590 CAPITULO 18 —_Politicas y practicas de recursos humanos Wheeler Landscapingen Chagrin Falls, Ohio, usa el método contingente de selecci6n de pruebas de dopaje antes de contratar alos nuevos templeados. Una cantidad cada ‘vez mayor de empresas pequerias, ‘como Wheeler, que tiene setenta y sels empleados, utiliza dichos fexémenes para que les ayuden a reducir los costos de seguros, reclamaciones de indemnizacion por parte de los trabajadores debido a accidentes laborales, ausentismo y robos. Fuente: Ami €. Voigt! ‘The New York Times. pruebas de dopaje. Dofinirseleccién contingente y comparar Jos argumentos a favor y en contra de las Programas de capacitacion y desarrollo contingente muy comtin es una prueba de dopaje. Por ejemplo, la em- presa Publix de tiendas de abarrotes hace una oferta tentativa a los solici- tantes, contingente a la aprobacién de una prueba de dopaje. Esto quiere decir que Publix hace un ofrecimiento al solicitante siempre y cuando éste ‘compruebe que esté libre de problemas con las drogas. Las pruebas de dopaje generan controversia. Muchos solicitantes piensan {que es injusto o invasivo que los sometan a ellas sin que haya una sospecha razons- le. Tales personas probablemente crean que el uso de drogas es un asunto privado Y que los solicitantes debieran ser evaluados en cuanto a factores que tengan que ver directamente con el desempeiio en su trabajo y no en asuntos de estilos de vida que pueden o no ser relevantes para su labor. Los exémenes de dopaje por lo gene- ral buscan individuos que hayan utilizado mariguana pero no alcohol (por razones, tanto legales como practicas: el alcohol es legal y sale del cuerpo en 24 horas). Los empleadores quiz contradigan este punto de vista con el argumento de que el uso y abuso de las drogas son muy costosos, no s6lo en términos de recursos financieros sino en cuanto a la seguridad de las personas. Ademds, los emplea- dores tienen a la ley de su lado. La suprema corte concluyé que los exémenes de dopaje son procedimientos de selecci6n de personal “mfnimamente invasivos" que como regla no violan los derechos individuales. Los examenes de drogadiccién no son baratos. Si el primero (es por lo comin ‘un examen de orina) resulta positivo, entonces el resultado se vuelve a analizar para estar seguro. Contrario a la creencia popular, las pruebas son muy exactas por lo general, y no es facil alterarlas. Tienden a ser muy precisas y dicen al empleadot qué clase especifica de droga aparecié en el cuerpo del solicitante. A pesar de la controversia existente respecto a los examenes de drogadiccién, es probable que hayan legado para quedarse. Los empleados competentes no lo son para siempre. Las aptitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que es necesario aprender otras nuevas. Esa ¢s la razén por la cual las organizaciones gastan miles de millones de délares cada afio en la capacitacién formal. Por ejemplo, se ha reportado que las empresas estadouniden:de capacitacién. La tecnologia nueva en la industria de telefonia inalémbrica ha ‘generado la necesidad de capacitacién técnica en TS! Telecommunications Services. TSI capacité a los empleados de servicio al consumidor para resolver érdenes de transferencia de nimero problematicas cuando se permitié que los clientes cambiaran de proveedor de servicio de telecomunicaciones y conservaran su numero de teléfono ya existente. La mejora de la capacidad técnica de los empleados permite que TS! brinde servicios valiosos por su portabilidad inalémbrica para los clientes que operan en una industria complicada y que cambia con rapidez, Fuente: David Kadlubowski/The New York Times. Compararlos cuatro tives principales Programas de capacitacién y desarrollo 591 ses con cien o més empleados gastaron mas de cincuenta y un mil millones de détares en capacitacién formal en un afio reciente." Por ejemplo, IBM, Accenture, Intel y Lockheed Martin, gastaron cada una mas de 800 millones de dlares por afto en la capacitacién de sus trabajadores."! Tipos de capacitaci6n La capacitacién incluye todo, desde ensefiar a los empleados aptitudes basicas de lectura hasta cursos avanzados sobre el liderazgo ejecutivo. Aqui estudiare- ‘mos cuatro categorias generales de aptitudes: alfabetismo bisico y técnico, aptitudes interpersonales y de solucién de problemas. Ademés, analizaremos de manera breve la capacitacién sobre ética. Aptitudes basicas de alfabetismo Las estadisticas demuestran que casi 40 por ciento de la fuerza de trabajo estadounidense y més del 50 por ciento de los egresa- dos del bachillerato no aprueban las aptitudes basicas del trabajo que se necesitan en la actualidad en las empresas.“ El National Institute of Learning estima que este problema de alfabetismo cuesta a los negocios de Estados Unidos alrededor de 60 mil millones de délares por aio por concepto de productividad perdida.*® Este pro- blema, por supuesto, no es exclusivo de Estados Unidos, sino que es mundial: desde Jos paises mas desarrollados hasta los de menor desarrollo.** Para muchos paises, subéesarrollados, en los que son pocos los trabajadores que saben leer o han ido mas alld del equivalente del tercer grado de primaria, el analfabetismo significa que casino tienen esperanza de competir en una economia global. Las organizaciones cada vez mas ensefian aptitudes de lectura y matematicas bésicas a sus empleados. Por ejemplo, los trabajos en la fabrica de armas Smith & Wesson se han vuelto més complejos.®° Una auditoria sobre alfabetizacién demostré que los empleados necesitaban haber cursado al menos un nivel de lectura equiva- lente al octavo grado para efectuar tareas comunes en su sitio de trabajo. No obs- tante, 30 por ciento de los 676 trabajadores de la compaiiia sin titulo profesional estaban por debajo de dichos niveles tanto en lectura como en matematicas. Se dijo 2 estos trabajadores que no perderfan sus empleos, pero tenfan que tomar clases de aptitudes, pagadas por la empresa e impartidas en el horario laboral. Después de la primera ronda de clases, 70 por ciento de los alumnos Ilev6 sus aptitudes al nivel DObjetivo, y esto les permitié que hicieran un mejor trabajo. Mostraron més facilidad fen cuanto a la escritura y lectura de tablas, gréficas y periddicos murales, mas capa- cidad para usar fracciones y decimales, mejor comunicacién en general y un aumento significativo en la confianza en si mismos. Aptitudes técnicas La mayor parte de esta capacitacién se dirige a ampliar y mejorar las aptitudes técnicas de un empleado. La capacitacién técnica se ha hecho cada vez més importante por dos razones: la nueva tecnologia y los nuevos diseiios estructurales de la organizacién, ‘Los trabajos cambian como resultado de las nuevas tecnologias y los mejores méto- dos. Por ejemplo, muchos trabajadores de la reparaciOn de automéviles han tenido que recibir capacitacién profunda en cuanto a arreglar y dar mantenimiento a los modelos, recientes que tienen motores operados por computadora, sistemas de estabilizacion electrénicos, GPS, cerraduras remotas sin llave, y otras innovaciones. De manera simi- lar, el equipo controlado por computadora ha requerido que millones de, empleados de produccién aprendan un conjunto completamente nuevo de aptitudes. 'Ademés, la capacitacién técnica se ha vuelto cada vez més importante debido al cambio del disefio organizacional. Conforme las empresas aplanan sus estructuras expanden el uso de los equipos de trabajo y desaparecen las tradicionales barre- ras entre los departamentos, los empleados necesitan dominar una variedad mas amplia de tareas y tener un mayor conocimiento de la forma en que opera su orga- nizacion. Por ejemplo, la reestructuracién de puestos Miller Brewing Co., acerca de dar poder a los equipos hizo que la direccién introdujera un programa de alfa- betizacién exhaustiva sobre la administracién de empresas a fin de ayudar a los trabajadores a que entendieran mejor la competencia, el estado de la industria cer- vecera, de dénde provenian los ingresos de la compaiifa, el cAlculo de costos, y el modo en que los empleados se ajustan en la cadena de valor de la empresa.*”592 CAPITULO 18 —_Politicas y practicas de recursos humanos Aptitudes interpersonales Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo y su desempeiio laboral depende hasta cierto grado de su capacidad para interactuar con eficacia con sus compaiieros y su jefe. Algunos empleados tienen excelentes aptitudes interpersonales, pero otros requieren capacitacién para mejo- rarlas, Esto incluye el aprender a escuchar mejor, cémo comunicar ideas con mas claridad, y cémo ser un miembro mas eficaz en su equipo de trabajo. Aptitudes para resolver problemas Los gerentes, asf como muchos empleados que realizan tareas que no son de rutina, tienen que resolver problemas en sus tra- bajos. Cuando las personas requieren de dichas aptitudes pero son deficientes al respecto, participan en la capacitacién para resolver problemas. Esto incluye activi dades para agudizar su légica, razonamiento y capacidad de plantear problemas, asi como su habilidad para encontrar causas, desarrollar y analizar alternativas y selec- cionar soluciones. La capacitacién para resolver problemas se ha vuelto una parte fundamental de casi todo el esfuerzo organizacional para introducir equipos auto- dirigidos o implementar programas de administracién de la calidad. 2Y que hay sobre la capacitacién sobre la ética? Un estudio reciente revelé que alrededor del 75 por ciento de los empleados que trabajaban para las mil cor- poraciones estadounidenses mas grandes recibian capacitacién sobre ética.** Esta capacitacién incluye un programa para orientar al nuevo empleado, como parte de un programa de capacitacién para su desarrollo o para que todos los empleados refuercen periédicamente sus principios de ética.®® Pero atin se delibera si en reali- dad es posible ensefiar ética."° ‘Los criticos argumentan que la ética se basa en valores y que los sistemas de valo- res se fijan a una edad temprana. Para la época en que las empresas contratan a las personas, sus valores éticos ya se han establecido. Los criticos también afirman que la ética no puede ensefiarse de manera formal, sino que se debe aprender con el ejemplo. Quienes apoyan la capacitacién sobre ética afirman que los valores se pueden aprender y cambiar después de la primera nifiez. Y aun si no se pudiera, la capaci- tacién en ética seria eficaz, porque ayuda a los trabajadores a reconocer los dilemas éticos y estar alertas sobre los aspectos éticos que subyacen a sus acciones. Otro argumento es que la capacitacién sobre Ia ética reafirma las expectativas de una organizacién de que sus miembros actuaran con ética. als Capacitaci6n cultural En una economie global, la capacita- cién de los empleados ya no se limita a las tareas espaoificas de su puesto. ‘A medida de que mas y més plazas de la industria de la tecnologfa y servicios de la informacién se van a India desde los Estados Unidos, muchas companias. cepacitan 2 sus empleados hinddes pa- ra que mejoren sus habilidades cultu- rales cuando traten con los clientes estadounidenses. Por ejemplo, as oficinas de Hyde- rabad en Sierra Atlantic, una compafia de software con sede en California, capecita e sus empleados hinddes fen diversos aspectos de le cultura de Estados Unidos, incluso dirigiéndose a sus colegas como Mister 0 Miss, aprender cémo interactuar con otros cen una llemada telefénica y hasta 2 degustar vino, De acuerdo con Lu Ellen Shafer, directora ejecutiva en Global Sabih, empresa consultora con bese en California, "La capacitacién sobre la cultura estadounidense no consiste en hacer a los profesionales hinddes del software menos hindues, sino hacerios més competentes globalmente” Algunas empreses se benefician de la capacitacién cultural. Por ejem- plo, las oficinas de Sierra Atiantic en Hyderabad, genaron un concurso a un competidor de la India para trabajar con una empresa de Estados Unidos porque los empleados de Sierra eran vistos como mejores en cuanto @ su juste cultural. Tales xitos hacen pro- able que las empresas con clientes cextranjeros adopten o continien usando la capacitecién cultural Fuente: Basado on S. Ra, “Indian Companies ire Adding Western Flavor” ‘New York Times, 19 de agosto de 2003, ptProgramas de capacitacién y desarrollo. 593 Métodos de capacitacion Una clasificacién répida de los métodos de capacitacién es dividirlos en formales ¢ informales y la capacitacién dentro del trabajo 0 fuera de éste. Historicamente capacitacion queria decir, capacitacién formal Se planea- a por adelantado y tenfa un formato estructurado. Sin embargo, las evi- dencias recientes indican que 70 por ciento del aprendizaje en el sitio de trabajo se leva a cabo por medio de la capacitacién informal—no estructurada, no planeada y que se adapta con facilidad a las situaciones y a los indivi- ‘duos para la ensefianza de aptitudes y mantener actualizados a los emplea- dos."! En realidad, la mayor parte de la capacitacién informal no es otra cosa que el hecho de que los trabajadores se ayuden unos a otros. Comparten infor- macién y resuelven problemas relacionados con su trabajo. Quizé el resultado mas importante de esta forma de capacitar es que muchos directivos ahora dan apoyo a Jo que antes consideraban “chismes*. Por ejemplo, en una planta de Siemens de Carolina del Norte, la administracién ahora reconoce que las personas no necesitan estar en la Iinea de produccién para estar trabajando.” Las discusiones junto al enfriador de agua o en la cafeterfa no eran, como suponfan los gerentes, sobre temas no relacionados con el trabajo, tales como los deportes 0 la politica, sino que se centraban mucho en la solucién de problemas relacionados con el trabajo. Por tanto, ahora, la administracién de Siemens estimula dichos encuentros casuales. La capacitacién en el trabajo incluye la rotacién de puestos, los aprendizajes, las tareas para estudiar, y programas formales con mentores. Pero la desventaja princi pal de estos métodos de capacitacién en el trabajo es que con frecuencia interrum- pen las actividades en el sitio de trabajo. Por tanto, las organizaciones invierten en capacitacién fuera del trabajo. La cifra de 51 mil millones que se mencioné antes por costos de capacitacién se dedica sobre todo al tipo de capacitacién formal fuera del trabajo. Qué tipos de capacitacién incluye esto? la mas popular contintian siendo las clases en vivo en un sal6n. Pero esto incluye cintas de video, seminarios puiblicos, programas de auto estudio, cursos por internet, clases por televisi6n via satélite, y actividades grupales que utilizan pequefias obras de teatro y estudios de casos, En afios recientes, el medio que crece més rapido en cuanto a llevar capacita- ci6n es probable que sea la que se basa en computadora, 0 etraining* Por ejemplo, Kinko cre6 una red interna que permite a sus 20-mil empleados tomar cursos en linea que cubren todo, desde los productos hasta las politicas.' Cisco Systems brinda una curricula de cursos de capacitacién en su red interna corporativa, orga- Comparar los métodos de capacitacién fotmal e informal y compararios con la “capacitacion en el trabajo y fuera de éste. En la empresa Ito Yokado, la cadena de supermercados mas grande de Japén, la capacitacién ‘que dura una semana para los nuevos empleados, incluye ejercicios de actuacién. El grupo de jévenes que se observa en la fotografia aprende técnicas apropiadas para guiar a los ciegos, discapacitados y ancianos. Esta técnica de capacitaci6n fuera del ‘trabajo con actuacién es eficaz porque los empleados se hacen sensibles a las necesidades especiales de compradores que requieren ayuda594 CAPITULO18 —_Politicas y précticas de recursos humanos nizada por temas, tecnologias y productos especificos.* Aunque son mas de 5 mil _ ‘compaiifas las que ahora ofrecen toda o parte de la capacitaci6n en linea para sus empleados, no esti claro que tan efectiva es en realidad. En el lado positivo, la caps citacién electrénica aumenta la flexibilidad que permite que las organizaciones lle ven los materiales a cualquier parte en cualquier momento. También parece ser_ rapida y eficiente. Por otro lado, es caro disefiar materiales en linea auto dirigidos, muchos empleados pierden la interaccién social que brinda el ambiente en un salén de clases, los alumnos en Iinea, con frecuencia son mas susceptibles a las dis- tracciones, y “hacer clic’, la capacitacién no es garantia de que los trabajadores hayan aprendido nada en realidad.® Individualizar la capacitacién formal para que se ajuste al estilo de aprendizaje del empleado La forma en que usted procesa, internaliza, y recuerda materiales nuevos y dificiles no necesariamente es la misma en que otros lo hacen. Esto significa que la capacita- cién formal eficaz debe individualizarse a fin de que refleje el estilo de aprendizaje del empleado.*” Algunos ejemplos de distintos estilos de aprendizaje son la lectura, observacién, escucha y participacién. Algunas personas captan informacién mejor cuando la een, Son Ia clase de individuos que aprende a usar computadoras con s6lo sentarse en su estudio y leer los manuales. Otras personas aprenden mejor a través de la observacin, miran a otros y luego imitan los comportamientos que han visto. Tales personas son capaces de mirar a alguien emplear una computadora por un rato y Tuego copiar lo que ha hecho. Los escuchas se basan mucho en su sentido auditivo para captar informacién. Preferirfan aprender c6mo usar una computadora, por ¢jemplo, al escuchar una cinta de audio. Las personas que prefieren un estilo parti- cipativo, aprenden haciendo las cosas. Quieren sentarse, encender la computadora y obtener experiencia por medio de la préctica. Se pueden traducir estos estilos a diferentes métodos de aprendizaje. Para maxi- mizar éste, a los lectores se les deben dar libros u otros materiales de lectura para {que los repasen; los observadores deben tener Ia oportunidad de mirar a indivi- duos que modelan las nuevas aptitudes, ya sea en persona o en video; los escuchas se beneficiardn si oyen conferencias o grabaciones; y los participativos tendran el maximo beneficio con oportunidades de experimentar en las que simulen y pon- gan en préctica las nuevas habilidades. Es obvio que estos distintos estilos de aprendizaje no son mutuamente exclu- yentes. En realidad, los buenos maestros reconocen que sus estudiantes aprenden ‘de manera diferente y, por tanto, utilizan métodos multiples de ensefianza. Dejan lecturas antes de la clase; dan conferencias; usan ayudas visuales para ilustrar los conceptos; y hacen que los estudiantes participen en proyectos grupales, andlisis de casos, obras de teatro y ejercicios de aprendizaje a través de la experiencia. Si usted conoce el estilo preferido por un empleado, puede disefiar el formato del programa de capacitacién que aproveche esa preferencia. Si no cuenta con esa in- formacién es probable que lo mejor sea que dise‘ie un programa que utilice varios estilos de aprendizaje. Confiar demasiado en un estilo tinico hace que los indivi- duos que no aprenden bien con él estén en desventaja. Evaluaci6n de la eficacia La mayor parte de programas de capacitacién funcionan bastante bien en el sen- tido de que la mayorfa de personas que lo siguen aprenden més que quienes nolo hacen, reaccionan positivamente a la experiencia de capacitaci6n y después de ésta tienen el comportamiento que buscaba el programa. Pero hay ciertos factores que hacen que ciertos programas funcionen mejor que otros. Por ejemplo, aunque el estilo de conferencias tiene mala reputacién es sorprendentemente eficaz cmo método de capacitaci6n, Por otro lado, realizar una evaluacién de las necesidades antes de llevar a cabo la capacitacién tuvo poca importancia relativamente para pre- decir el éxito de un programa de capacitacién.*® Bl éxito de la capacitacién también depende del individuo. Si éste no esta motivado para aprender se beneficiara muy poco. ¢Cudles son los factores que determinan laEvaluacién del desemperio. 595 motivacién para la capacitacién? la personalidad es importante: aquellos con un locus de control interno, mucha meticulosidad, gran aptitud cognitiva y mucha autoeficacia, aprenden mas con los programas de capacitacién. También es impor- tante el clima para la capacitacién: cuando los alumnos crean que tienen oportuni- dad de aplicar en su trabajo las nuevas habilidades que aprendieron y suficientes recursos para que los apliquen en eso, estarén més motivados para aprender y se desempefaran mejor en los programas de capacitacién.*® Evaluacion del desempefio : Estudiaria usted en forma distinta o harfa un esfuerzo diferente para un curso uni- versitario en que s6lo se aprueba 0 reprueba que para otro que se califica con letras de la Aa la F? es comtin que los estudiantes digan que estudian més cuando se trata de obtener calificacién con letras. demas, cuando siguen un curso sobre la base de apro- bar y reprobar tienden a ser solo lo suficiente para garantizar que lo aprueban. Este descubrimiento ilustra cémo influyen en el comportamiento los sistemas de evaluaci6n. Los principales aspectos que determinan su comportamiento en clase y su esfuerzo para estudiar fuera de ella en la universidad son los criterios y técnicas que su profesor usa para evaluar el desemperio. Lo que opera en el contexto escolar también se aplica a los empleados en el trabajo. En esta seccién veremos como la eleccién de un sistema de evaluaci6n del desempefio y la forma en que se aplica es, una fuerza importante que influye en el comportamiento de los trabajadores. Propésitos dela evaluacién del desempefio La evaluacién del desempeiio tiene varios propésitos.% Un propésito es ayudar ala direccién a que tome decisiones de recursos humanos en general. Las evaluaciones dan informacién para tomar decisiones importantes tales como ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones también identifican las necesida- des de capacitacin y desarrollo, Identifican las aptitudes y competencias de Jos empleados que son inadecuadas y para las cuales se pueden desarrollar Jos cuales se realiza. programas correctivos. Las evaluaciones también cumplen con el propé- sito de brindar retroalimentacién a los empleados acerca de cémo ve la organi- zaci6n, su desempefio. Ademés, las evaluaciones de desempefio son la base para asignar recompensas. Es frecuente que las evaluaciones del desempeiio determi- nen decisiones tales como quién obtiene un incremento en su salario por mérito, as{ como otras recompensas. ‘Cada una de estas funciones de la evaluacién del desempeiio ¢s valiosa. No obs- tante, su importancia para nosotros depende del punto de vista que tengamos, Son varias las que claramente tienen relevancia para las decisiones de administracion de ; los recursos humanos, pero nuestro interés esta en el comportamiento organizacional, por lo que debemos hacer énfasis en la evaluacién del desempeito como un meca- nismo que brinda retroalimentaci6n y determina la asignacién de recompensas. ()) describ tos propésitos de la evaluacién del desempefio y listar los métodos por medio de {Qué evaluamos? Los criterios que elija la direccién para calificar el desempefio de un empleado tendrin : mucha influencia en lo que éste haga. Los tres conjuntos de criterios mas populares : son los resultados de Ia tarea individual, comportamientos y caracteristicas. Resultados de la tarea individual Si el fin es importante, mas que los medios, entonces la administracién debe evaluar los resultados de la tarea del empleado. Si se utilizan los resultados, un gerente de planta podria ser evaluado con criterios tales como la cantidad producida, desperdicios generados y el costo por unidad de pro- duccién. De manera similar, un vendedor se evaluaria sobre la base de su volumen de ventas en el territorio, el incremento en dinero por sus ventas y el ntimero de nuevas cuentas que haya logrado.