Procedimiento para el

perfeccionamiento del sistema logstico

en empresas que aplican el sistema de
direccin y gestin empresarial
Autor: Ing. Alcides M. Vegas Santana, Ing. Yoelquis Domnguez
Castaeda e Ing. Alin Cordobs Toirac
Estrategia y direccin estratgica

03-11-2009

En el presente trabajo se pretende presentar un procedimiento que

permita a las entidades que aplican el Sistema de Direccin y Gestin
Empresarial o Perfeccionamiento Empresarial como proceso de mejora
continua disear o perfeccionar su sistema logstico como elemento de
soporte para el diseo del Sistema de Organizacin de la Produccin de
Bienes y Servicios segn indica el Decreto 281 con fecha en Agosto del
2007, proponiendo su control y mejoramiento a partir del diseo de un
Cuadro de Mando Integral que contenga indicadores de gestin
adaptables a cualquier organizacin.

Introduccin

En los ltimos aos se ha observado a nivel mundial, y en Cuba

especficamente una creciente atencin intelectual, acadmica y
empresarial en torno a los procesos o actividades logsticas, donde las
condiciones de la economa cubana exigen de las empresas la puesta en
prctica de estas tendencias empresariales, esto trae consigo adoptar
en cada momento los mtodos y tcnicas que mejor satisfagan los
requerimientos y exigencias del entorno, a lo que se debe aspirar con la
implantacin de programas de mejora, constituyendo en Cuba en estos
momentos el Sistema de Direccin y Gestin Empresarial
(Perfeccionamiento Empresarial) la va para lograrlo.

El perfeccionamiento del sistema empresarial se convierte en el enfoque

que se adopta en Cuba para realizar las transformaciones necesarias en
busca de la mxima eficiencia de la gestin empresarial, su aplicacin
paulatina y consecuente juega un papel central en la estrategia
econmica cubana (PCC, 1997).
En un primer intento por mejorar el desempeo organizacional se emite
el Decreto Ley 187 del Consejo de Estado (1998), Bases para la
implantacin del Perfeccionamiento Empresarial, en las cuales se
establecan los principios, las etapas, y los subsistemas a implementar
por la empresa estatal socialista. Sin embargo, debido a la globalizacin
de las TIC, la innovacin de productos, el auge del enfoque por procesos,
y en general al entorno cada vez ms cambiante en que se desarrolla la
economa cubana, se hace necesario una reevaluacin del sistema
empresarial cubano, y en agosto del 2007, se emite el Decreto Ley 252
del Consejo de Estado sobre la continuidad del proceso de
Perfeccionamiento Empresarial, y a su vez el Decreto 281 estableciendo
el Reglamento para la implantacin y consolidacin del
Perfeccionamiento Empresarial (Nuevas Bases Generales). Las nuevas
Bases hacen referencia al diseo e implantacin de 18 Sistemas a
implantar por la empresa estatal socialista como un traje a la medida,
o sea, se plantea que cada entidad debe ser lo suficientemente flexible
como para adaptar estas bases segn su objeto social, caractersticas
particulares y segn su nivel de desempeo. Resulta necesario sealar
que en dichas bases se atribuye especial atencin a los Sistemas de
Mercadotecnia y Relaciones Financieras, y por su peso e importancia en
el xito empresarial especficamente al de Organizacin de la Produccin
de Bienes y Servicios por ser la razn de ser de toda empresa.

A juicio del autor, desde el punto vista estructural, conceptual y

funcional este ltimo Decreto resulta mucho mas perfeccionado que su
predecesor pues contempla a la empresa con un enfoque por procesos,
con carcter sistmico e integrador y a diferencia del Decreto 187/97
plantea la necesidad del diseo e implantacin de un Sistema Logstico.
En el Reglamento para la implantacin del Perfeccionamiento
Empresarial se plantea las empresas que aplican el Sistema de
Direccin y Gestin debern disear e implantar un sistema logstico que
permita obtener el producto, en el tiempo oportuno, en el sitio
apropiado, y al menor costo posible...y ms adelante se expone el
sistema logstico a implantar en la empresa deber garantizar la
adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control
de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado a estas
actividades, de forma tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa sea maximizada en trminos de costos y efectividad.

Al realizar un anlisis exhaustivo de este instrumento jurdico resulta

evidente que se precisa el qu debe tener la empresa, pero no el cmo,
que es precisamente el objetivo de este trabajo investigativo, lo cual
fundamenta an ms la necesidad de contar con un procedimiento
adaptable a cualquier entidad independientemente de su objeto social
que permita llevar a cabo el diseo o perfeccionamiento del SL de forma
eficiente y eficaz.

Desarrollo

Despus de realizado el anlisis de las concepciones, criterios y

evolucin que sobre los sistemas logsticos deben ser considerados y
que conforman el estado deseado, se hace necesario contar con un
procedimiento que permita su diseo e implementacin en las
organizaciones y que constituye la razn de ser de este trabajo.

Para llegar a la definicin de las etapas y actividades que debe contener

el procedimiento es conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus
antecedentes y el estado de estos en Cuba y el mundo, ya que partiendo
de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades y los objetivos de las
mismas.

Al revisar la bibliografa y la experiencia existente en Cuba y el mundo

para dirigir procesos de mejora continua, se observa que existen
numerosos enfoques, cada uno con sus respectivas denominaciones en
cuanto a fases, etapas y pasos pero que en general tienen mucho en
comn en cuanto a esencia y objetivos (ver Prez Campaa, 2005).
Sirven de antecedentes en este sentido el Mtodo General de Solucin
de Problemas (MGSP) o proceso de solucin de problemas a partir de los
enfoques planteados por los diferentes autores entre los que pueden
citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra
(1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y
el MES de Cuba (1990) entre otras, estos mtodos son la base de que
parten los principales enfoques actuales en materia de cambio
organizacional.

Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las
diversas filosofas y enfoques contemporneos entre los cuales pueden
destacarse la Logstica Empresarial, el programa para la mejora del
rendimiento en las empresas, el Programa Permanente para el
Mejoramiento de la Productividad (PPMP) Pacheco (1991), y los enfoques
planteados por el Centro Espaol de Logstica (1993).
Adems se toman en cuenta algunos elementos sobre el control de
gestin asociados a los elementos de la Cadena de Suministro
planteados por Prez Campaa (2005) y algunas experiencias expuestas
por Leyva Rodrguez (2002).

Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones

indispensables, que deben caracterizar a los procesos de mejora
continua con los cuales en su esencia se coincide.

En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de

cambio organizacional coinciden en aspectos medulares esenciales tales
como:

1. Considerar la organizacin con un enfoque sistmico, integral

(abarcador de todos sus procesos), estratgico, adaptativo.

2. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez

tienen como cliente un prximo proceso.

3. Adoptan una filosofa de gestin determinada (Logstica Empresarial,

Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial...) con un enfoque de
mejora continua donde la alta direccin lidera el proceso y todos los
trabajadores estn comprometidos en l.

4. Se desarrolla un procedimiento para implementar el proceso de

mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.

En sentido general se considerara la necesidad de integrar estos

ingredientes en el procedimiento a fin de que el mismo tenga xito y
evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora
continua (Martnez Hinojosa, 1990).

Procedimiento propuesto para el diseo o perfeccionamiento del

Sistema Logstico

Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta aqu y para los fines de la

presente investigacin el enfoque que sigue el procedimiento propuesto
se nutre fundamentalmente del Programa Permanente Para la Mejora de
la Productividad (PPMP) y tiene como antecedente ms cercano lo
establecido por el perfeccionamiento empresarial como proceso de
mejora continua en Cuba (MINFAR 1989), (Prez Betancourt 1988) y la
del Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial (2007), quedando
finalmente estructurado en cinco fases.

Objetivos del procedimiento

Su objetivo general es disponer de las herramientas necesarias para

disear y/o perfeccionar el Sistema Logstico con un enfoque sistmico,
de forma tal que la direccin cuente con un instrumento para la mejora
continua de la gestin productiva en la organizacin. Para lograr esto se
establecen como objetivos especficos los siguientes:

1. Caracterizar a la Organizacin y al Sistema Logstico.

2. Diagnosticar el Sistema Logstico, proponiendo herramientas

tcnicamente fundamentadas que permitan evaluar su desempeo a
travs de:

1 Listas de Chequeo.
2 Sistema de Indicadores de Desempeo.
3. Perfeccionar el Sistema Logstico teniendo en cuenta las actividades
claves de la Logstica previamente definidas con nfasis en:

Servicio al Cliente.
Gestin de Inventarios.
Gestin del Transporte.

Fase I. Preparacin de las condiciones para el estudio.

Siempre que se lleva a cabo un proceso de cambio planificado de mejora

continua, de perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de
partida, realizar una entrada formal que de inicio al mismo, esta etapa
con diferentes denominaciones aparece en los diversos enfoques
analizados. Esta fase es de vital inters para lograr el compromiso y la
participacin de todos los implicados, aqu es donde se sientan las bases
para encaminar el estudio donde resultan de gran importancia la
formacin y el trabajo en equipo.

1. Creacin de un equipo multidisciplinario para el diseo del

Sistema Logstico.

Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza (diseo del

sistema) puede llevarse a cabo dirigido por personal propio de la
organizacin, a los que usualmente se denominan consultores internos,
pero tambin es usual hacerlo con la utilizacin de personal externo, o
sea, consultores externos, o la combinacin de ambos.

La formacin del equipo de trabajo interdisciplinario estar compuesto

por no ms de siete personas (Amozarrain, 1999) o entre 6 y 8 (Trischler,
1998), en su mayora miembros del consejo de direccin de la empresa.
Asimismo, deben poseer conocimientos de los mtodos y herramientas
de gestin, y se pudiera contar con la presencia de algn experto
externo, as mismo se nombrar a un miembro del consejo de direccin
como coordinador del equipo.

Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo realizando contactos

iniciales, entrevistas con el lder de la organizacin, reuniones de trabajo
con el equipo y la alta direccin con la finalidad de:

1. Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar, as como los

plazos de ejecucin.
2. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempear por los
participantes y comprometerlos.

Estos aspectos son parte del denominado contrato psicolgico que se

utiliza para iniciar los trabajos de consultora (Rodrguez 1990).

Seguidamente se seleccionar el coordinador general del equipo y en el

cual predominarn trabajadores de las reas a fines con la Logstica
tales como Aseguramiento, Ventas, Produccin, Finanzas, Marketing, etc.
Adems preferentemente con trabajadores de varios aos de
experiencia en el puesto.
El ETM ser el encargado de llevar a cabo el proceso de diseo y/o
perfeccionamiento del Sistema, desde la imparticin de seminarios
sobre el tema objeto de estudio, hasta la implementacin y evaluacin
de las acciones de mejoras.

2. Formacin y Compromiso del personal.

Los trabajadores desde la alta direccin hasta los empleados son la

clave del xito; por ello deben integrarse en un proyecto motivante, que
los ilusione y les haga sentir como parte de la organizacin. Una
formacin especfica a todos los niveles, que parta de evitar la
resistencia al cambio y que proporcione una slida formacin de la
conciencia de grupo, es la clave para apropiarse del comportamiento de
los empleados. La estrategia consiste en que los directivos decidan
personalmente liderar el cambio y poner en marcha un sistema basado
en la fuerza de las personas, sus actitudes, formas de proceder e
integracin en un objetivo: la mejora continua. Por esto todas y cada
una de las personas de la organizacin deben comprender su papel
personal dentro del esfuerzo global para lograr que la mejora se
convierta en realidad. En este paso se inicia todo un proceso de
informacin/formacin que garantice el compromiso a todos los niveles y
la preparacin de los implicados.
En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se conozca
del trabajo que se realizar y sus objetivos a fin de que las personas
tengan bien claras las expectativas e interpreten el papel que les toca
desempear para alcanzarlas.

Es bueno destacar que en las restantes fases del procedimiento deben

tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y
comprometer a las personas y la forma ms beneficiosa de hacerlo es
darle una activa participacin en el proceso.
El no conocer la esencia del Know How, el no hablar un lenguaje comn,
el no saber participar eficazmente, es una de las causas claves que
hacen fracasar o al menos limitan los resultados de estos procesos.

3. Breve caracterizacin de la empresa.

La etapa de caracterizacin resulta de mucha utilidad cuando el

procedimiento es aplicado por consultores externos. Para llevar a cabo la
realizacin de la misma se proponen: nombre de la empresa, misin y
visin de la organizacin, objeto empresarial, principales salidas y sus
clientes, principales entradas y sus proveedores, principales
competidores y la clasificacin de los sistemas productivos atendiendo a
diferentes criterios existentes (Ver Prez Campaa, 2005), otra
propuesta de caracterizacin que puede resultar muy til,
fundamentalmente para empresas manufactureras, por el nivel de
integracin que logra, es la Matriz morfolgica propuesta por Ibarra
Mirn, 2003.
Cuando se realiza el trabajo utilizando consultores externos, esta ser
adems para ellos una experiencia muy til ya que deben tener toda la
informacin necesaria que permita ir caracterizando la organizacin, sus
unidades operacionales, de apoyo y funcionales, entender la misin, los
objetivos y tener una idea esencial de los principales factores internos y
externos a tomar en cuenta.
4. Caracterizacin de las actividades o procesos claves del
Sistema Logstico.

Al igual que la caracterizacin de la empresa, caracterizar al sistema

logstico resulta de mucha utilidad cuando el procedimiento es aplicado
por consultores externos. Para llevar a cabo la realizacin de la misma se
proponen: productos a distribuir, destinos de distribucin, clasificacin
del transporte atendiendo a: modo de transporte, pertenencia, lugar que
ocupa en la cadena de suministro y por tipos de transporte que se
dispone para el abastecimiento y la distribucin del producto final, se
propone tener en cuenta adems la infraestructura logstica existente
(almacenes, etc.), estructura organizativa encargada de rectorar la
actividades logsticas, formas y mtodos para el servicio al cliente y para
el control de los inventarios.

Un aspecto importante en este paso es la delimitacin del alcance del

estudio de la cadena de suministro y la representacin de la misma
(Cespn Castro & Auxiliadora, 2003).

La etapa de preparacin inicial, si se utiliza y explota adecuadamente

puede dar como resultado una informacin previa de diagnstico muy
til, adems permite ir logrando consenso en cuanto a problemas y
causas (lvarez Lpez, 2001).

Fase II. Diagnostico del Sistema Logstico

La fase de diagnstico es trascendental en el proceso, es una etapa de

estudio y anlisis lo ms profundo posible que permita revelar el estado
actual de la organizacin referida al sistema objeto de estudio, en este
caso el Sistema Logstico.

1. Determinacin y Seleccin de la cantidad de expertos a

emplear en el estudio.

El proceso de seleccin de la cantidad y composicin de la comunidad

de expertos es de vital importancia para la aplicacin de las listas de
chequeo, debindose seleccionar los expertos cuidadosamente para
garantizar juicios precisos y acertados en funcin de la problemtica
tratada. Para ello, se establecen los requerimientos que resultan
necesarios satisfacer por el conjunto de expertos para garantizar, por
una parte, pertinencia en las evaluaciones y por otra, conseguir
imparcialidad en sus juicios.

2. Aplicacin de las listas de chequeo para el diagnstico del

Sistema Logstico.

El diagnstico del Sistema Logstico como medio blando, centrar su

atencin en las diferentes actividades o procesos que tienen lugar a lo
largo de la cadena de suministro interna (Transporte, Gestin de
Inventario, Servicio al Cliente).

En la bibliografa consultada se plantean diversas formas en que se

pueden conducir los estudios y diagnstico de sistemas logsticos, en
este sentido resulta muy interesante lo planteado por autores como
(Ballou 1991), (Cespn & Auxiliadora), (Leyva Rodrguez 2002) y (Prez
Campaa 2005) para realizar este tipo de anlisis. Ahora bien, por las
caractersticas de la presente investigacin donde la recopilacin de
diversos criterios resulta de vital importancia, se tom como base para
la medicin del desempeo del sistema logstico, la aplicacin de listas
de chequeos. Para la confeccin de estas listas fue necesario realizar
una adaptacin de las mismas donde se tuvieron en cuenta un conjunto
de listas formuladas y aplicadas con xito en varias empresas del
territorio holguinero. Para llevar a cabo esta adaptacin se tomaron en
cuenta los elementos comunes planteados por diferentes autores e
instituciones como el Grupo LOGESPRO, (Prez Campaa, 2005) y
fundamentalmente los elementos de la gua propuesta por el Grupo
Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial y la gua para la
determinacin de los problemas logsticos propuesta por (Leyva
Rodrguez, 2002).

Para la realizacin del diagnstico del sistema se plantea evaluarlo a

partir de 2 dimensiones esenciales: Existencia y Funcionamiento. La
aplicacin de la lista de chequeo como herramienta de diagnstico
permitir medir el desempeo en trminos cualitativos del sistema
logstico a travs de la dimensin esencial existencia, para la cual se han
definido una serie de atributos agrupados para las actividades claves de
la Logstica Empresarial (Transporte, Gestin de Inventario, y Servicio al
Cliente) y que componen el Sistema Logstico definido para la presente
investigacin, donde la dimensin esencial ser valorada a partir de la
documentacin existente al respecto y la efectividad de los procesos o
actividades claves. Mediante la aplicacin de las listas de chequeo
(Validadas por especialistas y por un estudio piloto realizado), dirigidas a
las personas seleccionadas como expertas se determinarn las
evaluaciones correspondientes al nivel de significacin o de impacto que
representa cada atributo sobre el subsistema correspondiente.

Es importante que el equipo tenga una idea clara de la existencia o no

de los atributos en los procesos logsticos seleccionados y pueda valorar
su repercusin en el sistema logstico. En lo referente al sistema
informativo se obtendr un juicio acerca de s es o no el requerido, de su
disponibilidad y las deficiencias fundamentales que presenta.

En tanto para medir y evaluar el Funcionamiento del sistema logstico,

en este diagnstico se incorpora tambin el anlisis de indicadores
cuantitativos, su proceder se describe a continuacin.

3. Definicin y seleccin del Sistema de Indicadores para medir

el desempeo del Sistema Logstico.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide

no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar
(http://personales.jet.es/amozarrain/Estructura_proceso.htm), por lo
tanto los indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

Una vez definidos y seleccionados los indicadores se debe concretar sus

objetivos, de modo que estos sean coherentes con los objetivos bsicos
del proceso y garanticen su cumplimiento, considerando lo planteado
por diferentes autores como Lorino (1993) y Goldratt (1995) sobre la
necesidad de condicionar la definicin de los indicadores a la precisin
clara de los objetivos de la compaa, priorizando primero la importancia
de lo que se mide y luego su indicador, as como que los indicadores
seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales
sobre la meta global. El sistema de indicadores propuesto debe precisar,
de una parte, el encadenamiento vertical para, en caso necesario,
buscar y actuar sobre las causas races o primarias de los problemas y
de otra, la influencia en el desempeo de los principales procesos
existentes en la organizacin. Para la definicin y seleccin del sistema
de indicadores a emplear para medir el desempeo del sistema logstico
se realiz un anlisis de lo planteado al respecto por diferentes autores
como Luis Castro, (2002), Ploos van Amstel, Rien y G. D Hert (1996),
Mora (2001), Rivadeneira (2001) y Kaplan & Norton (2002), haciendo
nfasis en lo planteado por estos ltimos que sintetizan y mejoran los
anteriores agrupando a los indicadores de gestin por perspectivas
(Financiera, Cliente, Procesos y de Formacin y Crecimiento ) facilitando
as el proceso de toma de decisiones para la alta direccin pues focaliza
las no conformidades existentes en los diferentes procesos. Unido a esto
se tuvo en cuenta las caractersticas del objeto de estudio y el enfoque
por procesos a aplicar en la organizacin y el cual constituye uno de los
pilares fundamentales y un denominador comn en lo planteado por
estos autores. Siguiendo este enfoque, se prestar especial atencin a
los procesos logsticos (Transporte, Gestin de Inventario y Servicio al
Cliente) que inciden directamente en el xito empresarial donde se
considerarn los indicadores financieros como expresin de los
resultados logrados en el desempeo del flujo financiero que se
traducen en la salud financiera de la organizacin y el anlisis del flujo
material en el sentido inverso en que ocurre tomando como punto de
partida los clientes, luego entrando a procesos: aprovisionamiento;
produccin y distribucin con la perspectiva de formacin y crecimiento
que constituyen el soporte al flujo material.

Para el anlisis de cada uno de estos indicadores es necesario precisar

que:

1) Perspectiva Financiera

El anlisis econmico-financiero pone a disposicin del equipo directivo

los instrumentos necesarios para comprobar continuamente el pulso de
la empresa y poder as, implementar programas correctivos tan pronto
se presenten sntomas de problemas futuros.

2) Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y

de mercado en que han elegido competir. El grupo de inters ms
importante para la empresa son sus clientes (Trischler, 1998). De hecho,
ellos representan la mayor fuente de ingresos para la organizacin; de
ah la importancia de conocer los ndices de satisfaccin, retencin,
fidelidad, adquisicin de nuevos clientes, cuota de mercado, entre otros,
as como indicadores del valor aadido que la empresa aporta a sus
clientes (Kaplan & Norton, 2002).

3) Perspectiva de Procesos Internos

Kaplan & Norton (2002/b/, p.105) apuntan que los directivos

identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos
de accionistas y clientes. En consecuencia, una adecuada metodologa
de anlisis y seleccin de los procesos claves permitir evaluar la
cadena de valor y eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan
a generar valor. As pues, las tendencias ms recientes animan a las
empresas a medir la actuacin de procesos, mediante una metodologa
bien organizada y aplicada de forma continuada para aumentar la
eficiencia, efectividad y flexibilidad de los mismos (Hammer & Champy,
1994; Nogueira Rivera, 2002). En esta perspectiva se define la cadena
de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio
postventa), en la presente investigacin se har nfasis en los procesos
de operacin teniendo en cuenta las caractersticas y el objeto
empresarial de la entidad escogida para el estudio. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.

Con el empleo del Cuadro de Mando Integral, se logra que las demandas
de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los
clientes externos y concretos.

Teniendo en cuenta el objeto de estudio de la investigacin en esta

perspectiva se har mayor nfasis en los procesos logsticos que tienen
lugar a todo lo largo de la cadena de suministro con nfasis en (Servicio
al Cliente, Transporte y Gestin de Inventario) por el peso y la
importancia que los mismos tienen en la gestin empresarial.

4) Perspectiva de Formacin y Crecimiento

La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres

fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
empresa (Kaplan & Norton, 2002/b/). Por lo tanto, los negocios tendrn
que invertir en la recalificacin de empleados, potenciar los sistemas y
tecnologas de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de
la organizacin. En cuanto a los empleados, se precisa conocer
determinados indicadores (satisfaccin, retencin, habilidades) y
desarrollar un plan de formacin que los prepare en el nuevo entorno
competitivo. Por su parte, las capacidades de los sistemas de
informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real,
de la informacin fiable e importante sobre clientes y los procesos
internos, que se facilita a los trabajadores que se encuentran en la
primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Asimismo, los
procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores claves de xito generales de la
empresa.

Una vez recogida la informacin de los indicadores se procede al

monitoreo de los mismos para su posterior anlisis. El monitoreo se
realiza mediante cuadros de mando (CMI) o cuadros de informacin que
segn Heras (1996): son herramientas que muestran toda la
informacin relevante de un indicador en un espacio reducido. Luego, a
partir del estudio de los cuadros de mando de la informacin se analiza
cada uno de los procesos clave y se plantean acciones de mejora para
su perfeccionamiento.
Sobre este aspecto solo resta puntualizar que, si bien el clculo de estos
indicadores es importante, estos son efectos, realidades, que no pueden
cambiarse, por tanto el equipo debe centrarse en las cadenas de
causa/efecto que se generan a partir del anlisis de las dimensiones
esenciales, y que son las que conducirn a las causas races sobre las
que es necesario ejercer la influencia correctiva.

4. Evaluacin de los Indicadores de Desempeo del SL y

establecimiento de los niveles de Referencia.

La medicin de los indicadores, como herramienta fundamental para

evaluar el funcionamiento del SL, se realizar con la frecuencia
establecida para cada uno; no obstante en todos los casos se
recomienda hacer evaluaciones parciales para observar la tendencia y
adoptar, siempre que sea necesario de forma proactiva, las medidas
para lograr los objetivos propuestos.

El nivel de referencia se asocia al estado deseado del indicador, lo cual

servir para compararlo con el estado actual; se podrn considerar como
estado deseado o patrn de referencia:
1 Las metas establecidas.
2 El comportamiento histrico del indicador, o sea comparacin con
perodos anteriores (para establecer tendencias).
3 El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la
organizacin o fuera de la misma (benchmarking).
4 El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca
la organizacin.
5 El valor del indicador con respecto a la competencia.
6. Presentacin y anlisis de los resultados del diagnostico.

Una vez que se han vencido estas 2 direcciones de diagnstico

(Existencia, a travs de listas de chequeo y Funcionamiento mediante
indicadores de gestin), el equipo debe tener claridad en el listado de
los problemas existentes en cada actividad del sistema as como las
causas. Puede utilizarse para presentar esta informacin matrices de
diagnstico, tablas y grficos, igualmente resulta conveniente
clasificarlos en externos e internos tomando como base la autoridad
existente para resolverlos en el momento en que se realiza el estudio.

Es recomendable que el grupo de diagnstico tenga claridad en las

prioridades de cada una de las causas, lo cual puede hacerse en las
sesiones grupales que se realizan incorporndole sus criterios como
equipo. El diagnstico no concluir hasta que el equipo tenga en sus
manos para cada proceso (Servicio al Cliente, Transporte y Gestin de
Inventario) cules son los efectos negativos observados (problemas),
dimensionados estos claramente en identidad, magnitud, ubicacin y
tiempo y finalmente delimitar cules son las causas, y las causas
principales (races) que producen tal efecto, que en definitiva se
constituirn en los problemas a resolver por el equipo a ese nivel.

Es importante que se reflexione acerca de todo esto y al final con las

consideraciones que se han ido integrando precisar un resultado, un
diagnstico lo ms completo posible.

Para la presentacin de los resultados generales derivados del

diagnstico se tomarn en cuenta algunos de los aspectos planteados
en la Gua del Perfeccionamiento Empresarial para presentar los
resultados del diagnstico.
Un buen diagnstico representa la seguridad de pasar a la prxima
etapa en condiciones verdaderamente favorables, un diagnstico
superficial obliga a que en la prxima etapa se tenga que retroceder y
hacer lo que no se hizo en la anterior.

Proyeccin de las Soluciones

La fase Proyeccin de las Soluciones es sin lugar a dudas la ms

compleja y abarcadora de todas las etapas del procedimiento, en ella
debe quedar diseado o perfeccionado el Sistema Logstico con tres de
sus cuatro actividades claves (Servicio al Cliente, Transporte y Gestin
de Inventario) de manera tal que quede en manos de la direccin de la
organizacin una gua para realizar la implantacin del mismo. Los
problemas logsticos detectados servirn para conocer en cual etapa y/o
pasos se deber profundizar para su perfeccionamiento. A continuacin
se expone en cada etapa los pasos a seguir.

1. Elaborar las estrategias globales de solucin a los problemas

detectados.
El equipo de diseo debe elaborar las estrategias que adoptar la
organizacin para accionar sobre las causas (dimensiones esenciales)
que inciden de una u otra manera en los problemas detectados,
priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se
diagnosticaron, dndole preferencia a las crticas, a aquellas que tengan
mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de xito en las
condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las
soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser
clasificadas de manera general en dos grupos (lvarez Lpez, 2001):

1. Acciones indirectas.
2. Acciones directas.

2. Disear o perfeccionar el Sistema Logstico teniendo en cuenta los

siguientes procesos:

1. Servicio al Cliente
2. Gestin de Inventario
3. Gestin del Transporte

Corresponde en esta etapa disear o perfeccionar el Sistema Logstico,

para lo cual se tendrn en cuenta los elementos planteados
anteriormente.

Sistema de Servicio al Cliente.

Objetivo: Realizar el diseo del servicio a ofrecer por parte de la entidad
en dependencia de las necesidades de los clientes, lo cual permita
brindar un servicio que cumpla con las expectativas de los clientes y
site a la empresa en una posicin ventajosa con respecto a sus
competidores.

Tareas:

1. Seleccin y caracterizacin de los segmentos de mercado que son

objetivos del sistema logstico.
2. Estudiar la demanda de servicio al cliente.
3. Proyectar la meta y el nivel de servicio a garantizar.
4. Disear la organizacin para brindar el servicio.
5. Definir los parmetros crticos del sistema logstico para garantizar el
servicio al cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parmetros
crticos del sistema logstico.
6. Disear la oferta y promocin del Servicio al Cliente

Sistema de Gestin de Inventario.

Objetivo: Disear el sistema de gestin de inventarios adecuado con sus
diferentes componentes.

Tareas:

1. Seleccionar el sistema de gestin de inventarios a utilizar para cada

producto.
2. Recopilacin de la informacin necesaria para el diseo del sistema de
gestin de inventarios.
3. Clculo y determinacin de los parmetros del sistema.
4. Definir sistema de control de inventarios.

Sistema de Distribucin.
Objetivo: Garantizar el traslado eficiente de materiales y mercancas
(producto final) hasta los puntos de consumo.

Tareas:

1. Definicin de itinerarios.
2. Necesidad de medios de transporte.
3. Balance de transporte

Fase IV. Implementacin de las soluciones.

Una vez que el equipo de diseo elabor las estrategias de solucin y
estas fueron sometidas a la consideracin de la alta direccin de la
organizacin y aprobadas por la misma, se inicia la etapa de
implementacin. La implementacin tiene como objetivo fundamental
implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de las
estrategias de solucin. Para ello se tendrn en cuenta las siguientes
etapas.

1. Preparar las condiciones para la implementacin.

Como apunta Amozarrain (1999): La fase de implantacin puede

prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan
concreto con la definicin de responsables y plazos para cada uno de los
hitos.

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de

las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a
adoptar, de entre las que se pueden citar las siguientes:

1 Comunicar y hacer partcipes a las personas que se vern implicadas

en la puesta en prctica del nuevo proceso.
2 Dar la formacin y adiestramiento necesarios.

2. Implementacin de las soluciones.

En esta etapa se lleva a cabo la implementacin en la organizacin de

todas las soluciones propuestas en las fases anteriores con vista a
mejorar el funcionamiento del sistema.
El equipo de implementacin debe adems asegurar que se elabore y
est a disposicin de los trabajadores y directivos toda la documentacin
requerida, en trminos de normas, procedimientos... etc.

Fase V. Evaluacin y mejora.

La etapa de evaluacin y mejora como ltima etapa de ciclo de mejora

continua, tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que
abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la
aplicacin de las estrategias de solucin se alcanzan los resultados
esperados en trminos de objetivos organizacionales, as como realizar
las acciones de mejora necesarias.

1. Evaluacin del funcionamiento del sistema logstico.

Por medio el Cuadro de Mando Integral (CMI) correspondiente se
supervisar, evaluar y controlar peridicamente la actuacin del
sistema (feedback) a travs de los indicadores de desempeo que se
proponen en la fase de diagnstico una vez que la organizacin haya
funcionado un tiempo (un ao) con el procedimiento propuesto.

2. Mejoramiento del sistema.

El mejoramiento del sistema puede estar condicionado por varios

elementos y estos pueden ser: deficiencias en el funcionamiento,
cambios ocurridos en la organizacin, exigencias de los clientes y los
cambios en el entorno (cambios provocados por la tecnologa, la poltica,
el mercado, etc.)

Ser preciso estandarizar las mejoras conseguidas para evitar posibles

retrocesos; esto es fundamental para garantizar el avance y la mejora
continua sostenida. En caso que la actuacin no se comportase como
inicialmente se haba previsto, puede ser necesario revisar las
estrategias e incluso modificarlos.

Conclusiones

Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta aqu se pudo llegar a las

siguientes conclusiones:

1. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial como proceso de mejora

continua en Cuba al ser integrado con otros procesos de mejora como lo
es la Logstica Empresarial, constituyen herramientas que posibilitan
aumentar los niveles de eficiencia y eficacia de las organizaciones.

2. El procedimiento propuesto constituye una herramienta valiosa para

la toma de decisiones, pues pone en manos de la direccin de la entidad
un sistema de indicadores de gestin que permiten evaluar el
desempeo del Sistema Logstico.

3. La adecuada implementacin del SL permite garantizar el producto

adecuado, en el lugar adecuado, en el momento preciso y con la calidad
requerida.

4. La evaluacin de los indicadores propuestos en el Cuadro de Mando

Integral diseado para la entidad objeto estudio, facilitar la mejora
continua de la gestin empresarial.
Bibliografa

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