicadas en las ciudades de Machala y Guayaquil, iniciando
un proceso de expansin en dicho pas que le permite participar con el 10%
del mercado.
Mxico se constituye en un nuevo objetivo para la organizacin, teniendo en
cuenta diferentes factores:
16

a. El nivel de consumo percapita de refrescos se constituye en el segundo
ms importante a nivel mundial.
b. El nivel de ingresos y su nmero de habitantes.
Para el 2002, se inician operaciones a travs de una planta ubicada en Puebla
con una capacidad de produccin de 1000 MM de litros anuales. Utilizando
32 centros de distribucin las marcas Big Cola y First le permiten alcanzar el
5% del mercado.
Centroamrica es el siguiente paso. Para ello, desde Costa Rica en el 2004,
inicia un nuevo proceso de crecimiento en la regin. Con el desarrollo de
una planta en la ciudad de Cartago se atiende el mercado local y gracias a la
aceptacin y posicionamiento de los productos BIG COLA en sus diferentes
presentaciones se inicia desde este pas la distribucin del producto hacia
Nicaragua y Guatemala. El impacto inicial en la regin les permite generar
en los tres pases cerca de 2700 empleos y el consumidor reconoce a la
organizacin como MS SABOR Y CALIDAD AL PRECIO JUSTO.
El desarrollo de mercados se ha constituido en una estrategia de creci-
miento para la organizacin. Un nuevo reto que genera otra ruptura, es la
atencin de las necesidades de nuevos consumidores en otro continente.
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Por lo anterior, Asia se constituye en la nueva meta por alcanzar y el primer
desafo es Tailandia, pas caracterizado por un alto nivel de consumo percapita
de bebidas gaseosas. Con una inversin de 20 millones de dlares y una capa-
cidad instalada de 20000 cajas de gaseosas diarias, se dio inicio a esta nueva
era de expansin desde el 2006. Para esta poca Coca Cola y el grupo Pepsi
se constituyeron en sus principales competidores. Fiel a su filosofa calidad
internacional al precio justo, los productos de la organizacin ingresaron
al mercado con estndares internacionales y en promedio un 40% ms eco-
nmicos que los de su competencia. En menos de 18 meses, la planta haba
alcanzado el 100% de su capacidad y la ampliacin no dio espera.
Aunque en Suramrica tena presencia en Per, Ecuador y Venezuela,
Colombia se constituye en el siguiente objetivo en dicha regin. En el 2007 y con
una inversin en una moderna planta ubicada en la localidad de Funza, abaste-
cen el mercado del pas que posee un consumo percapita anual de 40 litros. Para
ellos existen otros datos interesantes: la poblacin que pertenece a la Base de
la Pirmide representa el 65% de la nacin; los estudios indicaban que exista la
posibilidad de ampliar el consumo de bebidas per cpita a un 15% adicional. As
mismo, la posicin geogrfica que les permite acceder a materias primas
y exportar a otros pases. Colombia es un proveedor natural de frutas y
otros insumos como el azcar de excelente calidad. Por ltimo, el clima
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como potenciador de consumo de bebidas por encontrarse en una ubica-
cin geogrfica tropical. En menos de 12 meses alcanzan cerca del 10%
de participacin del mercado, con niveles de produccin cercanos al 98%
e inician un proceso de diversificacin de su portafolio.
En el mismo ao se gesta una nueva ruptura a partir de su proceso de inno-
vacin. El mercado de la cerveza en el mbito latinoamericano le muestra
nuevas alternativas de crecimiento al grupo. Aunque se evaluaron diferentes
mercados, Per se constituyo en el punto de partida de esta diversificacin del
portafolio, que se caracteriza por un sistema de produccin, almacenamiento
y transporte diferente al que hasta la fecha haba desarrollado la organiza-
cin. Con una moderna planta ubicada en Lima y teniendo en cuenta los ms
altos estndares de calidad del sector a nivel mundial, se inicia la produccin
de cerveza bajo las marcas FRANCA y CLUB. Aunque con un gran posicio-
namiento y participacin en el sector de los refrescos, el desarrollo de este
nuevo producto le plantea grandes retos para la organizacin. Alcanzar prota-
gonismo en un nuevo sector donde otros son los competidores y los factores
claves para alcanzar el xito. Sin embargo, gracias al ingenio, la creatividad,
la recursividad que han caracterizado a la familia Aanos Jeri, no cabe duda
que en el mediano plazo cambiarn las reglas del sector e iniciarn un proce-
so de expansin y consolidacin en diferentes mercados de la regin.
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Actualmente el presidente de la organizacin es ngel Aanos y cada uno
de sus hermanos se encarga de diferentes reas a travs de Vicepresiden-
cias, las cuales dado el crecimiento vertiginoso, se apoyan en Gerencias
Corporativas que prestan soporte a las diferentes unidades de negocio en
los pases donde el grupo tiene presencia. A 2010 su marca BIG COLA es
reconocida y demandada por ms de 300 millones de consumidores en el
mundo y se constituye en el principal activo de la organizacin.
UNA REFERENCIA AL SECTOR DE LAS BEBIDAS
De manera particular el sector de las bebidas ha presentado una tenden-
cia creciente a nivel mundial en las ltimas dcadas. Con un desarrollo
permanente de nuevos sabores, nuevos formatos y nuevos productos. La
innovacin es la constante en las empresas del sector.
Las necesidad que las bebidas sean un complemento a la sana alimentacin
y al mismo tiempo un proveedor diario tanto de caloras como de hidratacin
de la poblacin mundial, hacen de este un sector en constante desarrollo.
La OMS (Organizacin Mundial de la Salud), promulga el consumo diario
mnimo de lquido de dos litros/persona, para mantener una buena salud.
Este mnimo de consumo es posible que no se d en muchas naciones,
20

por mltiples motivos, la calidad y escases de agua potable, las limita-
das posibilidades econmicas de grandes poblaciones, el difcil acceso a
fuentes hdricas, el desarrollo social-ambiental, etc.
Dentro de esta industria, de manera singular el mayor desarrollo de produc-
tos se concentr durante mucho tiempo en las bebidas carbonatadas (CSD),
muchas de ellas como un gran aportante de caloras por los mismos conte-
nidos de azcar, esencias, colorantes, etc. Esta particularidad ha llevado a
que en muchas regiones del mundo este producto sea considerado como un
complemento de la canasta alimenticia bsica. Contradictoriamente, mien-
tras en unos pases se convierte en un complemento a la alimentacin de
las familias, en otros, se convierte en potenciador del sobrepeso como en-
fermedad social (OMS), generando la necesidad de nuevos productos que
se adapten a estas exigencias de salud, y convirtindose en una tendencia
que marca significativamente el desarrollo y la composicin del portafolio de
productos de este sector.
La aparicin y desarrollo de las llamadas B-Brands (Bebidas que de una u
otra manera propenden por el sano consumo y bienestar), ha generado una
presin significativa en los mercados de bebidas gaseosas (carbonatadas)
y de manera constante le han ido arrebatando parte significativa de su par-
21

ticipacin en los mercados. De igual manera se ha generado la aparicin
de nuevos competidores, presentndose lo que Artiach, denomina (Bottom-
up aproach), la presin de la poblacin por bebidas ms saludables y que
ha generado el cambio de orientacin de muchos mercados, en los cuales
ya no son las empresas desarrolladoras de bebidas las que imponen sus
productos, sino que se hace necesario conocer muy de cerca las necesida-
des particulares del consumidor y prcticamente desarrollar productos de la
mano del cliente.
En el mundo existen pases cuyo consumo de bebidas provenientes de esta
industria superan en mucho los promedios latinoamericanos, de all que varios
estudios, planteen el potencial del mercado latinoamericano para el desarrollo
de esta industria.
Las cifras aportadas son significativas si se comparan con el consumo que
actualmente en promedio presentan diferentes pases en bebidas prove-
nientes de esta industria. Por ejemplo:
CONSUMO PER CAPITA GASEOSA
Argentina 71
Mxico 121
22

Venezuela 62
Chile 89
Colombia 40
Bolivia 32
Per 40
Brasil 67
Promedio 69,2
Fuente:http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020724_sec_es_gaseosas.pdf, Pag. 14 de 15 24 / 7 / 2002
Tal como se aprecia, los consumos per cpita indican un alto potencial para de-
sarrollar en estos mercados. Sin embargo, alcanzar estos consumos en Am-
rica Latina y en regiones del mundo no desarrollado (con grandes poblaciones
en situacin de pobreza) es un reto sobre todo por el tema de distribucin de la
riqueza. Los indicadores de ingreso per cpita pueden indicar la capacidad
de la poblacin para este consumo. Sin embargo, la realidad est lejana,
considerando que este indicador es un promedio poblacional que no arroja
datos de ingreso real. Los PIB per cpita registrados en Mxico tiende hacia
los 9.980 Us/ao; en Colombia hacia los 8.437 Us./ao; en Venezuela hacia
los 9.230 Us./ao. Estos indicadores y su evolucin parecieran mostrar un
incremento significativo en la capacidad econmica de estas poblaciones
(ver http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=th&v=67&l=es), sin embargo
23

un anlisis ms profundo muestra que tal disponibilidad no es tan cierta.
Adems, refuerza la concepcin de ser productos con una elasticidad-
precio de la demanda bastante alta, sobre todo en las poblaciones de
menores recursos.
Para el mercado al que ha dirigido AJE sus esfuerzos, no solo es importante
sino fundamental ahorrar por tanto valora el precio. En promedio, para el caso
de Amrica Latina con alrededor de 450 millones de personas, se genera un
gasto de U$120 per cpita anual en bebidas, lo que implica que por familia pue-
de llegar a ser el equivalente a U$600 en ese mismo perodo de tiempo. De all
el inters particular de ingresar con sus productos. Con Big Cola, el consumo se
disminuye a U$38, implicando un alto margen de ahorro que se puede destinar
a otros bienes o servicios, de all el alto impacto de sus marcas.
En conclusin, el ingreso disponible es uno de los factores importantes para
el desarrollo de este sector, sobre todo el de gaseosas, y por lo tanto es
muy dependiente de la evolucin de las economas. La crisis econmica de
los ltimos aos ha afectado negativamente la demanda interna de muchos
pases, al afectar los ingresos de las familias. Colombia por ejemplo registra
una disminucin en la dinmica del sector bebidas, proveniente de la crisis
del sector constructor urbano en los ltimos aos.
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LA OFERTA
- Nuevos competidores
Si bien el sector ha desarrollado una experiencia y consolidacin de los
competidores tradicionales, que dominan gran parte del mercado, el ingreso
de nuevos competidores se puede dar, en la medida que el requisito princi-
pal es capital, por lo menos para la infraestructura bsica. En este sentido,
la capacidad de produccin se puede alcanzar con inversiones grandes y
con el logro de integracin vertical. No es aqu en donde se encuentran las
barreras de entrada al sector.
Las principales barreras de entrada al sector se soportan en el conocimiento
del mercado que tienen los competidores existentes, entre los cuales existe
una alta rivalidad. Estos competidores han desarrollado no solo sus marcas
y su posicionamiento ante los consumidores, sino que tambin han desa-
rrollado la cadena de valor, soportada en la experiencia de muchos aos de
trabajo con proveedores y distribuidores.
Los precios bajos tambin puede constituirse en una barrera significativa
para la entrada al sector. En los ltimos aos los precios de las bebidas han
permanecido particularmente bajos, impidiendo la entrada a otras marcas.
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Los mrgenes que se presentan no son significativos y es en la productivi-
dad, eficiencia, calidad, innovacin y volumen de ventas donde se puede
alcanzar la diferenciacin entre las empresas competidoras.
- Sustitutos
El sustituto natural de los productos del sector lo constituye el agua, con
suficiente nivel de pureza y cualquier tipo de bebida que complete las ne-
cesidades personales. Un alternativa como tal son las llamadas B-brands
que se ha constituido en el potencial de entrada de muchas nuevas marcas
y nuevos productos al mercado. Esto ha motivado a muchos competidores,
que desarrollan bebidas y embotellan en regiones locales y tienen la posibi-
lidad de desarrollar sabores muy ajustados a los gustos culturales, ingresen
en la industria.
- Barreras gubernamentales
La legislacin sobre este tipo de productos se centra en el cumplimiento de
las normas de salubridad y sanidad. Esta legislacin constituye barreras de
entrada para las empresas que no cumplan con estos requisitos, o cuyas
inversiones en estructura productiva no alcanzan a cubrir los estndares
bsicos mnimos ambientales y sanitarios.
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Otro tipo de barreras que generan limitaciones financieras importantes son
las constituidas por el impuesto al consumo, que en diferentes pases tiene
distintos niveles e inciden de manera directa sobre el precio del producto
final y constituyen un limitante al desarrollo de los mercados. (impuesto
selectivo de consumo) de 17% en Per; Mxico (2%); Ecuador (10%);
Colombia (16%); Tailandia (20%).
LA DEMANDA
Tal como se coment anteriormente uno de los factores que ms inciden
en el mercado es el precio, sobre todo en algunos grupos sociales. Es
importante indicar que la cada de precios se acentu en las bebidas de
formatos grandes. Tal comportamiento se explica por el relativamente dbil
consumo interno y por la fuerte competencia dentro del sector, lo que se
traduce en los reducidos mrgenes que en trminos generales presentan
las empresas del sector.
El tema cultural tambin aporta significativamente a la dinmica del merca-
do de bebidas, en el de gaseosas en particular. Son muchas las regiones
en donde la asociacin cultural entre gaseosas y algunos alimentos es
toda una tradicin. Estas costumbres culturales, se constituyen en barrera
27

de entrada al mercado a nuevos sabores o formas, limitan especficamente
la sustitucin de una gaseosa, o un refresco por otro. Es el posicionamiento
en la mente del consumidor que no acepta cambiar, o probar otra alternativa
de consumo. De all que el logro de la fidelidad del cliente se convierte en el
objetivo de muchas empresas del sector y promueve grandes inversiones en
publicidad y mantenimiento de las marcas.
Igualmente es significativa la ampliacin del rango de consumo hacia eda-
des extremas. El crecimiento de consumo hacia edades muy cortas y hasta
edades muy avanzadas, generan potenciales de venta significativos.
Otro de los elementos que inciden en el desarrollo del mercado visto des-
de la demanda, es el inters por nuevos productos con valor agregado y
que impacten positivamente la salud. La tendencia de varios segmentos
de consumidores es volverse altamente conocedores. Estos son seg-
mentos que exigen el desarrollo de productos adaptados para ellos. Es
el caso de los deportistas de medio y alto rendimiento que solicitan bebi-
das hidratantes adaptadas a las exigencias de su actividad. En palabras
de Alfredo Paredes (director corporativo de Ajegroup): Una importante
tendencia es el nuevo inters de los consumidores en la salud y el valor
agregado de las aguas y bebidas deportivas. Al mismo tiempo, los con-
28

sumidores tambin estn realizando ms demanda por calidad. Ajegroup
ha trabajado para obtener la norma de calidad ISO para productos ali-
menticios manufacturados.
Cada da es mayor el conocimiento e informacin que poseen los consu-
midores, en particular los de las bebidas con valor agregado significativo
y estn dispuestos a pagar un precio superior, siempre y cuando sus ne-
cesidades sean satisfechas. Esto no significa que no exista potencial de
crecimiento para las bebidas carbonatadas, pues de hecho existe un alto
volumen poblacional en muchos pases y regiones del mundo que an son
muy sensibles al factor precio.
FACTORES CLAVE DE XITO EN EL SECTOR
Los estudios revisados sobre el comportamiento del sector a nivel mundial,
destacan como elementos fundamentales, en la bsqueda de competitividad,
considerar como mnimo los siguientes:
-Marcas Ligadas a las culturas
Las marcas dominantes hacen parte de la cultura de los consumidores, les han
acompaado durante su vida, han generado lazos afectivos muy profundos. De
29

all que el desarrollo de marca, tradicionalmente ha estado ms ligado a refor-
zar lo socio-afectivo-psicolgico del consumidor que a lo econmico. Se hace
nfasis en la necesidad de tiempo significativo para desarrollar esta relacin.
Sin abandonar esta fuerte relacin afectiva, lo econmico puede ser un
factor valioso para iniciarla. As lo demuestra AJE, al llevar al consumidor
con limitaciones econmicas un producto de alta calidad y a un precio
accesible, inicia relaciones valiosas que luego profundiza y afianza en el
terreno socio-afectivo. En este punto puede mencionarse a Big Cola como
reconfigurador de la Industria.
- Precio ingreso per cpita.
El precio en los segmentos de CSD constituye una variable significativa, en
la medida que es democratizador e incluye a poblaciones marginadas por el
factor econmico.
AJE ha demostrado que los precios y volumen justos son un elemento de
competitividad que genera diferenciacin significativa. En esto tambin se
ha mostrado como reconfigurador de la Industria. Obviamente esto requerir
de altos esfuerzos de productividad y costo.
30

- Logstica de Distribucin
Los altos costos de distribucin, limitan el desarrollo de muchas empresas del
sector. De hecho el intentar exportar en volumen-peso tiene la fuerte limitacin
del costo de los fletes y la logstica para llegar al consumidor final. Esta es una de
las limitaciones que poseen muchas empresas, sobre todo las que no han desa-
rrollado mercados y marcas, y no tienen la posibilidad de realizar franquicias en
los mercados a los que quieren llegar. Este factor se convierte en una limitacin
en la internacionalizacin, dado que exige de capitales suficientes para poder
establecer produccin y embotellamiento in-situ, con todos los retos que exige el
aprendizaje en nuevos mercados.
Este elemento para AJE, ha sido una de sus grandes fortalezas, y constitu-
ye una de las ventajas competitivas ms significativas. Ha desarrollado una
experiencia muy valiosa en su capacidad para conocer, ubicarse y desple-
garse en nuevos mercados, por desconocidos que sean.
Ahora bien, la distribucin no se refiere solamente a producto terminado.
Las materias primas, el desarrollo de proveedores, el manejo de inventarios,
de recursos humanos capacitados, son variables tambin cobijadas bajo
la concepcin de manejo logstico eficiente. En gran medida la cantidad de
variables que es necesario desarrollar con el tema de logstica ha hecho que
31

se prefiera la alternativa de franquiciar, a tener que desarrollar por si mismo
todo el detalle.
Al no franquiciar, y preferir desarrollar cada uno de los mercados por si
mismo, AJE logra una diferenciacin adicional sobre la competencia.
- Innovacin
Frente a los desarrollos de tantos productos nuevos, y la reconfiguracin
permanente de las categoras existentes, se hace necesario ser innovador.
Ya no es una opcin para la empresa que desea ser competitiva en el sector. Aje
tiene clara esta responsabilidad porque el desarrollo de producto siempre
est presente. Se identifican continuamente necesidades de los mercados
y rpidamente se dan respuestas. Esta poltica y esfuerzo constante ha lle-
vado a la construccin de un amplio portafolio de productos que enriquecen
la oferta tanto de las gaseosas como de las B-brands. El aporte de valor
agregado se est dando, y de esta misma manera se van desarrollando
categoras que ya no solo compiten por precio.
No tenemos productos que entren y salgan del mercado, o sea, todos los
productos que se tienen hoy son los productos que se han lanzado, se han
posicionado, por eso es que en la industria se ponen un poco nerviosos. Es
32

que justamente atrs est toda la investigacin que se ha dado, la experien-
cia que ya tiene la empresa, el conocimiento de los mercados, la sensibilidad
hacia el consumidor, el reconocer muy bien las tendencias mundiales, la
necesidad de los consumidores, qu espacios y qu nichos tenemos que
hacer crecer, que categoras debemos reforzar. Al tener todas las variables
bien estudiadas y controladas y una propuesta de valor importante, superan-
do las expectativas del consumidor, los lanzamientos se vuelven exitosos.
(Gerente de Marketing en PER).
Nosotros somos muy giles para hacer la investigacin y el desarrollo. Te-
nemos en carpeta 10 productos para lanzar, el problemas surge cuando lo
hacemos, desarrollamos permanente productos, categoras nuevas, todas es-
tn en capacidad de ser lanzadas rpidamente, solo esperamos que llegue el
momento o espacio vs. el ambiente exterior. Lo que ms tiempo nos toma es
la operatividad, las adecuaciones de las lneas de produccin y esas cosas.
Hacemos lanzamientos completos hasta de un mes. Para la empresa esta
es una de sus grandes fortalezas. Es la velocidad para la toma de decisiones
y para la accin, una empresa de mucha accin en donde no solamente se
piensa; se piensa y se ejecuta muy rpido. La decisin es muy firme, muy bien
focalizada y eso es parte del xito. (Gerente de Marketing, Per)
33

- Volumen
El volumen se ha venido convirtiendo en una de las variables ms sensibles
para lograr una rentabilidad media sostenible, sobre todo por la permanen-
cia de mrgenes reducidos en muchos de los productos y categoras de
bebidas, especialmente en las bebidas gaseosas, las cuales han tenido un
crecimiento lento en la ltima dcada. En el mundo, se mencionan impor-
tantes capacidades instaladas subutilizadas, en algunas regiones-pases.
Lo anterior, frente a unos costos fijos elevados, y altas inversiones en
publicidad, reduce drsticamente los mrgenes con los que opera cualquier
empresa que espere ser competitiva.
AJE es consciente de la necesidad de volumen, sobre todo teniendo precios
que, por decisin, tienden a ser los ms bajos de los mercados de gaseosas
en que participa. Desde esta perspectiva, las economas de escala son
fundamentales para lograr crecimiento rentable en los mercados que par-
ticipa. De ah la importancia de estudiar a profundidad los mercados, los
pases, las culturas y asegurar volumen.
34

MARCO ESTRATGICO DE AJE
La Infraestructura que soporta la estrategia AJE ha desarrollado con el tiempo
una infraestructura que sirve de base a la estrategia que desarrolla a todo
nivel. Esta infraestructura se puede encontrar en tres elementos particulares:
El primero, la comunicacin. An sin contar con sistemas de TICS de punta,
todos los niveles directivos y operacionales de la empresa se soportan en la
capacidad para comunicarse de manera eficiente y oportuna. Esto en gran
medida se ha logrado gracias a una estructura plana.
El segundo elemento, que apoya todo tipo de desarrollo son las personas. A
este respecto histricamente AJE ha desarrollado relaciones de compromiso
bastante fuertes con sus empleados. La fidelidad y entrega de su personal
es una fortaleza que termina convirtindose, tambin, en ventaja competitiva,
sobre todo en el despliegue en nuevos mercados.
El tercero es el conocimiento de todo tipo. AJE ha desarrollado un proce-
so de aprendizaje profundo y detallado de los aspectos ms importantes
del mercado, clientes, productos, operacin, distribucin, proveedores,
competencia, y en general de toda la cadena de valor. Este conocimiento se
35

refleja en la capacidad de AJE para acercarse a los mercados y analizarlos
en todos sus rasgos socio-demogrficos. Por ejemplo:
Al llegar a Mxico fue fundamental entender las pautas de consumo y la
cultura misma de las clases media-bajas mexicanas. La familia promedio en
Mxico tena poco ms de cuatro miembros. Es decir, el volumen de refresco
por envase deba satisfacer a una familia comn, lo que apenas hacan las
tradicionales presentaciones de Coca-Cola y Pepsi de dos litros. En marzo
de 2002 se realiz el lanzamiento de Big Cola 2.6 litros, presentacin con
un volumen rcord en la industria refresquera mexicana. El precio, menor al
de sus competidores, resultaba atractivo, y para que no quedaran dudas, la
etiqueta sealaba el precio y la cantidad con una gran tipografa, algo que
se ha convertido en parte de la personalidad del producto .
La inversin
En la medida que el negocio madura, las capacidades productivas, son ms
y ms sofisticadas, y AJE no est alejada de esta tendencia, especialmente
en la automatizacin de muchos procesos. En adicin con la alta producti-
vidad y el bajo costo, la automatizacin aade beneficios al tenerse menos
contacto humano con el producto, y en consecuencia unas mejores condi-
ciones sanitarias y una ms alta calidad del producto. (Paredes)
36

La inversin hace parte fundamental del crecimiento de la empresa. Como
poltica se ha sostenido un proceso permanente de reinversin, que permite
no solamente fortalecer los mercados que se poseen, sino tambin pensar
en inversiones incrementales, y en la investigacin & desarrollo permanente.
La familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado
de sus bebidas gaseosas.
El mito
A travs de su historia, AJE ha tenido que enfrentar situaciones particular-
mente difciles, que ha superado, y de estos procesos ha obtenido ganan-
cias valiosas al enriquecer el imaginario popular. En muchos mercados es
percibido como El pequeo que ha sido capaz de enfrentar a los grandes,
en condiciones de franca inferioridad, y derrotarlos. Ha sido la empresa
que enfrenta todas las vicisitudes y sin embargo triunfa, soportada en su
tenacidad, empeo y confianza. Ha enfrentado competencia desleal y la ha
superado. Ha conquistado parte significativa de participacin en mercados
donde no se esperaba que alguien superara a los que dominan.
Todo este imaginario colectivo se convierte en un capital social, que facilita
el posicionamiento en la mente del consumidor.
Imagen de empresa siempre dispuesta a dar la batalla y enfrentar situa-
37

ciones de crisis de manera permanente. supervisores, contadores, ven-
dedores y dems empleados crearon un manual de crisis al que deba
ceirse toda la empresa desde los directivos hasta la intendencia cuyo
fin era establecer cmo actuar ante cualquier imprevisto. Lo elabora-
mos respondindonos a una pregunta: si yo estuviera en la competencia,
qu hara para fastidiar a Big Cola y sacarla del mercado? Ahora aade
Paredes cualquiera de nuestros trabajadores puede resolver una crisis.
La estrategia de la empresa para abrir su mercado fue llegar a pequeas
poblaciones con un efecto sorpresa. Sin haber colocado previamente
un solo anuncio ni avisar a los pobladores, arribaban a localidades y
convencan a los tenderos de ser sus clientes. As, evitaban poner en
alerta a rojos y azules como Paredes llama a la competencia para
no hacerles publicidad gratis .
La Estrategia de AJE
Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; La estrategia corporativa
se sustenta en no es una empresa embotelladora de gaseosas sino una
empresa desarrolladora de lquidos, de gaseosas, agua, jugos, nctares,
cerveza. (Gerente de Marketing de Per).
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Las embotelladoras que desarrollan productos, tienen un espacio para crecer,
mantenerse con su misma gaseosa e ir diversificando su portafolio. Desarro-
llando diferentes marcas van creciendo.
Esto les da la oportunidad de establecer diferentes estrategias de marcas,
sabores, perfiles de sabores diferenciados completamente de la compe-
tencia, ser reconocidas y mantenerse. Es el caso de AJE como empre-
sa desarrolladora-embotelladora. Kola Real nace como un sabor Cola
Negra, luego desarrolla sabores hacia la Cola Amarilla, que es un sabor
representativo en el Per y as se van desarrollando nuevos productos a
diferentes categoras, y esto va dando diferentes posicionamientos, que
consolidan los mercados. (Gerente de Marketing).
Estrategia global Empleada por las compaas con el fin de ingresar en los
mercados extranjeros
Con el propsito de ingresar en mercados extranjeros, AJE ha desarrollado toda
una estrategia de despliegue a nivel mundial, siempre buscando esos merca-
dos con caractersticas similares a las existentes en el Per: Alta poblacin con
niveles de pobreza, ingresos bajos, marcada diferenciacin socio-econmica,
de extracto rural y urbano-obrero, y una amplia base de personas. Amrica La-
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tina, por proximidad y conocimiento, es el mercado natural para realizar la ex-
pansin inicial. Las relaciones con APEC. (Asia Pacfico) hacen de las naciones
asiticas un potencial de desarrollo para las empresas peruanas.
Como estrategia de globalizacin nosotros tenemos un equipo de trabajo
que vamos preparando justamente para aperturas; hay tcnicos, hay gente
especializada que cuando se abre un nuevo mercado en el mundo, se
mueve, est presente en toda la etapa de montaje, en la etapa de adaptabilidad
del equipo nuevo que se contrata localmente. El corazn del negocio lo expa-
triamos hasta que la gente nueva interiorice esa cultura.
Ya sabemos que es lo mnimo necesario para abrir operaciones en otro
pas. Parte de los equipos los estamos capacitando en otras operaciones.
Es una inversin pre operativa pero al final va a dar sus frutos. Lo que ha-
cemos es una operacin nueva apadrinada por una operacin que ya est
consolidada. Con esto los conceptos familiares se conservan y funcionan y
han permitido que se d ese cario por la nueva operacin que sale, lo que
contribuye para que de sus frutos.
Primero hay que tener una apertura mental, no puedes tratar todo bajo tu
esquema mental, hay que romper paradigmas y segundo, ser tolerantes por-
40

que es otra cultura. As se dio la operacin en Tailandia. Exigi para todos un
enlace permanente. Hasta no tener bien claro cmo se mueve la idiosincrasia,
cmo actan, cmo son los hbitos, las costumbres, la cultura. Seria loco tratar
de entrar sin conocimiento a otro pas. Hoy ya se tiene una experiencia, se ha
tenido la oportunidad de interactuar, se han hecho relaciones tambin en Asia, y
tienes aliados estratgicos en tu crecimiento que son tus propios proveedores.
Se deben cuidar mucho esas relaciones. (Gerente de ventas del Per).
Tener presencia en varios pases y al mismo tiempo estar diversificados,
no en productos sino en regiones, permite afrontar mejor la cada y lo que
pasa en cada pas, se tomar la decisin puntual para cada pas depende
de lo que vaya pasando. La idea es tener un portafolio ms diversificado, ya
lo tenemos, por lo que vamos diversificando cada da ms y adaptndonos
a esas regiones. (Jefe financiero de Per).
Estrategia de negocios.
Define la eleccin de un producto o servicio y el mercado de cada negocio den-
tro de la empresa y la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo
Per ha sido como el laboratorio. Es el pas de anlisis, estudio y desa-
rrollo, hasta el punto que dependiendo de los resultados obtenidos, de
41

las pruebas hechas all, llevamos esas otras alternativas a los mercados
potenciales, agrega.
Cada categora, producto, segmento, se desarrolla como un negocio en s
mismo, por tanto se tiene todo un despliegue estratgico para cada uno
de los desarrollos que tiene la empresa, independiente del mercado al que
est dirigido.
Puede decirse que en el caso de AJE, se han desarrollado todos los niveles
plateados de estrategia. En este sentido es una empresa con una estrategia
madura. Se distingue claramente una estrategia Corporativa, una Global y
una de Negocios
ESTRATEGIAS GENRICAS
En AJE se pueden identificar fcilmente varias estrategias genricas, todas
ellas alineadas con la visin empresarial:
- Desarrollo de productos
El desarrollo de productos ha mantenido la intencin permanente de agregar
nuevos productos relacionados a los bsicos pero atendiendo a otros segmentos
42

del mercado. Esto es evidente en la revisin del portafolio.
Jugos Big Country es la novena marca que la empresa de los hermanos
Aaos introducen al mercado nacional de bebidas, apenas cinco aos des-
pus de su llegada a Mxico.
En los hechos, irn a la guerra. Coca-Cola Company, el gran enemigo de
Big Cola, fue autorizado hace cerca de dos meses, en medio de una gran
polmica, a comprar Jugos del Valle. El contraataque de Ajegroup, el corpo-
rativo de Big Cola, ya est listo: los jugos Big Country estarn a la venta los
primeros das de septiembre y su precio ser, ex profeso, ms bajo que el
de su competidor: 4 pesos mexicanos la lata de 335 mililitros.
Big Cola ataca a la competencia desarrollando no slo una nueva lnea de
jugos, sino una bebida energizante, Sporade, y dos tipos de agua purificada,
Free World y Free World Light. La lnea de bebidas se complementa con los
Mega First de limn, naranja, toronja y manzana. Desde luego, su catlogo
lo encabeza Mega Big Cola, el producto rey de la empresa.
El desarrollo empez por gaseosas, luego la evolucin pas al mercado de
agua que tambin es un mercado importante con la marca Cielo. Para que se
tenga una idea, aproximadamente en el 2006 nos marcamos en el mercado
de gaseosas, aguas, bebidas isotnicas, nctares, ctricos y otras categoras
menores. En el 2009, tres aos despus, ya la diversificacin en el producto
es bastante, se mantiene el mercado de gaseosas, aguas, tnicas, nctares,
43

cerveza, y bebidas ctricas. En realidad lo que hacemos es diversificar la
oferta del mercado y es una de las estrategias de desarrollo de la empresa,
desarrollar mercados, desarrollar productos. (Gerente de Marketing).
- Desarrollo de mercados
Como se haba expresado, la organizacin desde sus inicios consolida su
crecimiento a partir de la expansin geogrfica. Su objetivo no es tener la
mayor participacin en el mercado, sino por el contrario, ampliar la base de
consumo y mantener porcentajes cercanos al 20%. Una vez cumplida la
meta, buscan un nuevo Pas para realizar la misma operacin.
Se trabajan estrategias de guerra de guerrilla. Toman una plaza, cuando han
captado la atencin de la competencia y llegan, AJE sale de la plaza y se
estn tomando simultneamente 4 o 5 adicionales. El competidor entra en
alerta, plantea estrategias para atacar en esas ciudades, sale de la anterior
y AJE regresa a recuperar la plaza inicial.
De esta manera, han logrado tener presencia en varios pases, con creci-
miento - en algunos casos - superior al de la industria:
Ajegroup - Big Cola y su filial en Colombia se declaran ganadores en medio
de la desaceleracin de la economa y a pesar de que en los seis primeros
44

meses de este ao, segn la Encuesta de Opinin Industrial Conjunta, la
produccin del subsector de bebidas cay 4,3 por ciento y las ventas totales
el 5 por ciento.
Con base en cifras de la firma Euromonitor, Alfredo Paredes Zamora, direc-
tor de Asuntos y Servicios Corporativos de Ajegroup, la holding peruana que
controla la compaa en nuestro pas, dice que colocaron en el mercado
nacional 4,6 millones de cajas de bebidas refrescantes en los seis primeros
meses del 2009, contra 2,2 millones en igual perodo del 2008, lo que equi-
vale a un aumento del 109 por ciento.
- Integracin hacia atrs
Al igual que sus competidores, AJE reconoce la importancia de administrar
la cadena de suministros en beneficio del logro de objetivos estratgicos. Es
entonces un imperativo crear empresas que le provean de insumos bsicos
bajo la misma filosofa.
- Diversificaciones
La organizacin realiza diversificaciones tanto concntrica como por conglo-
merado y es lo que ha permitido ser exitosa en los diferentes pases donde
se encuentra.
45

- Alianzas estratgicas
Para la empresa, las alianzas estratgicas son fundamentales: con sus
proveedores de tecnologa y materia prima; con los consumidores porque
al fidelizarlos (no solo con el producto, sin patrocinando fiestas de barrio,
programas populares, etc.) potencian el voz a voz que resulta ms efectivo
que las onerosas pautas publicitarias pues la seora del barrio se convierte
en la principal promotora; con los distribuidores a quienes los fortalece
como emprendedores.
LA CADENA DE VALOR AMPLIADA
Las materias primas
En este mercado donde las materias primas son parte fundamental del
producto, se hace necesario desarrollo de proveedores a todo nivel. Dada
su presencia mundial, la logstica de las materias primas se convierte en
punto crtico de cualquier estrategia. Las principales materias primas del
sector, aproximadamente representan el 60% del total de costos: azcar,
envases y esencias.
Es importante tratar de ser nosotros mismos los proveedores de lo fundamental,
como las esencias y los envases. (Gerente de Ventas de Per) La mayora de
46

materias primas tratamos de desarrollarlas nosotros mismos. De todas maneras
hay una parte de proveedores, que son los internacionales - globales que nos
proveen en diferentes pases. (Gerente Financiero).
Las materias primas tienen una relacin directa con la produccin y tecnologa,
y forma parte importante de la estrategia de Liderazgo en Costos.
Tratamiento del azcar: la compaa ha invertido en tecnologa de punta para
refinarla y convertirla en azcar lquida, inyectarla directamente a las lneas de
produccin, reducir ostensiblemente los costos y ampliar las posibilidades de
saborizacin, mezclas y tamaos.
La tecnologa de PETS: Comprar resina lquida y desarrollar internamente,
bajo gestin propia, las preformas. AJE hace la resina virgen, la preforma y
el soplado. Produce sus propias botellas al 100%, cuidando las capacidades
trmicas, de dureza, de encogimiento, de inocuidad.
Gestin integral de la tecnologa: Basada en la relacin con los proveedores:
llenadoras y envasadoras unidas en un solo proceso tecnolgico. AJE
produce 20% por encima de sus competidores a nivel latinoamericano.
47

Este es un rasgo caracterstico de las estrategias adoptadas por la empresa:
todas las estrategias forman un cuerpo comn, sistemtico, de forma tal
que se entrelazan de manera dinmica, y generan sinergias positivas en los
diferentes mercados en donde se despliegan y confluyen.
- Logstica de distribucin
Es quiz uno de los puntos ms sensibles que da soporte a cualquiera de las
estrategias de la empresa. AJE distribuye a travs de terceros oriundos de las
localidades donde est ubicado, asegurndose de llegar a los lugares ms apar-
tados; prctica que no ejecutan las grades empresas limitando su distribucin.
Este es uno de los mayores diferenciadores que tiene la empresa: asegurar la
permanencia en los mercados a pesar de las distancias o las dificultades para
acceder hasta el consumidor final.
LIDERAZGO EN COSTOS
La visin empresarial tiene una clara definicin de llegar a ser lderes en cos-
tos. Se ha convertido desde el principio en un mandato corporativo. La aus-
teridad en los gastos, el excelente manejo de la produccin, el ahorro perma-
nente, acompaado todo esto de calidad y productividad, permite el logro del
objetivo empresarial de llegar al cliente con la mejor calidad y el precio Justo.
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Se ahorra donde se puede, pero con criterio. No es la simple austeridad
afectando la calidad o la oportunidad. La consigna es mejorar los procesos
reduciendo los costos.
- Baja inversin en publicidad. Los mismos consumidores son los encargados
de hacer la publicidad.
- No existe pago de regalas por derechos de autor, por el uso de frmulas
o franquicias de otro.
- No se tiene inversin en distribucin. Esta est totalmente tercerizada.
Se paga una comisin a cada transportista que se tiene.
- Sistemas de produccin Justo a Tiempo.
- Estructura eficiente.
Ser lderes en costos, es buscar siempre las condiciones ms favorables
para llevar los productos a los mercados en que est presente; producir
con la ms moderna tecnologa; dotar de la capacitacin ms actualizada
al personal y establecer el mejor ambiente de trabajo para lograr calidad,
productividad, servicio y mejora continua.
AJE es un ejemplo tangible de hacer negocios en la base de la pirmide,
recreando formas de atenderlos que no haban sido exploradas por la in-
49

dustria. Ha sido notable su desempeo en todos los pases donde tiene pre-
sencia. Una alta participacin en los mercados, con crecimiento sostenido,
permite reconocer el liderazgo en los estratos medio y bajo de cada regin.
El foco estratgico se concentra en lo que saben hacer bien: producir bebidas.
La logstica, el marketing, el servicio al cliente son eslabones dbiles que
cogestionan mediante alianzas con terceros. De esta manera, liberan recursos
que se concentran en fortalecer las dems actividades, como I+D, para soportar
sus fortalezas medulares.
Comprende a fondo al quin, desarrollan y fortalecen marcas, crean valor
para los consumidores y proveedores, aprenden de las prcticas locales
para impactar globalmente.
La lucha sostenida con las dos grandes multinacionales, rivales del sector,
ha sido ardua y llena de altibajos; sin embargo, con persistencia y claridad
estratgica han alcanzado sus metas, superando sus expectativas.
Esta compaa, ha logrado con su planteamiento estratgico reencuadrar
un negocio que se consideraba maduro y transformarlo para alcanzar
un crecimiento rentable y sostenido, que les permite soar de manera
50

permanente en el desarrollo de mercados creando puentes con seg-
mentos adyacentes.
AJE es un ejemplo de innovacin perturbadora porque transform la
industria en cuanto a producto, precio, sistemas de distribucin, mer-
cadeo, estructura organizacional, target. En buena medida, cambi las
reglas de juego. De la misma forma ha venido implementando innova-
ciones escalonadas a partir del conocimiento de su cliente y el entorno
donde opera, respondiendo a preguntas basadas en descubrir necesi-
dades: cunto est dispuesto a pagar por los productos, qu percibe
como valor agregado.
Desde el punto de vista estratgico, AJE ha concretado en la prctica
empresarial una de las alternativas que Porter enuncia: Liderazgo en
Costos. Se evidencia la optimizacin del esfuerzo en su cadena de valor
cuando se realiza el anlisis detallado de las actividades en los diferen-
tes eslabones, encontrndose que la articulacin es fuerte y consistente.
Producto de lo anterior, rompe precios en todos los mercados y determina
el comportamiento de su competencia en cuanto a la mezcla del marketing.
Su foco se concentra en otorgar calidad a precio justo y para ello recurre
51

a la bsqueda permanente del mejoramiento de sus procesos y el conoci-
miento del perfil del consumidor.
Cuando encuentra que uno de los eslabones no genera valor, como en el
caso de la logstica de salida, recurre a la tercerizacin que ha sido una de
las estrategias que le ha permitido consolidar su esquema de negocio.
De acuerdo con ngel Aaos, la visin, el sueo, es lo que hace exitosa a
la organizacin porque ayuda a todos a concentrarse y esforzarse en alcan-
zarlo. En la actualidad, est expresada en los siguientes trminos:
SER LA MARCA DE BEBIDAS DE MAYOR PREFERENCIA POR EL CON-
SUMIDOR A TRAVS DE UNA ORGANIZACIN LIGERA, EFICIENTE,
SLIDA, COMPROMETIDA Y PRODUCTIVA, OFRECIENDO EL MAYOR
VALOR EN PRODUCTO Y SIENDO LDERES EN COSTOS .
Para la compaa los valores tambin son relevantes: Pasin, unidad, respe-
to, congruencia, sencillez han soportado las actividades de quienes hacen
parte de la misma y les han permitido como expresan Charan y Lafley en su
libro Cambio de Juego (Editorial Norma, 2008) aportar mejoras pequeas
pero significativas a la condicin humana.
52

La innovacin es crtica en este sector, por tanto, desde sus inicios la empresa
ha actuado de manera diferente en procura de dinamizar la industria y garan-
tizar el xito. Con base en los parmetros anteriormente expuestos integra
algunas prcticas adicionales: estructura plana, baja inversin en publicidad y
mercadeo, no pago de franquicias, enfocarse en la base de la pirmide.
El modelo estratgico en el que soporta su gestin, el desarrollo comercial y
el desarrollo organizacional convirtindose en un sistema integrador de pro-
cesos, ha sido denominado las 7I en las que trabajan constantemente de
manera sistmica y sistemtica para asegurar el crecimiento, la rentabilidad,
la sostenibilidad.
A continuacin se describen cada uno de sus componentes:
- A. INTERNACIONALIZACION: consiste en pensar en un mercado global,
lo cual implica que no se hacen estrategias para un pas en particular.
Se propende por el desarrollo regional en las marcas que trasciende los
Estados. Se soporta en prcticas de Buen Gobierno Corporativo que funciona
en lo local pero que hace parte de una estructura regional y a su vez
mundial. De otra parte, no se piensa en nichos de mercados sino en
cmo funcionan las estructuras regionales y luego por pases con sus
respectivos subsegmentos. Significa tambin pensar en invertir para
53

generar empleo y por ltimo, caracterizar la competencia y sus intangibles
(marcas, sabores, formas de operar, etc.).
- B. INNOVACION: Entendida como desarrollar, mantener y ofertar marcas,
frmulas y sabores actualizados constantemente para presentar una propues-
ta diferente para el consumidor, con base en sus hbitos. Para lograr lo
anterior, reconocen que en la actualidad ya no se trata de tener nicamente
gaseosas sino bebidas con gran sabor, pocas caloras, sin conservantes
artificiales y valor agregado que sirvan para la conservar la salud.
- C. IMPROVEMENT (Mejora): Referente a los procesos y la calidad. Para
alcanzarlo soportan sus operaciones en tecnologa de punta en la cual invierten
de manera permanente. En cuanto a la cultura organizacional tratan de
incentivar este aspecto, para hacerlos cada vez ms eficientes soportndose
en desarrollar y promover diferentes espacios de capacitacin y entrenamiento
que consiste en esquemas tradicionales como la educacin continuada as
como en la prctica de outdoor training donde se practican deportes extremos
como el rafting, rappel, paracaidismo, entre otros, que pretenden disminuir
la aversin al riesgo y fortalecer las habilidades gerenciales. Es entonces
como se busca la eficiencia mediante la aplicacin de la disciplina en la que
se administran los fundamentos operativos del negocio.
54

- D. INFRAESTRUCTURA: AJE en la actualidad genera 9500 empleos
directos. La Casa Matriz est ubicada en Mxico. Cuenta con oficinas en los
diferentes pases 26 plantas de las cuales 3 estn catalogadas como unas
de las ms modernas a nivel mundial y 109 centros de distribucin.
- E. INTELIGENCIA: Referente a la forma de hacer investigacin de mercados.
Obtienen informacin de diversas fuentes tanto primarias como secundarias
- para construir una matriz que cuenta con 152 variables que interactan
en 4 diferentes vrtices para combinar datos de manera tal que sea factible
establecer y reconocer el perfil del consumidor desde el punto de vista
sicolgico, psicosomtico, determinar las expectativas sobre el producto,
cmo reaccionan las personas ante los cambios de clima, su estructura
fisiolgica, para interconectarlas y a partir de los resultados, establecer el
portafolio para ofertar y disear productos que tengan grandes probabilidades
de xito en el mercado.
- F. INTERIORIZACION: AJE reconoce que est compuesta por seres huma-
nos valiosos. Gente con ideas, cultura, valores, principios y por ello debe tra-
bajar intensamente. Se trabaja con pasin, sencillez y motivacin. Se incul-
ca la participacin permanente en diferentes concursos para tratar de ganar
reconocimiento (record guiness de produccin de bebidas, record de ventas,
55

etc.). Esto incentiva la orientacin al logro personal y organizacional pues
obliga a establecer metas cada seis meses y evaluarse permanentemente
para reformular, replantear, superarse. No solamente trabajan con y para
sus empleados, lo hacen con sus distribuidores y clientes casa por casa,
calle por calle, para que apropien la marca y sientan que estn apoyando
a una organizacin que simboliza la identidad latinoamericana. Para lograr
efectivamente lo propuesto, aplican estrategias que se utilizan en campaas
polticas o procesos electorales de manera tal que sus empleados desarro-
llen habilidades de negociacin, persuasin, manejo de objeciones; con los
dueos de las tiendas y las bodegas para que se identifiquen y la asuman
como un caso de libertad de competencia y lucha antimonopolio. AJE ha
establecido una estructura organizacional horizontal que permita fluir la in-
formacin y tomar decisiones oportunas. Se trata de racionalizar costos y
gastos bajo una cultura de austeridad.
- G. IMAGEN: Se trabaja creativamente para existir en los medios masivos
a travs de estrategias de comunicacin global impactantes que requieren
de mucho seguimiento. Se trata de saber manejar los medios afrontando los
ataques para salir adelante manteniendo la confianza del consumidor, de los
inversionistas, en general, de los grupos de inters. Utilizan el cabildeo, acer-
camiento, se ganan titulares. Manejan estrategias de free press a partir de
56

destacarse como participantes en diversos concursos para asegurar notas que
resalten sus resultados. Un ejemplo claro es la marca. As mismo, el posiciona-
miento, la empata y confianza de los distintos actores con los que se relaciona
de manera directa o indirecta fortaleciendo su capital relacional. Ya no solo se
trata de ganar en ventas o en contar con las mejores plantas sino en alcanzar
la diferenciacin a partir del fortalecimiento de este aspecto.
Todas y cada una de las estrategias corporativas les han permitido ganar con
los consumidores y distribuidores frente a la competencia porque participar en
una industria que se consideraba madura fue la plataforma para el desarrollo,
crecimiento y xito de esta organizacin aprovechando la escala internacional.
Tambin trabajan por ser socialmente responsables en procura del desa-
rrollo profesional, social, familiar, a travs de una fundacin que trabaja
con productores del campo, emprendedores, etc. Como ejemplo de sus
programas, en el caso de los productores de insumos agrcolas como la
fruta, a quienes se les paga directamente sin intermediarios. Realizan do-
naciones de infraestructura educativa y atencin de salud. Cuentan con
programas de reciclaje y plantas de tratamiento de agua. Por ltimo, se
incentiva a todos los trabajadores para que participen en programas de
ayuda social a la comunidad. Todos los esfuerzos se realizan con base en
57

la misin social y de trabajo de la empresa: Hacer empresa buscando
hacer el bien.
BIG COLA entreg el primer cheque en apoyo a la Casa de la Sal como parte
de sus acciones de responsabilidad social. Los recursos fueron obtenidos
gracias al convenio de colaboracin que la empresa AJEMEX, filial mexicana
de AJEGROUP, celebr con ECOGANA, una organizacin civil dedicada al
reciclaje de desperdicios industriales (papel, cartn, madera, plstico, pet)
de la planta de Huejotzingo, Puebla.
Con las diferentes estrategias cambiaron definitivamente el juego de la
industria a partir de la innovacin, estableciendo metas desafiantes que han
superado con creces antes del tiempo previsto. Un ejemplo evidente, es
AJE Club que tiene por objetivo generar espacios de participacin amplios
y diversos con el fin de promover la contribucin de los empleados en
procesos de mejora organizacional que es reconocido y recompensado a
travs de AJECLUB CARD donde los participantes activos acumulan puntos
que posteriormente pueden ser cambiados por premios que eligen dentro de
los cuales se encuentran viajes, electrodomsticos, entradas a cine, vales
de consumo para restaurantes y supermercados, etc. De la misma forma,
se abre un espacio de dilogo directo con el Country Manager y su equipo
58

donde se presentan ideas. Si son puestas en ejecucin y se obtienen los
resultados esperados se acumulan tambin puntos.
Para garantizar la sostenibilidad a futuro, han planteado una estrategia que
cautive a los nios, mediante participacin en actividades de proteccin al
medio ambiente y educacin en consumo de productos saludables para
modificar la decisin de compra de la mam. Para facilitar esta labor,
realizan alianzas con los centros educativos que ponen a disposicin la
infraestructura para que la empresa se encargue de la temtica y promocin
de su portafolio. Con lo anterior, se logra posicionamiento de marca, fidelizacin
y un mayor consumo a futuro, no solamente por parte del nio sino de todo
el ncleo familiar.
Afrontar la segunda dcada del siglo XXI le impone nuevos desafos a la
organizacin: conquistar nuevos mercados, posicionar sus nuevas unidades
estratgicas de negocio, desarrollar nuevas categoras, incursionar a nue-
vos segmentos, mantener la unidad familiar y la cohesin organizacional.
Estos imperativos debern ser asumidos por la familia Aaos - Jeri como lo
hizo en 1998: CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO.
59

Preguntas por desarrollar
Para desarrollar la siguiente gua de preguntas, debe leer el libro Cambio
de Juego de Ram Charan y A.G. Lafley, publicado por Grupo Editorial
Norma, y el caso Porque el mundo es grande: AJE, La innovacin como
estrategia empresarial.
1. Teniendo en cuenta la propuesta de cultura de innovacin presenta-
da en el libro Cambio de Juego, identifique el nivel de convergencia con
las acciones desarrolladas por la organizacin AJE.
2. Elabore un mapa conceptual que permita visualizar la alineacin entre
la estrategia que conduce a la innovacin; innovacin basada en fortale-
zas medulares y la estructura de AJE.
3. Teniendo en cuenta las caractersticas de AJE descritas en el caso,
proponga un programa de innovacin corporativa para enfrentar la se-
gunda dcada del siglo XXI, basado en la propuesta metodolgica de
Charan y Lafley en el libro Cambio de Juego
60

Jurados
Doctor
Alejandro Beltrn Duque
Decano Universidad Externado de Colombia
Doctor
Jorge Bula
Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad
Nacional de Colombia Sede Bogot
Doctor
Augusto Rodrguez
Decano de la Facultad de Ciencias de la Administracin
Universidad del Valle
Cali
Juan Sebastin Sabogal Jara
Editor Gerencia Amrica Latina
Grupo Editorial Norma
61

Notas
62

Notas
63

Notas
64

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CAMBIO DE JUEGO

Ram Charan / A.G. Lafley

En los ltimos siete aos, Procter & Gamble triplic la uti-

lidad; mejor considerablemente el crecimiento orgnico

de los ingresos, el flujo de caja y los mrgenes operativos

y aument en un promedio del 12% la utilidad por accin.

Cmo? A.G. Lafley y su equipo de lderes incorporaron la

innovacin a todo lo que hace P&G y en el proceso crearon

clientes y mercados nuevos.

Mediante ilustrativos relatos, A.G. Lafley y Ram Charan retratan la manera en

transformaron en compaas que cambiaron el juego. Sus lecciones inspiradoras

ejecutivos ni el equipo gerencial

Innovar para conducir el negocio hacia su madurez

Desarrollar negocios que tengan mayor crecimiento y mejores mrgenes

cuadernillo gerencial2010.indd 1 22/06/2010 16:01:16

que abundan en el mundo

Integrar la innovacin a la corriente principal de la toma de decisiones en su

Administrar los riesgos

Convertirse en lder en innovacin

Vivimos en un mundo de cambios sin precedentes, en medio del aumento de la

competencia global y ante la amenaza muy real de la homogeneizacin de los

productos. En este mundo, innovar es la mejor manera podra decirse que la

nica de ganar. La innovacin no es una actividad discreta y apartada sino el

y es la fuerza integral y central de cualquier negocio que aspire a crecer orgnica-

mente y a ser exitoso de manera constante.

La finalidad de Cambio de Juego es ayudarle a cambiar el juego, a redefinir su

liderazgo y a mejorar su juego gerencial.

cuadernillo gerencial2010.indd 2 22/06/2010 16:01:16

A.G. LAFLEY es el presidente y director ejecutivo de P&G, una de las

empresas tradicionalmentems admiradas en el mundo y considerada

adems importante semillero de lderes empresariales. En el 2006, A.G.

utivo del ao y es miembro de la Junta Directiva de GE y de Dell. Tuvo su

primera oportunidad de administrar un negocio cuando, estando en la fuerza

naval, era el encargado de los negocios de venta al detal y de los servicios

para los 10 000 integrantes de dicha fuerza y de la marina y sus familias.

Despus de su paso por la fuerza naval ingres a la Escuela de Negocios

de la Universidad de Harvard y, tras culminar sus estudios, ingres a P&G.

ejecutivo en junio del 2000.

cuadernillo gerencial2010.indd 3 22/06/2010 16:01:17

Wants You to Know, de Know-How y de muchos otros libros. El doctor

Charan pas su infancia en la India y fue all, en la tienda de zapatos de su

cios. Despus de graduarse con un MBA y posteriormente con un doctorado

en administracin de empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad

de Harvard, fue profesor durante varios aos de las universidades de

Harvard y Northwestern. Ahora sirve de consultor a lderes y juntas direc-

tivas de diversas empresas en todo el mundo, entre las cuales se cuentan

GE, DuPont, Nokia, Verizon y Thomson Corporation. Lo que la gente en todo

el mundo resalta es el enfoque prctico y valioso de Ram para ayudarles a

resolver sus problemas empresariales. En www.ram-charan.com encontrar

ms informacin sobre Ram Charan y su obra.

Ram Charan es el consultor ms influyente en la actualidad.

cuadernillo gerencial2010.indd 4 22/06/2010 16:01:17

El Concurso Gerencial es una iniciativa de la lnea de publicacio-

nes de libros de gerencia, administracin y negocios del Grupo

Editorial Norma. Tiene el objetivo de incentivar la lectura de libros

de gerencia y administracin, para luego invitar a los lectores a

resolver un caso empresarial real, y poner en prctica los concep-

tos planteados en las publicaciones.

cuadernillo gerencial2010.indd 5 22/06/2010 16:01:17

Alejandro Beltrn Duque

Universidad Autnoma de Madrid. Magster en Administra-

cin de Empresas y Especialista en Gerencia de Mercadeo

- Universidad Externado de Colombia. Decano de la Facultad