Aula de Revisão P1 1 - 2.pptx - 0

AULA DE REVISO PROVA 1 - 1/2
Agosto 31
Setembro 2 7 9 14 16 21 23 28 30
Outubro 5 7 12 14 19 21 26 28
Novembro 2 4 9 11 16 18 23 25 30
Dezembro 2 7 9 14 16
No haver aula (Feriado)

Data das provas (P1 e P2)
Data prova substitutiva
Data Exame
Data de entrega do projeto de fbrica
2
A ORGANIZAO DO
TRABALHO
Administrao Cientfica; De Taylor at os dias atuais
Ergonomia; Abordagem Comportamental
Empowerment; Trabalho flexvel
Organizao:

Recursos Humanos,

Recursos No Humanos

Recursos Materiais

Recursos Financeiros

Recursos Tecnolgicos

Recursos Mercadolgicos

Tipos: Lucrativas & No -
Lucrativas

Teoria da Organizao

Teoria da Administrao
Em administrao, organizao tem sempre e
necessariamente dois sentidos:
1. Combinao de esforos individuais que tem

por finalidade realizar propsitos coletivos.
Exemplo: empresas, associaes, rgos do
governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou
privada. Ou seja, a organizao em uma empresa
determina o que far cada integrante para alcanar
o objetivo coletivo, do grupo.
2. Modo como foi estruturado, dividido e

sequenciado o trabalho. Ou seja, um conjunto
bem determinado de procedimentos, divididos e
seqenciados (geralmente em um organograma)
necessrios para se realizar um trabalho, no
fluxograma derivado dai.

Por que a Organizao
Necessria?

Concentra Esforos

Minimiza Recursos

Aglutina Pessoas e
Conhecimentos
Por que a Administrao

Necessria:

Para Alcanar Objetivos

Para Equilibrar Objetivos
Conflitantes
3600 AC - Construo das
Pirmides:

Evidncias Concretas:

Sistema de Organizao do
Trabalho.

Sistema de Turnos: Semana de 10
dias.

Times de Trabalho.

Controle do Uso de Ferramentas.

Planejamento Estratgico.

Estrutura Hierrquica Reconhecida.

Processos Definidos.

Processos de Apoio - Alimentao
Ano 0 - Administrao Romana


Burocracia do Estado.

Semana de 7 dias.

Reconhecimento e Mapeamento de
Processos.

Estrutura Hierrquica Complexa.

Desenvolvimento de Ferramentas
Estratgicas.

Estrutura em Grupos de Trabalho.

Florescimento da Atividade de
Arteso.

Controle da Atividade Profissional.
1000 - Administrao Europia


Burocracia do Estado.

Sistemas de Controle da
Informao.

Desdobramento do Trabalho do
Arteso:

Oficial = Arteso mais experiente.

Aprendiz = Filhos e Enteados.

Sistema de Comrcio Aprimorado.

Primrdios do Sistema Financeiro.

Carta de Crdito.
1500 - Administrao Europia


Grandes Navegaes.

Sistemas de Controle da
Informao Inovado.

Industria Naval Aprimorada.

Grandes Bibliotecas.

Fundao das Principais
Universidades.

Expanso Comercial.

Estruturao de Rotas Comerciais.

Incio da Era da Manufatura.
1750: A Revoluo Industrial:

Inveno da Mquina a Vapor

Sistemas Industriais
Complexos

Incio da Padronizao:

Produto.

Processo

Treinamento Organizado

Qualidade: Famlia e/ou
Arteso
Inventores da Revoluo Industrial
Inventor Inveno Data
James Watt Primeira Mquina a Vapor Confivel 1775

Eli Whitney Tear Mecnico, Partes Intercamb p Mosquetes 1793, 1798
Robert Fulton 1o Servio regular de barcos no rio Hudson 1807
Samuel F. B. Morse Telegrafo 1836
Elias Howe Mquina de Costura 1844
Isaac Singer Melhora e Comercializa a Mquina de Costura 1851
Cyrus Field 1o Cabo Transatlntico 1866
Alexander Graham Bell Telefone 1876
Thomas Edison Fongrafo e a Luz Eltrica 1877, 1879
Nikola Tesla Motor Eltrico de Induo 1888
Rudolf Diesel Motor Diesel 1892

Orville and Wilbur Wright 1o Aeroplano Comercial 1903
Henry Ford Modelo Ford T, Linha de Montagem 1908, 1913
Nveis de Produo
18000
16000 Aumento da:
Produo Geral
14000 Populao
12000 Produo
10000 Produtividade
8000 Demanda
6000
Consumo
4000
2000
0
Ano
Expanso Expanso Expanso Expanso

Colonial Industrial Financeira Automao
PROJETO E ORGANIZAO DO
TRABALHO
14
Quais so os elementos para se projetar o trabalho?
Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao?
Que sequncia de tarefas deve ser estabelecida?
Onde o trabalho ser alocado dentro da operao?
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Como devem ser as instalaes e o equipamento usado no

trabalho?
Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de

trabalho?
Quanta autonomia haver no local de trabalho?
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

15
Introduo Organizao do Trabalho
Atravs da histria, a maioria dos administradores operou
tomando por base a tentativa e erro.
A administrao da produo surge como uma disciplina formal
na virada do sculo XX.
Existem crticas em relao ao fato da administrao ser tratada
como uma disciplina formal

Evoluo das Teorias da Administrao
16
1903 Administrao Sistemtica e Administrao

Cientfica
1909 - Teoria da Burocracia (Max Weber)
1916 - Teoria Clssica (Fayol)
1932 - Teoria das Relaes Humanas (Elton Mayo)
1947 - Teoria Estruturalista
1951 - Teoria dos Sistemas (Ludwig von Bertalanffy)
1953 - Abordagem Sociotcnica (E. Jaques et al)
1954 - Teoria Neoclssica (Peter Drucker)
1957 - Teoria Comportamental (Maslow e Fatores X e Y-

McGregor)
1962 - Desenvolvimento Organizacional (DO)
1972 - Teoria da Contigncia (tudo relativo na adm)

1903 - Administrao Cientfica
nfasenasTarefas:
FrederickWinslowTaylor&JohnGilbreths

PrincpiodoPlanejamento,Preparo,ControleeExecuo
Tempos&Movimentos

ReelaborarParaMovimentosMaisSimples

PadresMaisEficientes

PadresParaPagamentos

PadresParaoProcessodeRecrutamento
Fragmentao-Especializao
1903 - Administrao Cientfica
nfasenasTarefas:
FrederickWinslowTaylor&JohnGilbreths

AumentaraProdutividadeporMeiodaEficinciaOperacional

BaixoParaCima,PartesParaTodo

SistemadePagamentoporPea/Tarefa

SalriosAltos&CustosReduzidos

AplicaodeMtodosCientficos

Materias&CondiesdeTrabalho

OperriosCientificamenteTreinados

AtmosferadeCooperaoEntreaAdm&Trabalhadores
1909 - Teoria da Burocracia: Max Weber

RacionalidadeeEficincia
1916 - Teoria Clssica: Henri Fayol

nfasenaEstrutura:

FunesTcnicas,Comerciais,Financeiras,Segurana,Contbeis,
Administrativas.

FunesdoAdm:Prever,Organizar,Comandar,Coordenar,eControlar.

AumentarEficinciapormeiodaEstrutura

Coeso:Anatomia(Estrutura)&Fisiologia(Funcionamento)
TAYLOR
ADMINISTRAO NFASE
CIENTFICA NAS
ABORDAGEM TAREFAS
CLSSICADA
ADMINISTRAO
TEORIA NFASENA
CLSSICA ESTRUTURA
FAYOL
1932 - Teoria das Relaes Humanas

nfasenaEstruturaOrganizacional:EltonMayo

RelaesHumanasnaIndstria.

SocializaodoTrabalho.
1947 - Teoria Estruturalista

TeoriaXeTeoriaY-DouglasMcGregor

X:NOaoTrabalho

Y:OTrabalhoNatural
Taylor Vs. Fayol Experincia de

Hawthorne
1951 - Teoria dos Sistema: Armand Feigenbaun

TotalQualityControl
1953 - Abordagem Sociotcnica

nfasenaTecnologia

TecnologiaInseridanaEstruturaemRecursosHumanosnas
Empresas
1954 - Teoria Neoclssica

TeoriaClssica+TecnologiaeDesenvolvimento
Organizacional.
1957 - Teoria Comportamental: Abrahan Maslow

Hierarquia das Necessidades

Comportamento das Pessoas no Trabalho:

Fatores Higinicos

Fatores Motivacionais

Caractersticas do Homem: um animal social
(Plato)
1. dotado de Necessidades
2. dotado de um Sistema Psquico
3. capaz de articular Linguagem com Raciocnio
Abstrato
4. dotado de Aptido Para Aprender
5. orientado para Objetivos
6. Caracterizado por um Padro Dual de
Pirmide de
Maslow
1962 - Desenvolvimento Organizacional

PluralidadedeMudanasMundiais

TransformaoRpidadoAmbienteOrganizacional

AumentodoTamanhodasOrganizaes

Tecnologia-Complexa

MudananoComportamentoAdministrao

FusodeDuasTendnciasnoEstudodasOrg:

EstruturaeComportamentoHumano
1972 - Teoria da Contigncia

NoExisteumanicaMelhorManeiradeOrganizaras
Empresas.
Cronologia para as diferentes abordagens 27
de Projeto do Trabalho
Antes de 1900 Diviso do Trabalho

Administrao Sistemtica
Administrao Cientfica
Ergonomia.
Abordagem Comportamental
Empowerment
Trabalho de equipe
Trabalho Flexvel
Diviso do Trabalho segundo Adam
28
Smith
Vantagens reais no princpio de diviso do trabalho:
Proporciona aprendizado mais rpido.
A automao torna-se mais fcil.
Trabalho no produtivo reduzido.
Desvantagens deste princpio
Monotonia
Dano fsico
Baixa Flexibilidade
Baixa Robustez
29
Administrao sistemtica
A abordagem da administrao sistemtica procurou construir
procedimentos e processos especficos nas operaes para
assegurar a coordenao dos esforos.
Isso era alcanado por meio dos seguintes itens:
Cuidadosa definio das obrigaes e responsabilidades
Tcnicas padronizadas para desempenhar as funes.
Meios especficos para coletar, processar e analisar dados.
Sistema de contabilidades de custos, salrios, etc.

30
Administrao sistemtica
A principal contribuio da Administrao Sistemtica reside no fato
de caracterizar o incio da administrao formal nos EUA.
Limitaes da abordagem da administrao sistemtica:
Ignorava o relacionamento entre a organizao e seu ambiente.
Ignorava a diferena entre as vises dos administradores e dos
trabalhadores.
31
Contexto scio econmico do taylorismo
A Revoluo Industrial trouxe novas caractersticas para a
produo como, por exemplo, a eficincia, otimizao dos
processos produtivos, reduo de custos, etc.
Com isso, houve uma concentrao tcnica e financeira.
A concentrao de mercado permitiu a produo em srie e a
realizao de altos lucros.

32
Contexto scio-econmico do taylorismo
Comeam a surgir grandes bancos que financiavam as empresas e
o aparecimento de trustes e cartis.
A administrao cientfica surge como resposta necessidade de
redefinio das tcnicas de trabalho, para conciliar velocidade e
volume de produo.
Taylor e a administrao cientfica 33
PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE
Ataque ao Problema

Ampliao de
Consolidao dos
dos Salrios. Escopo, da Princpios.
Estudo Sistemtico do
Proposio de
Tarefa para a
Tempo. Diviso de
Administrao.
Definio de Tempos Autoridade e

Definio de
Padro. Responsabilidades
Sistema de Princpios de
dentro da empresa.
Administrao de Administrao
Distino entre
Tarefas. do Trabalho. Tcnicas e
Princpios.
34
34
OUTROS INTEGRANTES DO MOVIMENTO DA
ADMINISTRAO CIENTFICA
TAYLOR GILBRETH

Estudo de
Princpios da
movimentos e da
administrao fadiga
cientfica

Psicologia aplicada
GANTT MUNSTERBERG
Grfico de Gantt
Psicologia
Treinamento industrial
profissionalizante
PRINCPIOS DA PRODUO 35
EM MASSA
PEAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO

Uma nica tarefa ou pequeno
Mquinas especializadas
Sistema universal de fabricao e calibragem
Controle da qualidade
nmero de tarefas

Posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas
Simplificao das peas

O trabalho vem at o trabalhador
Simplificao do processo produtivo

As peas e mquinas ficam no posto de trabalho
Introduo s teorias de Henry Fayol 36
Processo Significado
Decises sobre objetivos e recursos necessrios para

Planejamento
realiz-los.
Decises sobre a diviso de autoridade,

Organizao responsabilidades e recursos para realizar tarefas e
objetivos.
Execuo Decises de execuo de planos.
Liderana Direo, coordenao e autogesto.
Controle Decises de assegurar a realizao dos objetivos.

37
As funes da empresa segundo de Henry Fayol
1) operaes administrativas: previso, organizao, direo,
coordenao e controle.
2) operaes comerciais: compras, vendas e permutas.
3) operaes financeiras: procura o gerenciamento de capitais.
4) operaes de segurana: proteo de bens e de pessoas.
5) operaes de contabilidade: inventrios, balanos de bens, preos de
custos e estatsticas.
6) operaes tcnicas: produo, fabricao e transformao.

38
Os 14 princpios da administrao de Henry Fayol
1. Diviso do trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e
destinar responsabilidades a indivduos especficos.
2. Autoridade: delegar autoridade juntamente com responsabilidade
3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes.
4. Unidade de comando: cada empregado deve reporta-se somente
a um supervisor.
39
5. Unidade de direo: os esforos dos empregados devem se
concentrar no alcance dos objetivos organizacionais.
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral: o interesse
geral deve predominar.
7. Remunerao: sistematicamente recompensar os esforos que
sustentam a direo da organizao (meritocracia).
8. Centralizao: determinar a importncia relativa do papel do
superior e do subordinado.
40
9. Hierarquia: manter as comunicaes na cadeia de comando.
10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar
a direo da organizao.
11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento
dos empregados.
41
12. Estabilidade e manuteno do pessoal: promover a lealdade e
longetividade do empregado.
13. Iniciativa: encorajar os empregados a agirem por eles mesmo no
auxlio direo da organizao.
14. Esprito de equipe: promover a unidade de interesses entre os
empregados e a administrao.
42
SISTEMAS PRODUTIVOS
CONCEITOS GERAIS
1/4
Modelo Geral da Administrao da
43
Produo
Objetivos
Recursosaserem Estratgicos
Transformados daProduo
Estratgia
Materiais daProduo
Informaes
Consumidores
PapelePosio
Entradas Projeto Melhoria Competitivada
Produo
Instalaes
Pessoal
Planejamento
EControle Prod/Serv Consumidor
Recursos
Transformadores
Fonte: Slack (2006)

Conceitos: Administrao da Produo 44
Terminologia:
Funo Produo: reunioderecursosparaaproduode
bensouservios.
Gerentes de Produo:responsabilidadepelaadministrao
departeoutododaproduo.
Administrao da Produo:descriodasatividadesde
comandoecontrole.
Papel da Funo Produo:
Implementao da Estratgia
Desdobramento Estratgia Ttica.
Execuo da Estratgia.
Apoio Estratgia
Dados de Capacidade Instalada.
Dados para Melhoria e Inovao
Impulsionadora da Estratgia
Vantagem Competitiva
Administrao da Produo
Modelo de Transformao da Adm Produo
Recursosa Ambiente
serem
Transformados
Materiais
Informaes
Consumidores Processo de
Transformao
Recursos
de Entrada Hardware
Sadas de
Prod/Serv
Cliente
(Inputs) Software (outputs)
Humanware
Instalaes
Pessoal
Recursos
Transformadores
Ambiente
Exemplos
Operao Recursos de Processo de Outputs
Input Transformao Produzidos
Linha Area Avio Transportar Passageiros e

Pilotos e Comissrios Passageiros e Carga Cargas
Equipe de Bordo pelo Mundo Transportados
Passageiros e Carga
Loja de Produtos Venda Dispor Produtos Consumidor
Departamento Equipe de Vendas Fornecer Informao Satisfeito com
Controle de Estoque Vender Produtos Compra
Cliente
Polcia Oficiais de Polcia Prevenir Crimes Sociedade Segura
Sistema de Informaes Solucionar Crimes
Pblico Prender Criminosos
Fabricante de Comida Fresca Preparao da Comida Congelada

Congelados Operadores Comida
Processadores Embalagem
Congeladores Congelamento
Tipos de Processos de Transformao
Processadoresde Processadoresde Processadoresde

Materiais Informaes Consumidores
Operaesde Contadores Hotis

Manufatura OperaesBancrias TransportedeMassa
Minerao EmpresasdePesquisae Cabeleireiros
ExtraoVegetal Marketing Teatro
OperaesdeVarejo AnalistasFinanceiros Cinema
Armazns ServiosdeInformaes ParqueTemtico
ServiosPostais UnidadesdePesquisa Dentista
Embarquede UnidadesdeEnsino Mdicos
Containers Telecomunicaes
Transporterodo,ferro
eaerovirios
Entreoutras
Exemplos para Processo de
Transformao:
Bens Puros
Tangveis
Estocveis
ProduodePetrleo
ProduoPrecedeConsumo
QualidadeMensurvel
FundiodeAlumnio
FabricantedeMaquinas
FerramentasEspeciais
ServiosdeSistemas
Restaurante
DeInformtica
ConsultoriaGerencial
ClnicaPsicoterpica
Intangveis
NoEstocabilidade
Simultaneidade
AltocontatocomConsumidor
NoTransportabilidade
QualidadedeDifcilMedio
Servios Puros
Administrao da Produo
Tipos de Operaes de Produo (4Vs da

Produo):
a) Dimenso Volume de Output.
b) Dimenso Variedade de Output.
c) Dimenso Variao da Demanda do

Output.
d) Dimenso grau de Visibilidade do

Output.
Exemplo 1
BaixaRepetio AltaRepetio
Maiorparticipaodofunc. MenorParticipao
MenorSistematizao
Baixo
Volume Alto
MaiorSistematizao
AltoCustoUnitrio BaixoCustoUnitrio
Flexvel BemDefinida
Completo RotineiraeRegular
AtendesNecessidades
Alta
Variedade Baixa
Padronizada
CapacidadeMutante EstveleRotineira
Antecipao Previsvel
Flexibilidade Alta VariaoDem Baixa
AltaUtilizao
TolernciaBaixa TempoentreProduo
Satisfaoditadapelo Alta Visibilidade Baixa eConsumo
Consumidor Padronizao
ContatocConsumidor PoucoContato
Relacionamentos Interfuncionais
54
Papel Estratgico e Objetivos da

Produo
Introduo 55
Duas questes devem ser analisadas inicialmente:
O que se espera da produo dentro da empresa? Essa
pergunta pode ser feita em uma reunio estratgica.
Quais objetivos especficos so esperados da produo e
quais suas aspiraes estratgicas?

56
Estgios da funo produo
Neutralidade interna
Neutralidade
externa
Apoio interno
Apoio externo
57
Estgios da funo manufatura

Redefinir as
expectativas do
setor industrial
Fornecer vantagem o
du
o
baseada em pr Apoio
da Externo
produo
nte
ce
c res
Ligar estratgia e o Apoio
i
produo
tr ibu Interno Ser claramente
o n
C o melhor
Adotar melhores Neutralidade
prticas Externa Ser to bom
quanto os
concorrentes
Neutralidade Parar de
Corrigir erros graves
Interna atrapalhar a
organizao
Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4
Habilidade de: Implementar Ser adequado Direcionar estratgias

58
Os Cinco Objetivos Estratgicos

da Manufatura
CUSTO
VELOCIDADE CONFIABILIDADE
QUALIDADE FLEXIBILIDADE
Todos os demais objetivos apiam o custo

Papel da Estratgia: Maximizarresultadosparaosgrupos
deinteresse.
Objetivo de Qualidade 60
Qualidade fazer as coisas certas
Hospital
Fbrica de Automveis
Pacientes recebem tratamento
Todos os componentes so fabricados
adequado.
conforme as especificaes (Crosby
O tratamento conduzido de maneira
zero defeito)
adequada.
A montagem atende s especificaes.
Os pacientes so consultados e
O produto confivel.
mantidos informados.
O produto atraente e sem defeitos.
Os funcionrios so corteses, amigveis
e solcitos.
Empresa de nibus urbano
Supermercado
Os nibus so limpos e arrumados
Os produtos esto em boa condies.
Os nibus so silenciosos e no emitem
A loja limpa e organizada.
poluentes.
A decorao organizada e atraente.
O horrio rigoroso e atende as
necessidades.
e solcitos.
e solcitos.
Objetivo de Rapidez 61
Quanto tempo para receber produtos ou servios
Hospital Fbrica de Automveis

O tempo entre a solicitao do O tempo entre o pedido de um carro
tratamento e sua realizao mnimo. especificado pelo revendedor e sua
O tempo para resultados dos exames entrega mnimo.
mnimo. O tempo de espera pela assistncia
tcnica mnimo.
Empresa de nibus urbano Supermercado

O tempo total para o usurio atingir seu O tempo de transio total desde a
destino mnimo. Exemplo TGV. chegada loja, realizao das compras
e retorno para casa mnimo.
Objetivo Confiabilidade 62
Realizar as coisas em tempo para cumprir o prometido
Hospital
Fbrica de Automveis
A proporo de consultas canceladas
Entrega de veculos aos revendedores
mnima.
no tempo previsto .
As consultas so realizadas no horrio
Entrega de peas de reposio aos
programado.
centros de servios no tempo previsto.
Os resultados de exames so entregue
como prometidos.
Supermercado
Empresa de nibus urbano Previsibilidade do horrio de
Cumpre o horrio fixado em todos os funcionamento,
pontos do trajeto. A proporo de bens em falta mnima,
Mantm assentos disponveis para os O tempo de fila mnimo.
passageiros. Disponibilidade de vagas no
estacionamento.
Objetivo Flexibilidade 63
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao
Fbrica de Automveis
Hospital
Produtos = introduo de novos
Produtos = novos tipos de tratamentos
modelos.
Mix= variedade de tratamentos
Mix= ampla variedade de opes
disponveis.
disponveis.
Volume = ajustar n de pacientes
Volume = ajustar demanda.
atendidos.
Entrega = habilidade de reprogramar
Entrega = reprogramar consultas.
as prioridades de produo.
Empresa de nibus urbano Supermercado
Produtos = novos rotas Produtos = introduo de novos
Mix= grande n de locais servidos. produtos.
Volume = ajustar frequncia de Mix= ampla variedade de bens
servios. estocados.
Entrega = habilidade de reprogramar Volume = ajustar n de clientes
viagens. atendidos.
Entrega = habilidade de repor estoque
de itens de falta.
Objetivo Custo 64
oprincipalobjetivodeumsistemaprodutivo?Analise.
Custos de funcionrios (exemplodeumauniversidade)
Custo de instalaes, tecnologias e equipamentos.
Custo de materiais (materiaisconsumidosoutransformados)
Sempreserinfluenciadoporobjetivosinternoseexternos.
Debate: 65
Grfico radar para o nvel de importncia
3M e Dupont, Eaton, Natura, Merck
4
Avalie de 0 - 5 o
3
nvel de 2
1
importncia do
0
objetivos para
cada empresa
Melhoramento da produo
Objetivos:
<
Definircomoaproduopodemedirseu
desempenhoemtermosdosobjetivosde
desempenho
<
Quantificaraimportnciadosfatorescompetitivos
significativoseseudesempenho
<
Priorizaraes
Melhoramento da produo
Medida e melhoramento do desempenho:
Medidadedesempenhooprocessodequantificarao:

Medida:processodequantificao;

Desempenho:grauemqueaproduopreencheos
cincoobjetivos.
Medida de desempenho Melhoramento

A produo contribui para a estratgia
empresarial ao atingir os cinco objetivos de
desempenho
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que voc faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

Objetivos de desempenho
Efeitos externos Preo baixo, margem
dos cinco objetivos alta ou ambos
de desempenho
Custo
Tempo de
entrega Entrega
reduzido Alta produtividade
confivel
total
Rapidez Confiabilidade
Efeitos internos dos
Produo cinco objetivos de Operao
rpida desempenho confivel
Processos Habilidade
isentos de erro para mudar
Qualidade Flexibilidade
Produtos/servios Freqncia de lanamento

sob especificao de novos produtos/servios
Ampla variedade de produtos/servios
Ajustes de volume e entrega
Desempenho da produo x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade Custo
Desempenho da
produo
Exigncia do
mercado Qualidade Flexibilidade
Desempenho da produo x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade Custo
Desempenho da
produo
Exigncia do
mercado Qualidade Flexibilidade
Prioridade de melhoramento
As duas principais influncias na forma como as

operaes decidem em que objetivos de desempenho
precisam prestar mais ateno so:
<
Asnecessidadeseprefernciasdosconsumidores
<
Odesempenhoeasatividadesdosconcorrentes
Importncia dos aspectos para os clientes
(Escala de 9 pontos)
Julgandoaimportnciaparaconsumidores...
Ganhadores Forte 1.Proporcionavantagemcrucial

de pedidos Mdio 2.Proporcionavantagemimportante
Fraco 3.Proporcionavantagemtil
Forte 4.Deveterbompadro
Qualificadores Mdio 5.Deveatenderaopadromdio
Fraco 6.Podeestarpoucoatrsdamdia
Menos Forte 7.Podetornar-seimportante

importantes Mdio 8.Raramenteconsideradopelocliente
Fraco 9.Nuncaconsideradopelocliente
Desempenho em relao concorrncia
(escala de 9 pontos)
Julgandodesempenhoemrelaoaosconcorrentes...
Melhor que os Forte 1.Bemmelhorqueosconcorrentes

concorrentes Mdio 2.Melhorqueosconcorrentes
Fraco 3.Poucomelhorqueosconcorrentes
Igual aos Forte 4.svezes,poucomelhor

concorrentes Mdio 5.Maisoumenosigual
Fraco 6.Poucopiorqueosconcorrentes
Pior que os Forte 7.Normalmenteumpoucopior

concorrentes Mdio 8.Semprepiorqueosconcorrentes
Fraco 9.Muitopiorqueosconcorrentes
Manufatura: Matriz importncia x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Bom
1
Excesso?
Melhor 2 Adequado
do que
3
concorrncia
Desempenho 4
Igual
emrelao 5
6
7
Melhoramento
Ao urgente
Pior do
que
8
9
Ruim
9876543
21
Importnciapara
Baixa osclientes Alta
Menos Qualificador Ganhador
importante de pedidos
Importncia dos aspectos para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
soluotcnica x
comunicao x
documentao x
velocidadedeentrega x
confiabilidadedeentrega x
flexibilidadedeentrega x
flexibilidadedeespecificao x
preo x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Desempenho em relao aos concorrentes
(Benchmarking)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
soluotcnica x
comunicao x
documentao x
velocidadedeentrega x
confiabilidadedeentrega x
flexibilidadedeentrega x
flexibilidadedeespecificao x
preo x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Manufatura: Matriz importncia x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Bom
1
Documentao Soluo
Melhor 2 tcnica
do que
concorrncia 3
Flexibilidade de especificao
Desempenho
4
emrelao
Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega

Igual 5
6 Velocidade de entrega
7 Custo
Pior do 8 Comunicao
que
9
Ruim
987654321
Importnciapara
Baixa osclientes Alta
Menos Qualificador Ganhador

importante de pedidos
Dever de casa No. 1:
1. Por que o desempenho da produo vital

para qualquer organizao?
2. Quais podem ser outras abordagens para

mensurar o desempenho da produo?
3. O que so Trade-Offs de objetivos de

desempenho?
Data de envio: at 20/09/2016, via TelEduc

(Formar os grupos de trabalho)
Desempenho da produo
1. Por que o desempenho da produo vital para

qualquer organizao?
.
Na maioria das empresas, representa o maior volume de
seus ativos (pode desenvolver ou quebrar a empresa);
.
A administrao da produo pode afetar o desempenho
econmico de cinco modos:
a. reduzir custos;
b. reduzir o risco de falha operacional;
c. obter satisfao do cliente mediante o servio;
d. reduzir o montante do investimento necessrio;
e. pode melhorar a base para inovao futura.
.
H muitos indivduos e grupos diferentes fazendo o
julgamento, uma abordagem muito ampla para mensurar o
desempenho usa o resultado triplo (triple bottom line).
2. Quais podem ser outras abordagens para mensurar

o desempenho da produo?
I. Triple bottom line: para julgar o impacto social,

ambiental e econmico (pessoas, planeta e lucro);

Equilbrio entre interesses econmicos, ambientais e
sociais.
II. Do ponto de vista dos stakeholders da operao e

como eles julgam o desempenho e a responsabilidade
social corporativa (RSC).

Maximizar os benefcios e minimizar as
desvantagens, basicamente em cinco dimenses:
ambiental, social, econmica, stakeholders e
voluntariedade.
Exemplo:
https://www.google.com.br/search?q=modelo+de+sustentabilidade+empresarial&espv=2&r
lz=1C1CAFA_enBR695BR695&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjvnJzhwKDPAhVKGZAKHUD
8An8Q_AUICCgB&biw=1745&bih=841#imgrc=EgE4u7-OuYYtsM%3A
NBR 16001 de 07/2012 Responsabilidade

social Sistema da gesto Requisitos
Responsabilidade Social Corporativa:

http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?
codigo=16450&secao=Revista
3. O que so Trade-Offs de objetivos de

desempenho?
A curto prazo, as operaes no podem atingir

desempenho notvel em todos os seus objetivos
operacionais

... Melhorar a execuo de um objetivo de
desempenho pode apenas ser atingido pelo
sacrifcio do desempenho de outro.
Duas vises:

Reposicionar os objetivos de desempenho pelo
trading-off;

Aumentar a eficcia da operao ao superar os
trade-off (melhorar um ou vrios aspectos sem
qualquer reduo no desempenho dos outros)
86
SISTEMAS PRODUTIVOS
CONCEITOS GERAIS
2/4
87
PROJETO EM GESTO DE
PRODUO
88
Conceitos de Projeto em Gesto da Produo
Projeto do
Projeto do produto processo
ou servio que produz
produto ou servio
Decises tomadas durante o projeto do produto tero decises

sobre o processo e vice-versa. nesse contexto que surge a
chamada Engenharia Simultnea, Tecnologia de Grupo,
Modularidade, etc.
Impacto do projeto de produto/servio e processo nos
objetivos de desempenho
O funil do projeto reduo progressiva do nmero de
alternativas at que o projeto final seja obtido
Categorias gerais de critrios de avaliao de opes de
projeto
O impacto da posio volume-variedade de uma operao em
diferentes aspectos das atividades de projeto
Tipos de processos em operaes de manufatura
A literatura apresenta cinco classificaes para os processos

produtivos baseadas em volume - variedade
Abordagens no contexto da manufatura
Com o advento da internet e a especializao dos sistemas ERP

(Enterprise Resource Planning) em sistemas verticais voltados para
certostiposdesegmentos,amaioriadosfornecedoresodividiuemtrs
grandessutesdemdulosouprocessosdenegcio:
CRM (Customer Relationship Management);
SCM (Supply Chain Management);
PLM (Product Life-Cycle Management).
Viso geral das etapas do Processo de Desenvolvimento de

Produtos.
Pr-desenvolvimento
Desenvolvimento Ps-desenvolvimento
dias meses anos
Acompanhar Produto/ Processo
Realizar atualizaes
Propor melhorias
Compilar lies aprendidas

Retirar produto do mercado
Preparar retirada
Implementar a retirada do produto

Processo de desenvolvimento de produtos
99
Tecnologia de Grupo
A Tecnologia de Grupo (TG) uma filosofia de manufatura
na qual peas ou outros objetos (planos de processo,
produtos, montagens, ferramentas, etc.) similares so
identificados e agrupados para se aproveitar as
vantagens de suas similaridades nas diversas atividades
da empresa (projeto, manufatura, compras, etc.)

Tecnologia de Grupo
Tecnologia de Grupo (GT) um conceito que se beneficia das

similaridades de projeto e fabricao das peas a serem fabricadas.
Desenvolvido na Europa no incio do sec. XX, classificao e registro
das peas, foi melhorado nos anos 50 e o termo GT foi utilizado pela
1a vez em 1959. Somente com computadores nos anos 70 o
conceito foi difundido.
O agrupamento de peas diferentes em uma famlia vem de
encontro a tendncia do mercado que pede maior variedade de
produtos em menores quantidades.
Tecnologia de Grupo
Exemplo:Quatro famlias de peas so processadas nas mquinas

A, B, C e D. Uma anlise de cada famlia permitir uma melhoria no
processo.
Tecnologia de Grupo
A Nissan Motor Co., Ltd divulgou detalhes da prxima gerao do conceito de engenharia
automotiva, chamada Nissan Common Module Family (CMF). Os veculos da marca
desenvolvidos com essa nova estratgia esto programados para chegar ao mercado a
partir de 2013
http://robertopcosta.blogspot.com.br/2012/02/nissan-revela-proxima-geracao-de.html
10
3
Tecnologia de Grupo na Eaton Valinhos

Grupo 1: Peas similares a slidos de revoluo com L/D
grande
Grupo 2: Peas Similares a Slidos de Revoluo com L/D
pequena
Grupo 3: Peas no similares a slidos de revoluo

Exemplos de Grupos
Slidos de revoluo com L/D

pequeno
Slidos de revoluo com L/D

grande
No similares a slidos de
revoluo e outras formas.
10
5
SISTEMAS PRODUTIVOS
CONCEITOS GERAIS
3/4
10
6
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA CAPACIDADE
10
7
Funo do Planejamento e Controle
Planejamento
Fornecimento e controle da Demanda
de produtos capacidade por produtos
e servios e servios
Conciliao da Consumidores
Recursos da capacidade c/ da operao
operao fornecimento/ produtiva
demanda
Planejamento Planejamento e Controle de Longo Prazo
Previses de Demanda Agregada
Meses/
Determina Recursos de Forma Agregada
Anos
Objetivos Financeiros
Planejamento e Controle de Mdio Prazo

Previses de Demanda Desagregada
Determinao de Recursos e contingncias
Dias/ Objetivos Financeiros e Operacionais
Semanas/
Planejamento e Controle de Curto Prazo
Meses
Previses de Demanda Desagregada
Controle Intervenes nos Recursos

Consideraes de Objetivos Operacionais
Horas/
Dias
ImportnciadoPlanejamentoouControle:Equilbrio
10
9
Atividades de Planejamento e Controle da

Produo
11
0
Planejamento e Controle da Produo
Itens a serem analisados no carregamento de um centro produtivo!
Mximo Tempo Disponvel
Tempo Normal Disponvel No Trabalhado
Tempo Planejado Disponvel
Tempo Planejado de Operao Trocas
Tempo Efetivo Perdas

11
1
Itens a serem analisados no sequenciamento da produo!!!!
Restries Fsicas:

Trabalhos Semelhantes.

Reduo de Set-up de Mquinas.

Prioridade ao Consumidor:

Diferentes Nveis de Atendimento.

Pedidos Emergenciais.

Importncia do Cliente.
11
2
O sequenciamento da produo pode ser feito de

diversas maneiras!!!!
Data prometida ou de
entrega.
LIFO: Last in First out.
FIFO: First in First out.
Operao mais longa
Operao mais curta

11
3
Sequenciamento FIFO: First in First out.

Seqncia de Tempo de Data Atraso
Incio Trmino
Trabalho Processo Prometida (Dias)
A 5 0 5 6 0
B 3 5 8 5 3
C 6 8 14 8 6
D 2 14 16 7 9
E 1 16 17 3 14
Tempo Total de Processo 17 Atraso Total 32
Tempo Mdio de Processo 17/5=3,4 Atraso Mdio Total 32/5=6,4

11
4
Sequenciamento LIFO: Last in First out.

Incio Trmino
E 1 0 1 3 0
D 2 1 3 7 0
C 6 3 9 8 1
B 3 9 12 5 7
A 5 12 17 6 11
Tempo Mdio de Processo 17/5=3,4 Atraso Mdio Total 19/5=3,8

11
5
Sequenciamento operao mais curta

Incio Trmino
E 1 0 1 3 0
D 2 1 3 7 0
B 3 3 6 5 1
A 5 6 11 6 5
C 6 11 17 8 9
Tempo Mdio de Processo 17/5=3,4 Atraso Mdio Total 15/5 = 3,0

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AULA DE REVISO PROVA 1 - 1/2

No haver aula (Feriado)

1. Combinao de esforos individuais que tem

2. Modo como foi estruturado, dividido e

Por que a Administrao

Inventor Inveno Data

James Watt Primeira Mquina a Vapor Confivel 1775

Rudolf Diesel Motor Diesel 1892

Expanso Expanso Expanso Expanso

Quais so os elementos para se projetar o trabalho?

Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao?

Que sequncia de tarefas deve ser estabelecida?

Onde o trabalho ser alocado dentro da operao?

Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?

Como devem ser as instalaes e o equipamento usado no

Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de

Quanta autonomia haver no local de trabalho?

Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

Introduo Organizao do Trabalho

Atravs da histria, a maioria dos administradores operou

tomando por base a tentativa e erro.

A administrao da produo surge como uma disciplina formal

na virada do sculo XX.

Existem crticas em relao ao fato da administrao ser tratada

como uma disciplina formal

1903 Administrao Sistemtica e Administrao

1916 - Teoria Clssica (Fayol)

1932 - Teoria das Relaes Humanas (Elton Mayo)

1947 - Teoria Estruturalista

1951 - Teoria dos Sistemas (Ludwig von Bertalanffy)

1953 - Abordagem Sociotcnica (E. Jaques et al)

1954 - Teoria Neoclssica (Peter Drucker)

1957 - Teoria Comportamental (Maslow e Fatores X e Y-

1972 - Teoria da Contigncia (tudo relativo na adm)

1903 - Administrao Cientfica

1903 - Administrao Cientfica

1909 - Teoria da Burocracia: Max Weber

1916 - Teoria Clssica: Henri Fayol

1932 - Teoria das Relaes Humanas

1947 - Teoria Estruturalista

Taylor Vs. Fayol Experincia de

1951 - Teoria dos Sistema: Armand Feigenbaun

1953 - Abordagem Sociotcnica

1954 - Teoria Neoclssica

1957 - Teoria Comportamental: Abrahan Maslow

1962 - Desenvolvimento Organizacional

1972 - Teoria da Contigncia

Antes de 1900 Diviso do Trabalho

Proporciona aprendizado mais rpido.

A automao torna-se mais fcil.

Trabalho no produtivo reduzido.

Desvantagens deste princpio

A abordagem da administrao sistemtica procurou construir

procedimentos e processos especficos nas operaes para

assegurar a coordenao dos esforos.

Isso era alcanado por meio dos seguintes itens:

Cuidadosa definio das obrigaes e responsabilidades

Tcnicas padronizadas para desempenhar as funes.

Meios especficos para coletar, processar e analisar dados.

Sistema de contabilidades de custos, salrios, etc.

A principal contribuio da Administrao Sistemtica reside no fato

de caracterizar o incio da administrao formal nos EUA.

Limitaes da abordagem da administrao sistemtica: