DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN

AUTORES:
EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO
JULIO GARCA DEL JUNCO
FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ
RAFAEL PERIAES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA)

ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III
SEMESTRE
AO 2009
 ANEXO

EJERCICIOS

A.1 Proyecto JUNCO

El Proyecto Marco, dependientemente del Ayuntamiento de una capital de provincia,

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemticas
sociales, tpicas de la exclusin social y econmica.

La filosofa que sustenta este proyecto se basa en actuar a travs de un programa integral
que trata los problemas de la poblacin desde una metodologa globalizadota y
multidimensional. Sus principales ejes de actuacin son: hbitat, insercin socio-laboral,
asociacionismo y educacin.

Este proyecto esta ubicado en la zona de actuacin, en unos mdulos prefabricados y

comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los
profesionales que conforman ambos equipos (Proyecto Marco y Servicios Sociales
Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada.

Uno de los graves problemas que afecta a la poblacin es la exclusin laboral de4 jvenes
en alto riesgo social (drogas, delincuencia,).

Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemticas se encuentran el
Proyecto Junco que tiene por objeto la integracin social y laboral de los jvenes
excluidos a travs de su calificacin profesional, mediante la participacin de estos en
trabajos de conservacin y recuperacin de espacios urbanos en una zona, todo ello con un
acompaamiento integral educativo (Centro de Educacin de Adultos) y social (Equipo de
Servicios Sociales).

El Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administracin autonmica, se pone en

marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jvenes y tiene una duracin de 1 ao.

Lo profesionales que han participado directamente en el diseo, gestin y desarrollo del

proyecto han sido los siguientes:

Coordinador tcnica del Proyecto Marco

 Coordinador tcnico del Proyecto Junco
Agente de Dinamizacion Laboral,
Psicologa del Equipo de Servicios Sociales,
Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales,
Educador del Equipo de Servicios Sociales,
Monitor de albailera,
Profesora del Programa de Educacin de Adultos,
Tcnica del Eje de Insercin Socio-Laboral del Proyecto Marco

A falta de un mes para la finalizacin del Programa se detecta un descontento general entre
los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a travs de una
misma pregunta. Que obstculos y dificultades, segn su criterio han existido en el
Proyecto Junco?

Cada una de las partes, en base a sus competencias expres lo siguiente:

o El coordinador Tcnico del Proyecto Marco expresa que la dependencia del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo)
no estn coordinadas entre si; la integracin presupuestaria dentro del
procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una
gestin dinmica; la ubicacin del mismo en su centro publico con escasos espacios
y con cesin de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difcil la
coordinacin, as como la ausencia de criterios de actuacin en cuanto a las
practicas de formacin, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a
nivel de coordinacin en la base) entre equipos tcnicos del Proyecto Marco y SS.
SS. CC, han sido los principales obstculos que han dificultado el proceso
o El Coordinador del Proyecto Junco se queja de la falta de implicacin de alguno de
los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos,
objeto de actuacin esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han
entorpecido el proceso de aprendizaje; de la lentitud de los tramites burocrticos
(recibos, gasolina, becas,); de los graves problemas que han ocasionado el
impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando
desconfianza en los proveedores, negndose a servir materiales, vindose sometido
 a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante, se han reunido los participantes
ante hechos concretos, para resolver problemticas urgentes y no de una forma
organizada, planificada ni establecida.
o El Equipo de Servicios Sociales (psicologa, trabajadora Social), muestra su
descontento por falta de coordinacin entre las partes que intervienen de forma
directa, as como la ausencia de definicin previa y durante el programa respecto a
funcionamiento y funciones de las partes y profesionales no tenemos sensacin de
formar parte de un equipo socio-laboral, sino de un equipo social corriendo detrs de
lo laboral en una buena prueba atltica distinta a la laboral. Desde el diseo, la
presentacin y la ejecucin se han presentado por separado lo social del resto del
programa y buscndose hueco, no se produce una intervencin integrada de forma
estructural, sino como algo de aadido a la estructura formalizada, provocando la
sensacin el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa
de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del
programa
o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado
principalmente en una nula sensibilidad de la institucin (Ayuntamiento) hacia el
programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura.
Esto ha supuesto una tardanza en la adquisicin de materiales necesarios para las
prcticas, carencia de espacios susceptibles de actuacin dentro de la zona. Por otro
lado, carencia de una estrategia conjunta de intervencin entre los distintos agentes
que intervienen directamente en n el programa, que han derivado en determinados
momentos en indefinicin de funciones y descoordinacin. Y por ultimo la
conflictividad de un grupo de alumnos, durante un periodo de tiempo frente al equipo
docente y tcnico y la escasa integracin de la poblacin vecinal con la cual no se
han establecido mecanismos de participacin.
o El monitor de albailera piensa que con respecto a los jvenes que han participado
han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del
grupo general. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados
problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos
diferentes. Aun as quiere resaltar que el balance es positivo; si tuviera que puntuar
de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio, les dara un 8. Por otro lado,
 estima que en la seleccin del alumnado deberan haber estado presentes los
monitores: esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio. Opina que el
mayor obstculo esta en el Ayuntamiento, que no valoran seriamente estos
proyectos (lentitud en los tramites burocracia, retraso en los pagos de becas, etc.),
este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio.
A pesar de todas las dificultades, el esfuerzo de los profesionales participantes ha
sido excepcional, superando las adversidades, manteniendo la dinmica del proceso
y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos.

(Damos las gracias a A. Macias, C. Lopez y J.C. Fernndez, directivos de la ONG

Marismas del Odiel, que hicieron posible la elaboracin del caso.)

Cuestiones

Dnde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada, relajada, en
definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecucin de objetivos? Relacinelo
con todo lo estudiado en este capitulo.

A.2 Sentido del Trabajo en la Organizacin

Objetivo: Conocer la satisfaccin laboral en distintos subsistemas de la organizacin.

Metodologa: Formar grupos de 9 alumnos. Tantos grupos como permita el total de la clase.
En cada grupo de nueve, se formaran tres grupos de tres.

a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a:

- 6 personas del ncleo de operaciones.
- 6 personas de oficinas
- 2 directivos.
b) El cuestionario convendr que tenga el siguiente formato:
Qu es lo que mas le agrada de su trabajo?
2. Su nivel de motivacin es mayor ahora o cuando empez a
trabajar?
3. De 1 a 5 Cunto repercute el trabajo en su vida familiar?
4. Que mejorara de su entorno laboral?
5. Qu suprimira de su trabajo?
 c) Elabore un informe fundamentando sus resultados, en lo estudiado en este capitulo.
Justifique su posicin, de un planteamiento y rebata la postura del otro.

A.3 Mtodo de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada una de ellas por
separado, en el orden que aparece. Y despus, haciendo abstraccin de las mismas,
responda a las preguntas del final.

Situacin 1. Sartenes Carla Ramrez Garca (SACARAGA)

El mercado de sartenes antiadherentes en Espaa tena el precedente de que todas las

innovaciones tecnolgicas y prestaciones venan del extranjero. Progresivamente estaba
introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. Esto hacia preciso
aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artculos de importacin con los de
fabricacin nacional y ofrecer al mercado espaol un artculo de fabricacin espaola con
las mismas innovaciones que ofrecan las de importacin y, por otro lado adelantarse y
diferenciarse de las dems fabricaciones nacionales, que se seguan aun ignorando la
nueva corriente de prestaciones.

La publicidad era el medio ms rpido y eficaz para llevar a trmino el objetivo. La

designacin de un capitulo presupuestario para publicitar la sartn SACARAGA no solo
consigui un objetivo de comunicacin, traducido en un incremento de la demanda, sino
que adems lo posiciono como lder. No solo el departamento de Marketing tuvo un
importante papel, sino que la accin combinada de los distintos departamentos delimit
tanto la esencia misma del producto como imagen y presentacin, estudindose cada
pequeo detalle y todos los elementos que posea la sartn. El color mereci un estudio
especial y se sigui la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se
haba estudiado en un anlisis de mercado.

Con el producto se deba montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el
fuerte freno de compra de este artculo: su precio era casi el doble que el de la sartn lder
del mercado. La estrategia era arriesgada. Se preparaba un artculo para el futuro y, de
alguna manera, cambiando los hbitos de consumo. Seria muy difcil hacer comprender al
ama de casa que cuando adquiriese una sartn estara realizando una inversin muy
rentable para su economa domestica en base a la duracin, calidad y precio.

Aun as SACARAGA, se lanz al proyecto. La empresa hacia alarde de poseer un personal

muy bueno, y la cultura corporativa siempre potenci el desarrollo de los grupos informales
en el trabajo como motor importante de la eficacia. E s mas, este principio tenia su base en
la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA, que nunca pens que la
colaboracin grupal se produjera espontneamente.

Se consiguieron plenamente los objetivos, se reforz la posicin de liderazgo en el mercado

de antiadherentes, as como la imagen innovadora que ya se posea. Posibilit que en un
breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artculos posicionndolos y
argumentndolos de idntica manera.

Situacin 2. Sotonor S.A.

Sotonor S.A., dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador
y ensayos de magnitud de estructuras. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. Su
director y propietario, D. Ignacio Soto Rodrguez, esta convencido de que el paso de una
sociedad establecida a una sociedad de adaptacin condiciona el ambiente de su empresa
y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma.

Y llega a decir mucho mas: la actitud y eficacia del trabajador estn condicionadas por la
demanda social

Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigacin

desarrollado por la propia empresa. La innovacin se desarrollo para adaptarse y
anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en
mercado extranjero, as como por el propio mercado espaol. Tambin han sealado la
mejora de la calidad, el diseo de los productos y la diversificacin de su gama.

En el transcurso de los aos. Sotonor S.A. ha desarrollado un conjunto de estndares

propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantas de
calidad mas exigentes. Para ello dispone de los recursos tcnicos necesarios (manuales,
procedimientos, normas, etc.) para la realizacin de sus trabajos con eficacia probada.
La clave del xito de Sotonor es que su dueo gana dinero y no lo gasta. El merito, segn
Ignacio Soto, empresario de 30 aos, cuyo negocio alcanzo ya los 1.000 millones de
pesetas, que controla mas de 150 tiendas especializadas en informtica en toda Espaa, y
que ya suena con conquistar Amrica, ha consistido en basar su carrera empresarial en la
atencin a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes
almacenes ni el resto del comercio.

A lo siete aos estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete aos, para ganar algo de
dinero se dedicaba a vender programas. Alos veintids aos ya venda su produccin en
varios comercios. Su primera inversin todos sus ahorrosde 195.000 pesetas, mas un
prstamo personal de 1.000.000 de pesetas, la realizado en un pequeo local, de 100
metros cuadrados, en una cntrica calle de la capital. Al ao haba logrado vender 11
millones de pesetas, lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor.

En la actualidad, Ignacio Soto emplea directamente, entre todas las empresas y negocios a
unas 75 personas, pero indirectamente da trabajo a un 400 500. Con todo, aun estima
Soto que su penetracin a nivel nacional no alcanza ms que un 50 por 100.

Situacin 3

Antecedentes

Confecciones S.A. se constituye como sociedad annima en el ao 1965; con el objetivo

inicial de atender las necesidades de las tareas de confeccin de prendas de vestir par la
ms importante cadena de almacenes del pas. En esta primera etapa de la empresa esta
supeditada a esta actividad, aun cuando ya dispone, desde su creacin, de su propio
departamento de diseo e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de
nuevos modelos de acuerdo con la evolucin de la moda, polticas de marketing, etc. Su
actividad se define como confeccin y venta de toda clase de prensas de vestir, empleando
cualquier medio de fabricacin.

La consolidacin y renovacin

Despus de los aos de un desarrollo econmico espectacular, comienza en 1975 un

periodo de crisis que, aparte de conllevar una retraccin de la demanda, se caracteriza por
la exigencia, por parte del consumidor, de una variabilidad y diversificacin de producto.
Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades aunque no tan graves como para
adoptar soluciones dramticas- relacionadas con una doble decisin. Por un lado,
emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador, ampliando su mercado ms
all de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes; este
planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los
clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia. Por
otra parte, este planteamiento, que debe tener en cuenta las nuevas caractersticas de la
demanda, la personalizacin y diversidad de los diseos frente a la uniformidad de los
mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricacin mas cortas, necesita de la
creacin de nuevos artculos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras
productivas que incluya la aplicacin de innovaciones y nuevas tecnologas. Adems de un
cambio drstico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen
Confecciones S.A. Necesidad de disear estrategias que posibiliten el trabajo en grupo.

Los diseos

Se ha desarrollado la comercializacin de una serie de marcas, todas ellas de su

propiedad, que, adems de su diversificacin y de su lanzamiento como unidades
independientes en cuanto a la capacidad de diseo y a diferentes lneas de fabricacin, han
aparecido en el mercado con un nico nombre, creando una supramarca, CONFEC, que
rene todos los diversos elementos del variado arco de la moda, contemplando su
versatilidad (que atiende a las diferencias segn la edad, el sexo, las diferentes situaciones,
actividades especficas como las deportivas, etc.), pero reforzando, al mismo tiempo, una
imagen de carcter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los
clientes inmediatos, aparte de la cadena de grandes almacenes. Concretamente, CONFEC
ha cuadruplicado el muestrario de que se dispona en el ao de 1975, consiguiendo de este
modo, por primera vez, ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confeccin que,
adems de su diversificacin, estn avaladas por una marca concreta, en sello comn y la
pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que, sin
uniformizar, garantiza una idea de continuidad y de integracin en el mercado, con
continuadas innovaciones.

La estrategia general
La empresa pretende llevar la integracin al mximo, y un ejemplo vivo de ello es el
acometer la fabricacin de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados,
idneos para resolver las necesidades y problemas especficos de sus procesos de
produccin, CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa
solidamente afirmada en el mercado, que en la actualidad no solo atiende las necesidades
de una cadena de grandes almacenes, sino que tiene una importante participacin en el
mercado exterior, que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios,
planteando asimismo una poltica comercial dirigida a la exportacin.

Cuestin

a) Que dira sobre las distintas teoras que hemos estudiado en la evolucin del
pensamiento administrativo, a la luz de las situaciones presentadas en el caso?

A.4 El debate de Fayol y Taylor

1. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. Tantos grupos como alumnos hay en
el aula.
2. Cada grupo deber designar un portavoz.
3. Se dividir el nmero de grupos en dos equipos. Es decir, la misin de los grupos
que forma el equipo A, intentaran justificar los argumentos de la escuela de la
administracin general frente a olo9s grupos que forman el equipo B, que intentaran
justificar los argumentos de la escuela de la administracin cientfica.
4. Cada grupo escribir argumentos a favor de su postura durante 30 minutos.
5. Transcurridos los 30 minutos, los portavoces designados al principio de la clase,
accedern a la mesa del profesor y se abrir el debate, que durara otros 30 minutos.
6. El profesor actuaras de moderador, nunca intervendr con sus opiniones u otras
intervenciones. Solo modera.

Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior, para que el alumno pueda recabar ms
informacin para argumentar sus posturas.

A.5 Lea la prensa econmica y financiera

 a. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que
cada grupo traiga un artculo de revista o peridico que pueda servir como ejemplo
de: la escuela clsica, el factor humano, relaciones humanas, teora del
comportamiento, escuela del desarrollo de la organizacin, mtodos cuantitativos,
teora neoclsica, teora estructuralista, teora de sistemas y teora de contingencia.
b. A continuacin, forme nuevos grupos, tanto como las Escuelas sealadas arriba.
Reparta todos los artculos comunes a cada grupo. Es decir, al grupo deber tener
por ejemplo, todos los artculos recogidos sobre la escuela clsica.
c. Durante la clase, los grupos tendrn que desarrollar por escrito, la realidad practica
de la teora que le haya correspondido trabajar. No deber exceder su extensin de
dos pginas. Siempre justificando sus explicaciones citando el prrafo del articulo
que se trate.

EJERCICIOS CAPITULO 1
EJERCICIOS

1.1 Tortas Ins Rosales

Castilleja de la Cuesta (Sevilla), ao 1925. Los Rosales formaban una familia modesta, a la
cabeza de la cual esta Alfonso Adorna, obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. Alfonso
esta casado con Ins Rosales, que un buen da comienza a hacer tortas para venderlas y
para probar as una forma de paliar los apuros econmicos que atraviesan y que no
desaparecen.

Despus de cinco aos de venta, Ins Rosales comprende que las tortas le han abierto un
camino dentro del mercado y ya son legin las familias que en los aos treinta compran
para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. Con todo, el sistema de
produccin sigue desarrollndolo ella, si bien ahora cuenta con cinco empleados para la
venta. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande, de
dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. Ahora trabajan all diez
empleados y en el negocio participan tambin dos sobrinos del matrimonio, ms el hermano
de ella, Manuel, que mas adelante ser el gerente de la fbrica. Y en 1934 comienzan a
distribuir el producto por toda Andaluca, tal es el inters que haba despertado. Ese mismo
ao fallece Ins, dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel.

Dos aos ms tarde el mercado se ha consolidado en Andaluca y, por esas fechas,

Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. Adems, la
guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado, falta materia prima
para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andaluca; la harina de Salamanca y de
Valladolid y el papel parafinado de Logroo.

Unos aos mas tarde, en 1942, Francisco, hijo de Alfonso e Ins, termina el bachillerato y
hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros, pero la situacin
econmica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en
Ciencias Qumicas en la Universidad de Sevilla. Todava tendr que rehacer sus planes,
pues una vez que ha cumplido los 18 aos su padre Alfonso le propone hacerse cargo del
negocio, cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusin que tenia por
empezar los estudios universitarios. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente
del negocio junto a su to Manuel, que le pone al corriente de la situacin de la empresa. La
etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta sealada por el
comienzo de la segunda guerra mundial, hecho que repercute notablemente en la
economa y, por supuesto, en la empresa de los Rosales.

Llegan los aos cincuenta y, con ellos, una poca de crecimientos para la fbrica; se
establecen nuevos canales de distribucin y se moderniza la fbrica de tortas. El producto
es conocido ya en toda Espaa y la familia Rosales contina trabajando si cabe con ms
ilusin y esfuerzo que nunca. Manuel trabaja a pie de fbrica y mira por la productividad. A
Francisco, en cambio, lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho; el organiza,
fija las metas, mide los resultados y controla el rendimiento; mientras su to organiza la
fabrica, el gestiona la organizacin.

Pasan los aos y la empresa sigue creciendo; mas instalaciones, mas empleados, mas
trabajo, mas productividad, mas rendimiento. En los aos sesenta la fabrica cuenta ya con
100 empleados y se estn poniendo las bases para la gran poca que vivir la empresa en
los aos setenta; con un mercado bien asentado en Espaa, los Rosales miran el
extranjero, concretamente a Suiza y Alemania. Adems, un miembro mas de la familia
entra en el negocio; es el hijo de Manuel, que lleva tambin su nombre, tiene 22 aos y va a
colaborar con su padre en la direccin de produccin para tomar el relevo una vez que este
se retire. Y mas crecimiento; 13.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a
los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. Manuel, hijo, vela por la buena
marcha de la produccin.

Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente, no en vano la coordinacin entre

Francisco y Manuel es perfecta; pasan a despachar a las nueve de la maana cuando
llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora. Analizan la productividad y
organizan el plan de trabajo. Luego Francisco lee la correspondencia, realiza las gestiones
oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la
contabilidad, con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se
encarga de pedidos. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto, por eso no necesita
elaborar ningn plan comercial. El ejerce el control a travs de los partes que todas la s
tardes le lleva a su despacho, los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas
realizar.

A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. Ese modelo
que hasta entonces haba funcionado a la perfeccin comienza a tener dificultades por los
problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de
presentar una visin negativa de la figura del empresario. La situacin desemboca en 1981,
ao en que se forma una sociedad. En 1982 se venden las acciones.

Cuestiones

a. Cul es su opinin sobre este caso?

b. Conociendo el concepto de administracin Cmo ve este caso?
c. Qu piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso?
d. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a trmino.
e. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen.

1.2 Una ONG de ayuda al desarrollo*

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la
periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formacin Profesional
de carcter privado, que es percibido por un sector de la poblacin de su entorno como un
centro para jvenes problemticos, hecho este que, provoca que esa misma poblacin
rechace la participacin de sus hijos en dicho centro, adems de propiciar cierto rechazo
social hacia los jvenes all matriculados.

Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro
compuesto por:

-Andrs, 27 aos, soltero, trabajador social, de carcter responsable y trabajador, muy

comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar
mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el
responsable ultimo de la intervencin, adems de ejercer de responsable del programa de
seguimiento psicosocial de los jvenes.

-Marina, 24 aos, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el

centro, es su primer ao de contrato y cumple las funciones de responsable del programa
de intervencin familiar, con una contratacin de 8 horas.

-Encarnacin, 29 aos, cada, con un carcter fuerte, monitora de Formacin Profesional, es

esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media
jornada.

-Manuela, 45 aos, casada y con dos nios, su carcter es abierto, muy preocupada por su
trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formacin Bsica con
contrato de media jornada.

-Antonio, 29 aos, soltero, con un carcter prudente e introvertido, profesor de EGB y que
cumple las funciones de profesor de Formacin Bsica con un contrato a media jornada.

-Carmen, 28 aos, soltera, carcter alegre y extravertido con un contrato a media jornada,
sin titulacin pero con larga experiencia en la animacin de jvenes y lleva a cabo las
funciones de monitora de tiempo libre.

Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jvenes
y un grupo de 10, con una caracterstica comn que es la situacin de fracaso escolar,
apareciendo otros fenmenos como agresividad, desmotivacin, carencia de referentes
educativos, dificultad de asuncin de roles sociales, etc.

El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de
Formacin Bsica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de
Formacin Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrs cuando fuese
necesario.

A la vez se detecta preocupacin por gran parte del resto de los alumnos por la mala fama
que parece tener el centro, ya que expresan que para mucha gente esta lleno de jvenes
insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas.

Ante esta situacin, el Equipo Tcnico decide intervenir en primer lugar presentando la
situacin a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinsercin social de toxicmanos,
con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivacin de los jvenes. La
respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su
actividad no exista ninguna lnea de intervencin enfocada ala atencin y/o prevencin de
este tipo de jvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con
sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de
los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Tcnico demandante en una
escuela de padres, prxima lnea de intervencin a implantar en este ultimo centro.

Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Tcnico dados los requisitos de la
escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las caractersticas
de objeto de intervencin (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la
educacin de los hijos adems de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los
mismos), se valora muy difcil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres.

Una vez realizada esta valoracin, Marina y Andrs, pasan a entrevistarse con los padres o
tutores de los alumnos implicados as como ellos mismo APRA informar de cual es la
situacin adems de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a
llevar a cabo por cada una de las partes implicadas.

En esta reunin establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la
mayora ase dispuso a establecer una mayor atencin y seguimiento de sus hijos a la vez
que estar en mayor contacto con los tcnicos del centro.

Y por parte del centro, se acord la asistencia de uno o dos de sus tcnicos a la escuela de
padres a la vez de mantener una lnea de entrevistas tanto con lo padres como con los
alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven.

Unas semanas despus de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una
de las partes, Andrs descubre que los jvenes en cuestin puedan estar empleando los
espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares prximos al centro. El
descubrimiento proviene de parte de algunos compaeros, quienes expresan una cada vez
mayor crispacin por el comportamiento de sus compaeros. Dichos rumores se confirman
en posteriores entrevistas.

Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la

situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los tcnicos del centro son
conscientes de que otros compromisos adquiridos no se estn ejecutando.

Cuestin

a. Qu actuaciones se deberan poner en marcha para solucionar esta situacin?

1.3 Viaje al fondo de la historia

Sintese cmodamente, cierre os ojos y pulse el botn que tiene a su mano derecha. Tnel
profundo y oscuro, ao 1980, ao 1800 ao 1000 ao 100--- ao 297 a. C. Aparece en
un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted
viste una ropa repugnante para la poca. Oiga, seor Flavio, le dice usted, puedo
hacerle una pregunta?. Extrao hombrecillo, responde l.

USTED -He ledo todos los libros de Asterix, por supuesto. Verdaderamente ustedes eran
unos fenmenos?
FLAVIO -De que me habla? Despreciable criaturilla.

USTED -Bueno, olvdelo. El caso es que me llama la atencin como actuaban los
campamentos de las tropas romanas, Tiene algn secreto?

FLAVIO -Le responder si antes me dice usted de qu va disfrazado

USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio.

FLAVIO -Le cuento, esqueltico esperpento.

Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada,
establecen un campamento, rodendolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho
por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un
terrapln o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento
por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor
levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres.

Rodas de caballera y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del

campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material.

Los romanos han aprendido muy pronto el Arte de los sitios (poliorctica). Para ellos, no
solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que
construyen torres de madera, ms altas que los muros, para poder desde ellas dominar a
los defensores. Tienen adems maquinas de guerra para batirlos, de las que son las
principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros
forman con sus escudos la testudo.

USTED La verdad, es que usted me alucina, seor Flavio.

FLAVIO Aluqu

USTED -Que me alucina!

FLAVIO Ya ves. Pero me quiere decir de qu cloaca sale usted?

USTED De la civilizacin del siglo XX.

 FLAVIO (Se desmaya)

USTED -Despierte!!

Cuestiones

. Le parece que los romanos realizan algn tipo de administracin?

b. Qu tiene que decir sobre el fin de la administracin en este caso concreto?

1.4 Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como mltiplos de cinco haya.
Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por
cinco.

Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el

modelo sistmico de la administracin.

Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que
pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistmico de ese caso concreto. El
grupo se reunir para preparar mediante transparencias su exposicin al resto de los
alumnos de la clase.

1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y peridicos de carcter econmico, los que necesite, para reunir
un ejemplo que contenga y reflejen alguna caracterstica propia de la administracin de los
siguientes pases:

- Francia
- Gran Bretaa
- Alemania
- Espaa
Se presentara un ejemplo por cada pas.

1.6 Mtodo de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por
separados, en el orden que se presentan. Y despus, haciendo abstracciones de los tres,
responda a las preguntas finales.
Situacin 1

CASTOR BOVEDA

Leer sus catlogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras
pocas: botillo de El Bierzo, carnicol de matanza tradicional, morcilla de Len; sean
complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros;
compitiendo con los nicanores de Boar, las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas
de Orbigo, a la hora de los dulces. Son manjares de denominaciones punteadas en la
memoria que haran palidecer a la magdalena de Proust.

La empresa surge para apoyar a los pequeos artesanos leoneses que no tienen recursos,
experiencia, ni la capacidad para salir al mercado. Len tiene mucho potencial como para
crear renta en el medio rural, pero eso implica luchar con problemas enormes. Basta fijarse
en las legumbres, por ejemplo, que si no se apoyan, no se siembran, y si no se siembran,
de que sirve el agricultor? Del girasol subvencionado? Y que pasa cuando Europa
termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habr desaparecido y
habr desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural.

En tienda y en Internet

Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas, organizando distribuidores,

que es la forma tradicional de vender, explica Cesar. As se va implantando El Lambrn (es
uno de los picos de Europa, pero en Leones tambin significa glotn).

A la distribucin en tiendas de delicatessen, se le uni la oferta en La Despensa (venta por

catalogo). Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a
rajatabla normas de mxima calidad, precio excelente y con buen servicio, llevndole los
productos a su casa. Tambin estamos presentes en Internet, con nuestra pagina, ya que
estoy convencido que dentro de unos a0os un 25 por 100 de la alimentacin se vender
por ordenador. Adems hay que tener en cuenta que los productos de Len van dirigidos
fcilmente a los consumidores de la provincia que los conoce, pero tambin a quienes
saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de
hace 50 aos. Y esta gente en cualquier punto de la geografa espaola, y el mundo, si me
apuras aade este joven.
Un barco con muchos remeros

Los primero pasos fueron la realizacin de un estudio de mercado para ver la posibilidad de
comercializacin, empezando en Len y pasando a grandes ciudades. Pero aun siendo un
negocio unipersonal, este navo empresarial avanza con el empuje de mucha gente: En
primer lugar est el apoyo de los artesanos. Al principio, al explicarles la idea de distribuir
sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades, me miraban como si
estuviese pirao, explica Cesar. Pero al ver que se va dando salida a sus productos,
necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo aade.

En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la
demanda, por ejemplo en poca de Navidades; por ello este emprendedor cuenta con un
equipo de confianza. Adems de un comercial que es o poco mi mano derecha, esta mi
padre, que me ayuda en la contabilidad, mi novia en la nave y en la distribucin, y un grupo
de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro
para sacarnos del embolado, comenta.

Cesar no recuerda momentos especialmente duros, aunque los comienzos fueron casi un
proceso de conquista, tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes, podra
decirse que los primeros dos aos fueron de una dureza prolongada. Con alguna ancdota
acida, como el conseguir a travs de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la
infraestructura empresarial. Fue una solucin extrema al fallar una solicitud de subvencin y
el respaldo de un crdito para jvenes emprendedores en una caja de ahorros-

Lo dems es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto, incluyendo los papeleos o
los constantes desplazamientos. En este negocio hay que hacer mucha carretera. Cesar
prefiere comentar momentos dulces: Es muy agradable cuando te llama una persona con
conocimientos gastronomitos, o simplemente una seora mayor, para decirte que este
chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo

Ayudas extras

Pero hay otras cosa que me complace, ya como persona, y es que tenemos un convenio
con un colegio de disminuidos psquicos de la Baeza, de forma que estn haciendo los
saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. Se perfectamente que
podamos comprarlos ya hechos en Catalua, donde hay grandes fabricas, por ejemplo.
Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. As le estamos dando una renta al
colegio, a los muchachos y, claro, a la provincia, relata. Estos tambin ponen las etiquetas
que van atadas alrededor de los frascos.

Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga, donde les van a hacer unas
cajitas de madera para unos lotes navideos.

Son cosas que el consumidor no conoce, ni tiene por que, pero que personalmente me
causan una profunda satisfaccin, redondea este joven emprendedor.

Fuente: Su Dinero, Domingo, 6-XII-1998, p-16

Situacin 2

SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA

Emma y Matilde Taurina llevan 25 aos vinculadas al mundo de la estoica y la cosmtica,

una experiencia que ahora pondrn al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas
ponen en marcha.

Mientras una de las franquicias estar dedicada a la belleza, la segunda operar como
unidad mdica para clnicas de ciruga esttica donde realizara, segn indica Emma
Taurina, creadora, junto a su hermana Matilde, de Sagna de Saurina, el seguimiento de los
preoperatorios y postoperatorios de ciruga.

La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en Espaa, tanto del instituto de belleza
como de la Unidad medica. La primera de las ciudades en la que sea abrir un centro es en
Madrid, tanto all como en Barcelona piensan contar con dos centros para despus seguir la
expansin por el resto de ciudades espaolas.

El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros
cuadrados con una inversin media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de
siete millones. Estar formado por un mnimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla.
Adems, el instituto creara una escuela de formacin para sus franquiciados que estar
abierta prximamente. en un mximo de dos meses, indica Saurina.
Por su parte, la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de
tratamiento y requiere una inversin del orden de 25 millones de pesetas, con un canon de
entrada de cinco millones.

El perfil del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido, tan solo
frnaquiciaremos la unidad mdica a cirujanos, ya que ser una especie de apoyo al doctor
que opera. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de
aparatos y cosmtica mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta
cosmtica.

El instituto Saurina empez su andadura en los aos setenta con un objetivo claro llegar a
la esttica a travs del equilibrio. Hasta el momento, desarrollaba su actividad de forma
cerrada, nuestros clientes accedan al instituto recomendados por otros, explica Saurina.
Conseguir llevar ese servicio al mayor nmero de personas ha sido el motivo que les ha
empujado a franquiciar.

Fuente: La Gaceta de los Negocios, Ao XI, n, 2.965, p, 53

Situacin 3

NIOS DEL MUNDO, ESPECIE PROTEGIDA

Carne de can de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo,
los nios no aparecen en la agenda de los polticos. En nuestro pas la situacin parece
menos dramtica pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4
la convencin desde naciones unidas sobre los derechos del nuo. Muchas nias, y
tambin nios, sufren algn tipo de abuso sexual y los maltratos son, desgraciadamente
una realidad cotidiana, como lo demuestran las 40.000 denuncias anuales.

Cambiar la realidad

Save the children es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. Fue fundada
hace exactamente ochenta aos por la Inglesa Eglantyne Jebb, una mujer luchadora ya en
las primeras dcadas de nuestro siglo denuncio la atroz situacin de infancia en las guerras
europeas. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria Declaracin de
los Derechos del Nio que fue adoptada un ao ms tarde por la Uga de Naciones de
Ginebra.

Con el tiempo, la Liga se convirti en Naciones Unidas y la Declaracin en la actual

Convencin sobre los Derechos del Nio, redactada en 1989. Diez aos despus, ya ha
sido firmada por todos los pases del mundo, excepto Estados Unidos y Somalia.

Apoyo educativo

Profesores voluntarios de la organizacin acuden al domicilio de los nios para dar clases a
los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar, sobre todo, que pierdan su
autoestima y abandonen sus estudios. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido
de la palabra, sino ms bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los
hbitos de estudio.

Save the children realiza este programa desde 1995 en Madrid, Castilla-Len y Castilla-La
Mancha y, desde hace escasos das, en Andaluca, donde ya hay mas de 36 nios y nias
esperando un profesor.

La ONG tambin esta presente en los colegios, donde distribuye una revista trimestral
gratuita de educacin en valores, llamada Jatun Sungu (que significa corazn grande en
quechua, el idioma de los incas).

Las campaas son otro fuerte de la organizacin, que profundizara este ao en la lucha
contra el castigo fsico a la infancia, ya que atenta contra la dignidad de los nios, puede
causarles daos psicolgicos o fsicos y, sobre todo, no es educativo.

Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil, un tema tab todava para
muchas familias, aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las nias y un
15 por 100 de los nios menores de diecisiete aos han sufrido algn tipo de abuso sexual.
Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas
graves. La mayora de los casos no se denuncian.
La vocacin internacional de la organizacin se opone de manifiesto en los proyectos de
cooperacin al desarrollo que Save the children mantiene en Bolivia, Guatemala,
Honduras, Cuba, Marruecos, siempre a travs de organizaciones locales arraigadas en la
poblacin.

Fuente: ABC Dominical, 17 enero 1999, p, 66.

Cuestiones

a) Seale que enfoque de la administracin es comn a los tres casos. A partir de ah

conceptualcelo, es decir, justifquelo tericamente.
b) Explique la naturaleza de la administracin as partir de los tres casos.
c) Localice contenidos de la administracin comunes a los tres casos.
d) Indique caractersticas comunes a los tres casos que distingan una organizacin
formal (empresa) de un grupo social (organizacin informal).

EJERCICIOS CAPITULO 2
2.1 Un da de trabajo
A continuacin se relata la actividad desarrollada por un directivo en un da normal de
trabajo. La persona en esta situacin se corresponde con Miguel Rodrguez, director
general de una empresa de manufacturas industriales.

8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el premio
Medalla de oro a la calidad por su producto durante el ao anterior.

Abre su cartera, saca la agenda, toma caf y comienza a escribir la lista de las cosas a
realizar en ese da y durante el resto de la semana,

8:40 Juan Blzquez llega a su despacho, que esta justo al lado del suyo. Una de las tareas
de Blzquez es actuar como ayudante de Rodrguez,
8:45 Blzquez y Rodrguez conversan sobre asuntos varios. Rodrguez ensea el premio a
Blzquez, as como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano,

9:00 Blzquez y Rodrguez hablan sobre el programa del da y orden de prioridades.

Durante la conversacin tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros
subordinados,

9:20 Entra Francisco Valdivieso, otro subordinado. Le plantea varias cuestiones sobre
como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversacin. Esta es
directa, rpida y gil,

9:30 Llega Federico Ortiz, presidente de la firma y jefe de Rodrguez, y entra tambin en la
conversacin. Pregunta por una cita programada para las 12h., y aporta tambin nuevos
temas de conversacin,

9:40 Rodrguez sale a buscar ms caf. Ortiz, Blzquez y Valdivieso continan

conversando,

9:42 Regresa Rodrguez. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. Los otros
se marchan,

9:43 Blzquez trae un informe, se lo entrega a Rodrguez junto con las instrucciones que lo
acompaan,

9:45 Llega Ana Sols, secretaria de Rodrguez. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre
los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la maana.

9:49 Rodrguez recibe una llamada telefnica de un subordinado que le devuelve otra suya
del viernes anterior. Hablan principalmente sobre el informe que Rodrguez acaba de
recibir,

9:55 Sale de su despacho y va a una reunin habitual que se celebra por las maanas y
que dirige uno de sus subordinados. Hay all unas treinta personas, Rodrguez lee durante
la reunin. Despus interviene brevemente para comunicar a los all presente el xito en la
recogida del premio a la calidad,

10:09 Termina la reunin, Rodrguez se detiene all a hablar brevemente con una de las
personas,
10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados, que es asesor jurdico. Su jefe,
Ortiz, esta all tambin. Comentan una llamada telefnica que acaba de recibir el abogado.
Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. Como antes, la charla
ligera y gil,

10:30 Rodrguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente
de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste tambin a la reunin otra persona, que
trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversacin es
cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores
de Espaa.

10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan. Rodrguez abre la puerta

que da al despacho de Blzquez y le hace una pregunta.

10:52 La secretaria de Rodrguez entra con cinco asuntos de trabajo,

10:55 Entra Blzquez, hace una pregunta sobre un cliente y se marcha,

10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Entrega a Rodrguez un

memorando y luego hablan los tres un importante tema jurdico. A Valdivieso no le gusta la
decisin que Rodrguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. La
discusin se desarrolla con altibajos durante 20 minutos, hasta que se ponen de acuerdo
sobre el siguiente paso a dar, y lo fijan para las 9 del siguiente da.

11:35 Se marcha, Rodrguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de ellos y
llama a la secretaria de Ortiz en relacin con las minutas de la ultima reunin del consejo.
Le pide que haga unas correcciones.

11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo, Rodrguez
escribe una nota para adjuntar a la tarjeta,

11:50 Recibe una llamada telefnica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa,

12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodrguez y Ortiz puedan empezar a hablar, Rodrguez
recibe otra llamada. Despus de la llamada, dice a su secretaria que ese seor no ha
recibido una carta que l envi, y le pide que enve otra,
12:05 Ortiz saca un par de asuntos, y entra Blzquez. Los tres empiezan a hablar sobre
Jaime Prez, que se ha convertido en un problema difcil, Blzquez lleva la voz cantante,
diciendo a los otros lo que ha hecho durante los ltimos das en relacin con ese asunto.
Rodrguez y Ortiz le hacen preguntas. Poco despus, Rodrguez empieza a tomar notas. La
charla es gil y directa. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas
alternativas a tomar, Rodrguez deja que la discusin se aleje y vuelva sobre el tema una y
otra vez. Finalmente, se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar.

13:00 Rodrguez pide el almuerzo para el y para Blzquez, Blzquez entra y despacha una
docena de asuntos. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del
asunto del que han hablado

13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodrguez le
haba pedido. Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversacin,

13:20 Traen el almuerzo, Rodrguez y Blzquez entran en la sala de conferencia para

comer. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. Ren a
menudo y existe un clima agradable. Terminan el almuerzo hablando de un cliente
potencial importante,

14:15 De vuelta en el despacho de Rodrguez continan la conversacin sobre ese cliente,

Blzquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con l. Luego
se marcha Blzquez,

14:40 Rodrguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial,

14:50 Blzquez vuelve a entrar. El y Rodrguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la

entrevista con el posible cliente, Blzquez sale,

14:55 Entra Jess Teruel, subordinado de Rodrguez. Ambos han de proceder a unas
importantes valoraciones de rendimiento. Hablan brevemente sobre la forma en que harn
cada valoracin,

15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel), Teruel dirige la reunin. Habla de la
prima de Giner de ese ao y de las razones de la misma. Luego, los tres hablan del papel
de Giner en el ao prximo. Estn de acuerdo en las lneas generales, y Giner se marcha,
15:30 Entra Elisa Ramrez. La valoracin sigue el mismo plan que la de Fernando Giner,
Rodrguez hace muchas preguntas y alaba a Ramrez a veces. La reunin termina con una
conclusin amistosa de acuerdo,

16:00 Entra Genaro Hostalet, se repite de nuevo el plan de valoracin,

16:30 Cuando Hostales se marcha, Rodrguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que
han conseguido sus objetivos en las reuniones. Luego, hablan brevemente sobre algunos
de los otros subordinados de Teruel, Teruel se marcha,

16:45 Rodrguez recibe una breve llamada telefnica. Su secretaria y Blzquez entran con
una lista de puntos,

16:50 Rodrguez recibe una llamada de Jaime Prez. Coge las notas que tomo sobre Prez
en la reunin de las 12h., la conversacin telefnica discurre con altibajos en torno a la
perdida de operaciones, el descontento de los subordinados, quien hizo esto o aquello y no
que debera hacerse ahora. Es una conversacin circular y a veces cargada. Casi al final,
Prez se pone de acuerdo con Rodrguez sobre el paso siguiente, y le da las gracias.

17:35 Blzquez, Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. Cada uno de ellos se esta
ocupando de temas que se hablaron antes, Rodrguez les habla brevemente de su
conversacin con Prez, Blzquez y Ortiz se marchan,

18:10 Rodrguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos,

18:20 Entra Jess Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La
conversacin empieza a tener un contenido cada vez ms humorstico. Se pone de acuerdo
sobre la accin a tomar,

18:30 Rodrguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. Pasan cinco personas,
algunas al mismo tiempo, para despedirse hasta el da siguiente,

18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martnez, representante
sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias
cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores,

19:20 Sale de la empresa direccin a su domicilio,

21:00 Llega, con su esposa, al restaurante donde haban quedado para cenar con un
importante cliente de la empresa. Mientras que esperan ser acompaados a la mesa que
tenan reservada, entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el
que trabajan. Mantienen una animada conversacin, y conciertan una cita de negocios para
el prximo viernes a las 9:00 h.

Fuente: Houston (40)

Cuestiones

a) Indicar, en funcin de las distintas habilidades administrativas, como

distribuye su tiempo el Seor Rodrguez.
b) Sealar los distintos papeles, roles, (segn Mintzberg) que desempea el
Seor Rodrguez durante una jornada laboral. Justifique con ejemplos del caso.

2.2. Hispania de aviacin civil

La compaa area Hispania de Aviacin Civil (HAC) es la mayor compaa area que
opera bajo bandera espaola. Realiza vuelos por todo el mundo, aunque sus principales
destinos son Pennsula Ibrica, Europa y Amrica Latina. HAC emplea a ms de 23.000
personas en ms de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975
aeronaves, HAC tiene rutas reguladas, realiza vuelos charter y tambin alquila aeronaves a
empresas y particulares.

A mediados de los aos ochenta, HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus
aviones no estaban en condiciones de vuelo; mas de 50 aviones permanecan en los
hangares durante al menos tres semanas, por termino medio, sin poder usarse debido a
que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podan
llevar a cabo; mas aun, el mantenimiento deficiente haban elevado en forma considerable
el ndice de accidentes.

EN 1988, El comandante Lpez Amador, veterano de la fuerza area con 28 aos de

servicio, fue nombrado nuevo director general de HAC con la misin de cambiar la situacin
en la que se encontraba la compaa.
El comandante Lpez Amador comenz por atender los problemas de mantenimiento y
reparacin de los aviones. Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran
burocrticos y lentos debido a una administracin centralizada que necesitan varios das
para obtener una pieza y efectuar una reparacin sencilla. La calidad tambin era
problemtica pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de
mantenimiento con experiencia y, como resultado, mas de 80 por 100 de los aviones que
necesitaban reparacin no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho
horas.

Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. En 1978, un avin volaba
un promedio de 123 vuelos por ao; en 1988, el numero haba bajado a 75. As, los
resultados de la compaa haban entrado en un claro procede de declive.

Para eliminar estos problemas, el comandante Lpez Amador reestructuro a HAC,

introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Se obtuvieron un total de
39 GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de
caractersticas similares y rutas homogneas, y por supuestos los empleados, tripulacin y
mantenimiento, asignados a dichas aeronaves. De esta forma los grupos de mantenimiento
centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalacin pasaran a
englobarse dentro de cada GOT, teniendo a cada uno de ellos tcnicos de diferentes
especialidades.

Para reforzar la estrategia de creacin de los GOT, el comandante Lpez Amador introdujo
dos tipos de acciones. La primera relacionada con la gestin, y era considerar a cada GOT
como un centro de beneficio independiente. La segunda accin relacionada con la
motivacin a travs de la introduccin de signos visuales distintivos. De esta manera se
introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseas (a la usanza militar), para
cada GOT, en sus ropas de trabajo.

Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se
percataron del compromiso adquirido, surgi entre ellos la camaradera y, para fomentarla,
el comandante Lpez Amador permiti que cada GOT pintara sus colores en los aviones,
hecho que estaba prohibido anteriormente. De esta manera surgi la competencia entre los
GOT, tanto el desempeo de los pilotos como en la calidad del mantenimiento, y el
comandante Lpez Amador estableci una ceremonia anual donde se reconocan
pblicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados.

El siguiente paso consisti en mejorar la planificacin y la programacin de vuelos, tarea

que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. En el nuevo sistema cada GOT
participaba en la fijacin de los objetivos a conseguir, as como en el establecimiento de las
estrategias a desarrollar.

Adems de lo anterior, Lpez Amador simplifico el sistema de piezas de recambio, que en

el pasado haba sido muy lento, pues para pedir y recibir una pieza se requeran 179
entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo.
Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT, con lo que
cada uno poda pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y, en un instante,
los proveedores podran surtir el pedido; la obtencin de las piezas de recambio se redujo a
la quinta parte del tiempo anteriormente requerido.

Con la creencia de que una operacin de alta calidad debera parecer realmente de alta
calidad, Lpez Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las
instalaciones de mantenimiento de HAC.

La principal resistencia que el comandante Lpez Amador encontr para poner en marcha
su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralizacin, pues traslado la
autoridad de toma de decisiones hasta los niveles ms operativos de la organizacin. Esa
resistencia provena, como es de suponer, de los mandos intermedios de las oficinas
centrales, pues vean que su autoridad haba disminuido.

De cualquier modo, con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada
vez ms partidarios; se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. ahora, en
cualquier da, el 95 por 100 de los aviones HAC estn listos para volar en cualquier
momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan
reparacin. Las averas han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a
problemas de mantenimiento. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en
HAC es que se lograron sin aviones, personal, ni recursos adicionales.
 Fuente: Finegan (41)

Cuestiones

a) Identifique las habilidades administrativas que empleo Lpez Amador para lograr los
cambios en HAC. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del
texto.
b) Identifique los diferentes niveles de administracin detectados en el caso. Analice la
evolucin en las funciones gerenciales de cada uno .
c) Qu papeles de la gerencia fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea
del cambio?. Ejemplifquelo con situaciones del texto.
d) Cmo se refleja la teora de liderazgo de la rejilla gerencial?

2.6 Anlisis de roles

Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores
industriales, describa un da de trabajo normal y compare el desempeo de roles de cada
uno de ellos.

2.7 Simulacin
Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su
entorno, aparecidos en diarios o revista de carcter econmico o de negocios.
Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada
grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente
forma:

FASE 1 Cada grupo deber recabar informacin relativa ala empresa que se haya
asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma ser la base de apoyo a la toma
de decisiones en funcin a la noticia,

FASE 2 Desde una hipottica posicin de administradores de alto nivel, cada grupo deber
determinar que acciones desarrollaran y que medios emplearan y que ordenes daran para
controlar la situacin desatada,
FASE 3 Debern emparejar los grupos dos a dos, despus cada grupo analizara y
comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeados por el otro grupo, cada
grupo deber justificar su actuacin.

FASE 4 Cada grupo tomara toda la informacin, o dems y acciones de otro grupo y
deber actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base
a esas ordenes pero esta vez posicionndose en la figura de administradores de nivel
medio.

FASE 5 Repetiremos la fase 3, pero en esta ocasin bajo la ptica de administradores de

nivel medio.

FASE 6 Por ultimo repetir las fases 4 y 5 pero en esta ocasin bajo la ptica de
administradores de primer nivel (supervisores).

Finalidad de la tarea

Lo propsitos de este ejercicio son de diversa naturaleza:

- En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliogrfico y documental en

funcin de ciertas necesidades.
- Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situacin muy prxima a la
realidad.
- Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales.
- Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de
podran permitir un acercamiento mas fcil q las mismas.

EJERCICIOS CAPITULO 3
3.1 Analizando culturas organizacionales distintas
Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la
organizacin militar y la universidad.

Cuestiones

a) Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institucin?

b) Qu caractersticas poseen dichas subcultura?
c) Qu explicacin le encuentra usted al fenmeno?
d) En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un
elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales?

3.2 La cultura de mi centro

Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra
posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad.

Cuestiones

a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organizacin elementos que pudieran ser

englobados en los apartados de:
- Factores de personalidad
- Factores simblicos
- Factores de comunicacin.
b) Qu diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al
suyo?
c) De donde cree que nacen las diferencias? Cumplen estas diferencias alguna o
algunas funciones a efectos internos o externos de la organizacin?

3.3 La subcultura y el problema de las multinacionales

Identifique y analice los problemas ante los que podra encontrarse una empresa
multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas
divisiones geogrficas. Intente anticipar posibles situaciones.

3.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos

Considere su familia como una organizacin. Haga un anlisis lo mas objetivo posible de
ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural as como sus
posibles elementos simblicos y no simblicos. En que medida la cultura organizacional
de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? Qu finalidad
considera que tiene esa cultura?

3.5 Esto es otra historia: cmbiese al chip

Pepn Fernndez responde al tipo de hombre hecho a si mismo, y fue el fundador de
Galeras Preciados, los grandes almacenes que, tras diversos avatares en la composicin
de la propiedad de la empresas desde la expropiacin de Rumasa, paso a finales de
diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. El Corte Ingles, 52000
empleados, formados bajo la direccin de Fernndez y posteriormente zarandeados por los
juegos especulativos de sus sucesivos propietarios, entraran a formar parte de la plantilla
de una empresa cuya solidez, modos de funcionamiento y, en definitiva, cultura
empresarial, dista mucho de la forma de ser de Galeras Preciados.

La cultura empresarial de Galeras ha sido generalmente reconocida como un modelo de

debilidad y fragmentacin, de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la
provisionalidad de la gestin y el liderazgo de la empresa. Segn el editorial de El Pas de 6
de mayo de 1995, {tras Pepn Fernndez} ni el grupo venezolano Cisneros, que dio un
pelotazo (una operacin especulativa de alto rendimiento y mnimo plazo de recuperacin)
comprando la empresa por 700 millones y vendindola por 30.000; ni los britnicos de
Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones
inmobiliarias; ni los ltimos propietarios, el mal avenido do Fernando Sada Justo Lpez
Tello, que han aprovechado la situacin de la empresa para beneficiar a otras de su
entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado segn rezaba el informe
de los interventores judiciales, que haban puesto de manifiesto que la empresa se
encontraba en practica quiebra, descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas
de 2.000 millones.

Tras el calvario no resulta extraa la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un
empleado del centro de la calle Goya de Madrid; Resulta cada vez mas difcil levantarse
para venir a atrabajar. La plantilla vea entonces su futuro inmediato tan negro como el de
la empresa que, no siempre, les pagaba. La conflictividad laboral era creciente, y tena su
reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galeras. Era de esperar que los
trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor
empresa privada espaola.

Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueo. El diario econmico Cinco Das de 30 de
noviembre de 1995 titula Cmbiese el chip, esto es El Corte Ingles, un artculos sobre los
cursos de formacin que, en el plazo de dos o tres semanas, les convertir en chicos y
chicas de El Corte Ingles. El mensaje con que el ponente les reciba era el siguiente;
Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con inters y hagan participar a este
manual para su propia utilidad. Por favor, dejen sobre la bandeja los bolgrafos de Galeras
Preciado sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y
ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compaa.
Nuestra filosofa se basa en el servicio al cliente, en la reinversin de beneficios y en la
promocin interna dice el manual Olvidasen del pasado, Galeras Preciado ha muerto,
subraya uno de los monitores. Los ex-empleados de Pepn Fernndez estn de acuerdo,
quieren olvidad; las intrigas polticas, los dispendios econmicos y saqueos encubiertos;
tambin los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a
asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compaero.

Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos; un contrato de trabajo fijo y el mismo
salario que cobraban en el momento del cierre de Galeras. Adems, los trabajadores de El
Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galera era a
partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos;
adems los empleados con mas de 25 aos de antigedad reciben un sobresueldo en
forma de acciones de compaa. Se les conoce con el nombre de interesados y una ensea
en la solapa les distingue por su fidelidad.

La clase continua; un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les
muestra aun joven Isidoro lvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las
dependientas. El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde, recuerda
una voz en off Recuerde el manual sigue adoctrinando- antes de contactar con el cliente,
el vendedor debe asegurarse de que su aspecto fsico es correcto y su actitud mental es de
cooperacin; mire a la cara y sea amable. Para entender lo que el cliente necesita haga
preguntas abiertas y escuche las respuestas. Muestre la mercanca. Haga que el cliente la
toque y la pruebe. Anime a comprar, transmita confianza. No olvide ofrecerle algn
producto complementario. Despus de vender, mientras cobra, siga en contacto. Acompae
cuando se retire de su zona.

En El Corte Ingles existen otras pautas culturales; un clan adicto a la paz social.

Todos los empleados hablan en verres (revs); que tarabas son estas medias! (Que
baratas!) Exclaman entre guios las dependientas, Cundo te sascas? (Cuando te
casas?) Le pregunta una compaera a otra que va a contraer matrimonio, Menuda
bonka!, dicen cuando han realizado una venta muy importante, Voy al bola, advierten
cuando van al bao. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la
empresa y, curiosamente, representa la recuperacin de una costumbre muy extendida que
exista antiguamente entre los dependientes de los pequeos comercios cuando aun no se
haban instituido las grandes superficies de ventas.

El de El Corte Ingls es un mundo es un mundo endogmico, donde los padres entregan el

testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. All esta el
lobby cacereo y los famosos gallegos de Vigo. Tu de quien eres?. Te preguntan al
entrar. Nadie que vaya a trabajar en la compaa se salva, sin embargo, de ser investigado.
A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal. Los empleados pueden comprar a
precios de coste multitud de productos. Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en
la compaa. Pero todos los empleados deben ser de confianza; si algo teme es un
trabajador conflictivo. Paz social firmaron los sindicatos el da que se hizo el traspaso de
poderes; antisindicalismo es la contrasea entre los trabajadores. Los ex-empleados de
Galeras estaban, por el contrario, especialmente sindicalizados, y era una incgnita si
Isidro lvarez dejara espacio sindical a sus nuevos trabajadores.

Cuestiones

a) Analice los factores y rasgos culturales ms destacables de El Corte Ingles frente a

los de Galeras Preciados a partir de la informacin que suministra el texto del caso.
b) Partiendo de la relacin entre la fuerza de la cultura y los resultados
organizacionales, compare de nuevo ambas organizaciones.
c) Comente el papel de los fundadores de Galeras y El Corte Ingles, y analice porque
su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo.
 d) Identifique elementos simblicos de transmisin de la cultura de El Corte Ingles.
e) Por ultimo, intente dilucidar la posibilidad de adaptacin cultural de los empleados de
Galeras que se integraron en El Corte Ingles.

3.6 Cartobox
En el suplemento de informacin del Club Gestin de la Calidad llamado noticiero
corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. Alberto Garca-Belenguer,
Director de Produccin de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta
anterior de otro lector (tambin ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa)
sobre todo mas adecuado de generar unos niveles ptimos de compromiso, por parte de
todos nuestros empleados, con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y
ancho de nuestra organizacin.

El texto exacto de la respuesta dada por el Sr. Garca-Balenguer es el siguiente:

El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la mxima satisfaccin del

cliente. Esto se logra aunando tres aspectos; precio, consiguiendo la mas alta
productividad de los recursos empleados; calidad, dndole al cliente lo que precisa, y
servicio en el justo momento. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para
conseguir este fin. El xito del proyecto se centra en definir el objetivo, el modelo y aadirle
la mxima fe e ilusin posible. Estos son los factores clave.

Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

- apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el lder. Este es
el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el xito y que ms difcil
es de mantener motivado. Darles la informacin econmica y tcnica relacionada
con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a
corto, medio y largo plazo.
- Trabajando juntos, dndole responsabilidades, es como se les ilusiona, hacindoles
participes del proyecto empresarial, haciendo valer la confianza y colaboracin del
grupo.
- Promover la participacin activa. No aceptar que se planteen problemas sin que se
aporte un abanico de soluciones. Quien lo plantea debe presentar al menos una
 solucin y esta no puede en ningn caso, perjudicar la seguridad de las personas,
del proyecto o de las instalaciones.
- Ir al grano. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no
vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfaccin del cliente).
- Estar abierto al cambio. Compromiso de todos los niveles jerrquicos en que es
necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar.
- Reestructuracin de plantillas. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la
cifra de venta en pocos aos, deduzco que la reestructuracin pasara por nuevas
incorporaciones. El factor clave es realizar una seleccin interna y externa muy
cuidada. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado.
Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una
poltica organizativa transparente.
- Formacin. La formacin continuada y bien organizada debe ser una de las mximas
prioridades.

Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y, por
tanto, del puesto de trabajo.

Difusin del modelo: Todos los empleados deben tener una visin de la empresa
conociendo sus operaciones y esfuerzos as como su papel en este objetivo para
apoyarlo al mximo.

Cuestiones

a) Intente decir de las palabras de su director de produccin los rasgos del perfil cultural
de la empresa CARTOBOX.
b) Suponga que las palabras del Sr. Garca-Balenguer fueran solo una declaracin de
buenas intenciones. Qu actuaciones concretas emprendera usted en CARTOBOX
(representativas tanto de elementos simblicos como no simblicos) para hacer
posible que esa filosofa se hiciera realizad as todos los niveles de la organizacin.

EJERCICIOS CAPITULO 4
4.1 Caso Gestosa S.A.
La empresa Gestosa S.A. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. Su sede
principal se encuentra en Sevilla, en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol.
Desde este epicentro de los negocios Gestosa S.A. desarrolla una actividad comercial que
se extiende por todo el territorio nacional-

Ahora conocer usted esta emprendedora empresa.

Estamos a los pies del edificio Viapol. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor
cilndrico que nos deja en la tercera planta. Lo encontramos; 2Gestosa S.A.. cruzamos la
puerta y all, entre ordenadores, telfonos, ficheros y papeles nos reciben las seoritas Sara
Martn Rubio y Carolina Prez Mrquez. Nos ven y nos piden con las miradas que
esperemos, por favor dicen. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la
trigsima cuarta llamada, atienden al vigsimo noveno fax, despachan cientos y cientos de
papeles y reciben a uno de los mltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con
el director de la empresa Nosotros no tenemos prisa, solo venamos a ver la empresa a
curiosear por los pasillos y nos dan las 14:30 de la tarde. Es hora de irse.

Las seoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frentica

maana y, justo en ese momento, oportunsimo, llega el proveedor Fernando Ruperez y
Galn, amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre. Las
secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante, le ponen buena
cara, sonren incluso y, muy a su pesar, aunque de modo correcto, comienzan a atenderle.

La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es, desde hace mucho tiempo, un voto
de confianza para el seor Ruperez. Y este, educado y bien agradecido, viene a
recompensar sus atenciones.

- Muy buenos das!... o, mejor dicho, buenas tardes!

- Qu desea, Sr, Ruperez? pregunta Sara.
- Miren ustedes; mi empresa ha comprado lotera y les traigo de re-ga-lo Un
dcimo para cada una!... Si, si, ya se que les costara aceptarlo pero mi relacin
profesional con la empresa ya saben, no?... Bueno, ah queda eso Qu les
parece?
- Muchas gracias, Sr. Ruperez!- dice carolina
- Es todo un detallazo por su parte, Sr. Ruperez!- aade Sara.
Despus de charlar confiadamente un rato, nos vamos todos; el Sr. Ruperez, satisfecho de
su capacidad de relacin como proveedor, las secretarias, henchidas del reconocimiento a
su trabajo; y nosotros, un tanto impresionados.

Mes y medio mas tarde, el Sr. Ruperez vuelve a la sede Gestosa. Llega otra vez a su
hora

- enhorabuena, seoritas!... Se acuerdan de aquellos decimos de lotera?, si?...

les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una!
- Ay, por Dios! exclama a la vez las secretarias- Muchsimas gracias, Sr. Ruperez!
Al final, todos felices.

Cuestin

a) Qu habra hecho usted, si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S.A.,
Cmo habra actuado frente al Sr. Ruperez o ante una situacin similar a esta?.

4.2 Caso Alicante

Juan Jess Cabrillana es un economista abogado de 45 aos. Est casado y tiene tres
hijos. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria,
y hace tan solo dos aos se convirti en un afamado directivo de la firma Tcnicas
Financieras S.A.

Cuando son las 12:00 horas de un da cualquiera, Juan Jess sale del despacho que tiene
en la calle Asuncin del barrio los Remedios. No por casualidad, se topa con un tipo alto
que acaba de aparcar su pequea moto en la acera. Este seor, despus de quitarse un
casco rojo (que no sabe si es suyo), se dirige sonriente a Juan Jess.

- Hombre, Juan Jess!

- Qu hay, Manuel? (es Manuel Fandila Snchez)
- Pues mira, precisamente venia buscandote4. Te importa acompaarme a mi
despacho?
Y Juan Jess, que sabe que Manuel le insistir aunque diga que no, accede y sube al
despacho. Cada uno se acomoda en un silln y el seor Fandila dice sin prembulos:
- mira, Juan Jess; necesito que lleve este maletn a Alicante. Confo en que sabrs
protegerlopor que contiene trescientos millones de pesetas. Cunado llegue a Alicante, te
diriges al aeropuerto, busca la sala VIP y all encontrar a un seor que te esperas para
recibir el maletn. No te perder tu opinin porque se que lo hars. Gracias.

Juan Jess, que siempre ha confiado en el Seor Fandila, obedece y se pone en camino.
Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. A lo largo del trayecto, su accin pesa
sobre su conciencia Trescientos millones Un seor esperndome. Alicante
Una orden nada menos que del seor Fandila y, para colmo apareca que un coche de
la Polica le sigue y hasta le hace seales para que se detenga. Con mas miedo que
seguridad, pisa el acelerador de su Audi y despista a la Polica.

Por fin llega al aeropuerto, localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando.
No duda de su destinatario y le entrega el maletn. A continuacin se dirige con naturalidad
al aparcamiento del aeropuerto estaciona all el Audi y coge el primer vuelo de regreso a
Sevilla.

Unos das mas tarde, el seor Fandila recibe en su despacho una notificacin de la Polica.
En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de
Alicante. La nota aade que en pocos das se pedir a la empresa que justifique quien
conduca ese coche camino de Alicante.

Puesto que para el seor Fandila no existen problemas, llama a su despacho a un

empleado de la empresa. All, otra vez, sobre la marcha, convence a este seor de 65 aos
para que se presente a la Polica y todo a cambio de dos millones de pesetas. El
respetable anciano a punto de jubilarse, no cabe dentro de si y, aunque tiene miedo, acude
a la Polica. All, lleno de inocencia, se reconoce culpable. Y para su sorpresa, solo es
multado por exceso de velocidad y es desprendido de por vida de su carnet de conducir.
Re por dentro, se va y del maletn nada. Nada no paso nada.

Cuestiones

Si Ud. Fuera el Seor Cabrillana:

a) Qu habra hecho cuando recibi la orden del seor Fandila?

 b) Qu har despus del desenlace final del suceso?
c) Analice el comportamiento tico de los personajes que aparecen en el caso.

4.3 Caso del balance

Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas. Con el buen hacer que le ha
caracterizado durante esos dos aos de ejercicio profesional, se ha convertido en un
baluarte para su jefe. Usted adems tiene merito trabaja con eficacia, organiza el plan
financiero que va a despachar su jefe, es metdica, y, da a da fabrica y mejora la imagen
financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. Por si fuera poco, usted esta convencida
de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada da en su trabajo, por eso
sigue perfeccionando dos idiomas. Por eso acude a un master de Gestin Financiera. Y por
eso asiste y esto dice mucho de su categora- a un cargo de doctorado en Anlisis
Tcnico de Valores.

Un buen da, su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad,
para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. despus de dos meses como
asesora de su jefe, le piden lo siguiente; realice usted tres balances diferentes sobre el
ejercicio de nuestra empresa en 1994. Cada balance ser entregado luego a tres bancos
distintos. Un tanto sorprendida, se pone a ello, termina en una maana y lo deja en la
mesa de su jefe. Asunto resuelto. Se va a su casa.

Por la tarde regresa a su trabajo. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los
balances estn listos desde la maana. Su jefe, que no levanta cabeza de aquello que esta
estudiando, le dice que los enve a los tres bancos. Y usted, una ves mas advierte que los
tres balances no estn firmados por su jefe. Se lo dice y el, sumergido en aquellos papeles,
le contesta: Seorita, frmelos usted misma, por favor.

Cuestin

a) Firmara usted esos balances de la empresa? Explique!, porque si o porque no?

4.4 Caso diseo GM

La psicosis por el diseo de estilo no mes nueva. En 1957, en General Motors, la seccin
de Carroceras produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carroceras diferentes. A
esto aadmosle infinidad de combinaciones de tapiceras, ms de cuatrocientas y
numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocera se refiere.

El protagonismo que tiene el diseo en la venta de automviles es muy importante,

elemento clave a la hora de promocin y publicidad. El bombardeo al cliente no tiene
descanso. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automviles.

General Motors es el mayor partidario del estilismo. Es en 1927 cuando se monta la primera
seccin independiente de diseo. Se bautizo con el nombre de seccin de arte y color.
Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricacin de coches. A
finales de los aos cuarenta GM introduce en el diseo del Cadillac unas aletas en forma de
cola que alcanza su mximo tamao y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. el
punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que
de las caractersticas de los coches.

Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. En
164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de
esos vehculos. En el ao de 1963 se conoce otro caso; una nia de nueve aos, jugando
con su bicicleta se choco contra un coche aparcado, en el tpico accidente infantil. Falleci
a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. En el ao de 1962, a uno de
estos coches, aparcado en cuesta, le falla el freno y se estampa contra una seora,
causndole la muerte las mencionadas aletas. En el ao de 1960 un nio de trece aos
corra para coger una pelota al vuelo y, en el descuido se choca contra la aleta de uno de
estos coches. Le atraves el corazn. Muri en el acto.

General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daos a peatones debido a las
aletas, reconociendo que siempre existir la probabilidad de que se produzca accidentes de
los ms extraos tipos. La falta de quejas es una defensa habitual y tpica de las empresas
de automviles cuando se les piden que expliquen la caracterstica peligrosa de su diseo.

Transcribimos una interesante conversacin entre un ingeniero y un diseador de la GM:

Ingeniero: Eso de que las empresas automovilsticas reciben pocas no es verificable por
ninguna fuente objetiva que haya hecho algn estudio.
Diseador: Por qu no te convences de que cuando un peatn sufre un accidente por
coche, no tiene ninguna importancia el diseo del coche?

I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseo.

D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseo, no
vamos a cambiarlo. Adems, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos
modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser lderes en el mercado con nuestro diseo.

Cuestin

a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, tico y

empresarial.

Caso

Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor.
Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho xito y se viene vendiendo desde
hace diez aos. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los
laboratorios farmacuticos que fabrican el medicamento. Se vende tambin en Europa con
unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansin.

Cuestin

a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el
medicamento, tan solo una afirmacin general como la que se recoge en el texto.
b) ticamente, que seria lo correcto hacer con el producto?
Retirar el producto del mercado
Detener la produccin pero vender lo que hay en almacenes
3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer ms datos sobre la
importancia del asunto.
Esperar a que se prohba la venta
Poner todos los medios para impedir la prohibicin de la venta.
 c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10
por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los
tres primeros meses les provoca el aborto.
d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto.

4.5 Elabore un cdigo tico para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuacin dar un tiempo aproximado de 30

minutos para que cada grupo analice el ambiente tico de la clase. Despus, los grupos
tendrn una hora para elaborar el cdigo tico que necesite la clase. Cunado todos los
grupos tengan elaborado su cdigo tico, entre los cdigos presentados, se elaborar uno
con la participacin de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5

5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes
enfrentados a una situacin problemtica. En su desarrollo, fcilmente se puede
experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus
ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientacin que
nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones.

5.2 Peligro: se eliminan las notas en Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, haban llevado
a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional
de evaluacin de dicha institucin. La intensidad de la protesta aument hasta el punto en
que ya no se poda ignorar. La administracin reacciono y nombro un comit integrado por
los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema.
El comit, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el
paso a una evaluacin continuada donde la nota final estara formada por distintos
conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluacin y el resto sera para los
trabajos que en relacin con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos
cambios fueron rechazados tcitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes,
aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz
activa en el rediseo del sistema, formndose un nuevo comit en el que entraron a formar
parte algunos estudiantes de la delegacin de alumnos, obteniendo de esta manera una
representacin simblica.

Las sugerencias del segundo comit no tuvieron mejor aceptacin que las anteriores.
Rpidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo
que la administracin, desesperada, comunic al cuerpo estudiantil que poda seleccionar
su propio comit para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los
estudiantes para su aprobacin.

Se selecciono y se reuni rpidamente un comit formado solo por estudiantes. Al iniciar la

primera reunin, unos de los miembros sugiri que el comit propusiera la eliminacin de
las calificaciones. Tras una corta pero animadsima discusin, se aprob la mocin. El
presidente del nuevo comit sugiri que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta
aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto
del comit estuvo de acuerdo, inicindose una discusin sobre la naturaleza a la defensa.
Despus de diversas proposiciones, un estudiante sugiri que el comit determinara lo que
pasara cuando l y otros alumnos hicieran solicitud de admisin en otra universidad y no
pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se deba
investigar. El presidente pidi a cada miembro del comit que hicieran las averiguaciones
necesarias en las escuelas que el mismo escogi, y que estuvieran listos para presentar un
informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las
encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prcticamente iguales. Pareca haber
coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitiran en ninguna de las
escuelas en que haban realizado las investigaciones. El comit se desanimo, pero pronto
recapacito. En primer lugar, retiro la mocin previamente aprobada de proponer la
eliminacin de las calificaciones. Despus, inicio una discusin sera, dirigida a encontrar lo
que tenia de objetable el sistema de evaluacin. La discusin continua durante unas serie
de reuniones.
Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente,
los estudiantes se oponan a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto,
propusieron que no se diera nadie informacin respecto a las calificaciones de los
estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentan que la preocupacin por
calificaciones limitaba la exploracin de las reas de inters, como tomar cursos en los que
teman que su actuacin no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron
que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla
base de acredit o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por
los cuerpos docente y estudiantil.

Cuestiones

a) Identificar, segn el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones

que se ven afectadas en este caso.
b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase
inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se
les de una voz activa en el asunto.
c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase
final. Considere que esta fase abarca desde que la administracin comunica al
cuerpo estudiantil que poda seleccionar su propio comit para hacer sus propuestas
y presentarlas.

5.3 Emprendedor veinteaero

Un emprendedor veinteaero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede
volver a empezar.

Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers.

Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la seccin

nuevo trabajo

Quin dice que en nuestro pas un muchacho que termina su carrera no encuentra un
lugar bajo el sol? Quin dice que es imposible triunfar? A los 21 aos, cuando no era mas
que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy
tiene 29 aos, ha conseguido aplicar la tecnologa punta en la fabricacin de los
ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturacin de 13.000
millones, ha montado una fbrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su
plantilla supera las cien personas. La compaa tiene una capacidad anual de fabricacin
de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersin del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado
convertirse en una de las firmas lideres del mercado espaol, en competencia con
poderosas multinacionales. El triunfo, una difcil conquista llena de riesgos, sobre todo
cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte aos en el corazn.

P.- Cmo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta?

R.- Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tena una cadena de

electrodomsticos y muy pronto empec a interesarme por el trabajo. En cualquier reunin
que tuviera mi padre, si descubra alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un
chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2
de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy til porque nuestro negocio
es internacional, el poder hablar bien ingles nos abri muchas puertas. Luego estudie
Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empec a trabajar en una de las tiendas
de mi padre de manera estable.

Aprendizaje

P.- El equilibrio de la teora y la prctica, la formula mas ajustada para afrontar los
problemas de la empresa. Resulto positiva esta experiencia?

R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando poda y as transcurrieron
los tres primeros aos. Justo en ese momento, en que la tienda nos empez a ir muy bien
la venta de ordenadores, as que decid irme a la central que tenia mi padre para venderlos
all tambin. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy
conservamos en la calle Alcal, 76, en Madrid.

En 1990 surgi la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel
momento nos inventamos: ADL. Mi padre segua con su trabajo de toda la vida y a mi me
dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba
bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso
a los profesores. Por entonces tenia 21 aos y me plante lanzarme con la nueva
empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y
tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros aos, as que
rpidamente fuimos incorporando gente. Vimos que era una oportunidad, un momento de
que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez ms
herramientas informticas. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo, pero tambin influye
la suerte y cogimos muy buenos aos en el arranque.

P.- ADL, el estallido de una especie de relmpago que consigui introducirse en el mercado
con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo. Cmo se
han ido desarrollando hasta su consolidacin actual

R.- Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos aos han
sido muy espectaculares, a veces hasta el 400 por 100 sobre el ao anterior. Hoy
trabajamos en la empresa 104 personas, este ao pensamos facturar 13.000 millones de
pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cunto a planes de desarrollo y
nuevas lneas de productos, de manera que nos mantengamos como, lideres en el mercado
nacional. Contamos con lnea de produccin que posee una tecnologa de las ms
desarrolladas de toda Europa. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier
multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos, concursos y ventas en todos
los rincones del pas y Portugal, donde parece imposible que hayamos podido salir
adelante con aquella falta de medios.

Bsqueda de recursos

P.- En esta especie de maratn donde han conseguido correr ms de prisa que la propia
evolucin de la tecnologa informtica, Cules han sido los obstculos que se han visto
obligados a superar?

R.- No hemos tenido problemas muy serios, aunque en determinados momentos de

crecimiento necesitas financiacin. Esto es difcil, porque a veces los bancos cuando los
necesita no te dan, y cuando no lo necesitas estn deseando darte. Hemos tenido que
pasar por esa situacin. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque haba
que negociar mucho para conseguirlo. En cambio, hoy da la situacin nos permite marcar
las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros.

P.- En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 espaol, posee las
caractersticas de una empresa familiar? Qu ventajas reporta esta situacin?
R.- S e trata de una empresa netamente familiar, o mejor bifamiliar, en la cual mi familia y
yo participamos con un porcentaje y tambin otra familia amiga que se uni al proyecto y
hoy contina con nosotros. De todos modos, con la globalizacin de los mercados, la
situacin tiende a internacionalizarse. Estamos contemplando todos los das absorciones y
fusiones de la empresa. Los mercados facilitan que las economas de escala sean
importantes, se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de
negocio en todos los pases, al menos de nuestro entorno europeo, y eso hace que las
situaciones de mercado vayan cambiando. La competencia es dura y en nuestro sector se
va produciendo diversas integraciones. Sin embargo, nos encontramos con una posicin
muy buena, que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. Tenemos la
ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy gil y muy
rpida. No necesitamos grandes reuniones, sino que en el da a da estamos tomando
decisiones estratgicas. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una
multinacional, esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren.

Savia joven

P.- Todava no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones econmicas,
rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de
mil proyectos. Cmo se estructura una empresa de estas caractersticas?

R.- He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y,
tambin, propia situacin personal. A mi, con 22 aos, me hubiera resultado violento dirigir
a personas de 40, aunque de hecho pueden ser muy validad. Por eso siempre hemos
buscado en todos los puestos, y a todos los niveles gente joven. Hoy la edad media de la
plantilla se sita entre los 25 y los 30 aos y, en la mayora de los casos, este ha sido su
primer trabajo despus de la carrera. Nos preocupamos mucho de la promocin interna. Si
una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. La empresa se
encuentra dividida en cinco departamentos, cada uno de ellos encabezado por una
persona, y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto
continu hacia arriba

P.- Un vertiginoso huracn parece recorrer el mundo de la informtica inmerso en un

proceso de constante transformacin. Qu nuevos retos plantea?
R.- Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribucin de algunos de los
principales suministradores de productos en nuestro mercado. Tambin vamos a impulsar
mucho la faceta de Portugal, puesto que entendemos que all la empresa tiene un potencial
muy alto con posibilidades de crecimiento importantsimas. Ahora trabajamos con nuevos
canales de comercializacin que hace unos aos no utilizbamos, como son las empresas
de venta por catalogo o las grandes superficies. Estamos ofertando y consiguiendo algunas
adjudicaciones

De proyectos de Ibero Amrica. Nos encontramos compitiendo con otras empresas, porque
la ventaja del idioma nos proporciona un valor aadido y la verdad es que hemos logrado
contratos de relativa importancia en ese segmento. Tambin tenemos la distribucin en
exclusiva para Espaa de algunos productos, como toda la gama de fotografa digital de
Casio, que hemos integrado a nuestro catalogo hace ao y medio y que esta teniendo
muchsimo xito. Dentro de unos aos todo el mundo tendr una cmara en casa donde ya
no existe el carrete. Ahora rondan las 40.000 pesetas, pero se abarataran muy pronto. A
medida que la empresa va creciendo, se nos abren muchas oportunidades. Pero nuestro
autentico motor contina siendo el PC que fabricamos.

Buenas vibraciones

P.- Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situacin. Animara a la gente joven a
montar su propia empresa?

R.- Si, yo les dira que se lancen, porque con 20 o 25 aos tienen tiempo de equivocarse y
no pasa nada, solo hay que volver a empezar. Por supuesto, no ir a lo loco, penar las cosas
dos veces antes de tomar decisiones importantes, pero es muy probable que haciendo las
cosas bien y dedicndole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. Si eres
empresario no puedes estar solo el da en la piscina. Hoy da la coyuntura econo0mica
facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad, desde luego, superior a la que
hubiera tenido hace algunos aos, donde la situacin de crisis cambiaba mucho las cosas.
La administracin esta trabajando y cada vez es mas fcil la formula de ventanillas nicas
para temas de fiscalidad. Es cuestin de asesorarse bien y conocer todos los trmites para
crear una empresa, licencia de todo tipo, homologaciones y dems. Tambin es verdad que
en Espaa la banca es demasiado conservadora. No sucede lo mismo en otros pases, ya
que un banco americano, ante un buen proyecto, enseguida presta el dinero. En Espaa,
en cambio, no les importa el proyecto. Solo les preocupa si tiene piso-

Tienen la mirada clara y segura y podra convertirse en nuestro Bil Gates. Sabe muy bien
quien es, de donde viene y hacia donde se dirige, despejando cualquier incertidumbre
filosofa. Acta en las estrategias de su empresa con la precisin de una computadora y su
mayor orgullo es, sin duda, su equipo humano. La formula mgica para triunfar? Legar el
primero a su despacho y marcharse el ltimo. Un secreto al alcance de todos los bolsillos.

Cuestiones

a) Dimensiones bsicas que sustentan el estilo de decisin del personaje entrevistado.

b) Con los datos anteriores podramos decir que tiene un estilo de decisin nico?

5.4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo

Opel Espaa subcontrata la distribucin de componentes y se centra en la produccin.
Noticia aparecida en el diario Cinco Das del viernes 28-11-97:

Opel Espaa est acentuando la subcontratacin de servicios y actividades productivas en

un intento de reducir sus costos de fabricacin. La multinacional ha comunicado al comit
de empresa su intencin de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y
suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal), que
actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). Segn un
informe realizado por la Federacin Siderometalrgica del Sindicato de Comisiones
Obreras, al que ha tendido acceso Cinco Das, este proceso de externalizacion productiva
outsourcing- esta provocando un rpido crecimiento de las industrias auxiliares, en
detrimento de la fabrica central.

Si bien Opel Espaa ha sido la nica empresa del sector que ha ido capeando las diversas
crisis automovilsticas sin recurrir a la aplicacin de regulaciones de empleo, el outsourcing
ha experimentado un avance en los ltimos ao9s. Con anterioridad a la subcontratacin
ahora anunciada, loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos,
transferida a IGF, tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke), que ocupaba a
cerca de 500 trabajadores en Figueruelas, a ellos debern sumarse ahora los 75
productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. Segn asegura el informe
elaborado por la central sindical, la transferencia productiva se traduce generalmente en un
empeoramiento de las condiciones laborales, ya que los salarios pagados por la industria
auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel Espaa.

El estudio reconoce que la descentralizacin productiva no ha tenido consecuencias

dramticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres aos), pero si sobre el que
hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. Si con la productividad
obtenida 10.900.000 pesetas por trabajador, se hubiera mantenido el porcentaje de valor
aadido sobre la produccin, el numero de empleados en la matriz hubiera superado en
1.284 empleos a los realmente existentes.

Sin embargo, esta racionalizacin productiva, en la que Opel Espaa se ha adelantado a

las recomendaciones de Templante Study, ha influido muy positivamente sobre los
resultados de la planta, que han sido considerados satisfactorios por la multinacional
estadounidense. La segregacin de actividades es defendida por al empresa, ya que el
permite concentrarse exclusivamente en la fabricacin de vehculos y mejora la calidad de
las piezas a travs de la especializacin.

Cuestiones

a) En que nivel o niveles de gestin encuadrara la decisin de Opel Espaa?

b) Atendiendo a la naturaleza del problema, podramos decir que este es organizativo,
competitivo o estratgico?

EJERCICIOS CAPITULO 6
6.1 Discusin.
Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmacin: Cuando en la
tcnica Electra I se fija un valor p=1, o un q=0, el otro umbral no tiene ningn significado
practico.

6.2 Reflexin.

a). Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones:

- La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1.

- Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j.

b). Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisin, con pesos de 7,
2 y 1 respectivamente. Cunto sera el valor ms pequeo que debera tener p para que
solo pudiramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara
ser mejor o igual que sta ltima, al menos, en el criterio de mayor importancia y en
cualquiera de los otros dos indistintamente?. Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en
dos criterios cualesquiera?.

6.3 Grafico de sobreclasificacion.

Imagine en Electra I una situacin en la que el grafico de sobre calificacin contuviera

situaciones como la siguiente:

h k

Cuestiones

a) Busque razones genricas que pudieran haber provocado esta situacin.

b) Cmo resolvera el problema a efectos prcticos?

6.4 Seleccin bibliogrfica.

En la bibliografa recomendada para el seguimiento de determinada asignatura estn
referenciados cinco libros. Sus disponibilidades financieras no alcanzan ms que a comprar
uno o dos de ellos (segn la combinacin elegida). Supuesto que ya tuviere establecidos
los criterios de decisin que desea utilizar en el proceso.

Cuestin.

a) Cmo resolvera la situacin siguiendo la tcnica Electra I y sin que el precio

fuera ninguno de los criterios?.

6.5 Feudalia News Week Por mil millones de feudo dlares.

En el ltimo nmero de la revista Feudalia News Week apareci la siguiente noticia:

En Feudalia el ftbol es ya algo ms que un deporte: es un gran espectculo. Es el

entretenimiento preferido de las cabeza de familia; la cruz casi diaria de las amas de casa;
el principal tema de conversacin en el trabajo, y uno de los negocios ms interesantes por
su volumen y expectativas de crecimiento. Prueba de ellos son los millones de Feudo
dlares que se estn gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos
televisivos.

Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su
camiseta. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos
fichajes. El ejemplo ms destacado es la bsqueda desesperada de un nuevo delantero
centro por parte del Real Feudalia C.F., que se ve como la nica solucin a la crisis de
resultados del equipo. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a
disposicin de los equipos para hacer fichajes. Jugadores con una edad comprendida entre
20 y 30 aos; con una altura entre los 150 y los 200 cm, jugadores por los que se tienen
que pagar entre 0 y 1.500 millones de feudo dlares, aunque existe la posibilidad a veces
de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. Como se puede apreciar estamos ante
una extensa oferta de uno de los activos ms importantes del negocio futbolstico.

El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la

posicin de delantero centro y, aunque no puede aspirar a contratar a Romairio, el mximo
anotador de la temporada pasada con sus 40 goles, su cuerpo tcnico est estudiando
hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo, el pichichi cameruns de 27
aos, con una amplia experiencia, 1,85 de estatura y 24 goles la temporada anterior.
Cuesta slo 150 millones a pagar en un mes y medio.

Herrerita V (nieto del famoso herrerita III, que en la temporada 46/47 intent tres veces
seguidas transformar un penalti de cabeza9, con 22 aos y 1.80 de estatura, sera una
buena opcin pero no es fcil olvidar que la temporada pasada no marc ningn gol. Su
fichaje cuesta 1.050 millones al contado.

Sucre, con 1.75 m, 21 aos y 28 goles, vale 1.200 millones, que se pueden pagar en tres
meses. Por ltimo est Aguileo, el pequeo y hbil jugador del equipo rival por excelencia,
el Feudalia Balompi Hacerse con los servicios de este joven de 20 aos, 1.60 m y 20 goles
el ao pasado, le costara al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses.

Claro que las caractersticas de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el
cuerpo tcnico. La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisin (se
prefieren, lgicamente, jugadores jvenes): la capacidad de juego areo medida por la
altura del delantero, un 20 por 100: su coste monetario, un 30 por 100; y el peso relativo del
olfato goleador, medido por los goles marcados en la anterior temporada, es del 40 por 100.

Pero la decisin definitiva, como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de

los clubes de ftbol, corresponde al presidente, a los propietarios del club empresa. El
presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de
candidatos presentados por el cuerpo tcnico, una vez descartado el jugador peor situado
segn los criterios de dicho cuerpo tcnico (que ya han sido analizados): la posicin en la
clasificacin realizada por el cuerpo tcnico (entre los primeros elegidos), el tiempo en que
se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia
Balompi con el que existe una rivalidad ancestral. El segundo criterio tiene triple valor que
el primero y el tercero para el Presidente.

Hagan apuestas. La eleccin del Real Feudalia se sabr la prxima semana, pero incluso
entonces se mantendr nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artculos
deportivos o de negocios.

Cuestin
 a) Haga un pronstico de cul sera la eleccin ms acertada de entre los cuatro
delanteros utilizando los mtodos de anlisis multicriterio que conoce. En
concreto, utilice el mtodo Electra I para la decisin del Presidente. Use los
niveles C1 = 0,8 C2 = 0,6 C3 = 0,5 d1 = 4d2, = g, p = 0,8 y q=1 .
Utilice escalas de 0 10.

6.6 Primate

La empresa Primate S.A. perteneciente al sector de la hostelera, va a presentarse al

concurso oficialmente convocado para designar el que ser adjudicatario en los prximos
cinco aos del servicio de bar, cafetera y restaurante instalado en la Escuela Universitaria
de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. La entidad finalmente designada
ser aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello
presente una mayor oferta. La Directora General de la empresa, Da Jane Tarzn Chita, ha
analizado la situacin y ha encontrado tres posibles alternativas de actuacin de cara a la
participacin en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts, por la
concesin (oferta alta), presentarla de 12 millones (oferta media), o presentarla de 10
millones (oferta baja).

Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una clusula que obliga a
los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la
misma. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas
concursantes y, en ningn caso, se les indemnizar por este concepto una vez concluido el
concurso. Las gestiones bancarias realizadas por Primate, le indican que el coste del
mencionado aval ser de 1 milln de pts., si la oferta finalmente presentada es la de 15
millones, 750.000 pts, si es la de 12, y 500.000 pts, si se presenta la de 10 millones.

Lgicamente, la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria, se va

incrementando a medida que aumenta el montante econmico de la oferta presentada, ya
que, previsiblemente, el nmero de competidores se ir reduciendo. Por los estudios
previos realizados, se estima que las probabilidades de obtener o no la concesin en
funcin de la oferta que finalmente se presente, sern las que se incluyen en la tabla
siguiente:
 Concesin No. Concesin

Oferta alta (15 m.) 0,8 0,2

Oferta media (12 m.) 0,5 0,5

Oferta baja (10 m.) 0,3 0,7

Ante la hiptesis de que se diera la concesin a Primate, su Director de Operaciones, el Sr

Mandril, se est planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo
bar. De un lado, podra adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un
autoservicio, y, de otro, podra descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos
para atender a los clientes en las mesas. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor
a un determinado volumen de demanda, Si sta resultara ser alta, el autoservicio hubiera
sido la mejor opcin, ya que permite una mayor agilizacin del trabajo, y, por tanto, una
ms rpida atencin a los clientes, con el consiguiente incremento de la facturacin. Por el
contrario, si la demanda fuera baja, la fuerte inversin que requiere un autoservicio sera
innecesaria, ya que la contratacin de camareros a tiempo parcial para la cobertura del
servicio en las horas punta sera una opcin mucho ms econmica. Con relacin a este
tema, el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas, y ha llegado a la conclusin de que las
probabilidades de que la demanda sea alta o baja, as como los resultados de explotacin
previstos para el conjunto de los prximos 5 aos en funcin de que se instale un
autoservicio o que se opte por contratar camareros, son los que se recogen en la tabla
siguiente:

Demanda alta Demanda baja

Probabilidad 0,6 0,4

Autoservicio 150 m. 75 m.

Camareros 130 m. 100 m.

El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. Jane, incluyendo una nota que indica
textualmente lo siguiente: Los datos econmicos que le aporto estn ya actualizados.
Perdneme por ello, pero soy pelota por naturaleza.

Cuestin

a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la tcnica de los rboles de
decisin. que, por otra parte, es la que mejor domina la Sra. Jane.

6.7 Malarbolismo (17)

Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego:

1. Si decide participar, deber pagar 500 pts., y sacar al azar una bola de una urna que
contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. Las bolas son idnticas salvo en lo relativo a su
color.
2. Terminada esta primera fase, usted puede decidirse por continuar con la segunda
etapa o bien dar por concluido el juego.
3. Si en la primera fase sac una bola blanca y ha decidido continuar el juego, esto le
obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes.
4. Si en la primera fase sac una bola roja y ha decidido continuar con el juego, deber
entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes.
5. Realizada la segunda extraccin, el jugador recibe 5.000 ptd, si ha sacado una bola
azul. Si la bola extrada ha sido verde, el jugador no percibe absolutamente nada y
pierde lo que hubiera aportado.

Cuestiones

a) Mediante un rbol de decisin, identifique la estrategia ptima de actuacin que

maximiza su esperanza matemtica de beneficio.
b) Indique la cantidad de dinero que por trmino medio espera obtener con la
secuencia decisional optima. As mismo, indique la ganancia mxima que podra
obtener con el juego.
c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le
propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia
 decisional que se deduce del rbol del apartado a). Sin embargo, y aunque dispone
del dinero suficiente para participar en solitario en el juego, usted le comenta que
slo dispone momentneamente de 500 pts. Por ello, le ofrece a su amigo la
posibilidad de jugar juntos (aunque la intervencin de l en el juego se limitara a
aportar el dinero que le corresponde, pero no a tomar decisiones sobre lo que haya
de hacerse durante el transcurso de ste). La oferta completa que usted le hace a su
amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted, l ( su amigo) deber financiar
obligatoriamente el primer pago del juego, mientras que usted se hara cargo,
llegado el caso, de la financiacin de la segunda fase. A cambio, se llevar el 60 por
100 del premio Si es que al final se consigue y usted el 40 por 100 restantes.

- Apoyndose en otro rbol de decisin, diga cul ser previsiblemente la

respuesta de su amigo. Para responder correctamente este apartado, es posible
que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que
usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extraccin la bola
ha resultado ser roja.
- Desde su punto de vista, Cree usted que la estrategia que de deduce del
apartado a) sigue siendo la ms acertada si en lugar de jugar en solitario lo
hace en compaa de su amigo y segn las reglas que usted le ha propuesto?
Razone la respuesta realizando nuevamente un rbol de decisin.
6.8 El Agente

Usted, D. _____________________________________, que es un agente de la propiedad

inmobiliaria, desea aumentar su cartera de fincas. Debido a su inters en prestar el mejor
servicio no acepta cualquier encargo de mediacin, teniendo fama de profesional selectivo
y competente dentro de su sector. Un buen cliente, con gran cantidad de propiedades, le
permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. Despus de visitarlos uno por
uno, evala cada uno de los pisos respecto a los tres criterios ms importantes (Segn su
punto de vista y cuya enumeracin resulta ahora innecesaria). Las ponderaciones y
puntuaciones fruto de la valoracin se adjuntan en la tabla.

10 8 12
Pesos
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
 Piso A 7 8 6

Piso B 6 6 9

Piso C 4 9 7

Piso D 7 7 8

Piso E 8 7 9

Los precios (en u.m.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.000.000 para
el A, 7.000.000 para el B, 6.500.000 para el C, 7.200.000 para el D y 8.000.000 para el E.

El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted, como agente, cobre un
5 por 100 de comisin sobre el precio del piso vendido. Estas condiciones, que de
aceptarse se plasmaran en un contrato, se podran resumir en:

1. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa ms barata de las

seleccionadas. Si no la vende el plazo de treinta das, se anula el acuerdo en su
totalidad.
2. Si vende la ms barata, el agente cobrar un 5 por 100 de la venta. En este
momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender
uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta das. Pero si no vende una, no
se le dar la oportunidad de vender otra.
3. Cuando venda las dos primeras casas podr intentar vender la tercera.

Usted sabe que, aunque no venda las propiedades, incurrir en ciertos gastos por las
gestiones realizadas. Estos gastos, as como las probabilidades de vender o no vender las
propiedades se adjuntan en la tabla siguiente:

Probabilidad de Probabilidad de

Piso Gastos vender no vender

(%) (%)

A 85.000 70 30
 B 100.000 70 30

C 95.000 70 30

D 100.000 60 40

D 120.000 50 50

Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en funcin del conocimiento
y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional.

Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0.9, C2 = 0.8, C3 =
0.7 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1, resuelva las cuestiones que se le plantean a
continuacin:

Cuestiones.

a) Debe seleccionar los tres pisos ms interesantes.

b) A continuacin, debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los
trminos que le exige el propietario actual. Seale la estrategia ptima que maximice
la esperanza matemtica de ganancia neta. Y, para finalizar, indique cul es la
esperanza matemtica de ganancia de la estrategia ptima.
Para este fin debe recordar que si vende el piso ms barato, debe decidir
posteriormente si da por terminada la operacin o si venders las otras dos
propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta Cul debo vender primero?

EJERCICIOS CAPITULO 7

7.1 La comunicacin cotidiana

Reflexione acerca de la importancia de la comunicacin no verbal en sus actuaciones

cotidianas. Comente con su compaero componentes no verbales de la comunicacin que
sirven para expresar determinados significados, como por ejemplo alegra, tristeza,
emocin, tensin, aburrimiento, etc.

7.2 Comunicacin sin fronteras

Debata con sus compaeros de clase los problemas de comunicacin que pueden surgir en
empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos.

7.3 Una revista interna para todos

Disee los diferentes apartados que debera tener una publicacin interna de su centro. No
olvide comenzar por definir los objetivos de comunicacin de ese soporte. Plantense la
posibilidad de hacer un nmero cero de la misma.

7.4 Los soportes de comunicacin en la empresa

Comente el Cuadro 7.5 sobre los soportes de comunicacin ms usados por las empresas
espaolas en su comunicacin interna. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas
tecnologas a la comunicacin empresarial.

7.5 El argot de la empresa

Si conoce una organizacin especfica, intente elaborar un memorndum con algunos de

los trminos propios del argot de esa empresa, resaltando las diferencias existentes con el
significado tradicional de los trminos que identifique. Si no tiene fcil acceso a ninguna
organizacin, puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compaeros de
clase.

7.6 La coherencia en la comunicacin de El Chafardero Indomable (23)

Luis Ruprez es el jefe de redaccin de El Chafardero Indomable, un peridico de gran

difusin. A su cargo tiene a tres redactores jefes, que controlan cada uno a otros tantos
jefes de secciones. Estos ltimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen
la plantilla del peridico.

Ruprez aspira a la direccin del diario al que ha dedicado 10 duros aos de su vida. Tanto
ms en cuanto que el actual director, don Pablo Modesto, le felicit el otro d tras el consejo
de redaccin dicindole: Ruprez, algn di sers un estupendo director de peridico.

Sin embargo, las cosas no iban muy bien en la organizacin. Uno de los periodistas de la
seccin de Poltica le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitucin
don Pablo Modesto, debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofnica
sobre la corrupcin de un ministro (que denominaremos Seor X) y el artculo que sobre la
misma personalidad apareci al da siguiente en el rotativo.

A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicacin, en este caso
preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que haba recibido
esa misma maana del editor: Estimado Sr. Modesto; Ayer volvi a relucir en primera
pgina la noticia sobre el Seor X. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se
me agotaron argumentos y ganas de usarlos. Slo digo que ni el consejo, ni yo, no los
dirigentes de esta casa, creemos que nuestra investigacin sobre este seor resuma las
condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran peridico. Hemos condenado
al Seor X sin juzgarle y ya todo lo dems es aadidura, una aadidura que se repite sin
parar y ocupa la primera en estos das, a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que
bajes el tono de lo que aparece ms como caza de brujas que como investigacin
imparcial.

Don Pablo Modesto le coment a su jefe de redaccin que esta era la gota que colmaba el
vaso, y que estaba dispuesto a dejar el peridico, ya que contaba con una magnifica oferta
de empleo en la competencia.

Todo esto circulaba en forma de rumor por la redaccin y generaba un clima tenso, en el
que los redactores no saban muy bien a qu atenerse, si mantener la actual orientacin de
independencia del diario u optar por una actitud ms conservadora que pareca ser la
tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa.

Ruprez tampoco tena claro que partido tomar, o si deba tomar alguno. En cierto modo l
era responsable, en gran medida, de la informacin publicada, y adems mantena buenas
relaciones de amistad con don Pablo Modesto. Pero por otra parte, si ocurra lo que todos
se teman, probablemente se necesitara un nuevo director, y quien mejor para ello que un
hombre de la casa, que haba salido en la revista interna de la empresa como jefe
ejemplar, querido y admirado por todos sus subordinados.

Los miembros de la redaccin se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta

situacin crtica. Pidieron a Ruprez su opinin y ste expreso su adhesin a la postura del
grupo, pero los convenci de que antes de emprender cualquier accin deban esperar un
poco, ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podra provocar
acontecimientos indeseables. Lo que realmente ocurra es que Ruprez estaba temeroso
de enfrentarse con el editor y romper su cmoda situacin de ambigedad.

Tras varios das de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este ltimo
amenaz con dejar la empresa si no le dejaban hacer el peridico de calidad e
independiente que haban proyectado juntos hace 5 aos.

El editor no esper a la dimisin. A la maana siguiente don Pablo Modesto se encontr

una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la prdida
de confianza como motivo.

Al da siguiente el editor escribi la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo

acontecido. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su
propio peridico, lo que caus un gran malestar en toda la empresa.

Ruprez recibi la noticia al mismo tiempo que D. Pablo Modesto abra la carta en su
despacho de amplios ventanales. El editor le informo por telfono que la editorial de ese da
la escribira l y que el contenido iba a versar sobre el despido del director.

Los dems medios de comunicacin rpidamente se hicieron eco de la noticia, algunas de

las emisoras, de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante
un debate telefnico en directo, pero en dos ocasiones el editor colg abruptamente el
auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado. Las revistas ms
importantes del pas dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecan
extensas entrevistas al ex director del El Chafardero. Incluso el Instituto Internacional de la
Prensa (IPI) elabor un comunicado, en el que se consideraba que lo ocurrido era un
acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresin y que
significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. Esta protesta se
reprodujo en la primera pgina del boletn de la IPI, que llega a cincuenta pases y a varios
miles de profesionales del ms alto nivel.

Tras esta crisis el editor asumi el papel de director en funciones mientras se buscaba un
sustituto. Se barajaban tres nombres, el corresponsal en Londres del peridico, antiguo jefe
de prensa del ministro de interior; el director de un peridico competidor que estaba a punto
de quebrar y el jefe de redaccin. Ruprez. Este ltimo era el que contaba con menos
opciones, ya que los empleados no parecan estar muy contentos con l, adems la
direccin sospechaba que podran estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo
proyecto editorial, por lo que se pensaba en despedirlo.

Gran parte de los lectores del peridico que seguan con avidez la corrupcin del gobierno
en las pginas de El Chafardero protestaron enrgicamente y dejaron de comprar el
peridico. La inversin publicitaria tambin se redujo por la notoriedad negativa alcanzada
por el peridico. Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo peridico en el periodo
record de 6 meses, se llev consigo al gerente y al responsable del departamento comercial
de El Chafardero. Tambin muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del
nuevo negocio, lo que sumi al diario en una poca de confusin e inseguridad que
necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido.

Hoy en da El Chafardero Indomable ha dejado de ser un peridico de referencia y se

debate por subsistir en un mercado cada vez ms competitivo.

Ruprez no pudo superar que un corresponsal ocupara la direccin del peridico y solicito
un empleo de redactor en el peridico de don Pablo Modesto.

Cuestiones

a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicacin que aparecen (formales e

informales).
b) Identifique los diversos soportes de comunicacin empleados y opine acerca de la
pertinencia de su empleo.
c) Analice las consecuencias de una mala comunicacin y trate de identificar las
causas.
d) Qu hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Ruprez?

7.7 Las sugerencias internacionales

William Ouchi (27), en su Libro La Teora Z nos comenta la siguiente experiencia:

Una empresa norteamericana instalada en Japn puso en marcha un sistema de

sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses. Se inst a los
trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes
para mejorar la productividad. Por cada idea que se aceptara, la persona recibira un
porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad. Tras un
periodo de seis meses no se haba presentado ninguna recomendacin. Los directivos
norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos. Haban odo infinidad de historias
acerca de la inventiva, dedicacin y lealtad del trabajador japons; no obstante, las
sugerencias brillaban por su ausencia.

Sin embargo, Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que
incluso est registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable xito.

Este sistema surgi en Francia y ha ido extendindose por todo el mundo en todas sus
compaas filiales y subsidiarias. Mediante su aplicacin la empresa ahorro alrededor de
6.000 millones de pesetas en el ao 1993. El operario que presenta una sugerencia de
mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. Si la cuanta es
inferior a las 15.000 20.000 pesetas, el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se
destina a actividades de ocio entre los operarios. A partir de ah se da un porcentaje en
algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. ste es el caso de un
empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de
la empresa permita el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al ao.

La participacin en el sistema es voluntaria, aunque se incentiva a los trabajadores con

sorteos y regalos para que participen el mayor nmero de ellos, En 1993 se presentaron
ms de 140.000 sugerencias en el total de factoras que Renault tiene repartidas por todo el
mundo (Francia, Espaa, Portugal, Eslovenia, Turqua y Mxico), lo que supone una media
de 1,6 sugerencias por persona, con una tasa de participacin del 56 por 100 del personal.

En Espaa se han presentado 29.500 sugerencias, con una media de 2.5 ideas por
persona. La tasa de participacin ha sido del 62 por 100, y todas las sugerencias han
supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas.
Cuestiones

a) Qu tipo de comunicacin empresarial es la que se describe en el texto? Para qu

se utiliza normalmente en las organizaciones?
b) Qu otros soportes de comunicacin, aparte del plan de sugerencias, se pueden
emplear para recabar las ideas de sus empleados?
c) Qu explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias
implantado por la empresa norteamericana en Japn?
d) Cules son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga
xito? Podran aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en
Japn?
e) Son aplicables las formas de comunicacin organizacional (y en concreto los planes
de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando
stas estn situadas en pases con culturas diferentes?
 EJERCICIOS CAPITULO 8

8.1 Diario de Cdiz, el decano de la prensa en Andaluca

El Diario de Cdiz, es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio
de 1867 y en la actualidad es el lder de la prensa en la provincia superando a otros
peridicos nacionales, regionales y locales. La publicacin es un producto de la editorial
Federico Joly y Ca., al que tambin pertenecen otros dos peridicos de la provincia, Diario
de Jerez y Europa Sur. La historia del Diario de Cdiz ha marcado con la de la ciudad y su
entorno desde su fundacin, casi con la llegada de la I Repblica, y ha atravesado etapas
tan difciles como los primeros aos de la dictadura franquista en los que la crisis
econmica, ahondada por la autotarquia, trajo una etapa de racionamiento de papel y de
otros elementos tipogrficos que adems acababa de forma preferente en los diarios
oficiales y en la prensa del Movimiento. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno
al Diario de Cdiz correga las pruebas y despus se pasaba a la impresin donde las
matrices y el plomo eran la base en la elaboracin de las noticias de los toros, cofradas y
deportes, los contenidos estrella en una poca marcada por la falta de libertad de prensa y
escaso dinamismo cultural. Sin embargo, en los ltimos tiempos el peridico ha sufrido un
acusado proceso de modernizacin dando entrada a las nuevas tecnologas en la
confeccin y en la impresin y complementndolo con otros productos como los
suplementos dominicales, de televisin o especiales, como el de Carnaval.

Aunque tambin se distribuye en Sevilla, Madrid y Barcelona, el Diario de Cdiz es el

peridico de una ciudad y de una provincia. Con algo ms de un milln de habitantes, un
bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo, Cdiz es, no obstante, la provincia
andaluza con un mayor ndice de difusin de prensa y el Diario de Cdiz tiene mucho que
ver en ello, habindose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la
capital. A ello contribuye tambin cierto carcter tradicionalista que lleva a incluir en sus
contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradas y hermandades hasta
temas locales como los referidos a urbanismo, trfico o sanidad. Mencin aparte merece la
difusin en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. Sin embargo, la empresa
viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le
han querido otorgar desde sus bodas de oro. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco
son dejados de lado con la impresin de los otros dos peridicos provinciales, con las
ediciones especiales para las principales poblaciones de la baha gaditana y con la
existencia de corresponsales en los dems pueblos de la provincia, con lo que todos sus
habitantes pueden encontrar los temas que les son ms cercanos.

Desde hace pocos aos el Diario de Cdiz, ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha
dado entrada al color en sus pginas. Esto ha sido posible gracias a la impresin en offset
proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemn Man Roland, que es capaz
de imprimir 25.000 peridicos de 96 pginas (16 en color) a la hora. Tambin dispone de
una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad. Sin embargo,
la verdadera revolucin del Diario de Cdiz ha venido de la mano de la informtica y las
telecomunicaciones. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el
sistema Edicomp 4000 de la firma espaola Protec, que es una de las suministradoras ms
importantes del sector. Estos medios estn al servicio de una cuarentena de jvenes
profesionales que llegan al peridico, generalmente a travs de prcticas, desde las
distintas facultades de Ciencias de la Informacin y que tienen que integrar la informacin
local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el
Diario de Cdiz trabaja como EFE, Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y
Ca.), Europa Press, OTR/Press, Asscociated Press, United Press International o Reuter. Si
las noticias y el material grfico no es precisamente escaso, s lo es el papel, cuyo precio
ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995.

El Diario de Cdiz, es el peridico ms vendido en la provincia con el 34.55 por 100 del total
de la difusin en 1994, al que hay que unir el de sus publicaciones satlites en Jerez (11.25
por 100) y el Campo de Gibraltar (5.73 por 100); con esto la Empresa Federico Joly y Ca,
controla el 51.54 por 100 de la difusin de la prensa en Cdiz. La prensa nacional tiene un
porcentaje del 19.14 por 100, el resto de peridicos provinciales y regionales un 12.32 por
100, los deportivos un 16.24 por 100 y los econmicos un escaso de 0.7 por 100. En total
son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia. Los gaditanos compran
diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. Pero la mayor parte de los
ingresos provienen de la publicidad y, en este sentido, un antiguo redactor sealaba que
sta entraaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el
peridico, algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos
montajes fotogrficos, De todas formas, la contratacin de publicidad ser una de las
magnitudes ms difciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios, y
sobre todo, por el desarrollo de la televisin local y el cable.

Cuestiones

a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cdiz distinguiendo entre entorno
especifico y general.
b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual.

8.2 Justino

Justino Rodrguez S.L. y Sevilla Importacin tienen algunas cosas en comn, las ms
destacables son que se encuentran en el mismo negocio, el comercio al por mayor de
frutas y verduras, que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla
(Mercasevilla), pero, sobre todo, que detrs de las dos est la misma persona, Justino
Rodrguez, mayorista y asentador, que es su propietario. Actualmente Justino atraviesa por
una situacin crtica y cara al futuro no tiene ms remedio que apostar por uno de los dos
proyectos, Justino Rodrguez S. L. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte
de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo, el tercer
Justino Rodrguez. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en
el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el lder en ventas
entre los asentadores de Mercasevilla. No es poco competir con otros ochenta empresarios
con las mismas caractersticas, en un espacio reducido en el que todos se conocen, con
unos productos muy similares, de hecho los proveedores son comunes, y con el precio
como factor clave por el que los clientes efectan sus compras.

La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos ltimos periodos las
ventas se repartieron de forma similar entre ellos. Un tercio correspondi a los clientes
habituales, los minoristas, los fruteros de los distintos mercados y barrios. Estos compraban
a primera hora de la maana pequeas cantidades y soportaban los mayores mrgenes.
Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la
capital que abastecan a los minoristas de sus respectivos pueblos. El resto corresponda a
los hipermercados y grandes superficies. Las ventas a estos ltimos y a los otros
mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del
negocio, precios con unos mrgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de
grandes volmenes de mercanca paletizada y realizadas en el momento de la descarga de
la mercanca por parte de los proveedores, con lo que se minimizaban los costes de
manipulacin y almacenamiento de sta.

La mercanca llegaba cada maana a Justino Rodrguez S. L. de las empresas de

distribucin de frutas y verduras nacionales y extranjeras, y cada vez en menor medida de
las cooperativas agrcolas y otros grandes productores y de algunos pequeos agricultores.
La empresa lucha por obtener la distribucin exclusiva, sobre todo de algunos productores
estrella, pero los proveedores se niegan sistemticamente a esta frmula.

La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla, realiza sus operaciones con
una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en
estos momentos ninguna est especialmente generosa en la concesin de unos crditos
que seran la salvacin de Justino. Su ltimo foco de inters es renegociar una deuda
importante con la empresa pblica que gestiona el mercado proveniente del canon de
utilizacin de las naves y servicios que ofrece.

Sevilla Importacin se presenta para Justino con una perspectiva distinta. Con slo tres
aos de vida, hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino, que es otro
asentador de Mercasevilla, y se enfrenta a un futuro incierto. Se dedica a la importacin
directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en
el mercado andaluz y extremeo va asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino
Rodrguez S. L. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. Sus agentes
comerciales permiten a Sevilla Importacin conectar con los principales productores y
canales de la U.E. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o
campaa para comercializarla posteriormente. Sus vendedores colocan mercanca en
grandes cantidades y normalmente mediante televenta, permitiendo esto un importante
volumen de negocio basado cada vez ms en la intermediacin y no en la manipulacin
fsica de los productos. Sin embargo, el mnimo almacenamiento necesario es muy costoso
ya que el volumen aumenta las necesidades de fro en cmaras. Tambin es muy costosa
la financiacin de las transacciones comerciales realizadas, cuestin sta que cada da
pone en peligro la supervivencia de la empresa.

Ante el dilema de en qu empresa centrarse y cul abandonar, Justino Rodrguez S. L. que

han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado, el de los
administrativos, mozos, vendedores y metedores del mercado, pero en el que producen
continuos cambios de empresa y comentados fichajes. Por otra parte piensa en el futuro
de ambos negocios. El mercado mayorista en los merca tiende a desaparecer con el
comercio tradicional y cada da son ms los supermercados e hipermercados los que
centralizan las compras de frutas de consumidores. Estos no siempre negocian en
Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los
productores y distribuidores en origen. Precisamente Sevilla Importacin se encuentra
dentro del subsector de los distribuidores virtuales, que actan ms como brokers que
como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercializacin
de frutas.

Cuestiones

a) Estn Justino Rodrguez S. L. y Sevilla Importacin en el mismo sector? Tienen el

mismo entorno especfico?
b) Analic entorno especfico y las fuerzas competitivas en Justino Rodrguez S. L.
c) Analic entorno especfico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importacin
8.3 Befesa. Lo verde cotiza

La OPV mana que sacude la bolsa espaola ha llegado a Befesa. El holding

medioambiental controlado en un 50,01 por 100, por el grupo alemn Berzelius Umwelt
Service (BUS) sacara a bolsa el prximo 1 de julio el 29,99 por 100 del capital, un
porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33,14 por 100. Teniendo en cuenta que los
oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1.700 y las 2.000 pesetas, esto
quiere decir que la compaa vale entre 39,153 millones de pesetas y 46,063 millones de
pesetas. Con estas cifras se consolida como lder nacional de tratamiento de residuos
industriales, y se convertir adems en la primera empresa medio ambiental seguida que
cotiza en Espaa. Sin embargo, Befesa llega al parque en un momento delicado.

A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este ao bastante
saturado de OPV. Se da la paradoja de que muchas de las ltimas OPV (Endesa
Tabacalera MIA o Koipe), han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su
precio de colocacin.
Pero esta situacin no parece preocupar en Befesa: es un buen momento para salir,
explica Manuel Barrenechea, Consejero delegado, esta inestabilidad no nos va a afectar.
El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio
ambiental que salga adelante.

Lo constatable es que Befesa es una Compaa agresiva en su estrategia y que busca un

crecimiento rpido apoyndose en tres patas el aumento de la capacidad de produccin de
las plantas en estos momentos tienen en Espaa tres instalaciones en siete comunidades
autnomas -, el desarrollo de nuevos productos y servicios, y la adquisicin de empresas,
son duda uno de los captulos fuertes de la compaa. Para todas estas actividades estan
previstas unas inversiones en los prximos cuatro aos del 12.500 millones de pesetas, de
los que unos 6.000 millones irn dirigidos al incremento de productividad y el resto a la
adquisicin de empresa.

La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crtica. Esta

frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. El pasado 5 de
mayo, Befesa compraba por unos 6.800 millones de pesetas esta compaa vasea
dedicada a la gestin integral de residuos de aluminio. Uno de los objetivos de la
adquisicin de Remetal fue la de aumentar el tamao del grupo para la salida a bolsa: se
buscaba la masa crtica, es decir, un tamao lo suficientemente grande. Pero la fiebre por
crecer ni se ha acabado todava. En estos momentos se est estudiando la implantacin de
una fbrica en Catalua, y tambin ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra
Aluminios Alzamia.

Toda esta poltica agresiva cabra suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de
endeudamiento. Befesa lo desmiente. As se puede leer en el folleto informativo de oferta
pblica de venta de acciones: La poltica [de endeudamiento] del grupo ha sido
conservadora. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los ltimos aos (),
el equipo directivo piensa seguir una poltica conservadora financiando las nuevas
inversiones, principalmente con la generacin interna de flujos de caja.
Pero las adquisiciones de empresas, tienen sus reglas. As lo explica Barrenechea: A
nosotros nos interesan empresas pequeas, que sean capaces de integrarse dentro de un
grupo ms grande.

Pero el holding busca crecer tambin fuera de casa. En el plazo de un ao, Befesa tiene
previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania), donde
tiene el 40 por 100, Krasbilmet (Rusia) cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) posee
un 33.3 por 100. Estados Unidos es otro de los puntos de destino, no ha corto plazo, pero s
en tres o cuatro aos.

De dnde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional, pero sobre
todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografa del medio ambiente en
Espaa. Actualmente hay unas 350 empresas operando, generalmente compaas
pequeas. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea un sector sin
competencia. Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece, segn datos del
Gobierno vasco, entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y, que se espera que la UE
endurezca la legislacin de tratamiento de residuos industriales, la ecuacin de las
posibilidades de negocio ya estn completas. Este mensaje es el que han estado repitiendo
insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV
en Bilbao y Madrid.

El precio del medio ambiente

Despus de su salida a bolsa, Befesa, que logro unos ingresos de explotacin de 32.185
millones de pesetas el pasado ao, tendr como mximos accionistas a la empresa
alemana BUS (50,01) Serveco (7,78 por 100) e Ibersuizas (7,05 por 100).

La compaa va a poner en el parqu 6.907.280 acciones que sern ampliables hasta las
7.632.120. La idea es colocar en el mercado entre el 29,99 por 100 y el 33,14 por 100 del
capital. Segn Barrenechea, a corto plazo no hay posibilidad de salida de ms capital
supongo aade que los socios de referencia seguirn con las participaciones que
actualmente tienen.
En la salida de Befesa se han preparado dos tramos, ambos institucionales, uno nacional y
otro extranjero, del que se ha excluido a Estados Unidos. La oferta est coordinada y
asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. En el tramo tradicional
tambin estan presentes como aseguradores BCH Bolsa, AB Aseguradores Burstiles
Bolsa y Beta Capital. En el tramo internacional, la aseguracin corre a cargo de Robert
Fleming.

Respecto al consejo de Administracin, Barrenechea no provee grandes cambios: Entrar

un consejero independiente probablemente dos, pero los dems sern en su mayora
representantes de BUS, un miembro de Ibersuizas, de Serveco, y yo como consejero
delegado.

Despus de la salida a bolsa, la empresa repartir un dividendo inferior al 25 por 100 de su

beneficio. Pero como ellos mismos advierten, la distribucin de dividendos estar sujeta a la
existencia de oportunidades de inversin o adquisicin, de acuerdo con la poltica de
crecimiento del grupo. Por ello, en caso de que el consejo de administracin lo considerara
oportuno, podra proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un
determinado ejercicio. Histricamente, Befesa nunca ha repartido dividendos.

Befesa Medio Ambiente S. A.

Prima, S. L. Allagran, S. L. Lunagua, S. L. Felguera Metal Recycling

Fluidos, S. L Rontealde, S. A.
Holding, S. L.
100% 90,4% 35% 100% 100 % 90%

Aureca, S. L. Tramedel, S. L BF Tiver, S. L.

100% 60% 70%

Aurecan, S. L Aureval, S. L.
Remetal, S. A Aser, S. A.
90% 100% Recycling
100% 100% Logistic,
S.A. 100%

FIGURA 8.5 Estructura del grupo Befesa

Cuestiones

a) Cules son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa?
b) Cules son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situacin?
c) Cules son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa?

8.4 Medicin de la estabilidad del ambiente

Existen dos mtodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente:

- Las medidas objetivas.

- Rutinas de respuestas subjetivas.

1. Medidas Objetivas
A. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi, Aldag y Storey (27) utilizan las
siguientes variables:
1. Volatilidad del mercado.
2. Volatilidad de la tecnologa.
3. Volatilidad de las ganancias.
B. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria, Dess (28) emplea las
variables:
1. Grado de cambio en las ventas de la industria.
2. Mrgenes coste/precio.
3. Valor aadido.
C. Para la caracterizacin del ambiente competitivo en el que se encuentra la
empresa, Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones:
1. Cambio.
2. Impredictibilidad.
3. Complejidad.
4. Munificencia.

Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un

entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las caractersticas
 del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y, por tanto, los
indicadores de estabilidad del ambiente seran inapropiados.

2. Rutinas de respuestas subjetivas

Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar
la volatilidad del ambiente. A los encuestados se les pide que seleccionen por s mismos
uno de los cuatro tipos de ambiente que ms se ajuste a la descripcin del ambiente de
la industria en la que encuadra su negocio.

Cada eleccin describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y

estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente
inestable. El cuadro 8.5 presenta las cuatro elecciones.

CUADRO 8.5 Categorizacin de la estabilidad del ambiente

Tipo de ambiente

Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los

cambios son relativamente pequeos, la tecnologa es extremadamente estable y
conocida y en general las tendencias pueden ser previstas. Aunque pueda existir
alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con ms
fuerza que el cambio. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del
sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos. Tanto las
reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales estn
razonablemente bien establecidas y son estables.

Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero

actualmente est experimentando considerables cambios y realineamientos
debido a factores tales como desregulacin, cambio tecnolgico y nuevas
entradas de poderosos competidores. La racionalizacin de la industria y el
realineamiento estn producindose bajo condiciones de cambio, incertidumbre y
discontinuidad. Las reglas de la competencia y de la posicin de los competidores
actuales estn cambiando considerablemente.

Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnologa son rpidos y/o la

obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovacin es muy alta. Las
tendencias son difciles de prever y la incertidumbre es alta. La mayora de las
decisiones son complejas, lo que se une a la informacin deficiente bajo
condiciones de cambio rpido y continuo. Aunque existen algunos competidores
establecidos, lo habitual es que la competencia est cambiando y la rivalidad
competitiva sea intensa.

Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia estn

emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse.
Aunque existen lderes en la industria, la tecnologa y las reglas de la
competencia se estn todava desarrollando y la incertidumbre es alta. Las
tendencias son difciles de prever. Muchas decisiones son complejas, tomadas
con informacin imperfecta, bajo condiciones de cambio rpido y continuo.

Un segundo mtodo para establecer la volatilidad del ambiente, consiste en lo siguiente: se

formulan diez preguntas en relacin con determinados aspectos de la volatilidad de
variables y se pide a los encuestados que den una clasificacin a cada una de las diez
preguntas, utilizando una escala de 1 a 7, tal como se muestra ms abajo.

Muy bajo Bajo a Moderado

Bajo Moderado Alto Muy alto
o nada moderado a alto

1 2 3 4 5 6 7

1. Volatilidad en ventas, sobre una base anual.

2. Volatilidad en ganancias, sobre una base anual.
3. Ratio de cambio en la tecnologa, velocidad de desarrollo tecnolgico.
4. Grado de complejidad tecnolgica.
5. Ratio de cambio en la regulacin gubernamental.
6. Grado presin percibida en relacin con los competidores actuales o futuros.
7. Ratio de obsolescencia del producto.
8. Grado presin para investigar y desarrollar nuevos productos, aplicaciones, etc.
9. Grado de dificultad en prever los cambios, desarrollos y tendencias del
mercado/industria.
 10.Grado de complejidad en la toma de decisiones estratgicas.
Un tercer mtodo consiste en la valoracin de pares descriptores de la estabilidad de la
industria (Industry Stability Score, IS Score).

A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de
su industria:

a) Cambio bajo o rpido.

b) Estable o inestable.
c) Predecible o impredecible.

Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente
valoracin:

- En los casos de cambios bajo, estable o predecible, la puntuacin debe ser de 1.

- En los casos de cambios rpido, inestable o impredecible, la puntuacin debe ser de
1.
- En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos
puntuaciones anteriores, se puntuara con un 0.

La puntuacin se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres

preguntas formuladas.

Cuestin

a) Determnese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto, en base a las

rutinas de respuestas subjetivas. Puede utilizarse como fuente de informacin bsica
la prensa peridica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los
directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los mtodos
descritos anteriormente.

EJERCICIOS CAPITULO 9
9.1. Estrategia corporativa
Una empresa tiene tres centros de estrategia: A, B y C. la unidad de negocios A tiene una
participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento, siendo adems
una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado. El
centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento,
comparte el liderato (en cuanto a participacin en el mercado) con otro negocio y desarrolla
una poltica de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. El negocio C es el
tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro. Aunque su participacin en
el mercado es del 60 por 100, esta se ha ido reduciendo de forma sistemtica debido a que
la empresa no invierte en dicho negocio.

Cuestin

a) Represente la matriz de crecimiento-participacin del BCG para la cartera de

negocios de esta empresa

9.2. Un directivo emprendedor

Un plan de accin y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva, consejero
delegado de La Andaluza de Seguros, considera imprescindibles para tener xito.
Superada la reestructuracin del negocio que vivi a comienzos de los aos noventa, la
apuesta de La Andaluza para el prximo siglo es la ampliacin del negocio por la
geografa espaola. La compaa quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del
mercado que tiene en el seguro sanitario con una facturacin de 50.000 millones -
extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. En la actualidad, la
compaa sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por
100 de su actividad. Para romper esta dependencia, sus miras se han entrado en Madrid,
Barcelona y Valencia. La poltica de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas
como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras, como las de AGF
o Amaya. De todas formas, la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de
mayor calado, como la salida internacional a Latinoamrica, inicialmente en Argentina,
aunque Chile y Brasil son tambin pases de referencia.

Hasta 1989, la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una
compaa extranjera. Ahora, La Andaluza factura 50.000 millones de pesetas y tiene
740.000 clientes. El 99.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz.
El cambio en La Andaluza se ha basado, segn Silva, en tres decisiones dramticas.
La primera de ellas fue no renovar con Muface, la mutualidad a la que estaban afiliados
200.000 funcionarios del Estado, ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se poda
mantener el nivel de servicios. En segundo lugar, se aplico una subida de primas del 33 por
100 y se establecieron tramos por edades. Ambas decisiones supusieron la perdida de
350.000 clientes en un solo ao.

En 1992, introdujo la tarjeta con banda magntica, que supuso la eliminacin de talonarios,
y mas tarde repartieron datafonos a los mdicos, conectados a la central, para autorizar
volantes. El prximo paso ser el pec, prev Silva. Porque lo que realmente apasiona a
este directivo es la tecnologa. No en vano su principal meta consiste en cambiar de una
cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnologa

Entre las formulas mas punteras que han desarrollado La Andaluza estn las consultas
bsicas por Internet; y la segmentacin de las tarifas dependiendo de las necesidades, con
producto como La Andaluza Oro, que cubre las necesidades de los mayores de 60 aos
por 10.500 pesetas al mes. Tambin esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios
a travs de convenios con grandes empresas El Corte Ingles, Airtel, Repsol, Banco
Santander -, que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de La Andaluza.

El inters por la tecnologa no es solo cuestin operativa. Tambin de imagen. Por ello en la
adjudicacin del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el ao 2000, ha
decidido la propuesta ms innovadora. El inmueble, ubicado en el madrileo Campo de las
Naciones y que costara unos 4.000 millones de pesetas, ser el primer edificio ecolgico
de Espaa: Habr aparcamiento para todos y mi despacho estar en medio de la primera
planta, en medio de todo. Queremos romper con la estratificacin de niveles

Silva realiza cada cuatro aos un metdico plan estratgico para La Andaluza y opina que
la mayora de las compaas no hacen una verdadera planificacin estratgica. Las
presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en
una planificacin slida de futuro

Cuestiones

Aplique los conceptos y fases de la planificacin estratgica al

caso.
 b) Qu diferencia existe entre la planificacin de la compaa
antes y despus de 1989?

c) Qu tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan

Silva en La Andaluza?

d) Ha contribuido la planificacin al xito de La Andaluza?

Explquelo.

9.3. El mtodo Delphi

Suponga que desea conocer el futuro de la televisin en Espaa para dentro de veinticinco
aos. Usted esta interesado en aspectos tales como el nmero de telespectadores,
cadenas de televisin existentes, etc. Plantee una investigacin al respecto mediante el
mtodo Delphi. Qu tipo de expertos seleccionara Disee el cuestionario y aplique la
metodologa con un panel ficticio de expertos.

9.4. Anlisis de vulnerabilidad

Una pequea empresa dedicada a la venta de caf para hosteleria se plantea analizar los
puntos dbiles. Para ello rene los principales directivos en una sesin de tormenta de
ideas, de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado.

El director de marketing expuso su preocupacin acerca de ciertos informes mdicos que

denuncian los efectos nocivos del caf para la salud. Este directivo teme que cada vez mas
clientes puedan pasarse a otras infusiones, en principios mas sanas (te, manzanilla, etc.),
sin que tenga idea de cmo evitarlo. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores
es demasiado elevada. Esto es un problema, ya que el mismo manifiesta que la edad de
sus vendedores es demasiada elevada. Esto es un problema, ya que en el sector es
fundamental la relacin personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores,
por lo que habra que contratar a vendedores ms jvenes que vayan constituyendo poco a
poco a los tradicionales.

El director de produccin estaba preocupado por el envase del producto que esta
presentando demasiados fallos, lo que podra redundar en problemas de calidad del
producto. Tambin por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia
prima y del azcar (que regalan a los bares y restaurantes). Ante el primer problema,
plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado, mientras que ante el segundo
manifiesta que su poder de negociacin frente a sus proveedores es prcticamente nulo.

Por ultimo, el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas
multinacionales extranjeras que por su gran tamao presentan costos muy reducidos, ya
que en el sector apenas hay barreras de entrada.

Cuestin

a) Indique, en funcin de su propia opinin y basndose en el texto, cuales son

las principales debilidades de la empresas y que posicin ocuparan en la
matriz de vulnerabilidad.

Amenaza Consecuencia Impacto Prob. Reaccin Matriz

0-10 0-1 0-10

9.5. Modelo SPACE

Dadas las siguientes dimensiones de la posicin estratgica de una empresa, represente

grficamente dicha posicin indicando la postura estratgica de la misma.

Dimensiones de la posicin estratgica Inferior Puntos Superior

(0) (0)

Barreras de entrada Pocas 3 Muchas

Barreras de salida Alto 4 Fcil
Beneficio Bajo 5 Alto
Calidad de los productos Inferior 6 Superior

Cambios tecnolgicos Muchos 1 Pocos

Capital requerido/disponible Alto 1 Bajo

Cash flor Bajo 1 Alto

Ciclo de reemplazamiento del producto Variable 4 Fijo

Ciclo de vida del producto Tarde 3 Temprano

Crecimiento potencial Bajo 4 Alto

Dispersin de los precios Amplia 1 Estrecha

Elasticidad de la demanda Elstica 4 Inelstica

Estabilidad financiera Bajo 2 Alto

Facilidad de entrada al mercado Fcil 1 Difcil

Flexibilidad, adaptacin Bajo 5 Alto

Integracin vertical Bajo 2 Alto

Intensidad de capital Alta 2 Baja

Know-how tecnolgico Bajo 4 Alto

Know-how tecnolgico Simple 5 Complejo

Lealtad de los consumidores Bajo 4 Alto

Liquidez Baja 0 Alta

Participacin en el mercado Pequea 2 Grande

Presin competitiva Alta 2 Baja

Ratio de inflacin Alto 1 Bajo

Rentabilidad Bajo 4 Alto

Riesgo del negocio Mucho 1 Pequeo

Rotacin de existencias Lento 1 Rpido

Utilizacin de los recursos Ineficiente 4 Eficiente

Utilizacin de la capacidad Bajo 5 Alto

Utilizacin relativa de la capacidad Bajo 4 Alto

Variabilidad de la demanda grande 4 pequea

9.6. Anlisis financiero de la estrategia

Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como
opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente
sensibles a las modificaciones de precios.

EJERCICIOS CAPITULO 10
10.1. Misin y visin de la universidad

Informe sobre la misin y la visin de su universidad, realizando un comentario al respecto.

10.2. Una fusin entre entidades financieras

El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de
Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una
provincia limtrofe, Huelva. La fusin entre ambas entidades pareca que podra traer
importantes beneficios mutuos, pero haba que concretarlos para poder defenderlos ante
los miembros de los consejos de administracin de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se
formularon una serie de objetivos que podran alcanzarse gracias a la fusin. Estos
objetivos se expresaron as:

Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinmica, innovadora social y moderna,
que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un
aumento de la rentabilidad, una mejor adaptacin a las necesidades de la clientela, una
mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economas de escala que
puedan generarse con la ilusin y, en definitiva, un aumento de la competitividad para
poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benficos y sociales para los
que fueron creadas las dos cajas.

Esta fusin, planteada voluntariamente y en trminos de igualdad, es un nuevo paso para

aglutinar mas fuerza ante la interrupcin en el mercado de entidades mucho mas fuertes,
que pondrn en suerte para hacerse con una porcin de los recursos en juego todas las
armas que su potencialidad le permitirn y que van a ser muchas.

En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades, se reconocen

como objetivos principales de la fusin, los siguientes:

Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusin es conseguir una nueva
entidad mas competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir
los siguientes objetivos intermedios:

- Mayor grado de competitividad y penetracin mediante la eficaz orientacin y

eficiente asignacin de los recursos humanos y materiales, y el aprovechamiento de
las econmicas de escala provenientes de la fusin.
- Conseguir una permanente innovacin y aplicacin de las nuevas tecnologas
informticas, organizativas y financieras.
- Obtener una institucin financiera ms rentable con dimensin adecuada y vocacin
de expansin, que ejerza liderazgo tecnolgico y de mercado.
- Generar ilusin infundiendo optimismo y motivacin y ofreciendo las mejores
perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en trminos de
igualdad de oportunidades y con total garanta de empleo.
- Potenciar la obra social, en mbitos de actuacin provincial de cada una de las cajas
firmantes, con un enfoque descentralizado en su decisin y orientacin.
- Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero
andaluz y servir de apoyo al desarrollo econmico y social de nuestra regin.

Cuestiones

a) Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de inters?

b) Se puede identificar la misin de la empresa fusionada?
c) Podra explicar que motivaciones hay detrs de la formulacin de objetivos
expuesta?

10.3. Explosin en Telefnica

El resultado fue que el presidente se enroc durante mas de una semana en su silencio
impenetrable, un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al
primero que doblara la esquina. Su situacin no poda ser ms desairada: haba dicho si
pblicamente, pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Hasta el propio
Jess Polanco, quien lo iba a decir, se atrevi a interceder ante Aznar en favor de
Villalonga, en el curso de la fiesta/celebracin, en los jardines del Palacio Real, del
onomstico del Rey Juan Carlos.

Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogi su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas
habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atencin puesta en un papel, un
puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz
de decir una cosa y la contraria dos minutos despus, es como si ese hombre hubiera
encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente
de Telefnica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia,
hasta protagonizar la transformacin radical de una sociedad que en junio del 96 vala poco
ms de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.

Lo dijo en la primera reunin del comit ejecutivo de la compaa que presidio. Le

importaba un rbano, vino a decir, la gestin de la compaa, la satisfaccin de los clientes,
o la calidad del servicio Su nico y exclusivo inters estaba centrado en el accionista.
Crear valor para el accionista. Tal era la nueva doctrina a la que el espritu misionero de
Juan Villalonga se iba a entregar con mesinico celo.

Su xito ha corrido a lomos de una osada y una intuicin fuera de lo comn a la hora de
tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos tal la inversin en Brasil,
de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma l solo y
por sorpresa, en un rpido ademn de genio aparentemente reido con la reflexin
pausada, gesto que, sin embargo, slo adopta despus de haber escuchado y sopesado,
aparentemente de forma distrada, las opiniones de quienes le rodean.

(Jess Cacho, Hroe o villano?, El Mundo, 20 febrero 2000.)

Cuestin
 a) Comente la nueva ideologa central de la corporacin en base a los prrafos
anteriores.

EJERCICIOS CAPITULO 11
11.1. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro

los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos aos las principales fuentes
de riqueza de El Puerto de Santa Maria, que por sus inmejorables playas no vivi ajeno al
boom turstico de pasadas dcadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el
que ha seguido tirando del carro de la economa portuense cuando la crisis hizo mella en
las industrias tradicionales.

Actualmente dos grandes grupos bodegueros Osborne y Caballero se resisten a caer

en manos forneas, mientras que el sector pesquero traslad su actividad basada en a
captura a la comercial, con una lonja que factura en torno a los 5.000 millones de pesetas al
ao. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polgonos
industriales. La economa de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca mucha
estacionalidad en el empleo, con alta ocupacin en los meses de verano y largos periodos
de desempleo en invierno. De ah, que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea
dotar a la ciudad de atractivo todo el ao. Raro es el fin de semana en que El Puerto, no
acoge algn congreso o seminario y se ha acuado el lema ciudad de historia, congresos y
turismo.

La otra apuesta es industrial, con la creacin hace cuatro aos de la empresa municipal de
fomento y desarrollo local Impulsa El Puerto, dotando a la ciudad de terrenos industriales
que estaban en desuso. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanizacin del polgono
Las Salinas, con una extensin de 250.000 m2, para el que recientemente se ha previsto
una ampliacin con una superficie relevante (800.000 m2), lo que supone para el
Ayuntamiento una inversin que ronda los 450 millones de pesetas. Unas 60 empresas
ocupan ya esa fase inicial de Las salinas, siendo las empresas del sector de la
distribucin las que estn aumentando su presencia en este polgono y no faltan pymes
atradas por una poltica municipal de abaratamiento del precio del suelo. Por otra parte, en
el pasado ao se inauguraba la primera empresa de otro gran polgono industrial, el del
Parque Industrial de la Baha de Cdiz. Con todo ello, los problemas de acomodacin
industrial que puedan plantearse en la ciudad en los prximos 15 aos cuentan ya con los
instrumentos necesarios para solventarlos, de forma que se sigan creando empresas y
generando empleo.

Adems de estos dos polgonos industriales, las expectativas estn puestas en el futuro
porque comercial La Isleta donde se construirn 22.000 m2 dedicados a pequeos y
medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertir a travs de Impulsa El Puerto
1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de
comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo.

El ltimo gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Baha de Cdiz, el

Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC, que pretende invertir
5.000 millones en la creacin de uno de los mayores centros de ocio del pas. Este centro
se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de ftbol y que son propiedad de la
autoridad portuaria y de la corporacin local; una importante actuacin urbanstica que ya
esta completada en el Plan General de Ordenacin Urbana.

FUENTE: El puerto de Santa Maria planifica su futuro. Andaluca Econmica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.

Cuestiones

a) Describa las distintas fases del proceso de Planificacin al caso.

b) Qu tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria?
c) Qu factores de contingencia puede afectar a la planificacin de El Puerto de Santa
Maria? Por qu?
d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia, comente la ventaja competitiva.

11.2. Minas de Aznalcollr: Un desastre anunciado

Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcllar provoco en la
madrugada del sbado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros
cbicos de lodo y residuos txicos al cause del ro Guadiamar, afluente del Guadalquivir,
que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doana.
Se realizaron trabajos para evitar que la contaminacin llegara al parque, mientras los
alcaldes de siete pueblos sevillanos emitan bandos prohibiendo beber agua de los pozos.
Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera
un movimiento de tierra bajo los muros de contencin. Mientras tanto, el desastre ecolgico
ha tenido una gran repercusin internacional y se destacan las consecuencias de la que se
considera la peor tragedia ecotxica de Europa Occidental en los ltimos aos.

A primeras horas de la maana se constitua en la Delegacin del Gobierno de la Junta de

Andaluca un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situacin que se planteaba. En
un primer momento se tomaron medidas de evacuacin preventivas de varias familias en la
zona de ranchos del Guadiamar, y desde el Centro de Coordinacin de Emergencias
(CECEM) se comunico la situacin a los Ayuntamientos que podran verse afectados,
inicindose al mismo tiempo mediciones tcnicas y anlisis de la evolucin del desembalse.
Segn las estimaciones ofrecidas, se ha desbordado el cauce natural y por donde haya
pasado esa lmina de agua contaminada los cultivos habrn quedado completamente
destruidos. Junto a las prdidas ocasionadas en cultivos y su repercusin, entre otras
cosas, en el nmero de peonadas, as como la paralizacin de la mina que podra afectar a
ms de medio millar de trabajadores; el gran punto de atencin e incertidumbre estaba
centrado en el entorno de Doana, hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar.

No hubo coordinacin entre las administraciones central y autonmica tras la rotura de la

balsa contaminante. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada
txica se hicieron ms por intuicin que fruto de una planificacin tcnica. Estas acciones
de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de
contencin de tierra y barro, quedando a salvo, al menos momentneamente la
desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez,
est previsto el tratamiento de las mismas con carbonato clcico, lo que supondra devolver
al agua su equilibrio cido y su recuperacin. Tras este tratamiento y su posterior anlisis,
las aguas sern devueltas al cauce del ro, sin temor a que afecten a la flora y la fauna
marina cuyas consecuencias podran haber sido impredecibles. Con esta medida de
urgencias parece haberse cerrado uno de los captulos mas preocupantes que haba
dejado tras de s el desastre de la rotura de la balsa.

FUENTE: Elaboracin propia a partir de la informacin publica en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.
Cuestiones

a) Cules son los problemas mas graves que se plantean en una situacin como la
del caso?
b) Qu tipo de planificacin hubiera realizado para evitar que sucediera una catstrofe
como esta?
c) Tiene sentido establecer una planificacin de contingencias para evitar que se
produzcan tragedias de este tipo?

11.3. Chupa Chups

Sin duda alguna el xito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el
caramelo mientras se saborea. El empresario cataln Enric Bernat invent este producto
hace ya casi cuatro dcadas. Una idea simple que, con el paso de los aos, ha dado lugar
a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturacin de 64.000
millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurri la idea de fabricar los Chupa Chups
porque en aquella poca solo haba un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas
perlas. Los nios tenan que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en
cuenta su tamao ni la diferencia de gusto. Cuando los consuman, se lo sacaban de la
boca, pringndose las manos. De este modo, ayudado por una consultora francesa se
ideo a finales de los aos cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo
forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el
pblico infantil de nuestro pas. Poco despus la empresa puso en marcha una nueva
fbrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportacin.
Chupa Chups empez a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japn.
As, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del
grupo, una dcada mas tarde supona el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la
dcada de la verdadera implantacin internacional con centros productivos en Rusia, China,
Mxico y Colombia, estando actualmente presente en 164 pases.

Un factor decisivo en el xito de la compaa ha sido la aplicacin a lo largo de toda su

historia de la innovacin, una receta que se aplica en todas las reas de la empresa.
Tecnologa. A travs de su filial Confipack, el grupo proporciona a sus fbricas el 60 por
100 de la maquinaria que precisan. As disfruta de una gran independencia para implantar
nuevas lneas de produccin o nuevas factoras.

Ms sabores. Si hace 40 aos comenz con siete sabores, ahora ofrece 50, y desarrolla
una media de diez nuevos al ao. Adems se ha apostado por dotarlos de un componente
ldico (caramelos con silbato, con bolgrafo, giratorio, etc.).

Embalajes multiculturales. Ha renovado las presentaciones de sus productos, en funcin de

los gustos o de las preferencias de cada pas. As puede encontrarse un envase en forma
lechera, un jarrn con Chupa Chups de caf o una lata Chupa Chups Spice Girls, con los
cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo.

La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empez a ser conocido por el mundo,
Enric Bernat visito a Salvador Dal, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy
en da sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha
desarrollado grandes campaas de publicidad y promocin, destinadas tanto al pblico
infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el
deporte, el espectculo, la msica y la moda, con la utilizacin de prestigiosas figuras como
Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversin en
publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas.

Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Su popularidad ha provocado que

otras empresas se interesen por aprovechar el tirn de esta marca para dar nombre a sus
productos. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a
Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas),
carib-Lemur (ropa interior), Tor (ropa de cama), Mila y Tuchobalado (prendas para
adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga.

Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe ms de una docena de nacionalidades
diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Segn Xavier Bernat, esta
mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.

FUENTE: Elaborado a partir de la informacin apreciada en la revista Emprendedores en su nmero de enero de 1998.

Cuestiones
 a) Cules son las ventajas competitivas de Chupa Chups?
b) En los momentos actuales Cules cree que son las fuerzas que mas influyen en el
entorno en el que se desenvuelve la empresa espaola?
c) En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la
empresa? Razone su respuesta.
d) Cules cree que son las actividades relevantes para el xito de Chupa Chups?

11.4. El sector de material elctrico de baja tensin en Espaa

Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse

reducida, el sector de material elctrico de bajo tensin (BT) en Espaa se divide en tres
subsectores: suministradores (fabricantes e importadores), mayoristas e instaladores. Estos
dos ltimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El 80 por 100 de los productos
pasa a travs de la distribucin mayorista, mientras que el 20 por 100 restante es adquirido
por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Desde
1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la
construccin y a la inversin en la industria; no obstante, a partir de 1990 el incremento de
las ventas se ha reducido drsticamente, entrando en un periodo de recesin que todava
continua.

Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro pas mucho tiempo (Siemens,
ABB, Merlin Gerin, Teletemtica), la mayora de fabricantes espaoles eran antiguos
instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de
naturaleza estndar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente
en el ultimo decenio debido a la sofisticacin de los artculos y a los gastos de I+D
necesarios. En la ltima dcada han penetrado en Espaa, mediante la adquisicin de
empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente slo unas
pocas empresas de las importantes son de capital espaol (BJC y Simn). El resto
pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin, Teletemtica e Himel al
grupo frances Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al
Grupo Japons Mitsubishi;).
Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes:
terciario (construccin y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros ms antiguos en
nuestro pas han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofrecindoles una
gama amplia de productos. En parecida situacin se encuentra la alemana Klockner Moeller
y Melco, aunque estas compaas se hallaban especializadas en el sector industrial y
posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razn que en buena parte
explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de
compaas del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como
ha podido comprobarse de las lneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente
independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. As, Himel
se encuentra especializada en envolventes, Simn en pequeo material, Unelec e
interruptores automticos y Lemag en aparamenta de baja. El resto de fabricantes no
mencionados tienen una gama amplia de productos.

La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al
primer grupo pertenecen compaas como ABB, Himel, Merlin Gerin, Siemens, Simn y
Telemecnica. Ventas medias tendran Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente,
Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relacin entre cifra de
ventas y nmero de delegaciones (Agut, Simn y BJC) no tienen las mayores ventas.
Parece existir un nmero ptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no
aumentan proporcionalmente. Este es el nmero que poseen las empresas lderes del
sector (ABB, Merlin Gerin, Himel,), aunque su xito procede mas que de las
instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y
promocin, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En
general, las empresas tradicionales espaolas y aquellas que han sido adquiridas muy
recientemente (Agut, Lemag y BJC) han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo
gran parte de la ventaja que posean en diferenciacin del producto. En este punto es
preciso hacer la excepcin de Simn que posee una alta identidad de marca en el producto
en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticacin tecnolgica).
El grupo francs Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel
internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado
espaol, debido a su reciente introduccin en nuestro mercado, aunque se sita por encima
de las compaas anteriores. En general, el resto de compaas extranjeras poseo una alta
diferenciacin del producto, sustentadas en fuertes polticas en gastos de marketing y en
importantes inversiones en I+D.

Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas
fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se diriga exclusivamente a los mayoristas y
eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo,
recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, estn realizando promociones
directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de
sus productos en el usuario final.

La gran lder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG). Aunque de forma
general se reconoce que MG debe gran parte de su primaca a la actividad de formacin de
la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza tambin de forma excelente;
gestin de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de
mercado, contratacin de servicios de trasporte de sus productos, diseo de nuevos
productos, procedimientos estandarizados de atencin a los clientes, fabricacin de
productos y participacin en ferias y exposiciones.

El lder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider, que en Espaa, posee otras
compaas como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que
le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisicin de Mesa Gatica y de
Cabimetal permiti cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus
empresas a concursos pblicos de suministros de productos.

Cuestiones

a) Dibujar el mapa de grupos estratgicos del sector de suministradores de material

elctrico. Comentar la elaboracin del mismo y los resultados obtenidos.
b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que
dicha empresa realiza de forma excelente. Dentro de las categoras o tipos de
actividades de la cadena de valor, a cul pertenece cada una de esas nueve
actividades.

EJERCICIOS CAPITULO 12
12.1. El viaje de fin de curso
Los alumnos del 2 curso de una escuela universitaria dedicada a la formacin empresarial
estn firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia
obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo
parecido. Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las
organizaciones, han decidido no dar verosimilitud al refrn que reza: en casa del herrero
cuchillo de palo. Y para ello han diseado un plan que les debe llevar a conseguir el
ansiado objetivo. De manera muy esquemtica, los aspectos mas relevantes del plan son
los siguientes:

Misin y objetivos de la organizacin a crear

Obtener fondos suficientes, en los prximos 9 meses. Para realizar un viaje a Holanda de
una semana de duracin. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para
100 personas, y debe incluir el desplazamiento en avin (ida i vuelta) a la ciudad de destino
y el alojamiento en rgimen de pensin completa en un hotel de 4 estrellas. El coste
estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75.000 ptas., lo que obliga a
obtener un total de 7.500.000 ptas. Todos los trabajos precisos debern ser ejecutados de
manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje.

Programa de trabajo

Para obtener estos fondos, se ha pensado en realizar diversas actividades. De cada una de
ellas, se especifica a continuacin su denominacin genrica y el porcentaje estimad de
ingresos que aportar en relacin con el objetivo global.

1. Barriladas (10 por 100).

2. Venta de artculos en la tienda de la escuela (5 por 100).
3. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por
100).
4. Organizacin de fiestas y conciertos (10 por 100).
5. Sorteos (10 por 100).
6. Aportaciones individualizadas (50 por 100).
Cuestiones

a) Disee una estructura para la organizacin que haga posible el cumplimiento de los
objetivos fijados.
b) Analice las interdependencias que se observan en el diseo realizado y describa los
mecanismos de coordinacin que, en su opinin, podran ser utilizados para
manejarlas.

12.2. El trabajo en equipo y los mandos intermedios

La compaa Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultora. Posee una

Divisin de Recursos Humanos que elabora y publica anualmente lo que se denomina
Estudio interempresarial de Retribucin. Tomando como base la publicacin efectuada por
la consultara para el ejercicio 1996, el diario 5 das publico un articulo el 4 de febrero
siguiente bajo el titulo, El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos
intermedios.

Transcribimos a continuacin parte del contenido literal del citado artculo:

Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa; al menos los mandos intermedios. Los
cambios de estrategia y de organizacin de las compaas de todo el mundo han
provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las
organizaciones. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las
reestructuraciones realizadas en las empresas espaolas durante los ltimos aos.

Segn una investigacin realizada por Arthur Andersen, los mandos intermedios suponan
en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas espaolas. En 1995 esta cifra
se redujo al 20,5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios
suponan slo un 15,5 por 100 de los empleados de las empresas espaolas.

La reduccin del nmero de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el

cambio de filosofa de la empresa y en el auge del trabajo en equipo.

Los trabajadores del nivel bsico en las compaas cada vez tienen un mayor grado de
autonoma al ejecutar sus tareas. Tienen ms competencias y mayores capacidades
tcnicas para desarrollarlas. Esto es, al menos, lo que afirma Javier Bugallo, responsable
del rea de consultora de recursos humanos de Arthur Andesen.

Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda
el auge del trabajo en equipo, que ha obligado a la reconversin de los mandos
intermedios. Este tipo de profesionales est perdiendo da a da sus funciones de
supervisar a un grupo pequeo de subordinados. Ahora se tienen que esmerar ms en
labores de coordinacin de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboracin con
otros equipos dentro y fuera de la organizacin.

En opinin de Juan de Blas, director de gestin del cambio en la consultora Price

Waterhouse, los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos
intermedios que an se acentuar mas en el futuro.

Y es que las tcnicas de gestin de los recursos humanos en las empresas de todo el
mundo Espaa no parece una excepcin en este caso apuntan a una mayor
responsabilidad y participacin de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). La
citada consultora atisba nuevas tcnicas de retribucin que consistirn en una mayor
individualizacin de las recompensas por productividad. De esta forma, el rendimiento de
los equipos no ser tan decisivo como ahora y pensar ms la productividad individual de
cada persona dentro de los equipos.

El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las
mayores competencias de los empleados en la formacin. Segn los datos de esta
investigacin, en 1993 el 13,4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba
compuesta por licenciados superiores. En 1995, segundo ao del estudio, el porcentaje se
elev al 17,5 por 100 de la plantilla; mientras que en el ltimo ao cerrado, 1996, el
porcentaje asciende al 19,26 por 100.

Segn los autores del estudio, el incremento de la formacin del personal se base de las
empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias
profesionales y la responsabilidad. La tendencia en este sentido es de un incremento
decidido de la cualificacin bsica y ocupacional.
Cuestiones

a) Describe las consecuencias que con carcter general tendr el proceso apuntado de
reduccin del nmero de mandos intermedios sobre el diseo de la superestructura de
las empresas.
b) Describe desde el punto de vista de los parmetros del diseo de puestos las
variaciones que se estn produciendo, segn el articulo, en los puestos operativos de
base de las empresas.
c) En el artculo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia
un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. Indique en qu podra concretarse
este cambio en cuanto a mecanismos de coordinacin.

12.3. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia.

Deca Benjamn Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua.
En el reino de Feudalia, la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en
prctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia, S.A.). Su trabajo consiste en el
abastecimiento y saneamiento de aguas, siendo, por tanto, la compaa que controla el
ciclo completo, desde que el preciado lquido sale de los embases para ser consumido por
la poblacin, hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ros,
arroyos, etc.). La institucin posee ya una antigedad de 25 aos, y en el ltimo ejercicio
factur algo ms de 12.000 millones de feudollares. A pesar se su dilatada historia y de su
gran volumen de negocio, slo en poca reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el
diseo de su superestructura. Concretamente, a mediados del pasado ao, su director
general, el seor Aguado, presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicacin
feudalitos lo que, segn sus propias palabras, era el primer paro para un profundo proceso
de esclarecimiento estructural. En una transparencia de mostraba con todo lujo de
detalles el organigrama de la compaa, y se resaltaban con un color diferenciado las
unidades que el Director calificaba como de staff. En el anexo 1 hemos reproducido
fielmente dicho organigrama, aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se
refera el Director General, las hemos sombreado en tonos grises.
Como fcilmente puede observarse, la primera lnea del organigrama est formada por seis
unidades que configuran, a su vez, las seis grandes agrupaciones departamentales de la
empresa:

- Estructura y Recursos Humanos.

- Finanzas y Control Econmico Financiero.
- Produccin y Distribucin.
- Comercial y Clientes.
- Investigacin y desarrollo.
- Control de Gestin.
Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes, resulta fcil
hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos, ya que sus
propias denominaciones los describen con absoluta precisin.

En su alocucin, el Director General se refiri tambin a los nuevos proyectos de la

compaa y, de forma especial, al denominado Plan Tres. En virtud de este nuevo
proyecto, la compaa pretende ampliar la gama de sus productos y servicios, dedicndose
al embotellado de aguas para su posterior comercializacin. Comentaba el seos Aguado
que se haba alcanzado tal nivel de calidad en el suministro, que resultaba factible
embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de
Feudalia mas all de sus fronteras.

El proyecto, sin embargo, presentaba algunas complejidades no resueltas. Desde luego,

sera necesario adquirir una nueva tecnologa que permitiera la operacin de embotellado;
habra que contratar nuevo personal, etc. Sin embargo, el problema que mas preocupaba al
seor Aguado era el de cmo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la
compaa. En realidad, la produccin de agua envasada implicaba la necesidad de
colaboracin y participacin de todos los departamentos actualmente existentes. Por ello, lo
primero que haba hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la
compaa para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como
integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargara de planificar e implantar todas
las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de produccin. Asimismo,
sera tambin competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que
las nuevas actividades se integraran en el actual diseo estructural.
Transcurridos ya unos meses desde la intervencin pblica del Director General, el grupo
interdepartamental creado se haba reunido ya en mltiples ocasiones. Sus miembros se
quejaban de que esta nueva actividad no haba mermado ni un pice sus obligaciones
habituales, habindoles supuesto una carga aadida de trabajo con relacin a la situacin
procedente. En cualquier caso, lo que ms les fastidiaba era que las reuniones fueran
siempre tumultuosas, especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el
problema de la integracin estructural de la nueva actividad.

Una parte del grupo sostena que la mejor solucin consista en no alterar sustancialmente
el organigrama. Segn ellos, bastara con crear una nueva unidad en dependencia directa
del Subdirector de Produccin que se encargara expresamente de todas las cuestiones
productivas relacionadas con la nueva actividad. Argumentaban su opinin diciendo que, en
esencia, lo nico que variaba con la introduccin del nuevo producto era, precisamente, la
necesidad de producirlo. Afirmaban que el abastecimiento, la comercializacin y las
actividades (financieras, de personal, etc.) ya las vena desarrollando la compaa desde
antiguo, lo que haca innecesario introducir ms modificaciones sobre la estructura actual.

Otros miembros del equipo sostenan una opinin claramente opuesta. Entendan que la
fabricacin del nuevo producto deba suponer un cambio radical en el diseo estructural, la
compaa siembre haba trabajado en condiciones monopolsticas, debido a que era la
nica empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la
Republica. Esta ausencia de competencia haba hecho posible el mantenimiento de un
sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban
fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas, sin hacerse
demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. El nuevo producto, sin
embargo, tendra que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se
venan comercializando en los pases de destino. Ciertos miembros del equipo crean que
este hecho era determinante. Si no se provocaba un drstico cambio estructural, la nueva
actividad se seguira rigiendo por los mismos parmetros normalizados que venan
funcionando hasta el momento presente, ocasionando con ello una falta de agilidad que, sin
duda, se dejara notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con
otras empresas. Basndose en ello, los partidarios de esta segunda solucin abogaban por
crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera lnea del
organigrama. Dicha unidad estara presidida por un Director de Agua Envasada y de l
dependeran todas las personas y actividades que, directa o indirectamente, tuvieron que
ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. El resto del organigrama
se mantendra como hasta ahora, y sus unidades seguiran estando dedicadas a las
labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la poblacin de
Feudalia. El director del nuevo departamento tendra marcado unos objetivos claros de
rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad, y de su cumplimiento debern
dar cuentas peridicamente a la Direccin General. Los sistemas de funcionamiento seran
aqu bastante menos estrictos que en el resto de la organizacin gozando los individuos de
una mayor autonoma en la realizacin de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y
procedimientos formales.

Cuestiones

a) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parmetros del diseo de la

superestructura.
b) Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. Aguado
en cuanto a las unidades staff del organigrama.
c) Con relacin a los parmetros del diseo de puestos, conteste razonablemente a las
siguientes cuestiones:
- A cul de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene
trabajando EAFESA hasta el momento presente?
- Cmo calificara, en este sentido, la estructura actual?
- En qu han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el
equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto?
- Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada, en qu
diferenciara sus puestos de trabajo de los del resto de la organizacin?
d) Indique razonablemente los parmetros de diseo de conexiones laterales que
identifica en el enunciado del caso.
e) Qu incidencia tendra sobre el diseo de la superestructura el que se implantara
una u otra solucin de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo?

12.4. Feudalia Telecom Multimedia

A continuacin trascribimos la entrevista publicada en la seccin de Negocios del Feudalia
Daily News de ayer. Lea atentamente la informacin sobre la empresa Feudalia Telecom y
aydenos a analizar su organigrama.

Hoy entrevistaremos a Telesforo Prez, Director General de Feudalia Telecom Multimedia,

una de las unidades ms dinmicas de la operadora telefnica de Feudalia que en estos
momentos est experimentando una serie de cambios acordes con la situacin del sector a
finales de siglo.

Pregunta: Qu ha pasado en la ltima dcada en el sector de las telecomunicaciones?

Respuesta: bueno, en todo el mundo y en concreto en los pases de nuestra rea como
Francia, Gran Bretaa, Espaa, Alemania o Estados Unidos se est produciendo un
proceso de liberalizacin, desregulacin y privatizacin que unido a la convergencia de las
tecnologas de las comunicaciones, la informtica y los audiovisuales ha transformado a las
grandes compaas que operaban en cada pas como monopolios en el servicio telefnico
en empresas que ofrecen servicios que hace 10 aos no podamos imaginar.

P. Cul ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom?

R. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situacin para cambiar la visin de una
cultura casi funcionaria, propia de un monopolio con participacin estatal, hacia una
organizacin dirigida fundamentalmente a nuestros clientes; lo que se ha traducido tambin
en amplias transformaciones internas.

P. Podra desarrollar esto ltimo?

R. S, antes las decisiones y el control de las actividades pasaba bsicamente por aquellas
personas y unidades que mejor conocan cada tema, las relaciones entre unidades se
daban normalmente dentro de un mbito de actuacin concreto y entre especialistas de la
materia. As del Director General de Administracin y Finanzas dependan los directores de
Intervencin y Contabilidad, de Finanzas, de Compras y Suministros y de Recursos
Humanos y Organizacin, teniendo cada uno las competencias en su rea respectiva. Del
director general de Explotacin dependan el director de informtica, responsable de la
gestin de los diferentes servicios que ofrecen la compaa en los que la tecnologa
informtica juega un papel principal, el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso,
cuyos departamentos estaban encargados de la instalacin y administracin de las distintas
redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefnica
mvil, satlites, transmisin de datos y otros. Es director general de Comercial, Servicios y
Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas, de Comunicacin, encargado de la
publicidad y la imagen corporativa, de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes
Cuentas encargado de la contratacin, venta y gestin de servicios a grandes empresas y a
administraciones pblicas. El director general de Desarrollo Corporativo slo controlaba la
direccin de Planificacin y Tecnologa que inclua desde la planificacin estratgica de la
corporacin hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. por
ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente, el Director
Adjunto al Presidente se encarga de suplir a ste cuando era preciso y de la poltica de
Calidad de la empresa que ya se inici hace 15 aos. Ahora todo esto ha cambiado.

P. No era una buena estructura?

R. Bien. Realmente este esquema funcion perfectamente durante los ltimos 40 aos.
Entonces slo ramos una compaa que prestaba el servicio telefnico bsico, pero ahora
e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la
compaa ya presta o que ofrecer muy pronto. En el reciente cambio nuestra organizacin
slo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio
Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefona Bsica y Pblica,
de Mviles, de Negocios Internacionales (encargado de la gestin de las numerosas filiales
de nuestra compaa en otros pases), el de Publicidad (responsable de los soportes
publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas
amarillas), el de Transmisin de Datos y mi propia divisin de Multimedia. Cada uno
dirigimos nuestra unidad de forma independiente, aunque debemos respetar ciertos
objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una.

P. Entrando en su rea particular, Cul es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio

multimedia?

R. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido
lanzados en su fase comercial; en concreto la televisin por cable, la venta de todo tipo de
productos a travs de las telecomunicaciones creando as el primer gran centro comercial
virtual y la puesta en marcha de un dispositivo porttil, del tamao de una calculadora, que
sirva para la comunicacin personal, para la transformacin de datos y como va de acceso
a toda la informacin til necesaria en la vida urbana, desde programacin de los cines
hasta mens y precios de los restaurantes ese da, llamado Telemagic.

P. Es difcil la tarea de direccin en un sector como ste?

R. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fcil. Por un lado, todas las
personas que trabajan en esta divisin tienen un alto nivel de formacin y esto obliga a los
directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las reas tecnolgicas
vecinas. La supervisin en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el
trabajo que se compone de tareas administrativas, tcnicas, de direccin y planificacin o
de relaciones con el exterior. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difcil de
prever. Por otro lado, la coordinacin de unas actividades todava en fase experimental y de
desarrollo hizo que optsemos por una doble supervisin para los miembros del
departamento que son tcnicos en materias tan dispares como el diseo, las
telecomunicaciones, la informtica, el marketing o la direccin cinematogrfica: de una
parte, los gerentes de cada servicio; es decir gerente de TV Cable, de Telemagic y de
Virtual Shop; y de otra, los gerentes de cada trabajo a realizar. Por tanto, tambin
dependen de mi el gerente de Investigacin y Tecnologa, que esta poniendo a punto los
tres servicios, el de Contenidos, encargado de preparar las programaciones y las bases de
datos que se van a ofrecer y el de Servicios, encargados de la preparacin de prximo
lanzamiento comercial de estos. Los seis directivos estn en permanente contacto entre
ellos y conmigo, aunque sea de manera informal.

P. Para finalizar, Qu perspectivas existen en este sector naciente?

R. En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia

tecnolgica todava no ha terminado, no sabemos bien qu va salir nuevo maana, que
estndar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. La misma tecnologa
est en un constante proceso de transformacin y es difcil acomodarse a lo que los
laboratorios de todo el mundo estn produciendo. Probablemente todos los esfuerzos sean
intiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homognea de transmisin digital en
banda ancha, incluso para comunicaciones remotas. Por ahora tenemos que seguir
trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios.
Cuestiones

a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuracin.

b) Indique qu unidades realizaban actividades de lnea y cuales de staff en ese
momento.
c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom.
d) Qu bases de agrupacin se estn utilizando actualmente para las distintas
unidades?
e) Analice la descentralizacin en ambas estructuras.
f) Analice las caractersticas de los puestos directivos de la divisin de Multimedia.
g) Qu dispositivos de enlace se utilizaban en esa divisin de Multimedia?
h) Por qu es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en
Feudalia Telecom.
i) Analice el entorno de la divisin Multimedia y, segn esto, explique si se utilizan las
estructuras organizativas adecuadas.

12.5. Grupo de Empresas Pacheco

Pacheco, S.A., es una empresa que opera en el mbito regional andaluz en el negocio de la
construccin, fundamentalmente en la ejecucin de obras publicas y produccin venta de
asfaltos. El cambio que la propiedad de la compaa se propone para sus negocios es el
que se describe a continuacin, para lo cual extractaremos las lneas maestras de su Plan
estratgico. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con
distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas,
aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia comn, economas de escala
y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado.

La situacin actual

La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento.

Hasta ahora, el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de
Administracin (dirigida por D. Lus Pacheco) en la que se engloban un gran nmero de
funciones de apoyo, y una unidad de Produccin (dirigida por D. Joaqun Pacheco) que
engloba todos los aspectos tcnico-productivos. Ambos macro-departamentos dependen
directamente de la tutela de D. Javier Pacheco (Director General).

Funciones del departamento de administracin

Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) est al cargo de los

aspectos fiscales, de auditoria, informticos y propiamente contables, incluido el desarrollo
y mantenimiento del sistema de costes. Para disear este sistema, se creo el Comit de
Costes, formado por el Jefe de Contabilidad, su subordinado encargado de la informtica, el
Director de Talleres, el Director de Mezclas Asflticas y el Director de Obra Civil (estos tres
ltimos cargos pertenecen al Dpto. de Produccin). Este grupo reportaba directamente en
sus conclusiones durante el tiempo que llev el diseo del sistema a D. Lus Pacheco,
Director del Dpto. de Administracin, quien decida en ultima instancia sobre las acciones a
seguir.

Adems, el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada

Obra Civil, as como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asflticas.

Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. Lus

Pacheco sobre los asuntos bancarios, cobros, pagos, provisiones este Jefe de Finanzas
asume tambin la gestin de ventas (facturacin y cobros a clientes) y de todas las
compras del Dpto. de Administracin (es decir, todas aquellas que no son del mbito
tcnico-productivo). Con vocacin de permanencia se rene quincenalmente para tratar los
aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D. Lus Pacheco,
(Dpto. de Administracin), el Jefe de Contabilidad, el Jefe de Finanzas, el Director de
Produccin, un consultor externo y el Consejero Delegado. Esta ltima persona pertenece
a la plantilla aun, a pesar de su elevada edad, y se considera interesante su pertenencia al
grupo por su conocimiento de la historia de la compaa y por su capacidad de interpretar
los lenguajes de los diversos mbitos de la empresa, sin que sus opiniones sean
vinculantes.

Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas
relativas a formalizacin de contratos, seguros sociales, retenciones de IRPF y nminas.
Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentacin oficial
(avales, poderes, escrituras) y la relativa a la licitacin de obras publicas, adems de otras
gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza, reparaciones,
etc.).

Funciones del departamento de produccin

D. Joaqun Pacheco tiene a su cargo a D. Agustn Opere (Director de Obra Civil: carretera,
puentes, hidrulicas, etc., para MOPT o Junta de Andaluca), a D. Carlos Bitume (Director
de Mezclas Asflticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente, ya sean
particulares, otras empresas de obras pblicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D.
Ismael Polo (Director de Tlleres, parque de Maquinara y Mantenimiento). La
independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida, a pesar de tener
nominalmente jefes distintos: comparten recursos, espacios fsicos y maquinaria. No
existen cnones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres reas se
prestan entre si, lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de
costes y la valoracin del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. Esta falta de
independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en
tiempos en los que la dimensin de la empresa no aconsejaba establecer unidades
diferenciadas, que adems suponan una inversin antao no asumible. En la actualidad, el
notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los
problemas de coordinacin y asignacin de recursos, que se han convertido en una
constante fuente de conflicto, lagunas en la asuncin de responsabilidades, ineficiencia e
insatisfaccin por parte del personal directivo. Estos problemas, as como la diferenciacin
y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil
y Mezclas Asflticas), el grado de capitalizacin de la empresa, y el posible
aprovechamiento de economas de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o
no a la construccin hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compaa,
proyecto que a continuacin se describe.

La situacin proyectada

La estructura deseada por el Consejo de Administracin de la compaa se corresponde

con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco, compuesto por una
serie de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) y una serie de reas centralizadas que
sirven a todas las UEN, todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Direccin General,
rgano responsable de llevar a cabo la planificacin estratgica del nuevo grupo. La
Direccin General ser un rgano colegiado. Se ha contratado a D. Manuel Santamara,
ingeniero de caminos y economa, que sustituye a D. Javier Pacheco en el cargo de
Director General, que ser apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que
tendrn responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus
actividades en la Comunidad Autnoma andaluza. Son en todo caso la estructura directa de
apoyo del Director General, no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de
estructura autnoma bajo el mando de los subdirectores. Ms en detalles, el proyecto de
transformacin y diversificacin consta de los siguientes elementos.

rea de Administracin

El Grupo de Empresas Pacheco ser administrado de forma centralizada por una sola
unidad, con lo que se busca obtener economas de escala, beneficios fiscales y contables,
y reforzar la posicin negociadora. Este departamento ser dirigido por D. Maria Luisa
Beltrn, economista, auditora y experta fiscal, que sustituye en el cargo a D. Luis Pacheco.
De ella dependern cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal, el departamento
Financiero, la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos.
Como se ve, esta rea no sufre formalmente muchos cambios, aunque tiene ante s el reto
de desarrollar la nueva poltica presupuestaria y de consolidacin.

rea de Calidad y Sistemas de Informacin

Esta rea est formada por D. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. Juan Sebastin
(informtico y economista). Su misin es apoyar a la Direccin General en la confeccin del
Manual de Calidad y en el desarrollo del sistema de calidad, as como el del sistema de
informacin. As, debern asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre
los principios y requisitos relacionados con la gestin y el control de calidad. No se
considera necesario que esta unidad tenga ms personal, dado que el objetivo es inculcar
en toda la organizacin una cultura para la calidad.

rea Obra Civil

Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asflticas. Sus objetivos son:

crecimiento de la contratacin de obras publicas y diversificacin de actividades, superando
la mera realizacin de carreteras y puentes, entrando en otros segmentos: urbanizaciones,
obras martimas, etc. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realizacin de
las distintas unidades de cada gran obra pblica, de manera que su estructura queda a un
nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. Agustn Opere, ingeniero de caminos) y un
mnimo personal de apoyo comercial. A pesas de ello, cuenta con el 40 por 100 de la
facturacin total del Grupo, lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de
mercado. No obstante el crecimiento de la contratacin de obras publicas en Espaa se
espera sea mnimo, dada la necesidad de reduccin del dficit pblico, aunque en cualquier
caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes.

rea Mezclas Asflticas

Esta es la unidad estrella del Grupo. Se le puede considerara lder indiscutible en Andaluca
en la venta y extendido de aglomerado asfltico. El crecimiento del sector es alto (por
encima del 10 por 100). En principal competidor suspendi pagos recientemente, y los otros
dos competidores directo tambin afrontan serios problemas financieros y estn reduciendo
su capacidad de plantas asflticas instaladas, por lo que esta UEN se encuentra ante el
reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. Esta unidad (que supone mas del 50 por
100 de la facturacin del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de
marca, un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organizacin, una
localizacin estratgica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. Acostumbrada
a funcionar de manera flexible y poco burocratizada, esto choca con las necesidades de
control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formacin del Grupo
de Empresas. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento, por lo
que grandes grupos franceses e italianos estn considerando entrar en este negocio
posicionndose mediante la adquisicin de empresas de mediana dimensin con
dificultades. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asflticas, al frente
seguir D. Carlos Bitume, que tendr bajo su cargo tres unidades y sus jefes:

- Un Jefe de Parque de Maquinaria, del que dependen el encargado del taller que
supervisa directamente la labor de los mecnicos.
- Un Jefe de Produccin que coordina directamente la produccin y actividades de los
seis jefes de plantas asflticas distribuidas por la regin. Cada Jefe de Planta tiene a
 su cargo no slo la produccin, tambin dirige a un Encargado de un Equipo de
Extendido de asfalto (cuyo nmero medio de obreros es 5).
- Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de
Sevilla, Crdoba y Mlaga.
rea Inmobiliaria

A pesar de ser un mercado en recesin, y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado

ocasionalmente, el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicacin,
adems de contar con la clasificacin suficiente y de tener una red comercial de apoyo que
no obliga a grandes inversiones en personal, hace que el Grupo se plantee entrar en el
negocio de la edificacin e inmobiliario. Por el momento, slo se ha contratado a un
Gerente (D. Jacobo del Solar).

rea Ingeniera Medio Ambiente

Varios tcnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarn

esta UEN, que intentar posicionarse en los negocios de depuracin y proyectos de
impacto medioambiental, donde se cuenta ya con una participacin minoritaria, aunque la
contratacin pblica en este sector esta en fuerte expansin, por encima del 20 por 100
anual.

Cuestiones

a) Con respecto a Pacheco S.A., descrita en el apartado situacin actual:

- Representar la estructura organizativa, comentando las bases de agrupacin de las
unidades y sub-unidades.
- Identificar razonablemente las actividades de lnea y staff.
- Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observ en la estructura.
b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco, descrito en el apartado de la situacin
proyectada:
- Representar la estructura organizativa, comentando las bases de agrupacin de las
unidades.
- Identificar razonablemente las unidades staff.

12.6. COTTO
Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolstica
Compaa Operadora de Telefona y Telecomunicaciones Occidentales (COTTO) de la
Republica de los Emiratos Mediterrneos, que hoy encuentra dificultades para competir en
un mercado globalizado de creciente concentracin empresarial y nivel de competitividad,
mxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional
NETVIEW. La cada vez mayor deficiencia y diversificacin de los mercados en que opera la
empresa va implicando variaciones en la organizacin y formas de operar de COTTO.
Desde hace aos, Buonamico crea que la diversidad que afrontaba su organizacin vena
dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que
integraban la nacin, ya que todos posean su propio idioma y sus habitantes pertenecan a
etnias distintas. Ahora, en cambio, las cosas son algo distintas. Aunque la diversidad
cultural e idiomtica de los emiratos persiste, COTTO tiene estos momento la posibilidad de
operar en otros pases. Sin embargo, para hacerlo adecuadamente, debe ofrecer toda la
gama de servicios de telefona y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos; debe
estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y adems, debe cuidar
de un modo muy especial las cuestiones de producto enriquecido que tanta influencia
poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. A la vista de la nueva
situacin, Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa
territorial, eliminando un primer escaln jerrquico donde se ubicaban los diferentes
Directores Federales (mximos responsables de la actividad de la compaa en cada
emirato de la republica), para establecer a ese mismo nivel cuatro reas de negocio
encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Pblico, de Empresas, de
Internacional y de Mviles. Concretamente, el Director General de empresas supervisa la
labor de cuatro Subdirectores: de Coordinacin y Control, de Marketing, de PYME y de
Grandes Empresas. La creacin de estas dos ltimas subdirecciones supone reconocer
que, en lo que a empresas se refiere, COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados;
sin embargo, Coordinacin y Control y Marketing son actividades que, estructuralmente, la
Direccin General cree conveniente mantener desgajadas para que presten
simultneamente sus servicios a las otras dos divisiones.

Segn el presidente, el nuevo organigrama supone el paso a una estructura basada en

nuevas unidades de negocio que ir acompaada de una reduccin en el numero de
niveles jerrquicos, de forma que la gestin pueda ser mas eficaz. Tambin afirma que ya
no habr un interlocutor nico de COTTO en cara emirato para le negociacin con las
administraciones locales o los sindicatos, sin una gestin centralizada en la capital de la
Republica, donde reside la sede central. Aunque las nuevas unidades de negocio son
bastante autnomas en su funcionamiento, los Directores Generales no asumen todas las
funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes
unas de otras y totalmente auto contenidas, aunque si en bastante medida (en cualquier
caso estn orientadas a servir a un tipo de cliente, producir un determinado producto o
servicio, o cubrir un mercado concreto). Por ejemplo, no realizan una completa gestin
presupuestaria, ni son responsables directos de las relaciones institucionales, la
contabilidad o los sistemas de informacin interna. Estas actividades, entre otras, se llevan
a cavo en la sede central. En concreto, hay cinco departamentos cuyos responsables estn
al mismo nivel jerrquico que los de las unidades de negocio (o sea, inmediatamente bajo
Buonamico): Planificacin y Control Presupuestario, Relaciones Institucionales, Secretara
General, Infraestructura y Recursos. En concreto, el Director de Recursos tiene a su cargo
una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerrquico: Intervencin y
Contabilidad, Compras, Gestin del Inmovilizado, Sistemas de Informacin Interna y
Recursos Humanos.

El responsable de Recursos Humanos, Pierluigi Motivante, tiene en su agenda un asunto

urgente y de alto peso especifico. Se trata de urdir un sistema de captacin de datos para
poder disponer en su departamento de toda la informacin relativa a las necesidades de
formacin del personal de COTTO, que cuenta con 25.000 empleados. Para ello, tiene
decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando, de forma que en cada una de las
nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarn dos de
ellos, que analizarn dichas necesidades de formacin e informacin posteriormente a
Motivante, en sucesivas reuniones, hasta que el informe de la situacin y el
correspondiente plan de accin estn perfectamente confeccionados.

Cuestiones

a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situacin, a partir

de la informacin.
b) Analice el cambio estructural operado en el primer escaln directivo desde la
perspectiva del parmetro de diseo denominado Bases de agrupacin.
 c) A partir de la consideracin del entorno como factor de contingencia, analice la
idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere
al primer nivel de organigrama.
d) Qu dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos
Humanos que dirige Pierluigi Motivante?

12.7. La extraa familia Gates

Todas las familias tienen sus rarezas, pero los Gates siempren fueron punto y aparte. El
matrimonio solo habia tenido dos hijos Soft y Hard Gates a los que desde su ms tierna
infancia haban introducido en el complejo mundo de la informtica. Los dilogos de la
familia Gates siempre resultando algo crpticos para cualquier visitante. A modo de ejemplo,
si sonaba el telefono, pap Gates indicaba: por favor, que alguien atienda el mdem; si
alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio, mam Gates terminaba su
reprimenda afirmando: tienes que echar un poco ms de disco duro. En definitiva, los
miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les
hubiera comentado que su casa estaba llena d ratones. Para provocar autentica alarma el
mensaje deba incluir el termino roedor.

Los pequeos Gates crecieron en este peculiar ambiente. No debe extraarnos, por tanto,
que al paso de los aos cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y
comercializacin de software. Con una formacin como la que haba tenido, result casi
inevitable que, pronto, ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo
de la informtica.

Los hermanos Gates, sin embargo, no eran coincidentes en lo relativo al diseo estructural
de sus respectivas organizaciones. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo
de software especifico por encarga del cliente y la comercializacin de programas tipo), una
simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo
que debe ser una organizacin resultaban diametralmente opuestos. Para que se vean an
mas claro, a continuacin daremos algunos detalles de ambas compaas.

Soft Gates, S.A.

El Sr. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar
en sus problemas informticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. Si
tras un primer contacto, Soft detectaba que el problema del cliente poda ser resuelto con
alguno de los programas estndar que la empresa ya tena en catalog, el siguiente paso
consista en concertar una cita para realizarle una demostracin de las potencialidades del
programa. Esta demo como el sola llamarla la realizaba el Director Comercial de Soft
Gates, S.A. en el domicilio del cliente y, si la operacin llegaba finalmente a materializarse,
los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio
estimulado, de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo.

En estos casos el proceso resultaba bien sencillo; pero si, por el contrario, los problemas
del cliente no podan ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates, S.A.,
se pona en marcha un dispositivo organizacional bastante ms complejo. En primer lugar,
el Sr. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseo, programacin,
instalacin y adiestramiento de la nueva solucin informtica. Si este era finalmente
aceptado por el cliente, el Director de Investigacin Empresarial, al frente de un equipo de
personan pertenecientes a su departamento, se personaba durante varios das en las
oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la informacin posible sobre las
formas en que se venan ejecutando actualmente los procesos implicados en la solucin del
problema, las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenan o
se deseaban obtener en el futuro.

Terminaba esta face, el Director de Investigacin elaboraba un completo informe que era
pasado al Director de Analisis Funcional. Este estudiaba minuciosamente la informacin
que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberan guiar el diseo funcional
de la nueva aplicacin, que era materialmente realizado por el personal a su cargo.

El proceso continuaba en el departamento de Programacin. Aqu tomando como base el

anlisis funcional previamente realizado su director supervisaba personalmente la
confeccin y compilacin de los programas. Sin embargo, y antes de materializar la entrega
al cliente, los programas ya terminados se ponan en manos del departamento de Testeo y
Control de Calidad que, a la vista del dossier completo del trabajo realizando, someta el
software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuacin a la problemtica
del cliente era total y absoluta. Si por cualquier razn se detectaba alguna anomala, el
programa era nuevamente enviado al departamento de Programacin para que aquella
fuera inmediatamente subsanada. Solo cuando el programa estaba completamente
contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestin y Comercial. Este
ltimo, tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa, lo instalaba en los
equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicacin.

Cada vez que un departamento intervena en el flujo operativo de la organizacin, su

Director deba rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseaban las horas
empleadas por el personal a su cargo en la realizacin de cada trabajo. Estos partes se
iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y, por
ltimo, toda la informacin era pasada al departamento de Control de Gestin para que
realizara un exhaustivo anlisis del coste efectivo del servicio prestado y ste pudiera ser
comparado con el precio de venta acordado con el cliente. El informe que redactaba el
departamento de Control de Gestin se enviaba al Director General que lo estudiaba
detalladamente para afirmar lo ms posible en los prximos presupuestos que hubiera de
realizar a futuros clientes.

Soft Gates tena en su cabeza las ideas bastante claras. Los resultados de los trabajos
especficos encargados por los clientes solan ser siempre negativos: su coste de
elaboracin e implantacin superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. A pesar
de ello, Soft entenda que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido
deba ser analizada en la perspectiva del largo plazo. Aunque en un primer momento
generaran prdidas, una vez terminados se incorporaban al catlogo general de productos
estndar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo ya como paquete
informativo cerrado -, generaban pingues benficos que compensaban las perdidas
iniciales.

A pesar de todo, Soft no haca participe de este hecho a los miembros de su organizacin.
Por el contrario, cada vez que reciba un informe del departamento de Control de Gestin
convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunin en la que con una
teatralidad digna de un gran actor les expresaba su indignacin por el resultado obtenido,
les peda explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en
el desempeo de sus funciones. La confeccin material de los presupuestos, las labores
comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos, hacan de
Soft un hombre muy ocupado.

Hard Gates, S.A.

Hard era otro tipo de personas. El pensaba que trabajar para uno mismo deba tener sus
compensaciones. No entenda que su hermano se implicara tanto en su negocio, y que,
como consecuencia de ello, resultara difcil encontrar un hueco en su agenda por
supuesto, electrnica hasta para poder comer juntos (por cierto, que desde antiguo a este
tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates comer en red).

Hard crea que todos los productos elaborados por encargo de los clientes no deban
tener el mismo tratamiento. Las grandes empresas disponan, por regla general, de mejores
equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informtica. Valoraban mucho ms
la calidad que el coste del producto final. El trato con ellas deba ser por tanto mucho mas
cuidadoso que con las PYMES. En estas ltimas, cualquier aporte a la solucin de un
problema de gestin por mnimo que fuera, era percibido como un gran avance. Sin
embargo, las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y
haba que aquilatar los costes al cntimo para poder mantenerse en ese mercado.

Los organismos pblicos, por su parte, estaban sometidos a procedimientos burocrticos

muy bien definidos. El trato con ellos y sobre todo, la forma en que se hicieran los
desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas
pautas formales muy estrictas, lo que obligaba a disponer de una slida formacin
administrativa como complemento a los conocimientos informticos: los programas eran
buenos o malos en funcin no solo de su presentacin, calidad de diseo, agilidad de uso,
etc., sino tambin en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas
administrativas de trabajo.

En opinin de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseo estructural
de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes.

Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organizacin se le asignaba al

departamento de PYMES, que funcionaba como una especie de escuela de formacin
interna donde los recin llegados perfeccionaban sus conocimientos informticos
participando en la elaboracin de soluciones informticas para empresas de reducido
tamao que, por regla general, no presentaran una excesiva complejidad.

El Director del departamento de PYMES ejerca la supervisin de un modo especialmente

intenso con sus subordinados. Slo transcurrido unos aos, y obtenida ya una cualificacin
de cierto nivel, los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes
Empresas, donde realizaran a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura,
obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional.

El departamento de Organismos Pblicos se nutra de personal contratado del exterior. No

era fcil, de todos modos, entrar a formar parte de este departamento. Los requisitos que
se exigan eran: tener experiencia de trabajo en organismos pblicos, acreditar la
posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto, ser un
buen profesional de la informtica. Estos difciles procesos de seleccin se encargaban a
empresas externas, reservndose siempre Hard la decisin final sobre la incorporacin o no
del candidato a la empresa.

Salvando las diferencias ya apuntadas, los departamentos de Grandes Empresas, PYMES

y Organismos Pblicos funcionaban de un modo muy similar. Cada uno de ellos tena al
frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes
potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacan sus subordinados. Por cierto,
que estos ltimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se
continan para la ejecucin material de un trabajo de ese departamento y que se deshacan
una vez que ste haba finalizado. Con ello se pretenda evitar los encasillamientos
profesionales estrictos, de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera ms fcil y
equitativo y que la organizacin no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles
ausencias puntuales o definitivas.

Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por

Hard. Todos ellos deban ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control
interno. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturacin y un
presupuesto maximo de gastos. Una parte nada despreciable de su retribucin anual la
perciban como participacin en beneficios, siempre y cuando pudieran demostrar que el
coste efectivo anual haba sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturacin
total haba alcanzado, como mnimo, las cotas previstas.

Del departamento llamado Comercial era el encargado de efectuar las ventas de los
productos de catlogo de la empresa. El catlogo se nutra de los programas que
anteriormente haban comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como
productos a medida, pero a los que el propio departamento comercial introduca algunos
retoques para que fueran autnticamente estndar.

Al director de este departamento comercial se le asignaba tambin anualmente un objetivo

de facturacin, cobrando la consabida participacin en beneficios solo a partir de la
superacin de dicho objetivo.

Con esta configuracin estructural, Hard se reservaba para las relaciones pblicas, para la
elaboracin del presupuesto anual de comn acuerdo con cada uno de los directores y para
el seguimiento peridico del avance de sus departamentos hacia la consecucin de los
objetivos marcados al comienzo del ao. Si algn cliente contactaba con l para que se le
hiciera cualquier trabajo, automticamente lo pona en contacto con el Director de
departamento correspondiente y se desentenda del asunto.

Aunque con estructuras bien diferenciadas, como acabamos de ver, los rendimientos de
ambas empresas corran en paralelo y eran muy elevadas. Hard Gates, sin embargo,
siempre comentaba que la calidad de vida de la que l disfrutaba era muy superior a la de
su hermano, a lo que ste responda que, aunque eso pudiera ser cierto, prefera mantener
un control ms estricto de su organizacin porque no crea demasiado en el hombre.
Estaba convencido de que, ms pronto que tarde, a su hermano le acabara dando
problemas la excesiva autonoma, en su opinin, que depositaba en los Directores de sus
departamentos de PYMES, Grandes Empresas, Organismos Pblicos y Comerciales.

Cuestiones

a) En qu parte de la organizacin encuadrara al Director del departamento de Control

de Gestin de Sotf Gates, S.A.?

SOFT GATES, S.A.

 Sr. Soft Gates
Director General

Director de Director e Director de Director de Director de Testeo

Control de Investigacin Director de
gestin anlisis y control de
gestin empresarial Programacin
comercial Funcional Calidad

Operarios
Operarios Operarios Operarios del
del Operarios del
del del departamento Operarios del
departame departamento
departament departame de departamento
nto de de
o de control nto investigacin de Calidad
Anlisis Programacin
de gestin Comercial Empresarial
Funcional

HARD GATES, S.A.

Sr. Soft Gates

Director General
Director Director Director
Director de
Grandes de
De Gestin
empresas Organismo
PYMES Comercial
s Pblicos
Operarios del
Eq. Eq. Eq. Eq. departamento
Eq. Eq. Eq. Eq. Eq.
de Comercial
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2
2.3 3.3

b) Como habr observado en el texto del caso, dentro de algunos departamentos de Hard
Gates, S.A. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en funcin del trabajo
que en cada momento haya que realizar. Comente este hecho y relacinelo con la cuestin
de los enlaces laterales.
c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinacin, Cmo calificara la decisin de
Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e
ingresos para cada departamento?
 d) Identifique con la mayor precisin que le sea posible las interdependencias que se plantean
entre los distintos departamentos de Soft Gates, S.A.
e) Cul es en su opinin el tipo de descentralizacin que impera en Hard Gates, S.A.?
f) Qu criterio o criterios de agrupacin entiende que se han utilizado para crear las unidades
organizativas de Soft Gates, S.A.? Y en Hard Gates, S.A.?
g) Habr observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates,
S.A. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a
cada trabajo. con qu elementos del diseo estructural de la organizacin asociara este
fenmeno?

EJERCICIOS CAPITULO 13
13.1. Usted como agente del cambio

Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del
cambio? Qu tipo de habilidades cree que debera desarrollar para ser un buen agente de
cambio organizativo, en concreto, en la fase de implantacin del mismo?

13.2. Reingeniera del viaje

Todos tenemos nuestras pequeas manas y las trasladamos con nosotros all donde
vamos. Se manifiestan en formas tan diversas que sera imposible enumerarlas. Una de
estas manifestaciones es, por ejemplo, el proceso que seguimos para preparar nuestro
equipaje antes de emprender un viaje. Haga un diagrama lo ms completo que pueda para
representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un
enfoque de reingeniera. Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las
diferencias aparecidas con relacin al primero.

Estudio. Simule luego que se propone aplicar la reingeniera de procesos. Simule una
reingeniera de su proceso de estudio habitual.

13.3. Cmo se comportara ante una situacin de crisis?

Reproducimos a continuacin el cuestionario publicado en el nmero 18 (enero, 1988) de la

revista Excelencia (65).
cualquier acontecimiento inesperado un accidente, descubrir que se padece una
enfermedad incurable o la visita del presidente de la compaa pueden desencadenar una
crisis. En ocasiones, se trata de una oportunidad disfrazada.

Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de

inmunidad ante una posible crisis, como su capacidad para gestionar situaciones difciles.
Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cmo
crees que abordara las futuras.

Cuestiones

Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada.

1. Al declararse en bancarrota uno de tus clientes, t y tu empresa vais a perder mucho

dinero. Elige con sinceridad tu reaccin ms probable.
a) Culparme a m mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente
cuidado.
b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio.
c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las prdidas.
d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa.
2. descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te
ha estado quitando clientes. Cul sera tu reaccin ms probable?

a) Hablo mal de l a los nuevos clientes

b) Le Felicito
c) Me digo a m mismo muy bien, a quin le interesa contar con gente desleal.
d) Me culpo por no haber prestado ms atencin a las muestras de insatisfaccin
personal.
3. Tras muchos aos de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso. Es
difcil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo. Cul ser
tu reaccin ms probable?
a) Abro un negocio por mi cuenta. Considero el despido como una oportunidad.
b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se
me ofrecen dentro del antiguo.
 c) Me culpo a m mismo por no haber trabajado ms. Me deprimo por no
haberme preparado para esta eventualidad.
d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella.
4. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los
gastos. Adems, las empresas de la competencia estn decididas a que cierres.
Cul ser tu reaccin ms probable?
a) Consigo un nuevo crdito y empiezo otra vez
b) Consigo un trabajo en otra empresa
c) Pongo un pleito a mis competidores
d) Me siento derrotado. Despus de todo, quiz no tenga madera de empresario
5. Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha daado seriamente a tu
empresa o divisin. Se les exigen responsabilidades Qu actitud consideraras ms
aceptable en l?
a) Sentirse insultado
b) Estar excesivamente a la defensiva
c) Aceptar la critica y pedir ayuda
d) Tomrselo a broma

Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario

Calcula tu puntuacin segn los valores de esta tabla:

Preg. 1 Preg. 2 Preg. 3 Preg, 4 Preg. 5

A=2 A=2 A=4 A=4 A=1

B=3 B=4 B=3 B=3 B=2

C=4 C=3 C=2 C=2 C=4

D=1 D=1 D=1 D=1 D=3

La puntuacin mas alta, entre 16 y 20 puntos, indica que, como directivo eres capaz de
seleccionar la solucin ms constructiva. Es esta una capacidad importante, un
prerrequisito para un directivo de alto nivel.
Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas an reflexionar sobre ti mismo. Qu rea te
ponen nervioso? Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu
propio comportamiento?

Una puntuacin baja, entre 5 y 9, indica, en general, una actitud derrotista.

13.4. Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rpidos?

El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen
resultados tangibles. Los datos son peores en los proyectos de reingeniera; 09 por 100 sin
efectos significativos. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos
corporativos de cambio sigue la misma pauta. El 75 por 100 de los esfuerzos de
transformacin fracasan.

Estos datos (diario El Pas, 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price
Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestin del cambio.
En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500
multinacionales y empresas del sector pblico, planteando 70 pregustas relativas a las
siguientes cuestiones: factores de cambio, barreras y papel, comportamiento y habilidades
de los lderes.

Los entrevistados desarrollaban su actividad, entre otros, en los sectores del retail,
fabricacin, energa, servicios, transportes, banca y seguros, distribucin mayorista y sector
pblico.

Las principales razones para acometes programas de cambio son, segn el estudio, los
cambios en las necesidades de los clientes, la reduccin de costes y que los programas de
cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado.

Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades
asignadas a los recursos, las fronteras funcionales, las habilidades para el cambio, los
directivos, los plazos de las tecnologas de informacin, comunicacin insuficiente,
oposicin de los empleados y fatiga.
Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. El 20 por 100 de
ellos afectaron a 10.000 personas. Los cambios en el personal y los cambios culturales,
fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaa y EE.UU., seguidos por enfoques
hacia el cliente y reestructuraciones. En el resto de Europa, aunque tambin importantes,
los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempearon un papel menos
fundamental.

El 36 por 100 de los encuestados evalu el liderazgo como el factor de xito ms

importante. Sin embargo, poco ms del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los
lderes necesarios para responder al cambio.

El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los
directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes.

Cuestiones

Utilizando los conceptos, datos e ideas contenidas en el capitulo, aplquelos a la noticia y

responsa a las siguientes preguntas:

a) Identifique las formas de resistencia al cambio. Qu tcnicas utilizara para

vencerlas?
b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso

13.5. Si no se cambia, no se progresa

(Resumen de un estudio de Price Waterhouse 1997 sobre maneras en los programas

corporativos de cambio.)

La cuestin

Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez ms en algo indispensable,
las compaas todava se enfrentan, da a da con problemas significativos para su
desarrollo. La situacin y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras
para cambiar.

Metodologa
Ms de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio, durante tres aos,
contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. Las compaas procedan de 14 pases
diferentes, de distintos continentes, y perteneciente a varios sectores, con el fin de dar a la
encuesta una perspectiva global.

Conclusiones

1. La mayor parte de las compaas llevaban los programas de cambio internamente,

aunque el 74 por 100 recurri a la consultora externa. El departamento de Recursos
Humanos, en un 35 por 100 de los casos, proporcion una gran parte de la labor de
cambio directivo. En un 15 por 100 de los casos, se asignaron directivos especficos
para el cambio.
2. El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio, citado
por un 25 por 100 de las organizaciones, seguido de la reduccin de los costes (24 por
100) y por los mercados cambiantes (21 por 100).
3. Hay una gran disparidad geogrfica en el enfoque del cambio: por ejemplo, mientras
que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la
reduccin de plantillas y en la globalizacin, muchas de Gran Bretaa se centran ms
en la gente o en el cambio cultural.
4. Cuestiones relativas al personal y problemas de direccin de proyectos estn
conjuntamente identificados como las barreras y problemas de direccin de proyectos
estn conjuntamente identificados como las barreras ms grandes del cambio. En
ambos casos, el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstculo al
cambio en cualquier nivel del proceso.
5. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como al menos una pequea
barrera al cambio por un 75 por 100 de los encuestados, mientras que un 9 por 100 las
consideraban la mayor barrera para el cambio. Esto resalta el problema que se le
plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales.
6. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mencin
en la encuesta: problema de personal (31 por 100), problemas en las direcciones del
proyecto (31 por 100), problemas de comunicacin (19 por 100), cuestiones de
integracin (15 por 100), otros (4 por 100).
Cuestiones

a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. Incida especialmente

en los elementos del entorno general y del entorno especfico. Valore el papel de la
cultura organizativa como motor o freno del cambio.
b) Qu aspectos o reas de cambio se observan en el caso?

13.6. El Libro Blanco de los servicios publico

En su nmero de primavera del ao 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena
parte de los funcionarios pblicos espaoles) se deba cuenta de la aparicin publica del
denominado Libro blanco para la mejora de los servicios pblicos. Concientes de la
necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones pblicas ofrecen a los
ciudadanos, el MAP, tras muchas consultas y debates, haba conseguido sacar a la luz un
documento de consenso y de extensa aplicabilidad.

En su primera parte, bajo el ttulo Desafos, deja constancia de la necesidad del cambio,
debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administracin. Se
puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios
pblicos y que, por tanto, exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se
ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes.

Inmediatamente despus de definir los objetivos, el informe se detiene a perfilar las

polticas y estrategias que se podrn en marcha: ventanilla nica, interconexin de
registros, incorporacin de Internet a la tramitacin administrativa, etc. Una de las lneas de
actuacin que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de
calidad total. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios, los procesos y sus
resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas.

El proyecto es formalmente al menos muy ambicioso. Se estima que las evaluaciones

de los servicios sern el punto de arranque para el diseo e implantacin de planes
especficos de mejora, el establecimiento de compromisos pblicos de calidad, etc. Se
puntualiza que todo ello slo ser posible si mejora la regulacin, se simplifican los trmites
y se da voz y participacin tanto a los usuarios como a los empleados pblicos que se
encargan de las gestiones.
En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas
estructuradas en seis apartados. Se trata de una seleccin de cambios programados para
que los rganos competentes, que tambin se especifican, los inicien en los prximos aos.
A cada una de las estructuras se corresponde a su vez, una posterior evaluacin de los
resultados. Algunas de estas iniciativas son:

- no se crearn nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente

por la Administracin o los particulares.
- Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos pblicos, analizndose sus
resultados, el cumplimiento de objetivos y la adecuacin a sus fines, eliminndose,
en consecuencia, los que resulten innecesario.
- Ampliacin de los mecanismos de cooperacin interadministrativa (intercambio de la
informacin, etc.) y promocin del desarrollo de proyectos conjuntos con otras
administraciones.
- Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administracin General
del Estado (AGE).
- Se recoger de forma sistemtica y peridica la opinin de los usuarios directos del
servicio y se medir su grado de satisfaccin.
- Se implantaran programas de colaboracin entre el sector privado y la
Administracin para la transferencia y adaptacin de las mejores prcticas de
gestin.
- Todos los registros de las administraciones pblicas sern, a partir de 2003, registros
distintos para todos los ciudadanos.
- Potenciacin de diversas acciones formativas de los empleados pblicos.
- Simplificacin de la normativa para la creacin de empresas y agilizacin de la
gestin para facilitar la competencia de las PYMES.

El texto del artculo concluye remiendo al lector a la pgina Web del MAP (www.map.es)
para conocer mas detalles del Libro Blanco.

Cuestiones
a) Antes de contestar el resto de cuestiones, colquese en la posicin de ciudadano que
usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relacin de las
deficiencias que observa en su funcionamiento.
b) Desde el punto de vista, el cambio al que alude el artculo es planificado, adoptivo o
simplemente natural? Justifique su afirmacin.
c) Cul o cules entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso?
d) Qu factores de resistencia estima que se presentarn en el proceso de cambio?
e) Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio,
Qu problemas tcnicos intuye que se podran presentar durante el proceso de
avance hacia los objetivos? de qu tipo de personas se rodearan en el equipo para
solucionarlos?
f) Que principios TQM observa usted en el artculo y cules echa en falta?
g) Explique, desde su punto de vista, qu posibilidades entiende que existiran de usar el
enfoque BPR en la Administracin pblica espaola. De qu premisas prcticas
habra que partir?

13.7. Que viene el euro!

El euro esta ya aqu. Pareca que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses
la economa espaola deber adaptarse a una realidad completamente nueva. A lo largo
del ao 2002 se producir la supresin de la peseta como moneda de trfico para pasar el
uso del euro.

Diferentes instituciones pblicas han editado informacin variada para dar a conocer las
consecuencias que tendr la implantacin de la moneda nica sobre las empresas y sobre
el pblico en general. Utilice esa informacin para realizar las siguientes actividades:

a) Infrmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en

vigor de la moneda nica y analice cules sern las consecuencias que este hecho
tendr sobre las empresas y sobre el pblico en general.
b) Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el
que se presentan los servicios habituales de cualquier instalacin hotelera. Disee un
 plan de actuacin cuyo objetivo sea la adecuacin completa de su negocio a la nueva
situacin econmica.

EJERCICIOS CAPITULO 14
14.1. Nuestros valores

Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relacin lo ms detallada posible de los
valores genricos existentes en nuestra sociedad. Escoja posteriormente un grupo de
personas cercanas a su actividad profesional, laboral o acadmica e invtelos a describir su
jerarqua de valores tomando como referencia la lista que localizado. Describa las
conclusiones que extrae del estudio efectuado.

14.2. El contrato complejo

Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo
laboral, intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan, no solo las condiciones
jurdico-econmicas que habitualmente incorpora una relacin laboral, sino tambin las
clusulas habitualmente ocultas por parte del trabajador y de la organizacin que
configuran lo que hemos dado a llamar el contrato psicolgico.

14.3. Comportamiento organizacional y trabajo temporal

Propuesta de debates: Diario Cinco Das del 23-7-96. El titular de la noticia que se propone
a debate reza del siguiente modo: La OCDE matiza los logros del modelo anglosajn para
el mercado de trabajo. En la parte final del artculo se resean los datos de un reciente
estudio con relacin a la situacin espaola, bajo el ttulo: El trabajo temporal no es un
puente al permanente.

14.4. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional

Propuesta de debate. Diario El Pas del 10-3-1996. En la pgina 43 de la separara

Negocios se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: Por qu se va un ejecutivo?.
En caracteres tipogrficos menores se especifica: No sentirse a gusto con el estilo de
direccin y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del
distanciamiento de un profesional con la compaa. Asimismo y en el lateral de la pgina,
otro artculo de dimensiones ms reducidas lleva por titulo: Motivaciones diferentes en la
vinculacin a una empresa.

14.5. Los espaoles y el trabajo

Propuesta de debate. Diario Cinco Das del 22-3-96. En la pgina 11 se inserta un artculo
bajo el siguiente titular: vivir para trabajar o trabajar para vivir?. Solo el 30 por 100 de los
espaoles consideran su tiempo libre lo ms importante de su existencia. La cultura del
trabajo predomina en Espaa, Francia y Suecia. Los gallegos son lo mas mentalizados en
trabajo.

14.6. Pilotos o intermitentes?

En el peridico Cinco Das del 7 de noviembre de 1995 apareca una vieta en la que dos
personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto, hacan comentarios con
relacin a un piloto que pasaba. Concretamente, el padre informaba a su hijo de que No
son pilotos, son intermitentes. Funcionan ahora si, ahora no, ahora si,. La realidad
empresarial y social que sirvi de base para el agudo comentario no fue, sin embargo, una
broma o, al menos, no fue de las que por regla general se denominan de buen gusto. En
los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las
compaas areas espaolas cobraron nueva actualidad, impidiendo que un elevado
nmero de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un
importante volumen de prdidas para las empresas.

Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte areo, fueron los
pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo, siendo ellos los
desencadenantes del conflicto. En esta ocasin, los argumentos que se esgriman para
justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por
parte de la direccin de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasin del
acuerdo firmado en diciembre del ao 1994 entre sta y los sindicatos mas representativos
del conjunto de los trabajadores de la compaa; acuerdo en el que se inclua un importante
plan de ajuste que deba garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuacin a las
nuevas realidades del mercado.

Sin embargo, las races del conflicto habra que buscarlas algunos aos atrs. En el mes de
junio del ao 1984 el SEPLA (Sindicato Espaol de Pilotos de Lneas Areas) convoc una
de las huelgas que peor imagen pblica ha tenido en la sociedad espaola en los ltimos
aos. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de
condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora, una reduccin drstica de las
horas extraordinarias afirmaban realizar un 50 por 100 ms de horas extras que los
pilotos del resto del mundo , la contratacin de los 34 pilotos que la compaa IBERIA se
haba comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo, el respeto y
la galana de sus elevados interese econmicos. En el transcurso del conflicto estas
peticiones se vieron incrementadas con las de la supresin de las sanciones impuestas a
diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del
expediente de regulacin de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a
690 del personal de tierra.

Las consecuencias econmicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la

compaa y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco das de
huelga super los 3.000 millones de pesetas y 7.000 pasajeros diarios se quedaron en
tierra durante ese periodo de conflicto. Para colmo de males, a la huelga tradicionalmente
entendida, los pilotos aadieron el llamado Plan Charly que no era sino una encubierta
huelga de celo que haca an ms difcil la situacin. Incluso despus de determinado el
conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos, que oficialmente se achacaban
a dificultades tcnicas, pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento
encubierto del citado plan.

El conflicto colectivo se cerr en falso. Tras hacerse preciso el nombramiento de un

arbitraje, el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida
salarial del 3,5 por 100, la suspensin de empleo y sueldo para 10 comandantes uno de
los cuales era el mximo responsable del SEPLA , y la obligacin por parte de IBERIA de
respetar las condiciones de trabajo y regulacin de empleo tal como estaban al comienzo
del conflicto.

Ya en el ao 1983 IBERIA haba cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los
30.000 millones de pesetas. Los 88 aviones que entonces tena la compaa estaban
siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165.000 millones de pesetas,
lo cual originaba una carga financiera de ms de 20.000 millones de pesetas anuales. La
situacin, en una empresa area de carcter privado, hubiera sido calificada sin la menor
duda de quiebra; sin embargo, la dependencia del Estado materializada en la partencia al
entonces an existente Instituto Nacional de Industria (INI) haba hecho posible el
mantenimiento de su actividad.

Para poder hacernos una idea de la situacin laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de
las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo, es preciso indicar que su
plantilla total estaba formada por 24.000 trabajadores (la cuarta empresa del pas segn el
nmero de empleados) de los que slo 857 eran pilotos. Las comparaciones que en los
medios de comunicacin se efectuaron durante los das que dur la huelga resultaban
escandalosas. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11
millones de pesetas al ao y, en ningn caso, resultaban inferiores a los 5 millones. Estas
cifras fueron puestas en relacin con las percibidas, por ejemplo, por el propio Presidente
de Iberia, por los miembros del Congreso o por el mismsimo Presidente del Gobierno.
Tomando como base los datos de 1982, los ingresos de los pilotos, por trmino medio, se
situaban en 68.576 dlares, lo cual supona algo ms de 14 veces la renta per capital del
pas para ese ao (4.880 dlares). Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos
pertenecientes a otras compaas areas y las rentas per capital de sus respectivos pases
tampoco les hacan ganar, desde luego, demasiada imagen pblica a los pilotos de IBERIA.
Por citar algunos ejemplos, en AIR FRANCE el ndice se situaba en 9,65, en LUFTHANSA
era del 7,26 y en ALITALIA el 6,06.

Los pilotos eran en su mayora personal militar que, tras concluir sus estudios dentro del
ejrcito, solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviacin civil, donde las retribuciones
eran muy superiores. Adems, cuando les llegaba el momento de la jubilacin en IBERIA,
an podan reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situacin era la de
excedencia y la de la baja definitiva. Cuando la huelga haba adquirido ya tintes alarmantes,
los responsables de la compaa hablaron, incluso, de militarizar el servicio. La situacin de
excedencia en el ejrcito de que venan disfrutando los pilotos les hubiera obligado a
realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella, sino
como miembros de las Fuerzas Armadas. Ante esta perspectiva, alrededor de 70 pilotos de
IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejrcito. El respeto a las condiciones laborales
preexistentes en la empresa se perciban como una pesada losa, y hacia que muchos de
sus mximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaracin del
expediente de crisis, el cierre de la compaa y su reapertura al da siguiente sin las
limitaciones que este fenmeno les ocasionaba.

Retomamos el curso de los acontecimientos ms recientes, el Plan de viabilidad que se

firmo a finales de 1994, contemplaba para 1995 un recorte de 3.000 millones de pesetas en
los salarios de los pilotos y de 7.000 millones en los del resto de empleados de la
compaa. Adems, se contemplaba en el acuerdo a recapitalizacin de la compaa por un
montante total de 130.000 millones de pesetas, la profesionalizacin del consejo de
administracin, la renovacin de la flota y la reestructuracin del organigrama del grupo
para evitar duplicidades en los mandos.

Segn un estudio publicado en noviembre de 1995, la compaa AVIACO (una de las

decisiones ms emblemticas de IBERIA) tena una plantilla en torno a 1990 empleados.
De ellos, el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos, el 26 por 100 correspondan a otros
miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra. Este reparto, sin
embargo, no se corresponda con el que en paralelo se elaboraba para el anlisis de los
costes salariales totales. Sobre un total de ms de 7.000 millones de pesetas ao, el 44,7
por 100 corresponda a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos
perciba ya un salario de 18 millones de pesetas), el 21,3 por 100 a las de los otros
miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5,53 millones de pesetas al
ao) y el 33,9 por 100 restante a las del personal de tierra. A estos datos hay que aadir
que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los
empleados de otras compaa areas que competan directamente con AVIACO) British
Midland, Air U.K., Lufthansa City Line, etc.) y que sus tasas de productividad eran
sensiblemente inferiores.

El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos,
trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios das clave del mes de
noviembre. En palabras de un portavoz de IBERIA, las estimaciones del coste diario del
conflicto rondaban los 600 millones de pesetas, aunque la cifra poda incrementarse hasta
los 8.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes
de noviembre. Curiosamente, un representante del SEPLA haca una lectura bien distinta
del conflicto afirmando que cada da de huelga reportara a IBERIA un beneficio de 63,5
millones de pesetas ya que sta se produca en el mes de menor ocupacin del ao y los
vuelos cancelados eran deficitarios.

Cuestiones

a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relacin directa con las siguientes
variables del comportamiento organizacional: satisfaccin, absentismo, rendimiento y
rotacin.
b) Con relacin a los pilotos de lneas areas y tomando como base los hechos
relatados en el caso, localice en l los diferentes factores a los que alude el modelo
propuesto por Homans.
c) Describe las consecuencias que de la aplicacin de dicho modelo pudieran haberse
extrado para reconducir la situacin y modificar los comportamientos de los pilotos.
d) Partiendo de las definiciones de direccin que se han aportado en el captulo,
exponga sus opiniones en relacin con el xito o fracaso de los administradores de la
empresa.

14.7. Principios desorganizativos

Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de

algunas empresas y los modos segn los cuales actan algunos de sus empleados,
seguramente habr podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos)
algunos de los siguientes principios(26):

1. principio de rendimiento mnimo: No trabajes demasiado rpido, te darn ms trabajo y

ganars lo mismo. Adems, pondrs en evidencia a tus compaeros ya que
demostrars a los jefes su incapacidad o negligencia, y tus compaeros pueden
boicotearte. No dejes para maana lo que pueda hacer pasado.
2. Principio de no colaboracin intradepartamental: Si enseas algo a algn compaero
hazlo siempre en voz alta, y si no, no lo hagas peligra tu lugar en la organizacin.
3. Principio de no colaboracin interdepartamental: Pon siempre la colaboracin con otros
departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocern la labor de tu
jefe y no la tuya.
4. Principios de equivocacin y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los
errores de los dems. Desde luego hazlo en voz baja y comntalo slo con tu jefe.
Jams asumas responsabilidades. Los errores son siempre ajenos.
5. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupacin, bscate algo en que
entretenerte. El caso es que no te vean parado. Comienza muchas cosas y djalas sin
terminar. Ya vendr alguien que las concluya.
6. Principio de resignacin mxima: Jams te preguntes por qu son as las cosas, o si se
pueden hacer mejor limtate a cumplir estrictamente tus funciones si se equivocan
la culpa es suya T obedecas rdenes.
7. Principios de obstaculacin permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle
trmites, condiciona su aprobacin, haz que presenten proyectos por escrito Te
demostrara el inters de la iniciativa y la capacidad del individuo para no desalentarse
y te dar tiempo para que no te pille de improviso.
8. Principio de aislamiento de la innovacin: Si deseas frenar iniciativas e ideas, pon de
responsable a quien las tiene y djale slo.
9. Principio de mnima dificultad. Si tienes una tarea fcil y otra difcil, comienza por la
fcil. Puedes argumentar que estas estudiando la difcil.
10. Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados sobre
todo en los desayunos y salidas.

Cuestiones

a) Cmo justificara la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente

sobre la base del modelo de Homas? En cul o cules de los elementos del modelo
encuadrara tales situaciones?
b) Imagine situaciones concretas en trminos de caractersticas estructurales de la
organizacin o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes
como las descritas.
 EJERCICIOS CAPITULO 15
15.1. Fasa Renault

En el nmero 19 de la revista Excelencia aparece un artculo de D. Fernando Coello,

Director de Formacin de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault, del que
reproducimos a continuacin algunos prrafos (47).

Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince aos de ausencia, por encima
de las profundas innovaciones tecnolgicas o de los espectaculares modos de produccin,
sin duda destacaran entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades
Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de
la nueva cultura de trabajo de la empresa.

Dnde ha quedado la empresa que l conoci basada en la jerarqua, la disciplina, el

orden, la rigidez, la verticalidad, la obediencia o el silencio? Qu ha pasado para que hoy
prime, por encima de todo, el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de
decisin, un profundo conocimiento de las competencias y una autonoma en su tarea?

Ciertamente, en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. Mejor dicho, estn ocurriendo.
Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy, el 95 por 100 del personal de Fasa Renault
trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo, y la cifra asciende al 100
por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricacin.

A las puertas del ao 2000, Renault puso en marcha un sistema de gestin capaz de
desarrollar su visin y su ambicin como empresa: la calidad total. Y despleg a travs de 7
grandes ejes lo que eso quera decir. El sexto, Trabajar mejor junto, atesora en su
anunciado la nueva filosofa relacionada con los recursos humanos que, poco a poco,
debern propagarse en toda la empresa. Se trata de una nueva cultura con unos principios
que van a suponer cambios profundos en todos los rdenes: generalizacin de las
relaciones cliente-proveedor, desarrollo de estructuras de proyectos, potenciacin del
trabajo transversal, capitalizacin del saber y del saber hacer, disminucin del nmero de
escalones jerrquicos, simplificacin de los procedimientos, flexibilizacin del tiempo de
trabajo, anticipacin desde la competencia y, en fin, la creacin de un clima de trabajo que
favorezca la transparencia de informacin, la asociacin en la toma de decisiones, el
dialogo y la iniciativa.

La aplicacin de este sexto eje obliga a un cambio de organizacin: nacen las Unidades
Elementales de Trabajo (UET). Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su
interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. Es decir, orientan
su trabajo hacia el cliente en una relacin cliente-proveedor; tienen delimitada una misin y
una visin; establecen su Plan Progreso con unos indicadores; desarrollan su Plan de
Animacin; trabajan de manera transversal las UET se convierten en unidades vivas, con
entidad propia. Por decirlo de una manera grafica, no se ha dividido la empresa, el gran
elefante, en trozos mas o menos grandes, sino que se han creado pequeas fabricas,
pequeos elefantes, que, juntos conforman el gran proyecto en comn.

Este cambio de organizacin solo es posible con un cambio en las personas. Sin duda, el
buen hombre que visita la fabrica quince aos despus, hoy no podra trabajar en ella. No
sabra hacerlo. Esperara a que alguien le dijera lo que tiene que hacer; no tomara
decisiones por si mismo. Operara bajo el principio del miedo y de la disciplina, no de la
responsabilidad. No reunira los conocimientos ni la polivalencia necesaria.

La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en
la calidad, los costes, los plazos y los recursos humanos. En lo relativo a estos ltimos,
existen una serie de actuaciones que contribuyen, en la opinin del Sr. Coello, a conseguir
el nivel de actuacin requerido.

En primer lugar esta el papel del mando. como responsable de un equipo de trabajo, el
es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. Por
eso, al igual que lo hace la empresa, es preciso que el mando lleve a cabo profundos
cambios en sus actitudes, modelos de direccin, comportamiento o los valores mantenidos
hasta ahora. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de
trabajo, sino para liderarlos. Un mando que recibe el poder no de la organizacin para
convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar), sino que
basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. Un lder
porque anima, reconoce, da autonoma, motiva, planifica, comunica y, en suma, porque es
capaz de gestionar y potenciar los ncleos de energa de las personas y de los equipos
para provocar cambios.
Otro de los pilares bsicos es la gestin transversal de los proyectos: Los proyectos
acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantacin del trabajo en red.
Se trata de un nuevo estilo de trabajo, una nueva manera de afrontar los proyectos que,
adems de ofrecer unos mejores resultados finales, impregna poco a poco todos los
estamentos de la empresa de los valores que atesora. Que duda cabe de que el trabajo
abordado a travs de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepcin de
la empresa como pirmide, multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva
y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la
responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organizacin o, en fin, de una
cultura rgida a otra flexible y viva.

Este cambio es an ms profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras

fbricas estn modificando su organizacin, antes establecida de acuerdo a los procesos.
Surgen as equipos de trabajo en los que la especializacin se diluye, la cultura del trabajo
en equipo adquiere una importancia capital, grupos vertebrados en torno a un proyecto en
los uqe prima la relacin funcional sobre la jerarqua y que solo son posibles sustentados
sobre paradigmas como la cooperacin, la confianza mutua, la orientacin hacia el cliente,
el progreso personal, la autonoma, la responsabilidad o la flexibilidad.

Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus
trabajadores todo un bagaje formativo para poder llevar adelante el dominado TPM o
Mantenimiento Productivo Total, en virtud del cual el trabajador dispone de los
conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeas averas.
Ahora l es el responsable de su estado y funcionamiento. Ahora puede realizar sugerencia
para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. Hay cosas que dependen de l. Es
protagonista. Es actor. En este contesto, la formacin se entiende como un requisito
imprescindible no slo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las
competencias, sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la
personalidad del trabajador. Asimismo, la formacin es atendida como el cambio hacia la
polivalencia. Se trata de de disponer de personas con una visin de conjunto, que dominan
los procesos de manera global, que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del
proyecto, con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos.
Mediante entrevistas individualizadas el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer
y planificar su proyecto de evolucin. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de
produccin o de rendimiento, por ejemplo, sino de favorecer el progreso del trabajador en
las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total,
como: profesionalismo, implicacin en la dinmica de progreso, relaciones proveedor-
cliente, calidad, medio ambiente

Poco a poco, el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado
del reconocimiento en su tarea de management. El sistema de reconocimiento se desarrolla
en Fasa Renault mediante tres lneas de accin simultneas. En primer lugar, todas las
factoras y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de
reconocimiento a travs de la lnea jerrquica. En segundo lugar, el Premio Renault a la
Excelencia reconoce el ms alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a
lo largo de un ao. Durante el pasado ao, Fasa Renault celebro un total de 361 actos
institucionales de reconocimiento, lo que supuso una inversin presupuestaria de 31
millones de pesetas:

En tercer lugar, el Cdigo de estilo de mando establece diez principios de conducta que
todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el
management de su equipo de trabajo. A partir de un primer punto que dice: Todas las
personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales ms all de lo
estrictamente obligatorio en el trabajo, este cdigo establece una lnea de actuaciones que
va ms all de simples cambios funcionales u operaciones, para delimitar un estilo de
comportamiento, una forma de ver, de entender y de hacer, que debe ser percibida con
nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo.

Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los

objetivos primordiales del sistema de sugerencias, una excente herramienta para el
desarrollo de la participacin y la implicacin de las personas y los equipos de trabajo.
Algunos datos ponen de relieve la implantacin de este sistema dentro de Fasa Renault.
Durante 1997 se presentaron un total de 62.841 sugerencias, lo que supuso una media de
5.33 sugerencias presentadas por persona. De ellas, fueron aplicadas 46.798, de decir 3,7
sugerencias por personal. La tasa de participacin se elevo al 72 por 100. Como dato
especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias
presentadas tuvieron un carcter local, es decir, eran ideas o mejoras relacionadas con la
propia rea de trabajo del sugerente. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas, al
participar el propio sugerente en la aplicacin de la idea por el presentada. Adems, la
evolucin del nmero de sugerencias presentadas en los ltimos aos muestra con claridad
la apuesta decidida por potenciar este sistema de animacin en la empresa. As, en los
ltimos cinco aos, tanto la tasa de presentacin como de aplicacin se ha duplicado,
pasando la primera de 2,57 a 5,33 y la segunda de 1.62 a 3,70.

El artculo termina afirmando que Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de
actitud, una nueva manera de entender su papel en la empresa. Y un cambio de este
calibre ni se consigue de la primavera al verano, ni a golpe de silbato. Venimos de una
cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad, trabajo en equipo, autonoma
o creatividad han tenido poco predicamento en la relacin laboral. Ahora necesitamos
personas protagonistas de su propio trabajo, capaces de interpretar solos y en grupos.
Llegar a esto no es tarea fcil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. Este
es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo.

Cuestiones

a) Comente a la luz de las teoras de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivacin

de los recursos humanos seguida por Fasa Renault.
b) Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser
congruentes con el enfoque de diseo de puesto motivantes. Cul o cuales de los
rasgos que segn dicho enfoque deberan poseer todos los puestos no aparecen en el
relato del caso?
c) Identifique en el caso actuacin concretas de Fasa Renault que pudieran ser
congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo.
Indique tambin, en relacin a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en
el caso, modos especficos de ponerlos en marcha.
d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del
captulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault, con cul se
quedara?; Qu razones le inducen a hacer esa eleccin?.

15.2. El programa de recompensas de Price Waterhouse

Price Waterhouse ha introducido un programa llamado Flex, en el cual se calcula la
recompensa total para toda su plantilla. Cada empleado puede elegir que el 20 por 100
que le corresponde de esa cifra se le d, no como salario monetario, sino en especie. Dicho
empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios, desde un bono para el cuidado de
los nios o un seguro de vida hasta coches de la compaa y vacaciones ms largas.

Cuestiones

a) Qu ideas sobre motivacin de las mencionadas en el capitulo se ponen de

manifiesto con esta medida?
b) Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad
para fomentar la motivacin del personal de una empresa.

15.3. Motivacin en el aula

Aunque haya que pagar por recibirla, la formacin universitaria requiere tambien del alumno
un cierto grado de motivacin para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el
aprendizaje.

Cuestiones

a) Elabore una lista de factores que, en su opinin, contribuiran a alcanzar los niveles de
motivacin deseables en el alumnado universitario. Agrupe cada uno de ellos en
alguna de las 5 categoras siguientes:
1. Factores asociados al profesorado
2. Factores asociados a las caractersticas individualizadas o a las actitudes del
propio alumno y se sus compaeros de clase.
3. Factores asociados a las caractersticas de la tarea que deben ejecutar
alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase.
b) Para cada una de las categoras enunciadas, intente encontrar los paralelismos y
diferencias que apareceran si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las
organizaciones.
c) Una vez elaborada la lista segn las directrices propuestas en el enunciado, intente
aplicar al trabajo que ha realizado la sistemtica y las propuestas de los enfoques
tericos que ha podido conocer en este captulo.
d) Qu implicaciones docentes y no docentes tendra cada una de las teoras en lo
relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?.
e) Finalmente, forme un grupo con otros tres compaeros que hayan hecho el mismo
trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso, intentando
alcanzar una opinin unnime.

15.4. La Generacion X

En uno de los apartados del captulo nos hemos referido a las dificultades aadidas que el
problema de la motivacin presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos
del prximo. Si la evolucin de su formacin y de su posterior vida profesional sigue un
ritmo norma, cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organizacin se
encontrara, seguramente, con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la
motivacin del personal a su cargo.

Asimismo, si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los

universitarios espaoles cuando estudian estas materias, usted es tambin uno de los
integrantes de la denomina Generacion X, lo que le har tambin ser protagonista de esa
situacin laboral difcil, pero ahora vivida desde el ngulo de los empleados de base de las
organizaciones.

Cuestiones

a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que deseara
encontrarse en la organizacin para la que trabajara en el futuro en aras de poder
ofrecer lo mejor de usted mismo.
b) Cul o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted
actualmente?. cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se
ajustan a las propuestas por dicho autor?.
c) En qu medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentar en su
futuro profesional se adecuan a sus deseos?
d) Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organizacin, indique algunas
de las decisiones concretas que tomaran para evitar los posibles efectos negativos
que la situacin por usted percibida tendra sobre la motivacin de sus subordinados.
e) En cul o cules de las teoras motivacionales estudiadas apoyara sus propuestas?

15.5. El problema del Jefe de Planta

Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a
diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la
venta directa al cliente, a la vigilancia y la seguridad, a la limpieza de las instalaciones, al
mantenimiento y a las labores de recepcin, clasificacin y almacenaje. Tambin se
cuentan entre sus subordinados un pequeo grupo de personas dedicadas a labores
administrativas (compras, conformidad de facturar, gestin de pagos aplazados, tarjetas de
compra, etc.). Desde la Direccin General de la empresa le han solicitado un informe en el
que le piden ideas para disear un sistema de recompensas e incentivos que ayude a
mejorar los bajos niveles de motivacin existentes hasta el momento. Usted ha decidido
apoyarse en la teora de las metas, la del diseo de puestos motivantes, la de la equidad y
la de las expectativas.

Cuestiones

a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevara a la prctica las
recomendaciones de la teora de las metas y la de los puestos motivantes para cada
uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo.
b) Qu actuaciones emprendera para apoyar sus recomendaciones anteriores dando
por vlidas las afirmaciones que se derivan de la teora de las expectativas?
c) Dnde podran surgir problemas como consecuencia de la posible utilizacin por
parte de sus subordinados de la teora de las expectativas? Cmo intentara hacerles
frente?
15.6. Entre los europeos ms insatisfechos

Los trabajadores espaoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se

comparan los resultados obtenidos en los 19 pases europeos considerados a travs de las
consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el ao 1997 y parte de
1998.

Espaa se sita, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto
lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungra en trminos de satisfaccin
global, pero muy por detrs de pases como Suiza que cuenta con los trabajadores mas
satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100),
Noruega y Holanda (64 por 100).

Los trabajadores espaoles demuestran actitudes netamente ms favorables que sus

homlogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos
aspectos son la identificacin de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro
puntos a la media europea; y la satisfaccin en las relaciones de trabajo.

El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el
presente ejercicio de 1998, sino que tambin registra la mayor diferencia positiva en el
periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998.

Los 12 aspectos en los que Espaa se encuentra por debajo de la medida europea se
pueden dividir en dos grupos.

Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de
supervisin (-2), estabilidad en el empleo (-3).

El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, est constituido por
comunicacin interna (-4), sueldo (-5), direccin (-6), satisfaccin con el trabajo (-7),
desempeo y desarrollo (-7) y benficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra.

El consultor de la mencionada compaa Internacional Survey Research, Trevor Stewart,

explica que las distintas actitudes por pases estn motivadas por las diferentes condiciones
de empleo y prcticas en el trabajo, as como por las influencias culturales en las
expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfaccin.

Cuestiones

a) Segn la teora bifactorial de Herzberg, se ha hecho un correcto uso de los trminos

satisfaccin e insatisfaccin en el artculo? Razone su respuesta.
b) Cmo lograra usted reducir la insatisfaccin de los trabajadores espaoles y
aumentar su nivel de motivacin?

15.7. La motivacin a debate

En el nmero 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artculo

de Elaine Beaubien bajo el ttulo motivacin myth (Mitos en torno a la motivacin) en el
que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivacin, han de desterrase
cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son,
en opinin de la autora, los siguientes.

1. A las personas slo les motiva el dinero.

2. Se puede motivar a cualquier persona.
3. Cuando la gente no trabaja al mximo nivel, el problema es siempre de motivacin.
4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle
nada.
5. La motivacin surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones

a) Somtase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas

afirmaciones procurando hacer una relacin lo mas exhaustiva posible de argumentos
a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal
de cada uno de los participante as como las aseveraciones de cada una de las
teoras motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16
16.1. Ideas para potenciar el liderazgo

El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recoga la siguiente noticia: Una

macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han
intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural,
basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las
posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de
trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que
sean utiles para potenciar el liderazgo.

16.2. El estilo de liderazgo

Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cul es su estilo de
liderazgo.

16.3. Los Gemelos

Desde nios, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los
negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de
diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que
celebraban el fin de ao en el hotel o cmo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba
hoteles y casas.

Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindi unos frutos. El ao pasado Ramiro y Roberto
Hidalgo, a sus 26 aos de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de
hoteles LELI.

Es un buen negocio para LELI tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta
direccin? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre
ambos lderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja
bien, es una buena fuente de talento.

Tras una ao trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compaa, hace el

siguiente balance: Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que
es sumamente agradable trabajar, quiz por eso generan tanta lealtad y respeto a su
alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismtica donde las haya, se
preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen
administrador, preocupado nicamente por la eficiencia de la tarea.

Los dos han conseguido xitos importantes para la compaa a nivel nacional e
internacional: negociacin satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del
convenio colectivo del prximo ao, expansin internacional hacia Indonesia y Nicaragua y
diseo del Plan de calidad total para el prximo lustro. Slo recuerdo una ocasin donde
Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San
Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado ao, Roberto parte, con poder absoluto,
rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente
claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que
origino su viaje.

Una semana ms tarde, parti Ramiro hacia Centroamrica y en tres semanas soluciono el
problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que haba solucionado el problema
respondi que solo haba sido necesario ensear a los subordinados a realizar las tareas y
en eso el era un experto.

Cuestiones

a) Definir en que posicin de la cuadrcula gerencial se ubican Ramiro y Roberto.

Explicar, adems, segn el mismo modelo, por que el desempeo de ambos es tan
alto.
b) Justificar el fracaso de Roberto y el xito de Ramiro cuando se pone en
funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y
la teora ruta-objetivo.
c) Segn la teora situacional del Hersey y Blanchard, Qu grado de madurez tenan los
subordinados nicaragenses antes de la llegada de Ramiro al pas? Justificar la
respuesta.
d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, en cual se encuadra
Ramiro? y Roberto? Justificar respuesta.
16.4. El profesor y sus alumnos
Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su
trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer
lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios
materiales y humanos que deben ser utilizados del modo ms eficiente posible de cara a la
consecucin de unos objetivos. Adems, la consecucin de dichas metas solo es posible
mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los
conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que
dicho esfuerzo no sea intil sino que alcance la recompensa deseada, podra decirse que
tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas.

Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte
del xito o del fracaso del alumnado en el desempeo de su labor puede ser atribuida al
modo en que el profesor dirige su formacin. Desde esta ptica, es probable que su
conocimiento de las diferentes teoras sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en
relacin al modo en que deberan ser ejecutadas las labores docentes. Si slo se
consideran las teoras contingentes, se debera analizar, en primer lugar, las caractersticas
especficas que definen la situacin en cada caso y, posteriormente, hacer
recomendaciones en cuanto a cul sera el liderazgo ms adecuado. Eso, y algo ms, es
precisamente lo que se le pide.

Cuestiones

a) Desde su percepcin de la situacin que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey

y Blanchard para sugerir recomendaciones en relacin al mejor estilo de liderazgo que
debera poner en prctica al profesor.
b) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la
teora ruta-objetivo.
c) Explicar, basndose en la teora de las expectativas explicada en el captulo relativo a
la motivacin. Cmo se vera afectada la fuerza motivacional del alumno,
condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o
transformacional.
16.5. Entrevista a un lder

Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de lder
y considerar las teoras de liderazgo pertinentes.
Cuestiones

a) Enumere sus rasgos ms destacados.

b) Observe que clase de comportamiento exhibe.
c) Formule preguntas que permitan definir genricamente variables relativas a la
situacin habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar.
d) Juzgue en qu medida su comportamiento est adaptado a sus subordinados y a la
tarea que hay que ejecutar.

16.6. Tienes carisma?

Para comprobar si usted es una persona con carisma, conteste a las preguntas del
siguiente cuestionario (25).

1. Me preocupo ms de:
a) Mis actuales competidores.
b) Mis futuros competidores.
2. Pienso ms fcilmente en:
a) Generalidades.
b) Particularidades.
3. Tengo tendencia a estar enfocado en:
a) Las oportunidades perdidas.
b) Las oportunidades conseguidas.
4. Prefiero
a) Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes.
b) Promover nuevas tradiciones.
5. Mes gusta comunicar una idea va:
a) Un mensaje escrito.
b) Un esquema de una pgina.
6. Tiendo a preguntar
a) Cmo podemos hacerlo mejor?
b) Por qu hacemos esto?
7. Creo que:
a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo.
 b) Algunos riesgos son demasiado elevados.
8. Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe, tiendo a:
a) Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista.
b) Le digo con franqueza estas equivocado.
9. Tiendo a influir en la gente usando:
a) La emocin.
b) La lgica.
10. Pienso que este cuestionario es:
a) Ridculo.
b) Fascinante
Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a.

Resultados: si slo contestas correctamente menos de 5 preguntas, probablemente no

tienes mucho carisma: si contestas ms de 6, lo tienes.

16.7. Medicin del xito del liderazgo

a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir, ante

el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos, cul debe ser el orden
que una ONG debe otorgar a los siguientes valores.
- Realizacin personal
- Honestidad
- Sensibilidad
- Creatividad
- Transparencia
- Profesionalidad

b) Mientras el grupo toma la decisin, el resto de la clase debe valorar a cada

miembro del grupo en funcin de los tems reflejados en la siguiente tabla:
0 1 2 4
3
Nada en Comparativamente En cierto Alto
Bastante
absoluto poco grado Grado
Grado en que
muestra iniciativa.

Grado en que es
eficiente diciendo lo
que quiere decir.

Grado en que
motiva a los dems
a participar.

Grado en que
diferencia los
problemas.

Grado en que
influye en los dems
miembros.

Grado en que
conduce la
discusin.

Grado en que aporta

buenas soluciones a
los problemas.

Tiempo que
interviene.

c) Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para
cada tem.
d) Tomando en consideracin que el xito del liderazgo se determina en funcin de que
el lder logre cambios en la conducta de otros, conlleve esto o no las satisfacciones
esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado; y que cuanto mayor sea
el valor otorgado a cada candidato en cada tem, mas xito tendr su forma de
ejercer el liderazgo. Determinar quien es el lder con mayor xito.
 EJERCICIOS CAPITULO 17

17.1. Ejercicio

Enuncie y explique brevemente algn aspecto prctico y concreto que merezca la atencin
del control en cada una de las funciones administrativas.

17.2. Ejercicio

McDonalds se considera prototipo de organizacin en la que los empleados interiorizan su

cultura. La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y
paralelamente, disminuye la necesidad de controles de supervisin. Dnde radica el
problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta.

17.3. Ejercicio

Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el
control por feedback y feedforward.

17.4. Ejercicio

Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la

planificacin.

17.5. Debate

Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algn problema de

control en cualquier tipo de organizacin humana. En el aula se seleccionara una noticia y
se discutir sobre sus causas y posibles soluciones.

17.6. Administrar un restaurante

Fatal es un restaurante de moda en un distrito cntrico de una ciudad centroeuropea. Este

negocio ha sido concebido como restaurante de comida tpica de la regin y es
asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad. Este hecho hace
que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda
descubrirse la atencin a los visitantes de otros pases, por esta razn los camareros
hablan aceptablemente el ingls y tienen algn camarero para atender en otras lenguas
menos habituales. De todas formas los mens se entregan en al menos cinco idiomas. Se
ha buscado la normalizacin que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se
disparen los costes. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio
relativamente bajo. El men contiene: 15 aperitivos calientes, incluyendo cuatro
vegetarianos, 12 ensaladas, 10 tipos de pasta casera, 6 tipos de comidas fras, 9 formas de
preparar la ternera, 19 especialidades en sartn o cuenco de madera, solo 8 tipos de
pescado, 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. En total unos 36 tipos de
alimentos slidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren
cierta complejidad a la elaboracin de las comidas y por supuesto a la compra de los
ingredientes y planificacin de la produccin.

De la cocina se ocupan 5 empleados, el cocinero jefe y sus subordinados que realizan

todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introduccin de las vajillas en el
lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. Las bebidas las preparan 3
trabajadores que se encuentran detrs de una barra en una habitacin colindante con la
cocina. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad
pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades. As, por ejemplo, cuando se
producen las espordicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda, si es posible de los
preparadores de bebidas, o incluso de algn camarero. Con una pequea diferencia,
aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe
de camareros, para solicitar auxilio el jefe de cocina, primero se dirige a los preparadores
de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina, mientras que para
solicitar el apoyo de algn camarero de atencin al pblico, el jefe de cocina debe hablar
con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada, las
razones de estos aparentemente curiosos comportamientos estn en que es este
restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de
atencin al cliente. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio, exigen a los
camareros mucha dedicacin.

A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld, que ha venido a sustituir a

Habberman. Harold es hijo de Roy Grunfeld, uno de los fundadores de la sociedad que
controla unos 17 negocios de restauracin en sta y otras ciudades centroeuropeas,
Harold, aunque es hijo de uno de los dueos, se ha preparado duro para gestionar
empresas. Es una persona capaz con el nico defecto de su falta de experiencia. Los
negocios de la restauracin requieren un control muy prximo y unas habilidades muy
especiales.

En el momento actual, los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen
y la calidad del servicio que prestan a sus clientes. La rentabilidad de este negocio es
excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la
rentabilidad promedio de todos los negocios.

89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1)

1,21 1,27 1,33 1,42 1,40 1,45 1,52 1,53 1,56 1,55 1,57 1,56 1,55 1,48

Aun asi, Harold esta preocupado. Desde que l tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha
bajado ligeramente respeto a la de los dems. A la vista de los resultados mensuales de
otros aos, espera que el segundo semestre de 1996 una disminucin de la rentabilidad
relativa, si todo sigue como hasta ahora, probablemente el ratio se encontrara entre un 1,28
con la previsin pesimista y un 1,36 en la ms optimista.

Los socios de la compaa estn muy interesados en mejorar la calidad del servicio. Por
este motivo incorporaron un sistema de observacin de las reclamaciones de los clientes.
Para este sistema se emplearan los datos que aparecen en las hojas de reclamacin de
los clientes. Trataban de extraer la informacin obtenida con las quejas para determinar los
fallos cometidos en cada establecimiento. La calidad del servicio se meda mediante un
nmero determinado. La revolucin del nmero de reclamaciones de Fatal y el promedio de
todos los negocios aparecen en el grafico. Durante estos aos el nmero mximo de
reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el ao 1997 de 21
reclamaciones.

Fatal ha cumplido siempre el mximo de reclamaciones marcadas por la direccin. Para

ello cuenta con la cooperacin de unos consumidores no excesivamente crticos con la
actuacin de los camareros. Quiz la actuacin ms peculiar la observo Harold cuando
durante su primera semana de director, el jefe de los camareros le pidi que resolviese un
problema con un cliente. El camarero, primero, y el jefe de los camareros despus, haban
intentado disuadirse. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguan
convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio. Harold, recin
llegado, atendi la peticin de su jefe de camareros y consigui disuadir el inters del
cliente, que abandono sin duda por aburrimiento y la compasin ante los tres empleados.
Harold supo que esto era una prctica habitual entre los negocios de la compaa: cuando
se aproximaban al lmite, intentar por todos los medios evitar la reclamacin escrita del
cliente. Reflexion sobre este hecho.

Cuestiones

a) Disee un sistema de control para el trabajo de los camareros. Tenga para ello
presente la teora estudiada.
b) Describa el sistema de control corporativo utilizado. Comente las debilidades y
disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. Proponga algn sistema de
control alternativo.
c) Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupacin por la hipottica disminucin
de la rentabilidad que la situara entre un 1,28 y un 1,36? Razone su respuesta.

17.7. Control de la fuerza de ventas

Antonio Snchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricacin
de muebles. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. Durante
los ltimos aos la empresa haba obtenido resultados aceptables. Sin embargo, a partir de
una disminucin de los ingresos, la direccin comprob que en el departamento de ventas
se haban instaurado practicas tan indeseables como la realizacin de informes falsos
sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas, en el mejor se los casos. Comprob
inmediatamente que sus suposiciones se haban confirmado. Haba que poner en marcha
un nuevo sistema de control. Como primer paso, cogi un papel y comenz a anotar las
medidas que poda establecer para controlar el trabajo de sus vendedores. La lista obtenida
se muestra a continuacin.

Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas

Nmero de pedidos

Tamao medio del pedido (unidades fsicas o monetarias)

Nmero de pedidos cancelados por los clientes

Volumen de las ventas por vendedor por:

a) Tipo de cliente
b) Categora de producto
Cuota de mercado

Mrgenes obtenidos

Nmero de nuevos clientes

Nmero de clientes perdidos

Nmero de clientes morosos por vendedor

Volumen total de ventas a morosos por vendedor

Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta

Nmero de llamadas de los vendedores

a) A clientes actuales
b) A clientes potenciales
Tiempo medio consumido por llamada

Numero de presentaciones

Tiempo de venta real de los vendedores

Cuanta de los gastos de cada vendedor

Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados

Nmero de llamadas de servicio

Coste de la entrega por unidad vencida

Nmero de quejas de los clientes

El porcentaje de productos devueltos defectuosos

Medidas cualitativas

Nivel de habilidades del vendedor

Grado de conocimiento de las normas y polticas de la empresa

Conocimiento de las tcnicas de la venta

Conocimiento del producto

Conocimiento del cliente

Ejecucin de tcnicas de la venta

Calidad de las presentaciones de las ventas

Habilidades de comunicacin

Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes

Relaciones del cliente con el vendedor

Calidad de los informes y disciplina

Caractersticas personales del vendedor

1. Relaciones humanas
2. Entusiasmo
3. Motivacin
4. Buen juicio
5. Imagen de los vendedores
6. Esfuerzos de mejora continua
7. Paciencia
8. Puntualidad
9. Iniciativa
Nivel de conducta tica y moral

Cuestiones
 a) Antonio Snchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para
evaluar a los vendedores. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo
de este tipo de indicadores.
b) De las variables que se listan como indicadores tanto cuantitativos como
cualitativos enumere cuales considera ms valiosas para mejorar el control en la
compaa. Justifique los motivos de su eleccin.
c) Indique el proceso que seguira para controlar el trabajo de los vendedores.

EJERCICIOS CAPITULO 18
18.1. Ejercicio

Empleando la filosofa del diagrama de Ishikawa, analice las posibles causas de unos
malos resultados obtenidos por un alumno desafortunado durante el primer curso de los
estudios universitarios.

18.2. Ejercicio

Analice la preparacin de un grafico de control para la fraccin de unidades defectuosas

Pi=ri/ni. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el nmero de unidades de la
muestra o tamao del subgrupo.

18.3. Ejercicio

Estudie como deberan ser los limites de control superior y limites de control inferior en un
grafico de control para el nmero de unidades defectuosas.

18.4. Ejercicio

Investigue la construccin de los grficos de control para medidas individuales o para

puntos de datos individuales. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos
grficos.

18.5. Ejercicio
Interprete el significado de 3 en la distribucin normal.

18.6. Debate

Discutir la siguiente firmacin de Vladimir I. Lenin: La estadstica en la sociedad capitalista

era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos; nosotros
debemos llevar la estadstica entre las masas, popularizarla para que los mismos
trabajadores, antes o despus, comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar,
como y cuanto pueden descansa, para que la economa de cada comuna y la comparacin
de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de inters y estudio general.

18.7. Ejercicio

Dados los siguientes datos para la variable X e y, dibuje el diagrama de dispersin y

calcule el coeficiente de correlacion. En vista de los datos aportados, realice los
comentarios oportunos.

Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el

y.

(119,9; 64,5), (103,6; 65,8), (102,2; 68,5), (99,3; 69,4), (99,7; 70,5), (97,6; 71,1), (95,0;
72,1); (94,1; 74,0), (91,7; 75,2), (87,8; 76,3), (84,3; 77,8), (85,2; 79,5) (84,2; 81,7), (80,0;
82,5), (75,4; 83,6), (75,0; 84,5).

Cuestin

a) Se puede afirmar que existe relacin causal entre la variable x e y? defienda su

contestacin.

18.8. Ejercicio

En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la

evolucin del coste medio semanal del servicio de atencin al cliente y gestin de las
reclamaciones. Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de
atencin al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u.m. que
cada cliente supuso a la empresa. Los datos se obtienen en el cuadro adjunto. El servicio al
cliente para la empresa resulta cada vez mas importante, cobre todo ahora que en las
ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental.

Cuestiones

a) Analizar crticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas

en el coste medio durante las 21 ultimas semanas.
a) Realice un anlisis de la valides del sistema empleado por la compaa y sugiera
alguna mejora.
b) Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situacin concreta?
c) Suponga que se produce una desviacin considerada excesiva, indique algunas
estrategias para analizar sus causas.
d) Cmo podra comparar la direccin si el aumento del coste de servicio repercute en
un aumento de la satisfaccin del cliente? Razone su respuesta.
 Numero
del X1 X2 X3 X4 X5 X6
subgrupo

1 5 4,9 6,5 3 1 4,4

2 8 4,0 4,4 1,5 2 8,4

3 2 1,4 2,2 5 5,2 4,2

4 7,1 4,2 5,6 2,3 2,5 15,5

5 2 2,9 3,8 4 4,5 5,1

6 8,8 5,7 8,9 4 4 5,1

7 3 4,7 5,5 10,2 2,1 7,6

8 5 4,2 7,1 3,3 4,5 6,0

9 3,6 4,4 5,4 37 4,9 3,3

10 7,8 7,7 8 61 5 5,6

11 10,2 4,0 9,9 5 4 4,9

12 5,7 3,9 5,7 9,3 4,5 4,9

13 3,7 6,3 4,5 6,3 4 6,8

14 2,9 5,3 7,6 1,5 6,8 6,3

15 7,2 7,8 2,6 1,4 4,9 6,1

16 7,9 7,7 8,1 5,4 5,1 8

17 5,1 3,3 7,5 3,9 6,1 6,2

18 10,1 9,8 7,7 7,4 4,3 7

19 6,2 5,4 5,7 5,9 7,8 3,2

20 8,3 5,7 8,3 7,8 8,1 9,2

21 10,1 15 23 5 10 11,2
INTEGRANTES:
HERNEY RIVERA
EIVER ANTONIO BARAJAS
EDWIN ALARCON

UNIDAD No 1
OBJETIVO:

Determinar la importancia de la evolucin del pensamiento administrativo como base

para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestin
administrativa en las diferentes organizaciones.

La accin de administrar es inherente a todo tipo de organizacin, pblica o

privada, con nimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional
deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos
propuestos; por lo tanto, la administracin tiene tantas concepciones como
tericos existan, a continuacin se expondrn algunos conceptos de la
misma.

LA ADMINISTRACIN
Pg. 14

a.)Que es un logro significativo de una pequea empresa familiar que se

proyecta pero carece de una verdadera organizacin.
 b.) Este caso es tpico de una empresa que demanda asesorara para
aplicar una administracin eficaz y eficiente.

c.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la produccin por descuido al

recurso humano, es decir, los obreros y el proceso eficaz y eficiente en
una organizacin deber ser integral.

d.) Existe una perspectiva estructural, ideas, recursos materiales y

personas. Hay organizacin, coordinacin pero no una eficiente
planificacin que permita vislumbrar los problemas su futuro.

e.) Sedebera estructurar mejor la organizacin siguiendo las funciones

secuenciales de la administracin, es decir, planificar, organizar,
coordinar, dirigir y controlar, aqu en este caso se evidencia falta de
planificacin, coordinacin y control de esto es ms fcil controlar a los
jvenes y reducir su problema o espacios para que continen en el.

Pg. 16

a.)Si evidentemente tenan ideas, materiales, personas lanzaban

decisiones, las comunicaban, planificaban, organizaban, dirigan,
controlaban aunque de forma autoritaria.

b.) Que tena un fin de seguridad a su ejrcito a su ciudad pues la

organizacin era para su defensa.

Pg. 19
a.) Enfoque de organizacin, es decir, se trata de delimitar qu
recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organizacin.

b.) La naturaleza de la administracin se fundamenta en planificar,

organizar, dirigir, coordinar y controlar en los 3 casos no se puede
prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no sern
ptimos.

c.)Contenido planificacin, ningn caso surge al azar; organizacin en los

casos se debe organizar, dirigir, coordinar, controlar para lograr los
objetivos.

d.) Organizacin formal

Intentamos montar una red de ventas

La empresa surge para apoyar pequeas artesanos

La idea es abrir 15 establecimientos en Espaa

Venta por catlogos

e) Organizacin Informal.

La ONG est presente en colegios donde distribuye la revista

trimestral.

Las campaas son otra fuente de la organizacin.

 Save the children es una ONG dedicada a luchar contra el abuso
de los nios.

INTEGRANTES:
CLAUDIA MARCELA SUAREZ
ANYELA JULIETH GMEZ
GRUPO N. 2
UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES
UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

APRECIACIN GRUPAL

Los administradores son los responsables de la administracin general del

sistema para todo lo referente a los datos de la institucin y la gestin de
usuarios.

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema

de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando
de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse
en un elemento de relevada importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes
de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura
laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura
 de todos los miembros de la organizacin, s las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se
lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia
la excelencia, hacia el xito.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que
tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible
ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de
las organizaciones.

CAPITULO DOS
LOS ADMINISTRADORES
Pg. 38

a.) Cabeza visible de la organizacin.

Respuesta:

El seor Rodrguez, es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes
labores que debe realizar da a da; el seor tiene en cuenta la Habilidad conceptual, puesto
que esta le permiti obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le
presentaron, el anlisis e interpretacin a los eventos.

En este caso el recopilo los elementos significativos de una situacin, se hizo algunos
interrogantes y les dio respuestas inmediatas; claro est que tambin para la planeacin
tuvo en cuenta las Habilidades humanas, supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con
sus subordinados sino tambin con sus jefes, su Capacidad de relacionarse con las
personas ( liderazgo, comunicacin, respeto opiniones), entender a los dems, dentro y
fuera de la organizacin, gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programacin de
actividades como reuniones o encuentros, tambin se reflejo el trabajo en equipo, fomento
del esfuerzo cooperativo, la creacin de un ambiente positivo.

Se reflejaron las Habilidades tcnicas; adems de distribuir su tiempo para darle respuesta
a todos sus compromisos, utilizo sus conocimientos, procedimientos, herramientas y
recursos especficos para cerrar un negocio, El seor Rodrguez tiene conocimiento acerca
de toda la empresa, esto conlleva a dar informacin de ella en cualquier momento. Aplica a
su jornada laborar la Habilidad de diseo, el tiene la Capacidad para solucionar problemas
en forma total; analizando la solucin desde la ptica del beneficio global de la empresa.
Gracias a la aplicacin de estas habilidades el seor Rodriguez puede dar respuestas y
resultados acertados a su organizacin; el fortalecimiento de ellas contribuye a que
distribucin de la jornada laborar ser efectiva.

Lder responsable de la motivacin y ms an cuando ha ganado un premio a

la calidad.

Rol de informacin porque comunico sus subalternos y empleador.

Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos.

Difusor porque transmite informacin a los subordinados.

Roles de decisin, porque se fundamenta para la toma de decisiones.

Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros

negocios.

b.) Lder, se rene con 30 personas donde presenta el xito de su premio.

 Negociador; llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante
cliente de la empresa.

Monitor; Rodrguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos.

Tambin se resaltaron los siguientes:

ROLES INTERPERSONALES:
Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posicin o estatus que ocupa dentro
de la organizacin en este caso nos referimos segn el ejemplo.

El seor Rodriguez toma el Rol de Enlace, las relaciones del gerente fuera de su
unidad o rea de dominio, (enlazar a su organizacin con el entorno, a travs de este crea
y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones
y hechos pertinentes para su actividad).

21:00 Llega, con su esposa, al restaurante donde haban quedado para cenar con
un importante cliente de la empresa. Mientras que esperan ser acompaados a la
mesa que tenan reservada, entra en el restaurante el director de la oficina del
principal banco con el que trabajan. Mantienen una animada conversacin, y
conciertan una cita de negocios para el prximo viernes a las 9:00 h.

Rol Cabeza visible smbolo que representa a la organizacin, (cumple con actividades de
carcter legal o social), dar bienvenida a los visitantes, firmar documentos legales, recoger
premios otorgados a la organizacin.

8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el
premio Medalla de oro a la calidad por su producto durante el ao anterior.

Abre su cartera, saca la agenda, toma caf y comienza a escribir la lista de las cosas a
realizar en ese da y durante el resto de la semana,
 8:45 Blzquez y Rodrguez conversan sobre asuntos varios. Rodrguez ensea el
premio a Blzquez, as como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de
verano,

12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodrguez y Ortiz puedan empezar a hablar,
Rodrguez recibe otra llamada. Despus de la llamada, dice a su secretaria que ese
seor no ha recibido una carta que l envi, y le pide que enve otra,

11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo,
Rodrguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta.

Rol de Lder: Responsable de la motivacin y activacin de los mismos.

10:30 Rodrguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el

vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste tambin a la
reunin otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un
subordinado. La conversacin es cordial. Abarca muchos temas, desde los
productos de ellos hasta las relaciones exteriores de Espaa.

ROLES INFORMATIVOS: manejo de informacin, (centros neurolgicos de todo flujo de

informacin relevante para la unidad).

Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir informacin sobre cambios,

oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad, --

Rol de Difusor: Consiste en proporcionar informacin importante o privilegiada externa de

otros subordinados al interior de la organizacin. (reuniones con los subordinados).

Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir informacin de su unidad hacia el exterior

(fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). Esta
informacin centrada en planes, polticas, acciones y resultados

11:35 Se marcha, Rodrguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de
ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relacin con las minutas de la ultima reunin
del consejo. Le pide que haga unas correcciones.
 18:20 Entra Jess Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La
conversacin empieza a tener un contenido cada vez ms humorstico. Se pone de
acuerdo sobre la accin a tomar,

18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martnez,
representante sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta
minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores,

9:55 Sale de su despacho y va a una reunin habitual que se celebra por las
maanas y que dirige uno de sus subordinados. Hay all unas treinta personas,
Rodrguez lee durante la reunin. Despus interviene brevemente para comunicar a
los all presente el xito en la recogida del premio a la calidad,

ROLES DE DECISIN: obligaciones importantes del gerente.

Rol de empresario, Rol arbitro de conflictos, Rol de negociador, Rol asignador

de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran
el desempeo de su organizacin. (oportunidades, descubrir fuerzas y debilidades,
analizar las situaciones de riesgo), finalidad de mejorar la posicin de la
organizacin.

9:00 Blzquez y Rodrguez hablan sobre el programa del da y orden de prioridades.

Durante la conversacin tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y
otros subordinados,

10:30 Rodrguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el

vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste tambin a la
reunin otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un
subordinado. La conversacin es cordial. Abarca muchos temas, desde los
productos de ellos hasta las relaciones exteriores de Espaa.

10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Entrega a Rodrguez un

memorando y luego hablan los tres un importante tema jurdico. A Valdivieso no le
gusta la decisin que Rodrguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la
reconsidere. La discusin se desarrolla con altibajos durante 20 minutos, hasta que
se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar, y lo fijan para las 9 del siguiente
da.
Pag-39.

a.) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT, se obtuvieron 39GOT.

Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio.

Descentralizo los procesos para ganar eficiencia. Traslado la autoridad de

toma de decisiones hasta los niveles ms operativos de la organizacin.

Teniendo en cuenta el texto el seor Lopez, introdujo a su plan de mejoramiento y

reconstruccin de la empresa HAC, la habilidad conceptual, como primer paso identifico
como estaba conformada la empresa, evaluando asi paso a paso que dependencias
estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso.

El comandante Lpez Amador comenz por atender los problemas de mantenimiento

y reparacin de los aviones.

Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigi hacia el rea de Talento Humano
(desarrollo de las Habilidades humanas), creo un grupo de trabajo, en el cual fomento el
esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organizacin ejemplo:
Para eliminar estos problemas, el comandante Lpez Amador reestructuro a HAC,
introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Se obtuvieron un
total de 39 GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por
aeronaves de caractersticas similares y rutas homogneas, y por supuestos los
empleados, tripulacin y mantenimiento, asignados a dichas aeronaves. De esta
forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los
aviones de una misma instalacin pasaran a englobarse dentro de cada GOT,
teniendo a cada uno de ellos tcnicos de diferentes especialidades.

Las Habilidades tcnicas, habilidades de diseo, tambin fueron utilizadas por el

comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor, le permitieron
utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su
organizacin y las personas que la integran.

b.) Nivel de planificacin fue afectado porque se modifico sustancialmente.

Direccin; porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad.

Control; porque se puso mayor control con los GOT.

Cuando en 1988, El comandante Lpez Amador, veterano de la fuerza area con 28 aos
de servicio, fue nombrado nuevo director general de HAC con la misin de cambiar la
situacin en la que se encontraba la compaa, al iniciar su labor como director asumi con
responsabilidad y entrega el papel a desempear algo fundamental para el desarrollo de
una ptima gestin empresarial llegando a convertir la empresa HAC, en un entorno
dinmico y cambiante. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron:

Solucin de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema

organizacin).
Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribucin de tareas y nuevos
grupos de trabajo).
Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organizacin un nuevo plan de trabajo).
Adaptacin (capacidad de liderar procesos, motivacin y incentivos atrajeron mayor
sentido de pertenencia, ambiente agradable).
Logro, trabajo, diseo, humanas y de comunicacin

c.) El papel de descentralizacin de autoridad. La principal resistencia que el

comandante Lpez Amador encontr para poner en marcha su estrategia de
cambios se origino en el proceso de descentralizacin.

Cualquier persona encargada de una organizacin, independiente mente de su tamao o

actividad, ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es
una de las funciones ms importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la
organizacin, al igual que la solucin de problemas, toma de decisiones, su labor como
lder, su trabajo colectivo e integro, el entusiasmo y motivacin, aplicacin de sus
conocimientos e imaginacin en cuanto a la creacin de estrategias y mejoras y sobre todo
la buena disposicin para trabajar arduamente, capacidad de anlisis.

El siguiente paso consisti en mejorar la planificacin y la programacin de vuelos,

tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. En el nuevo sistema
cada GOT participaba en la fijacin de los objetivos a conseguir, as como en el
establecimiento de las estrategias a desarrollar.

d.) La teora del liderazgo se refleja, el directivo define el tipo de cultura y de clima que
desea que predomine en su organizacin.

Las organizaciones estn comprendidas por un conjunto de individuos, los cuales tienen un
propsito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta
de sus miembros, teniendo en cuenta una estructura de autoridad. Para lograr los objetivos
previamente establecidos se necesita un lder dentro de la organizacin.

La teora del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y
poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas
propuestas, sin utilizar fuerza ni mentiras; entonces cuando este papel se maneja de
manera correcta se ver reflejado en el ambiente colectivo y no ser una un aspecto a
recordar sino que ser algo del mbito laboral.
2.8 Anlisis de roles
Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores
industriales, describa un da de trabajo normal y compare el desempeo de roles de cada
uno de ellos.

Respuesta:

Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata, Departamento del Huila.

1. Empresa Agro veterinario, Administrador Ismael Muoz Perdomo. Su empresa

privada, su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos
agropecuarios, droga veterinaria y consultas veterinarias. Lleva su agenda con
todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia, esta pendiente de la
organizacin (atencin al cliente, limpieza, menejo de bodega).
 2. Comercializadora Electro muebles, Representante Legal, Alcides Mosos, actividad
comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomsticos. Tiene una agenda con
los puntos a desarrollar durante el mes, adems maneja listado de clientes y esta
pendiente de las necesidades de los mismos, vigila que su personal este laborando y
desarrollando correctamente los objetivos previstos, fija en el horario de entrada de
su empleados, el como administrador es el primero que llega para ver que todo este
en orden.

3. Empresa Auto la Plata, Administrador Mariela Uvajoa, actividad comercial compra y

venta de repuestos para automotores. Lleva su agenda para tomar nota de todas las
mejoras que puede hacerle a su negocio, atiende las sugerencias de sus clientes, se
preocupa por el servicio al cliente.

Solucin:

Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel, sus empresas ofrecen a la
comunidad productos bsicos, nimo y motivacin y vista hacia el futuro pues se
preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta,
detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basndose en opiniones y estudio
del caso. Como son empresas medianas es mucho ms fcil llevar un control sobre las
mismas, estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio
y distribucin de productos, ya basndose en la pregunta podemos comparar que la
empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar
procesos, manejo de documentacin), mientras que las otras dos la manejan solo los
administradores.

En las tres empresas manejan muy bien el flujo de informacin los Administradores,
toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza
visible (smbolos de su organizacin, Lderes en tomas de decisiones y buen manejo
del personal, capacitacin para ellos, son responsables de de la motivacin y
activacin de los mismos, Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad.
 Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales, debido a
que manejan buzn de sugerencias (roles informativos) estn al tanto de las posibles
irregularidades de la organizacin (roles de decisin).

2.9 Simulacin
Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su
entorno, aparecidos en diarios o revista de carcter econmico o de negocios.
Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada
grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente
forma:

RESPUESTAS

Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes,
asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases).

FASE 1 Cada grupo deber recabar informacin relativa ala empresa que se haya
asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma ser la base de apoyo a la toma
de decisiones en funcin a la noticia,

Respuesta:

Empresa Agroveterinario:

Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos

agropecuarios, droga veterinaria y abonos.

Ubicada en el Municipio de La Plata, Huila

Ubicada en la carrera 4 N| 4-35

Representante legal: Ismael Muoz Perdomo.

Nmero de empleados tres.

Regin que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano.

FASE 2 Desde una hipottica posicin de administradores de alto nivel, cada grupo deber
determinar que acciones desarrollaran y que medios emplearan y que ordenes daran para
controlar la situacin desatada.

Respuesta:

Para la aplicacin de este caso, gerentes de alta direccin, identificamos que nuestro
mbito de responsabilidad se extiende al mbito general, cubre la totalidad de la
organizacin. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo
y el camino que ha de seguir la organizacin), como primer paso desarrollaramos un
estudio detallado de todas las partes que conforman esta organizacin con la finalidad de
identificar posibles falencias y mejoras para el futuro, identificar en si que es lo que le
estamos ofreciendo a la comunidad, con el nimo de reestructurar todas las dependencias.

FASE 3 Debern emparejar los grupos dos a dos, despus cada grupo analizara y
comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeados por el otro grupo, cada
grupo deber justificar su actuacin.

Respuesta:

Habilidades de diseo: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el
xito, retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar
problemas en forma total; analizando la solucin desde la ptica del beneficio global de la
empresa).

FASE 4 Cada grupo tomara toda la informacin, o dems y acciones de otro grupo y
deber actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base
a esas ordenes pero esta vez posicionndose en la figura de administradores de nivel
medio.

Respuesta:

Gerente nivel medio, como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo
en este caso los empleados de la organizacin son pocos por lo cual las relaciones
interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera
(contactos laterales). En cuanto a los (contactos diagonales, aquellos individuos que
ocupan el lugar ms alto o ms bajo en el organigrama de la empresa pero que no son
subordinados ni superiores directos suyos), es decir para el Administrador de la empresa es
mucho ms fcil relacionarse con los miembros de la organizacin, puesto que su contacto
es directo.

FASE 5 Repetiremos la fase 3, pero en esta ocasin bajo la ptica de administradores de

nivel medio.

Respuesta:

Todos los administradores que quieren lo mejor para su organizacin buscar que esta se
fortalezca a travs del tiempo, la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en
las condiciones se suceden cada vez mas rpidamente y donde adquieren un inters
fundamental las orientaciones de ndole estratgica en base al enfoque inseguro de la
administracin. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas
capaces de gestionar toda la informacin que tanto la empresa como el entorno genera,
tomando decisiones en funcin tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto.

FASE 6 Por ultimo repetir las fases 4 y 5 pero en esta ocasin bajo la ptica de
administradores de primer nivel (supervisores).

Respuesta:

Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad.

En esta empresa cada subordinado tiene una determinada funcin dentro de la

organizacin: 1. Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo
relacionado con servicio al cliente y ventas. 2. Subordinado: encargado dentro de manual
de funciones es de estar pendiente de la mercanca que entra y sale de las diferentes
dependencias y facturacin. 3. Encargado de logstica de la organizacin.

Finalidad de la tarea

Lo propsitos de este ejercicio son de diversa naturaleza:

- En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliogrfico y documental en

funcin de ciertas necesidades.
 CAPITULO 3

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Pag.58

a.)Si, en la organizacin la forma de vestir, hablar, andar, comunicarse

diferente a la universidad que es ms abierta, menos jerrquica, ms
participativa.

b.) Caractersticas especificas, la primera de lnea de autoridad, lo

segundo de proyeccin social e intelectual.

c.)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos, valores y

proyecciones en la realidad social.

d.) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armnico o

frustran determinadas proyecciones.

Factores personalidad

a.)satisfaccin a los clientes

Calidad en el servicio

Competitividad

Factores simblicos

Rutinas de cumpleaos
 Fiestas de navidad

Ceremonias de inauguracin sedes.

Factores comunicacin

El espacio fsico de SIN

La distribucin estratgica.

b.) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simblicos y de

comunicacin puesto que cada universidad tiene una proyeccin
diferente en su visin, misin, objetivo, metas.

c.) Las diferencias surgen del enfoque de administracin de la

organizacin, cumplen funciones internas y externas, ya que fueron
creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia.

Pg.60.

a.)El corte Ingles tenia solidez, prestigio, eficiencia, atencin al cliente

una empresa reconocida, distinguida, Galeras preciado, tiene una
cultura desorganizada no hay una verdadera cooperacin, no se
promueve el recurso humano, hay desorden organizacional.
 b.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran
futuro, su posicionamiento es envidiable, la fuerza de su cultura se
mantiene con valores.

Galeras preciado, es diferente como empresa su futuro no es muy

claro, los valores culturales no se promueven, son y estn
desconocidos.

c.)Galeras ha seguido una lnea autoritaria, jerrquica, oportunista, sin

un verdadero horizonte definido.

Corte Ingles, ha mantenido una lnea de orden, proyeccin,

cooperacin est evolucionando estratgicamente bien.

d.) Trato paternal, Lobby Cacereo hablar en verrs, la paz social.

e.)Es posible que los empleados de Galeras se integren porque estn ms

incentivados, remunerados, valorados a una nueva cultura empresarial
que no posean.

Pg.61.

a.)Satisfaccin al cliente

Alta productividad

Trabajo coordinado

Cambio permanente

Formacin contina.
 b.) Reforzara los valores, fortalecera una cultura de cooperacin y
liderazgo a travs de la accin practica, fortalecera el lenguaje para
transmitir valores, acondicionara los espacios fsicos para la
cooperacin y fortalecera la dinmica de los valores culturales.

INTEGRANTES:
YERLY MARIA NCUCHIMBA
MARITZA GONZALEZ
SANDRA MARCELA PREZ
 APRECIACION DE LA UNIDAD 4

Los conceptos de Responsabilidad Social y tica van estrechamente

ligados entre s, Ya que la tica es el saber que nos orienta la
conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones
prudentes y justas; y la responsabilidad social es una forma de
gestin que tiene, que debe guiarse por la toma de decisiones
prudentes y Justas.

Una organizacin tica busca equilibrar de manera adecuada

ambos tipos de bienes.
Por eso decimos que una organizacin puede actuar en
varios niveles: si le da ms importancia a los bienes
externos que a los internos, entonces decimos que esa
organizacin acta de manera irresponsable, por ejemplo:
busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las
garantas necesarias para su aprovechamiento

CAPITULO 4
Responsabilidad Social y tica de las Organizaciones
Pag.81.
 a.) Habra rechazado de plano la oferta con educacin pero con determinacin, para no
terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera
eliminara cualesquier desorden en la atencin al cliente

a. No aceptara esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los

sistemas financieros.

b. Informara a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas.

c. No es un comportamiento tico adecuado, dado que estn privando intereses de

orden personal y manipulaciones por dinero.

Pg.82.

a.) No firmara los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estara

cometiendo una irregularidad.

Pg.83.

a.) En un contexto legal parece que est todo bien no hay demandas, en un contexto
tico y empresarial es irregular, es antitico continuar creando o sosteniendo un
problema que afecte a los clientes, a los consumidores as la empresa obtiene
beneficios, el fin no justifica los medios.

a. Siempre existira la duda, la necesidad de conocer la realidad del medicamento.

b. 1 retirar el producto del mercado

c. Al repetirse los efectos procedera de igual forma

d. Retirara el producto del mercado.

Pg. 84

Cdigo de 5 puntos:

1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio.

2. Cooperacin, honestidad y respeto en clase

3. Proyeccin humana social e intelectual

4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigacin

5. Conocimiento, valores y tica permanentemente.

CAPITULO 5

Problemas y decisiones
Pg. 114

a.) El poder, la participacin, la gestin, la informacin.

b.) Poder

c.) Participacin

Pg. 116

a.) El comportamiento como gua de organizacin.

El lder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de accin.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso especfico analtico y conceptual.

Pg. 117

a.) Nivel tcnico-econmico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones tcnicas y
dentro de ellas tambin el aspecto econmico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo,
es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6

Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

Pg. 152

a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos

Mayores deficiencias de las alternativas

b.) Haciendo clculos adicionales

Hacer indicadores de concordancia.

Pg. 153
 a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pg. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pg. 154

Demanda alta Demanda baja

Probabilidad 0.6 0.4

Autoservicio 150m 75m

camarero 130m 100m

 Aceptacin baja

Pag. 156

PISO VALOR GASTOS PROBABILIDA PROBABILIDA

DES DE DES DE NO
VENDER VENDER %
A 6000000 85000 70 30
B 7000000 100000 70 30
C 6500000 95000 70 30
D 7200000 100000= 60 40
E 8000000 120000= 50 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07

D2=2 y d1=1
D= (2-1)/10=0.1

a.) Los 3 pasos ms interesantes A, D y E

Debe vender el 1 y continuar.

 CAPITULO 7

Comunicacin
Pg. 178

a.) Flujos de comunicacin formales, fomentando por la direccin de la empresa y que

fluye por los canales formales establecidos.

Tecnolgicos, cara a la pantalla, video-conferencia, videos.

Tecnologa de voz y datos.

Comunicacin cruzada

Comunicacin informal, surge de forma espontnea de la organizacin:

Rumores

Chismes

Comentarios

Informes de pasillo

b.) Memorandos, rumores, datos de peridicos, se les da una sobredimensin, en cierta

forma es exagerada o se infla la noticia, y no se miden las consecuencias de su
impacto

c.) Una mala comunicacin genera problemas de comprensin, de flujo de informacin,

distorsiona, impide la coordinacin, reduce la accesibilidad a directivos, disminuye la
motivacin moral, las causas, falta de interacciones, espacios al dialogo,
actualizacin tecnolgica.
d.) Suministrar la informacin precisa y adecuada, decidir con base a informacin
acertada no a rumores o por precipitud. La informacin es una herramienta clave en
las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas.

Pg. 179

a.) Comunicacin interna, se utiliza para la circulacin de informacin ascendente,

descendente, lateral a travs de diferentes soportes dentro de las cuales est el
buzn de sugerencias

b.) Se pueden emplear boletines, correos electrnicos, informe o sugerencias de grupo

de trabajo, peticiones, solicitudes.

c.) De que resulta difcil implantar un sistema si no se conoce la cultura del pas donde
trabaja la empresa u organizacin, el factor cultural es de trascendental importancia.

d.) Los estmulos, la motivacin, el promover la participacin con aportes que beneficien
el fondo de sugerencias, desde luego la empresa de E.U. puede seguir el mismo
plan o plan similar a este para obtener xito en su tarea.

e.) No, es importante entender la cultura de cada pas, no se pueden imponer

costumbres, es ms fcil aceptar las costumbres de las empresas locales, es decir,
las multinacionales deben aprender del entorno cultural, esto facilitara el xito.
INTEGRANTES:
SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO
GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA
DIANA RIVERA ORDOEZ

CAPITULO 8

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN

Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. El

entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes
incluidos).

Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a

una organizacin son el entorno organizativo. El entorno organizativo est
formado por elementos externos a las fronteras de la organizacin. Dicho
entorno se compone de ocho reas o sectores.

Aunque casa organizacin viven un entorno organizativo general, este

entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues stas difieren de
tamao, sector, metas, tecnologa, ubicacin, estrategia y otras muchas
caractersticas.

mbitos del entorno general

CAPITULO 8

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN

Pg. 201

a.) El entorno especifico del Diario de Cdiz es amable, acogedor, limitado,

culturalmente acepta el peridico que no tiene mayores problemas de aceptacin en
la poblacin, el entorno general demanda expansin uso de tecnologa, de color, de
proyeccin y de ingreso al proceso de globalizacin y ampliar su interaccin e
integracin a otros medios.

b.) El periodo de la posguerra es un periodo difcil, en situaciones complejas y limitadas

desde el punto de vista, econmico, poltico, social, sin libertad de prensa.

El periodo actual es ms libre, amplio y verstil, facilita procesos tecnolgicos y

mejores medios de comunicacin escrita.
 a. Si estn en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antao,
no tiene al mismo entorno Justino Rodrguez S.L. tiene un espacio mas cerrado y
Sevilla importaciones ms abiertas.

b. El entorno especifico de Rodrguez SL, es ms cerrado, tiene menos proteccionismo

se limita en la produccin y comercializacin, es un negocio tradicional.

Sevilla Importaciones es de cambio, acepta los cambios de expectativa del

consumidor avanza en uso de tecnologa.

La globalizacin incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender

sus productos es la empresa ms abierta comercialmente.

Pg. 204

a.) La cada de la bolsa, la imposibilidad de aplicar sus polticas agresivas, el

endeudamiento o crditos adquiridos que le han afectado

b.) La nueva situacin obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero
al consejo de administracin.

c.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital, el crecimiento crdito de la

empresa, la baja de la bolsa. Oportunidades, no aceptar repartir dividendos, el alza
de sus acciones con bolsa, mantener la unidad como empresa.

Pg. 206

a.) Empresa CorpoAcero SA.

Muy Baj Bajo Moder Mode Alto Muy

bajo o o ado rado alto
o mod o alto
nada erad
 o
Volatilidad en las 1
ventas sobre una
base anual
Volatilidad en las 3
ganancias sobre una
base anual
Radio de cambios en 2
la tecnologa,
velocidad de
desarrollo
tecnolgico
Grado complejidad 2
tecnolgica
Ratio de cambio en 3
la regulacin
gubernamental
Grado de precios 5
percibidos con los
capitales aludes o
futuros
Ratio obsecuencia 4
del producto
Grado tecnolgico 6
desarrollo de nuevos
productos
Grado de dificultad 7
en prever cambios,
desarrollo y
tendencias de
mercado producto.
Grado de 3
complejidad en la
toma de decisiones
estratgicas

CAPITULO 9
 Direccin y planificacin estratgica
Pg. 236

a.) Matriz BCG

Centros de Centro A
estrategia Dilemas
Estrella

Vacas cajeras Pesos

Centro B muertos
Negocio C

ALTA BAJA

Pag.237

a.) La planificacin es una funcin directiva sigue un proceso lgico

1. Identifica oportunidades

2. Especifica objetivos

3. Determinacin de premisas

4. Determinacin de los cursos de accin alternativos

5. Evaluacin de alternativas

6. Seleccin de alternativas

7. Implementacin

8. Control

Juan Silva identifica oportunidades, sigue el proceso, toma 3 decisiones

No renovar con Muface

Subir primas

Eliminacin de talonarios implementar datos magnticos

 b.) Que la compaa segua metodologa tradicional y no poda sostener su rentabilidad,
necesita mejoramiento, planificacin estratgica.

En la actualidad innova, efecta planificacin estratgica acerca de la realidad

mundial

c.) Un plan estratgico de modernizacin a la competitividad de inversin modernizacin

y crecimiento.

d.) Si porque reduce costos, maximiza utilidades, existe mejor atencin al cliente mejora
la imagen de la empresa.

Pg. 239

a.)

AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU IMPACTO PROBABILI REACCI MATRIZ

E. 0-10 . 0-1 . 0-10 IMPACTO

No hay direccin estratgica Negativa 9 1 1 Impacto alto

definida

Hay una amenaza externa de Reduccin 7 1 0 Vulnerable

competidores ventas

Posibles cambios en el gusto de Reduccin 8 1 2 Alto

los consumidores clientes

Hay deficiencia de marketing Desconoci 8 1 3 Vulnerable

del producto miento
producto
 Hay deficiencias tecnolgicas Negativa 7 1 0 alto
para el manejo del producto

INTEGRANTES:
OSWALDO RUBIO PLAZAS
MAIDY FERNANDA TRIANA
LUISA FERNANDA RODRGUEZ

EJERCICIOS CAPITULO 10

10.1. Misin y visin de la universidad

Informe sobre la misin y la visin de su universidad, realizando un comentario al respecto.

MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

La Universidad Sur colombiana tiene como misin la formacin integral de ciudadanos

profesionales a travs de la asimilacin, produccin, aplicacin y difusin de conocimientos
cientfico, humanstico, tecnolgico, artstico y cultural, con espritu crtico, para que
aborden eficazmente la solucin de los problemas del desarrollo humano integral de la
regin surcolombiana con proyeccin nacional e internacional, dentro de un marco de
libertad de pensamiento, pluralismo ideolgico y de conformidad con una tica que
consolide la solidaridad y la dignidad humana.

COMENTARIO:
La Universidad surcolombiana posee una Misin acorde a la modernidad de todos los
procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella
la superacin personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante
transformacin y que les permite una satisfaccin de necesidades econmicas, polticas,
sociales y tambin que sea abierta a su desempeo a nivel nacional e internacional.
Creemos y estamos convecidos que esta misin es pertinente y competente a las
necesidades que el medio social lo exige.

VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

En las dos primeras dcadas del Siglo XXI, la Universidad Surcolombiana ser una
Institucin universitaria lder de la dinamizacin de los procesos acadmicos-culturales
necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine
democrticamente en una perspectiva de paz con justicia social, identidad regional y
nacional, integracin latinoamericana, fraternidad universal y desarrollo sostenible.

COMENTARIO:

En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visin se cumpla siendo

profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios
que se presentan en una sociedad que est en constante evolucion y que hoy por hoy los
cambios se estn dando de manera acelerada de acuerdo a los avances cientficos y la
influencia de estos en la sociedad. Creemos que como futuros profesionales debemos de
hacer de esta visin un compromiso de parte de cada uno de nosotros para as mismo
acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional.

10.2. Una fusin entre entidades financieras

El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de
Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una
provincia limtrofe, Huelva. La fusin entre ambas entidades pareca que podra traer
importantes beneficios mutuos, pero haba que concretarlos para poder defenderlos ante
los miembros de los consejos de administracin de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se
formularon una serie de objetivos que podran alcanzarse gracias a la fusin. Estos
objetivos se expresaron as:
Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinmica, innovadora social y moderna,
que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un
aumento de la rentabilidad, una mejor adaptacin a las necesidades de la clientela, una
mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economas de escala que
puedan generarse con la ilusin y, en definitiva, un aumento de la competitividad para
poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benficos y sociales para los
que fueron creadas las dos cajas.

Esta fusin, planteada voluntariamente y en trminos de igualdad, es un nuevo paso para

aglutinar ms fuerza ante la interrupcin en el mercado de entidades mucho ms fuertes,
que pondrn en suerte para hacerse con una porcin de los recursos en juego todas las
armas que su potencialidad le permitirn y que van a ser muchas.

En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades, se reconocen

como objetivos principales de la fusin, los siguientes:

Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ltimo de la fusin es conseguir una nueva
entidad ms competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir
los siguientes objetivos intermedios:

- Mayor grado de competitividad y penetracin mediante la eficaz orientacin y

eficiente asignacin de los recursos humanos y materiales, y el aprovechamiento de
las econmicas de escala provenientes de la fusin.
- Conseguir una permanente innovacin y aplicacin de las nuevas tecnologas
informticas, organizativas y financieras.
- Obtener una institucin financiera ms rentable con dimensin adecuada y vocacin
de expansin, que ejerza liderazgo tecnolgico y de mercado.
- Generar ilusin infundiendo optimismo y motivacin y ofreciendo las mejores
perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en trminos de
igualdad de oportunidades y con total garanta de empleo.
- Potenciar la obra social, en mbitos de actuacin provincial de cada una de las cajas
firmantes, con un enfoque descentralizado en su decisin y orientacin.
- Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero
andaluz y servir de apoyo al desarrollo econmico y social de nuestra regin.
Cuestiones

d) Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de inters?

Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusin presentan los
siguientes Bloques de Inters:

OBJETIVOS BLOQUE DE INTERES

- Mayor grado de competitividad
y penetracin mediante la
eficaz orientacin y eficiente
asignacin de los recursos
humanos y materiales, y el Clientes
aprovechamiento de las
econmicas de escala
provenientes de la fusin.

- Potenciar la obra social, en

mbitos de actuacin provincial
de cada una de las cajas
firmantes, con un enfoque
descentralizado en su decisin Sociedad
y orientacin.
- Contribuir, de manera
equilibrada, al fortalecimiento y
mejora del sistema financiero
andaluz y servir de apoyo al
desarrollo econmico y social
de nuestra regin.
 - Generar ilusin infundiendo
optimismo y motivacin y
ofreciendo las mejores
perspectivas profesionales a los
distintos colectivos laborales, Personal Laboral
en trminos de igualdad de
oportunidades y con total
garanta de empleo.

- Conseguir una permanente

innovacin y aplicacin de las
nuevas tecnologas
informticas, organizativas y
financieras.
- Obtener una institucin Objetivos Econmicos.
financiera ms rentable con
dimensin adecuada y vocacin
de expansin, que ejerza
liderazgo tecnolgico y de
mercado.

e) Se puede identificar la misin de la empresa fusionada?

Desde luego podemos Identificar una Nueva Misin para la Empresa Fusionada, ya que
tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este
principio podemos decir que la nueva misin resultante de la empresa fusionada es:

MISION DE LA NUEVA EMPRESA.

La nueva entidad financiera es una empresa dinmica, innovadora social y moderna,
posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional, con mayor
rentabilidad, satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela, con mayor
productividad mediante el aprovechamiento de las economas de escala con un aumento de
la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines
benficos y sociales.

f) Podra explicar que motivaciones hay detrs de la formulacin de objetivos

expuesta?

RESPUESTA:
Creemos que siempre que ocurre una fusin, los cambios que se originan son causales de
riesgos, desercin y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que
esto signifique, pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde
podamos dar seguridad y garantas a nuestros clientes de que estn en una gran empresa
que la fusin es para garantizar continuidad, mejoramiento de servicio, avances
tecnolgicos, mayor inversin, capacidad competitiva, posicionamiento en el mercado. Los
nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los
cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atencin por parte de nuestra
clientela.

10.3. Explosin en Telefnica

El resultado fue que el presidente se enroc durante mas de una semana en su silencio
impenetrable, un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al
primero que doblara la esquina. Su situacin no poda ser ms desairada: haba dicho si
pblicamente, pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Hasta el propio
Jess Polanco, quien lo iba a decir, se atrevi a interceder ante Aznar en favor de
Villalonga, en el curso de la fiesta/celebracin, en los jardines del Palacio Real, del
onomstico del Rey Juan Carlos.

Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogi su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas
habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atencin puesta en un papel, un
puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz
de decir una cosa y la contraria dos minutos despus, es como si ese hombre hubiera
encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente
de Telefnica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia,
hasta protagonizar la transformacin radical de una sociedad que en junio del 96 vala poco
ms de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.

Lo dijo en la primera reunin del comit ejecutivo de la compaa que presidio. Le

importaba un rbano, vino a decir, la gestin de la compaa, la satisfaccin de los clientes,
o la calidad del servicio Su nico y exclusivo inters estaba centrado en el accionista.
Crear valor para el accionista. Tal era la nueva doctrina a la que el espritu misionero de
Juan Villalonga se iba a entregar con mesinico celo.

Su xito ha corrido a lomos de una osada y una intuicin fuera de lo comn a la hora de
tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos tal la inversin en Brasil,
de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma l solo y
por sorpresa, en un rpido ademn de genio aparentemente reido con la reflexin
pausada, gesto que, sin embargo, slo adopta despus de haber escuchado y sopesado,
aparentemente de forma distrada, las opiniones de quienes le rodean.

(Jess Cacho, Hroe o villano?, El Mundo, 20 febrero 2000.)

Cuestin

b) Comente la nueva ideologa central de la corporacin en base a los prrafos

anteriores.

Creemos que la Osada en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de ndole
Tecnolgico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologas
hicieron que de esta decisin tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a
satisfacer necesidades primarias que es la comunicacin hoy en da pero no creemos del
todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de
manera acertada para que el xito se lograra, que no parti de los principios comunes sino
de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisin compleja
de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas. De igual manera el
producto ofrecido y en el tiempo que se ofreci era una necesidad el cambio a la
modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalizacin de lo mismo. Pero hoy
en da tomar esa misma decisin puede ser muy arriesgado.

EJERCICIOS CAPITULO 11

11.1. El Puerto de Santa Mara planifica su futuro

los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos aos las principales fuentes
de riqueza de El Puerto de Santa Mara, que por sus inmejorables playas no vivi ajeno al
boom turstico de pasadas dcadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el
que ha seguido tirando del carro de la economa portuense cuando la crisis hizo mella en
las industrias tradicionales.

Actualmente dos grandes grupos bodegueros Osborne y Caballero se resisten a caer

en manos forneas, mientras que el sector pesquero traslad su actividad basada en a
captura a la comercial, con una lonja que factura en torno a los 5.000 millones de pesetas al
ao. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Mara esta en sus polgonos
industriales. La economa de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca mucha
estacionalidad en el empleo, con alta ocupacin en los meses de verano y largos periodos
de desempleo en invierno. De ah, que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea
dotar a la ciudad de atractivo todo el ao. Raro es el fin de semana en que El Puerto, no
acoge algn congreso o seminario y se ha acuado el lema ciudad de historia, congresos y
turismo.
La otra apuesta es industrial, con la creacin hace cuatro aos de la empresa municipal de
fomento y desarrollo local Impulsa El Puerto, dotando a la ciudad de terrenos industriales
que estaban en desuso. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanizacin del polgono
Las Salinas, con una extensin de 250.000 m2, para el que recientemente se ha previsto
una ampliacin con una superficie relevante (800.000 m2), lo que supone para el
Ayuntamiento una inversin que ronda los 450 millones de pesetas. Unas 60 empresas
ocupan ya esa fase inicial de Las salinas, siendo las empresas del sector de la
distribucin las que estn aumentando su presencia en este polgono y no faltan pymes
atradas por una poltica municipal de abaratamiento del precio del suelo. Por otra parte, en
el pasado ao se inauguraba la primera empresa de otro gran polgono industrial, el del
Parque Industrial de la Baha de Cdiz. Con todo ello, los problemas de acomodacin
industrial que puedan plantearse en la ciudad en los prximos 15 aos cuentan ya con los
instrumentos necesarios para solventarlos, de forma que se sigan creando empresas y
generando empleo.

Adems de estos dos polgonos industriales, las expectativas estn puestas en el futuro
porque comercial La Isleta donde se construirn 22.000 m2 dedicados a pequeos y
medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertir a travs de Impulsa El Puerto
1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de
comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo.

El ltimo gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Baha de Cdiz, el

Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC, que pretende invertir
5.000 millones en la creacin de uno de los mayores centros de ocio del pas. Este centro
se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de ftbol y que son propiedad de la
autoridad portuaria y de la corporacin local; una importante actuacin urbanstica que ya
esta completada en el Plan General de Ordenacin Urbana.

FUENTE: El puerto de Santa Maria planifica su futuro. Andaluca Econmica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.

Cuestiones

e) Describa las distintas fases del proceso de Planificacin al caso.

Identificacin de Oportunidades: Creemos que la Ubicacin geogrfica, la historia y el
desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turstica,
como tambin de inversin, de desarrollo industrial y de oportunidades laborales.

Especificacin de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una
oportunidad de inversin, de desarrollo econmico a travs del turismo, sus
antecedentes histricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de
acuerdo a las visitas que se reciban para sus seminarios, como tambin el de lograr
una mayor inversin por parte de la industria.

Determinacin de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversin y la visin que

se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificacin una gran
oportunidad pensando en la atraccin que se deba de tener creando un mundo lleno de
comodidades y de lograr satisfacer necesidades.

Deteccin de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales

particulares, o pblicos que garantizaban una inversin con proyecciones de xito
aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raz de la historia y de la
ubicacin geogrfica.

f) Qu tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Mara?

Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa Mara hace referencia
a las polticas implantadas:

Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias
para hacer de este puerto una zona industrial, turstica y de servicios.

Los Planes de estrategia y tcticos, su ubicacin geogrfica, sus antecedentes

histricos hicieron que este puerto se volviera una zona turstica, de gran capacidad de
 jalonar recursos de inversin proyectndose a futuro como un gran sector en donde
encontraran oportunidades de inversin y zonas de ocio.

Planes de Programas, visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se

abrieran para la inversin y lograr la aceptacin de sus visitantes, clientes y desde luego
los inversionista con sus capitales.

Adems las Polticas y Reglas, jugaron un papel importante para la toma de

decisiones y lograr cumplir el fin comn.

g) Qu factores de contingencia puede afectar a la planificacin de El Puerto de Santa

Mara? Por qu?

Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificacin del Puerto de Santa
Mara

h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia, comente la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva est radicada en su Historia, en la posicin geogrfica que hace de

un sitio turstico llamativo, la capacidad de inversin que se tiene para crear industria.

11.2. Minas de Aznalcollr: Un desastre anunciado

Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcllar provoco en la
madrugada del sbado 25 de abril de 1998 el vertido de ms de cinco millones de metros
cbicos de lodo y residuos txicos al cauce del ro Guadiamar, afluente del Guadalquivir,
que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doana.

Se realizaron trabajos para evitar que la contaminacin llegara al parque, mientras los
alcaldes de siete pueblos sevillanos emitan bandos prohibiendo beber agua de los pozos.
Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera
un movimiento de tierra bajo los muros de contencin. Mientras tanto, el desastre ecolgico
ha tenido una gran repercusin internacional y se destacan las consecuencias de la que se
considera la peor tragedia ecotxica de Europa Occidental en los ltimos aos.

A primeras horas de la maana se constitua en la Delegacin del Gobierno de la Junta de

Andaluca un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situacin que se planteaba. En
un primer momento se tomaron medidas de evacuacin preventivas de varias familias en la
zona de ranchos del Guadiamar, y desde el Centro de Coordinacin de Emergencias
(CECEM) se comunico la situacin a los Ayuntamientos que podran verse afectados,
inicindose al mismo tiempo mediciones tcnicas y anlisis de la evolucin del desembalse.
Segn las estimaciones ofrecidas, se ha desbordado el cauce natural y por donde haya
pasado esa lmina de agua contaminada los cultivos habrn quedado completamente
destruidos. Junto a las prdidas ocasionadas en cultivos y su repercusin, entre otras
cosas, en el nmero de peonadas, as como la paralizacin de la mina que podra afectar a
ms de medio millar de trabajadores; el gran punto de atencin e incertidumbre estaba
centrado en el entorno de Doana, hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar.

No hubo coordinacin entre las administraciones central y autonmica tras la rotura de la

balsa contaminante. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada
txica se hicieron ms por intuicin que fruto de una planificacin tcnica. Estas acciones
de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de
contencin de tierra y barro, quedando a salvo, al menos momentneamente la
desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez,
est previsto el tratamiento de las mismas con carbonato clcico, lo que supondra devolver
al agua su equilibrio cido y su recuperacin. Tras este tratamiento y su posterior anlisis,
las aguas sern devueltas al cauce del ro, sin temor a que afecten a la flora y la fauna
marina cuyas consecuencias podran haber sido impredecibles. Con esta medida de
urgencias parece haberse cerrado uno de los captulos ms preocupantes que haba
dejado tras de s el desastre de la rotura de la balsa.

FUENTE: Elaboracin propia a partir de la informacin pblica en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.

Cuestiones

d) Cules son los problemas ms graves que se plantean en una situacin como la
del caso?
Por el ttulo que maneja el articulo Un desastre anunciado, creo que ya se haba
avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a
tiempo a travs de un plan de contingencias para evitar la catstrofe.

Segundo no haber coordinacin entre las administraciones central y autonmica tras la

rotura de la balsa contaminante.

No tener una planificacin estratgica para afrontar este tipo de situaciones.

e) Qu tipo de planificacin hubiera realizado para evitar que sucediera una catstrofe
como esta?

Haber realizado controles previos a esta organizacin para verificar el normal

funcionamiento de la organizacin como tambin de haber dado las sugerencias
oportunas para evitar los errores que se cometieron.

Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar, evitar y planificar

el funcionamiento de este tipo de empresas.

Realizar Evaluaciones peridicas para verificar el normal funcionamiento y el

cumplimiento de las reglas establecidas.

Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la

sociedad y desde luego del medio ambiente.

f) Tiene sentido establecer una planificacin de contingencias para evitar que se

produzcan tragedias de este tipo?

Desde luego. Si se aplicaran contingencias se lograra evitar este tipo de situaciones o

por lo menos si se ocurra minimizar al mximo el impacto social y ambiental que una
catstrofe como estas conlleva.
 La Planificacin de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna
los distintos procesos administrativos y evitar al mximo los errores o por lo menos
identificarlos de manera oportuna.

11.3. Chupa Chups

Sin duda alguna el xito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el
caramelo mientras se saborea. El empresario cataln Enric Bernat invent este producto
hace ya casi cuatro dcadas. Una idea simple que, con el paso de los aos, ha dado lugar
a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturacin de 64.000
millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurri la idea de fabricar los Chupa Chups
porque en aquella poca solo haba un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas
perlas. Los nios tenan que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en
cuenta su tamao ni la diferencia de gusto. Cuando los consuman, se lo sacaban de la
boca, pringndose las manos. De este modo, ayudado por una consultora francesa se
ideo a finales de los aos cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo
forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el
pblico infantil de nuestro pas. Poco despus la empresa puso en marcha una nueva
fbrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportacin.
Chupa Chups empez a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japn.
As, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del
grupo, una dcada mas tarde supona el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la
dcada de la verdadera implantacin internacional con centros productivos en Rusia, China,
Mxico y Colombia, estando actualmente presente en 164 pases.

Un factor decisivo en el xito de la compaa ha sido la aplicacin a lo largo de toda su

historia de la innovacin, una receta que se aplica en todas las reas de la empresa.

Tecnologa. A travs de su filial Confipack, el grupo proporciona a sus fbricas el 60 por

100 de la maquinaria que precisan. As disfruta de una gran independencia para implantar
nuevas lneas de produccin o nuevas factoras.
Ms sabores. Si hace 40 aos comenz con siete sabores, ahora ofrece 50, y desarrolla
una media de diez nuevos al ao. Adems se ha apostado por dotarlos de un componente
ldico (caramelos con silbato, con bolgrafo, giratorio, etc.).

Embalajes multiculturales. Ha renovado las presentaciones de sus productos, en funcin de

los gustos o de las preferencias de cada pas. As puede encontrarse un envase en forma
lechera, un jarrn con Chupa Chups de caf o una lata Chupa Chups Spice Girls, con los
cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo.

La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empez a ser conocido por el mundo,
Enric Bernat visito a Salvador Dal, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy
en da sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha
desarrollado grandes campaas de publicidad y promocin, destinadas tanto al pblico
infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el
deporte, el espectculo, la msica y la moda, con la utilizacin de prestigiosas figuras como
Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversin en
publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas.

Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Su popularidad ha provocado que

otras empresas se interesen por aprovechar el tirn de esta marca para dar nombre a sus
productos. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a
Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas),
carib-Lmur (ropa interior), Tor (ropa de cama), Mila y Tuchobalado (prendas para
adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga.

Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe ms de una docena de nacionalidades
diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Segn Xavier Bernat, esta
mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.

FUENTE: Elaborado a partir de la informacin apreciada en la revista Emprendedores en su nmero de enero de 1998.

Cuestiones

e) Cules son las ventajas competitivas de Chupa Chups?

 Lograron ser pioneros en la innovacin de un producto que ya exista pero
hacindolo mas cmodo para la poblacin infantil y desde luego para los adultos.

Su constante transformacin y posicionamiento en el mercado a travs de nuevos

sabores del producto.

Contar con buena publicidad a travs de los famosos a nivel mundial.

Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 pases.

f) En los momentos actuales Cules cree que son las fuerzas que mas influyen en el
entorno en el que se desenvuelve la empresa espaola?

Que el producto esta destinado a una poblacin infantil.

Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes, eventos y publicidad a
nivel internacional.
Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento.

g) En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la

empresa? Razone su respuesta.

Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el xito de cualquier

empresa, ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas
reconocidas, personas que socialmente influyen en las dems hacen que sea la mayor
carta de presentacin para un producto. El buen nombre de un producto tambin nos
permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes.

h) Cules cree que son las actividades relevantes para el xito de Chupa Chups?

Su constante innovacin con los distintos sabores que tienen.

Su constante participacin en la econmica a travs de su publicidad.

Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Manejar la imagen corporativa.

11.4. El sector de material elctrico de baja tensin en Espaa

Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse

reducida, el sector de material elctrico de bajo tensin (BT) en Espaa se divide en tres
subsectores: suministradores (fabricantes e importadores), mayoristas e instaladores. Estos
dos ltimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El 80 por 100 de los productos
pasa a travs de la distribucin mayorista, mientras que el 20 por 100 restante es adquirido
por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Desde
1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la
construccin y a la inversin en la industria; no obstante, a partir de 1990 el incremento de
las ventas se ha reducido drsticamente, entrando en un periodo de recesin que todava
continua.

Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro pas mucho tiempo (Siemens,
ABB, Merln Gerin, Teletemtica), la mayora de fabricantes espaoles eran antiguos
instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de
naturaleza estndar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente
en el ultimo decenio debido a la sofisticacin de los artculos y a los gastos de I+D
necesarios. En la ltima dcada han penetrado en Espaa, mediante la adquisicin de
empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente slo unas
pocas empresas de las importantes son de capital espaol (BJC y Simn). El resto
pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merln Gerin, Teletemtica e Himel al
grupo francs Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al
Grupo Japons Mitsubishi;).

Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes:
terciario (construccin y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros ms antiguos en
nuestro pas han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofrecindoles una
gama amplia de productos. En parecida situacin se encuentra la alemana Klockner Moeller
y Melco, aunque estas compaas se hallaban especializadas en el sector industrial y
posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razn que en buena parte
explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de
compaas del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como
ha podido comprobarse de las lneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente
independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. As, Himel
se encuentra especializada en envolventes, Simn en pequeo material, Unelec e
interruptores automticos y Lemag en a paramenta de baja. El resto de fabricantes no
mencionados tienen una gama amplia de productos.

La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al
primer grupo pertenecen compaas como ABB, Himel, Merln Gerin, Siemens, Simn y
Telemecnica. Ventas medias tendran Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente,
Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relacin entre cifra de
ventas y nmero de delegaciones (Agut, Simn y BJC) no tienen las mayores ventas.
Parece existir un nmero ptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no
aumentan proporcionalmente. Este es el nmero que poseen las empresas lderes del
sector (ABB, Merln Gerin, Himel,), aunque su xito procede mas que de las
instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y
promocin, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En
general, las empresas tradicionales espaolas y aquellas que han sido adquiridas muy
recientemente (Agut, Lemag y BJC) han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo
gran parte de la ventaja que posean en diferenciacin del producto. En este punto es
preciso hacer la excepcin de Simn que posee una alta identidad de marca en el producto
en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticacin tecnolgica).
El grupo francs Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel
internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado
espaol, debido a su reciente introduccin en nuestro mercado, aunque se sita por encima
de las compaas anteriores. En general, el resto de compaas extranjeras poseo una alta
diferenciacin del producto, sustentadas en fuertes polticas en gastos de marketing y en
importantes inversiones en I+D.
Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas
fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se diriga exclusivamente a los mayoristas y
eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo,
recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, estn realizando promociones
directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de
sus productos en el usuario final.

La gran lder del sector es la empresa francesa Merln Gerin (MG). Aunque de forma
general se reconoce que MG debe gran parte de su primaca a la actividad de formacin de
la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza tambin de forma excelente;
gestin de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de
mercado, contratacin de servicios de trasporte de sus productos, diseo de nuevos
productos, procedimientos estandarizados de atencin a los clientes, fabricacin de
productos y participacin en ferias y exposiciones.

El lder Merln Gerin pertenece al Grupo Schneider, que en Espaa, posee otras compaas
como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite
ofertar una gama casi completa de productos (la adquisicin de Mesa Gatica y de
Cabimetal permiti cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus
empresas a concursos pblicos de suministros de productos.

Cuestiones

c) Dibujar el mapa de grupos estratgicos del sector de suministradores de material

elctrico. Comentar la elaboracin del mismo y los resultados obtenidos.
La Industria de Materiales elctricos de baja tensin en Espaa esta organizada por tres
grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados
de la distribucin de los materiales, Los instaladores quienes son los que utilizan los
materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores, estos
ltimos estn representados en su mayora por empresas extranjeras y unas pocas por
empresas extranjeras con capital espaol.

El grupo estratgico esta dado por el Grupo Schneider, grupo Francs que lidera y est
representado y reconocido en el mercado espaol por la Marca Merln Gerin pero a su vez
tambin comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemtica.

El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de
manera significativa, por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital
Espaol.
 Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en Espaa.

d) Al comentar el caso de la empresa Merln Gerin se mencionan nueve actividades

que dicha empresa realiza de forma excelente. Dentro de las categoras o tipos de
actividades de la cadena de valor, a cul pertenece cada una de esas nueve
actividades.

ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

1. Ventas elevadas. MERCADOTECNIA

2. Marketing, Publicidad y promocin. MERCADOTECNIA

3. Productos Novedosos OPERACIONES

4. Productos de calidad OPERACIONES

5. Promocin de productos MERCADOTECNIA

6. Procedimientos estandarizados de atencin al cliente. SERVICIO

7. Fabricacin de productos. LOGISTICA INTERNA

8. Estrategias coordinadas. INFRAESTRUCTURA DE LA E

9. Participacin en ferias y exposiciones. LOGISTICA EXTERNA

INTEGRANTES:
YERLY MARIA NCUCHIMBA
MARITZA GONZALEZ
SANDRA MARCELA PREZ

ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3

Misin y Objetivos

Pg. 257
a.) Econmicos:

Mejor competitividad financiera

Posicionamiento del mercado financiero

Rentabilidad

Respecto a clientes:

Innovacin social

Ofrecer mejores perspectivas de ahorro

Oportunidades a clientes.

Respecto a la sociedad:

Garanta al empleo

Impacto en la economa local

Implicacin en la comunidad local

b.) Misin de lograr una entidad mas slida competitiva, eficiente aprovechando
recursos humanos, materiales y la economa de escala proveniente de la fusin.

c.) Hay un plan estratgico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser
desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusin en
beneficios del orden social, con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa
un avance positivo en el mercado financiero
 CAPITULO 11

Estrategia competitiva
Pg. 276

a.) Proceso tradicional seguido por muchos aos, fase de modernizacin que significa
ingreso de nuevas empresas y alianzas, fase de desarrollo de polgonos industriales,
fase industrial con participacin de multinacional AMC, norteamericana.

b.) Varios planes de formacin empresa la Salina, polgonos industriales, porque

comercial la Isleta, creacin centro de ocio por multinacional de E.U.

c.) Los factores de contingencia, son las presiones polticas, la falta de recursos, la
lgica dominante, el medio ambiente.

d.) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una

empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable, inciden en su desarrollo,
adems los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas
porque tiene ventaja en costos ms bajos y en este sentido la empresa debe conocer
cmo lograr su ventaja.

Pg. 277
 a.) La magnitud del desastre es el primer problema, se afecta la imagen de la empresa
responsable, la falta de planificacin, se afecta la vida, el entorno, el medio
ambiente, los recursos.

b.) Una planificacin estratgicas, planes de contingencia, es decir planear desde el

presente el futuro y evitar esta clase de desastres

c.) Si, es imprescindible un plan de contingencia, resulta sin sentido que no se haya
tenido un plan de contingencia, la planificacin estratgica as lo requiere.

Pg. 278

a.) Su diseo

Innovacin en sus productos

Creacin de nuevos sabores

La publicidad

La marca

b.) La innovacin, la publicidad, que como comnmente se dice vende, igualmente la

investigacin de mercados que le permite satisfaccin al cliente con el producto.

c.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler, tocar muchas veces pero
influye psicolgicamente la publicidad, la marca puede ser algo abstracto pero que se
identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el
posicionamiento del producto

d.) La investigacin de mercados

 La asesora especializada

La diversidad del producto

La planeacin estratgica

La estrategia competitiva

Pg. 279

a)

a.
Manejan el sector elctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2
tipos de clientes; terciario (construccin, hogar) o industria.

La gran lder es la francesa Merln Gerin MG que pertenece al grupo Schneider.

ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

Gestin de calidad Infraestructura
Participacin ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos
clientes

Investigacin de mercado diseo nuevos marketing

producto estandarizacin de servicio al cliente.

Contratacin servicios de transporte. Logstica externa.

INTEGRANTES:
LUZ ADRIANA ROJAS
YOLIMA ARTUNDUAGA
RONALD ARTUNDUAGA

CAPITULO 12

INTRODUCCIN FUNDAMENTOS DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las

funciones de una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas

una combinacion de ciertos elementos estructurales y
situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de
combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es

decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar
a voluntad.
 FUNDAMENTOS DE DISEO ORGANIZACIONAL
Pg. 310

a.)

b.) Se crean interrelaciones en las lneas respetando la jerarqua y

autoridad y siguiendo los canales de accin se establecen relaciones
consultativas y relaciones funcionales, auxiliares de conexin y
colaboracin y laterales

Pg. 311
 a.)Tendr un cambio sustancial porque se reduce el personal, de cierta
forma se desburocratiz la empresa, los procesos se agilizan, aunque
puede existir descontento con los mandos medios.

b.) Los trabajos segn la empresa se diversifican y varan hay una

proyeccin permanente al trabajo en equipo, luego se prescinde de
mandos medios, se recurre a la tcnica de gestin de la empresa.

c.)Un flujo de mayor informacin e interrelacin directa, mayor

participacin porque se reducen intermediarios en actividades y
procesos.

Pg. 313

a.)La superestructura de una organizacin surge al acometer al proceso de

departamentalizacin sobre la base de esta actuacin y para facilitar el
empleo de ciertos mecanismos de coordinacin especialmente la
adaptacin mutua.

Bajo este sentido el organismo es lgico y est correctamente

desarrollado, sin embargo esto no excluye modificaciones.

b.) Si son acertadas, en cuanto un organigrama en unidades de staf

admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre
en sentido de funcionalidad.

c.)Se alude a produccin y distribucin.

 En que no es lo suficientemente funcional y demanda
modificaciones.

En que la compaa trabaja con visin monopolista y trabajan de

manera rgida y estructurada y demanda cambios en el recurso
humano.

En que fundamentara una visin ms tcnica, abierta al mercado

con mayor proyeccin participativa.

d.) Conexiones bilaterales con grupos del mismo nivel de

interacciones por trabajo.

e.)Incidir en modificaciones, porque debe asumir los retos que

representa nuevos cargos, nuevas funciones en una dinmica de
modificaciones propias del cambio.

Pg. 316
a.)
 b.) Actividades de lnea las primarias y las actividades de apoyo de
Staf

c)
c.)Las bases de conocimiento y tecnolgicas los profesionales que ingresan
estn mejor preparados y capacitados para sus tareas

d.) La descentralizacin es favorable porque facilita el avance

progresivo dado que una infraestructura rgida y centralizada ha
impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y
proyeccin con su producto.

e.)Los procesos directivos han sido lento poco giles y esto ha permitido
un modelo tradicional de direcciones jerrquico que ha afectado a la
empresa sustancialmente.
 f.) Dispositivos bsicos funcionales, esto impide un mejor flujo de
comunicacin, avance y desarrollo

g.)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra

h.)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el

entorno es actualizado y la estructura es tradicional, es decir, el
modelo este desfasado

Pg. 320

a.) Elgrupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con

direccin, departamentos de administracin, produccin y reas de
finanzas, reas de mezcla asfltica, personal, secretaria general, las
unidades son de mando, sub-unidades, subordinadas.

Las actividades de lnea son primarias y las actividades de Staf

son de apoyo.

Los dispositivos laterales de la empresa programacin de acciones

y control de rendimiento, grupos ocasionales, control de
rendimiento, de calidad de sectores de informacin.
 b.) La estructura organizativa del grupo est estructurado en unidades
que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos, no es
cuestin de capricho, sino de actualizacin hacia una mayor
funcionalidad.

Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y

especifico los materiales tecnolgicos, los tcnicos, asesores,
elementos directos que sirven a

las operaciones de la organizacin.

Pg. 321

a.)
 b.) El diseo bases de agrupacin posibilita mayor eficiencia en los
negocios porque permite superar la intermediacin con mecanismos
ms giles y funcionales permitiendo superar la estructura jerrquica y
centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial.

c.)El factor administrativo que demanda mejor planeacin estratgica y

diseo de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado
que una estructura rgida y centralizada frena los procesos y la
eficiencia de la empresa.

d.) Un dispositivo de interaccin con captacin para capacitacin y

formacin al personal porque la empresa necesita un personal
preparado, eficiente y eficaz para el xito de su trabajo.

Pg. 324

a.)En el departamento de gestin comercial

b.) Que obedecen a polticas de la empresa en tal sentido las

empresas modernas son flexibles en sus polticas y no inmodificables es
sus organizaciones.
 c.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada
departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor
control.

d.) La gestin, la calidad, la bsqueda de eficiencia, la proyeccin.

e.)Una descentralizacin funcional dinmica, sin que ello signifique

anarqua.

f.) Criterios de eficiencia, calidad, proyeccin, funcionalidad,

organizacin.

g.) Laasociacin con formalizacin o proceso de estandarizacin o

normalizacin de los procesos de trabajo.

CAPITULO 13
LA GESTIN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES
Pg. 364

a.)Desarrollo tecnolgicos

Aparicin de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades

de clientes.
 Acciones de innovacin de la competencia

Cambios de polticas gubernamentales y en la legislacin

Cambios en la economa nacional e internacional

Cambio en los valores sociales y culturales

La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de

que se constituyan en motor o en freno organizacional, aunque es
resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores; de
cambio propuesto y de cultura imperante.

b.) En el personal, la direccin, las barreras situacionales, culturales,

comunicaciones, integracin.

Pg. 365

a.)El estado no es un 100% eficiente en servicios, aunque tericamente

pretende serlo, carece de recursos econmicos, aumenta los niveles de
pobreza y dficit de servicios, necesita cambios de fondo en sus
polticas y estrategias para ser un Estado ms eficaz

b.) Cambio implantado, podra enfocarse como planificado, aunque

adolece de falta de estudio o diagnostico de la solucin
c.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada, la rigidez
de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difcil su
funcionamiento

d.) Los culturales, de personal, de directivos de ciudadanos que

siempre estarn reacios a cambiar, hasta lograr una nueva adaptacin
al nuevo sistema

e.)Los problemas tcnicos de informacin en la base de datos

congestionamiento en el proceso inicial, me rodeara de tcnicos y
asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo
posible reduciendo demoras y situaciones incomodas.

f.) Naturaleza evolutiva, cultura de mejora continua, aproximacin

participativa hara falta esquema a largo plazo, carencia de impacto
estratgico, dificultades para medir el progreso.

g.)Habra que partir de la innovacin con resultados rpidos,

aprovechamiento de las tecnologas de informacin, aprovechando la
naturales multifuncional de BPR, para optimizacin de procesos y la
importancia trascendental de medir los resultados y progresos.
INTEGRANTES:
JHON JAR CAMPOS
YINETH IMBACHI
RODELIDA PREZ

CAPITULO 14

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y

GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por

dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de
alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son

organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,
militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de
los gobiernos locales, estatales y federal.
Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de
que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones
no lucrativas.

Pg. 389

a.) Satisfaccin recapitalizacin de la compaa, la retribucin de los pilotos superaban

los 11 millones de pesetas al ao

Absentismo: no son pilotos, son intermitentes las consecuencias de la huelga

fueron graves.

Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas

Rotacin: los pilotos del ejrcito pasaban a la aviacin civil.

b.) Factores econmicos en recortes de salarios, la recapitalizacin de la compaa,

renovacin de la flota, reestructuracin del organigrama.

c.) Habra generado posibilidades de acuerdo de consolidacin de la organizacin,

habra generado cambios favorables, viables de ajuste en su desarrollo.

d.) El xito o fracaso en la organizacin de la empresa depende de mltiples factores

resulta importante las meta, los variables el comportamiento organizacin, las
capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo, si no se logra unidad
 resulta difcil que la organizacin funcione siempre habra problema y situaciones
complejas, el xito depende la unidad organizacional

Pg. 390

a.) Encajara en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el

trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al ao para el piloto era
bueno, luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.

b.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a mltiples razones
por ejemplo el aislamiento a la innovacin, porque los individuos se habitan y no
se desean el cambio.

La obstaculizacin permanente, porque no se aplican polticas de calidad, el

trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia, en huelgas o absentismos.

CAPITULO 15
MOTIVACIN

Pg. 422

a.) La estrategia de motivacin se fundamenta en la teora de Maslow al

promover en los trabajadores la satisfaccin de las necesidades de nivel superior;
 social, estima, autorrealizacin y de nivel inferior; fisiolgicos y de seguridad en lo
relacionado a Herzberg son casi idnticas las necesidades de nivel superior, Renault
no desconoce la trascendencia de la motivacin y la aplica.

b.) El TMP, Mantenimiento Productivo Total, porque es poltica integral de la

empresa; el cdigo de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo.

c.) En marcha la teora de reforzamiento de conducto, metas, necesidades,

equidad; considero no estn presentes el diseo de puestos motivantes se ponen en
prcticas a travs de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y
cumplimiento, no se limitan a ser pura teora.

d.) La teora de las metas si las personas saben especficamente lo que se

espera de ellos, movieron cielo y tierra por conseguirlo la Fasa Renault trabaja
con claridad hacia metas definidas, no marcha al azar a la incertidumbre.

a.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y
se les reconoce la recompensa, esto refuerza su conducto y fortalece su conducta
futura en base a logros

b.) Vacaciones, ttulos honorficos, menciones de honor, certificaciones, obsequios

simblicos, ser miembros honorarios de la compaa, etc.
Pg. 422-423

a.)

1. Profesorado:

Excelente pedagoga

Capacidad autoritaria

2. Caractersticas

Individuales:

Interesado

Limitado

Participativo

Marginado

Realizado

3. Caractersticas

De tarea:

Interesantes

Motivantes

Marginales

4. Contexto fsico:
 Estructura

Localizacin

Planes de estudio

Equipos

5. Otros factores:

Situacional

Ambiental

Contexto

b.) Al mundo real de las organizaciones habra un paralelismo entre las necesidades de
logros de estudiantes y profesores, de autorrealizacin en el nivel superior pues
cada quien necesita llegar a metas claras.

c.) Enfoque de satisfaccin de necesidades a travs de las teoras de las metas ya que
todo estudiante se enfoca a una meta de realizacin clara y definida dentro del
rea o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las
notas de cada rea.
 d.) Existen diferentes teoras y se podra decir que inciden de manera mltiple porque
tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad tambin
tiene una misin, visin objetivos, pero primordialmente se prioriza el logro de las
metas trazadas.

e.) La opinin unnime es que; resulta imposible alcanzar objetivos, metas,

realizaciones, sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el
estudia empresa u organizacin.

Pg. 423

a.) Factores personales

Factores laborales

Factores motivacionales

Factores de conocimiento

b.) Necesidades de logro, de afiliacin, de poder.

Considero que estas tres necesidades se ajustan, pero vistas desde el ngulo de
estudiante universitario, no de poltico o administrador de una empresa, porque en
tal caso si habra variaciones; igualmente el poder no se traducira en influencia
sobre otros, sino sobre el logro del conocimiento.

c.) En que la evolucin tcnica, es permanente pero las necesidades, proyecciones,

anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teoras
expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyeccin humana

d.) Reforzara las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral, dedo que en el
aprendizaje este sistema es favorable.
 e.) En la teora de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible
o logros.

Pg. 424

a.) Creara un sistema de recompensa a nivel individual, de departamentos en

reconocimientos econmicos sobre mejor produccin y tambin reconocimientos
honorficos

b.) Posibilitara hacer realidad el hecho de que logrado el desempeo deseado obtiene
una recompensa.

c.) Surgira el problema al priorizar el estimulo, sobre los valores de cultura de la

empresa es decir trabajar solo par recompensas. Sera viable solucionar al
diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer
una nueva cultura.

Pg. 425

a.) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicacin de

las teoras motivacionales, a las personas no solo se les motiva con dinero,
cualquier persona puede ser motivada, no siempre la motivacin es externa, todos
pueden trabajar pero la motivacin como afirma el artculo de la revista son
simples mitos.
INTEGRANTES:
RONALD ARTUNDUAGA
YYOLIMA ARTUNDUAGA
MAIDY TRIANA

CAPITULO 16

LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han

abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe
conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de
esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
 El liderazgo

Pg. 446

En la cuadricula gerencial

a.)Ramiro, estilo de equipo. Roberto en estilo empobrecido; el xito se

debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno

b.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar segn la

situacin, es un lder ms de apoyo, que directivo, su posicin de poder
es dbil.

c.)M4. Los subordinados son capaces y estn dispuestos a asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Porque una vez
conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los
subordinados fueron incapaces el problema no habra sido posible
solucionar.

d.) Ramiro encuadra en el lder, Roberto en el administrador y hay

claras diferencias
 e.)M3. El lder ms adecuado es participativo porque un lder que no se
involucra, no innova est condenado a realizar cualquier otra tarea
menos la de lder, liderar es trabajar activamente, participativamente
al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio.

Pg. 447

a.)Imaginativo, preocupado por ideas, busca oportunidades habilidad de

comunicar.

b.) Comportamiento convincente, alegre, emprendedor, dinmico,

activo.

c.)Lidera procesos, es dinmico, mantiene flujo de comunicacin con sus

subordinados y las tareas
 d.) Su comportamiento est adaptado a los subordinados conoce los
procesos, se adelanta a los problemas, es objetivo, racional y cociente
con sus subordinados.

CAPITULO 17

Fundamentos del control

Pg. 470

a.)Inventario general

Numero de pedidos de clientes

Volmenes de venta diaria

Nmeros de pedidos empleados

Tiempo de atencin cada servicio

Tiempo duracin productos

 Conocimiento del producto o servicio

Calidad de presentacin

Relaciones cliente-empleado

Calidad de informes

b.) El sistema control corporativo no es eficiente hay debilidades,

el control ante todo es de tipo cuantitativo, mas no cualitativo, no hay
un control diario secuencial, se miden estadsticas, se demanda de un
control interno ms eficiente.

Un control alternativo sano viable un control interno diario de las

operaciones del restaurante

c.)Si hay preocupacin porque ninguna entidad o empresa puede presentar

decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y ms aun cuando

d.) estos estn relacionadas con una falta de control efectiva en los
procesos que posibilita estos desfases.

Pg. 471

a.)Las repercusiones positivas estn; en permitir un control ms eficiente,

fundamentar datos estadsticos, facilitar el mejoramiento. Las
 repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo, ni tener
un fundamento ms preciso para medir lo tico y lo moral, buen juicio.

b.) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las

relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de
venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa

La eleccin se fundamenta en que en una empresa de produccin y

comercializacin es indispensable medir cuantitativamente las ventas y
obtener utilidades.

c.)El proceso de control a vendedores sera

Capacidad de venta cuantitativamente

ndices de resultados

Proyecciones

Relaciones humanas
 Puntualidad

Imagen

Motivacin

Iniciativa

tica y moral

CAPITULO 18
CONTROL EN LA GESTIN DE CALIDAD
Pg. 492

a.)Si, el diagrama de dispersin o nube de puntos y mtodo grafico de

anlisis de la covariacion, el diagrama est bajo a control funciona.
Luego hay una relacin causal entre las variables
 a.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento, ello demanda
medidas de solucin, evidencia que hay desviaciones evidentes que
exigen ajusten prioritarios.

b.) Sugerira un grafico de control de recorrido que fuera posible ser

r=1 y no r=0.

c.)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran ms

prximas a 0 habra correlaciones ms bajas y mientras ms se
aproximan a 1 o a -1 mayor ser la correlacin

d.) Necesariamente deber implementarse correctivos una vez

revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviacin para
evitar que la desviacin se perpete y la empresa deteriore su imagen.

e.)A travs de un grafico de control, que podra determinar el grafico sea

de ausencia de correlacin, de alta correlacin positiva, negativa.

INTEGRANTES:
HERNEY RIVERA
EIVER ANTONIO BARAJAS
EDWIN ALARCON

ANEXO

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Pg. 513

CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIN

1. Que es lo que ms le agrada de su trabajo?

2. Su nivel de motivacin es mayor ahora o cuando empez a

trabajar?

3. De 1 a 5 cunto repercute el trabajo en su vida familiar?

4. Qu mejorara de su entorno laboral?

5. Que suprimir de su trabajo?

Pg.515

a)

La administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas

otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para
efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a
travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams, La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas

sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas
puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell, La direccin de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Fayol, Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y

controlar.

E. F. L. Brench, Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de

planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propsito dado.

Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se

propone la siguiente definicin:

El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una

meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.

Jorge Terry, define la administracin en atencin a su objeto y tambin

como un proceso. En atencin a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo
determinado mediante el esfuerzo humano y la utilizacin de un conjunto de
procesos" en atencin al proceso: "administrar es un proceso distintivo que
consiste en la planificacin, organizacin ejecucin y control empleados para
determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos.