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ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS

ESTRATEGIA
- Anlisis
- Diseo
-Implantacin

PROGRAMAS PLAN
PBLICOS DE OPERATIVO
AYUDAS ANUAL
ESTRATEGIA
- Anlisis
- Diseo
-Implantacin ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS
EL PROCESO ESTRATGICO EN LA EMPRESA

Global CONTROL
ANLISIS
INTERNO Funcional
ESTABLECIMIENTO
DE PLAN
OBJETIVOS ESTRATGICO

ACCIN

POSICIN
INICIAL
POSICIONAMIENTO PLAN
PRONSTICO ESTRATGICO DIRECTOR
PRESPUPUESTOS,
PROGRAMAS,
PLANES U
RDENES
ESTRATEGIAS: TRIMESTRALES,
Entorno PLAN MENSUALES,
- Generacin
ANLISIS especfico - Evaluacin OPERATIVO SEMANALES,
EXTERNO - Seleccin ANUAL ETC.
Entorno
general

PRESUPUPUESTOS
Y PROGRAMAS
ANUALES
ANLISIS DISEO

Adaptado de Cabanelas, J. (1997)


IMPLANTACIN
O
PLAN
OPERATIVO
ANUAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS PROGRAMAS
PBLICOS DE
AYUDAS

FINANCIACIN Prstamos y leasing para inversin


Prstamos para circulante
Avales y capital riesgo

EMPRENDIMIENTO Prstamos, avales y subvenciones a fondo perdido


Autoempleo y economa social e iniciativas locales de empleo

MEJORA COMPETITIVA Pago aplazado eficiencia energtica


Protocolos empresa familiar, diagnstico competitivo, etc.
Subvenciones proyectos de investigacin aplicada
I+D+i Subvencin equipos tecnolgicos
Subvenciones registro propiedad industrial
Ventajas fiscales
Gastos establecimiento comercial y productivo
INTERNACIONALIZACIN Asistencia a ferias y misiones inversas
Financiacin y aseguramiento de exportaciones
Formacin e informacin
Contratacin de gestores y expertos
FORMACIN Y
CONTRATACIN Subvencin a fondo perdido y bonificaciones para indefinidos
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS
La estrategia es la forma concreta en que acta la empresa: compra, fabrica, se financia..
La forma concreta en que responde al entorno y se sita en l para lograr unos OBJETIVOS
La estrategia se planea como un PROCESO ms o menos formal y reflexivo o intuitivo:
1.-Los objetivos necesitan muchos recursos, esfuerzo y tiempo: necesidad de pensar las
cosas antes de hacerlas, de estar preparados, de disponer de criterios de actuacin y guas
que orienten el da a da: desarrollar conocimientos y productos, hacer inversiones,
abordar un mercado. El entorno no da tiempo de reaccin.
2.-Las decisiones sobre objetivos y estrategias son poco reversibles: comprometen a la
persona/empresa durante mucho tiempo. Por eso, acadmicamente, se propone que se
tomen con anlisis, reflexin y PRONSTICOS (PROCESO)
Parece que el PROCESO se invent para no fallar, especialmente si se acierta con el
PRONSTICO. Pero al menos se cuenta con una visin a largo plazo, un diagnstico y unas
guas para organizarse y ponerse en movimiento.
3.-Responde a la necesidad de seguridad de las personas/empresas, al miedo al futuro, a
lo desconocido. A su inters por controlarlo.
4.- Del diagnstico a los objetivos hay un salto en el tiempo que hay que salvar. La
PLANIFICACIN (PROCESO), actan como PUENTE: elegir inversiones, buscar financiacin,
desarrollar conocimiento
El proceso no es ms que una herramienta para ordenar pasos. Lo importante es pensar
estratgicamente
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS
EL PROCESO ESTRATGICO EN LA EMPRESA

Global CONTROL
ANLISIS
INTERNO Funcional
ESTABLECIMIENTO
DE PLAN
OBJETIVOS ESTRATGICO

ACCIN

POSICIN
INICIAL
POSICIONAMIENTO PLAN
PRONSTICO ESTRATGICO DIRECTOR
PRESPUPUESTOS,
PROGRAMAS,
PLANES U
RDENES
ESTRATEGIAS: TRIMESTRALES,
Entorno PLAN MENSUALES,
- Generacin
ANLISIS especfico - Evaluacin OPERATIVO SEMANALES,
EXTERNO - Seleccin ANUAL ETC.
Entorno
general

PRESUPUPUESTOS
Y PROGRAMAS
ANUALES
ANLISIS DISEO
IMPLANTACIN
Adaptado de Cabanelas, J. (1997) O
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIN DE AYUDAS. ANLISIS DEL ENTORNO

OBJETO: IDENTIFICAR ELEMENTOS DEL ENTORNO QUE AFECTAN A LA EMPRESA PARA


DESCUBRIR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS COMPRENDER LA SITUACIN DE PARTIDA
INTENTAR DIBUJAR SU EVOLUCIN FUTURA

Modelos de Porter:
-Sistemas productivos PEST
-Sector Diamante de Porter
Economa internacional

rea econmica

Nacin

Naci
Sector
Clster
Empresa
ENTORNO GENERAL
Crisis financiera 2008 Elecciones espaolas/USA Poltica monetaria
BCE. Crecimiento Brasil y China

Atentado contra el World Trade Center de Nueva York


Efectos negativos sobre:

Compaas areas, hoteles y restaurantes, agencias


de viaje,

Efectos positivos sobre:


Defensa, seguridad, videoconferencias, medios
comunicacin,

Sin embargo, dentro de la industria del transporte


areo:
Efectos negativos: compaas de bandera
tradicionales.
Efectos positivos: aviones privados y aerotaxis.

7
ENTORNO GENERAL
Crisis financiera 2008

Efectos negativos sobre:

Empresas del sector financiero,


construccin-inmobiliario, empresas de bienes
de consumo e inversin. Especialmente las muy
endeudadas, situadas en pases perifricos y
que necesitan de crditos barato y abundante
para desarrollar su actividad (comprar, fabricar,
vender)

Efectos positivos sobre:


Metales preciosos, recobro de
impagados, banca sobreviviente, fondos buitre
y grandes fortunas
ENTORNO GENERAL. ANLISIS PEST. Entorno global

LA INTEGRACIN ECONMICA MUNDIAL COMO


OPORTUNIDAD Y COMO AMENAZA

AFECTA A LO LOCAL DE FORMA INTENSA: MEDIOS DE VIDA DE LA POBLACIN,


CONTROL SOCIO-POLTICO DE LAS DECISIONES, AL MARCO NORMATIVO Y A LA
SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS

El anlisis PEST debe prestar especial atencin a:


Situacin poltica internacional: liderazgos y conflictos polticos y econmicos
Situacin macroeconmica a nivel mundial y regional: crecimiento o recesin por
pases o reas. Tipos de cambio. Repercusiones en la economa y en la poltica
econmica espaola.
Evolucin de reglamentaciones nacionales e internacionales: acuerdos
internacionales de comercio, subsidios, normas tcnicas y sanitarias a las
importaciones, cupos, etc.
Mercados emergentes como lugares de ubicacin de actividades o como mercado
potencial.
Hbitos de consumo, distribucin y poder adquisitivo en pases objetivo.
ENTORNO GENERAL. ANLISIS PEST. Entorno nacional
Poltico: esta relacionada con la estabilidad gubernamental y el sesgo de las polticas
publicas en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o bienestar. Competencia,
honradez y prevalencia del inters general.

Econmico: Las condiciones del entorno econmico condicionan los rendimientos


actuales y futuros de las empresas.

Crecimiento econmico Afectado por el consumo de las familias, la inversin y la


exportacin. Favorece el consumo: es ms fcil ser incrementar las ventas.
Normalmente alivia la presin competitiva. Los incrementos de ventas no se logran
necesariamente a costa de competidores.

Los tipos de inters Dificulta la financiacin de los proyectos de inversin


empresarial y el consumo de las familias. La inversin como el consumo tendern a
decrecer.

Los tipos de cambio Afectan a la capacidad de las empresas para competir en los
mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y
perjudica a las exportaciones.

La inflacin. Devala el dinero y reduce el poder adquisitivo de las familias.


Incrementa los costes de las empresas y podra reducir sus beneficios. Beneficia a los
que capturan las subidas de precios y a los deudores. 10
ENTORNO GENERAL. ANLISIS PEST

Socioculturales: Las empresas desenvuelven su actividad en un ambiente social:

Condiciones demogrficas: potencian el desarrollo de numerosos sectores y


condenan a la desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el
crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos
sectores orientados a la tercera edad.
Aspectos sociolgicos y culturales: Afectan a la aceptacin de los
productos/servicios: rol de la mujer, ecologismo, vivienda en propiedad, cuidado
personal, etc. constituyen fuentes de oportunidades para las empresas. recoge
tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas como las
condiciones culturales, educativas y tnicas.

Tecnolgicos: Modifican las condiciones en las que compite la empresa. Fuente de


oportunidades y amenaza para aquellas que no sepan adaptarse:
La tecnologa afecta al producto o servicio, al proceso de fabricacin, compra,
venta o gestin.
Surgimiento y desaparicin de negocios: telefona, tv digital, extraccin de
petrleo, venta minorista, etc.

11
EL MARCO NACIONAL
OBJETIVO: analizar cmo influye el pas en la obtencin de ventajas Diamante
competitivas por parte de las empresas
de PORTER
Lo son todo las condiciones del pas? son competitivas las empresas o
los pases?. Qu debe hacer la empresa en funcin de las condiciones
del pas en el que opera?

Por qu las empresas de un sector se concentran en determinado pas?

sobre qu ventajas se apoya la competitividad?


ESTRATEGIA,
PAPEL DEL ESTRUCTURA
GOBIERNO Y
RIVALIDAD

CONDICIONES CONDICIONES
DE LOS DE LA
FACTORES DEMANDA

SECTORES AFINES
Y SUERTE
AUXILIARES 12
EL MARCO NACIONAL
Diamante
de PORTER

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Dotacin que un pas tiene de factores de produccin relevantes:

Mano de obra muy formada.

Infraestructura especializada: transporte, comunicaciones, etc.

Base cientfica que atienda a las necesidades especificas.

13
EL MARCO NACIONAL Diamante
de PORTER
CONDICIONES DE LA DEMANDA

La demanda interior da a sus empresas una imagen ms clara o ms


temprana de las nuevas necesidades de los compradores, presionando a las
empresas para que la innovacin sea ms rpida.
Ser una ventaja para las empresas donde los compradores sean exigentes
y estn bien informados, estimulando la calidad y la mejora continua.

SECTORES AFINES Y AUXILIARES

Presencia o ausencia en el pas de otros sectores que provean, colaboran o


prestan sus servicios al sector de referencia y le den profundidad y valor aadido.
Los proveedores deben realizar los suministros de un modo eficaz y eficiente,
abasteciendo tanto a la industria nacional como a la industria extranjera.
La existencia de sectores afines potentes ayuda a desarrollar, intercambiar e
implantar innovaciones, informacin comercial, nuevas ideas, etc. 15
EL MARCO NACIONAL Diamante
de PORTER

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

La presencia de rivales nacionales fuertes es un estmulo poderoso para la


creacin y persistencia de ventajas competitivas.
La rivalidad obliga a:
1. Reducir costes.
2. Mejorar la calidad y el servicio.
3. Crear nuevos productos y procesos.

PAPEL DEL GOBIERNO

Acertar con la poltica econmica: comprando bienes, generando rentas,


regulando el funcionamiento de la economa,
apoyando, protegiendo/liberalizando sectores
16
EL MARCO NACIONAL Diamante
de PORTER
LA PROSPERIDAD DE UNA NACIN SE CREA A PARTIR DE
VALORES Y ACTITUDES Y CONDICIONES HISTORICAS
VARIABLES, COMPLEJOS Y DIFICILES DE EXPLICAR
EL MODELO SE PUEDE USAR:
ESCALA NACIONAL
ESCALA REGIONAL
A NIVEL DE SISTEMA PRODUCTIVO
INDICE PROPUESTA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIOS
ESPAA

CONDICIONES HISTRICAS Instituciones. Prevalencia del inters general


sobre el particular
FACTORES CULTURALES Polticas econmicas adecuadas (vivienda,
energa, infraestructuras)
Apoyo a factores de competitividad avanzados
POLTICAS DE COMPETITIVIDAD Sistemas de control pblicos 17
Distritos
LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Industriales, clsters
o sistemas productivos

Son grupos de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma


actividad econmica y localizadas en un entorno geogrfico determinado.

Lo forman los siguientes tipos de agentes:


Empresas que se dedican a la misma actividad.
Diversos tipos de instituciones: investigacin, enseanza, representacin,
etc.
Empresas situadas en la fase anterior y posterior al ciclo completo de
explotacin del producto.
Empresas de sectores afines.

Nueva mentalidad: las reas compiten entre s


La competitividad es una cadena
En un mundo globalizado la localizacin es muy importante
La concentracin puede tener efectos desastrosos si pierde competitividad
18
LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Distritos
industriales

Tipos de agentes de un DISTRITO INDUSTRIAL o CLUSTER

INSTITUCIONES PBLICAS Y PRIVADAS Empresas de


QUE FACILITAN sectores afines
INFORMACIN Y APOYO TECNICO

EMPRESAS EMPRESAS
EMPRESAS MISMA
PROVEEDORAS DISTRIBUIDORAS
ACTIVIDAD y CLIENTES

Empresas de Empresas de
sectores afines sectores afines

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LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Distritos
industriales

Las empresas mejoran su competitividad por pertenecer a un clster:

Aprovisionamiento local: reduccin de tiempos, costes de transporte y stock,


imprevistos, reparaciones.
-Mano de obra especializada.
Innovacin adaptada a las necesidades del clster.
-Acceso a la informacin especializada: mercados, procesos, oportunidades, etc.
-Disponibilidad de infraestructuras generales y especializadas.
Difusin rpida de la innovacin.
Creacin y atraccin de nuevas empresas.
Mercados de trabajo fluidos
Efecto imitacin de experiencias de xito: nuevas empresas
- Atraccin de empresas: hay mercado, hay proveedores, conocimiento, personal
Los cluster son una combinacin entre competencia y cooperacin
20
Entorno especfico. El sector
OBJETIVOS:

Aporta una referencia competitiva ms prxima.


Identifica los factores clave del xito. Ayuda a entender la dinmica competitiva.
Ayuda a ubicarse. A ver alternativas estratgicas.
Ayuda a definir el atractivo del sector: posibilidad de tener una alta rentabilidad.
Identifica oportunidades y amenazas.
Identifica mbitos competitivos ms reducidos: segmentos.
A conocer los movimientos que hacen los competidores, clientes y proveedores
o las reacciones ante actuaciones de nuestra empresa

Diferente del concepto de CNAE

La delimitacin del entorno especifico pasa por responder a:

Sector o
Quienes son los competidores? industria
Primera aproximacin
Qu hacen?, cmo lo hacen? (CNAE)

CONJUNTO DE EMPRESAS QUE OFRECEN PRODUCTOS O SERVICIOS QUE


SON SUSTITUTIVOS, Y QUE COMPITEN DIRECTAMENTE ENTRE
SI PARA CONSEGUIR MS PEDIDOS O VENTAS EN EL MERCADO.
21
Entorno Especifico
CONJUNTO DE EMPRESAS QUE OFRECEN PRODUCTOS O SERVICIOS QUE
SON SUSTITUTIVOS, Y QUE COMPITEN DIRECTAMENTE ENTRE
SI PARA CONSEGUIR MS PEDIDOS O VENTAS EN EL MERCADO.

Se aplica desde el lado de la


oferta, definiendo la industria o sector CRITERIO
como el conjunto de empresas TECNOLOGICO
que emplean procesos productivos
o materias primas similares. Ropa de hombre/mujer

Se aplica desde el lado de la


demanda, seleccionando el CRITERIO
conjunto de empresas que MERCADO
fabrican productos sustitutivos
que cubren la misma o prxima Ocio, transporte
necesidad de los clientes.

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El modelo
Entorno especfico. El sector de
Porter

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Nuevos productos sustitutivos NUEVOS COMPETIDORES
Empresas nuevas COMPETENCIA
procedentes del mismo sector o POTENCIAL
Competencia internacional
de otros sectores

PROVEEDORES CLIENTES
COMPETIDORES ACTUALES COMPETENCIA
Capacidad de Capacidad de
integracin integracin ACTUAL
Competencia actual
Poder negociador Poder negociador

AGENTES FRONTERA
Poder negociador de propietarios, poderes
pblicos y agentes sociales

Competencia actual ESTAS 5 FUERZAS ACTAN


CONTINUAMENTE CONTRA
LA RENTABILIDAD DEL
SECTOR
Entorno Especifico: modelo Porter
La intensidad de la rivalidad con los competidores actuales se ve influida por:
El crecimiento de las ventas en el sector
La capacidad utilizada
Las barreras de salida
La importancia de los costes fijos sobre los variables
El grado de diferenciacin de los productos
La fidelidad de los clientes
Los costes de cambio de proveedor para el cliente
La opcin estratgica de algunos competidores orientada a aumentar su
cuota de mercado.

De los competidores nos interesa conocer y comprender lo que hacen, cmo lo


hacen, sus fortalezas, debilidades y sus objetivos.

Rivalidad entre
los competidores
existentes
24
Entorno Especifico: modelo Porter

Si se producen nuevas incorporaciones (nuevas empresas o apertura del


mercado), se aumenta la competencia, lo que puede implicar:
Disminucin de los precios y ventas BARRERAS DE ENTRADA
Disminucin de los beneficios patentes, marca y diferenciacin del
producto por parte del cliente, altos
costes de cambio para el cliente,
acceso a los canales de distribucin,
necesidad de contar con economas
de escala o afrontar altas inversiones

REACCIN COMPETIDORES
Competidores Amenaza de nuevas
potenciales entradas Capacidad de los competidores
actuales para defenderse planteando
guerras de precios, campaas
publicitarias, etc. 25
Entorno Especifico: modelo Porter

Productos/servicios sustitutivos
Son productos que realizan las mismas funciones. Mismo sector y mismo segmento
estratgico (grupo estratgico) y tambin sectores diferentes. Sern una amenaza si cubren
las mismas necesidades, a un precio menor o/y con rendimiento y calidad superior.
Grado de satisfaccin del cliente

La obsolescencia de los productos

Los costes de cambio a los productos alternativos

Los precios de los productos

Productos sustitutivos
26
Entorno Especifico: modelo Porter

Poder negociador
CLIENTES PROVEEDORES

Ese poder negociador depende de:


Su concentracin: dificultad para encontrar clientes o proveedores
alternativos . Los sectores concentrados suelen suponer que cada
cliente/proveedor acapara un volumen importante de ventas/compras
De la importancia del producto que venden.
De los costes de cambio para su proveedor o cliente
De lo centrada que est la competencia en precio (o bien en la
diferenciacin)
De integrarse invadiendo la actividad del cliente o proveedor.

27
Entorno Especifico: modelo Porter

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Representa una imagen esttica de la competencia: pocos


imaginaron que sectores como la alimentacin o las
comunicaciones cambiasen tan radicalmente.

La rentabilidad de la empresa no siempre depende de la


estructura de la industria. En un mismo sector hay empresas muy
rentables y muy poco rentables. La habilidad, la eficiencia y el
acierto de la empresa tienen ms importancia.

28
ANLISIS INTERNO
EL ANLISIS
INTERNO DEBE
SER CAPAZ DE
IDENTIFICAR LOS
PUNTOS FUERTES
Y DBILES

PARA
APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES
O EVITAR LAS
AMENAZAS EL
ANLISIS INTERNO
DEBE DETECTAR
LAS CAPACIDADES
Y RECURSOS DE LA
EMPRESA

LA POSICIN COMPETITVA ES LA SNTESIS DEL DIAGNSTICO.


DONDE CONVERGEN EL ANLISIS INTERNO Y EXTERNO. SIRVE
PARA ORIENTAR ESTRATEGIAS.
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO GLOBAL

Funcionan nuestros productos?


ESTRATEGIA Son mejores, ms baratos, ms rpidos que los de
nuestros competidores?
El mercado geogrfico ofrece oportunidades?
La segmentacin es la correcta?
Nuestra fabricacin, compra, distribucin son
flexibles, rpidos y baratos?
Alguna fase, actividad o departamento no funciona?
Los mrgenes y la cifra de ventas son suficientes?

Son coherentes con la situacin actual interna y


OBJETIVOS externa?
motivan o desmotivan al personal?
Hay un equilibrio adecuado entre lo financiero y lo no
financiero, entre el largo y el corto plazo?
Se ha logrado una alineacin adecuada entre los
objetivos personales y departamentales con los de la
organizacin? . Estn resueltas las contradicciones?
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO GLOBAL
ESTRUCTURA Capacidad para financiar inversiones en inmovilizado,
ECONMICO- stocks o clientes
FINANCIERA Capacidad de acceso al crdito bancario, de
proveedores, ayudas publicas, etc.
Liquidez y endeudamiento. Coste del la deuda y
rentabilidad econmica

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA Sabe todo el mundo a tiempo lo que hay que hacer,
quin hace qu, quin decide sobre qu?
Deciden y hacen las personas adecuadas de acuerdo a
su responsabilidad, tiempo, intereses, conocimientos,
poder, etc.?
Tiene la gente puntualmente la informacin necesaria
para hacer su trabajo y tomar las decisiones?
Se dan frecuentemente retrasos, duplicidades,
contradicciones y vacos?
Se resuelven bien los imprevistos?
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO GLOBAL
CAPITAL RELACIONAL
Las relaciones con clientes, proveedores, Administracin o bancos son
confiables, sinceras y a largo plazo?
CULTURA
La actitud frente al riesgo, el respeto a la autoridad y la normativa, la
orientacin al control y al cliente, el conservadurismo, son funcionales?
CLIMA LABORAL
ESTRUCTURA
Estn los empleados satisfechos? Esta satisfaccin guarda relacin con la
INMATERIAL
productividad? hay buen ambiente de trabajo? se valoran adecuadamente
su dedicacin y resultados? la relacin laboral es estable?
ESTILO DIRECTIVO
Delegan o acaparan todo el poder? se preocupan nicamente por sus
intereses y por el corto plazo? Ahogan y presionan a sus subordinados?:
condiciona el comportamiento de los empleados y su satisfaccin.
CONOCIMIENTOS
BASE DE LAS Tienen las personas y los equipos el nivel tcnico adecuado? mejor o peor
VENTAJAS que la competencia? evolucionan al ritmo y en la direccin adecuada o estn
COMPETITIVAS estancados? sabemos a qu nuevos conocimientos debemos acceder?
DIFCILMENTE
IMITABLES
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO FUNCIONAL

LOGSTICA-FABRICACIN
- Calidad: funcionamiento de las normas y procedimientos, quejas y devoluciones de clientes
- Costes: seguimiento de los costes, oportunidades de ahorro, negociaciones y proveedores
alternativos, etc.
- Flexibilidad
- Plazos de aprovisionamiento, procesamiento y entrega.
- Eficacia de los sistemas de planificacin de las compras, fabricacin y distribucin
- Nivel tcnico de equipos, instalaciones y personal, etc.

MARKETING
- Precios y mrgenes
- Equilibrio en la cartera de productos: mix de ventas, renovacin de la cartera
- Fuerza de ventas: retribucin, cumplimiento de objetivos, vinculacin con la empresa, etc.
- Atributos del producto. Adecuacin al canal de distribucin y preferencias del cliente.
- Clculo de costes y cotizacin de precios, etc.
ANLISIS INTERNO. DIAGNSTICO FUNCIONAL
FINANZAS
- Liquidez: capacidad de pago a plazo inmediato y corto. Precisin de las previsiones de
tesorera.
- Endeudamiento: volumen, coste, garantas. Capacidad de acceso al crdito bancario.
- Poltica de dividendos: rentabilidad del accionista y equilibrio financiero.
- Planificacin de inversiones en activos fijos y circulantes. Decisiones sobre inversiones en
activos fijos y circulantes: cmo, quin y en base a qu criterios se toma la decisin.
- Plazos de cobro y pago, control de stocks y saldos de clientes, impagados, etc.
RECURSOS HUMANOS
- Sistemas de remuneracin: coste y adecuacin a los objetivos de la empresa
- Motivacin. Factores que la afectan.
- Procedimientos seguidos para la seleccin de personal.
- Formacin: necesidades de conocimiento de la empresa.
- Reestructuracin; movilidad funcional y geogrfica, despidos. Normativa, coste, etc.
- Abandonos: nmero, causas, cobertura de vacantes.
- Diseo de tareas y puestos y asignacin a personas: qu hay que hacer y quin lo hace.

SISTEMAS DE INFORMACIN
- Internos: calidad (economicidad, prestaciones, puntualidad) de las herramientas de
contabilidad general y de costes.
- Externos: informacin de mercado, de solvencia, de proveedores, benchmarking, etc.
1.3.- POSICIN COMPETITIVA. Tcnicas de diagnstico

EL PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

reas funcionales Escala de evaluacin


Factores clave 1 2 3 4 5
AREA COMERCIAL
Cuota de mercado
Imagen de marca
Fuerza de venta
AREA PRODUCCIN
Productividad
Control de calidad
Estructura de costes
AREA FINANCIERA
Empresa
Estructura financiera
Rentabilidad de las inversiones Competencia
Solvencia
35
1.3.- POSICIN COMPETITIVA. Tcnicas de diagnstico

EL PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

reas funcionales Escala de evaluacin


Factores clave 1 2 3 4 5
AREA TECNOLOGICA
Tecnologa disponible
Esfuerzo en I+D+i
AREA RR.HH.
Sistema de incentivos
Clima social
Nivel de formacin
AREA DIRECCIN Y ORGANIZACIN
Estilo de direccin
Empresa
Estructura organizativa
Cultura empresarial Competencia

36
DESCOMPONER LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA

TAMBIN PUEDE UTILIZARSE AGUAS ARRIBA Y AGUAS ABAJO PARA


ANALIZAR EL COSTE/BENEFICIO DE LAS ACTIVIDADES POSTERIORES Y
ANTERIORES

MS QUE EL COSTE/BENEFICIO ENTRA A CONSIDERAR:

- COSTE DEL ESLABN O ACTIVIDAD


- COSTE DE CONTRATARLO EN EL MERCADO
- VALOR QUE APORTA INTEGRARLO: MEJORA DE LA COORDINACIN
CON OTRAS ACTIVIDADES, CONTROL DE CALIDAD, MEJORA DE LOS
MRGENES, RAPIDEZ, MEJORA DE LA IMAGEN, ETC.
- VENTAJAS DE CONTRATARLO EN EL MERCADO: DESAPALANCAMIENTO,
FRONTERAS DE CONOCIMIENTO, RESTRICCIONES FINANCIERAS,
VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIN, ETC.
Tcnicas de diagnstico

INFRAESTRUCTURA: Planificacin, contabilidad general y de costes,


finanzas propios o externos
ACTIVIDADES DE

PERSONAL: seleccin y formacin propias o externas, nminas y asesora


laboral
APOYO

DESARROLLO TECNOLOGICO: tecnologa desarrollada interna o


externamente

ABASTECIMIENTO: Diseo propio o ajeno de componentes, formacin


propia o ajena, sistemas de informacin propios o ajenos

MARGEN
Ensamblado o fabricacin

Fuerza y punto de ventas


Flota de camiones propia
ACTIVIDADES

Compra de la materia o

propio o independiente
Transporte propio o
PRIMARIAS

Servicio postventa
integracin de los
o independiente

Mantenimiento
subcontratado

independiente

independiente
proveedores

de partes
o propio

propio o
Tcnicas de diagnstico. DAFO
EJEMPLO DAFO DE VIGO REALIZADO EN 1994

FORTALEZAS DEBILIDADES:
CAPACIDAD TECNICA Y ABUNDANCIA EXCESIVA DEPENDENCIA DE CITROEN
MATERIA PRIMA GRANITO EMPRESAS EXCESIVAMENTE PEQUEAS
PRESENCIA DE CITROEN + ENTRAMADO (CONSERVA, GRANITO)
INDUSTRIAL. BUENA POSICION COMPLEJO PESCA- ASTILLEROS DEPENDIENTE
COMPETITIVA DE CITROEN A NIVEL DE DECISIONES FORANEAS
CORPORATIVO Y DE LA PLANTA VIGUESA BAJA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR
ALTO CONSUMO DE PESCADO PER CAPITA CONSERVERO. AMENAZA DE NUEVAS FORMAS
EN ESPAA COMERCIALES
SECTOR CONSERVERO TECNIFICADO Y CON ALTAS TARIFAS DEL PUERTO Y MALAS
PERSONAL FORMADO INFRAESTRUCTURAS
INDUSTRIA QUIMICO-FARMACEUTICA COMPETENCIA DE TERCEROS PAISES EN
DESARROLLADA EN EXPANSION CONSTRUCCION NAVAL Y PRIVATIZACION
DEMANDA POTENCIAL IMPORTANTE DE SECTOR QUIMICO-FARMACEUTICO EN
NUEVOS BUQUES PESQUEROS PROCESO DE CONCENTRACION A NIVEL
IMPORTANTE POTENCIAL TURISTICO MUNDIAL
SECTOR FINANCIERO DINAMICO E INEXISTENCIA DE SERVICIOS A EMPRESAS DE
IMPLICADO CALIDAD. BAJA CAPACIDAD DE GESTION DE LAS
POSICION FRONTERIZA EMPRESAS.
CLASE TRABAJADORA LABORIOSA, NO DESAJUSTE ENTRE OFERTA-DEMANDA DE
CONFLICTIVA Y FORMADA TRABAJO. MALA PLANIFICACION DEL SISTEMA
EMPRESARIADO TRADICIONAL Y DE EDUCATIVO
ENCLAVE. FALTA DE SUELO RESIDENCIAL E INDUSTRIAL
INFRAESTRUCTURAS EN CONSTRUCCION
Tcnicas de diagnstico. DAFO
EJEMPLO DAFO DE VIGO REALIZADO EN 1994

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
ACCESO AL MERCADO DE LA UE Y PUENTE AMPLIACIN DE LA UE HACIA EL ESTE
CON AMRICA LATINA PROBLEMAS POR ACCESO A CALADEROS Y
FONDOS EUROPEOS A DEDICAR A DISPONIBILIDAD DE CUOTAS DE CAPTURAS.
MODERNIZAR EL TEJIDO PRODUCTIVO DESAJUSTE ENTRE OFERTA EDUCATIVA E
MEJORA DE LA EFICIENCIA DEL SISTEMA INVESTIGADORA Y NECESIDADES DEL TEJIDO.
PRODUCTIVO POR APORTACIN DE TRANSICIN EN CURSO (PARCIAL Y COMPLEJA)
UNIVERSIDADES Y CENTROS DE I+D DE CIUDAD INDUSTRIAL A CIUDAD DE
SERVICIOS
DESFASE TECONOLGICO CRECIENTE CON LAS
REGIONES MS AVANZADAS. AUSENCIA DE
SECTORES EN CRECIMIENTO.
POSIBLES INCONVENIENTES DEL DAFO:
SUBJETIVO
HAY FORTALEZAS POCO TILES, INCONGRUENTES CON LO QUE VALORA EL MERCADO
HAY AMENAZAS QUE AL TIEMPO SON OPORTUNIDADES
HAY SALTOS DIFCILMENTE PREDECIBLES: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERA DEL
CAMPO DE VISIN
TODO EL MUNDO PUEDE HACER SU DAFO. PERO NORMALMENTE POCOS HACEN EL
DAFO CORRECTO, CON CONOCIMIENTO TCNICO Y VISIN
Tcnicas de diagnstico. BENCHMARKING
BENCHMARKING
(APRENDER DE LOS
MEJORES)

INTENTAR UTILIZAR PARA ESTABLECER OBJETIVOS /


IDENTIFICAR A LOS
AVERIGUAR CMO Y ESTRATEGIAS Y SU IMPLANTACIN EN LA
MEJORES (EN ALGO) PROPIA EMPRESA
POR QU LO HACEN

NO ES SLO UNA HERRAMIENTA DE MEJORA/APRENDIZAJE SINO TAMBIN UNA


HERRAMIENTA DE COMPRENSIN DEL SECTOR Y UNA VISIN DE ESTRATEGIAS Y
PRCTICAS DE XITO PROBADO

LA INFORMACIN VALIOSA NORMALMENTE NO EST DISPONIBLE

AN ESTNDOLO NO ES FCIL DE IMITAR POR BARRERAS DE CONOCIMIENTO,


REPUTACIN, ETC.

RECURSOS: ARREBATARLE PERSONAL, CONTRATAR A SUS PROVEEDORES DE EQUIPOS,


SERVICIOS, ETC.; CONTRATAR EMPRESAS CON PRCTICAS EXCELENTES, FUSIONES O
ADQUISICIONES, ETC.
Tcnicas de diagnstico. Matriz crecimiento-cuota de mercado (BCG)

Participacin
Alta Baja

Alto

Crecimiento

Bajo

42
Tcnicas de diagnstico. Matriz estratgica orgnica (Arthur D.Little)

EN FUNCIN DE LOS PARMETROS POSICIN COMPETITIVA-CRECIMIENTO DEL SECTOR


SE DEDUCEN ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (INVERSIN), INVERSIN SELECTIVA O
ABANDONO, FUSIONES O ADQUISICIONES, ETC.
Tcnicas de diagnstico. Matriz posicin competitiva-atractivo de la industria (McKinsey)

4 GRANDES NEGOCIOS DE ACS: construccin (A), energa (B), servicios industriales (C) y
servicios medioambientales (D).
Tcnicas de diagnstico. Predicciones o pronsticos
LA UITLIDAD MS VALORADA Y MS DIFCIL DEL PROCESO: EL IDEAL DE TRABAJAR
CON INFORMACIN PERFECTA EL MARGEN DE ERROR ES MNIMO. LAS
DECISIONES SE TOMAN SOLAS.
TAN DIFCIL QUE MILLONES DE GESTORES EXPERIMENTADOS SE EQUIVOCAN. PERO
OTROS TANTOS ACIERTAN
MEZCLA DE REFLEXIN, EXPERIENCIA E INTUICIN (VISIN):
Qu tipo de necesidades tendrn los clientes en un plazo de 5-10 aos? Qu
productos demandarn? Qu atributos han de tener esos productos?.

Qu conocimientos, inversiones, tecnologa o procesos de venta o fabricacin


debemos tener en el futuro que nos den la capacidad de generar esos productos?

Qu cambios normativos podran producirse en los prximos aos y cmo nos van a
afectar?
DIRIGIR LAS INVERSIONES, LA FORMACIN DEL PERSONAL, LOS PROCESOS Y
PRODUCTOS, ETC. NO SE IMPROVISA. SE NECESITA CIERTO MARGEN DE
ANTICIPACIN

AUNQUE LAS DISCONTINUIDADES ACTAN EN CONTRA


2.- DISEO. Establecimiento de objetivos
-ORIENTAR DE FORMA CLARA LA ACTIVIDAD DE LAS PERSONAS: AHORRAR EN
COMPRAS O ASEGURAR LA CALIDAD? LOGRAR VENTAS O DEFENDER MRGENES?,
VENDER O COBRAR? AHORRAR EN PERSONAL O DAR ATENCIN AL PBLICO O
MANTENER LA MOTIVACIN?
-. RESOLVER CONTRADICCIONES ENTRE DEPARTAMENTOS Y ENTRE EL CORTO
(BENEFICIO) Y EL LARGO PLAZO (INVERSIN). BUSCAR RELACIN SATISFACTORIA NO
NECESARIAMENTE PTIMA
-COHERENCIA CON EL ANLISIS INTERNO Y EXTERNO: ACERTAR EN LO QUE SE PUEDE Y
DEBE LOGRAR y
-SER EXIGENTES (MOTIVANTES) PERO FACTIBLES. SUMAR LA IMPLICACIN DE LAS
PERSONAS (INCENTIVOS) = ALINEAR
-CONCILIAR ADECUADAMENTE LO FINANCIERO Y LO NO FINANCIERO (REPUTACIN,
SATISFACCIN-IMPLICACIN DE LOS EMPLEADOS Y CLIENTES, CALIDAD DEL EQUIPO
DIRECTIVO, MEJORA CONTINUA)
OBJETIVOS ECOFIN OBJETIVOS NO ECOFIN
RENTABILIDAD ECONOMICA = M x R RETENCION DEL PERSONAL
RENTABILIDAD FINANCIERA FORMACION
PUNTO MUERTO IMPLICACION/MOTIVACION
MARGENES POR PRODUCTO, MERCADO, ETC. CLIMA LABORAL
FONDO DE ROTACION Y SFN INNOVACION EN PRODUCTOS Y PROCESOS
LIQUIDEZ QUEJAS DE CLIENTES/INCIDENCIAS
ENDEUDAMIENTO Y CAPACIDAD DE AMORTIZACION
VALOR AADIDO
ROTACIONES
2. DISEO. Tipos de estrategias. Estrategias genricas o bsicas (PORTER)

LGICA APLASTANTE PERO EXCESIVAMENTE SIMPLE: LA EMPRESA QUE QUIERE TENER


VENTAJA, O TIENE MENORES COSTES QUE LOS DEMS, O VENDE UN PRODUCTO NICO
EVIDENCIA DE QUE:
-HAY EMPRESAS DE XITO POSICIONADAS A LA MITAD (RELACIN CALIDAD-PRECIO)
- EMPRESAS EXCELENTES: LOS MENORES COSTES Y UNA ALTA CALIDAD
- LOS COMPORTAMIENTOS SON MS COMPLEJOS: DAR PRIORIDAD AL TIEMPO SOBRE
EL COSTE, ENDEUDARSE, INTERNACIONALIZARSE, ETC.

Liderazgo en costes
DISPONER DE MENORES COSTES PERMITE:
-Vender a menor precio que la competencia
incrementar ventas y beneficios
MARGEN
- Vender a un precio similar a la competencia
MARGEN
aumentar el margen unitario para
aumentar beneficios
- Soporta mejor guerras de precios, aumentos
de costes de materias primas, y construye
barreras de entrada a nuevos competidores o
sustitutivos
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Liderazgo en costes

EFECTO Reduccin de costes con volumen acumulado de produccin mejora


EXPERIENCIA acumulativa de destrezas financieras, en compras, etc.
Efectos menos potentes en PYMES, con procesos heterogneos,
productos variados, directivos dispersos. Tambin en empresas
recientes y productos o negocios nuevos.
La paradoja de los paracaidistas y la renuncia a empleados veteranos

ECONOMAS a) El coste medio se reduce al aumentar la facturacin mejor


absorcin del coste fijo. Permite disponer de funciones a bajo coste
DE ESCALA
b) Ahorro en compra de costes variables y fijos
Ms potente en empresas que tienen una parte importante de CF
tienen una alta capacidad de estirar la produccin aadiendo slo la
parte variable con lo que la reduccin del coste medio es mas intensa.
CLAVES:
Quedarse en PYME pero ms productive o
Pequeas que pasan a medianas y medianas a grandes

CRECIMIENTO: mejora COOPERACIN


progresiva en compra y FUNCIONES, EQUIPOS, Generar economas de escala
absorcin de CF y CV. PROCESOS O externas cuando la empresa
Preferiblemente sin ACTUACIONES que carece de recursos o volumen de
aumentar CF reducen costes actividad suficiente.
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Liderazgo en costes
USO ESTRATGICO Asumir riesgo financiero para reducir el riesgo estratgico:
DEL disponer de buenas instalaciones, stock suficiente, capacidad
ENDEUDAMIENTO de crdito a clientes, puntos de venta, etc.
Contar slo con RR.PP limita el crecimiento
La estrategia funciona mientras la RE > i y hay capacidad de
amortizacin

Si de dispone del know how (la tecnologa o conocimiento


COSTES
del proceso de compras, fabricacin, finanzas, etc.), la red
COMPARTIDOS O
comercial, la imagen de marca, el personal, la maquinaria e
ECONOMAS DE
instalaciones, la logstica, fabricar y vender otros productos
ALCANCE
relacionados puede ser mucho ms barato.

A veces se logra externamente ==> consorcios de


exportacin, asociaciones empresariales, etc.
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Liderazgo en costes
USO DE Cotizar precios a clientes considerando slo los costes marginales
COSTES (variables) = con un menor coste de referencia salen ms
MARGINALES operaciones y se vende ms.
La alternativa (el coste medio) supone que salgan menos operaciones
la parte del coste fijo imputada depende del volumen de ventas,
que, a su vez, depende del precio de venta. El cual , si se referencia al
coste completo hace que salgan menos operaciones y el coste
completo no baje, se venda menos.
No se debe emplear en productos insensibles al precio ni en
empresas en las que los CF sean buena parte de los costes.
Puede provocar guerras de precios si se generaliza.

Coste variable unitario: 80


Coste completo Previsin de ventas =100.000 u.f.
90
Margen x n > CF Costes fijos = 1.000.000
80
Coste variable: Suelo del precio
Coste completo (100.000)= 90
Oferta cliente 1 = 100
Oferta cliente 2 (70.000) = 87
Oferta cliente 3 (90.000) = 75
Nmero unidades fsicas
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Liderazgo en costes

VENTAJAS DE
LOCALIZACIN Competencia feroz entre localizaciones por atraer empresas y
dotar a las existentes de las mejores condiciones:
infraestructuras, suelo, normativa laboral, fiscalidad,
repatriacin de beneficios, subvenciones, desinversin, etc.
Persistencia en el tiempo de diferencias en los costes de los
factores no mviles (laborales, fiscales, suelo. Etc.) y en las
productividades, economas de aglomeracin, etc.
Liberalizacin del comercio y la inversin
Tendencia mundial a la reduccin de costes laborales y
flexibilizacin de las relaciones mercados duales en los
pases desarrollados
Dificultades para la armonizacin fiscal
Surgimiento de mercados atractivos que suelen exigir
localizacin Rusia, Brasil, China, India.
Persistencia de las economas de aglomeracin: Alemania,
USA, Reino Unido ,etc.
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Liderazgo en costes

CONTROL DE Las innovaciones tcnicas estn permitiendo a empresas de


COSTES cualquier tamao una gestin de costes ms eficaz: control de la
productividad del personal, del rendimiento de la materia prima,
operadores logsticos, control del almacn, mejora del proceso
de compras (conocimiento del canal, compra en origen,
planificacin conjunta del almacn, comercio electrnico, etc.)

RELACIONES La tendencia a concentrarse en el ncleo de actividades


CON CLIENTES Y incrementa las importancia de las relaciones con clientes y
PROVEEDORES proveedores. Especialmente en algunos sectores.
Estrategias variadas de reduccin de costes de compras: presin
negociadora, centrales de compras (PYMES),
internacionalizacin de la compra, contratos a largo plazo,
marcas de distribuidor, etc.

Innovaciones en equipos, procesos, gestin, materiales, etc. cada


INNOVACIN vez al alcance de ms empresas

Innumerables: transporte, apoyos pblicos, formacin y


OTRAS motivacin del personal, mantenimiento de equipos,
externalizacin, etc.
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Diferenciacin
EL CLIENTE DEBE VALORARLA:
-AUMENTA LA INSENSIBILIDAD AL PRECIO: EL CLIENTE EST DISPUESTO A PAGAR UN
MAYOR PRECIO O
- A UN PRECIO SIMILAR EL CLIENTE LO PREFIERE A OTROS: AUMENTO O DEFENSA DE LAS
VENTAS

MARGEN
MARGEN

PRECIO Confianza en el proveedor: el mayor precio responde a la mayor calidad

Identifica a la empresa con la confianza, fiabilidad, solvencia, etc. Es


IMAGEN Importante cuando, a priori, el cliente no puede valorar la calidad del
producto
Tipos de estrategias. Estrategias genricas. Diferenciacin
DE APOYO A LA producto ampliado: formacin, garanta postventa, crdito,
DIFERENCIACIN instalacin, etc.

CALIDAD Intrnseca. Superior a la competencia

DISEO Muy importante en confeccin, perfumera, automocin..

Adaptabilidad a los Requerimientos del cliente: atributos,


FLEXIBILIDAD plazos, etc.

Cuando no es posible diferenciar tcnicamente el producto o, sindolo, se


quiera reforzar, intervienen la reputacin, el marketing y la relacin
Receta por excelencia para pases y empresas que tienen ms difcil el
liderazgo en costes, pero las grandes lo estn logrando a bajo coste.
Suelen tener un nicho de mercado ms pequeo, que debe poder rentabilizar
el negocio. Saturacin en algunos segmentos (gourmet).
No implica descuidar los costes: para determinada combinacin de atributos
diferenciadores se tratar de reducir costes
Tipos de estrategias. Posicin en la cadena de actividades empresariales externa e interna

DECIDIR ACTIVIDADES O ESLABONES A REALIZAR Y CULES CONTRATAR EN EL MERCADO


CRITERIOS:
LA NECESIDAD DE DISPONER DE RECURSOS FINANCIEROS, FRONTERA DE CONOCIMIENTO,
CONOCIMIENTO E INFORMACIN QUE PROPORCIONA DICHA FASE, LOS COSTES QUE
SUPONE REALIZARLA, LOS MRGENES QUE APORTA, MARGEN DE MANIOBRA
ESTRATGICO QUE APORTA: MS COMPLEJO QUE CUANTIFICAR COSTES.

CORRIENTE CORRIENTE ACTIVIDADES


ARRIBA ENTRE CONEXAS
ABAJO
CORRIENTES Tendencia a la
Acceso a materia Distribucin
prima o licencias: - Control de la externalizacin
asegura materia tecnologa de En contacto con el de I+D,
prima y calidad, fabricacin consumidor final asesoramiento
bloquea legal, TIC,
Mrgenes
competidores, - Cuellos de botella mantenimiento
potenciales pero
evita debilidad entre extraccin y industrial,
sometida a fuerte
frente al distribucin o distribucin fsica
rivalidad y
proveedor consumidores y almacenaje
reestructuracin
Tipos de estrategias. Estrategias de crecimiento

INTEGRACIN VERTICAL Y HORIZONTAL CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO

INTERNO U EXTERNO
INTEGRACIN INTEGRACIN
ORGNICO Crecer rpido sin
VERTICAL (AGUAS HORIZONTAL
Vender ms a aumentar la
ARRIBA-ABAJO) Mismo negocio.
costa de rivalidad: acceso a
-Asegura suministros cliente y producto conocimientos,
competidores o
-Conocimiento actual o clientes, mercados
aprovechando el
mercado relacionado y plantilla del rival
crecimiento del
- mejora coordinacin Cuando el eslabn mercado y generar escala
-Consume recursos es atractivo y tiene
financieros Permite crecer a A veces es caro
ventajas o puede
-Mejora mrgenes generarlas o medida, sin (salvo fusin),
-Barreras de reforzarlas con la duplicidades, conflictivo, se
conocimiento integracin: paulatinamente, producen
-Mejora la distribucin eligiendo equipos, duplicidades, se
-Economas de con menores adquieren
-Asegurar calidad
escala conflictos ineficiencias y se
-Bloquear
- Sinergias: acceso paga un precio
competidores a nuevos clientes, El ritmo de
-Margen de maniobra excesivo.
mercados o crecimiento puede
estratgico conocimientos ser muy lento
Tipos de estrategias. Estrategias de cooperacin
PUNTO INTERMEDIO ENTRE EL CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO
PUEDE SER HORIZONTAL Y VERTICAL, DAR LUGAR O NO A SOCIEDADES CONJUNTAS
MS ALL DE LA COMPRA O VENTA: INCLUYE ELEMENTOS QUE GENERAN SINERGIAS
(INTERCAMBIO DE INFORMACIN, REPARTO DE COSTES-BENEFICIOS, LARGO PLAZO, ETC.)
PUEDE SER COACTIVA PERO SIEMPRE INCLUYE CONTRAPRESTACIONES: CONTRATO EN EXCLUSIVA,
A LARGO PLAZO, RENTABILIDAD SUELO, AYUDA TCNICA O FINANCIERA.
FRECUENTE EN LA GRAN EMPRESA, TIENE MUCHAS VENTAJAS PARA LA PYME A FIN DE
COMPENSAR LAS DESVENTAJAS DE SU TAMAO: CONSORCIOS DE EXPOR., CANGUROS,
ASOCIACIONES EMPRESARIALES, CENTRALES DE COMPRAS, FABRICACIN CONJUNTA, ETC.
MS SENCILLA LA COOPERACIN VERTICAL QUE ENTRE RIVALES
CLAVES: SUPERAR RECELO Y OPORTUNISMO, ENCONTRAR REAS DE MEJORA RPIDA, SOCIOS
SINRGICOS, QUE COMPARTAN PRINCIPIOS Y PERSPECTIVA DE LARGO PLAZO

JOINT VENTURES sociedades conjuntas creadas con carcter duradero o para un proyecto
SPIN-OFF creada desde la original por parte de algn/os trabajador/es o dpto/s
FRANQUICIA cesin de derechos de comercializacin
LICENCIA contratos para la explotacin de marcas o patentes
SUBCONTRATACIN encargo de fabricacin a subcontratista que puede incluir diseo, , etc.

CONSORCIO para el desarrollo de un proyecto concreto.


Tipos de estrategias. Estrategias de respuesta rpida

DESARROLLO RPIDO DE PRODUCTOS RESPUESTA DEL PROCESO PRODUCTIVO

DESARROLLAR RPIDO LOS


NUEVOS PRODUCTOS Y -PROBLEMAS DERIVADOS DE LA
AMORTIZARLOS RPIDO INEXISTENCIA O EXCESO DE STOCKS
- REDUCCIN DEL CICLO DE VIDA PRODUCCIN ORIENTADA A LA
DE LOS PRODUCTOS NECESIDAD DEMANDA REAL
DE AMORTIZAR INVERSIONES EN
PLAZOS CORTOS (AUTOMVIL, - Se incrementa la rentabilidad
INDUSTRIA FARMACUTICA, -Aumenta la productividad por
INFORMTICA). reduccin de tiempos ociosos
-Se reduce el riesgo comercial:
-NECESIDAD DE DISPONER DE sobreestimar o subestimar la
CAPACIDAD TECNOLGICA Y demanda
FINANCIERA
Tipos de estrategias. Estrategias de elaboracin (Igor Ansoff)
PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS
MERCADOS ACTUALES Estrategia de penetracin Estrategia de desarrollo de productos
MERCADOS NUEVOS Estrategia de desarrollo de mercados Estrategia de diversificacin
PRODUCTOS ADECUADA El mercado es atractivo (mrgenes
ACTUALES-MERCADOS aceptables y en crecimiento)
ACTUALES
La empresa tiene ventajas
Escasa renovacin de productos
Riesgo de que todo el mundo la siga:
aumento de la rivalidad, saturacin
ESFUERZO Comercial, pero se transmite al resto
ADECUADA La empresa tiene capacidad tecnolgica,
PRODUCTOS NUEVOS- comercial, logstica, marca, red, clientes
MERCADOS ACTUALES El sector est sometido a fuerte renovacin
en productos.
El mercado es atractivo
Suele ser relacionada para aprovechar
sinergias
ESFUERZO I+D, Comercial, fabricacin y finanzas
Tipos de estrategias. Estrategias de elaboracin (Igor Ansoff)

PRODUCTOS ADECUADA El mercado no crece o tiene un tamao


ACTUALES-MERCADOS insuficiente
NUEVOS
Alta rivalidad
Altos costes fijos a recuperar en mercados
amplios o/y poco tiempo
Ventajas competitivas aprovechables en
otros mercados / Gustos similares

Se asocia con internacionalizacin, pero


no se corresponde exclusivamente con
ella
ESFUERZO
ADECUADA Comercial, logstica, finanzas
Tratar de diversificar el riesgo al mximo
PRODUCTOS NUEVOS-
MERCADOS NUEVOS
Al alcance de muy pocas empresas. Ms
propio de sociedades de cartera. La
diversificacin puede ser variable.
ESFUERZO Todos, por su dificultad, elevado riesgo y
consumo de recursos
Tipos de estrategias. Estrategias de elaboracin (Igor Ansoff)
Caso particular de la estrategia de internacionalizacin

DIFICULTADES Cocimientos especficos del comercio internacional: logstica, marketing,


finanzas, fiscal, etc.
Disponer de personal formado. En lo posible, disponer de un dpto.
especializado.
Realizar esfuerzos intensos y largos: percepcin del negocio, intentos, visitas,
asistencia a ferias, envo de catlogos y muestras, etc. desembolsos que
quiz maduren en el medio plazo.
Mayores riesgos percibidos de impago, por diferencias de cambio, por
conflictos con el cliente, etc.
ESFUERZO marketing internacional: red comercial, estudios de mercado, diseo de
productos, eleccin del modo de entrada
Logstica: transporte, gestin de stocks, documentacin del comercio exterior,
etc.
Finanzas: medios de pago internacionales, seguro de crdito, diferencias de
cambio, etc.
Fiscal: IVA, aduanas y resto de impuestos vinculados al comercio internacional
Personal: reclutamiento, formacin y gestin del personal adscrito a tareas
propias del comercio internacional, etc.
APOYOS Informacin, formacin, reclutamiento, asistencia a ferias, red comercial..
Indicios: cada de
Tipos de estrategias. Estrategias de ajuste y adaptacin ventas, mrgenes y
tesorera
Necesidad de recursos

-BIEN PORQUE LA EMPRESA CARECE DE VENTAJAS, EL SECTOR EST EN DECLIVE O


CRISIS DEL ENTORNO GENERAL

-ALTERNATIVAS:
-Replantear el negocio: renovar /racionalizar cartera de productos,
suprimir/aadir alguna fase, ampliar/retirarse de algn mercado, buscar
segmento. Debe quedar aceptablemente claro que la empresa tiene
capacidades y el negocio atractivo.
-Cosecha: reducir capacidad en actividades con bajas barreras: no renovar
contratos de empleados temporales, reducir las compras externas, EREs,
reducir las inversiones ,recurrir al alquiler. Puede llegar al despido de
indefinidos y a la venta de activos. La tendencia actual es la de concentrarse
en menos fases o actividades y racionalizar la cartera de productos.

-La estrategia de cosecha puede ser coyuntural (hasta que se recupere la


demanda). Aunque si el problema es ms grave (falta de competitividad,
dificultades financieras severas, sector en declive definitivo, etc.) = hay que
plantearse la venta, el concurso o la liquidacin de la empresa.
3.- LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA. EL SISTEMA DE PLANES

Desarrollo departamental y personal: la estrategia y Que todo el mundo


los objetivos se desagregan en metas y acciones. Ms sepa lo que tienen
prximo al trabajo diario: programas, previsiones, qu hacer, cundo y
planes de fabricacin o de inversiones, etc. cmo, lo que tiene
que conseguir y a qu
Desarrollo temporal: los logros y esfuerzos deben coste
ser graduales
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Plan
estratgico

Plan
operativo

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Adaptado de Cabanelas, J. (1997)

PRESUPUESTOS
3.- LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA. EL SISTEMA DE PLANES

PLANIFICACIN OPERATIVA

PLAN COMERCIAL PRESUPUESTOS DE CAPITAL


RECURSOS APLICACIONES
- Objetivos Ampliacin de capital Amortizacin de
= Previsin de ventas Formalizacin de prstamos
- Publicidad prstamos Compra de
- Descuentos Venta de inmovilizado inmovilizado
- Comisiones

+ Ef. prod.terminado
- Ei. prod. terminado
PRESUPUESTO O
PREVISIN DE
PLAN DE FABRICACIN
- Objetivos TESORERA
- Consumo de materia prima
- Costes de personal
- Energa
- Amortizaciones

+ Ef. materia prima


- Ei. materia prima BALANCE Y CUENTA DE
RESULTADOS
PLAN DE COMPRAS PREVISIONALES
- Objetivos ESTADO DE FLUJOS DE
- Coste de compras EFECTIVO
- Coste de transporte
- Costes de personal INDICADORES
ECONMICO -
FINANCIEROS

ADMINISTRACION
INDICADOSES NO
- Objetivos
FINANCIEROS
- Costes de personal
- Comunicaciones
- Material fungible
- Amortizaciones
- Servicios externos
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA

-TODAS LAS EMPRESAS SIGUEN UNA ESTRATEGIA. NORMALMENTE NO EXPLCITA,


POCO CONSTANTE. A VECES ERRNEA.

-SLO LAS EMPRESAS MEDIANAS Y GRANDES SUELEN REALIZAR DIGNOSTICOS Y


BSQUEDAS DE INFORMACIN SISTEMTICAS. EL RESTO SE BASAN CASI
EXCLUSIVAMENTE EN LA INTUICIN (VISIN /CREATIVIDAD) Y LA EXPERIENCIA.

-VISIN Y FORMA DE TRABAJAR EXCESIVAMENTE CORTOPLAZISTA: RESULTADOS A


CORTO PLAZO. APAGAFUEGOS.

-O MEDIANTE LA PLANIFICACIN FORMAL (BSQUEDA DE INFORMACIN


ANLISIS, GENERACIN DE ESTRATEGIAS, PLAN ESTRATGICO, ETC.) O MEDIANTE
LA VISIN HAY QUE PENSAR EN: QU QUERRAN LOS CLIENTES EN EL FUTURO,
POSIBILIDADES DE LA TECNOLOGA, EVOLUCIN DEL SECTOR, VENTAJAS
(CONOCIMIENTOS E INVERSIONES) A DESARROLLAR, ETC.

-LA PLANIFICACIN Y CONTROL OPERATIVO (PROGRAMAS DE FABRICACIN,


PREVISIONES DE TESORERA, PLANES DE VENTAS, CONTABILIDAD GENERAL Y DE
GESTIN Y QUIZ PRESUPUESTOS), JUNTO CON LA VISIN A GRANDES RASGOS,
SUELEN SER LAS HERRAMIENTAS MS HABITUALES.