COMPETENCIAS GERENCIAS Aula 1

Para que as pessoas que atuam como gestores prestem um bom servio para a organizao,
para seus clientes, para seus funcionrios e para a prpria carreira, precisam identificar,
contextualizar e compreender as principais competncias inerentes ao exerccio de sua
ocupao de trabalho. Nesse sentido, a disciplina inspira-se no uso do conceito de competncia
definido como o conjunto de conhecimentos (teorizao), habilidades (praticidade) e atitudes
(fruio e assertividade). Foram definidas algumas competncias essenciais necessrias ao
gestor contemporneo. Para a dimenso de conhecimentos apresentam-se Comunicao
Interpessoal e Organizacional e Processos Grupais. Os contextos priorizados apontam
habilidades para o Gerenciamento de Desempenho; de Mudanas; e, em Equipes de Trabalho. No
plano atitudinal, discute-se o Desenvolvimento Pessoal e a Liderana.

Plano de ensino: Competncias Gerenciais

Contextualizao

Para que as pessoas que atuam como gestores prestem um bom servio para a organizao,
para seus clientes, para seus funcionrios e para a prpria carreira, precisam identificar,
contextualizar e compreender as principais competncias inerentes ao exerccio de sua
ocupao de trabalho. Neste sentido, a disciplina inspira-se no uso do conceito de competncia
definido como o conjunto de conhecimentos (teorizao) , habilidades (praticidade) e atitudes
(fruio e assertividade). Foram definidas algumas competncias essenciais necessrias ao
gestor contemporneo. Para a dimenso conhecimentos apresenta-se

Comunicao Interpessoal e Organizacional e Processos Grupais.

Os contextos priorizados apontam habilidades para o Gerenciamento de Desempenho; de

Mudanas; e, em Equipes de Trabalho.

No plano atitudinal discute-se o Desenvolvimento Pessoal e a Liderana.

Ementa

Conhecimentos necessrios para a gesto contempornea:

comunicao e processos grupais. Habilidades que precisam ser desenvolvidas:

gerenciamento do desempenho, gerenciamento de mudanas e gerenciamento de equipes.

Atitudes a serem formadas ou modificadas: autoconhecimento e liderana.

Objetivos gerais Compreender as principais competncias para atuar no complexo e dinmico

mundo organizacional considerando as necessidades de:

inovao e adaptao mudanas; direo e comunicao de objetivos; participao e abertura;

sustentao ao fluxo dos processos e `a estrutura organizacional; promoo de coeso e do
trabalho em equipe; e, administrao de conflitos interpessoais e intergrupais.

Objetivos especficos

1) Identificar os conhecimentos necessrios para o exerccio das atividades relativas ocupao

de gerente tais como: definir papis; intervir em disputas interpessoais; usar tcnicas de
resoluo de conflito; divulgar metas e objetivos; e, fornecer instrues.

2) Contextualizar as habilidades que precisam ser desenvolvidas no gestor contemporneo:

busca de melhores desempenhos; enfrentamento de crises e resoluo de problemas;
identificao de tendncias significativas; e, agendamento, organizao e coordenao dos
esforos da equipe .
3) Compreender as atitudes a serem formadas ou modificadas, a partir de seus componentes
cognitivos e afetivos, com vistas :

identificao de tendncias significativas; criao de regras e polticas; definio de problemas;

obteno de colaborao e participao; e, tolerncia aos riscos e incertezas.

Contedos

Unidade I Conhecimentos;

11 Comunicao interpessoal e organizacional;

12 Processos Grupais.

Unidade II Habilidades

21 Gerenciamento do desempenho;

22 Gerenciamento de mudanas;

23 Gerenciamento de equipe de trabalho.

Unidade III Atitudes

31 Autoconhecimento

32 Liderana: teorias, estilos e modelos

A disciplina de Competncias Gerenciais ir abordar os seguintes pontos:

Conhecimentos necessrios para a gesto contempornea: comunicao e processos

grupais.
Habilidades que precisam ser desenvolvidas:
gerenciamento do desempenho, gerenciamento de mudanas e gerenciamento de
equipes.
Atitudes a serem formadas ou modificadas: autoconhecimento e liderana.

Competncias Gerenciais

Esta aula muito importante, pois apresenta conceitos bsicos sobre uma das principais e mais
importantes atividades nas organizaes: a comunicao, com foco na comunicao
interpessoal.

Alm disso, esta aula ser ministrada por meio de explicao dos fundamentos da comunicao
e de exemplos da comunicao prtica interpessoal, afim de apresentar um panorama
abrangente do assunto.

A comunicao

a condio necessria para o convvio e colaborao entre indivduos.

Na realidade atual de fcil acesso informao, tecnologias facilitam a comunicao que

transcende a distncia e o tempo. Podem ser citados como exemplos destas situaes:

Na eliminao da distncia - telefones celulares e outros meios eletrnicos e de transmisso

eletromagntica.

Na eliminao do tempo correio eletrnico que, associado referida transmisso eletrnica,

permite a resposta e envio no momento desejado.
Essas tecnologias facilitam o meio de transmisso, mas no modificam a necessidade de
compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento:

1) Explcito: dados brutos, procedimentos codificados, princpios universais.

2) Tcito: conhecimento pessoal implcito baseado na experincia individual.

Precisamos, ento, entender o processo pelo qual a comunicao opera.

O que o processo de comunicao?

Podemos defini-lo como a troca de informao entre um emissor e um receptor, e a percepo

de significado que procede dessa troca de informao.

Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicao:

Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:

SIMBOLOS - Palavras, escritas, desenhos e cdigos.

COMPORTAMENTOS - Gestos, contato visual e linguagem

corporal.

Essa viso de comunicao pressupe uma distino entre a transmisso da informao e a sua
compreenso pelo receptor.

Um modelo clssico de teoria da informao, o modelo de Shannon-Weaver, apresenta os

mesmos componentes, renomeados como informao, transmissor, receptor e destino.
 ATENO

Nessa interpretao, comunicao : a minimizao ou eliminao do rudo na transmisso.

Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas tcnicos de transmisso de
informao e utilizado em campos como telecomunicaes at manipulao de arquivos de
computador.

Por qu?

Sua eficcia se deve ao fato da codificao ser padronizada ou consistente. Por essa razo esse
modelo no comporta a comunicao entre seres humanos. Ao contrrio de ambientes tcnicos,
pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos.

A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivduos diferentes, ou
at mesmo pelo mesmo indivduo em ocasies distintas.

Logo, a acurcia da comunicao humana em grande parte analisada pelo significado da

comunicao em si e pela interpretao da informao. No caso de comunicao interpessoal,
pertinente se falar de contedo da informao, mas tambm de contexto da mensagem. Seis
fatores bsicos foram considerados por Myers e Myers:

Pessoas se comunicando - Papis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.

Texto e smbolos - Linguagem ou smbolos usados.

Meio de comunicao - Canal usado para informar a mensagem, como comunicao escrita
versus oral.

Contedo - Contedo da informao como, por exemplo, informao relevante ou irrelevante,

conhecida ou desconhecida.

Pessoas - Caractersticas pessoais do emissor: influncia, personalidade e aparncia.

Empresa - Contexto, como estrutura organizacional, espao fsico e ambiente social.

Comunicao interpessoal
A comunicao entre pessoas um processo interativo pelo qual indivduos trocam smbolos
verbais e no-verbais que contm significados e expectativas alimentadas por suas experincias
de vida.

A comunicao interpessoal apresenta cinco funes bsicas, que so:

Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padres e esclarecer deveres.

Informao: dar base para tomada de decises.

Motivao: influenciar pessoas a se comprometerem cooperao e a atingir metas e

objetivos.

Emoo: expressar sentimentos e emoes.

Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem.

Modos de comunicao

Podemos separar os modos de comunicao interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo

pontos a se ter ateno:

Comunicao verbal - Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes
caractersticas:

Significado: considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de

interpretao.

Jargo: o uso de linguagem de domnio especfico pode intimidar ou confundir.

Perguntas: muitas vezes a pergunta influencia a resposta, ou funciona como

afirmao.

Comunicao simblica - caracterizada pelo uso de espao, cdigo e objetos.

Comunicao no-verbal - caracterizada por gestos, expresses faciais e voz e tem as

seguintes caractersticas:
 Pistas espaciais: uso de distncia como informao de intimidade e conforto.

Linguagem corporal

Paralingstica: entonao de voz, ritmo e suas derivaes como ironia.

Comunicao eletrnica - caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser

realizada especialmente e por meio de:

E-mail e troca instantnea de mensagens: convenincia e permanncia das

mensagens como vantagens, contra ausncia de indicadores corporais e paralngusticos.

Emoticons: a resposta da comunicao eletrnica falta de ambiente fsico, da fala e

da viso.

Barreiras comunicao eficaz

Como vimos, o objetivo da comunicao eficaz entre pessoas o entendimento ou interpretao

corretas da mensagem transmitida a comunicao.

Mas vrias condies diferentes dificultam esse objetivo, e difcil encontrar situaes onde um
ou outro fator a seguir no se apresente durante a comunicao:

Sobrecarga de informao: mais informao do que o receptor capaz de armazenar ou

classificar.

Tipos de informao: a tendncia de aceitar uma informao que comprove nossas crenas e
evitar contradies.

Fonte de informao: atribuio de verdade sobre informao baseada na credibilidade de

uma pessoa.

Atribuio de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o

receptor j possui.

Localizao fsica e distraes: distncia e outros canais de comunicao afetam a

comunicao negativamente.

Defensiva: ataque a pessoas e no conceitos durante discusses e dilogos.

Aprimorando a comunicao interpessoal

As barreiras que mencionamos brevemente apresentam problemas ao convvio social e

dentro das organizaes. Mas felizmente minimizar a comunicao interpessoal
simples e exige apenas aprimorar duas competncias bsicas:

Capacidade de transmisso: habilidade de se fazer entender.

Escuta ativa: habilidade de compreender os outros.

Aprimorando a comunicao interpessoal

Confira alguns exemplos de prticas de aprimoramento da capacidade de transmisso

enumerados abaixo:

Uso de linguagem adequada eliminando ou minimizando jargo e linguagem complexa.

Apresentao de informao completa.

Evitar interferncia fsica: no s corporal, mas de disposio e organizao de espao.

Usar vrios canais de comunicao: audio, viso etc.

Interagir com uso de feedback.

Mas e a escuta ativa como pode ser definida?

Ela a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem,

demonstrando-se ateno aos diversos modos utilizados pelo emissor para que se lhe
possa responder.

E tambm, aceitando a legitimidade da comunicao e evitando criar barreiras

comunicao, como se portar defensivamente, possvel facilitar o processo.

Empatia: ele se coloca na posio do outro indivduo e tenta entend-lo.

Reflexo: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer

a tona postura defensiva.

FEEDBACK

Sendo a comunicao interpessoal uma troca onde emissores e receptores invertem

papis frequentemente, importante permitir que o resultado da comunicao seja
transmitido de volta.

A interpretao de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao

transmissor, como vimos atravs do uso de reflexo na escuta ativa. A esse processo de
troca de interpretaes resultantes a fim de afinar a comunicao chamamos de feedback.

Mas o feedback uma tarefa delicada, visto que inmeras barreiras podem se colocar
no caminho de sua realizao. Podemos notar barreiras como "tipo de informao" e
postura defensiva como riscos dessa troca de informao. Existem, no entanto, algumas
prticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo:

Certificar-se de que h feedback para promover melhoria e no mostrar superioridade.

Ir direto ao ponto e evitar ansiedade causada por questes perifricas.
Considerar a disponibilidade do receptor.
Usar as prticas de aprimoramento de capacidade de transmisso.
Reconhecer a fonte do problema.
Utilizar tcnicas de escuta ativa.
Estar preparado para receber feedback.

No deixe de acompanhar os Fruns de Discusso - de sua disciplina. Aproveite para tirar as

suas dvidas, debater e comentar as respostas dos seus colegas.

Nesta aula, voc:

Estudou as principais competncias para atuar no completo e dinmico mundo

organizacional;

Viu como realizar a direo e a comunicao de objetivos;

Pode identificar os fundamentos da comunicao em seu processo para

compreender a comunicao interpessoal no que se refere aos modos de
comunicao, s barreiras comunicao eficaz;
 Pode tambm verificar as possibilidades de aprimoramento da comunicao da
comunicao interpessoal e do feedback.

Aula 3: Gerenciamento de desempenho

Os gerentes so responsveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira
que o sucesso da organizao e de sua carreira esteja diretamente ligado performance dos
seus subordinados.

A partir disso possvel notar que a boa coordenao faz parte das prticas das grandes
corporaes.

Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam
que boas relaes entre gerentes e empregados podem responder por:

Aumento de fluxo de caixa de at 16%,

Reduo na rotatividade de at 7%, e

Elevao do valor da empresa no mercado de aes em at US$ 18 mil por empregado.

Parte desses mitos responsvel pelo fenmeno do subgerenciamento apontado por Bruce
Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco
aspectos bsicos para realizar um bom trabalho:

Fazer declaraes claras de desempenho.

Estabelecer metas mensurveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.

Monitorar e avaliar com preciso o desempenho no trabalho.

Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.

Distribuir recompensas e punies com justia.

No entanto, ao serem observados, constatou-se que:

Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam
at uma vez por semana.

O fenmeno, chamado de subgerenciamento causado por falta de interesse dos gerentes de

realizarem suas funes - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou at mesmo o
medo de julgar pessoas.

Coordenao foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que

influenciam a rotina nas organizaes.

Como voc j deve ter imaginado, essa diferenciao muito importante.

Confira abaixo.

Mentoreao pressupe um mentor e um protegido, numa relao de longa durao visando

ao desenvolvimento global do protegido atravs da experincia e tutela do mento

O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle -

PMC)Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o
coordenador

Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.

Estabelece expectativas de desempenho.

Avalia o desempenho.

D retorno sobre o desempenho.

Em algumas organizaes, a escolha de pessoal no tem participao direta do gerente, mas

isso no o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do
gerenciamento de desempenho.

Alguns experimentos demonstram que a preferncia por brinquedos pode estar relacionada
homossexualidade na vida adulta, revelando uma tendncia entre meninos que preferem
brinquedos de meninas de apresentarem-se homossexuais quando do amadurecimento sexual.

Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho

Bem-vindo(a) sexta aula da disciplina de Competncias Gerenciais!

Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que tm muito potencial,
elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivncia intra e Inter equipes essencial no
modelo contemporneo de espao de trabalho com layout em ilhas.

Alm disso, ser apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma
necessidade que determinar no apenas a produtividade, mas tambm o nvel de satisfao
organizacional.
Fases do desenvolvimento da equipe

Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento tpico de equipes ocorre em quatro

fases:

Nessa fase interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e
quais as contribuies que sero solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de
atender s expectativas geradas inicialmente. Esse o momento em que se propicia a
familiarizao com o trabalho a ser desenvolvido em relao s atividades e aos resultados.

O estgio da agitao do desenvolvimento do grupo um perodo de alta emoo

e tenso entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo
normalmente passa por algumas mudanas. As expectativas dos participantes tendem a ser
esclarecidas e elaboradas ainda mais. A ateno volta-se para os obstculos que se interpem
s metas do grupo.

o momento em que o grupo comea a se reunir como uma unidade coordenada

e, como tal, seus integrantes tentaro regulamentar o prprio comportamento a fim de que se
estabelea um equilbrio harmonioso.

Nessa fase, o grupo capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos
entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo estvel e os participantes esto
energizados pelas metas do mesmo.

Interveno efetiva na equipe = atuar para obter melhores desempenhos das equipes?

Aula 7: Autoconhecimento
Aula 7: Autoconhecimento

Teoria do aprendizado social

Esse modelo, consequentemente, cria uma distino entre conhecimento e manifestao do

conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa converso pode ser facilitado
atravs de componentes analisados como principais no aprendizado por observao:

Ateno: focada, dedicada e especfica, preferencialmente associada a teorias.

Reteno: codificando em palavras, rtulos ou imagens a fim de garantir entendimento re

Reproduo: praticando com retorno para conduzir excelncia.

Motivao: persistir, utilizando reforos e incentivos.

Esses princpios parecem intuitivos, mas sua aplicao no nem evidente nem fcil. Para
suceder neles necessrio autogerenciamento.

Fases do desenvolvimento da equipe

Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento tpico de equipes ocorre em quatro

fases:

Observando e colhendo informaes sobre os comportamentos escolhidos

para melhorar/desenvolver.

Determinando modelos de referncias.

Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudana.

Imaginando aplicaes bem-sucedidas e praticando quando possvel.

Recompensando e punindo desempenho e realizao de comportamentos

desejveis e indesejveis.

Diferenas individuais - Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias

importantes que definem a diferenciao entre indivduos:
1) Capacidade: o que a pessoa capaz de fazer.
2) Personalidade: os padres de como a pessoa pensa, age e comporta.

Esses dois componentes de diferenciao e determinao de indivduos podem ser medidos

de formas distintas.

A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer prope o mtodo do Perfil de Avaliao Gerencial

Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da
autoconscientizao, divididos em trs capacidades, um trao de personalidade e trs
preferncias:

Questes importantes de autoconhecimento

Aula 8: Autoconhecimento - parte 2

Estratgia de gerenciamento de estresse

Como o estresse causado?

Estresse causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos dirios.
Quase toda estratgia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que
necessrio melhorar os sistemas pessoais e resistncia prpria.

Quais grandes caractersticas afetam a resistncia ao estresse? Analise as opes e marque

aquelas que podem representar boa resistncia ao estresse.

Quais grandes caractersticas afetam a resistncia ao estresse?

Analise as opes e marque aquelas que podem representar boa resistncia ao estresse.

Vigor psicolgico

Gerenciamento do tempo

A incapacidade de gerenciar o tempo est associada s maiores fontes de estresse, e sua

contrapartida na boa organizao de tempo e prioridades um dos constituintes e sinais de
boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficincia pessoal e gerencial.
Efetividade e eficincia

Uma abordagem efetiva focada em metas e no em interrupes e urgncias que

aparecem.

Peter Drucker, em seus estudos sobre administrao, frisa que preciso fazer a coisa certa
antes de fazer certo a coisa.

Efetividade e eficincia

Planejamento e execuo

Autoconhecimento
Aula 8: Autoconhecimento - parte 2

Aprendemos at agora tcnicas de gerenciamento do tempo, visando ao maior desempenho

pessoal.

Reveja as categorias em que essas tcnicas se encaixam:

Efetividade e eficincia;

Planejamento e execuo;

Autoconhecimento; e

Execuo sem adiamento.

Os modelos utilizados foram baseados em diversas pesquisas, expostas por Baldwin, Rubin e
Bommer.

A partir de agora voc j pode utilizar uma srie de diferentes tcnicas a fim de promover o
desenvolvimento pessoal nas esferas pessoais, profissionais e sociais.

Aula 9: Liderana

Liderana e poder
A tica situacional ou contingencial
A abordagem principal das teorias contingencias que a liderana no definida por um determinado estilo que
representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:

Teoria contingencial de Fielder: eficcia da liderana depende do ajuste entre o lder e a situao para
maximizar seu poder de influncia.

Caminho meta: o lder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.

Ciclo de vida da liderana: o lder depende da prontido dos subordinados e altera o comportamento para
maximiz-la.

Teoria contingencial de Fiedler

A teoria de Fiedler pressupe que o lder, para ser eficaz, deve estar numa posio favorvel. Clssica,
pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a
favorabilidade ao lder, que definida por trs variveis:
Ateno

A teoria atualmente criticada por no oferecer mtodos consistentes de medio das variveis, assim como no
apresentar uma modelagem completa dos fatores contingenciais. Ainda assim, apresentou uma nova tica que
permitiu o aparecimento de novas teorias lidando com adaptabilidade e ambiente.

Caminho-meta

Ciclo de vida da liderana

O que realiza a teoria do ciclo de vida?

A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do lder em diferentes orientaes, como delegar, compartilhar,
persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em trs fatores bsicos:

A quantidade de comportamento orientado tarefa pelo lder.

A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos lderes.

O nvel de prontido que os membros da organizao exibem.

Ateno - Uma grade determina os estilos de deciso, comportamentos e direes tomadas pela liderana.
Considerando-se a grande quantidade de dados, aconselhvel procurar por informaes da teoria do ciclo de
vida na bibliografia recomendada e em outras mdias.

Aula 10: Liderana - parte 2

Conjunto de papis de gesto

Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de
averiguar se as noes clssicas de gesto eram mapeadas contra o comportamento real dentro das
organizaes.

O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clssicas de planejamento, controle e contratao de
funcionrios no eram o enfoque desses lderes. Em seu lugar foram encontrados trs papis principais:

Interpessoal: lidar com relacionamentos.

Informao: transferir informao.

Deciso: tomar decises.

Papel do gestor geral - Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa
com os mesmos objetivos com vrios gestores em diversas indstrias.
Seus resultados, prximos aos de Mintzberg, no conseguiram mapear as caractersticas clssicas de gesto s
aes reais. Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas bsicos no trabalho de gesto

Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informaes.

Realizar aes com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.

A perspectiva funcional ou comportamental

Gesto versus liderana - Qual a diferena entre os gestores clssicos e os lderes?